Estratégia de serviço

Propósito

A estratégia de serviço de qualquer fornecedor de serviços deve ser fundamentada sobre

o reconhecimento de que os seus clientes não compram produtos, eles compram a
satisfação de suas necessidades específicas. Os serviços fornecidos devem ser
percebidos pelo cliente de maneira que entregue valor suficiente na forma de resultados
que o cliente deseja alcançar.[5]

Alcançar uma profunda compreensão das necessidades do cliente, em termos de quais

são as suas necessidades, e quando e o por que elas ocorrem, também requer uma
compreensão clara de quem é um cliente real ou potencial de qual fornecedor de serviço.
Exige que o fornecedor de serviços compreenda o contexto mais amplo dos atuais e
potenciais nichos de mercado em que opera ou pretende operar.[5]

A estratégia de serviço não pode ser criada ou existir isoladamente sendo voltada para
dentro da cultura e estratégia organizacional a que o fornecedor de serviço pertence. O
fornecedor de serviços pode existir em uma organização exclusivamente que preste
serviço a uma unidade de negócios específica, para atender às várias unidades de
negócios, ou pode funcionar como um fornecedor externo de serviços que atende aos
vários negócios externos. A estratégia adotada deve fornecer valor suficiente para os
clientes e todo as partes interessadas do fornecedor de serviços, o propósito da estratégia
do fornecedor de serviços deve ser cumprido.[5]

Independentemente do contexto em que o fornecedor de serviços opera, a sua estratégia

de serviço também deve ser baseada em um claro reconhecimento da existência de
concorrência, ter consciência de que cada lado tem escolhas, e uma visão de como o
fornecedor de serviço irá se diferenciar da concorrência. Todos os fornecedores precisam
de uma estratégia de serviço.[5]

Assim, a publicação Estratégia de Serviço se situa no cerne do ciclo de vida da ITIL V3.
Estabelece orientações a todos os fornecedores de serviços de TI e seus clientes, para
ajudá-los a operarem e prosperarem a longo prazo através da construção de uma
estratégia de serviço clara, ou seja, uma compreensão precisa de:[5]

• Quais serviços devem ser oferecidos;

• A quem os serviços devem ser oferecidos;
• Como os seus serviços para os nichos de mercado interno e externo devem
ser desenvolvidos;
• A concorrência existente e a potencial nesses nichos, e os objetivos que vão
diferenciar o valor do que você faz ou de como você faz;
• Como os clientes e as partes interessadas irão perceber e medir esse valor e
como esse valor será criado;
• Como os clientes tomarão decisões de terceirização de serviços com relação
ao uso de diferentes tipos de fornecedores de serviços;
 • Como a visibilidade e o controle sobre a criação de valor será alcançado
através do gerenciamento financeiro;
• Quão robustos serão os casos de negócio que serão criados para garantir o
investimento estratégico nas capacidades dos ativos de serviços e do
gerenciamento de serviço;
• Como a alocação dos recursos disponíveis serão ajustados para ter o melhor
efeito sobre todo o portfólio de serviços;
• Como o desempenho do serviço será medido.

A migração de uma situação em que não há nenhum processo de gerenciamento de

serviços de TI para a implantação completa das práticas da ITIL não aumenta o custo total
de propriedade da organização.[5]

Como ponto de origem do ciclo de vida de serviço ITIL, o volume sobre estratégia de
serviço é um guia sobre como tornar mais claro e priorizar investimentos sobre provimento
de serviços.[5]

A estratégia adotada deve fornecer valor suficiente para que os clientes e todas as partes
interessadas do fornecedor de serviço cumpram o propósito estratégico do fornecedor de
serviço.[5]

Conceitos
A Estratégia de Serviço define alguns conceitos.
Os quatro Ps da Estratégia

perspectiva: a visão e direção diferenciada;

•
posição: a base em que o fornecedor irá competir;
•
plano: como o fornecedor irá alcançar a sua visão;
•
padrão: a base de como fazer as coisas - padrões diferenciados em decisões e
•
ações ao longo do tempo.[6]
Competição e participação no mercado

• Cada fornecedor de serviços está sujeito a forças competitivas;

• Todos os fornecedores de serviços e clientes operam em um ou mais nichos
de mercado, interno ou externo. O fornecedor de serviços deve se esforçar
para compreender a dinâmica do nicho de mercado melhor do que seus
concorrentes, seus clientes dentro desse nicho e uma combinação de fatores
críticos de sucesso que são exclusivos para esse nicho de mercado.[7]
Definição do valor do serviço
Definido em termos de resultado de negócios percebidos pelo cliente e descrito pela
combinação de dois componentes:

• Utilidade do Serviço: o que o cliente recebe em termos de resultados

suportados e/ou restrições removidas;
• Garantia do Serviço: a forma como o serviço é prestado e seus benefícios, em
termos de disponibilidade, capacidade, continuidade e segurança.
Valor do Serviço também inclui os conceitos associados a serviços como Ativos, Redes de
Valor, Criação de Captura de Valor.[8]
Tipos de Provedores de Serviço
 •Tipo I: existe dentro de uma organização exclusivamente para entregar um
serviço a uma unidade de negócios específica;
• Tipo II: serve a várias unidades de negócios na mesma organização;
• Tipo III: funciona como um fornecedor de serviço externo servindo múltiplos
clientes externos.[9]
Gerenciamento de Portfólio de Serviços como um ativo estratégico

Transformar as capacidades de gerenciamento de serviços em ativos estratégicos, usando

o Gerenciamento de Serviço para fornecer uma base de desempenho significativo, de
vantagem durável e aumentar o potencial de seu fornecedor de serviço:[9]

• capacidades: a habilidade do fornecedor (em termos de gerenciamento,

organização, processos, conhecimento e pessoas) para coordenar, controlar e
implantar recursos;
• recursos: as entradas diretas para a produção de serviços, por exemplo,
financeira, de capital, infraestrutura, aplicações, informações e pessoas.
Recomenda−se que as organizações adaptem as práticas da ITIL, conforme seu contexto,
e defendam suas próprias melhores práticas no âmbito da estrutura global de
gerenciamento de serviço.[10]
Fatores críticos de sucesso (FCS)
Identificação, medição e revisão periódica dos FCS para determinar os ativos de serviço
necessários para o sucesso da implementação da estratégia de serviço desejada.[11]
Contabilidade orientada a serviço

Usa gerenciamento financeiro para entender serviços em termos de consumo e de

provisionamento, e alcançar a tradução entre os sistemas financeiros corporativos e o
gerenciamento de serviços.[12]

Modelos de fornecimento de serviços

Categoriza e analisa os diversos modelos que podem ser selecionados pelos clientes e
utilizados por fornecedores de serviços para criar e entregar serviços, analisa também os
impactos do gerenciamento financeiro:[12]

• Serviço Gerenciado: onde uma unidade de negócio que requere um serviço

financia integralmente o fornecimento desse serviço para si mesma;
• Serviços Compartilhados: o provisionamento de vários serviços a uma ou mais
unidades de negócio através da infraestrutura e dos recursos compartilhados;
• Utilidade: os serviços são prestados com base no quanto cada cliente requer o
serviço, com que frequência e em que momentos o cliente precisa deles.[13]
Desenvolvimento e projeto organizacional

Alcançar uma forma e estrutura definida para que o fornecedor de serviço da organização
possibilite a estratégia de serviço. Incluem as seguintes considerações:[13]

• Etapas do Desenvolvimento Organizacional: entrega de serviços através do

relacionamento interpessoal, direção, delegação, coordenação ou
colaboração, dependendo do estágio evolutivo da organização;
• Estratégia de Terceirização: fazendo a tomada de decisões sobre a
terceirização de serviços em termos de serviços internos, serviços
 compartilhados, a terceirização completa do serviço, consórcio primordial ou
terceirização seletiva;
• Análise de Serviço: usando a tecnologia para ajudar a compreender melhor o
desempenho de um serviço por meio de análise;
• Interfaces de Serviço: os mecanismos pelos quais os usuários e outros
processos interagem com cada serviço;
• Gerenciamento de Riscos: mapeando e gerenciando o portfólio de riscos
subjacente a um portfólio de serviços.[14]
Processos

Além da Criação Estratégia, a fase Estratégia de Serviço também inclui os seguintes

processos.[14]

Gerenciamento financeiro de serviços de TI

Abrange a função e os processos responsáveis pela administração do orçamento do

fornecedor de serviços de TI, contabilidade e cobrança são exigidos. Fornece a
quantificação dos negócios e TI, em termos financeiros, do valor dos serviços de TI, do
valor dos ativos referentes ao provisionamento desses serviços, bem como da qualificação
do prognóstico operacional.[14]

As responsabilidades e atividades do Gerenciamento Financeiro da TI não residem,

unicamente, no domínio das finanças e contabilidade. Muitas partes da organização
interagem para gerar e utilizar informações financeiras da área de TI; agregando,
compartilhando e mantendo os dados financeiros de que necessitam, permitindo a
disseminação de informações para apoiar decisões e atividades críticas.[15]

Gerenciamento de Portfólio (ou carteira) de Serviços (GPS)

Envolve o gerenciamento pró-ativo do investimento em todo o ciclo de vida do serviço,

incluindo os serviços na forma de conceito, desenho e transição, bem como os serviços
definidos ativos e inativos.[15] É um processo contínuo que inclui o seguinte:

•Definição: serviços de inventário, assegurar casos de negócios e validar os

dados do portfólio;
• Análise: maximizar o valor do portfólio, alinhar, priorizar e equilibrar a oferta e a
demanda;
• Aprovação: finalizar portfólio proposto, autorizar serviços e recursos;
• Oficialização: comunicar decisões, alocar recursos e contratar serviços.
Gerenciamento de demanda
O gerenciamento de demanda é um aspecto crítico do gerenciamento de serviços. Se for
mal feito é uma fonte de risco para os prestadores de serviços por causa da incerteza na
demanda. O excesso de capacidade gera custos, sem a criação de valor que fornece uma
base para a recuperação dos custos.[15]

O propósito é entender e influenciar a demanda dos clientes por serviços e aprovisionar a

capacidade para atender a essas demandas. No nível estratégico isso pode envolver a
análise dos padrões de atividade de negócio e perfis de usuários. No nível tático isso
envolve a utilização de cobrança diferenciada para incentivar os clientes a utilizarem os
serviços de TI em horários de menor movimento.[15] Um Pacote de Nível de Serviço (PNS)
define o nível de utilidade e garantia de um Pacote de Serviços e é projetado para atender
às necessidades de um padrão de atividade de negócio.

Principais Papéis e Responsabilidades

A Estratégia de Serviço define algumas funções e responsabilidades específicas

relacionadas com a execução de uma estratégia de serviço bem-sucedida, incluindo:[15]

• Gerente de Relacionamento de Negócio (GRN): O GRN estabelece um forte

relacionamento comercial com o cliente através da compreensão do negócio
do cliente e seus resultados. O GRN trabalha em estreita colaboração com os
Gerentes de Produto para negociar a capacidade produtiva a favor dos
clientes;
• Gerente de Produto (GP): O GP assume a responsabilidade pelo
desenvolvimento e gerenciamento de serviços em todo o ciclo de vida, e têm
responsabilidades para com a capacidade produtiva, o direcionamento de
serviço e os serviços, as soluções e os pacotes que são apresentados nos
catálogos de serviços;
• Chefe de Terceirização (CSO do inglês Chief Sourcing Officer): O CSO é o
responsável pela estratégia de terceirização dentro da organização, responde
pela liderança e direção do escritório de terceirização e pelo desenvolvimento
da estratégia de terceirização em estreita cooperação com o CIO (do inglês
Chief Information Officer).