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INTRODUÇÃO

Em um cenário caracterizado pela globalização, competitividade e qualidade na oferta

de produto ou serviços, um desafio a ser buscado pelos gestores da administração acadêmica é
a investigação do clima organizacional das organizações para que possa ter o devido controle
sobre as atitudes motivacionais de cada indivíduo.
Neste sentido, o objetivo deste trabalho é abordar o estudo do clima organizacional no
departamento administrativo do Tribunal de Justiça do Estado do Amapá, mostrar os
principais aspectos que envolvem o clima e quais benefícios podem ser alcançados através da
análise e avaliação aos colaboradores da instituição pesquisada. É importante salientar que a
análise teve como foco o departamento administrativo pelo fato de todas as ações executadas
durante o estudo ter sido direcionada ao referido departamento.
A análise do clima organizacional se faz necessária pelo fato de que os colaboradores
estão desmotivados a produzir mais e melhores resultados para o Tribunal por conta da falta
de incentivo que está presente na gestão do Tribunal e muitas vezes por imposições que o
próprio sistema administrativo e legal oferece aos gestores.
Estudos mostram que analisar e monitorar o comportamento motivacional e o clima
organizacional de qualquer instituição proporciona aos gestores a possibilidade de ter sempre
um mapeamento completo de quais ações a serem tomadas para satisfazer as necessidades de
seus clientes internos, que são seus colaboradores, é claro que esta execução de ações de
cunho motivacional deve atender a disponibilidade da organização.
Para análise do clima organizacional do departamento administrativo foi utilizado um
questionário fechado com doze perguntas com o intuito de ter maior e mais consistência e
percepção da atual situação do ambiente organizacional do Tribunal por meio de seu
departamento administrativo. Para dar estruturação aos dados coletados e propostas sugeridas
fez-se uso da pesquisa bibliográfica, fator este que consolidou o estudo pelo fato de que vários
autores possuem estudos sobre o assunto desta pesquisa.
Para agregar valor técnico ao estudo, no primeiro capítulo, procurou-se comentar
desde quando surgiu a preocupação com a motivação dos colaboradores e um breve histórico
sobre a época em que o colaborador era considerado apenas como parte do processo. Em
seguida abordamos o que é e por que estudar a motivação das pessoas e se para ter pessoas
motivadas se precisa saber o que é e por que analisar o clima organizacional.
Com o referencial teórico, no segundo capítulo, fez-se uma abordagem sobre a origem,
 9

finalidade, quadro de colaboradores e qual a situação atual da estrutura motivacional do

Tribunal, dando ênfase à pesquisa efetuada no departamento administrativo.
No terceiro capítulo, procurou-se analisar e extrair as respostas obtidas junto aos
colaboradores nos gráficos das respostas e o porquê de cada situação apresentada e os
problemas identificados durante a pesquisa.
No quarto capítulo, justificamos a necessidade da pesquisa do clima organizacional no
departamento administrativo, onde definimos ações para melhoria através de sugestões que
possam trazer valorização e motivação dos colaboradores.
E, finalmente, nas considerações finais, se aborda algumas situações em que as ações
propostas já surtiram resultados surpreendentes, apresentando os primeiros resultados das
propostas sugeridas nesse estudo.
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1 A ORGANIZAÇÃO, EVOLUÇÃO HISTÓRICA E A MOTIVAÇÃO DAS PESSOAS.

1.1 Administração Cientifica X Teoria da Administração

Segundo Ferreira et al (1997, p.70), na virada do século XIX, Frederick Taylor

desenvolveu estudos a respeito de técnicas de racionalização do trabalho do operário e suas
idéias preconizavam a prática da divisão do trabalho. A característica mais marcante dos
estudos de Taylor foi à busca de uma organização científica do trabalho, enfatizando tempos e
métodos e por isso é visto como o precursor da Teoria da Administração Cientifica.
Os estudos de Taylor podem ser evidenciados na história de um cientista que forneceu
informações sobre a racionalização das tarefas – aumento da produção, redução dos custos,
não apenas por mais lucros, mas para aumentar a produtividade dos colaboradores e elevação
dos seus salários. Talvez por isso, fosse visto como um cientista sem sensibilidade aos fatores
humanos das organizações.

Henri Fayol (1950, p. 211) descreve os esforços em definir as funções universais que
os administradores desempenham como planejamento, organização, comando,
coordenação, e os princípios que constituíram as boas práticas da Administração
como divisão do trabalho, autoridade, disciplina, unidade de comando e direção,
subordinação dos interesses pessoais aos interesses da organização, remuneração,
centralização, cadeias de autoridade, ordem, estabilidade do pessoal, iniciativa e
espírito de equipe.

Analisando os pensamentos dos dois autores, se consegue ter a percepção de que por
mais simplificada que seja a atuação humana nas organizações, ela será sempre muito
importante para o bom andamento das atividades a serem desempenhadas, por tanto, é
imprescindível que as pessoas que compõem a organização estejam 100% motivadas para a
atuação, para que possam executar suas atribuições com a máxima presteza possível. As
organizações devem investir pesado nas ferramentas, porém este investimento deve se
intensificar a partir do momento que passamos a falar sobre o clima organizacional, já que
manter pessoas com diferentes culturas e maneiras de ser e agir trabalhando de maneira
harmônica é uma tarefa de uma dificuldade única.
Não distante disso, verificamos que no Tribunal, especificamente em seu
departamento administrativo há valorização e estímulo aos colaboradores para que o trabalho
possa ser desempenhado com satisfação pessoal.
 11

1.2 Motivação no Tribunal de Justiça

A palavra motivação deriva do latim motivus, movere, que significa deslocar-se,

mover-se. Motivação é um estado interno resultante de uma necessidade que desperta certo
comportamento, o objetivo principal é suprir esta necessidade. Os usos que uma pessoa dá às
suas necessidades humanas dependem de sua motivação, seus desejos, carências, ambições,
apetites, amores, ódios e medos. As diferentes motivações e cognições de uma pessoa
explicam a diferença do desempenho de cada uma. O termo motivação origina-se do campo
da Psicologia, direcionado ao estudo do comportamento humano, principalmente no que diz
respeito à compreensão dos motivos ou fatores que levam aos diferentes tipos de
comportamento.
A motivação pode ser definida como o conjunto de fatores que determina a conduta de
um indivíduo. A motivação tem sido alvo de muitas discussões. No campo clínico, quando se
estudam algumas doenças, na educação, voltada para o processo de aprendizagem, nas
organizações, buscando obter o maior rendimento dos profissionais que formam o quadro de
uma corporação, pois sabem que colaboradores motivados instalam um clima organizacional
bom e levam a organização ao sucesso em suas ações, entre outros. Assim, podemos também
entender a motivação como sendo uma energia que mobiliza e direciona um comportamento,
sendo observada através do comportamento a analisada através dos fatores que lhe servem de
estímulo.
Entende-se daí, a necessidade de uma análise aprofundada para verificação da
realidade motivacional existente no Tribunal de Justiça, tendo conhecimento do que cada
colaborador precisa para estar motivado, porém, esta motivação pode ser analisada, se através
da análise do clima organizacional, conseguir-se ter noção do que cada indivíduo que compõe
a equipe pensa ser motivação. Se cada um tiver em mente o que é e o que fazer para estar
motivado, se consegue absorver dados mais consolidados para o estudo.

Para VIANNA (1999, p.121), motivação é a força que nos estimula a agir. No
passado acreditava-se que essa força precisava ser injetada nas pessoas. Atualmente,
sabe-se que em cada um de nós tem motivações próprias, geradas por fatores
distintos.

Pode-se notar a motivação de diversos modos, e vale à pena observar se a equipe do

departamento administrativo que é o coração das atividades do tribunal revela-se otimista,
voluntária ou apta para as novas oportunidades. Grupo no qual cada integrante se preocupa
 12

com os interesses dos demais, motivo que costuma ser uma fonte de motivação. Assim, é
imprescindível primeiramente definir operacionalmente a motivação, pois desta maneira
podemos medir seus presumidos indicadores.
De acordo com VIANNA (1999, p.122), a motivação é uma variável interveniente por
que não pode ser vista, ouvida ou tocada, somente pode ser inferida por meio do
comportamento. Em outras palavras, somente podemos julgar quão motivada está uma pessoa
mediante a observação de seu comportamento.
Alguns autores afirmam que as pessoas se comportam em conseqüência de certas
motivações. O administrador torna-se eficaz à medida que é capaz de compreender as razões
determinantes do comportamento, logo podemos verificar que cada colaborador do tribunal
pode ser motivado de uma forma, ou partindo do seu interior ou do seu exterior. Para isso, é
importante que se tenha em mente fazer a constante avaliação de como anda o clima
organizacional no departamento e no Tribunal como um todo.
Rodrigues (1994, p.71) cita três destas razões que são fundamentais: percepção,
atitudes e mecanismos de defesa.
Percepção: é a maneira de uma pessoa experimentar ou sentir o universo. É o
processo mediante o qual o indivíduo interpreta as experiências à sua volta. Sensações e
estímulos de todas as espécies em torno de nós, mas apenas absorvemos ou vemos elementos
envolvidos em distintas situações.
Atitudes: o conceito de atitude apresenta íntima relação com o de opiniões e valores;
podem ser percebidos como forma de conjunto mental. Não é possível afirmar que as atitudes
são necessariamente causa direta do comportamento, outros fatores também interferem.
Mecanismos de defesa: é um processo de comportamento adicional, mantém o
equilíbrio e a Constância, relativamente ao conceito que cada indivíduo tem de si (repressão,
agressão, interiorização, compreensão, fantasia, racionalização e outros).
A base para a motivação é o reconhecimento e o exercício dos fatores humanos
relacionados com o conteúdo do trabalho, particularmente a criatividade e a sociabilidade.
Entretanto, as prioridades para as quais a motivação deve se voltar irá mudar conforme as
tendências da nossa sociedade, que passa por grandes transformações.
A ênfase nas pessoas tem sido cada vez mais constante nas organizações que
perceberam que o seu maior capital é o intelectual e que para obter competitividade faz-se
necessário que os seus colaboradores se sintam valorizados e motivados a produzir bens e
serviços de qualidade.
1.3 Tipos de Motivação que podemos analisar no departamento administrativo do TJAP
 13

A motivação nas empresas tem sido alvo de diversos estudos, pois se sabe que uma
pessoa que não esteja bem interna ou externamente pode trazer sérios prejuízos às empresas e
no caso de nosso estudo, um colaborador desmotivado pode trazer sérios prejuízos aos
processos e serviços prestados e executado no Tribunal de Justiça. Na verdade o que leva as
pessoas a estarem motivadas e mais produtivas? A grande parte dos gestores tenta
encontrarem uma resposta para esta questão, mas somente depois de se conhecer as fontes de
motivação dos trabalhadores, é que se podem esperar ganhos adicionais efetuando ao mesmo
tempo uma gestão eficaz de recursos humanos.
No departamento administrativo do tribunal, se percebe que os colaboradores utilizam
dois tipos de motivação para estarem sempre oxigenando seu cérebro e renovando suas
atitudes de cunho motivacional. Observa-se com muita freqüência a motivação intrínseca e a
motivação extrínseca.
A motivação intrínseca é percebida quando se fazendo valer de ações vindouras de seu
interior os colaboradores renovam seu estimulo para trabalhar todos os dias, já a extrínseca é
quando se utiliza ações provenientes do ambiente externo, pois devido ao fato de ser o
“coração pulsante” do tribunal, os colaboradores têm que estar estimulados a trabalhar da
melhor forma possível.
Não existe uma classificação para a motivação, mas sim várias delas, no entanto serão
destacados dois grandes tipos de suma importância para as organizações; a motivação
intrínseca e a motivação extrínseca que podemos estar identificando nos servidores do
departamento administrativo.

1.3.1 Motivação Intrínseca no Departamento Administrativo do Tribunal.

A motivação não ocorre somente por fatores externos, mas também parte de dentro do
ser humano e influencia o comportamento deste.

Segundo BERGAMINI (1997, p.210), é uma força que se encontra no interior de

cada pessoa que pode estar ligada a um desejo, esta força é vista como um impulso
que leva os seres vivos à ação. Esses impulsos são considerados como
representantes de determinadas formas de comportamento, por meio das quais os
seres vivos procuram estabelecer o equilíbrio. Onde tal equilíbrio nunca é alcançado,
a satisfação nunca é plena, pois é exatamente o desequilíbrio orgânico e psicológico
que impulsiona o ser humano a buscar daquilo que seja capaz de saciar as carências
vigentes naquele dado momento.
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Para os colaboradores do departamento administrativo é fundamental estarem

motivados, e essa motivação tem que ser proveniente primeiro de seu interior para que suas
ações externas não sejam comprometidas pelo seu estado interno. Uma vez que geralmente a
satisfação de um desejo leva ao surgimento de outro, como já vimos anteriormente, porém é
importante que os colaboradores tenham noção de que, principalmente neles, essas atitudes
motivacionais internas sejam constantemente realizadas para não comprometer o desempenho
da organização do Tribunal de Justiça, pois é o departamento administrativo que norteia todas
as ações da Instituição.
Para LESA (1999, p.57), quando maior for o estado de carência, maior será a
motivação vigente, fazendo assim com que a necessidade seja sinônima de motivação. O não
atendimento destas necessidades ameaça a integridade física e psicológica do indivíduo
havendo uma quebra no equilíbrio homeostático do organismo.
A satisfação de uma necessidade não paralisa o ser humano, pelo contrário, o próprio
fato de satisfazer a uma necessidade faz com que outra venha à tona, disparando assim, uma
nova conduta de busca rumo ao objetivo motivacional. Levando em conta este
desencadeamento, toda e qualquer generalização sobre tipos de objetivos motivacionais são
mais freqüentemente perseguidos pela maioria dos indivíduos. Cada uma das pessoas a quem
se pretende oferecer objetivos de satisfação motivacional poderá ser portadora de diferentes
estados de carências internas.

Segundo KONDO (1994, p.68), quando falamos de necessidade e conseqüentemente

de motivação, precisamos examinar as diferenças individuais, para chegarmos a um
conhecimento mais realista do que se passa naquele momento com cada um. O
objetivo motivacional é então, percebido a cada momento particular e a direção da
busca será determinada por um fator interno e individual. Verifica-se que a
compreensão mais realista daquilo que foi conceituada como motivação, só é
conseguida à medida que seja levada em conta a dimensão intrínseca das
necessidades humanas.

Nas organizações, nada melhor, por exemplo, do que observamos como fica claro
comprovar este tipo de motivação, quando o funcionário atua em uma função que lhe permite
auto-realização proporcionando desta forma a elevação de sua alta estima. Logo, quando isso
acontece, a sua eficiência é comprovada e produz resultados que superam a expectativa da
empresa.

1.3.2 Motivação Extrínseca no Tribunal.

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Segundo BERGAMINI (1997, p.136), vários teóricos se dedicaram ao estudo da

motivação extrínseca, porém foram os comportamentalistas que desenvolveram um
estudo mais apurado sobre esse tema, defendendo a teoria de que qualquer
comportamento pode ser modificado através das técnicas de condicionamento.

Partindo do pressuposto comportamentalista de que o comportamento humano possa

ser planejado, modelado ou mudado por meio da utilização adequada dos vários tipos de
recompensas ou punições disponíveis no meio ambiente, podemos dizer que a motivação
extrínseca seria este estímulo interno, positivo que busca uma resposta também positiva,
através da modificação de um comportamento inadequado, logo, se os colaboradores do
Tribunal receber valorização, melhores benefícios e outras ações motivacionais,
conseqüentemente o resultado de suas ações serão muito melhores, pois estes estarão
motivados e o clima da organização estará contribuindo para a produtividade de cada um.
De acordo com BERGAMINI (1997, p.137), em termos de comportamento
organizacional, alguns estudos da linha comportamentalista propõem que o interesse dos
funcionários pelas recompensas externas tem grande poder para determinar um desempenho
satisfatório, como por exemplo, bônus salarial, financiamento de entretenimentos, melhorias
na estrutura física da empresa e etc.

1.4 Motivação no trabalho: com foco no Departamento Administrativo do Tribunal.

A integração e a produtividade são desafios difíceis de serem obtidos na conjuntura

atual, em que o conflito entre capital e o trabalho aumentou de maneira assustadora em todas
as partes do mundo.
O ponto de partida para estudarmos a integração e a produtividade da força de trabalho
é a motivação do colaborador analisado no contexto global e não como simples manifestação
da personalidade, além dos aspectos do clima organizacional que contribuem para a
motivação ou desmotivação dos colaboradores.
A motivação no trabalho tem raízes no indivíduo, no ambiente externo e na própria
situação do país e do mundo, logo, toda essa conjuntura não poderia deixar de impactar no
departamento administrativo do Tribunal.
A motivação é um estado de espírito positivo que permite ao indivíduo a realização de
tarefas, do cargo e ao seu pleno potencial e desenvolvimento profissional.
Segundo Aquino, é a gasolina interior para enfrentarmos os desafios da função e da
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organização.
“É a paixão com que o indivíduo exerce uma missão, alcançando satisfação quando os
objetivos são alcançados”. (AQUINO, 1970, p. 239).
A preocupação com a motivação funcional é antiga, em todas as grandes corporações
nacionais e internacionais e até mesmo em diversas instituições envolvidas com o serviço
público ou que se originaram para prestar este serviço à sociedade. Começou a partir dos
estudos de Elton Mayo. Eles atestam o desejo da convivência por parte dos operários de
participar de grupos informais, agradável e propício à resolução de seus problemas.
No tribunal de Justiça e neste incluindo o foco do estudo, não se consegue perceber
essa preocupação com tanta nitidez, pois, ao contrário do que acontece em outros prestadores
de serviços públicos, muitas vezes o próprio colaborador deve se auto impulsionar e estimular
para frente, e apesar disso, não se nota reconhecimento da instituição pelo desempenho, fator
este que ao invés de contribuir para a elevação da produtividade, faz com que os
colaboradores estejam desmotivados no dia-a-dia de trabalho.

Segundo Chiavenato (2008, p. 199). O mecanismo por excelência de motivação, na

administração pública burocrática é o da promoção por mérito em carreiras
formalmente estabelecidas. Através desse mecanismo, em que o tempo, além dos
cursos, a avaliação de desempenho e os exames são essenciais, o administrador
ascende lentamente na sua profissão. Dada, entretanto, a dinâmica do
desenvolvimento tecnológico das sociedades contemporâneas, esse sistema de
carreira foi se tornando crescentemente superado.

A partir de Mayo, outras pesquisas foram realizadas com o objetivo de analisar os

efeitos de supervisão na conduta dos colaboradores, pois a maneira e o estilo de um líder
conduzir sua equipe têm enorme influência no desempenho dos colaboradores e na busca de
resultados.
Os colaboradores brasileiros carecem de participação, por razões psicológicas e
históricas, pois há muito tempo vêm se submetendo a um regime autocrático e centralizador
de trabalho.
Um dos estilos de maior efeito na motivação e na excelência na execução do trabalho é
o participativo, isto é, possibilidade do colaborador cooperar, participar, de sentir alguém
importantíssimo para a engrenagem organizacional e não uma simples peça do sistema.
A motivação no trabalho não implica apenas a influência do ambiente organizacional,
o ambiente externo. Os fatores individuais e de personalidade também são importantes, então,
todo apoio que a organização poder proporcionar se torna primordial para um bom clima
organizacional.
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É fundamental também o conhecimento do perfil do trabalhador e das situações

concretas de vida, sob as quais vive. Por isto é necessária a realização de uma pesquisa
motivacional, para que os estímulos não sejam concedidos a partir de pressupostos
tradicionais.

1.5 Teoria Contingencial da Motivação, de Victor Vroom aplicada ao TJAP.

A teoria contingencial da motivação de Victor Vroom provê um modelo de quando as

pessoas decidem exercer auto-controle para perseguir e determinar um modelo de como as
pessoas decidiriam racionalmente a se motivar ou não por um curso particular de ação. O
nível de produtividade individual depende de três forças básicas que atuam dentro do
indivíduo: objetivos individuais; a relação que o indivíduo percebe entre produtividade e
alcance de seus objetivos individuais; e a capacidade de o indivíduo influenciar seu próprio
nível de produtividade, à medida que acredita poder influenciá-lo.

Segundo Chiavenato (2003, p.151), o modelo de motivação de Vroom apóia o modelo

de expectação da motivação.

Os três principais fatores nessa teoria são: Valência, Expectativa e Instrumentalidade.

Valência é a importância colocada na recompensa. Se recompensar colaboradores os

motiva a produzir mais e melhores resultados, então, o Tribunal de Justiça poderia adotar esta
atitude para dar a contrapartida pelo bom desempenho. Muitas vezes recompensa, não é só
dinheiro. Elogios também cativam e motivam as pessoas a doarem o melhor de si para a
organização. Expectativa é a crença de que os esforços estão ligados a desempenho. Todas as
pessoas quando são reconhecidas ficam motivadas, logo, satisfizeram suas expectativas. Se
estiverem satisfeitas empenham seus esforços o máximo que podem para obter o melhor
resultado para a organização. No departamento administrativo se percebe que quando têm
suas expectativas atendidas às pessoas se doam com mais ímpeto a sua função.

Instrumentalidade é a crença de que o desempenho está relacionado às recompensas.

Utilizando os três fatores o Tribunal conseguirá obter uma melhora significativa nos seus
resultados, já que um complementa a ação do outro. Por exemplo, a expectativa de um
vendedor é a sua crença de que um maior número de telefonemas vai resultar em mais vendas
(desempenho). Sua instrumentalidade é que mais vendas (desempenho) vão resultar em
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maiores comissões (recompensas). Sua valência é a importância colocada nas comissões

(recompensas). Esses três fatores resultam na motivação. Se um desses fatores não existe, a
motivação se vai. Se o vendedor não acredita que maiores esforços resultam em melhor
desempenho, não há motivação.

Outro aspecto da teoria diz que uma pessoa só aplica esforço se há uma chance de ela
alcançar um determinado desempenho (desempenho). Alcançar esse desempenho faria com
que acontecesse determinada conseqüência que a pessoa tinha em mente. O desempenho deve
ser alcançável pelo sujeito em questão. Objetivos inalcançáveis são desmotivadores.

De acordo com a teoria da expectativa, a quantidade de esforço que uma pessoa exerce
em uma tarefa específica depende da expectativa que ela tem de seu resultado.

1.6 Clima Organizacional

O clima organizacional reflete o modo como às pessoas interagem umas com as

outras, com os clientes e fornecedores internos e externos, bem como o grau de satisfação
com o contexto que as cerca. O clima organizacional pode ser agradável, receptivo, caloroso e
envolvente, em um extremo, ou desagradável, agressivo, frio e alienante em outro extremo e
como não poderia ser diferente, no departamento administrativo do Tribunal de Justiça,
também notamos as mesmas características do que acontece em organizações de
administração privada.
Clima interno é o estado em que se encontra a empresa ou parte dela em dado
momento, estado momentâneo e passível de alteração mesmo em curto espaço de tempo em
razão de novas influencias surgidas, e que decorre das decisões e ações pretendidas pela
empresa, postas em prática ou não, e/ou das reações dos colaboradores a essas ações ou à
perspectiva delas.
As organizações são conjuntos de pessoas. São as pessoas que produzem, vendem,
prestam atendimento ao cliente, tomam decisões, lideram, supervisionam, gerenciam e
dirigem os negócios das empresas. Ao falarmos em clima organizacional, se torna inevitável
falar no que as pessoas representam para a composição do clima organizacional.
A organização competitiva se caracteriza pela capacidade de escolher e manter um
clima organizacional onde as pessoas estejam satisfeitas em sua área profissional ao longo do
tempo. Para manter as pessoas satisfeitas em seu ambiente de trabalho são necessários alguns
 19

cuidados especiais, entre os quais se destacam os estilos de gerência, as relações com os

colaboradores e os programas de melhoramento do ambiente de trabalho, visando
proporcionar um ambiente físico, psicológico e social agradável e seguro.

Segundo Cavedon (1988, p.55) se os trabalhadores forem aceitos como agentes da

organização, portadores de uma personalidade madura e lhes for permitido expressar
suas necessidades, bem como concretizá-las, seu ambiente será sadio, predisposto ao
crescimento, tanto organizacional quanto pessoal.

O clima organizacional é a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que é

percebida ou experimentada pelos membros da organização e influencia seu comportamento:
ou, como foi formulado por Forehand e Gilmer: o conjunto de características que definem
uma organização, distinguindo-as das demais, mantendo-se relativamente permanente e
influenciando o comportamento de seus participantes.
Estar atento ao clima organizacional é buscar alternativas para que a insatisfação não
ocorra e a produtividade continue. Por esta razão, as empresas costumam fazer pesquisas de
clima organizacional. É interessante que os gerentes do Tribunal de Justiça estejam sempre
monitorando como anda o clima organizacional desta organização para que seus
colaboradores não estejam desmotivados ao prestar seu serviço. Com um ambiente saudável
para a execução de suas atribuições o serviço prestado pelo Tribunal de Justiça, enfatizando
neste estudo o departamento administrativo, a organização terá como resultado o aumento de
sua confiabilidade, eficiência e eficácia em seus processos.
Segundo CHIAVENATO (2004, p.504), As pesquisas de clima organizacional
procuram coligir informações sobre o campo psicológico que envolve o ambiente de trabalho
das pessoas e a sua sensação pessoal neste contexto.

1.7 Tipos de Clima Organizacional

Existem inúmeros tipos e subtipos de clima organizacional, portanto a classificação de

somente alguns deles se deve a um fator meramente didático e sistemático. Sendo assim,
Edela (1978, p.35) os classificou como clima desumano, onde é dada excessiva importância à
tecnologia; clima tenso, onde há forte pressão com relação ao cumprimento de normas rígidas,
burocráticas em que os resultados podem levar à punições e/ou demissões e por último, o
clima de tranqüilidade e confiança, onde existe plena aceitação dos afetos, sem descuidar-se
de preceitos e do trabalho.
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Analisando o que acontece no Tribunal de Justiça, se pode notar que todas as situações
ocorrem no mesmo ambiente, pois ao mesmo tempo que é passado tranqüilidade para o
desempenho das atribuições, o colaborador vive num ambiente de constante pressão e
cobrança por resultados, fator este que desestimula os funcionários a dar o melhor de si, já
que não se percebe contrapartida por parte da instituição.
Não se tem como caracterizar somente um destes aspectos no Tribunal de Justiça, pois
todos eles estão presentes nas atividades cotidianas dos colaboradores da organização e
execução do serviço judiciário do Amapá.

1.8 Porque Analisar o Clima Organizacional?

A área de Gestão com Pessoas de cada organização tem como objetivos buscar a
satisfação, alcançar a motivação dos colaboradores da organização. Ele deve procurar o pleno
aproveitamento desses recursos, dispondo-os para que ofereçam um maior rendimento
organizacional, expressos em termos de efetividade e produtividade no exercício de suas
atribuições, com o melhor nível de realização individual, expressos em termos de satisfação
pessoal e geral. Para isso, precisa diagnosticar periodicamente o clima organizacional, com o
objetivo de saber se a parte mais nobre de sua missão está sendo cumprida.
Não obstante, essa preocupação da área de Gestão com Pessoas com o clima
organizacional, há outra forte razão para sua realização. É que o clima afeta o comportamento
organizacional, e este, por sua vez, afeta o próprio desempenho dos serviços, no caso do
estudo, o desempenho do departamento administrativo do Tribunal.
O querer fazer manifesta o clima organizacional. Quando um colaborador pode fazer e
quer fazer, o que se sente como resultado é um trabalho satisfatório. Quando não quer, ou ele
não faz bem feito, ou com má vontade, contrariado. É nessa simples explicação que reside
toda a importância do clima organizacional, uma vez que o querer fazer pode revelar o grau
de satisfação dos recursos humanos do Tribunal e também explica boa parte dos sucessos e
fracassos das ações desenvolvidas por esta instituição.
Podem-se exemplificar vários fatores que podem ser citados como comprovadores da
importância de estar constantemente se avaliando o clima organizacional do departamento
administrativo do TJAP e destes fatores se podem tirar conclusões preponderantes para o
estabelecimento de um ambiente de trabalho saudável para os colaboradores desta
organização, entre citam-se:
 21

A importância de se avaliar o clima organizacional está no fato de que ele pode afetar
negativa ou positivamente a organização, dependendo da análise pode ser modificado, porque
pode apontar tanto as origens dos problemas já constatados, permitindo, dessa forma, uma
intervenção corretiva, quanto o surgimento de problemas potenciais, permitindo uma ação
pró-ativa e evitando, assim, a ocorrência dos mesmos. Avaliando o clima organizacional se
pode perceber que ele é mais perceptível que as fontes que o originaram, por que tanto as
organizações como as pessoas variam intensamente. O clima organizacional do departamento
administrativo do Tribunal de Justiça que é o alvo da análise deve ser estudado
profundamente pelo fato de que não há como traçarem diagnósticos a respeito do ambiente
construído pelas pessoas, por suas crenças e valores, sem uma pesquisa para fundamentar, de
maneira científica, esta perturbadora e instável realidade organizacional.

2 TRIBUNAL DE JUSTIÇA: ORIGEM, CRIAÇÃO, SITUAÇÃO INICIAL E ATUAL

 22

2.1 Conceito de Serviço Público

Existem vários autores que procuraram dar uma definição do conceito de Serviço
Público. De forma geral, entende-se Serviço Público como aquele que a Administração
Pública presta à comunidade porque reconhece como essencial para a sobrevivência do grupo
social e do próprio Estado.

Serviço Público é todo aquele prestado pela Administração ou por seus delegados,
sob normas e controles estatais, para satisfazer necessidades essenciais ou
secundárias da coletividade ou simples conveniências do Estado. Fora dessa
generalidade não se pode indicar as atividades que constituem serviço público,
porque variam de acordo com a exigência de cada povo e de cada época. Nem se
pode dizer que são as atividades coletivas vitais que caracterizam os serviços
públicos, porque ao lado destas existem outras, sabidamente dispensáveis pela
comunidade, que são realizadas pelo Estado como serviço público. (MEIRELLES,
1999, p.119).

Partindo desse princípio, é que o Tribunal de Justiça do Estado dispõe de vários

serviços que atendem aos contribuintes jurisdicionados, que procuram os serviços da justiça
para terem seus direitos defendidos e respeitados.
Considerada como uma das justiças mais céleres do país, a justiça amapaense dispõe
de serviços móveis (juizado Volante), fluviais (Justiça Itinerante Fluvial), além de Fóruns e
Postos Avançados em todos os municípios do estado, que atendem de forma diferenciada,
sendo um exemplo de serviço público que defende os interesses do cidadão e que leva a
justiça aos ribeirinhos que tem dificuldades de acesso aos grandes centros para reivindicarem
seus direitos.

2.2 Histórico do Tribunal de Justiça

Através do Decreto Lei nº 0069 de 15 de maio de 1991, sancionado pelo Governador

do Estado do Amapá, considerando a necessidade inadiável de Organização e Estruturação do
Poder Judiciário do Amapá e da Justiça de 1º Grau do Estado do Amapá.
A Justiça do Estado do Amapá foi instalada em 1991, com o advento da transformação
do Território em Estado e a conseqüente constituição dos Poderes.
Inicialmente, a Justiça do Amapá constituía-se de sete Desembargadores, vinte e oito
Juízes de Direito como membros integrantes e trezentos e vinte serventuários, distribuídos em
 23

vinte e duas Varas distribuídas entre as nove Comarcas, que existiam na época da criação da
Justiça.
Atualmente, o Tribunal de Justiça do Estado do Amapá, com sede na capital do
Estado, Macapá, é composto por nove Desembargadores, trinta e três Juízes de Direito
Titulares, vinte e dois Juízes de Direito Substitutos, quatro Juízes de Direito Auxiliares de
entrância final e mais de novecentos e oitenta servidores, distribuídos nas diversas unidades
administrativas e Comarcas do Tribunal.
Atualmente, a Justiça do Amapá é constituída por 12 Comarcas (Amapá, Calçoene,
Ferreira Gomes, Laranjal do Jari, Macapá, Mazagão, Oiapoque, Porto Grande, Santana, Serra
do Navio, Tartarugalzinho, Vitória do Jari) e 04 Postos Avançados (Pracuúba, Itaubal do
Piririm, Cutias e Pedra Branca do Amapari).

2.3 Apresentação da Organização

A Justiça do Estado do Amapá nasceu forte e vigorosa. Tanto jurídica quanto

tecnologicamente. Ainda no início da década de 90, quando imperavam as máquinas de
escrever Remington e Olivetti, com suas esferas impressoras e visores eletrônicos, a direção
do Tribunal de Justiça inovava, informatizando suas rotinas administrativas, utilizando-se do
que de mais moderno havia no mercado de micro-computadores.
Com alguns terminais em cada comarca e vários na capital, ligados em rede, ainda que
estanques e isoladas, a justiça do Amapá despontava como uma das instituições mais
avançadas, destacando-se entre a maioria das repartições que apenas engatinhavam em termos
tecnológicos.
Hoje, passada mais de uma década e meia, o padrão continua o mesmo. A atual
administração há mais de um ano vem preparando a justiça do Amapá para o novo e definitivo
estágio do judiciário brasileiro: a virtualização do processo.
Em maio de 2005, quando a justiça sem papel era apenas um sonho, o judiciário
amapaense, com todas as suas comarcas informatizadas e interligadas, instalava, no distante
fórum de Vitória do Jari, o Software Tucujuris – Processo Judicial Eletrônico, passando a
gerenciar os processos de forma virtual permitindo aos juízes proferir despachos, andamentos,
certidões, decisões, sentenças, porém ainda com a incômoda obrigação de imprimir esses atos
e juntá-los aos autos de papel.
Hoje, todas as unidades jurisdicionais do Estado operam o Tucujuris, um software de
 24

automação da gestão processual desenvolvido pela equipe de informática do Tribunal de

Justiça do Estado Amapá, com apoio de sua Comissão de Informatização de 1º Grau.
Interativo, baseia-se em ritos e procedimentos processuais, aos quais se vinculam certidões,
formulários e documentos específicos ou gerais.
Nesse aspecto, o Tribunal de Justiça, através da Comissão de implantação do
Tucujuris, integrada por magistrados e técnicos de informática, tem mantido contatos com a
classe de advogados e com os integrantes do parquet, transmitindo-lhes informações básicas
sobre a evolução do Tucujuris e as facilidades de consulta aos processos, á prática de atos
processuais em tempo real e a forma de acesso personalizado aos processos através de senhas
e hardware de reconhecimento biométrico.
Vale ressaltar que, independente do acesso via web, a nova lei faculta a prática de atos
processuais mediante regras ordinárias, tanto para petições, notificações ou citações. Isso
significa que, quando não for possível o uso de meio eletrônico, serão aceitos documentos
físicos que, depois de digitalizados, serão destruídos. Para tanto, o Tribunal de Justiça está
equipando todas as suas unidades com as ferramentas necessárias. Em caso de petições, por
exemplo, advogados poderão se quiserem, ingressar com o documento físico junto às
unidades jurisdicionais que estarão aptas a digitalizá-lo, tornando-o virtual.
A Justiça Estadual julga as matérias de natureza cível, de família, do consumidor, de
sucessões, de falências e concordatas, da infância e juventude, criminais, dentre outras. A
maior parte dos processos dá entrada no chamado primeiro grau de jurisdição, que é exercido
por Juiz de Direito, ou um Juiz de Direito Substituto. Em caso de recurso, as ações são
decididas pelo órgão de segundo grau da Justiça do Amapá, que é o Tribunal de Justiça. No
segundo grau de jurisdição as decisões são colegiadas, ou seja, proferidas através de votos de,
no mínimo, três magistrados que integram o Tribunal, chamado de Desembargadores.
O TJAP se constitui dos seguintes órgãos: Plenário; Secção Única; Câmara Única;
Conselho da Magistratura e Conselho Superior dos Juizados Especiais.
O Tribunal busca o aperfeiçoamento do atendimento à população implementando
ações efetivas com constantes investimentos em tecnologia e com a participação em ações de
responsabilidade social.
A Constituição estabelece que 5,5 % da arrecadação do Estado destinam-se ao Poder
Judiciário. Esse recurso é utilizado não apenas no pagamento de salários, mas também para
toda e qualquer despesa da estrutura administrativa e judiciária do Tribunal de Justiça do
Estado do Amapá, bem como investimentos, o poder judiciário desdobra-se em todo o Amapá,
prestando assistência jurisdicional a todas as Comarcas, cobrindo todos os Municípios. Isso
 25

implica em despesas de veículos, realização de julgamentos, além de outras atividades.

Atualmente o Tribunal de Justiça é presidido pelo Desembargador Agustino Silvério
Junior, tendo como membros os desembargadores, Douglas Evangelista Ramos, Honildo
Amaral de Mello Castro, Mário Gurtyev de Queiroz, Gilberto de Paula Pinheiro, Luiz Calos
dos Santos Gomes, Carmo Antônio de Souza, Edinardo Maria de Souza Rodrigues, Raimundo
Vales.

2.3.1 Estrutura Organizacional do Tribunal de Justiça do Estado do Amapá

Tribunal Pleno

1. Presidência
2. Vice-Presidência
3. Corregedoria
4. Escola Judicial
5. Desembargadores
6. Diretoria Geral
7. Departamento Administrativo
8. Departamento de Informática e Telecomunicações
9. Departamento de Recursos Humanos
10. Departamento de Contabilidade
11. Departamento de Orçamento e Finanças
12. Departamento Judiciário
13. Seção de Biblioteca e Divulgação.

2.4 Projetos Sociais Desenvolvidos pelo Tribunal

Até algum tempo atrás, as organizações estavam orientadas apenas para os seus
próprios negócios. Essa orientação gradativamente deixou de ser interna para se projetar
externamente em direção ao ambiente de negócios.
A responsabilidade social significa o grau de obrigações que uma organização assume
por meio de ações que protejam e melhorem o bem-estar da sociedade à medida que procura
atingir seus próprios interesses. Em geral, ela representa a obrigação da organização de adotar
políticas e assumir decisões e ações que beneficiem a sociedade.
 26

A responsabilidade social significa a obrigação gerencial de tomar ações que protegem

e melhoram o bem-estar de toda a sociedade e os interesses organizacionais e objetivos
societários.
O tribunal é um exemplo de organização socialmente responsável, haja vista que
investe em vários programas sociais, através de parcerias com outras instituições e com
recursos próprios, incorporando objetivos sociais no seu planejamento e isso vem trazendo
resultados e retorno dos investimentos através dos benefícios sociais que são visíveis e
reconhecidos nacional e internacionalmente, tais como:

a) Projeto Pirralho

Projeto Pirralho, iniciado na administração do Desembargador Gilberto de Paula

Pinheiro, tem sido destaque na mídia nacional e internacional e já assistiu mais de 3.000
adolescentes em situação de risco em todo o estado do Amapá.

b) Campanha Paz no Trânsito

A campanha Paz no Trânsito visa conscientizar o público de condutores de veículos,

pedestres e ciclistas sobre a importância da educação no trânsito, com vistas a minimizar o
índice de acidentes de trânsito.

c) Assistência Legal – Núcleo de assistência jurídica do IAPEN/AP.

Este projeto social objetiva oferecer aos presos, internos e egressos do Instituto de
Administração Penitenciária do Estado do Amapá – IAPEN, assistência jurídica e social
através de convênio com Instituições Acadêmicas existentes no município de Macapá, capital
do Estado do Amapá.
Também visa auxiliar o Juízo na assistência judiciária, propiciando maior agilidade
aos processos na concessão de benefícios para os presos, internos e egressos do IAPEN,
assegurando direitos que lhes são resguardados;
Dar apoio no acompanhamento e fiscalização das penas e medidas alternativas em
 27

execução na Central de Acompanhamento de Penas e Medidas Alternativas – CAPMA;

2.5 Diretoria Geral – DG

A Diretoria-Geral é o órgão responsável pelo planejamento, supervisão, coordenação,

orientação e fiscalização dos serviços administrativos do Tribunal, de acordo com as diretrizes
estabelecidas pelo Presidente e as deliberações do Tribunal Pleno.

2.6 Departamento Administrativo - DA

2.6.1 Histórico do Departamento Administrativo

Em 1991, com a criação do organograma da área administrativa do Tribunal de Justiça,

foi instituída a Divisão de Apoio Administrativo, no exercício de 1998, com a reestruturação
do organograma recebeu a denominação de Departamento de Apoio Administrativo, tendo
sido alterada essa denominação em 2005, para Departamento Administrativo,
O Departamento Administrativo é o órgão responsável pela gestão de material e
patrimônio, bem como pelo apoio logístico e operacional às atividades dos demais órgãos do
Tribunal de Justiça do Estado do Amapá nas áreas administrativa e jurisdicional, no que
pertence à manutenção de prédios, móveis, veículos, máquinas e equipamentos.

2.6.2 Competências do Departamento, Divisões e Seções.

a) Compete ao Departamento Administrativo:

I – coordenar as atividades de controle de almoxarifado e patrimônio;

II – analisar e aprovar calendário de compras de material, juntamente com os demais
departamentos, com base nas necessidades dos órgãos; e
III – coordenar as atividades de serviços gerais com vistas ao pleno funcionamento de todas as
unidades, compreendendo, inclusive, transportes.
b) Competências Diretor do Departamento Administrativo
 28

Compete ao Diretor do Departamento Administrativo programar, coordenar,

supervisionar, orientar e controlar a execução das atividades das Divisões que lhe são
subordinadas.

c) Divisão de Material e Patrimônio

Compete à Divisão de Material e Patrimônio coordenar, orientar, dirigir e

supervisionar as Seções de Patrimônio, de Compras e Alienações e a de Almoxarifado que lhe
são subordinadas, além de elaborar projetos básicos relativos à Divisão.

d) Seção de Patrimônio

I – Compete à Seção de Patrimônio: emplaquetar, tombar, cadastrar e montar acervo

documental de todos os bens do TJAP, por ocasião de sua aquisição;
II – controlar e atualizar as transferências de bens entre as unidades e órgãos do TJAP, através
de programa informatizado, sendo obrigatória a emissão dos correspondentes Termos de
Transferência, nos quais deverá constar no mínimo a assinatura do novo responsável pelo(s)
bem(s);
III – efetivar o controle mensal e anual das entradas e saídas de bens permanentes, através de
relatórios sintéticos e analíticos, constando todos os dados cadastrais dos bens;
IV – realizar inventários periódicos para acompanhamento e averiguação da localização e
estado de conservação de bens permanentes, devendo ser corrigidas as divergências
encontradas e procedida à emissão dos respectivos Termos de Responsabilidade;
V – acondicionar em local apropriado e zelar pela conservação dos bens permanentes novos,
ainda sem destinação, dos usados e dos deteriorados; e
VI – promover a legalização dos bens imóveis deste Egrégio Tribunal junto aos Órgãos
competentes.

e) Seção de Compras e Alienações

Compete à Seção de Compras e Alienações elaborar e executar levantamentos de

custos dos bens permanentes e de consumo a serem adquiridos, realizando cotações de preços
no mercado local e outras praças, instruindo processos de compras de materiais e promover a
alienação dos bens inservíveis.
 29

f) Seção de Almoxarifado

I – Compete à Seção de Almoxarifado: receber e guardar os bens de consumo adquiridos por

este Egrégio Tribunal;
II – atender, dentro das disponibilidades existentes, as Requisições de Materiais oriundas de
todos os Departamentos e Comarcas Interioranas deste Egrégio Tribunal;
III – controlar os estoques dos materiais de consumo, através de sistema informatizado, bem
como com a utilização de fichas de prateleiras individuais de entrada e saída de material; e
IV – elaborar o inventário anual do material de consumo adquirido durante o exercício pelo
TJAP.

g) Divisão de Engenharia e Fiscalização

I – Compete à Divisão de Engenharia e Fiscalização: analisar e emitir parecer técnico da área;

II – realizar visitas nas Comarcas Interioranas;
III – emitir relatórios das visitas realizadas;
IV – emitir Boletins de Medição, Layout, Desenhos eletrônicos, Projetos completos, Atestado
de visita de empreiteiros, Avaliação e Laudos de Vistoria Técnica, Desenhos de Mobiliários; e
V – elaborar projetos básicos relativos à Divisão.

h) Seção de Manutenção e Instalações Prediais

I – Compete à Seção de Manutenção e Instalações Prediais: fiscalizar e tomar as providências

técnicas e burocráticas indispensáveis à conservação e ao funcionamento regular e
permanente das instalações elétricas, incluindo grupos geradores, hidráulicas incluindo
motores bombas, sanitárias e prediais bem como de máquinas, equipamentos, móveis,
elevadores, aparelhos e centrais de ar condicionado, reparos em alvenaria, madeiras e
pinturas; e
II – exercer fiscalização e acompanhamento dos contratos de serviços e locações.

i) Seção de Engenharia
 30

I – Compete à Seção de Engenharia: levantamento técnico de serviços in loco;

II – levantamento de quantitativos de projetos arquitetônicos, hidro-sanitários, elétricos e
estruturais;
III – elaboração de orçamentos;
IV – supervisão, coordenação e orientação técnica;
V – estudo, planejamento, projetos e especificação técnica;
VI - estudo de viabilidade técnico-econômica;
VII – vistoria, avaliação, laudo e parecer técnico de imóveis;
VIII – execução de desenhos técnicos;
IX – fiscalização de obras e serviços técnicos; e
X – relatórios de viagens e check-list.

j) Seção de Arquitetura

I – Compete à Seção de Arquitetura: elaborar projetos arquitetônicos, layout, planta baixa,

cortes e fachadas, planta de situação e locação, planta de coberta, lumino-técnico, paisagístico
e urbanismo, instalações hidro-sanitárias, móveis e adequação de espaço físico;
II – elaborar orçamento de mobiliários e especificações detalhadas;
III – manter os desenhos de As Built para arquivamento no autocad (digitação) dos prédios
sem projetos básicos; e
IV – realizar visitas para acompanhamento de obras, de acordo com os projetos criados.

l) Divisão de Serviços Gerais

Compete à Divisão de Serviços Gerais coordenar, organizar, orientar e fiscalizar as

seguintes Seções a ela vinculadas e suas respectivas atribuições, além de elaborar projetos
básicos relativos à Divisão.

m) Seção de Comunicação

I – Compete à Seção de Comunicação: emitir, receber, conferir, agendar, instruir e controlar,

protocolizar e lançar em livros ou fichas e dar andamentos a todo e quaisquer expedientes;
II – instruir, encaminhar e fazer juntada em processos;
III – exercer controle geral no arquivo e reprodução de cópias de expedientes, mensagens via
 31

fax e ligações telefônicas ou outro meio de comunicação; e

IV – pesquisar, organizar, distribuir e arquivar matérias ou outros assuntos inerentes ou de
interesse do Departamento Administrativo.

n) Seção de Protocolo

I – Compete à Seção de Protocolo: receber, protocolizar e distribuir as correspondências

enviadas às unidades desta Corte, bem como as enviadas a seus servidores; e
II – encaminhar, através do preenchimento de formulários próprios, toda correspondência
oficial, seja sedex ou não, à Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos, exercendo inteiro
controle e responsabilidade pelas mesmas.

o) Seção de Transportes

I – Compete à Seção de Transportes: conduzir servidores desta Corte em suas atribuições

externas, transportar materiais, viagens às Comarcas Interioranas e outras obrigações não
especificadas que exijam veículos ou motoristas;
II – controlar e distribuir combustível, óleo lubrificante e pneus a todos os Veículos de serviço
e representação, bem como coordenar, fiscalizar e o que se fizer necessário em orçamentos,
revisões de garantia e consertos em geral dos citados veículos;
III – zelar pela conservação dos veículos, exercendo um rigoroso controle de quilometragem,
consumo, renovação e guarda de documentos, vistorias diárias para detectar e apurar
problemas de toda ordem, fazendo a devida comunicação; e
IV – orientar e educar os motoristas em assuntos que visam o uso correto do veículo, sua
perfeita manutenção e conservação.

p) Seção de Apoio às Comarcas

I – Compete à Seção de Apoio às Comarcas: promover a interação e intercâmbio entre as

Comarcas do Interior e a Sede do TJAP;
II – receber e atender as solicitações daquelas Comarcas;
III – acompanhar a entrega de material permanente e de consumo; e
IV – verificar in loco, a necessidade de manutenções preventivas e corretivas nos prédios e
instalações dessas Comarcas.
 32

q) Divisão de Garagem, Arquivo e Depósito

I – Compete à Divisão de Garagem, Arquivo e Depósito: coordenar, organizar, orientar e

fiscalizar as Seções a ela vinculadas e suas respectivas atribuições, além de elaborar projetos
básicos relativos à Divisão.

r) Seção de Garagem

I – Compete à Seção de Garagem: efetuar manutenção preventiva e corretiva de todos os

veículos pertencentes ao Poder Judiciário;
II – solicitar, quando necessário, a troca de peças danificadas e materiais de consumo
imprescindíveis ao perfeito funcionamento de veículos (graxa, óleo lubrificante, filtro e etc);
III – realizar diariamente serviços de lavagem de veículos, troca e conserto de pneus,
pequenos serviços de lanternagem e elétricos; e
IV – acompanhar e registrar o custo de manutenção por veículo, através de fichas próprias ou
por meio de banco de dados.

s) Seção de Arquivo Judicial

I – Compete à Seção de Arquivo Judicial: zelar pelo recolhimento, conservação e guarda de

processos judiciais findos e de outros documentos oriundos das Secretarias Judiciais do
Tribunal de Justiça do Estado do Amapá;
II – organizar os arquivos de forma a garantir o efetivo acesso aos documentos; e
III – organizar os documentos a fim de agilizar a recuperação das informações.

t) Seção de Arquivo Administrativo

I – Compete à Seção de Arquivo Administrativo: zelar pelo recolhimento, guarda e

conservação dos documentos administrativos produzidos e dos recebidos pelos órgãos da
Administração do Tribunal de Justiça do Amapá;
II – organizar os arquivos de forma a facilitar o acesso e manuseio aos documentos; e
III – organizar os documentos a fim de agilizar a recuperação das informações
 33

u) Missão do Tribunal de Justiça

Implementar ações administrativas e jurídicas levar ao cidadão amapaense serviço de

qualidade e de forma ágil.

v) Visão

Implantar o programa Tucujuris no segundo grau de jurisdição, fazendo com que a

Justiça do Amapá seja uma das primeiras do Brasil a ingressar definitivamente na era virtual.

x) Valor

Trabalhar de forma transparente e com objetivos claros, visando levar a justiça a todos
os cidadãos amapaenses, atingindo o máximo de jurisdicionados em todos os municípios do
estado.

2.7 Situação Atual do Tribunal

Atualmente o Tribunal investe na informatização de sistemas. A Justiça Amapaense

pode ser considerada uma das mais informatizadas do Brasil, contando com cerca de 800
computadores, operados por aproximadamente 930 servidores, o que resulta na eficácia e
agilidade no atendimento aos cidadãos. O Tribunal ainda disponibiliza consultas de processos
no portal, na internet e dispõe de conexões via satélite, com uso de fibra ótica,
proporcionando interligação digital com as Comarcas do Estado.
O Supremo Tribunal Federal (STF) realizou uma pesquisa para medir a eficiência de
cada sistema judiciário dos Tribunais de cada Estado, para isso criou uma taxa de
congestionamento que apontam os mais congestionados, os quais não contam da função
precípua de julgar e os menos congestionados que cumprem à risca a função. Os resultados da
pesquisa, publicados na revista VEJA (Edição 1904, de 11 de maio de 2005), apontaram o
Judiciário do Amapá como o mais eficiente do Brasil.

2.8 Situação atual do Departamento Administrativo

 34

Atualmente o Departamento Administrativo, continua sendo o órgão responsável pela

gestão de materiais e patrimônio e a logística de apoio as Comarcas interioranas,
desenvolvendo projetos básicos, termos de referências que auxiliam ao Setor de Compras na
aquisição de bens móveis e materiais de expediente. As diversas Divisões que atuam dentro
do mesmo espaço físico, trabalham em sintonia uma com as outras para atingir as metas e
objetivos propostos pela administração do Tribunal.
Muitas são as dificuldades encontradas pelos servidores para cumprir suas tarefas e
uma delas é a constante falta de veículos para realizarem a tarefa de cotar preços visando à
avaliação dos custos dos materiais e serviços a serem adquiridos pelo Tribunal, atendendo a
legislação imposta pela Lei 8.666 de Licitações e Serviços Públicos, que exige pelo menos
três propostas comerciais para que seja analisada pelo ordenador de despesa e somente depois
de uma análise minuciosa é que o ordenar delibera sobre a aquisição ou não de bens e
serviços, sem falar na tramitação de processos nas mais diversas divisões, secretarias e seções
para pareceres e instruções no processo.
Todas as dificuldades aumentam com a falta de incentivo profissional, que causa a
insatisfação dos colaboradores. Na atual administração, ficou constatado que a principal meta
do gestor é reformar prédios, mobiliar secretarias e equipar a Justiça Amapaense com os mais
modernos sistemas de informática, esquecendo com isso o mais importante que é capital
intelectual, com isso tem ocorrido uma rotatividade muito grande de servidores que prestam
concursos em outras instituições, em busca da satisfação pessoal e profissional.

3 ANÁLISE DO CLIMA ORGANIZACIONAL

 35

3.1 Análise do Ambiente Organizacional

A análise do ambiente organizacional identifica através de um conjunto de

propriedades mensuráveis do ambiente de trabalho que é percebido, direta ou indiretamente
pelos indivíduos que vivem e trabalham neste ambiente e que influencia a motivação e o
comportamento dessas pessoas.

Segundo Chiavenato (2008, p. 229) clima organizacional constitui o meio interno

de uma organização, a atmosfera psicológica e característica que existe em cada
organização. O clima organizacional é o ambiente humano dentro do qual às
pessoas de uma organização executam seu trabalho. O clima pode se referir ao
ambiente dentro de um departamento, de uma fábrica ou de uma empresa inteira. O
clima não pode ser tocado ou visualizado, mas pode ser percebido
psicologicamente. O termo clima organizacional refere-se especificamente às
propriedades motivacionais do ambiente interno de uma organização, ou seja, aos
aspectos internos da organização que levam à provocação de diferentes espécies de
motivação nos seus participantes.

Com a análise dos gráficos pretendemos avaliar a satisfação dos colaboradores do

departamento administrativo do Tribunal, em relação a diferentes aspectos da cultura ou
realidade aparente da organização, tais como: políticas de RH, modelo de gestão, processo de
comunicação, valorização profissional e identificação com a empresa. A apuração do nível de
satisfação dos colaboradores se faz necessária para:
- Indicar e apoiar as decisões dos gestores;
- Mensurar como está a qualidade de vida no trabalho dos colaboradores
- Estabelecer referências confiáveis sobre um ambiente específico para
implementar ações, onde cresça a motivação, gerando um espírito participativo, efetivo,
levando a empresa a atingir excelentes níveis de produtividade e comprometimento.

3.2 Foco de Ação da Pesquisa

3.2.1 Objetivo Geral

Elaborar um estudo sobre o clima organizacional evidenciando o ambiente e clima de

trabalho no departamento administrativo do Tribunal de Justiça do Amapá, para a
identificação dos fatores que possam estar comprometendo o bom desenvolvimento das
 36

atividades e excelência no desempenho das ações por parte dos colaboradores que diariamente
desempenham suas atribuições naquele departamento.

3.2.2 Objetivos Específicos

 Identificar desequilíbrios no clima organizacional;

 Promover a integração na organização através de programas de socialização grupal;
 Melhorar a cultura da empresa no que tange a motivação dos colaboradores;
 Incentivar a empresa a valorizar seus funcionários;
 Estimular o Tribunal a recompensar os funcionários pelo desempenho alcançado;
 Estimular a agregação de valor aos funcionários do Tribunal;
 Incentivar a adoção de uma política de crescimento profissional para os colaboradores;
 Promover ações de melhoria aos desequilíbrios encontrados no clima organizacional.

3.3 Demonstração dos Resultados em Gráficos, Análises e Avaliações.

Os gráficos aqui demonstrados foram elaborados a partir de dados coletados através de

questionário com 12 perguntas relacionadas ao clima organizacional, tendo sido respondido
por um universo de 30 funcionários do Departamento Administrativo, que na ocasião foram
informados que se tratava de pesquisa acadêmica, deixando-os a vontade para responderem
sim ou não as perguntas, onde não foi necessária a identificação do serventuário, exatamente
para que as respostas fossem de acordo com o sentimento de cada um dos questionados.

Segundo Chiavenato (2008, p.229) o clima organizacional influencia a motivação, o

desempenho humano e a satisfação no trabalho. Ele cria certos tipos de expectativas
sobre as quais conseqüências se seguem em decorrência de diferentes ações. As
pessoas esperam certas recompensas, satisfações e frustrações na base de suas
percepções do clima organizacional. Essas expectativas quando positivas tendem a
aumentar a motivação das pessoas.

O esclarecimento das perguntas e o objetivo da pesquisa foram enfatizados com todas

as pessoas que se dispuseram a responder as perguntas, para garantir resultados bem definidos
que proporcionassem a análise e a avaliação de cada pergunta.
Diante das perguntas tabuladas e a criação de gráficos podemos desenvolver as
 37

análises e avaliações do clima organizacional no âmbito do departamento administrativo do

Tribunal de justiça do Estado do Amapá. Foram utilizadas fundamentações teóricas com o
objetivo de identificar os desequilíbrios organizacionais.
Nas tabelas abaixo, analisar-se-á e avaliar-se-á a situação ambiental, focalizando o
departamento administrativo.
Analisando a tabela 1, podemos observar que, 50% dos entrevistados responderam que
recebem as informações que precisam para o bom desempenho do seu trabalho, sendo que a
outra metade, respondeu que não recebe estas informações.

Tabela 1

Sim
50% 50%
Não

1 - Eu recebo todas as informações que preciso para o bom desempenho do trabalho no departamento

Ao avaliarmos a tabela 1, vê-se que há falhas na comunicação das pessoas no

departamento, e isso nos leva a certeza de que apesar de termos muitas formas de obter
informações e conhecimentos, nem sempre estamos nos comunicando. Existe grande
diferença entre comunicação e informação. Numa empresa não é diferente. Muitas
informações são produzidas e causam impacto na vida dos funcionários, mas nem sempre
geram mudanças de atitudes, ou ainda, causam confusão porque não foram divulgadas da
forma adequada. Outras informações sequer chegam aos verdadeiros destinatários porque um
gestor não identificou a essência comunicativa de determinado fato. Daí o valor da
Comunicação Interna numa organização.

Segundo Chiavenato (2008, p. 19) comunicação é a troca de informações entre

pessoas. Significa tornar comum uma mensagem ou informação. Constitui um dos
processos fundamentais da experiência humana e da organização social. A
comunicação requer um código para formular uma mensagem e enviá-la na forma de
sinal (como ondas sonoras, letras impressas, símbolos), por meio de um canal (ar
 38

fios, papel) a um receptor da mensagem que a decodifica e interpreta seu

significado.

Dessa forma, verificou-se a necessidade de se implantar um canal de comunicação,

mais efetivo dentro do departamento, através dos principais meios de comunicação, visando o
feedback entre as equipes de trabalho.
Na tabela 2, analisamos que 60% dos entrevistados responderam que se sentem à
vontade para opinar, sugerir criticar e melhorias, sendo que 40% responderam que não se
sentem a vontade para dar opiniões ou sugerir críticas e melhorias.

Tabela 2

40%
Sim
Não
60%

2 - No departamento as pessoas sentem-se à vontade para opinar ou sugerir críticas e melhorias?

Avalia-se que o departamento administrativo não tem trabalhado o fortalecimento das

pessoas no compartilhamento de idéias e de objetivos.

Segundo Chiavenato (2008, p.241) além dos aspectos organizacionais e culturais

envolvidos, os gestores também precisam adotar novas maneiras de trabalhar para
liderar essa nova organização. Eles precisam abandonar rapidamente os antigos
métodos de comando autocrático e de controle coercitivo sobre as pessoas, adotar o
compartilhamento de idéias e de objetivos comuns e dotar os subordinados de
empowerment. É o fortalecimento das pessoas por meio do trabalho em equipe.

Para que ocorra essa mudança, propomos que haja a participação direta das pessoas
nas decisões, atribuição de responsabilidade pelo alcance de metas e resultados, liberdade
para que as pessoas escolham métodos e processos de trabalho, programas de ação, com a
ajuda e o apoio do gerente, atividades grupais e solidárias e trabalho em equipe de forma
coesa, integrada, orientada e apoiada.
Substituir a tradicional gerência por liderança renovadora, apoiando e assessorando
intensamente as pessoas, treinando e orientando continuamente, ajudar a tomar decisões
 39

corretas, enfim, dar a equipe retaguarda necessária para que possa trabalhar com liberdade e
autonomia.
Analisando a tabela 3, observamos que 67% dos entrevistados responderam que o
chefe imediato sabe lidar com as pessoas que trabalham no departamento, outros 40%,
responderam que o chefe não sabe lidar com as pessoas.

Tabela 3

33%
Sim
Não
67%

3 - Meu Chefe imediato sabe lidar com as pessoas que trabalham no departamento?

No decorrer da pesquisa, verificamos que os lideres apresentam diferentes maneiras de

dirigir uma equipe. Alguns são reprimidos e analíticos, enquanto outros são carismáticos e
decididos. Além disso, situações diferentes requerem diferentes lideranças. Daí vem à
importância a liderança, principalmente nos níveis mais altos do departamento. Sem ele, a
pessoa pode ter treinamento insuperável, mente aguda e perspicaz e uma infinidade de boas
idéias, mas não se tornará um grande líder.

Segundo Chiavenato (2008, p. 132) na prática, o líder utiliza estilos de liderança, de

acordo com a situação, com as pessoas e com as tarefas a ser executada. A principal
problemática da liderança é saber quando aplicar, qual estilo, com quem e dentro de
que circunstância e tarefas a serem desenvolvidas.

Para a situação encontrada na análise da tabela 3, propomos que ocorra um trabalho de

conscientização do chefe, visando à democratização de sua liderança, para atingir um maior
número de funcionários, uma vez que, uma equipe liderada de forma democrática, trabalha
num clima de satisfação, integração grupal, responsabilidade e de comprometimento. Com
essa mudança, a equipe fica mais comunicativa, encorajando a participação das pessoas de
forma justa e não arbitrária.
Na tabela 4, constamos que 50% das pessoas entrevistadas responderam que o chefe
 40

imediato sabe incentivar as pessoas no trabalho e a outra metade respondeu que este mesmo
chefe não sabe incentivar as pessoas.

Tabela 4

Sim
50% 50%
Não

4 - Meu chefe imediato sabe incentivar as pessoas que trabalham no departamento?

Para a teoria comportamental, o papel do administrador é promover a integração e

articulação entre as variáveis organizacionais e as variáveis humanas, focalizando o ambiente
e, mais especificamente, o cliente interno.

Segundo Chiavenato (2008, p.17) a liderança é necessária em todos os tipos de

organização humana, seja nas empresas, seja em cada um de seus departamentos.
Ela é essencial em todas as funções da Administração: O administrador precisa
conhecer a natureza humana e saber conduzir as pessoas, isto é liderar.

Dessa forma, o administrador exerce direção, toma decisões e influencia e motiva as

pessoas. Ele incentiva as pessoas sob diferentes aspectos. Em cada uma dessas áreas, o papel
do administrador pode várias entre comportamentos ou abordagens alternativas.
Partindo desses princípios é que chegamos à conclusão de que o quadro atual pode ser
mudado se o gestor do departamento administrativo adotar posturas altamente participativas e
democráticas com relação às pessoas que desenvolvem suas atividades no departamento em
questão.
Fazendo elas se sentirem motivadas a executar as tarefas de competência do
departamento e com isso venha aumentar a produtividade e a satisfação de desempenhar suas
atividades diárias, contribuindo para o crescimento da organização.
Na tabela 4, constatamos que 70% das pessoas entrevistadas responderam que as
pessoas se ajudam na realização das tarefas, sendo que somente 30% dos entrevistados
 41

responderam que não há respeito e nem se ajudam nas tarefas desenvolvidas no departamento.

Tabela 5

30%

Sim
Não

70%

5 - No departamento as pessoas se respeitam e se ajudam na realização das tarefas?

Segundo Chiavenato (2008, p.22) o grupo não é apenas um conjunto de pessoas,

mas envolve a interação dinâmica entre as pessoas que se percebem
psicologicamente como membros de um grupo. Os membros de um grupo se
comunicam entre si de maneira direta e face a face, razão pela qual cada membro
influencia e é influenciado pelos outros membros do grupo. Além disso, o grupo
apresenta as seguintes características: Uma finalidade, ou seja, um objetivo comum;
uma estrutura dinâmica de comunicações e uma coesão interna.

Como o sucesso da organização depende diretamente das pessoas, o trabalho básico do

administrador é lidar com as pessoas que fazem parte da organização e é nesse sentido que o
gestor do departamento administrativo deve desenvolver as seguintes ações:
Considerando que atualmente nenhuma política é desenvolvida no sentido dessa
compreensão, observamos que há uma grande harmonia dentro do departamento que abrange
o maior número de pessoas chegando a 70%.
Para melhorar ainda mais o quadro atual, sugerimos a realização de cursos de Relações
Humanas para os servidores do Departamento Administrativo, visando capacitar os
serventuários possibilitando o auto-conhecimento para que as pessoas aprendam a trabalhar
em prol da coletividade. Outro propósito é estimular a paciência e a tolerância no ambiente de
trabalho. A capacitação através de curso, além de colaborar para um bom relacionamento
entre os servidores, também possibilitará melhorar o atendimento ao público.

Na tabela 6, constamos que 83% dos entrevistados, responderam que o departamento

administrativo é um local agradável para trabalhar e somente 17% responderam que o
 42

departamento não é um local agradável.

Tabela 6

17%

Sim
Não

83%

6 - O Departamento Administrativo é um local agradável para trabalhar

Analisando as informações, verificamos a grande maioria dos funcionários do

departamento se sente confortável no seu local de serviço, devido ao trabalho em grupo que
permite com que as pessoas se sintam a vontade para desempenhar suas atividades.
Em todo caso, faz-se necessário que haja uma atenção maior por parte dos gestores do
departamento no sentido de manter a harmonia entre as pessoas, melhorando ainda mais esse
quadro atual.

Segundo Chiavenato (2008, p. 23) nos dias de hoje, o administrador precisa possuir
certas competências básicas: relacionamento interpessoal, comunicação, liderança,
motivação e resolução de conflitos. Além disso, deve saber construir e dinamizar
equipes de trabalho. O trabalho em equipe está em alta no mundo dos negócios.

Propomos que os gestores do departamento administrativo desenvolvam ações no

sentido de alcançar um resultado ainda maior no que diz respeito a tornar o local de trabalho
ainda mais agradável, acarretando com isso uma maior produtividade e satisfação pessoal dos
funcionários do departamento.
Por ocasião da pesquisa, observamos que o relacionamento interpessoal dos
funcionários do departamento administrativo, proporciona com que os problemas sejam
minimizados pelas equipes nas diversas divisões e seções, devido à existência de um local
com equipamento e materiais de expediente de excelente qualidade.
Na tabela 7, constatamos que 80% dos entrevistados responderam que existem boas
condições de trabalho, sendo que apenas 20% responderam que não existem boas condições
de trabalho, relativo à iluminação, ventilação, espaço físico, equipamentos, etc.
 43

Tabela 7

20%

Sim
Não

80%

7 - Existem boas condições de trabalho (iluminação, ventilação, espaço físico, equipamentos, etc.?).

Analisando as respostas, 80% dos funcionários estão satisfeitos com as condições do

ambiente de trabalho. Baseado neste índice se observa que nesse contexto, o Tribunal
desenvolve políticas de melhorias ambientais de trabalho, colocando a disposição dos
servidores do departamento administrativo os melhores equipamentos, móveis e um sistema
de climatização eficiente que resulta na satisfação da grande maioria do que ali labutam.
Herzberg formulou a chamada Teoria dos dois fatores para melhor explicar o
comportamento das pessoas em situações de trabalho. Para ele, dois fatores orientam
fortemente o comportamento das pessoas: Fatores Higiênicos e Fatores Motivacionais.
Partindo dessa Teoria, verificamos que a higiene do trabalho está relacionada com as
condições ambientais de trabalho que asseguram a saúde física e mental e com as condições
de bem-estar das pessoas. Do ponto de vista de saúde física, o local de trabalho constitui a
área de ação da higiene do trabalho, envolvendo aspectos ligados à exposição do organismo
humano a agentes externos como ruído, ar, temperatura, umidade, luminosidade e
equipamentos de trabalho. Assim um ambiente saudável de trabalho deve envolver condições
ambientais físicas que atuem positivamente sobre todos os órgãos dos sentidos humanos,
como visão, audição, tato, olfato, e paladar. Do ponto de vista de saúde mental, o ambiente de
trabalho deve envolver condições psicológicas e sociológicas saudáveis e que atuem
positivamente sobre o comportamento das pessoas, evitando impactos emocionais como o
estresse.
Na tabela 8, analisamos que 60% dos entrevistados responderam que se sentem
realizados profissionalmente, sendo que 40% responderam que não são realizados
profissionalmente.
 44

Tabela 8

40%
Sim
Não
60%

8 - Eu me sinto realizado profissionalmente?

Segundo Chiavenato (2008, p.199) a segunda motivação é a da

profissionalização do servidor público, não apenas através de
concurso e processos seletivos públicos, mas principalmente através
de um sistema de promoções na carreira em função do mérito
acompanhadas por remuneração correspondentemente maior.

Essa falta de recompensa tem trazido problemas de rotatividade de pessoas no quadro

efetivo do tribunal, haja vista que muitos funcionários prestam concursos em outros órgãos e
abandonam suas atividades no Tribunal em busca de satisfação profissional. Numa explicita
demonstração de que não é só o salário que causa a satisfação profissional.
Na vida de um profissional, carreira e finanças andam lado a lado. Para crescer, você
precisa estar com as contas em ordem. Uma folga financeira dá segurança na hora de tomar
decisões sobre sua vida profissional. Só com uma poupança você poderá, por exemplo,
escolher a empresa onde quer trabalhar. Ou investir em sua educação executiva.
Na tabela 9, verificamos que 67% dos entrevistados responderam que ao Tribunal não
tem bons instrumentos de recompensa, enquanto que 33% responderam a organização tem
bons instrumentos de recompensa.

Tabela 9
 45

33%
Sim
Não
67%

9 - A empresa tem bons instrumentos de recompensa?

As recompensas conduzem ao sentimento de ser recompensado por um trabalho bem

feito; são as substituições do criticismo e das punições pela recompensa.

Segundo Schein (1982, p.114) um postulado das ciências do comportamento: "as

pessoas se comportam como uma função daquilo que recebem de recompensa ou
reforço". Portanto, é indispensável, no desenvolvimento do trabalho, procurar
identificar aos gerentes não só laurear os empregados de excepcional rendimento,
mas que também possa servir de estímulo aos menos dedicados.

Analisando os dados contidos na tabela 9, observa-se que do ponto de vista da

recompensa está ocorrendo uma desmotivação de 67% dos funcionários e esta situação é
muito grave e que tende a aumentar com o passar do tempo, haja vista que o Tribunal não
desenvolve políticas de recompensas e isso tem trazido insatisfação a uma quantia
considerada de servidores.
Segundo Chiavenato (2008, p. 242) a recompensas servem para proporcionar
incentivos compartilhados que promovam os objetivos organizacionais. Um dos mais fortes
motivadores é a recompensa pelo trabalho bem-feito. A recompensa funciona como reforço
positivo e como um sinalizador do comportamento que a organização espera de seus
participantes, reconhecimento é fundamental.
Na tabela 10, constamos que 50% dos entrevistados, responderam que a organização
está melhorando a sua qualidade de vida no trabalho, sendo que o mesmo percentual
respondeu que sua qualidade de vida no trabalho não vem sendo melhorada.

Tabela 10
 46

Sim
50% 50%
Não

10 - O Tribunal está melhorando a qualidade de vida no trabalho?

A qualidade de vida no trabalho é o somatório das experiências individuais dos

funcionários com a empresa. Dessa forma, é uma questão individual e não cultural. Se uma
pessoa for bem remunerada, tiver uma função agradável, mantiver uma relação positiva com o
seu superior e vislumbrar oportunidades de progresso, então a qualidade de vida no trabalho
será elevada para ela. Inversamente, se uma pessoa se sentir bloqueada, discriminada ou
impedida de aproveitar oportunidades, se sentir presa a uma função sem perspectivas, tiver
um supervisor nocivo e for encarada de todas as missões desagradáveis, então se pode dizer
que é baixa a qualidade de vida para essa pessoa.

Segundo Karl Albrecht (2002, p.68) se os executivos deixarem de prestar atenção à

qualidade de vida no trabalho ou aprenderam a pensar nesses termos, eles terão
grande dificuldade para conquistar a dedicação e o entusiasmo dos funcionários.

Alcançar a qualidade de vida é o grande anseio do ser humano, que busca tudo que
possa proporcionar maior bem estar e o equilíbrio físico, psíquico e social, uma regra para se
obter uma vida mais satisfatória. Analisando a tabela acima, verificamos que se faz necessário
que o Tribunal desenvolva uma política de qualidade de vida no âmbito da organização,
visando estimular a satisfação dos servidores e mudar o quadro atual que está ocasionando a
insatisfação de 50% dos entrevistados, ou seja, a metade do efetivo do departamento.
Analisando a tabela 11, constatamos que 67% dos entrevistados responderam que não
existem boas condições de crescimento profissional e 33% responderam que o Tribunal
oferece condições de crescimento profissional.

Tabela 11
 47

33%
Sim
Não
67%

11 - O Tribunal oferece boas condições para o crescimento profissional de seus funcionários?

Constatamos na análise dos dados da tabela 11, que apenas 33% dos entrevistados
responderam que são oferecidas condições para o crescimento profissional na organização,
sendo uma parcela muito pequena em relação ao quantitativo geral dos servidores, gerando
um contraste muito grande, nota-se que ocorre uma discrepância que deve ser trabalhada com
políticas que oportunizem o crescimento profissional, através da elaboração de um Plano de
Cargos e Carreira que permita este crescimento.
Apesar da estabilidade no emprego conseguida através de concurso público, nota-se
que no departamento administrativo por ser serviço público, possui legislação que não permite
o crescimento profissional em escala vertical o que existe é apenas o crescimento horizontal,
através de mudança de níveis de progressão, e este fator não consegue motivar os servidores,
principalmente quando essas progressões não são alcançadas no decorrer dos exercícios
financeiros, devidos à falta de orçamentos e finanças.
Analisando a tabela 12, constatamos que 67% dos entrevistados responderam que não
se sentem valorizados, enquanto que 33% responderam que se sentem valorizados pela
organização.
Tabela 12

33%
Sim
Não
67%

12 - Eu me sinto valorizado pelo Tribunal?

Podemos constatar que 67% dos funcionários do Tribunal não estão satisfeitos com a
 48

forma com que a organização o trata, numa inegável falta de valorização pessoal das pessoas
que ali labutam.

Segundo Chiavenato (2008, p.17) a liderança é necessária em todos os tipos de

organização humana, seja nas empresas, seja em cada um de seus departamentos.
Ela é essencial em todas as funções da Administração: O administrador precisa
conhecer a natureza humana e saber conduzir as pessoas, isto é liderar.

O desempenho de uma organização e das pessoas que a compõe, depende da maneira

com que cada pessoa e cada unidade organizacional desempenham seu papel e se move no
sentido de alcançar os objetivos e metas comuns, por isso é que se faz necessário que os
gestores do Tribunal de Justiça, desenvolvam políticas com ênfase no planejamento e
desenvolvimento de carreira do servidor, participação e consenso na tomada de decisões e
envolvimento dos funcionários.
A valorização das pessoas é demonstrada pelo respeito e incentivo aos seus
colaboradores através de investimentos em capacitação, de tal forma a promover o seu
desenvolvimento profissional e cidadania. Dessa forma, propomos que os gestores do
departamento administrativo incentivem e capacitem seus colaboradores, visando à
valorização dos servidores.

3.4 Problemas Identificados

Os principais problemas identificados no Departamento Administrativo do Tribunal de

Justiça foram: a falha na comunicação, a falta de realização profissional, falta de política de
bons instrumentos de recompensa, falta de boas condições de crescimento profissional dos
funcionários e falta de valorização das pessoas, fatores estes que tem ocasionado a
insastifação e desmotivação das pessoas que desempenham suas atribuições diariamente
naquele Departamento, dados estes que foram verificadas através da aplicação de um
questionário aplicado aos colaboradores que desenvolvem atividades naquela unidade
administrativa, visando identificar os aspectos motivacionais e as reais condições em que se
encontra o clima organizacional.
A falta de incentivo vem prejudicando a produtividade da organização como um todo,
haja vista que é no departamento administrativo que são instruídos todos os processos de
aquisição de materiais, bens móveis e imóveis, reformas e obras das instalações prediais em
todo o estado, com a diminuição da produtividade há uma perda muito grande de tempo,
 49

recursos financeiros e a demora no atendimento das solicitações de serviços e aquisições de

materiais, prejudicando o andamento do serviço nas demais unidades administrativas e
jurisdicionais.

4 PROPOSTAS DE MELHORIAS PARA O CLIMA ORGANIZACIONAL

 50

4.1 Justificativa

Numa pesquisa de clima organizacional feita através de um questionário aplicado no

Departamento Administrativo do Tribunal de Justiça do Estado do Amapá, notou-se que os
colaboradores se encontram com dificuldades motivacionais e isso vem prejudicando o
desempenho de suas atividades, resultado este que motivou o desafio de desenvolver um
estudo da situação, com a finalidade de propor possíveis soluções para o problema detectado.
Este estudo nasceu do desejo de mudar uma realidade de situação fática, visando criar
ações estruturadas e intencionais para a organização, partindo da reflexão e do diagnóstico
sobre uma determinada problemática, buscando contribuir, com uma boa definição formulada
e aliada ao desejo de realizar mudanças indutoras de novas políticas públicas, para serem
incluídas na gestão e execução de políticas já existentes.
A motivação humana tem sido um tema que tem recebido maior atenção no cenário
empresarial, devido ser um tema amplo e complexo sobre o rendimento de cada indivíduo no
âmbito profissional. Devido a inúmeras variáveis, a motivação tem sido um fator relevante no
desempenho das pessoas nas organizações. Os profissionais e as empresas estão cada vez
mais exigentes com relação aos seus direitos. Profissionais desejam maiores benefícios e as
organizações querem mais rendimento.
O tema em si vem demonstrar que o clima organizacional é muito importante para a
melhoria do Ambiente Interno das empresas e para conquistar os Clientes Internos (sendo eles
um diferencial de qualquer organização) e conseqüentemente obter crescimento e melhores
condições de trabalho. Mas para isso é necessário investir em Marketing interno, procurando
satisfazer as necessidades dos colaboradores e conseqüentemente uma melhor interação entre
a organização e os seus colaboradores.
Sendo assim, este investimento no melhoramento do clima organizacional ajudará a
organização a conhecer melhor os colaboradores, tratando-os como verdadeiros clientes, pois
se sabe que o valor do capital intelectual da organização é um bem indispensável para a
organização que tem como objetivo crescer e aumentar seu conceito de credibilidade e
confiabilidade no serviço prestado à população.

4.2 Hipótese da Pesquisa

 51

O propósito é o de definir ações e métodos motivacionais, visando gerar integração

grupal e melhoria na qualidade do clima organizacional, implementando técnicas e processos
para melhorar o desenvolvimento das atividades dos colaboradores e promover o
comprometimento organizacional, com o intuito de dar significado ao trabalho para as
pessoas. Para que isso ocorra, serão implementadas dinâmicas de grupos, sugestões de
realização de eventos que propiciem a interação, de forma a implementar processos no
aspecto motivacional, propiciando a satisfação, criando condições agradáveis de trabalho e
recompensas que reconheçam a participação dos colaboradores de forma parceira e respeitosa.

4.3 Ações para melhoria do Clima Organizacional no Departamento Administrativo

4.3.1 Prêmio por Excelência

Incentivo e reconhecimento ao servidor que apresentar sugestões e modelos de

soluções que resultem num aumento da produtividade, resultando em benefícios produtivos
para a organização.

4.3.2 Bônus por Resultados

A partir do estabelecimento de metas, redução de custos, melhoria da qualidade,

produtividade, entre outras medidas a serem alcançadas dentro de um período, a instituição
concederia ao servidor algumas vantagens, não necessariamente de ordem remuneratória, mas
relativas a outras despesas que influenciam no seu orçamento final. Tais como: patrocinar
curso superior, pós-graduação e cursos profissionalizantes.

4.3.3 Implantação de um modelo de remuneração estratégica e qualidade no serviço

 Incentivar a busca da qualidade total

 Aperfeiçoar a produtividade;
 52

 Alavancar uma redução geométrica dos custos;

 Reforçar os valores culturais do grupo;

 Incentivar a participação individual e grupal.

 Criar um plano de cargos e salários para organizar de forma ordenada, baseado

em estudos técnicos e matemáticos, com o objetivo de remunerar pessoas sob
um único critério conhecido e aceito pelos membros da organização como um
sistema justo de remunerar e compensar, resultando em um dos fatores mais
importantes e estratégicos da organização.

 Estudo do sistema de remuneração da empresa através de pesquisa salarial a

fim de verificar em que faixa a remuneração definida pelo Tribunal de Justiça
está localizada no mercado externo, Tribunais do mesmo porte;
 Formalização do processo de avaliação de colaboradores, com prévia
preparação dos avaliadores envolvendo os conceitos de percepção,
competências interessantes às atividades e outros temas relativos ao processo;
 Levantamento das necessidades de treinamento das equipes a fim de verificar
suas carências de conhecimentos, habilidades e atitudes coerentes com as
funções exercidas.
 Elaboração de Plano Individual de Treinamento e Desenvolvimento Gerencial;
 Criação/otimização dos canais de comunicação com os colaboradores onde seja
estimulado o clima de contribuição para sugestões e opiniões de todos.
 Realização de campanha motivacional a fim de aumentar o grau de
comprometimento com a organização e restabelecer o sentimento de afiliação
entre as equipes.
 Esclarecimento sobre as metas e objetivos a serem atingidos pelo
Departamento.

4.3.4 Expansão do Cargo

Esta técnica que tem recebido a maior atenção da ciência do comportamento. A tarefa
pode ser expandida tanto horizontal como verticalmente.
Um programa bem sucedido de expansão da tarefa deverá idealmente aumentar a
 53

satisfação do empregado. Porém, como uma organização não existe senão para criar
satisfação ao empregado como um fim, deverá também haver benefícios diretos à
organização. Há evidências de que a expansão das tarefas produz baixa rotatividade e reduz a
ausência no trabalho.
A expansão vertical do cargo corresponde a adicionar tarefas do nível superior dentro
da escala hierárquica, ou seja, permitir que o empregado execute algumas tarefas de seu
supervisor também chamadas de enriquecimento de cargo. A expansão horizontal do cargo
significa adicionar tarefas que são executadas dentro do mesmo nível hierárquico.
Obviamente, o uso dessa técnica deve ser balanceado. Uma grande diversidade de tarefas
requer grandes habilidades.

4.3.5 Rotação de Cargos

Essa técnica é adequada para o problema de insatisfação do trabalhador cansado por

excesso de estrutura do trabalho. A rotação de tarefas pode ser usada de forma planejada como
um programa de treinamento. O funcionário gasta alguns meses em uma atividade e depois é
transferido. Grandes organizações, em seus programas de desenvolver gerentes, utilizam a
técnica de rotação de cargos, mudando os indivíduos entre posições de linha e staff. A
vantagem da rotação de cargo esta clara. Amplia a mente dos empregados e dá a eles uma
grande experiência, principalmente quando se ocupam de altos escalões.

4.3.6 Horário Flexível

É um sistema em que o funcionário é contratado para trabalhar um dado número de

horas por semana, porém é livre para variar a hora de trabalho, dentro de um dado limite. O
empregado é obrigado a trabalhar dentro de um tempo fixo e tem um livre período para variar
conforme desejar. O período variável pode permitir horas extras a serem acumuladas e o
empregado pode obter um dia livre no fim do mês.
Sob o regime de horário flexível o empregado assume a responsabilidade de completar
a tarefa e aumentar o sentimento pessoal de alto valor. Este sistema é condizente com o ponto
de vista de que o indivíduo é pago para produzir, e não para estar em seu posto de trabalho por
um dado período de tempo.
 54

CONCLUSÃO
 55

Através de pesquisas realizadas no âmbito do departamento administrativo do Tribunal

de Justiça, bem como o estudo de biografias que conceituam e fazem abordagens sobre o
clima organizacional, examinamos os fatores que contribuem para o desequilíbrio
motivacional dos colaboradores que desenvolvem suas atividades na organização.
No decorrer do estudo, constatamos que o clima organizacional decorre basicamente
do estado motivacional de cada pessoa, que por sua vez é influenciada pelo clima existente no
ambiente e influencia novamente o ambiente coletivo, criando uma retroalimentação e
reforçando cada vez mais os elos deste processo. Esta atitude mental resulta em
comportamento, sendo nesse sentido, um indicador de maior ou menor satisfação
experimentada pelos colaboradores no trabalho. Clima organizacional então, se trata de
sinônimo de grau de satisfação, motivação e moral. E é nesse sentido que o estudo foi
desenvolvido, visando à motivação de pessoas dentro do departamento administrativo.
Após análises dos dados obtidos através de questionários que foram respondidos
pelos colaboradores, constamos que os principais problemas que causam insatisfação das
pessoas naquele departamento, é a falta de incentivos, falta de valorização das pessoas, falta
de políticas que viabilizam o crescimento profissional e a falha na comunicação entre gestores
e colaboradores. Para mudar a atual situação, propomos algumas mudanças culturais da
empresa, visando à satisfação dos colaboradores e o feedback na comunicação
interdepartamental.
A questão salarial também é vista como um problema, haja vista que não existe um
plano de cargos e carreira, visando à criação dessa política, é que propomos algumas ações
que se implantadas, diminuíram o desequilíbrio financeiro dos colaboradores.
Ao final desse estudo, concluímos que a análise do clima organizacional dentro da
organização deve ocorrer de forma contínua, para identificar as necessidades das pessoas e
implementar ações que venham dirimir problemas que possam trazer desconforto, tanto para a
organização como para os colaboradores, uma vez que cada pessoa tem uma necessidade
diferente da outra, o que pode estar sendo bom para um, pode não estar sendo bom para a
outra.
Identificar o problema e implantar ações para solucionar, deve ser uma constante, para
que o gestor possa manter a sua equipe de trabalho sempre motivada, mantendo a
produtividade de bens e serviços dentro de uma organização.
Ficou constatado que na atual administração do Tribunal de Justiça, não há uma
 56

política de incentivos, recompensas e de valorização dos colaboradores e isso tem ocasionado

uma diminuição na produção. A administração do Tribunal tem investido em altas tecnologias
e edificações de prédios, esquecendo o que é de primordial importância em todo esse processo
produtivo que é o capital humano e intelectual.
As metas e objetivos a serem alcançadas, proposta neste estudo são viáveis e tem
trazido resultados excelentes em outras organizações. Com um pouco de senso crítico e de
recursos financeiros, os gestores do Tribunal podem mudar esse quadro atual, dinamizando o
processo, capacitando, valorizando, recompensando e tornando a comunicação sem riscos
proporcionando o feedback.
Por fim, concluímos que a importância da análise do clima organizacional dentro de
um setor, departamento ou empresa deve ser tomado como uma prioridade, uma vez que
medir a satisfação das pessoas dentro de uma organização não é muito fácil levando em
consideração que as necessidades de realização, dependem de cada indivíduo.

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 57

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