Giovanna Carranza - Administração

Curso de Administração Pública

O new public management (NPM) é um conjunto de argumentos e filosofias administrativas aceitas em

determinados contextos e propostas como novo paradigma de gestão pública a partir da emergência
dos temas crise e reforma do Estado, nos anos 80. Julgue os itens a seguir, referentes ao NPM.

01. Globalização, revitalização da sociedade civil, reestruturação produtiva e emergência da sociedade

da informação e do conhecimento são fatores histórico-contextuais que estão na base da emergência
do NPM.

02. O foco da transformação organizacional é a esfera federal, incluindo-se os poderes legislativo e

judiciário.

03. Os fundamentos teórico-conceituais predominantes no NPM são aqueles no âmbito do neo-

institucionalismo econômico e de abordagens e instrumentos contemporâneos de gestão.

04. O principal e mais recente argumento do NPM é o gerencialismo, que propõe a aplicação de
modelos de gestão empresarial à administração pública.

05. A noção de empreendedorismo público denota uma postura estratégica proativa de organizações
públicas e do próprio Estado como um empreendedor seletivo.

06. O consumerism e o public service oriented são visões completamente antagônicas da administração
pública gerencial.

07. No Brasil, a adoção do gerencialismo na administração pública visa à efetiva implantação de um

modelo burocrático weberiano, objetivo que nenhuma reforma administrativa logrou alcançar.

08. A primeira experiência de administração pública gerencial, em nosso país, remonta ao século
passado, sendo seu marco a criação do DASP, por Getúlio Vargas, em 1936.

09. Tal como originalmente promulgada, em outubro de 1988, a Constituição Federal contemplava
todos os preceitos do gerencialismo, não necessitando, para tanto, sofrer qualquer alteração posterior.

10. Uma das principais críticas que se faz ao consumerism decorre do fato de o modelo não identificar,
adequadamente, quem são os seus clientes, já que o conceito de ‘consumidor’ não equivale ao de
‘cidadão’.

11. Em um contexto organizacional, a premiação de uma corrida, seja ela dinheiro ou uma simples
medalha, é uma das formas de motivar a participação dos membros da organização, uma vez que a

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motivação é força oriunda de incentivos externos e responsável por imprimir direcionamento,
persistência e intensidade à busca dos objetivos.

12. Segundo a teoria dos dois fatores de Herzberg, o servidor de um hospital público insatisfeito com o
seu trabalho no setor de radiologia tem sua motivação impactada por ausência de fatores higiênicos.

13. A teoria de hierarquia das necessidades é uma teoria da motivação em que necessidades de alta
ordem, como a de autorealização, tornam-se dominantes à medida que necessidades de baixa ordem,
como a de estima, são satisfeitas.

14. Com aplicabilidade cada dia maior, a teoria de hierarquia de necessidades de Maslow, especialmente
por apresentar forte sustentação científica, postula que necessidades insatisfeitas motivam e
necessidades satisfeitas desencadeiam o movimento para um novo nível de necessidade.

15. Segurança e estima são necessidades de ordem mais elevada, que tendem a ser mais bem atendidas
por recompensas intrínsecas que por recompensas extrínsecas.

16. A teoria motivacional da equidade reconhece que os indivíduos julgam a quantidade absoluta de
suas recompensas organizacionais, não só pelos seus esforços, mas também pela recompensa obtida
pelos outros em face dos insumos por eles empregados.

17. Considere que um gestor de pesquisas de determinado órgão governamental da área de saúde, em
vez de se esforçar para solucionar problemas e definir novas metas mais desafiadoras, idealiza ser
influente e controlar os outros integrantes da sua unidade. A sua preferência é atuar em situações
competitivas voltadas para o status, e ele se preocupa mais com o prestígio decorrente dos resultados e
da influência sobre os outros. Com base na teoria das necessidades de McClelland, esse indivíduo possui
a necessidade de afiliação como a mais preponderante.

18. Na teoria dos dois fatores de Herzberg, a satisfação no trabalho é função do conteúdo do trabalho
ou de atividades desafiadoras e estimulantes inerentes ao trabalho. Esses fatores são denominados
fatores higiênicos.

19. De acordo com a teoria comportamental de liderança, o líder eficaz conta com alguns traços
específicos, como a autoconfiança e a inteligência.

20. O estilo de liderança relacionado a um sistema explorador, autoritário, modelo ligado à teoria Y de
McGregor, provoca elevado nível de resistência no que diz respeito ao alcance dos objetivos
organizacionais.

Com relação às vantagens da descentralização sobre a centralização, julgue os itens a seguir.

21. Visão mais focada na defesa do sucesso dos departamentos em complementação aos interesses da
organização como um todo.

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22. Há maior envolvimento dos funcionários operacionais nas decisões tomadas e maior motivação
entre os gerentes e, portanto, maior criação de valor moral na organização.

23. As decisões dos administradores são tomadas com base numa visão global das metas e objetivos da
organização.

24. As decisões são tomadas por administradores com mais informação sobre o contexto e as suas
implicações sobre toda a organização.

25. Melhora o nível de capacitação e eficiência das gerências intermediárias e da sua comunicação como
o nível operacional.

26. Organizações que planejam desenvolver uma estrutura mais flexível, associada a maior eficiência e
motivação, devem optar por uma estrutura de redes integradas de equipes.

27. Em uma estrutura funcional o grau de inovação é baixo e há uma visão restrita das metas
organizacionais.

28. A escolha das tarefas que são atribuídas às unidades administrativas baseia-se nos critérios de
departamentalização, ou seja, na especialização dos blocos de trabalho de uma organização. Nesse
contexto, as organizações estruturadas no modelo de projetos delegam grande autoridade e
responsabilidade aos gerentes.

29. Uma estrutura caracteristicamente funcional, diferentemente da estrutura do tipo linha-estafe,

caracteriza-se pelo princípio da unidade de comando.

30. O organograma abaixo representa uma estrutura do tipo linha e assessoria.

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 BLOCO 02
1. (CESPE TCE-AC 2008) A administração pública voltada para o cliente menospreza a qualidade dos
serviços, uma vez que o seu objetivo é atender a demanda do cidadão no menor prazo possível.

2. (CESPE TRE-BA 2010) A PSO (public service orientation) resolveu um dos dilemas pós-burocráticos,
que era o conflito entre a lógica fiscal e a lógica gerencial, na medida em que aproximou a
administração pública do sistema de gestão vigente na iniciativa privada.

3. (CESPE TCE-AC 2008) A administração pública com foco no cliente visa à construção de uma gestão
eficiente, mesmo que os valores democráticos tenham de ser abandonados.

4. (CESPE TCE-AC 2008) As organizações governamentais recebem claros sinais do mercado e

conseguem avaliar facilmente a necessidade dos seus clientes.

5. (CESPE TCE-AC 2008) Uma das principais características de uma administração pública com alto
desempenho é a reestruturação de seus serviços e processos de trabalho, para satisfazer as
necessidades dos seus clientes.

6. (CESPE TRE-BA 2010) O paradigma que apresenta o cliente como foco da qualidade depara-se com a
subjetividade de conceitos, como os da rapidez, confiabilidade, precisão e validade, além das
peculiaridades desses conceitos quando entendidos sob a ótica de cada indivíduo. Assim, o
encantamento do cliente - que no setor privado já é um desafio árduo e contínuo se compreendido no
contexto financeiro - muito mais complexo vem a ser quando se dá no contexto do lucro social, foco
das organizações do setor público. são características inerentes a esse papel.

7. (CESPE TSE 2007) Empregados de um centro de processamento de dados considerado de padrão

excelente estavam extremamente felizes por terem conseguido disponibilizar, em 4 dias úteis,
empréstimos a funcionários de determinado órgão do governo. Todavia, em pesquisa de controle de
qualidade, descobriu-se que a clientela não estava satisfeita. O período entre o pedido do empréstimo e
a resposta não estava condizente com sua expectativa. Esperava-se atendimento em período igual ou
inferior ao até então estipulado pelo centro. Percebeu-se, então, que é necessário saber se o que se
considera bons serviços está alinhado com o que realmente esperam os usuários. A situação
apresentada no texto acima é um exemplo de paradigma.

a) pós-burocrático.
b) do cliente na gestão pública.
c) do cliente na gerência de qualidade.
d) da gestão estratégica.

8. (CESPE INCA 2010) Os mecanismos de accountability vertical, baseados na liberdade de opinião e de

associação, impõem a necessidade da existência de instituições estatais e agências com poder legal e
para a realização de ações de supervisão de rotina até no âmbito das sanções legais decorrentes de
ações contra atos delituosos.

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9. (CESPE MPU 2010) A comunicação constitui atividade que demanda grande parte da atenção de
quem ocupa cargo gerencial.

10. (CESPE FUB 2008) O líder democrático, na programação dos trabalhos, tem participação limitada nos
debates, apenas apresenta alternativas ao grupo e se coloca à disposição para retirar possíveis dúvidas.

11. (CESPE FUB 2008) O líder autocrático, na divisão de tarefas, determina quem vai executar cada tarefa
e quem será seu companheiro de trabalho.

12. (CESPE MPS 2009) O estilo de liderança adotado por uma organização influi direta e indiretamente
em seus resultados. No caso da liderança orientada para tarefas, a autocracia e o autoritarismo são
características marcantes. Já no estilo de liderança voltado para as pessoas, as características são
democracia e participação dos funcionários.

13. (CESPE FUB 2008) Pesquisas mostram que, a longo prazo, a liderança centrada em tarefas pode
gerar insatisfação e alta rotatividade.

14. (CESPE ANATEL 2009) A teoria da liderança situacional procura definir qual estilo de liderança se
ajusta melhor a cada situação organizacional. Para atingir-se esse propósito, deve-se, preliminarmente,
diagnosticar a situação existente.

15. (CESPE TRE-BA 2010 - adaptada) Se esse gestor público atuou como alocador de recursos e
solucionador de problemas, então ele, ao agir assim, assumiu o papel interpessoal, visto que essas
tarefas são características inerentes a esse papel.

16. (CESPE – FUB 2008) Um administrador que acaba de ser contratado por uma organização
encontrará informações sobre as operações do seu setor no plano estratégico, que é um documento
com conteúdo detalhado e analítico, fruto da ampla participação de todos os setores da organização.

17. (CESPE – FUB 2008) O plano de contratações elaborado pela área de RH da universidade pode ser
visto como um exemplo de planejamento tático.

18. (CESPE INSS 2008) As forças, fraquezas, oportunidades e ameaças do modelo de previdência vigente
podem ser identificadas por meio da análise SWOT.

19. (CESPE SEPLAG DF 2009) Na ferramenta denominada matriz Swot, os pontos fortes e as
oportunidades para a empresa estão mais fortemente relacionados a fatores internos da organização,
enquanto os pontos fracos e as ameaças a que ela está sujeita estão mais diretamente relacionadas a
fatores externos.

20. (CESPE INSS 2008) De acordo com dados do IBGE, 6,4% da população tem, hoje, 65 anos de idade ou
mais e, em 2050, essa parcela corresponderá a 18,8% da população. Com base nessas informações,
julgue o item.
A análise SWOT aponta o envelhecimento da população brasileira como um dos exemplos de fraqueza
do modelo de previdência social.

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21. (CESPE MC 2008) A estrutura organizacional que subordina um funcionário a dois chefes
simultaneamente se denomina estrutura linear.

22. (CESPE MS 2010) Na adhocracia, é dada ênfase ao alto desempenho e à orientação dinâmica para o
mercado.

23. (CESPE EMBASA 2009) A estrutura matricial deve ser usada somente em empresas que tenham um
número elevado de projetos de engenharia.

A organização não governamental (ONG) Viver com Saúde possui programas de incentivo à prática
desportiva, de monitoramento da saúde bucal, de divulgação sobre a prevenção de doenças
sexualmente transmissíveis, entre outros. A referida ONG atua exclusivamente no Distrito Federal (DF),
mas pretende ampliar sua área de atuação para o estado de Goiás em face da realidade precária dos
fornecedores de serviços de saúde das pequenas cidades doentorno do DF. Tal ampliação implicará um
aumento de 70% nos custos da organização. Para tanto, a ONG terá de tomar decisões acerca do seu
processo organizacional.

A partir da situação hipotética acima, julgue o item a seguir com relação ao processo organizacional.

24. (CESPE MS 2010) A ampliação da área de atuação da ONG em apreço para o estado de Goiás
inviabiliza seu atual modelo de departamentalização por serviço da organização por se tratar de
diferentes localidades.

25. (Cespe /Abin 2004) O entendimento das diferenças culturais, ao contrário das diferenças individuais,
não auxilia na compreensão da maneira como os indivíduos agem, em determinadas situações, na busca
dos seus objetivos, assunto fundamental no que se refere à motivação nas organizações.

26. As relações humanas eficazes ensejam a habilidade de reconhecimento das diferenças individuais, e
quando estas forem consideradas negativas no contato inicial, deve-se evitar o relacionamento para
coibir futuros conflitos.

Acerca dos temas motivação e liderança, julgue os itens subseqüentes.

27. Considere a seguinte situação hipotética. João, freelance, corretor de imóveis, decide dedicar-se ao
estudo para concorrer a uma vaga em determinado concurso público no qual ganhará menos do que
recebe atualmente. Nessa situação, segundo a teoria da hierarquia das necessidades de Maslow, a
necessidade primária que João está buscando satisfazer é a status ou social.

28. Para a teoria da hierarquia das necessidades de Maslow, a necessidade mais elevada é a de auto-
realização.

29. Um estilo de decisão conceituado como laissez-faire caracteriza-se pelas atitudes mais positivas em
relação aos integrantes, ou seja, solicita dos funcionários as suas opiniões acerca de uma tomada de
decisão.

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30. Para a teoria da abordagem situacional da liderança, os comportamentos eficazes de liderança
variam de uma situação para outra. Isso confirma o pensamento de que não existem traços e
comportamentos universalmente definidos.

31. De acordo com a teoria caminho-objetivo, as características dos seguidores mais a influência das
pressões e exigências ambientais determinam que tipo de comportamento de liderança é o mais
adequado.

Acerca da dinâmica das organizações, julgue os itens subseqüentes.

32. Na liderança orientada para a tarefa, o líder concentra sua atenção no desempenho do funcionário
ou do grupo, buscando o cumprimento de prazos, a redução de custos e a garantia de padrões
estabelecidos de qualidade.

33. A estrutura organizacional que possui apenas três grandes áreas e nelas enfatiza as chefias das
áreas específicas como pessoas, finanças e produção é um exemplo de estrutura matricial.

34. A organização que possui uma estrutura organizacional em que a autoridade é única e centralizada,
com aspecto piramidal, pode ser descrita como uma estrutura linear.

35. Segundo a teoria dos sistemas, as organizações são compostas de elementos isolados e
independentes.

36. O sistema social formado por uma organização interage com seu ambiente externo por meio do
recebimento de insumos e do fornecimento de produtos e serviços.

37. A valorização do atendimento às necessidades dos clientes caracteriza uma cultura organizacional
conservadora.

38. Os símbolos, slogans e cerimônias realizadas são elementos visíveis integrantes da cultura de uma
organização.

39. O exercício da responsabilidade e a possibilidade de crescimento e aprendizagem são fatores que

contribuem para a motivação no trabalho.

40. O líder autocrático incentiva a participação dos liderados nas decisões, com ações orientadas para
as pessoas.

41. Na liderança orientada para a tarefa, o líder concentra sua atenção no desempenho do funcionário
ou do grupo, buscando o cumprimento de prazos, a redução de custos e a garantia de padrões
estabelecidos de qualidade.

42. O excesso de mensagens disputando a atenção dos destinatários e o uso de linguagem incorreta por
parte do emissor representam ruídos ou interferências indesejáveis no processo de comunicação
organizacional.

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43. Em uma decisão compartilhada, o gerente transfere totalmente o processo decisório para os demais
membros da equipe.

44. Nas decisões delegadas, a pessoa ou grupo assume plena responsabilidade pela decisão, sendo
necessário possuir informação, maturidade e qualificação adequada para decidir da melhor forma
possível.

45. A descentralização representa a localização da autoridade responsável pela decisão mais próxima
dos níveis organizacionais mais altos.
O feedback constitui importante elemento no processo de comunicação intergrupal, e é caracterizado
pelo envio de uma nova mensagem pelo mesmo emissor da primeira.

46. O e-mail ou correio eletrônico é um meio de comunicação que comporta, ao mesmo tempo, a
utilização de linguagem escrita e de recursos visuais.

47. A organização horizontal do trabalho em equipe caracteriza-se pela existência de um líder e seus
subordinados na cadeia formal de comando da organização.

48. A eficácia do trabalho de uma equipe é medida pela avaliação dos trabalhos realizados
individualmente por seus membros.

49. Quanto maior o grau de compartilhamento de metas entre os membros de uma equipe mais coesa
será essa equipe.

50. Independentemente da característica da tarefa e do nível das habilidades dos subordinados, o estilo
de liderança participativo é sempre o mais adequado.

51. A liderança de apoio é indicada para os casos em que o subordinado precisa aumentar a
autoconfiança para melhorar seus resultados no trabalho.

Julgue os itens a seguir, relacionados à reengenharia organizacional.

52. A reengenharia inclui a reformulação radical dos processos da organização, buscando alcançar
melhorias em custo, qualidade, serviço e velocidade.

53. Um dos objetivos da análise dos processos de trabalho é a redução de custos por meio da
racionalização administrativa.

54. A reengenharia conduz à troca de uma estrutura coordenada horizontalmente para uma estrutura
vertical sólida.

55. Diferentemente das políticas de qualidade total, os processos de reengenharia têm ênfase no
atendimento às necessidades dos clientes.

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56. A reengenharia visa à redução de desperdícios nos processos de trabalho estabelecidos, sem prever
a realização de alterações profundas na estrutura da organização.

57. (CESPE ANEEL 2010) A eficácia do modelo de gestão por resultados depende da definição de metas
factíveis.

58. (CESPE MC 2008) Na gestão por resultados, deve-se procurar equilibrar os instrumentos de controle
utilizados antes da ação governamental com aqueles voltados para o monitoramento e a avaliação a
posteriori.

59. (CESPE ABIN 2010) Ao adotar a gestão por resultados, o dirigente de uma organização deve sempre
focar suas prioridades pessoais e desenvolver a seguinte sequência de ações: planejamento, controle e
ação.

60. (CESPE ABIN 2010) Na gestão por resultados, desenvolvem-se ações contrárias às consideradas
necessárias ao atendimento das demandas de accountability.

61. (CESPE FUB 2008) cultura organizacional é constituída, entre outros aspectos, por normas informais
e não-escritas existentes na organização.

62. (CESPE FUB 2008) A flexibilidade e a possibilidade de adaptação às mudanças do ambiente da

organização são características presentes em todas as culturas organizacionais.

63. (CESPE FUB 2008) A cultura organizacional reflete a mentalidade predominante na organização.

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