Henry Mintzberg1

A imagem romântica do executivo, comparado ao maestro que

conduz harmoniosamente as várias unidades de sua organização,
dificilmente corresponde à realidade.

Se você perguntar a um executivo qual a sua função, ele provavelmente

responderá: planejar, organizar, coordenar e controlar. Observe, então, o que ele
faz. E não se surpreenda se não conseguir relacionar seu trabalho com essas
quatro palavras.
Quando telefonam para avisar que uma das fábricas acaba de pegar fogo, e
ele sugere que se adotem soluções de emergência, para garantir, por exemplo, o
fornecimento aos clientes através de uma subsidiária estrangeira, ele está
planejando, organizando, coordenando ou controlando? O que dizer, então,
quando o executivo presenteia um funcionário que se aposenta com um relógio
de ouro? Ou quando comparece a uma reunião a fim de encontrar pessoas e tratar
de negócios? Ou, ainda, quando saindo da reunião, comenta com um de seus
assessores a interessante idéia de um produto que lhe ocorreu ali?
A verdade é que essas quatro palavras que vêm dominando o vocabulário
da administração desde .que o industrial francês Henry Fayol introduziu-as, pela
primeira vez, em 1916, dizem muito pouco sobre o que os executivos realmente
fazem. Na melhor das hipóteses, indicam alguns objetivos vagos adotados pelos
executivos em sua rotina.
A administração, que tanto se preocupa com o progresso e as mudanças, há
mais de meio século não enfrenta seriamente a pergunta fundamental: o que
fazem os executivos?
Sem uma resposta adequada, como podemos ensinar administração? Como
podemos elaborar sistemas de planejamento e informação para executivos?
Como podemos, enfim, melhorar a prática da administração?
Nossa ignorância sobre a natureza do trabalho administrativo apresenta-se
sob várias formas na organização moderna: no executivo bem sucedido que se
gaba de nunca ter gasto um só dia em cursos de treinamento; na constante
substituição dos homens de planejamento que nunca entenderam claramente o

1
Henry Mintzberg é professor na Faculdade de Administração da McGill University, em Montreal,
Canadá. Entre suas atividades estão os inúmeros artigos que tem escrito sobre o gerente e seu trabalho,
dentre os quais se destaca The Manager´s Job: Folklore and Fact, ganhador do McKinsey Award da
Harvard Business Review, de 1975. Foi também professor visitante no Centre d’Étude et de Recherche
sur les Organizations et la Gestion, em Aix-en-Provence, França.
que o executivo queria; nos computadores cobertos de pó, porque os executivos
jamais usaram o sofisticado sistema integrado de informação, que alguns
analistas julgaram que lhes fosse necessário. O mais importante, talvez, é que
nossa ignorância se revela na inabilidade com que as principais empresas
públicas tratam de alguns de seus mais sérios problemas de planejamento.
O certo é que, na corrida em busca da automação, no uso da ciência
administrativa nas áreas de marketing e finanças e na aplicação do conhecimento
dos cientistas do comportamento humano aos problemas da motivação do
trabalhador, o executivo — a pessoa encarregada da organização ou de uma de
suas subunidades — foi esquecido.
A intenção deste artigo é simples: afastar o leitor das palavras de Fayol,
apresentando-lhe uma descrição mais adequada e, em minha opinião, mais útil,
do trabalho administrativo. Tal descrição é resultado do resumo e síntese das
pesquisas disponíveis sobre como alguns executivos empregam seu tempo.
Em alguns estudos, os executivos foram observados atentamente. Em
outros, deixaram diários pormenorizados sobre suas atividades. Em outros, ainda,
suas anotações foram analisadas. Todos os tipos de executivo foram estudados:
chefes de seção, supervisores de fábricas, chefes de departamento, gerente de
vendas, presidentes de empresas e de nações e, até mesmo, chefes de quadrilhas.
Esses "executivos" trabalham nos Estados Unidos, Canadá Suécia e
Inglaterra. Uma síntese dessas descobertas mostra um quadro interessante, tão
diferente da visão clássica quanto uma pintura abstrata cubista de uma pintura
renascentista. De certa forma, este quadro será facilmente reconhecido por todos
aqueles que já passaram um dia na sala de um executivo — em frente ou atrás de
sua escrivaninha. Não obstante, o quadro pode apresentar-se, ao mesmo tempo,
como revolucionário, pelo fato de pôr em dúvida o mito de trabalho do
executivo.
Em primeiro lugar, discuto alguns desses mitos, contrastando-os com
algumas descobertas da pesquisa sistemática: a crua realidade a respeito de como
os executivos utilizam seu tempo. Depois, sintetizo essas descobertas na
descrição de dez papéis que parecem exprimir o conteúdo essencial do trabalho
dos executivos. Concluindo, discuto algumas implicações dessa síntese, para
quem, tanto nas salas de aula como no mundo dos negócios, pretenda alcançar
melhor desempenho administrativo.
Existem quatro mitos sobre o trabalho do executivo que não resistem ao
exame minucioso dos fatos:
1° Mito: O executivo é um planejador sistemático e reflexivo. A
evidência sobre essa questão parece irresistível. No entanto, nada contribui para
comprová-la.
Realidade: Um grande número de estudos prova que os executivos
trabalham num ritmo inexorável e que suas atividades se caracterizam pela
brevidade, variedade e descontinuidade e que eles estão firmemente orientados
para a ação, não apresentando inclinações para atividades de reflexão.
Consideremos as seguintes provas:
Metade das atividades às quais se dedicavam cinco diretores-presidentes, de
um estudo que fiz, durava menos de nove minutos cada e somente dez por cento
excediam uma hora. Um estudo sobre 56 chefes de seção mostrou que eles
executavam, em média, 583 atividades no período de oito horas — média de uma
atividade a cada 48 segundos. O ritmo de trabalho dos presidentes e dos chefes
de seção mostrou-se inexorável. Os diretores-presidentes se vêem bombardeados
por baterias de telefones, visitas e correspondência, do momento em que chegam
ao trabalho até a hora da saída. O tempo reservado para o almoço e para os
cafezinhos estava relacionado com o trabalho e os subordinados, sempre
presentes, pareciam usurpar-lhes qualquer momento livre.
Um estudo dos diários de 160 executivos ingleses de nível médio e alto
mostrou que eles só trabalhavam sem interrupções, durante meia hora ou mais,
uma vez a cada dois dias.
Dos contatos verbais dos executivos de meu estudo, 93% foram realizados
de improviso. Somente 1% do tempo dos executivos foi gasto em visitas de
observação dentro da empresa. Apenas um em cada 368 contatos verbais não se
relacionava com problemas específicos e pôde ser considerado de planejamento
geral. Outros pesquisadores observaram que em nenhum caso o executivo
declarou ter obtido uma importante informação externa de uma simples conversa
ou de contatos pessoais indiretos.
Nenhum estudo constatou a existência de padrões definidos na maneira
como os executivos organizam seu tempo. Eles parecem ocupados com
problemas, respondendo continuamente às solicitações do momento. É esse o
planejador que a visão clássica descreve?
Tudo indica que não. Então, como podemos explicar o seu comportamento?
O executivo está simplesmente respondendo às pressões de seu trabalho.
Constatei que os diretores-presidentes abandonaram muitas de suas próprias
atividades, freqüentemente deixando reuniões antes de seu término, e
interrompiam o trabalho de escritório para convocar subordinados. Um
presidente de empresa não apenas colocou sua escrivaninha em determinado
lugar, de maneira que pudesse ver um longo corredor, como também deixava a
porta aberta quando se encontrava sozinho: um convite para os subordinados
entrarem e interrompê-lo.
Não há dúvida de que tais executivos procuravam encorajar o fluxo de
informações. Mas, o que é mais significativo, pareciam estar condicionados à sua
própria carga de trabalho. Eles apreciavam o custo-oportunidade de seu próprio
tempo e se mostravam permanentemente cientes de suas obrigações:
correspondência a ser respondida, visitantes e telefonemas a serem atendidos, etc.
Parece que o executivo, não importa o que esteja fazendo, é pressionado pelas
possibilidades do que poderia fazer ou precisa fazer.
 Quando o executivo precisa planejar, parece fazê-lo implicitamente no
contexto das ações diárias e não por meio de algum processo abstrato reservado
para um período de duas semanas no refúgio das montanhas. Os planos dos
diretores-presidentes que estudei pareciam existir somente em suas próprias
mentes, como intenções flexíveis, mas freqüentemente específicas. Apesar do
que diz a literatura tradicional, o trabalho administrativo não desenvolve
planejadores reflexivos. O executivo está sempre respondendo a estímulos
temporais. É um indivíduo condicionado pelo trabalho á preferir o movimento à
ação retardada.
2.° Mito: O verdadeiro executivo não executa tarefas de rotina. Pede-se
constantemente aos executivos que gastem mais tempo planejando e delegando e
menos encontrando-se com clientes e envolvendo-se em negociações. Estas não
são, na verdade, as verdadeiras tarefas do executivo. Podemos dizer que o bom
executivo, como o bom maestro, orquestra tudo, cuidadosa e antecipadamente,
para depois sentar-se e desfrutar o produto de seu trabalho, enfrentando,
ocasionalmente, situações imprevistas. Mas aqui, outra vez, a agradável
abstração parece, simplesmente, não se ajustar à realidade. Seria melhor verificar
cuidadosamente as atividades nas quais os executivos se sentem inclinados a
envolver-se antes de defini-las arbitrariamente.
Realidade: Além de se ocupar com exceções, o trabalho administrativo
envolve a execução de uma série de deveres rotineiros, incluindo rituais e
cerimônias, negociações e processamento de pequenas informações que ligam a
organização a seu meio ambiente. Consideremos alguns fatos revelados por
nossos estudos:
Uma pesquisa sobre o trabalho do presidente de pequenas empresas
mostrou que ele se ocupa de atividades de rotina, porque suas empresas não têm
possibilidades de empregar pessoal especializado e porque o número de
funcionários é tão pequeno que a simples falta de um deles freqüentemente
requer que o presidente o substitua.
Um estudo sobre gerentes de vendas e outro sobre executivos-chefes
sugerem que é parte natural do trabalho de ambos os grupos, visitar os clientes
importantes, admitindo-se que os executivos queiram manter tais clientes.
Alguém já descreveu o executivo, em tom de gracejo, como sendo a pessoa
que recebe os visitantes a fim de que todos os outros funcionários possam
trabalhar. Em meu estudo observei que certos encargos cerimoniais, tais como
reunir-se com visitas importantes, presentear alguém com um relógio de ouro ou
presidir a festa natalina, são parte intrínseca da tarefa do executivo.
 Pa pé is do Ex e c ut ivo

Autoridade formal
e status

Papéis Papéis Papéis decisoriais

interpessoais informacionais
Empreendedor
Imagem do chefe Monitor Manipulador de
Líder Disseminador distúrbios
Alocador de
Contato Porta-voz recursos
Negociador

Estudos sobre o fluxo de informações dos executivos sugerem que eles

desempenham papel de destaque, no que se refere à obtenção de pequenas
informações externas — muitas das quais se tornam acessíveis devido a seu
status — e seu encaminhamento aos subordinados.
3.° Mito: Os principais executivos necessitam de informações
agregadas, que podem ser melhor obtidas através de um sistema formal de
informações gerenciais. Até recentemente, as palavras sistema integrado de
informação estavam sempre presentes na literatura administrativa. Mantendo o
ponto de vista clássico do executivo como indivíduo colocado no topo de um
sistema hierárquico regular, o executivo deveria receber todas as informações
importantes de um gigantesco e complexo sistema de informações gerenciais.
Ultimamente, contudo, ao se constatar com evidência cada vez maior que os
gigantescos sistemas de informações não funcionam — esses executivos não os
usam mais —, o entusiasmo desvaneceu. Uma análise do modo como os
executivos processam realmente a informação mostra claramente o motivo. Eles
dispõem de quatro mídias: documentos, telefonemas, reuniões — programadas
ou não — e inspeções de observação.
 Realidade: Os executivos preferem a mídia verbal, principalmente
telefonemas e reuniões. Tal evidência apareceu em todos os estudos sobre o
trabalho administrativo.
Em duas pesquisas inglesas ficou constatado que os executivos gastam, em
média, 66% de seu tempo em comunicação verbal (oral). Em meu estudo de
cinco diretores-presidentes norte-americanos, a porcentagem foi de 78%.
Esses cinco diretores-presidentes consideravam a correspondência uma
carga que podia ser dispensada. Um deles chegou a processar, num sábado de
manhã, 142 cartas em pouco mais de três horas, para "se livrar desse negócio". O
mesmo executivo olhou para um relatório de custos-padrão e afastou-o com o
seguinte comentário: "Eu nunca leio isto".
Os mesmos cinco diretores-presidentes responderam imediatamente a dois
dos 40 relatórios rotineiros que receberam durante as cinco semanas da minha
pesquisa e a 4 dos 104 relatórios periódicos. Eles folhearam a maioria desses
relatórios periódicos em poucos segundos, como num ritual. Em conjunto, esses
diretores de grandes empresas iniciaram por sua própria conta um total de 25
correspondências durante os 25 dias que durou a pesquisa.
Uma análise da correspondência recebida pelos executivos revela um fato
interessante: somente 13% dela apresentavam alguma utilidade específica e
imediata. Desse modo, temos uma nova peça em nosso quebra cabeças: uma
pequena parte da correspondência forneceu informações vivas e atuais sobre a
ação de um concorrente, disposições legais ou a audiência do programa de
televisão da noite anterior. Mas esta é a informação que alimenta os executivos e
que os leva a interromper reuniões e reorganizar suas jornadas.
Consideremos outras descobertas interessantes. Os executivos parecem
apreciar as pequenas informações, especialmente fofocas, boatos e especulações.
Por quê? Sua intemporalidade. Pois a bisbilhotice de hoje pode ser o fato de
amanhã. O executivo que não atende telefonemas para informá-lo de que seu
principal cliente foi visto jogando golfe com seu maior concorrente pode vir a
constatar uma dramática queda das vendas na leitura do próximo relatório
trimestral.
Para calcular o valor das informações reais e agregadas, consideremos dois
dos principais usos que os executivos fazem delas: identificar problemas e
oportunidades, construir seu próprio modelo a respeito das coisas que os cercam
(por exemplo: como funciona o sistema de orçamento da empresa, como os
clientes compram seu produto, como as mudanças na economia afetam sua
organização e assim por diante). Tudo sugere que o executivo identifica situações
de decisão e estabelece modelos não com informações abstratas fornecidas pelo
sistema de informação, mas com dados específicos.
Consideremos as palavras de Richard Neustadt, que estudou os hábitos de
colher informações dos presidentes Roosevelt, Truman e Eisenhower:
"Não é a informação de tipo geral que ajuda um presidente a perceber os
interesses pessoais; nem sumários, levantamentos ou uma mistura de tudo isso,
mas sim a miscelânea de pormenores tangíveis que, reunidos em sua mente,
iluminam o fundo das questões que lhe são apresentadas. Para ajudar a si mesmo,
ele precisa alcançar, tão amplamente quanto possível, todo fragmento de fato,
opinião e bisbilhotice que se relacione, de uma ou de outra forma, com o
presidente. Ele precisa ser sua própria agência de informações".
A ênfase dada pelo executivo à mídia verbal levanta dois problemas
importantes:
Primeiro: a informação verbal é armazenada no cérebro das pessoas.
Somente quando alguém escreve essa informação ela pode ser arquivada — seja
nos arquivos metálicos seja nas fichas magnéticas; mas os executivos não
parecem registrar grande parte do que ouvem. Assim, o banco de dados
estratégicos da empresa não se encontra na memória de seus computadores, mas
na cabeça de seus executivos.
Segundo: o uso extensivo da mídia verbal pelo executivo ajuda a explicar
por que ele se mostra relutante em , delegar tarefas. Quando notamos que a
maioria das informações importantes é obtida na forma verbal e estocada em sua
cabeça, podemos compreender sua relutância. Delegar uma tarefa não é como
entregar um dossier a outra pessoa. Ele precisa recorrer à memória para dizer
tudo o que sabe sobre o assunto. Mas isso pode levar tanto tempo que o
executivo pode achar mais fácil realizar o trabalho ele mesmo. Desse modo, está
condenado, por seu próprio sistema de informação, ao "dilema da delegação":
fazer tudo ele mesmo ou delegar a seus subordinados com instruções
insuficientes.
4.° Mito: A administração é, ou pelo menos está se transformando
rapidamente, em ciência e profissão. Sob qualquer definição de ciência e
profissão, tal afirmação é falsa. Uma breve observação de qualquer executivo
nos confirmará a noção de que ele não exerce uma ciência. Uma ciência implica
no desenvolvimento de processos ou programas sistemática e analiticamente
determinados. Se nem mesmo conhecemos os métodos usados pelo executivo,
como podemos determiná-los por meio de análise científica? E como podemos
chamar a administração de uma profissão, se não podemos especificar o que os
executivos devem aprender? Pois, além de tudo, uma profissão envolve o
conhecimento de alguma parte do saber ou da ciência (dicionário Random
House).
Realidade: Os programas dos executivos — para organizar o tempo,
processar informações, tomar decisões e outros coisas mais — permanecem
trancados em suas cabeças. Assim, para descrever esses programas, nós
empregamos palavras como julgamento e intuição, raramente constatando que
elas são meros rótulos, para classificar nossa ignorância.
O que me surpreendeu em meu estudo foi o fato de que os executivos
observados — todos muito competentes sob qualquer padrão — mostraram-se
fundamentalmente indistinguíveis de seus colegas de cem anos atrás (ou, talvez,
de mil anos atrás). Se as informações de que necessitam são diferentes, eles a
procuram, no entanto, da mesma maneira: pela palavra verbal. Suas decisões
relacionam-se com a moderna tecnologia, mas os métodos usados para torná-las
são os mesmos do executivo do século XIX. Mesmo o computador, tão
importante para o trabalho especializado da organização, não teve,
aparentemente, nenhuma influência sobre os métodos de trabalho dos gerentes
gerais. Na verdade, o executivo encontra-se preso a uma situação onde é cada vez
mais pressionado por um trabalho árduo, enquanto a ciência administrativa não
lhe oferece qualquer ajuda.
Considerando os fatos relacionados com o trabalho do executivo, vemos
claramente que sua atividade é consideravelmente complicada. O executivo
encontra-se sobrecarregado de obrigações. No entanto, não pode facilmente
delegar tarefas. Como resultado, é levado a um trabalho exaustivo e muitas vezes
forçado a executar tarefas superficialmente. Brevidade, fragmentação e
comunicação verbal caracterizam seu trabalho. Contudo, são essas características
do trabalho administrativo que impediriam o êxito das tentativas científicas para
melhorá-lo. Assim, os cientistas da administração têm concentrado seus esforços
nas funções especializadas da organização, onde podem facilmente analisar os
métodos e quantificar as informações importantes.
Entretanto, as pressões exercidas sobre o executivo estão se tornando cada
vez piores. Enquanto no passado ele tinha que responder apenas aos proprietários
e diretores, hoje ele percebe que os subordinados, sob as normas democráticas,
reduzem continuamente sua liberdade de dar ordens sem fornecer explicações,
ao mesmo tempo que um crescente número de influências externas — grupos de
consumidores, órgãos governamentais, etc. — exige sua atenção. E o executivo
não tem para onde se voltar em busca de ajuda. O primeiro passo tendente a lhe
fornecer alguma ajuda resume-se em determinar em que consiste realmente seu
trabalho.
Agora, tentemos reunir algumas peças do quebra-cabeça. Anteriormente,
defini o executivo como a pessoa encarregada de uma organização ou de uma de
suas subunidades. Além de presidentes, tal definição incluiria vice-presidentes,
bispos, chefes de seção, técnicos de futebol e primeiros-ministros. Mas será que
todos esses indivíduos podem ter alguma coisa em comum? Claro que sim. Para
começar, todos estão investidos de uma autoridade formal sobre uma unidade
bem delimitada. Da autoridade formal deriva o status, que leva a várias relações
interpessoais e daí o acesso à informação. A informação, por sua vez, capacita o
executivo a tomar decisões e formular estratégias para sua unidade.
 Os Cont a t os do Ex e c ut ivo-c he fe

Executivos do mesmo
Diretores
nível

7% 16%
1% 25%

Clientes, fornecedores,
Independentes e outros
associados

20% 8%
13% 22%
Executivo-chefe

48%
39%

Subordinados

Obs.: Os números superiores indicam o total de tempo de contato gasto com cada
grupo e os inferiores a proporção de correspondência originária de cada
grupo.

A tarefa do executivo pode ser descrita em termos dos vários "papéis" ou

conjuntos organizados de condutas identificadas com uma posição. Minha
descrição compreende dez papéis (ver quadro). Como veremos, a autoridade
formal dá origem a três papéis interpessoais, que originam três papéis
informacionais. Esses dois grupos de papéis capacitam o executivo a
desempenhar os quatro papéis decisionais.
Três desses papéis provêm diretamente de sua autoridade formal e
envolvem relacionamentos interpessoais :
1) O papel ligado à imagem do chefe. Devido à sua posição de chefe de
uma unidade organizacional, todo executivo precisa desempenhar algumas
obrigações de natureza cerimonial. O presidente cumprimenta os dignitários
visitantes, o chefe de seção comparece ao casamento do torneiro-mecânico, o
executivo do setor de vendas convida um cliente importante para o almoço.
Os diretores de meu estudo gastavam 12% do tempo dedicado aos contatos
a funções cerimoniais, enquanto 17% da correspondência recebida eram
agradecimentos e pedidos relacionados com seu status. Dois exemplos: uma carta
dirigida ao presidente de uma empresa pedia mercadorias gratuitas para uma
criança aleijada, aluna de uma escola; e diplomas eram colocados sobre a
escrivaninha do superintendente da escola, para sua assinatura. Obrigações
relacionadas com as funções interpessoais podem, às vezes, ser rotineiras,
envolvendo comunicações pouco importantes e nenhuma decisão importante.
Mas são importantes para o funcionamento de uma organização e não podem ser
ignoradas.
2) Por estar encarregado de uma unidade organizacional, o executivo é
responsável pelo trabalho de todos os funcionários da unidade. Suas ações, nesse
sentido, correspondem ao papel do líder. Algumas dessas ações envolvem
liderança direta, como é o caso da maioria das organizações onde o executivo é
normalmente responsável pela comissão e treinamento de seu próprio pessoal.
Além disso, existe o exercício indireto do papel do líder. Todo executivo
deve motivar e encorajar os funcionários, procurando conciliar suas necessidades
individuais com os objetivos da empresa. Subordinados empenhados na
identificação das características de liderança sondam suas ações em virtualmente
todos os contatos que mantêm com os funcionários. "Será que ele aprova?"
"Como ele gostaria que o relatório fosse feito?" "Estará ele mais interessado em
participação no mercado do que em altos lucros?" A influência do executivo é
mais claramente visível no papel de líder. A autoridade formal investe-o de
grande poder potencial. A liderança determina em grande parte o uso que ele fará
dela.
3) A literatura administrativa sempre reconheceu o papel do líder,
especialmente os aspectos relacionados com a motivação. Por outro lado, até
recentemente, nem sempre mencionado o papel do contato, graças ao qual o
executivo mantém relações fora de sua cadeia vertical de comando.
Surpreendentemente, de acordo com as constatações de, virtualmente, todas
pesquisas sobre o trabalho administrativo, os executivos gastam com seus pares e
outras pessoas estranhas às unidades o mesmo tempo que dedicam a seus
subordinados e, para surpresa geral, muito pouco tempo com seus próprios
superiores.
No estudo de Rosemary Stewart, baseado em diários, os 160 executivos
britânicos de nível médio e alto gastaram 47% de seu tempo com seus pares, 41
% com pessoas de fora e somente 12% com seus superiores. No estudo de Robert
H. Guest sobre os chefes de seção nos Estados Unidos, os números são os
seguintes: 44, 46 e 10%. Os diretores-presidentes de meu estudo apresentaram
uma média de 44% com subordinados e 7% com diretores e membros do
conselho de administração.
Os contatos feitos pelos cinco diretores-presidentes apresentavam uma lista
incrivelmente ampla de pessoas: subordinados, clientes, associados nos
negócios, executivos de organizações semelhantes, altos funcionários
governamentais e de organizações comerciais, colegas ligados a outras diretorias
e outros sem filiação organizacional importante. O tempo gasto pelos diretores-
presidentes com cada grupo e com a correspondência originada por eles é
mostrado no segundo quadro. O estudo de Guest sobre os chefes de seção
mostrou, da mesma forma, que seus contatos eram numerosos e amplos,
raramente envolvendo menos de 25 indivíduos e, freqüentemente, mais de 50.
Como veremos mais adiante, o executivo mantém tais contatos visando
principalmente a obter informações. Com efeito, o papel do contato destina-se a
estabelecer o sistema de informações externas do próprio executivo: informal,
verbal mas, não obstante, eficiente.
Devido a seus contatos interpessoais com os subordinados e com a rede de
contatos, o executivo é o centro nervoso de sua unidade organizacional. Ele pode
não conhecer tudo, mas sabe mais do que qualquer outro membro de seu quadro
de funcionários.
Estudos mostraram que esse relacionamento é comum a todos os executivos
— dos chefes das quadrilhas aos presidentes dos Estados Unidos. Em The
Human Group, George C. Homans explica como: já que eles se situavam no
centro do fluxo de informação de suas próprias quadrilhas e também mantinham
íntimo contato com outros líderes, os líderes de quadrilhas de rua estavam mais
bem informados do que qualquer um de seus seguidores. Richard Neustadt
descreve o seguinte fato em seu estudo sobre Franklin D. Roosevelt.
"A essência da técnica de coleta de informações de Roosevelt consistia na
competição. Ele chamava um assessor — contou-me certa vez um deles — e lhe
pedia que levantasse um determinado caso complicado. O assessor voltava
depois de alguns dias de árduo trabalho, com o que acreditava ser a parte mais
importante da história, para, então, descobrir que o presidente já estava inteirado
do fato, além de saber algo mais, que ele próprio desconhecia. Roosevelt
geralmente não revelava onde obtinha tais informações. Depois de ser submetido
uma ou duas vezes a tal confronto, o assessor passava a ser extremamente
cauteloso com as próprias informações".
Podemos entender onde Roosevelt conseguia tais informações, quando
estudamos a relação entre os papéis interpessoais e informacionais. Como líder, o
executivo tem acesso a todos os membros de sua equipe. Por isso ele tende a
conhecer mais a respeito de sua própria unidade do que qualquer outra pessoa.
Além disso, graças a seus contatos, tem acesso a informações externas, o que
raramente acontece com seus subordinados. Muitos desses contatos são com
outros executivos de idêntica posição, que também são os centros nervosos de
suas próprias organizações. O processamento da informação é uma peça
fundamental no trabalho do executivo. Em meu estudo, os diretores-presidentes
empregavam 40% de seu tempo de contato em atividades ligadas à transmissão
de informações e 70% da correspondência recebida eram puramente
informacionais (em oposição aos pedidos que exigiam ação). O executivo não
deixa as reuniões ou põe o telefone no gancho para voltar ao trabalho. Em grande
parte comunicação é o seu trabalho. Três papéis descrevem esses aspectos
informacionais do trabalho administrativo:
1) Como monitor, o executivo esquadrinha permanentemente seu meio
ambiente em busca de informação, interrogando seus contatos e seus
subordinados, além de receber informações não solicitadas, em grande parte
como resultado da rede de contatos pessoais formada por ele. Não se pode
esquecer que uma boa parte das informações coletadas pelo executivo em seu
papel de monitor é verbal, freqüentemente sob a forma de fofocas, boato e
especulação. Por meio desses contatos, o executivo possui uma vantagem natural
na obtenção de informações para sua organização.

2) Ele precisa compartilhar e distribuir grande parte dessa informação. As

informações reunidas por ele através de contatos pessoais externos podem ser
necessárias dentro de sua organização. No seu papel de disseminador o executivo
transmite algumas das informações privilegiadas diretamente a seus
subordinados que, de outra forma, não teriam acesso a elas. Quando seus
subordinados não mantêm bom contato entre si, o executivo tem, às vezes, de
passar informações de um para o outro.
3) Em seu papel de porta-voz, o executivo envia algumas de suas
informações a pessoas não pertencentes à sua unidade: um presidente faz um
discurso procurando obter apoio para uma causa de sua organização; um chefe
sugere a modificação de um produto a um fornecedor. Além disso, enquanto
porta-vozes, os executivos precisam informar e satisfazer as pessoas influentes
que controlam sua unidade organizacional. Para o chefe de seção, isso pode
envolver apenas a ação de manter o executivo da fábrica informado a respeito do
fluxo de trabalho na seção.
O presidente de uma grande empresa, entretanto, pode gastar grande parte
de seu tempo lidando com diferentes grupos de interesse. Diretores e acionistas
precisam ser informados sobre os resultados financeiros alcançados; os políticos
precisam estar seguros de que a organização está cumprindo suas
responsabilidades sociais; os funcionários governamentais precisam sentir-se
seguros de que a organização cumpre a lei.
A informação não é, sem dúvida, um fim em si mesma. É um insumo
fundamental para a tomada de decisões. Uma coisa ficou clara no estudo do
trabalho administrativo: o executivo desempenha o principal papel no sistema
decisional de sua unidade. Dotado de uma autoridade formal, somente ele pode
introduzir novos e importantes métodos de ação em uma unidade. Como seu
centro nervoso, somente ele possui informações completas e atuais para tomar o
conjunto de decisões que determinam a estratégia da unidade. Quatro papéis
definem o executivo como responsável pelas decisões:
1) Como empreendedor o executivo procura melhorar sua unidade,
adaptando-a às mudanças do meio ambiente. No papel de monitor, o presidente
está constantemente à procura de novas idéias. Quando surge uma que considera
boa, ele dá início a um projeto de desenvolvimento que poderá ser
supervisionado por ele mesmo ou por um subordinado (com a sujeição, talvez, da
proposta final à sua aprovação).
Primeiro, os projetos não envolvem uma única decisão ou mesmo um grupo
unificado de decisões. Eles se apresentam como uma série de pequenas decisões
e ações pontilhadas no tempo. Aparentemente, o diretor-presidente imprime a
cada projeto um ritmo susceptível de ajustá-lo, parte por parte, à sua agenda
atarefada, de modo a dominar, gradualmente, todos os seus aspectos, se for um
problema complexo.
Segundo, os diretores-presidentes estudados por mim supervisionaram até
50 desses projetos ao mesmo tempo. Alguns projetos referiam-se a novos
produtos ou métodos; outros envolviam campanhas de relações públicas,
melhoria da posição de caixa, reorganização de um departamento com
desempenho insatisfatório, solução de um problema de conduta numa divisão
estrangeira, compras em diferentes estágios de desenvolvimento, etc.
O diretor-presidente parece manter uma espécie de inventário dos projetos
de desenvolvimento que supervisiona: uns de vários estágios de
desenvolvimento; outros, temporariamente congelados. Como um malabarista,
ele mantém um certo número de projetos no ar. Periodicamente, um deles volta à
terra para receber novo impulso e entrar novamente em órbita. A intervalos
variáveis, ele lança novos projetos e abandona antigos.
2) Enquanto o papel de empreendedor define o executivo como aquele que
promove voluntariamente as mudanças, o papel de manipulador de distúrbios
descreve o executivo como aquele que responde, involuntariamente, às pressões.
Neste caso, mudança ocorre sem seu controle. Ele se vê obrigado a agir, sob
pressões demasiadamente fortes para serem ignoradas: a eclosão de uma greve, a
falência de um cliente importante, o rompimento de um contrato por parte, de
algum fornecedor. É moda hoje, como observei anteriormente, comparar o
executivo ao maestro, como Peter F. Drucker escreveu em The Practice of
Management:
"O executivo tem como tarefa criar um todo maior do que a soma de suas
partes, uma entidade que resulte maior do que a soma dos recursos nela lançados.
Ele é como um maestro, graças a cujo esforço, visão e liderança as partes
instrumentais, barulhentas individualmente, transformam-se no todo cheio de
vida da música. Mas há uma diferença: enquanto o regente apenas interpreta o
compositor, o executivo é, ao mesmo tempo, compositor e intérprete".
Consideremos as palavras de Leonard R. Sayles, que realizou pesquisas
sistemáticas sobre o trabalho do executivo:
"O executivo é como o regente de uma orquestra sinfônica, esforçando-se
por manter uma execução melodiosa, na qual as contribuições dos vários
instrumentos são coordenadas e postas em seqüência, modeladas e compassadas,
enquanto os integrantes da orquestra enfrentam dificuldades pessoais — as mãos
manipulando as folhas das partituras, o excessivo calor ou frio criando problemas
para o auditório ou para os instrumentos ou o patrocinador do concerto insistindo
em impor alterações irracionais no programa".
Com efeito, cada executivo é obrigado a empregar boa parte se seu tempo
respondendo a interferências de grande intensidade. Nenhuma organização é tão
bem dirigida, tão padronizada, que possa prever todas as contingências típicas de
um meio ambiente incerto. As complicações surgem não somente porque
executivos incompetentes ignoram certas situações, até que elas atinjam
proporções de crise, mas também porque mesmo os bons executivos não podem,
possivelmente, prever as conseqüências de todas as suas ações.
3) O terceiro papel decisional é o de alocador dos recursos. A ele cabe a
responsabilidade de decidir sobre quem obterá o que na sua unidade
organizacional. Talvez o mais importante recurso que o executivo distribui seja
seu próprio tempo. Ter acesso ao executivo significa estar diante do centro
nervoso das decisões da unidade. O executivo é, também, o encarregado de
projetar a estrutura de sua unidade, o modelo de relacionamento formal que
determina como o trabalho deve ser dividido e coordenado.
Além disso, em seu papel de alocador de recursos, o executivo autoriza
importantes decisões de sua unidade, antes que sejam executadas. É graças a esta
prerrogativa que ele assegura uma interligação nas decisões: tudo passa por um
único cérebro. Fragmentá-lo seria encorajar tomadas de decisões descontínuas e
uma estratégia desarticulada.
Há um certo número de aspectos interessantes nesta situação do executivo
como elemento que autoriza os outros a tomarem decisões. Em primeiro lugar,
apesar do uso bastante difundido de orçamentos programados — um meio de
autorizar várias aplicações de capital ao mesmo tempo —, os executivos
estudados por mim tomaram muitas decisões de autorização de improviso.
Aparentemente, alguns projetos não podem esperar ou não apresentam custos e
benefícios quantificáveis, como requer um orçamento.
Em segundo lugar, constatei que os executivos-chefes têm de enfrentar
alternativas incrivelmente complexas. São obrigados a considerar o impacto de
cada decisão sobre outras decisões e sobre a estratégia da empresa. Devem estar
seguros de que a decisão será aceitável para aqueles que exercem influência na
organização, de que os recursos não serão alocados além da capacidade. Devem
ter idéia dos custos e benefícios, assim como da exequibilidade da proposta.
Têm, ainda, de levar em conta a questão da escolha do momento oportuno. Tudo
isso é necessário para a simples aprovação de uma resposta. Ao mesmo tempo,
porém, uma demora pode resultar em perda de tempo, uma rápida aprovação ser
mal recebida e uma rejeição apressada desencorajar o subordinado que levou
meses para desenvolver seu projeto. Uma solução adotada com freqüência
consiste em escolher o homem ao invés da proposta. Isto é, o executivo aprova os
projetos que lhe são apresentados por pessoas em quem confia. Mas nem sempre
pode utilizar-se desse expediente.
 4) O último papel decisional é o de negociador. Pesquisas sobre o trabalho
administrativo em todos os níveis indicam que os executivos em todos os níveis
gastam considerável tempo em negociações: o presidente de um clube de um
clube de futebol é chamado a discutir o contrato de um jogador; o presidente de
uma empresa dirige a sua equipe na negociação para solucionar uma greve; o
chefe de seção discute um caso de injustiça relacionado com um dos vendedores.
Como observou Leonard Sayles, as negociações são um "meio de vida" para o
executivo sofisticado.
As negociações são parte do trabalho do executivo. Talvez sejam até
funções de rotina e não podem ser deixadas de lado. São parte integral de seu
trabalho, pois somente ele tem autoridade para comprometer recursos da empresa
e somente ele possui as informações do centro nervoso que as negociações
importantes exigem.
Não pode haver dúvida de que os dez papéis descritos por mim não são
facilmente separáveis. Na terminologia do psicólogo, eles formam uma gestalt,
um todo integrado. Nenhum papel pode ser destacado do conjunto, sem
prejudicar fundamentalmente o trabalho do executivo. Por exemplo: um
executivo sem contatos não consegue obter informações externas. Em
conseqüência, não pode fornecer a seus subordinados as informações de que
necessitam nem tomar decisões que reflitam adequadamente as condições
externas (na realidade, esse é um problema para uma pessoa que ocupa uma
função administrativa há pouco tempo, visto que ela não pode tomar decisões
antes de formar sua rede de contatos).
Aqui temos uma pista para os problemas de administração por equipe. Duas
ou três pessoas não podem compartilhar uma única entidade. Isso significa que
elas não podem dividir entre si os dez papéis, a não ser que possam reintegrá-los
cuidadosamente. A verdadeira dificuldade reside nos papéis informacionais. Sem
uma total participação na informação administrativa — e, como indiquei
anteriormente, ela é fundamentalmente verbal — a equipe administrativa não
funciona. Uma tarefa administrativa não pode ser dividida arbitrariamente, por
exemplo, em papéis internos e externos, pois a informação de ambas as fontes
deve ser usada nas mesmas decisões.
Dizer que os dez papéis formam uma gestalt não significa que todos os
executivos dão igual atenção a todos os papéis. Na verdade, constatei pela análise
de várias pesquisas que:
• Os executivos do setor de vendas parecem gastar mais tempo com os
papéis interpessoais, o que talvez seja um reflexo da natureza extrovertida da
atividade de marketing.

• Os executivos do setor de produção dão relativamente mais atenção aos

papéis decisionais, o que talvez reflita sua preocupação com a eficiência do fluxo
de trabalho.
 • Os executivos do setor de pessoal empregam a maior parte de seu tempo
com os papéis informacionais, por serem especialistas que dirigem
departamentos que orientam outros setores da organização.
Ainda assim, em todos os casos os papéis interpessoais, informacionais e
decisionais permanecem inseparáveis.
Quais as lições para a administração encontradas nesta descrição? Acredito,
em primeiro lugar, que essa descrição de trabalho administrativo será mais
importante para os executivos do que qualquer receita que eles possam tirar dela.
Isto é, a eficiência do executivo é consideravelmente influenciada por sua
compreensão do próprio trabalho. Seu desempenho depende da maneira como
ele entende e responde às pressões e dilemas de sua função. Assim, os executivos
que tendem a ser introspectivos em relação a seu trabalho são, em geral,
eficientes em suas funções. Estamos apresentando neste trabalho 14 grupos de
perguntas (vide página 81) que os executivos devem fazer a si mesmos. Algumas
podem parecer retóricas, mas não foi essa nossa intenção. Muito embora as
perguntas não possam ser respondidas de maneira simples, o executivo deve
fazê-las.
Vamos agora voltar a atenção para três áreas de interesse. Na maioria das
vezes o grande gargalo da administração — o dilema de delegar poderes, os
bancos de dados centralizados numa única cabeça, o problema do trabalho com
os cientistas da administração — gira em torno da natureza verbal das
informações do executivo. Existe um grande perigo em centralizar o banco de
dados da organização na cabeça de seus executivos. Quando deixam a empresa,
levam a sua memória com eles. E, quando os subordinados estão fora do seu
alcance verbal, estão em desvantagem informacional.

1) O executivo é desafiado a encontrar métodos sistemáticos que Ihe

permitem compartilhar suas informações privilegiadas. Reunir-se regularmente
com os principais subordinados; gravar semanalmente as informações guardadas
na cabeça; manter um diário com informações importantes, destinadas a uma
circulação limitada e outros métodos semelhantes podem afastar
consideravelmente os obstáculos ao trabalho administrativo. O tempo gasto na
divulgação de informações será mais do que recompensado, quando as decisões
tiverem de ser tomadas. É evidente que alguém levantará a questão do aspecto
confidencial. Entretanto, os executivos terão de pesar cuidadosamente os riscos
de expor o privilégio da informação e a possibilidade de ter subordinados que
possam tomar decisões acertadas.
Um outro tema que deve ser abordado é o das múltiplas pressões que
forçam o executivo a ser superficial em suas ações: sobrecarregar-se de trabalho,
encorajar a interrupção, responder rapidamente a todos os estímulos, procurar o
tangível e evitar o abstrato, tomar decisões homeopáticas e tratar de tudo
abruptamente.
 2) Aqui, novamente, o executivo é desafiado a tratar conscientemente das
pressões da superficialidade, dando a devida atenção aos problemas que a
exijam, e afastando-se dos aspectos tangíveis da informação a fim de captar um
panorama amplo e utilizando as informações analíticas. Embora os executivos
eficientes se inclinem a responder prontamente aos diferentes e múltiplos
problemas, o perigo no trabalho administrativo é que eles tenderão a responder
da mesma forma — ou seja, abruptamente — a todos os problemas, e jamais
transformarão os pequenos pedaços tangíveis da informação numa visão mais
ampla de seu mundo.
Como observei anteriormente, o executivo usa esses pedaços de informação
para construir modelos de seu mundo. No entanto, o executivo também pode
utilizar-se dos modelos dos especialistas. Os economistas descrevem o
funcionamento dos mercados, os pesquisadores operacionais simulam o fluxo
financeiro e os cientistas do comportamento explicam as necessidades e objetivos
do povo. O melhor desses modelos pode ser examinado e compreendido.
Tratando de questões complexas, os executivos mais antigos têm muito a
ganhar com um íntimo relacionamento com os cientistas administrativos de sua
própria organização. Eles têm algo importante, que falta aos executivos: tempo
para investigar os problemas complexos. Uma relação de trabalho eficiente leva à
solução do que eu e um colega chamamos de "dilema do planejamento". Os
executivos têm a informação e a autoridade; os analistas possuem tempo e
tecnologia. Uma relação de trabalho bem sucedida entre os dois será estabelecida
quando o executivo souber compartilhar sua informação, e o analista, por sua
vez, aprender a adaptar-se às necessidades do executivo. Para o analista,
adaptação significa preocupar-se menos com a elegância do método e mais com
sua rapidez e flexibilidade.
Acredito que os analistas podem ajudar os altos executivos especialmente
no que se refere ao planejamento de seu tempo, ao fornecimento de informações
analíticas, ao controle de projetos sob sua supervisão, ao desenvolvimento de
modelos destinados a ajudar nas opções, à apresentação de planos de emergência
— para complicações que possam ser previstas — e de análises rápidas e
eficientes, para as que não possam ser previstas. Contudo, não poderá haver
cooperação, se os analistas se mantiverem afastados do fluxo de informações do
executivo.
3) O executivo é desafiado a controlar seu próprio tempo, ao reverter as
obrigações em proveito próprio e ao transformar seus desejos em obrigações. Os
executivos de minha pesquisa iniciaram apenas 32% de seus próprios contatos (e
outros 5% por mútuo acordo). Contudo, em grande parte, eles pareciam controlar
seu tempo. Havia dois fatores-chave que lhes permitiam agir assim:
Primeiro o executivo é obrigado a gastar tanto tempo desincumbindo-se de
suas obrigações que, se ele fosse encará-las apenas como tal, não deixaria marcas
na sua organização. O executivo frustrado culpa as obrigações pelo fracasso; o
executivo eficiente transforma suas obrigações em vantagens. Um discurso é
uma oportunidade de obter apoio para uma causa; uma reunião pode levar à
reorganização de um departamento deficiente; uma visita a um cliente é uma
oportunidade para obter uma informação comercial.
Em segundo lugar, o executivo reserva alguma parte de seu tempo para
fazer as coisas que ele, — e talvez ninguém mais — julga importante, a ponto de
transformá-las em obrigações. O tempo livre é conseguido e não simplesmente
encontrado. É forçado na agenda. A esperança de deixar algum tempo livre para
contemplação ou planejamento geral é o mesmo que esperar que as pressões do
cargo se dissipem. O executivo que pretende inovar deve iniciar um projeto e
obrigar os outros a informá-lo sobre seu andamento. O executivo que necessita
de certas informações sobre o meio ambiente estabelece canais que o tornarão
automaticamente bem informado; o executivo que tem de visitar as instalações da
empresa se compromete publicamente.
Finalmente, uma palavra sobre o treinamento de executivos. Nossas escolas
de administração de empresas executaram um trabalho admirável no treinamento
dos especialistas da empresa: cientistas administrativos, pesquisadores de
mercado, contadores e especialistas em desenvolvimento organizacional.
Entretanto, a maior parte delas não treinou executivos. As escolas de
administração de empresas começarão um treinamento sério de executivos,
quando o treinamento prático ocupar um lugar, importante, próximo ao do
conhecimento cognitivo. O conhecimento cognitivo é tão imparcial e
informacional quanto ler um livro ou assistir a uma aula. Não há dúvida de que
os materiais cognitivos mais importantes precisam ser assimilados pelos
candidatos a executivos. Não obstante, o conhecimento cognitivo não faz um
executivo como não faz um nadador. O nadador afundará ao se lançar ao rio, se
seu treinador nunca o levar da sala de aula para a água para depois analisar seu
desempenho.
Em outras palavras, aprendemos uma profissão por meio da prática e
também da orientação numa situação real ou simulada. Nossas escolas de
administração de empresas precisam identificar as habilidades usadas pelos
executivos, selecionar estudantes que revelem potenciais e, para desenvolver tais
habilidades, colocar os estudantes em situações onde possam praticar essas
habilidades e, então, dar-lhes instruções sistemáticas sobre seu desempenho.
Minha descrição do trabalho administrativo sugere uma série de
importantes habilidades administrativas: desenvolver relações com seus pares,
fazer negociações, motivar os subordinados, solucionar conflitos, estabelecer
redes de informações e, posteriormente, difundir informações, tomar decisões
diante de condições de extrema ambigüidade e alocar recursos. O executivo
precisa ser introspectivo com relação a seu trabalho, para que continue a aprender
no cargo.
Muitas das habilidades do executivo, na verdade, podem ser praticadas
usando-se técnicas que vão desde a representação de papéis até vídeo-tapes de
reuniões reais. E nossas escolas de administração de empresas podem aperfeiçoar
as habilidades por meio de cursos que estimulem a sensibilidade para o risco e
para a inovação.
Nenhuma profissão é mais vital à nossa sociedade do que a do executivo. É
o executivo que determina se nossas instituições sociais funcionam bem ou se
desperdiçam nossos talentos e recursos. Já é tempo de abandonar o que existe de
irreal em torno do trabalho do executivo. É tempo também de estudá-lo
realisticamente, para que se possa iniciar a difícil tarefa de melhorar
significativamente o seu desempenho.

14 perguntas para o executivo fazer auto-análise

1) Onde e como obtenho informações? Posso fazer melhor uso de meus contatos para
obter informações? Outras pessoas podem pesquisar em meu lugar? Em que setores
meu conhecimento é menos satisfatório, e como poderei encontrar pessoas que
forneçam as informações de que necessito? Tenho modelos de raciocínio claros a
respeito das coisas que preciso entender, dentro e fora da organização?
2) Que informações dissemino em minha organização? Que importância atribuo ao fato
de meus subordinados receberem minhas informações? Estarei guardando demasiada
informação pelo simples fato de que sua difusão consome muito tempo ou é
inconveniente? Como fornecer mais informações aos outros, para que possam tomar
decisões mais acertadas?
3) Estabeleço alguma relação entre as informações colhidas e as ações tomadas? Minha
tendência é agir antes de reunir as informações? Ou, ao contrário, me detenho
excessivamente na coleta de todas as informações, perdendo, em conseqüência, as
oportunidades e tornando-me um empecilho para o bom andamento da empresa?
4) Qual o ritmo de mudança que procuro imprimir à organização? Tal ritmo é
suficientemente dosado, de modo a garantir que as operações não sejam
excessivamente estáticas ou alteradas com muita freqüência? Temos analisado
suficientemente o impacto dessas alterações sobre o futuro da empresa?
5) Estou suficientemente bem informado e, por conseqüência, em condições de julgar as
propostas apresentadas por meus subordinados? É possível confiar aos subordinados
a aprovação final da maioria dessas propostas? Será que temos problemas de
coordenação porque os subordinados estão tomando muitas decisões por conta
própria?
6) O que penso sobre os rumos da organização? Os planos estão na minha cabeça de
forma vaga? Deveria explicitá-los, a fim de orientar melhor a decisão de outras
pessoas na empresa? Ou preciso de flexibilidade para mudá-los à vontade?
7) Qual a reação de meus subordinados ao meu estilo de trabalho? Sou suficientemente
sensível à poderosa influência que minhas ações exercem sobre eles? Compreendo
perfeitamente suas reações às minhas ações? Consigo alcançar um equilíbrio
adequado entre o encorajamento e a pressão? Estaria inibindo suas iniciativas?
 8) Que tipo de relacionamento externo mantenho e de que maneira? Gasto demasiado
tempo nesse relacionamento? Há certos tipos de pessoas que deveria conhecer
melhor?
9) Sistematizo minha maneira de organizar o tempo ou simplesmente reajo às pressões
do momento? Procuro contrabalançar adequadamente minhas atividades ou me
inclino a concentrar-me numa função particular ou num determinado tipo de
problema, apenas porque o julgo interessante? Sou mais eficiente em relação a um
determinado tipo de trabalho, num horário especial do dia ou da semana? Meu
horário de trabalho reflete esse fator? Alguém mais — além da minha secretária —
influi na fixação de meu horário e o faz de maneira sistemática?
10) Trabalho em excesso? Qual o efeito da carga de trabalho sobre minha eficiência?
Deveria tirar pequenas folgas no trabalho ou reduzir o ritmo de minhas atividades?
1I) Sou demasiadamente superficial no que faço? Posso, realmente, alterar minha
disposição de ânimo tão rápida e freqüentemente como exigem os métodos de meu
trabalho? Deveria tentar diminuir a fragmentação e interrupção do trabalho?
12) Costumo orientar-me excessivamente em direção a atividades tangíveis e
movimentadas? Sou escravo da ação e do excitamento de meu trabalho, a ponto de
não ser mais capaz de me concentrar nos problemas? Os problemas-chave recebem
a atenção que merecem? Deveria gastar mais tempo lendo e analisando
profundamente certos problemas? Poderia ser mais reflexivo?
13) Uso apropriadamente as diferentes mídias? Sou capaz de aproveitar ao máximo uma
comunicação escrita? Dependo excessivamente da comunicação pessoal colocando,
desse modo, a maioria de meus subordinados numa posição de desvantagem
informacional? Organizo suficientemente minhas reuniões? Gasto o tempo
necessário percorrendo a empresa, a fim de ter uma visão pessoal, sem
intermediários, de sua atividade? Sou demasiadamente desligado do centro de
atividades de minha empresa, vendo as coisas somente de maneira abstrata?
14) Como avalio meus direitos e obrigações? As obrigações consomem todo o meu
tempo? Como poderia livrar-me das obrigações para ter certeza de que estou
levando minha organização para onde quero que ela vá? Seria possível transformar
minhas obrigações em vantagens?

Referência:
Coleção Harvard de Administração
Trabalho do Executivo: O Folclore e o Fato
Henry Mintzberg, Nova Cultural, S.P., 1986.