Aula 02

GESTOR – ADMINISTRAÇÃO GERAL
(MPOG)
PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
Aula 2 – 2. Planejamento: gerenciamento de projetos; gerenciamento

de processos; Questões de Revisão
Olá pessoal, vamos seguindo?
Gerenciamento de processos
Processo pode ser definido como uma ação continuada, um procedimento,
estados intermediários de uma transformação. É sempre bom diferenciar dos
projetos, que são caracterizados por possuir tempo determinado de execução.
Os processos não, eles são contínuos,
contínuos sequenciais.
Segundo Idalberto
berto Chiavenato, gestão de processos é uma forma de
administração focada nos processos.
Em uma organização, podemos pensar os processos como uma sequência de

atividades que transforma insumos (inputs)
( em produtos (outputs)
(outputs), gerando
valor para o cliente. Vejamos a ilustração.
Uma empresa funciona da seguinte forma: ela utiliza seus recursos (humanos,
materiais e financeiros) para tran
transformar a matéria-prima ide em um
prima ou a ideia
produto acabado ou em um serviço disponível, respectivamente. Os inputs são
os recursos
cursos de entrada e os outputs são as saídas da empresa, ou seja, o que
a organização produz e expede para o mercado.
Se pegarmos o quadro “transformação

transformação” e dermos um zoom, veremos que ele é
composto por várias etapas. Mas aí, cada empresa possui a sua pró própria
sequência, cada produto requer uma determinada ordem
ordem de produção, e por aí
vai. É importante saber o seguinte: a cada etapa de produção, dentro do
processo de transformação, são agregados valores ao produto.
Prof. Vinicius Ribeiro www.pontodosconcursos.com.br 1

(MPOG)
Explicando melhor. Se o produto irá passar por 3 processos diferentes antes de

ser acabado, na 1º unidade, ele irá receber algum tipo de transformação. Essa
transformação necessariamente agrega valor ao produto. A cana-de-açúcar, ao
virar álcool, não está agregando valor? Qual é mais caro? Isso, esse valor é
também financeiro.
Voltando à explicação, ao sair da unidade 2, o produto terá mais valor

agregado do que na unidade de produção 1 e, no fim (3º unidade), ele atingirá
o máximo de valor que a empresa pretende agregar para então comercializá-
lo. Entendido?
Outro tema importante em gestão de processos é o mapeamento de

processos. Podemos defini-lo como o estudo das atividades que compõem um
determinado processo a fim de ordená-las. Com essa organização, gera-se um
fluxo das atividades, em um fluxograma.
No mapeamento, é possível observar a sequência das atividades, além da

especificação daqueles que executam cada tarefa.
Fluxograma - Representação gráfica da rotina de um processo de produção

através de símbolos padronizados. Permite o mapeamento individualizado de
cada etapa e, quando necessário, o estudo e racionalização de tempos e
movimentos do processo.
O fluxograma difere do organograma (representação dos cargos de uma

empresa) por ser dinâmico. Veja a ilustração sobre uma gestão de contratos.
Elaborar minuta
de contrato
Não Elaborar justificativa

Requer de inexigibilidade ou
Licitação? dispensa
Sim
Sim Verificar se será

É pregão? eletrônico ou
presencial
Não
Verificar a
modalidade

(MPOG)
Uma coisa que podemos notar, a partir da figura, é que todos os símbolos do
fluxograma podem ter várias entradas e saídas. O losango “requer licitação?”
possui como entrada o círculo alongado “elaborar minuta de contrato” e como
saídas o retângulo “elaborar justificativa de inexigibilidade ou dispensa” e o
losango “é pregão?”.
Contudo, há duas exceções nessa regra de entradas e saídas. O primeiro

símbolo nunca terá entradas, já que é o primeiro. Pela lógica também, o último
símbolo nunca terá saídas, já que representa o fim daquele determinado
processo.
Quando desenhamos um fluxograma, cada símbolo possui um significado

específico. Assim, temos:
• Círculo alongado: início ou fim;

• Seta: sentido do processo;
• Retângulo: ações;
• Losango: questões/alternativas, sempre com duas saídas.
Quando mapeamos um processo e o representamos por meio de fluxograma,

podemos identificar onde se situam possíveis problemas. Esses problemas,
também chamados de gargalos, uma vez identificados, podem ser
solucionados para que os processos voltem ao seu curso (fluxo) normal.
Exemplo: suponhamos que a empresa já conhece um problema que está

tendo: o produto fabricado está com problemas de especificação (as suas
características estão fora do padrão estipulado). Assim, com o mapeamento
dos processos, é possível detectar em que momento da fabricação a
especificação não foi cumprida. Com a correta identificação desse momento, a
solução do problema fica mais clara.
Notação
Vamos falar sobre modelagem de processos. Essa modelagem é utilizada para

que se obtenha uma representação gráfica de um processo em uma
organização.
A notação pode ser definida como o material gráfico que é visto na modelagem
de processos. É ela que vai descrever os modelos de processos. Destacamos as
seguintes notações que têm sido utilizadas no mercado:
• Diagramas de fluxo da UML (Unified Modeling Language – Linguagem

Unificada de Modelagem);
• Diagramas de atividades da UML;
• Notação de Modelagem de Processos de Negócio (em inglês: Business
Process Modeling Notation – BPMN), mantido por um grupo chamado
Object Management Group.

(MPOG)
Vejamos os elementos de notação:
Atividades: são os passos individuais ou partes de trabalho que devem ser

completos para executar o processo, podendo ser simples tarefas ou
decompostas em subprocessos.
Decisões: representam as bifurcações em que o fluxo pode seguir para dois

ou mais fluxos.
Eventos: ocorrem fora do escopo* (conteúdo) de um processo, podendo ser

fruto de ações tomadas, mensagens recebidas ou da passagem do tempo. Os
eventos podem criar, interromper ou finalizar processos.
*Escopo é aquilo que contém o processo, são os limites do processo, contendo

inclusive a missão do processo.
Fluxo: demonstra a direção da sequência do trabalho. É um passo a passo.

Geralmente, o desenho dos fluxos é feito de cima para baixo ou na direção da
leitura, indicando a passagem do tempo.
Papéis: são um tipo de pessoa ou grupo. Cada papel requer um conjunto

determinado de habilidades e conhecimento, além de possuir
responsabilidades específicas, desempenhando certos tipos de trabalho. Os
papéis possuem diferentes tipos de relacionamento com outros papéis dentro
da organização.
Raias e Piscinas: raias são secções (verticais ou horizontais) que apresentam

como as atividades são desempenhadas por um determinado papel. Quando o
fluxo de trabalho ultrapassa uma raia, a responsabilidade daquele trabalho
passa para outro grupo ou pessoa dentro da empresa.
A piscina é a fronteira da organização, podendo conter várias raias. É comum

que a “piscina do cliente” esteja inclusa nos processos.
Pontos Terminais: são o início ou o fim de um processo, ou de um fluxo de

processo. Esse ponto, em geral, representa algum tipo de evento.
Vejamos a figura abaixo:

(MPOG)
Raia para o papel Raia para o papel
Início
O fluxo de trabalho
Tarefa 1 divide-se. As tarefas
são executadas em
paralelo
Tarefa 2A Tarefa 2B
Entrada
/Saída
O fluxo
funde-se em Subprocesso
uma tarefa
Falso
Um subprocesso
Decisão Tarefa 3
incorpora um
outro modelo de
Verdadeiro
processo
Pare
Cadeia de valor
Esse é um conceito que possui estreita relação com a gestão de processos. A

cadeia de valor, criada por Michael Porter, é um conjunto de atividades que
são desenvolvidas pela empresa, que se inicia na pesquisa e desenvolvimento
(do produto) e finaliza-se no pós-venda desse produto.
Trata-se de um modelo que permite uma visão do todo na empresa, com a

demonstração de que cada área possui a sua importância no lucro da empresa,
todos devendo trabalhar em conjunto, alinhados com os objetivos
organizacionais.

(MPOG)
Dentro dessas duas etapas, devemos considerar as seguintes atividades

(chamadas de primárias ou subprocessos) como componentes de uma cadeia
de valor: logística interna, operações, logística externa, marketing
mar keting e vendas, e
serviços ao cliente. Todas essas atividades criam valor para a empresa, pois, à
medida que elas são executadas, o produto fabricado vai ganhando valor
(financeiro), o que será agregado ao preço de venda.
Além das primárias, temos também atividades de apoio (suporte). Vejamos:

aquisição de recursos, desenvolvimento tecnológico, administração
(infraestrutura) e administração de recursos humanos.
Vejamos a figura que representa a cadeia de valor, demonstrando que essas

atividades geram margem
m (lucro) para a empresa.
É importante notar que tanto clientes (saídas) quanto fornecedores estão

abrangidos na figura, uma vez que eles se relacionam com a empresa. Os
clientes estão presentes no marketing, vendas e no serviço. Os fornecedores
estão presentes
esentes na aquisição.

(MPOG)
Níveis de detalhamento dos processos
Dentro da teoria que envolve os processos, podemos fazer uma separação

didática em 4 níveis de detalhamento. Vamos dar uma olhada nisso:
• Nível 1 – Processos: são os macro-processos da empresa. São os

maiores processos existentes na empresa. Ex.: Todo o processo de
gestão da área de recursos humanos.
• Nível 2 – Subprocessos: trata-se da decomposição dos processos em

seus componentes principais. Ex.: subprocesso de recrutamento e
seleção de pessoal.
• Nível 3 – Atividades: demonstra a decomposição dos subprocessos nas

principais atividades. Não há detalhamento das operações. Ex.: atividade
de entrevistar candidatos.
• Nível 4 – Tarefas: detalhamento das operações das atividades. Ex.:

tarefa de perguntar sobre as experiências profissionais anteriores.
Ferramentas de mapeamento
Temos importantes ferramentas que auxiliam no mapeamento de processos.

Primeiro, vamos tratar de três que julgo essenciais: fluxograma (que já
vimos), 5w2h e diagrama de causa e efeito.
5w 2h - Formulário para execução e controle de tarefas que atribui

responsabilidades e determina as circunstâncias em que o trabalho deverá ser
realizado. Recebeu esse nome devido à primeira letra das palavras inglesas:
what (o que), who (quem), when (quando), where (onde), why (por que), e
das palavras iniciadas pela letra H, how (como), how much (quanto custa).
Diagrama de causa e efeito - O diagrama de causa e efeito, também

chamado de diagrama de Ishikawa ou espinha de peixe, é uma ferramenta
muito importante na administração. Ishikawa foi o engenheiro que propôs o
diagrama, mas essa espinha de peixe, como funciona? Vejam o desenho.

(MPOG)
Material Mão de obra Medidas
Problema
Métodos Máquinas Meio Ambiente
Viram a razão do apelido? Essa ferramenta nos permite relacionar todos os

problemas em uma organização. É um brainstorming (chuva de palpites) de
problemas, que detecta suas causas e também os efeitos e o seu peso, ou
seja, a sua contribuição para o problema. Da estruturação do diagrama,
poderíamos perguntar, por exemplo: de que forma o déficit de recursos
humanos está influenciando no desempenho da empresa?
Ainda sobre o brainstorming, imagine uma reunião de desenvolvedores de

produto. Há um momento no começo da reunião em que as pessoas presentes
começam a “jogar” várias ideias para criar um produto. Nesse momento, não
há limites nem restrições. É uma chuva de ideias (brainstorming) que ocorre.
Numa etapa posterior, as pessoas irão ponderar aquilo que poderá ser levado a
efeito.
Além dessas ferramentas, temos também a FMEA (Failure Mode and Effect
Analysis), que é a análise de modo e efeito de falhas. Trata-se de um estudo
de falhas potenciais para que sejam determinados os prováveis efeitos.
Caso haja uma classificação extra pela gravidade da falha, temos a FMECA,
sendo a letra “c” a criticidade. Vejamos cada elemento da FMECA:
• Modo de falha: as condições iniciais (condições antes da operação) são a

base para o estudo do modo mais provável, da localização e do
mecanismo de falhas do processo;
• Efeito da falha: o estudo das falhas que podem ocorrer ocorre para que
sejam determinados os possíveis efeitos no desempenho do processo;

(MPOG)
• Criticidade da falha:
alha: as falhas potenciais são examinadas nas várias
partes do processo para que seja determinada a severidade do efeito de
cada parte.
Outra ferramenta é a FTA (Fault Tree Analysis) é a árvore de análise de falhas.

Trata-se
se de uma representação gráfica qu quee fornece bases objetivas para
análise de modos comuns de falhas.
O nome dessa ferramenta justifica-se

justifica se pelo seguinte: o método começa a partir
de uma falha específica no processo, chamada de efeito ou evento de topo. A
partir daí, ela se desdobra em uma árvore lógica até as falhas mais básicas,
que são as causas ou eventos primários.
Conceitos Relacionados
Há outros conceitos que estão diretamente ligados a processos. Vejamos.
PDCA – introduzido no Japão no período pós guerra, o ciclo PDCA é também

conhecido como ciclo de Shewhart (que o idealizou) ou de Deming (que o
divulgou e o aplicou). O PDCA é um ciclo de desenvolvimento que tem foco na
melhoria contínua.
( lan), passando pela ação ou conjunto de

O ciclo se inicia pelo planejamento (Plan),
ações planejadas
ejadas sendo executadas (Do).( o). Em seguida, é verificado e
comparado aquilo que foi feito com o que foi planejado ((Check).
heck). A partir daí,
uma nova ação é executada com o intuito de eliminar ou ao menos mitigar
defeitos na execução (Act).
ct).
E como são essas etapas?
• Plan (planejamento): estabelecer uma meta ou identificar o problema;

analisar o fenômeno (analisar os dados relacionados ao problema);

(MPOG)
analisar o processo (descobrir as causas fundamentais dos problemas) e

elaborar um plano de ação.
• Do (execução): real
realizar/executar
izar/executar as atividades conforme o plano de
ação.
• Check (verificação): monitorar e avaliar periodicamente os resultados,

avaliar processos e resultados, confrontando
confrontando-os
os com o planejado, com o
estado desejado, consolidando as informações.
• Action (ação): Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os

relatórios gerados na etapa de verificação; eventualmente determinar e
confeccionar novos planos de ação, de forma a melhorar a qualidade,
eficiência e eficácia, aprimorando a execução e corrigindo eventuais
eventuai
falhas.
relaciona-se
Programa 5s – relaciona se com a fase inicial de um trabalho, sendo um
programa baseado em 5 palavras japonesas: seiri (descarte), seiton
(arrumação), seiso (limpeza), seiketsu (higiene) e shitsuke (disciplina). Trata-
Trata
se da mobilização da empresa como um todo, por meio da organização e da
disciplina no local de trabalho.
É aquele trabalhinho que quando entramos numa empresa como estagiário,

seu novo chefe chega e fala para você: vamos começar a arrumar tudo aqui,
tem muita coisa desorganizada e ttal.
al. Daí você se pergunta: por que não tinha
sido feito isso antes? Você pode até perguntar para o chefe para fazer moral:
você quer implantar o programa 5s? Vejamos a figura.

(MPOG)
Reengenharia – sistema administrativo criado pelos autores americanos

Michael Hammer e James Champy, no início da década de 90. Por meio da
reformulação da maneira de fazer negócios, de executar atividades, tarefas ou
processos, esse sistema é bastante utilizado pelas empresas, que o utilizam
para se manterem competitivas e alcançarem suas metas,
Segundo Stair e Reynolds (2002, p.39), a reengenharia é vista como

“redesenho de processos, envolve a readequação dos processos empresariais,
estruturas organizacionais, sistemas de informação e valores da organização
objetivando uma guinada nos resultados dos negócios da organização”.
Nesse sentido, a reengenharia objetiva a melhoria em três níveis: redução de

custos, redução de tempo de execução e melhoria da qualidade dos serviços.
A reengenharia não é uma simples reforma ou uma evolução natural, é uma

reinvenção drástica, um divisor de águas nos processos da organização
Em suma, essa abordagem põe em questão toda a forma de trabalhar da

organização, com a redefinição total dos processos num corte claro com o
passado. Representa um marco, um recomeço para a competitividade. A
primeira coisa a fazer para implantar a reengenharia na organização é realizar
um estudo para identificar as necessidades dos clientes para poder traçar as
alterações que deverão ser realizadas. A partir daí, entra em cena a parte de
análise dos processos existentes para eventual eliminação de atividades que
não gerem valor para a organização e/ou cliente.
Vejamos a metodologia de implementação de processos de reengenharia.

(MPOG)
Um ponto importante é que a reengenharia enfrenta obstáculos nas empresas.

As pessoas tendem a não gostar de mudanças, de revoluções drásticas,
temendo inclusive pelo próprio emprego, dada a reestruturação futura. Essa
forte resistência é um desafio para os defensores da reengenharia.
É comum, de fato, relacionar a reengenharia com processos de downsizing, ou

seja, com processos de reestruturação interna que passam por redução do
número de colaboradores nas organizações.

(MPOG)
Achatamento: também chamado de downsizing é uma técnica que

objetiva eliminar disfunções da burocracia. É uma racionalização das
atividades da empresa, podendo envolver em curto prazo a demissão de
funcionários.
6 Sigma - Desenvolvido pela Motorola, o seis sigma foi introduzido na década

de 80. O nome dessa técnica não é por acaso. Sigma é a letra do alfabeto
grego que representa o desvio-padrão. No contexto organizacional, seis sigma
expressa a necessidade de se reduzir a variabilidade dos processos como meio
para se atingir a melhoria da qualidade dos processos. O número seis
representa a quantidade de desvio-padrão, representando a dispersão
mensurável em torno da média de um conjunto de dados.
Vejamos algumas definições do seis sigma.
• Werkema: “estratégia gerencial disciplinada e altamente quantitativa,

que tem como objetivo aumentar expressivamente a performance e a
lucratividade das empresas, por meio da melhoria da qualidade de
produtos e processos e do aumento da satisfação de clientes e
consumidores”.
• Rodrigues: “Rigorosa e disciplinada metodologia, com foco no negócio,
que usa ferramentas, técnicas e análise estatística para medir e melhorar
o desempenho operacional de uma organização...”.
Para a General Eletric (GE), o seis sigma se destaca pelo seguinte: “se for
possível medir quantos ‘defeitos’ existem em um processo, também será
possível eliminá-los e chegar o mais próximo possível do ‘zero defeito’.
Agora vamos falar da implantação do seis sigma. As ferramentas estatísticas e

as análises na estratégia são aplicadas em meio a um modelo, o chamado
DMAIC (Definir-Medir-Analisar-Implementar-Controlar). Vejamos a figura.

(MPOG)
• Definir (Define) – selecionar o processo a ser aprimorado;

• Medir (Measure) – levantar os dados de desempenho do processo;
• Analisar (Analyse)
nalyse) – avaliar os dados para identificar possibilidades de
aprimoramento;
• Implementar/Aprimorar
mplementar/Aprimorar ((Improve) – criar e implantar soluções para os
problemas identificados;
• Controlar (Control)
ontrol) – acompanhar o desempenho do novo processo.
Kaizen – significa melhoria

horia contínua, gradual. Conceito advindo do Japão nos
anos 50 do século passado, o kaizen visa o bem tanto da empresa quanto do
funcionário que lá trabalha. Nessa técnica, sempre é possível fazer melhor,
nenhum dia deve passar sem uma melhoria implantada
implantada,, seja para a empresa
ou para o indivíduo.
Benchmarking – O benchmarking pode ser definido como a verificação da

qualidade dos produtos fabricados, dos serviços prestados, ou dos processos
da empresa em comparação com as melhores práticas dos competidores ou
empresas de qualquer ramo que são referência no merc
mercado.
ado. Significa utilizar
(com as devidas adaptações) aquilo que há de melhor.
Essas comparações podem ser feitas, por exemplo, através de fóruns, que se
reúnem com o intuito de realizar intercâmbio de informações. Nesses fóruns,
os grupos de benchmarking tr trocam
ocam experiências e debatem situações com o
objetivo de difundir melhores práticas.
O grande foco do benchmarking é a geração de aprendizado. É possível, por

meio dele, detectar oportunidades e ameaças no mercado com mais facilidade.
É como se a empresa “pegasse
egasse uma atalho” para alcançar a excelência nos
negócios. Vejamos alguns princípios básicos no benchmarking.

(MPOG)
Existem 4 tipos de benchmarking:
1. Interno:: dentro da própria empresa, é possível efetuar comparações

entre processos ou operações.
2. Competitivo: é a hora de ir ao mercado e comparar com o concorrente.

É “revirar o lixo” da concorrência. Com esse tipo de comparação, é
possível entender a posição da empresa frente aos concorrentes.
3. Funcional:: comparação de áreas funcionais, independente do setor em

que a empresa atua.
4. Genérico:: comparação entre processos específicos que são comuns em

determinadas empresas.
Diagrama de Pareto – é o 80 20. Gráfico de barras elaborado com base nos

dados coletados na Folha de Verificação, sobre as várias causas de um
problema ou vários problemas inter-relacionados.
inter relacionados. Permite priorizar problemas
separando os muitos problemas triviais dos poucos vitais. Nos poucos
problemas vitais deverão ser concentrados todo foco e atenção, pois
respondem por 80% dos resultados indesejáveis.
Vilfredo Pareto descobriu que 20% da população detinham 80% de toda

riqueza de um país, premissa universalmente verdadeira, haja vista que nas
empresas - aceitas pequenas variações estatísticas - 20% dos itens estocados
respondem por 80% do valor total em estoque, 20% dos clientes respondem
por 80% do faturamento total do negócio e também 20% dos problemas
respondem por 80% de todos os resultados
resultados indesejáveis da empresa.

(MPOG)
Histograma - é um tipo de gráfico que demonstra a distribuição de dados.
Funcionograma – gráfico que considera as atribuições dos diversos setores

da organização.
Questões.
1) (ESAF STN 2005) Indique a opção correta. Seis sigma é:
a) uma letra latina que mede a capacidade de um processo trabalhar

com uma taxa de falhas de 79,9966 pelo qual se busca recompensar a
mão-de-obra.
b) uma estratégia gerencial que se baseia em técnicas de controle

estatístico pelo qual se busca a eliminação de defeitos e desperdícios a
uma taxa de 3,4 falhas por milhão.
c) uma estratégia operacional que se baseia em círculos de qualidade

pelo qual se busca aumentar a segurança no local de trabalho a uma
taxa de 99,9966 de não acidentes.
d) uma letra árabe que se baseia em técnicas de controle intuitivo pelo

qual se busca a eliminação de defeitos e desperdícios a um grau de
percepção muito bom.
e) uma estratégia operacional que se baseia em técnicas de dados

estatísticos pelos quais se analise a variação entre produção e
acidentes de trabalho.
Vamos tratar de item por item.
a) Primeiro que origem da letra não é latim, é grega. Mas a taxa de falhas está
bastante elevada em relação ao que o seis sigma prega: 3,4.
b) Esse é nosso gabarito. A utilização do seis sigma atinge tamanha

importância, que ele é tratado como uma estratégia que utiliza o controle
estatístico.
c) Segurança no local de trabalho não é o foco do seis sigma. Pode até

ocasionar maior segurança, mas o objetiva é a melhoria contínua nos
processos para satisfazer as necessidades dos clientes.
d) Novamente, a letra é grega. Os controles não são intuitivos, são estatísticos

(probabilísticos).
e) Esse item poderia gerar dúvidas. Mas nesse tipo de prova, teríamos sempre
que pensar em marcar a mais correta. O grande problema do item é falar de
variação entre produção e acidentes de trabalho. Não necessariamente o seis
sigma analisa acidentes de trabalho. A análise é feita em defeitos no processo
de maneira geral.

(MPOG)
Gabarito: B
2) (ESAF CGU 2006) Indique qual das opções a seguir explicita

corretamente premissas de um programa de qualidade.
a) Processo de melhoria continua. Satisfação dos clientes. A

responsabilidade pela qualidade cabe à área de produção.
b) Fazer bem a primeira vez. A responsabilidade pela qualidade cabe à

área de produção. Bons materiais garantem qualidade.
c) Processo de melhoria continua. Fazer bem a primeira vez.

Eliminação de desperdício.
d) Satisfação dos clientes. Bons materiais garantem qualidade.

Eliminação de desperdício.
e) A responsabilidade pela qualidade cabe à área de produção. Bons

materiais garantem qualidade. Eliminação de desperdício.
Pessoal, devemos ter em mente que um programa de qualidade deve ser de

responsabilidade de todos na empresa. Não é só da área de produção. Com
isso, eliminamos as letras e), a) e b).
Outra coisa importante: bons produtos não garantem qualidade. Sempre

desconfiem de assertivas com a palavra “garante”. É difícil alguma coisa
garantir outra em administração, já que vivemos em mundo em que a única
certeza é a mudança constante. O certo seria: bons produtos podem garantir a
qualidade.
A qualidade depende de outros fatores, como a satisfação do cliente, a

eliminação do desperdício, etc.
Gabarito: C
3) (ESAF CGU 2004) Os programas de qualidade se consolidaram no

Japão visando basicamente produzir ganhos de competitividade para
as indústrias; no entanto, as idéias e métodos da qualidade se
espandiram para outras realidades. Assinale a opção que não
corrresponde ao enfoque dado por um programa de qualidade.
a) A implantação de um programa de qualidade tem como foco

garantir a qualidade do produto, promover melhorias contínuas por
meio de estímulo à inovação, atender às expectativas dos clientes,
mantendo-os satisfeitos.
b) A implantação de um programa de qualidade tem como foco

padronizar a produção, promover melhorias por meio de um processo
de especialização e criar unidades de atendimento ao cliente.

(MPOG)
c) A implantação de um programa de qualidade tem como foco

produzir um único produto padronizado, promover melhorias por meio
de um processo de especialização e crer na fidelização do mercado.
d) A implantação de um programa de qualidade tem como foco

garantir a qualidade do produto, promover melhorias contínuas por
meio da diminuição de desperdícios, atender às expectativas dos
clientes, mantendo-os satisfeitos.
e) A implantação de um programa de qualidade tem como foco

produzir certo na primeira vez, promover melhorias contínuas por
meio de estímulo à inovação, criar unidades de atendimento ao cliente.
Questão cheia de conceitos mas não é difícil detectarmos a assertiva errada.

Não faz nenhum sentido os programas de qualidade focarem na produção de
um único produto.
Gabarito: C
4) (ESAF MPOG 2010) Sabendo que poucas causas levam à maioria dos
problemas, bem como que a identificação da causa básica de um
problema deve ser feita de acordo com uma sequência de
procedimentos lógicos, baseada em fatos e dados, o recurso gráfico
utilizado para estabelecer uma ordenação nas causas de perdas que
devem ser saneadas denomina-se:
a) Diagrama de Pareto.
b) Diagrama de Ishikawa.
c) Funcionograma.
d) Histograma.
e) Fluxograma.
Quando pensamos em Pareto, devemos entender que o 80 20 nada mais é do

que ordenar aquilo é mais importante para dar prioridade.
Gabarito: A
5) (FCC TRT 22ª 2010) Na gestão da qualidade dos serviços públicos o

ciclo PDCA (plan, do, check, action) é uma prática gerencial que
promove a melhoria contínua e sistemática da organização, cujo
fornecimento de educação e treinamento ocorre
a) nas fases de Execução (do) e de Verificação (check).
b) na fase de Planejamento (plan).
c) na fase de Execução (do).

(MPOG)
d) na fase de Correção da ação (action).
e) nas fases de Verificação e de Correção (check e action).
De forma resumida, temos:
Planejar (Plan): identifica-se um problema, analisa as suas causas e

desenvolve-se um plano de ação.
Executar (Do): executa-se o plano, educando e treinando o pessoal para a

implementação daquilo que foi traçado
Verificar (Check): verificação dos resultados obtidos. Caso haja um grande

desvio, cogita-se retornar à fase “planejar”.
Agir Corretivamente (Act): tomam-se ações corretivas/melhorias pontuais,

padroniza-se o procedimento exitoso.
Gabarito: C
6) (FCC PGE-RJ 2009) O modelo de gestão orientado para processos é

adequado para promover maior efetividade organizacional porque
a) há uma eliminação de barreiras dentro da empresa, possibilitando a

visualização da organização como um todo e uma maior interrelação
entre os diferentes agentes da cadeia de valor: clientes, fornecedores
e gestores do processo.
b) elimina a estrutura vertical de comando, descentralizando o fluxo

de decisões, estimulando a participação e o envolvimento dos
funcionários com os objetivos estratégicos da empresa.
c) cada atividade pode ser controlada de forma independente, e não

como uma série de tarefas sequencialmente interrelacionadas e
organizadas com a finalidade de produzir resultados específicos.
d) favorece a formação de equipes de trabalho, é composto por

profissionais com diferentes competências, orientados para o
desenvolvimento de projetos específicos.
e) permite que os esforços da empresa estejam direcionados para uma

integração entre processos e funções, tornando a divisão do trabalho
de cada setor mais precisa e estável.
Vejamos item por item.
a) Esse é o nosso gabarito. A gestão de processos pressupõe uma visão geral

da empresa, uma visão integrada.

(MPOG)
b) Orientar-se para os processos não necessariamente elimina a estrutura

vertical de comando na empresa. Uma gestão de processos pode conviver com
a estrutura citada.
c) Na gestão de processos, é fundamental que haja interdependência de

tarefas. Há várias atividades na empresa, mas todas devem compor um
sistema único, com o mesmo objetivo principal.
d) As pessoas não estão orientadas para desenvolvimento de projetos na

gestão de processos.
e) Não podemos afirmar que a divisão do trabalho se tornará mais estável.

Com as mudanças constantes no mundo atual, é comum que se alterem
procedimentos para se adaptar às exigências do mercado.
Gabarito: A
7) (FCC TRF 4ª 2010) Os processos-chave de negócio estão

diretamente relacionados às atividades-fim e são críticos para o
sucesso organizacional.
Analise, com relação a tais processos:
I. Seus resultados produzem alto impacto para os fornecedores.
II. Falhas nesses processos comprometem o desempenho parcial do

sistema.
III. Não são críticos para a execução da estratégia da organização.
IV. É preciso haver convergência do esforço organizacional de modo a

minimizar riscos, tempo e desperdícios de recursos e maximizar
sinergia.
V. Todos os processos das unidades de negócios devem estar

integrados no sistema de gestão.
É correto o que consta APENAS em
a) I e V.
b) IV e V.
c) II e IV.
d) III, IV e V.
e) I, II e III.

(MPOG)
I) O impacto ocorre para os clientes. Os fornecedores até participam dos

processos, mas não recebem alto impacto dos resultados.
II) A falha compromete o desempenho global, não apenas parcial.
III) Os processos-chave são extremamente críticos para a estratégia. Qualquer

problema nesse tipo de processo terá sérias consequências para a empresa.
IV) Item certo.
V) A integração na gestão de processos é essencial.
Gabarito: B
Gerenciamento de projetos
Antes de entrarmos na gestão de projetos propriamente dita, vamos entender
o que é o projeto. Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um
produto, serviço ou resultado específico. É importante diferenciar os projetos
das operações/processos: os projetos são temporários, enquanto as operações
são contínuas e repetitivas.
Principais características dos projetos:
• temporários, possuem um início e um fim definidos;
• planejados;
• entregam produtos, serviços ou resultados;
• desenvolvidos em etapas;
• realizados por pessoas;
• com restrição tripla: prazo, recursos e qualidade ou escopo.
Conforme destacado acima, um projeto é executado em etapas, tendo elas as

seguintes características:
• Cada fase do projeto é marcada pela entrega de um ou mais produtos*;
*produto, nesse contexto, quer dizer qualquer resultado que é gerado. Por
exemplo: se a fase do projeto é um estudo de viabilidade, o produto dessa
fase seria o relatório conclusivo sobre essa viabilidade.
• No início de cada fase, define-se o trabalho a ser feito e o pessoal

envolvido na sua execução;

(MPOG)
• O fim de cada fase é marcado por uma revisão dos produtos (lembrem-
se da observação sobre produtos feita acima) e do desempenho do
projeto até o momento;
• Geralmente, uma fase começa quando termina a outra. Não obstante, é

possível existir o overlapping entre as fases, ou seja, a sobreposição de
etapas, conhecida também como a prática de "fast tracking". Nesse caso,
começa-se a trabalhar nas próximas fases do projeto antes do fim da
fase corrente;
• Os custos são geralmente crescentes à medida que a fase avança;
• Os riscos são geralmente decrescentes à medida que a fase avança (No

começo, pouco se sabe a respeito do que vai acontecer. Com o decorrer
do tempo, muitas variáveis vão sendo conhecidas e o produto/resultado
vai ficando mais tangível);
• A habilidade das partes envolvidas para alteração dos produtos de cada

fase é decrescente à medida que a fase avança (alterações substanciais
vão se tornando mais difíceis pois o produto vai ficando mais pronto,
sendo impossível voltar ao passado;
• Medida de coincidência significa que aquilo que foi planejado está sendo
de fato colocado em prática. A qualidade do produto está conforme o
esperado.
Como exemplo de projetos, podemos ter: construção de uma casa, instalação

de uma nova planta industrial, elaboração de um plano de marketing,
informatização de um setor da organização, etc.
Um conceito importantíssimo quando estudamos projeto é o de stakeholders

(partes interessadas): indivíduos e organizações ativamente envolvidos no
projeto, cujos interesses são afetados (positiva ou negativamente) por ele, ou
que exercem influência sobre o mesmo.
Nessa definição, estão incluídos o gerente de projeto, o cliente, a organização

que fará o projeto, os membros da equipe de projeto, o patrocinador
(indivíduo/grupo interno ou externo que provê os recursos financeiros para o
projeto). Pode abarcar, também, atores externos, como fornecedores,
agências governamentais, comunidades afetadas pelo projeto e a sociedade
em geral.
Geralmente, as organizações que organizam suas atividades em torno dos

projetos possuem departamentalização por projetos. O que isso quer dizer? Ao
olharmos para a estrutura da empresa, veremos que ela se organiza em
projetos. Vejamos o desenho:

(MPOG)
Agora sim, vamos para a gestão de projetos. A gestão de projetos é a

aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas específicas na elaboração
de atividades relacionadas, com a finalidade de se atingir um conjunto de
objetivos pré-determinados,
determinados, com prazo determinado, com estipulação de custo
e qualidade, mobilizando-se
se recursos materiais, financeiros e humanos.
Vejamos as definições de autores.
• Para Turner, a gestão de projetos é um processo por meio do q

qual um
projeto é levado a uma conclusão. Em sua abordagem, o autor elenca
três dimensões: objetivos (âmbito, organização, qualidade, custo e
tempo); processo de gestão (planejar, organizar, implementar e
controlar); níveis (integrativo, estratégico e tático);
tátic
• O PMI (Project
Project Management Institute)
Institute) define gestão de projetos,
como sendo o processo através do qual se aplicam conhecimentos,
capacidades, instrumentos e técnicas às atividades do projeto de
diver
forma a satisfazer as necessidades e expectativas dos diversos
stakeholders envolvidos.
A gestão de projetos ou gerenciamento de projetos abrange uma série de

atividades, incluindo planejar, colocar em prática o plano do projeto e
acompanhar o progresso e o desempenho. O planejamento é uma das
atribuições mais importantes,
ortantes, já que é nessa fase que são definidos os padrões
que serão acompanhados no andamento.
PMBOK (Project
Project Management Body of Knowledge)
Knowledge
O PMBOK é um conjunto de práticas relacionadas à gestão de projetos, que é

publicado pela PMI (Project
Project Management Institute).
Institute). A PMI faz uma compilação
de conhecimentos relacionados ao gerenciamento de projetos, padronizando
procedimentos nessa área.
Mesmo sendo reconhecido internacionalmente, é preciso sempre avaliar a

aplicabilidade do PMBOK para cada
cada organização. Uma característica importante

(MPOG)
no PMBOK é a utilização de um vocabulário universal, o que facilita a discussão

do tema.
O PMBOK preocupa-se com a descrição dos processos e subprocessos que

serão percorridos que subsidiarão a realização de um trabalho de execução de
projeto.
Dentre as padronizações, destaca-se o OPM3 (Organizational Project

Management Maturity Model), que é um padrão reconhecido
internacionalmente como melhor prática para avaliar e desenvolver as
capacidades de gestão.
Estrutura Analítica do Projeto – EAP
A Estrutura Analítica do Projeto ou Work Breakdown Structure (WBS) é a

decomposição do trabalho planejado em partes menores, ou seja, em pacotes
de trabalho que serão executados para atender aos objetivos do projeto e criar
as entregas (deliverables) necessárias.
Trata-se de um diagrama com níveis hierárquicos, formado pelos pacotes de

trabalho que compõem um projeto. Facilita o detalhamento dos processos e o
gerenciamento do escopo, da equipe e dos recursos ao longo da realização do
projeto.
Em suma, a EAP é um instrumento para a gestão de um projeto, estruturando-

o em forma de árvore. O foco é evidenciar os itens mais importantes de um
projeto para facilitar o controle. A EAP pode ser utilizada em atividades
comuns, como reformar a área externa de uma casa. A descrição seria mais ou
menos assim:
• Providenciar materiais
o Comprar ferramentas;
o Comprar pincéis / rolos;
o Comprar removedor de papel de parede;
o Comprar tijolos;
• Preparar o ambiente a ser reformado
o Quebrar as paredes desnecessárias;
o Tampar o chão com jornais;
o Cobrir tomadas;
o Retirar os móveis;
• Reformar
o Colocar os tijolos nas partes novas;
o Pintar as áreas;
o Pintar rodapés com pincel;
• Limpar o local
o Jogar fora, ou guardar os produtos que sobraram
o Limpar as ferramentas

(MPOG)
o Remover as proteções;
o Limpar os móveis do local;
o Jogar fora os protetores descartáveis.
Na prática, o gerente de projetos reúne-se com os membros de sua equipe

para identificar os pacotes que precisam ser executados em cada uma das
fases do projeto. A partir daí, é possível entender e distribuir os pacotes,
avaliando os custos, alocando os recursos e criando um cronograma.
Um conceito importante é o dicionário da EAP, que é uma ferramenta para

descrever os elementos que compõem essa estrutura, uma lista de atividades
associadas, marcos, datas de início e término, recursos necessários e
referências técnicas.
Segundo o Guide to the PMBOK, a EAP é um conjunto de componentes do

projeto, estruturados com base nas entregas, que organiza e define o escopo
total do projeto.
Escopo
Uma definição importante no contexto de projetos é a de escopo (mira, alvo)

de projeto: é o trabalho que precisa ser feito para entregar o projeto, serviço
ou resultado com as características e funções especificadas.
Caso o escopo não for corretamente definido nem bem gerenciado, é bem
provável que o projeto não tenha êxito nos seus objetivos.
O escopo de um projeto pode ser dividido nos seguintes processos:
• Planejamento: nesse momento, é criado o plano de gerenciamento,

responsável por documentar como o escopo será definido, verificado e
controlado. Nessa etapa, também reside a definição de como a EAP
(Estrutura Analítica de Projeto) será criada e definida e a coleta de
requisitos do escopo.
• Definição: etapa de desenvolvimento da declaração do escopo do
projeto. Trata-se de um documento formal.
• Criar EAP: nesse momento, são subdividas as entregas do projeto em
componentes menores, para facilitar o gerenciamento.
• Verificação: formalização da aceitação das entregas do projeto.
• Controle: etapa de controle das mudanças que ocorrem na execução.
Ciclo de Vida do Projeto
O ciclo de vida é a divisão do projeto em fases de desenvolvimento. O ciclo é

fundamental, pois permite que seja avaliada uma série de similaridades

(MPOG)
existentes nos projetos em geral, independente do seu contexto. A correta

análise do ciclo gera vários benefícios, a saber:
• É possível determinar aquilo que foi feito pelo projeto;

• Possibilita a avaliação do projeto e se ele está progredindo;
• Permite identificar o ponto exato em que se encontra um projeto.
A descrição do ciclo de vida do projeto pode se dar de forma genérica, sendo

representada por um gráfico isolado, ou mais detalhada, coexistindo vários
gráficos, fluxogramas e tabelas, todos específicos de cada atividade do projeto.
Uma consideração importante é sobre o nível de esforço. No início do projeto,

esse nível é praticamente zero, vai crescendo até atingir um ápice, reduzindo-
se depois até voltar ao marco zero, no término do projeto. Esforço é a
quantidade de pessoas envolvidas, o dispêndio de trabalho e de recursos
financeiros, as preocupações, as complicações, em suma, as dores de cabeça
do projeto.
Fases do Ciclo de Vida
A natureza do projeto é que irá determinar as fases do ciclo de vida do projeto.

Em resumo, um projeto inicia-se a partir de uma ideia, evoluindo-se para um
plano, sendo este executado e concluído. Cada fase do projeto é caracterizada
pela entrega, ou finalização, de um trabalho. Ressalta-se que essas entregas
devem ser tangíveis, ou seja, no mínimo, são gerados relatórios, um
cronograma é feito ou um conjunto de atividades é realizado.
De forma genérica, as fases do ciclo são definidas conforme a próxima figura,

sendo que, em cada uma delas, serão definidos o trabalho técnico que deve
ser realizado e os atores envolvidos.

(MPOG)
Encerramento
Iniciação e Planejamento
Execução
Esforço
Monitoramento
e Controle
Tempo
Vamos tratar de cada fase isolada.
Fase de Iniciação: é o momento em que uma determinada necessidade é

detectada, uma ideia surge. Essa necessidade é transformada em um
problema a ser resolvido, sendo definidos, nesta fase, a missão e o objeto do
projeto, identificando-se as melhores estratégias.
Fase de Planejamento: responsável por detalhar tudo que será realizado

pelo projeto. Devem constar, nesta fase, os cronogramas, a interdependência
das atividades, a forma de alocação dos recursos, o estudo dos custos, etc. É
momento em que se procura pensar no projeto para evitar
surpresas/imprevistos ao longo da execução. Planos auxiliares também fazem
parte dessa etapa.
Fase de Execução: é a materialização do que foi planejado. Erros cometidos

nas fases anteriores são percebidos neste momento. Grande parte do esforço e
do orçamento do projeto é consumida na execução.
Fase de Monitoramento e Controle: ocorre paralelamente ao planejamento

e à execução. É o acompanhamento e controle daquilo que está sendo

(MPOG)
executado/realizado. Nesse momento é que são propostas ações corretivas e

preventivas, caso sejam detectadas anormalidades.
Fase de Encerramento: nesse momento ocorrem avaliações, por meio de

auditorias externas e internas, são encerrados os livros do projeto e são
discutidas as falhas do projeto para evitar os mesmos erros no futuro.
É importante mencionar que, apesar do gráfico ilustrado, com o desenrolar do

projeto, praticamente todas as fases do projeto são realizadas
concomitantemente. O ciclo, na verdade, é dinâmico.
Nem todos os projetos vão seguir à risca todos estes estágios, uma vez que
alguns podem ser encerrados antes do inicialmente esperado. Outros projetos
passarão pelos estágios 2, 3 e 4 múltiplas vezes. O projeto ou
empreendimento objetiva a satisfação de uma necessidade ou oportunidade,
sendo a fase inicial, na qual existem muitas áreas e/ou pessoas envolvidas.
Em geral sempre existe mais que uma solução ou alternativas para atender às
mesmas necessidades. A técnica usada para definir a solução final passa pelo
desenvolvimento de alternativas extremas. A primeira, de baixo custo, que
atende as necessidades mínimas para ser funcional.
A segunda tenta atender a maior parte das as exigências das diversas áreas
envolvidas no escopo, que resulta num projeto com custo muito maior e pouco
competitivo. A partir de ambas as alternativas, é desenvolvida uma solução
intermediária entre as mesmas, que atende a uma boa parte das exigências
com um custo competitivo.
PERT/CPM
O Program Evaluation and Review Technique (Técnica de Avaliação e Revisão

de Projetos) ou PERT é uma técnica utilizada para planejamento e controle no
campo de estudo da gestão de projetos, permitindo a calendarização de um
projeto. O método permite representar graficamente uma rede de tarefas cujo
encadeamento permite atingir os objetos almejados do projeto.
A Técnica de Avaliação desenvolve-se da seguinte maneira.

(MPOG)
Vejamos os elementos da rede PERT:
• atividade):: representada por uma flecha. A cada tarefa, há

Tarefa (ou atividade)
um código e uma duração co correspondente.
rrespondente. Vale mencionar que o
comprimento da flecha independe da duração.
• Etapa (evento):: o início e o fim de uma tarefa. Cada tarefa possui uma
etapa de início e uma etapa de fim. Com exceção das etapas iniciais e
etapa
finais, cada etapa de fim é uma eta pa de início da tarefa seguinte. As
etapas são geralmente numeradas e representadas por um círculo, mas
podem às vezes ter outras formas (quadrado, retângulo, oval, etc.).
• (fantasma),, representada por uma flecha ponteada,

Tarefa fictícia (fantasma)
permite indicar os
s limites na cadeia entre certas etapas.
As técnicas denominadas PERT e CPM ((Critical

Critical Path Method – Método do
Caminho Crítico) foram desenvolvidas de forma independente na década 1950.
Não obstante, a grande semelhança entre as metodologias (ambas as técnicas
de rede baseadas na Teoria dos Grafos*) fez com que o termo PERT/CPM fosse
utilizado corriqueiramente como apenas uma técnica.
*Teoria dos Grafos: um ramo da matemática que estuda as relações entre os

objetos de um determinado conjunto
Se, por um lado, o PERT é o cálculo a partir da média ponderada de 3 durações

possíveis de uma atividade (otimista, mais provável e pessimista), send
sendo um
CPM
modelo probabilístico, de incerteza, o CP M utiliza valores determinísticos,
determinísticos em
uma situação de certeza,, apurando o caminho
caminho crítico dada uma sequência de
atividades, isto é, quais atividades de uma sequência não podem sofrer
alteração de duração sem que isso reflita na duração total de um projeto.
O PERT é utilizado em atividades de pesquisa e desenvolvimento, já o CPM é

utilizado em projetos cujo fluxo de trabalho é bem definido, como na
construção civil.

(MPOG)
A interdependência entre as atividades de um projeto implica que algumas

atividades devam ser executadas em série, enquanto outras devam ser
executadas de forma paralela.
O PERT e o CPM possibilitam uma visualização das relações de

interdependência das atividades, por meio da rede, e também a determinação
do tempo total de duração e a magnitude e tipo das folgas (parada) entre as
atividades.
Exemplos de aplicação de PERT/CPM: é o planejamento e gerenciamento da

construção civil, pesquisa e desenvolvimento de um produto, construção de
navios, etc.
Veja que a EAP lida com a execução e o PERT lida com a avaliação dos
projetos. Outra diferença importante é que o PERT possibilita visualizar a
interdependência das atividades.
Escritório de Projetos
O Escritório de Projetos é uma estrutura formal dentro de uma empresa,

possuindo uma série de propósitos, a saber:
• Apoiar o Gerente de Projetos;

• Gerar treinamento para as equipes de projeto;
• Implantar software de controle de projetos;
• Estabelecer métodos e padrões;
• Tornar-se centro de excelência em gerência de projetos;
• Responsabilizar-se pelos resultados dos projetos
O Escritório de Projetos, ou Project Management Office – PMO, tem a função

de dar subsídios ao Gerente de Projetos, podendo inclusive atuar em um
projeto específico, executando tarefas administrativas do projeto.
Segundo o PMBOK, a função dos PMO nas empresas varia em abrangência,

influência e autoridade, podendo ser bastante limitada, emitindo apenas
recomendações, ou podendo possuir autoridade formal garantida pela direção
executiva.
Áreas de Gerenciamento
Vejamos as 9 Áreas de Gerenciamento de Projetos segundo o Pmbok Guide

(PMI):
1. Integração - consolidação dos diversos planos gerados em um plano

único, denominado Plano do Projeto;
2. Escopo - abrangência ou fronteiras do projeto;

(MPOG)
3. Tempo – diferente de uma atividade rotineira, os projetos se

caracterizam por prazos, por terem começo, meio e fim;
4. Custo – o gerenciamento de um projeto deve levar em conta limites

orçamentários existentes, através da administração de fluxos de
caixa;
5. Qualidade – a satisfação dos stakeholders e o cumprimento de

requisitos são fundamentais;
6. Recursos humanos – projeto envolve pessoas, que devem ser bem

gerenciadas e motivadas;
7. Comunicações – as falhas de comunicação podem garantir o

insucesso dos projetos. É preciso definir os melhores canais de
comunicação;
8. Riscos – as incertezas do futuro são típicas dos projetos, sendo

fundamental detectar as ameaças e oportunidades;
9. Aquisições ou Suprimentos – lidar com os fornecedores de serviços

e materiais é parte da tarefa da gestão de projetos.
Essas áreas interagem de forma integrada para cumprir as funções de

planejamento, organização, motivação, direção e controle da gestão de
projetos. Vejamos a figura.

(MPOG)
Método de Kepner e Tregoe
Trata-se de um método para priorização de projetos, que permite a interação

dos envolvidos por meio da troca de ideias. O método, desenvolvido pelos
consultores americanos Kepner e Tregoe, estabelece dois tipos de critérios de
decisão:
• Must: são os deveres. São limites para as alternativas escolhidas.

• Wishes: são os desejos. Trata-se da diferenciação qualitativa das
alternativas em jogo.
Para aplicação do método, são elencados 5 passos, a saber:
• Seleção dos critérios;

• Ponderação dos desejos (dar peso a cada desejo);
• Avaliação das alternativas que atendam aos deveres;
• Pontuação dos desejos cujas alternativas atenderam aos deveres;
• Computação das alternativas para seleção da opção vencedora.
Exemplo: Imagine que você tenha vários projetos alternativos e você precisa
fazer escolhas.

(MPOG)
1) Definindo critérios:
• Must: os projetos devem ser concluídos em 180 dias.
• Wishes: 1) seria excelente que o projeto impactasse positivamente no

lucro; 2) o projeto poderia melhorar a imagem da empresa; 3) o projeto
poderia envolver o maior número de equipes da empresa.
2) Dando peso aos desejos: aspecto 1 tem peso 4, aspecto 2 tem peso 2 e
aspecto 3 tem peso 1.
3) Verificando o atendimento aos deveres (must): há projetos que não são

concluídos no prazo, estando fora de cogitação.
4) Pontuação de acordo com os critérios dos desejos (wishes): projeto A

obteve 3 pontos, projeto C obteve 2 pontos e o projeto D obteve 7 pontos.
5) Com tudo isso, o projeto D é selecionado.
Gráfico de Gantt
Trata-se de uma ferramenta de representação gráfica das informações que

constam do cronograma de um projeto. Por meio do gráfico, é possível
detectar informações relevantes no processo, como as dependências de
atividades e os caminhos críticos.
Metodologia de Análise e Solução de Problemas (MASP)
Essa metodologia visa a solução, de forma organizada, de problemas nas

organizações. É um método que subsidia a análise dos problemas,
determinando as suas causas e elaborando planos de ação para a solução das
questões colocadas.
São 4 as etapas do MASP:
• Análise crítica do problema, utilizando ferramentas como o fluxograma, o

brainstorming, a lista (folha) de verificação*, etc.;
• Determinação das causas, por meio do Diagrama de Ishikawa, por
exemplo;
• Ações, por meio da ferramenta 5W2H, por exemplo;
• Verificação da eficácia das ações.
* Folha de verificação - Formulário estruturado para viabilizar e facilitar a

coleta e posterior análise de dados, sobre a frequência com que determinado
fato ou problema ocorre.
Questões.

(MPOG)
8) (ESAF CVM 2010) Segundo o PMBOK, o Grupo de Processo do

Gerenciamento de Projetos engloba:
a) Planejamento. Programação. Execução. Especificação e

Monitoramento. Encerramento.
b) Iniciação. Execução. Monitoramento. Reengenharia. Relatório.
c) Iniciação. Planejamento. Execução. Monitoramento e Controle.

Encerramento.
d) Iniciação. Especificação. Planejamento. Controle de Usuários.

Realimentação.
e) Concepção. Interação. Planejamento. Execução. Monitoramento.
No ciclo de vida, são fases do projeto: iniciação, planejamento, execução,

monitoramento e controle e encerramento.
Gabarito: C
9) (ESAF APO-TI MPOG 2008) Gerência de projeto é a capacidade de
a) administrar uma série de metas cronológicas que resultam em uma

tarefa desejada.
b) planejar uma série de tarefas que descrevem metas desejadas.
c) administrar uma série de tarefas cronológicas que resultam em uma

meta desejada.
d) orientar recursos humanos especializados para alcançar uma série

de tarefas cronológicas que decorrem de metas desejadas.
e) desencadear uma série de tarefas cronológicas que possibilitam

definir metas específicas.
Essa questão é boa para conhecermos a maneira como a ESAF define projetos.
Segundo a banca, gerenciar um projeto significa poder administrar um
encadeamento de tarefas cronológicas que contribuem para o alcance de uma
meta traçada.
Gabarito: C
10) (ESAF APO-TI MPOG 2008) Os 5 grupos de processos do PMBOK

são:
a) Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle, Gerenciamento

de Contratos, Encerramento.
b) Planejamento, Execução, Realimentação, Monitoramento e Controle,

Encerramento.

(MPOG)
c) Iniciação, Planejamento, Execução, Segurança, Encerramento.
d) Planejamento, Contratação, Execução, Monitoramento e Controle,

Encerramento.
e) Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle,

Encerramento.
Simples enumeração das fases do ciclo de vida.
Gabarito: E
11) (ESAF APO - MPOG 2005) O PMBOK documenta cinco grupos de

processos no processo de gerenciamento de projetos. De acordo com o
fluxo do projeto, esses cinco grupos de processos são:
a) Iniciação, Planejamento, Execução, Controle e Encerramento.
b) Iniciação, Execução, Garantia da Qualidade, Controle e

Encerramento.
c) Iniciação, Planejamento, Garantia da Qualidade, Controle e

Encerramento.
d) Iniciação, Garantia da Qualidade, Controle de Configuração,

Gerenciamento de Riscos e Encerramento.
e) Planejamento, Iniciação, Gerenciamento de Riscos, Controle e

Encerramento.
Sim, a banca repete questões. Não podemos perder uma dessas einh? Nessa,
o monitoramento não foi citado, mas não há problema, pois o controle pode
pressupor a existência do monitoramento.
Gabarito: A
12) (CESGRANRIO IBGE 2010) Qual área de gerenciamento definida

pelo PMBOK inclui a Estrutura Analítica do Projeto - EAP e qual sua
função?
a) De tempo - permite gerar o gráfico de Gantt
b) De custos - define o consumo financeiro ao longo de tempo.
c) Da qualidade - determina o acompanhamento do desempenho das

atividades executadas.
d) De recursos humanos - especifica as habilidades necessárias para

as tarefas do projeto.
e) Do escopo - define a hierarquia das tarefas e subtarefas do projeto.

(MPOG)
Como falamos, a EAP facilita o detalhamento dos processos e o gerenciamento

do escopo. A área de planejamento de escopo contém a EAP.
Gráfico de Gantt permite visualizar a comparação entre o trabalho planejado e

o realizado.
Gabarito: E
13) (CESGRANRIO PETROBRÁS 2008)
Se a atividade II passar a durar 37 horas, o caminho critico
a) passa a ser de 67 horas.
b) é incrementado de 12 horas.
c) muda para Início, II, IV, Fim.
d) permanece Início, I, III, V, VI, Fim.
e) muda para Início, I, III, V, IV, Fim, sendo incrementado de 7 horas.
A melhor forma de aprender esse tópico é com o exercício. Vamos lá.
Vamos reproduzir esse quadro no diagrama do método do caminho crítico.

(MPOG)
III V
35 10
I VI
40 22
Início
Fim
IV
30
II
25
Há três caminhos possíveis. Vamos vê-los:
1) Início – I – III – V – VI – Fim: total de 107 horas
2) Início – II – IV – Fim: total de 55 horas
3) Início – I – III – IV – Fim: total de 105 horas.
O caminho crítico é aquele em que não se pode ter folgas. Assim, o caminho
maior (1) é o caminho crítico.
No enunciado, é proposta a alteração no item II para 37 horas. Vejamos as

alterações decorrentes:
Caminho 2 passa a ter: 67 horas.
De qualquer forma, o caminho crítico continua o mesmo, que é o maior, de

107 horas.
Gabarito: D
14) (FCC DNOCS 2010) Pela dinâmica do método de Kepner e Tregoe,

entre os critérios de seleção de priorização de projetos
I. estão os "must", que estabelecem limites para as soluções

alternativas apontadas.
II. estão os wishes, que permitem diferenciar qualitativamente as

alternativas participantes.

(MPOG)
III. está o ranking de projetos, que possibilita a verificação dos custos

dos projetos e os benefícios financeiros, técnicos e operacionais.
IV. está a tabela de pontuação amostral do projeto, que emprega

fatores técnicos de mercado.
a) I e II.
b) I, II e III.
c) II e IV.
d) II e III.
e) I, III e IV.
Dentro desse método, só há dois critérios: must (deveres), que limitam as

alternativas; e o wishes (desejos), que diferenciam qualitativamente as
alternativas possíveis.
Gabarito: A
15) (FCC AL-SP 2010) Na aplicação da Metodologia de Análise e

Solução de Problemas (MASP), a fase mais importante é a
a) da observação.
b) da análise.
c) da identificação do problema.
d) do plano de ação.
e) da padronização.
É fundamental que se faça a correta identificação do problema. Somente a

partir daí é que o trabalho pode ser bem desenvolvido.
Gabarito: C
Questões de Revisão
16) (FCC AL-SP 2010) A divisão dos poderes de decisão entre o chefe e
a equipe é uma característica do estilo de liderança denominado
a) situacional.

(MPOG)
b) autocrático.
c) laissez-faire.
d) demagogo.
e) democrático.
Trata-se de uma liderança democrática, pois o líder não está nem

centralizando (autocrático) nem deixando as decisões somente com os
subordinados (liberal – laissez-faire). Novamente, não foi colocada uma
situação específica.
Líder demagogo é aquele chefe de alguma facção popular ou revolucionário

que excita paixões populares, dizendo-se defensor dos interesses dessas
pessoas.
Gabarito: E
17) (FCC TRT 8.ª 2010) Um líder que conduz e orienta sua equipe,
incentivando a participação das pessoas e desenvolvendo comunicação
espontânea, franca e cordial, é classificado como um líder com estilo
de liderança
a) liberal.
b) autocrática.
c) democrática.
d) situacional.
e) centralizadora.
Se o líder está conduzindo e orientando, ele não está sendo liberal. Incentivar
a participação das pessoas foge da característica autocrática e centralizadora.
Além disso, nenhuma questão circunstancial foi colocada, para que fosse
considerada a opção “situacional”.
Nesse sentido, temos como resposta a liderança democrática.
Gabarito: C
18) (FCC TRT 3.ª 2009) Liderança é a
a) autoridade legal necessária para o exercício eficiente da direção de

uma organização.
b) capacidade de imitar e até mesmo superar os comportamentos de

outros de forma espontânea.

(MPOG)
c) capacidade de forçar alguém a fazer alguma coisa, mesmo que ela

não o deseje.
d) qualidade de propor mudanças na condução dos processos

organizacionais sem forçar a sua aceitação pelos demais.
e) capacidade de influência interpessoal exercida por meio da

comunicação, visando um objetivo específico.
A principal função da liderança é fazer com que as pessoas “remem em

determinada direção”. Sendo assim, a influência interpessoal é essencial para
o cumprimento dos objetivos desejados.
Gabarito: E
19) (CESGRANRIO PETROBRÁS DISTRIBUIDORA 2012) Uma rede de

postos de gasolina atua em cinco estados brasileiros, comercializando
apenas combustíveis. Percebendo que as receitas haviam estagnado, o
gerente de marketing da rede decidiu colocar à venda nos postos
acessórios para automóveis, alimentos, bebidas, revistas e jornais.
Levando em conta a matriz de expansão produto-mercado de Ansoff,

classifica-se a estratégia dessa rede como
(A) penetração de mercado
(B) desenvolvimento de mercados
(C) desenvolvimento de produtos
(D) diversificação
(E) diferenciação
Repare que estamos falando de um produto novo para a empresa em um

mercado já existente, tradicional. Sendo assim, temos o desenvolvimento de
produtos.
Gabarito: C
20) (CESPE SAD-PE 2009) O novo diretor de recursos humanos (RH)

de uma secretaria implementou uma série de novas ações, visando
motivar os servidores. Por exemplo, aumentou o salário dos
colaboradores que exercem cargos gerenciais; instituiu rigoroso
controle de horário de entrada e saída dos servidores; e fixou
gratificação de desempenho atrelada a metas a serem cumpridas de
forma que apenas os que alcançarem plenamente suas metas
receberão 100% da gratificação.
Com respeito a essa situação hipotética, assinale a opção correta

acerca de teorias da motivação.

(MPOG)
a) Pressupondo que o salário é a primeira necessidade a ser

considerada para motivar uma pessoa, esse diretor de RH está de
acordo com a teoria da hierarquia das necessidades proposta por
Maslow.
b) Partindo do pressuposto de que a fixação de metas visa fomentar a

competição como forma de autoavaliação, esse diretor de RH está de
acordo com o que a teoria de David McClelland chama de necessidades
de realização.
c) Esse diretor de RH está de acordo com a teoria da hierarquia das

necessidades proposta por Hezberg, uma vez que ele pressupõe que
salário é o primeiro fator a ser considerado para motivar uma pessoa.
d) Partindo do pressuposto de que as pessoas devem ser controladas e

acompanhadas, pois tendem a ser irresponsáveis e desinteressadas,
esse diretor de RH está de acordo com a visão da teoria Y proposta por
Douglas McGregor.
e) O diretor de RH está de acordo com a teoria proposta por David

McClelland, pois ele parte do pressuposto de que todos os servidores
serão motivados pela fixação de gratificação atrelada ao atingimento
de metas.
a) Na hierarquia das necessidades, estão em primeiro plano, nas necessidades

fisiológicas.
b) Essa é a nossa resposta. As metas são necessidades de realização,

conforme McClelland.
c) As hierarquias são de Maslow. Para Herzberg, o salário, por si só, não

motiva as pessoas.
d) Teoria Y é bom. Teoria Xiiii é ruim.
e) A teoria de McClelland não diz isso. Pelo contrário, cada um tem diferentes
intensidades de cada tipo de necessidade: poder, realização e afiliação.
Gabarito: B
21) (FCC MPE-RS 2008) Segundo a teoria da hierarquia das

necessidades de Maslow é INCORRETO dizer:
a) Toda pessoa orienta seu comportamento a partir de mais que um

único tipo de motivação.
b) Apenas algumas pessoas alcançam a satisfação das necessidades

localizadas no topo da pirâmide.

(MPOG)
c) A satisfação de um nível inferior de necessidades não é obrigatória

para que surja imediatamente um nível mais elevado no
comportamento.
d) As necessidades fundamentais podem ser expressas por diferentes

tipos de comportamento.
e) Toda necessidade primária não atendida passa a ser considerada

uma ameaça psicológica.
Vejamos cada item.
a) Ninguém tem apenas uma motivação. Normalmente, temos vários fatores

que motivam nossas ações.
b) Essa é bem tranquila. Sabemos que não são todos que “chegam lá”. Se
chegar lá é, por exemplo, ser delegado de polícia, é sabido que não tem vaga
para todo mundo.
c) Esse é o nosso gabarito. O nível mais elevado só aparece quando o nível

inferior for satisfeito.
d) Não existe um padrão de comportamento. Cada um age de maneira

peculiar.
e) Se a necessidade “fome” não for atendida, com certeza haverá problemas

psicológicos.
Gabarito: C
22) (FGV TRE-PA 2011) Segundo a Hierarquia das Necessidades de

Maslow, a amizade dos colegas no trabalho é uma necessidade do tipo
a) fisiológica.
b) de segurança.
c) social.
d) de estima.
e) de autorrealização.
Trata-se de uma necessidade social (afeição).
Gabarito: C
23) (FGV SEFAZ RJ 2010) Com relação à Teoria Y, analise as

afirmativas a seguir.
I. A Teoria Y caracteriza o esforço físico e mental para trabalhar com

algo tão natural como a diversão e repouso.

(MPOG)
II. A Teoria Y preconiza que o homem procura, sobretudo, segurança.
III. A Teoria Y determina que o controle externo não é a única forma

de se conseguir esforço das pessoas
Assinale:
(A) se somente a afirmativa I estiver correta.
(B) se somente a afirmativa II estiver correta.
(C) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.
(D) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.
(E) se todas as afirmativas estiverem corretas.
Na Teoria X (xiiii, tudo é ruim), o ser humano não gosta de trabalhar, tem que
ser controlado, não gosta de ter responsabilidades. O trabalho é a maneira de
conseguir dinheiro e segurança.
Por outro lado, na Teoria Y, as pessoas são criativas, consideram o trabalho

algo natural e são motivadas para isso. As condições de trabalho, estando
ideais, possibilitam a execução de um bom trabalho, não precisando ser
controladas.
Nesse sentido, estão certas a primeira e a terceira assertivas.
Gabarito: C
24) (FGV CAERN 2010) De acordo com a Teoria dos Dois Fatores, a
motivação das pessoas para o trabalho depende de dois fatores
distintos: higiênicos e motivacionais. Estes são relacionados às
condições internas dos indivíduos e são satisfacientes; aqueles são
relacionados ao ambiente externo e são insatisfacientes. Nesse
sentido, analise as afirmativas a seguir:
I. A ausência do uso pleno de habilidades pessoais provoca

insatisfação.
II. Melhores benefícios sociais provocam uma maior satisfação.
III. O oposto da satisfação é nenhuma satisfação e o oposto da

insatisfação é nenhuma insatisfação.
Assinale
a) se somente a afirmativa I estiver correta.
b) se somente a afirmativa II estiver correta.
c) se somente a afirmativa III estiver correta.

(MPOG)
d) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
e) se todas as afirmativas estiverem corretas.
Vejamos.
I) o que provoca insatisfação são os fatores higiênicos. Item errado.
II) benefícios são oriundos de fatores higiênicos. Item errado.
III) é isso que temos que ter em mente. Oposto de satisfação não é
insatisfação, é ausência de satisfação.
Gabarito: C
25) (FGV FIOCRUZ 2010) Com relação aos fatores motivacionais

(intrínsecos ao cargo), a partir da teoria dos dois fatores proposta por
Frederick Herzberg, pode-se afirmar como sendo seus componentes:
I. condições gerais do ambiente laboral como iluminação, limpeza,

ruído, remuneração e relações com superiores e colegas.
II. nível de responsabilidade, conteúdo e atribuições do cargo.
III. nível de responsabilidade do cargo, nível de reconhecimento do

trabalho executado.
Assinale:
d) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.
e) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
Vejamos por item.
I) fatores extrínsecos. Item errado.
II) e III) fatores intrínsecos, motivacionais. Itens certos.
Gabarito: D
26) (FGV FIOCRUZ 2010) Ao se estudar a motivação, um conteúdo

torna-se inevitável, a hierarquia das necessidades humanas, formulada
por Abraham H. Maslow.
De acordo com a exemplificação dessas necessidades, é correto

afirmar que:

(MPOG)
a) as necessidades fisiológicas podem ser descritas como o transporte,

a estabilidade, a segurança e a integridade física.
b) as necessidades de segurança têm como exemplos a alimentação, a

habitação e o vestuário.
c) as necessidades do amor estão bastante associadas à possibilidade

de desenvolvimento pleno das competências ou potencial das pessoas.
d) as necessidades de estima, em uma perspectiva organizacional,

podem ser relacionadas à noção de status, com possibilidade de
ascensão na carreira e de ter visibilidade social.
e) as necessidades de auto realização podem estar afetas à noção de

relacionamentos, dizendo respeito à valorização de pertencer a um
grupo formal ou informal, clube ou sociedade.
Vejamos por letra.
a) e b) troca de conceitos.
c) necessidade de amor poderia ser necessidade social, mas em nada guarda

relação com a descrição do item.
d) essa é a nossa resposta.
e) essa é a necessidade social.
Gabarito: D
27) (FGV CAERN 2009) Considere as seguintes afirmações em relação

aos tipos de planos presentes no planejamento organizacional de uma
empresa:
I. O plano estratégico, de modo geral, possui uma forte orientação

externa, abrange objetivos gerais e planos genéricos.
II. O plano gerencial está focado em departamentos de uma

organização, possui horizonte de longo prazo, abrange objetivos gerais
e define planos genéricos.
III. O plano operacional define procedimentos e processos

específicos, possui foco nas tarefas e é constantemente adaptado.
Assinale.
(A) Se somente a afirmativa I estiver correta.
(B) Se somente a afirmativa II estiver correta.
(C) Se somente a afirmativa III estiver correta.

(MPOG)
(D) Se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.
(E) Se todas as afirmativas estiverem corretas.
O item I descreve características do nível estratégico, como a orientação

externa, objetivos gerais e planos genéricos. Nenhuma dúvida pelo que
estudamos, certo? ITEM CERTO.
O item II, trata do plano gerencial, que, como destacamos, é sinônimos de

tático. Por ser menos abrangente que o estratégico, o plano gerencial adentra
nos departamentos da empresa. Entretanto, o seu horizonte é de médio prazo,
os objetivos não são tão gerais assim, já que não possuem âmbito
institucional. Além disso, os planos são menos genéricos que os planos
estratégicos. ITEM ERRADO
No item III, está definido corretamente o plano operacional, que é mais

específico, trata de tarefas ou rotinas. A adaptação constante deve soar
coerente, já que rotinas são alteradas com freqüência para melhorar
procedimentos. Não precisa envolver diretores, presidência. É a simples
adoção de tarefas mais eficientes. O baixo escalão possui certa autonomia para
essas adaptações. Caso contrário, a empresa estaria engessada e
impossibilitada de conviver com a velocidade do mercado, não é? ITEM CERTO.
Gabarito: D
28) (FGV – CODESP 2010) Na Administração, se reconhece o

PLANEJAMENTO como a primeira função administrativa, em função da
importância que essa função tem para o bom desempenho
organizacional. Segundo Maximiano (2005) o planejamento pode ser
classificado em três tipos de acordo com a sua abrangência em relação
à organização.
A esse respeito, analise as afirmativas a seguir:
I. Planejamento estratégico é aquele elaborado no âmbito

institucional envolvendo toda a organização, definindo os rumos que a
organização deve tomar nos anos seguintes.
II. Planejamento tático traduz os planos estratégicos em ações

rotineiras, focado na eficiência, melhor alocação dos recursos
disponíveis e eficácia dos resultados.
III. Planejamento operacional: é um planejamento focado no curto

prazo e na rotina assegurando que todos executem as tarefas e
operações de acordo com os procedimentos estabelecidos pela
organização.
Assinale.
(A) Se apenas as afirmativas I e II estiverem corretas.

(MPOG)
(B) Se apenas as afirmativas I e III estiverem corretas.
(C) Se apenas as afirmativas II e III estiverem corretas.
(D) Se apenas a afirmativa I estiver correta.
(E) Se todas as afirmativas II estiverem corretas.
Bom, reparem que no enunciado da questão, o examinador conceitua

planejamento. Aproveitem essas definições: elas podem se tornar questões no
futuro.
Bom, no item I, é tratado o nível estratégico, que conceituamos como

abrangente, genérico e de longo prazo. O examinador usa a expressão “âmbito
institucional” e cita o envolvimento de toda a organização. Ora, concordam que
esses termos coincidem com a palavra “abrangência”? Se é abrangente,
envolve toda a organização, possui como âmbito a instituição. E a segunda
parte? Definir rumos para os próximos anos é fazer algo pensando no longo
prazo. ITEM CERTO.
Palavrinhas-chave para tático: médio prazo, menos genérico, elo entre os

níveis. Se o tático é um elo, existe algo abaixo dele, que é o operacional,
concordam? Bom, o item traz que planejamento tático lida com ações
rotineiras. Rotina é algo bastante operacional. Não existe nada mais micro,
menos abrangente do que as rotinas dos funcionários. Desse modo, ITEM
ERRADO.
Operacional = curto prazo, detalhado, específico. As rotinas são detalhadas,

específicas para cada atividade. É isso mesmo, isso é operacional,
planejamento de curto prazo. ITEM CERTO.
Gabarito: B
29) (FGV – CODESP 2010) Em relação aos tipos de planos nas

organizações, assinale a afirmativa INCORRETA.
(A) Em termos de abrangências, os planos podem ser estratégicos,

táticos e operacionais.
(B) Os planos podem ser classificados como permanentes ou

temporários.
(C) Os planos operacionais identificam processos requeridos no nível

micro-organizacional.
(D) Os planos estratégicos têm forte orientação interna, visando

posicionar a organização perante seus concorrentes.
(E) Os planos táticos traduzem objetivos gerais em objetivos

específicos de uma unidade organizacional.

(MPOG)
Marcar a incorreta nessa, pessoal. Não vamos passar batido que o examinador
está querendo a Incorreta. Bom, a letra A está tranquila, certo? São os 3 níveis
de planejamento. Correta a afirmativa.
A letra B pode gerar dúvidas. Não falamos aqui em permanentes e

temporários. Vamos pular essa afirmativa. A letra C também está correta.
Quando se fala em micro, o examinador está tratando de algo pequeno, menos
abrangente. Isso é operacional.
Vejamos a letra D. Vocês acham que orientação interna é compatível com

posicionar a organização perante os concorrentes? Se a empresa quer se
posicionar no mercado, ela precisa olhar para fora, ou seja, orientação
externa. Com a lógica daria pra resolvermos essa questão, não acham? Esse é
o gabarito, a incorreta.
IMPORTANTE: No planejamento estratégico, a

orientação é tanto interna quanto externa. O caso
da questão, que trata de posicionamento no
mercado, é a orientação externa. Mas temos
também a parte interna.
Voltando à questão, a letra E está correta, pois o plano tático atua como elo
entre o estratégico e o operacional. Assim, é como se a parte tática recebesse
os ditames estratégicos e traduzisse-os em tópicos mais específicos, para que
assim sejam traçados os planos operacionais, as rotinas.
Finalizando, a letra B só pode estar correta. É possível ter planos permanentes

ou temporários. Planos que sejam a marca da empresa e planos
contingenciais, momentâneos.
Gabarito: D
Exercícios Trabalhados
1) (ESAF STN 2005) Indique a opção correta. Seis sigma é:
a) uma letra latina que mede a capacidade de um processo trabalhar com uma
taxa de falhas de 79,9966 pelo qual se busca recompensar a mão-de-obra.

(MPOG)
b) uma estratégia gerencial que se baseia em técnicas de controle estatístico

pelo qual se busca a eliminação de defeitos e desperdícios a uma taxa de 3,4
falhas por milhão.
c) uma estratégia operacional que se baseia em círculos de qualidade pelo qual

se busca aumentar a segurança no local de trabalho a uma taxa de 99,9966 de
não acidentes.
d) uma letra árabe que se baseia em técnicas de controle intuitivo pelo qual se
busca a eliminação de defeitos e desperdícios a um grau de percepção muito
bom.
e) uma estratégia operacional que se baseia em técnicas de dados estatísticos

pelos quais se analise a variação entre produção e acidentes de trabalho.
2) (ESAF CGU 2006) Indique qual das opções a seguir explicita corretamente
premissas de um programa de qualidade.
a) Processo de melhoria continua. Satisfação dos clientes. A responsabilidade

pela qualidade cabe à área de produção.
b) Fazer bem a primeira vez. A responsabilidade pela qualidade cabe à área de

produção. Bons materiais garantem qualidade.
c) Processo de melhoria continua. Fazer bem a primeira vez. Eliminação de

desperdício.
d) Satisfação dos clientes. Bons materiais garantem qualidade. Eliminação de

desperdício.
e) A responsabilidade pela qualidade cabe à área de produção. Bons materiais

garantem qualidade. Eliminação de desperdício.
3) (ESAF CGU 2004) Os programas de qualidade se consolidaram no Japão

visando basicamente produzir ganhos de competitividade para as indústrias;
no entanto, as idéias e métodos da qualidade se espandiram para outras
realidades. Assinale a opção que não corrresponde ao enfoque dado por um
programa de qualidade.
a) A implantação de um programa de qualidade tem como foco garantir a

qualidade do produto, promover melhorias contínuas por meio de estímulo à
inovação, atender às expectativas dos clientes, mantendo-os satisfeitos.
b) A implantação de um programa de qualidade tem como foco padronizar a

produção, promover melhorias por meio de um processo de especialização e
criar unidades de atendimento ao cliente.
c) A implantação de um programa de qualidade tem como foco produzir um

único produto padronizado, promover melhorias por meio de um processo de
especialização e crer na fidelização do mercado.

(MPOG)
d) A implantação de um programa de qualidade tem como foco garantir a

qualidade do produto, promover melhorias contínuas por meio da diminuição
de desperdícios, atender às expectativas dos clientes, mantendo-os satisfeitos.
e) A implantação de um programa de qualidade tem como foco produzir certo

na primeira vez, promover melhorias contínuas por meio de estímulo à
inovação, criar unidades de atendimento ao cliente.
4) (ESAF MPOG 2010) Sabendo que poucas causas levam à maioria dos
problemas, bem como que a identificação da causa básica de um problema
deve ser feita de acordo com uma sequência de procedimentos lógicos,
baseada em fatos e dados, o recurso gráfico utilizado para estabelecer uma
ordenação nas causas de perdas que devem ser saneadas denomina-se:
a) Diagrama de Pareto.
b) Diagrama de Ishikawa.
c) Funcionograma.
d) Histograma.
e) Fluxograma.
5) (FCC TRT 22ª 2010) Na gestão da qualidade dos serviços públicos o ciclo
PDCA (plan, do, check, action) é uma prática gerencial que promove a
melhoria contínua e sistemática da organização, cujo fornecimento de
educação e treinamento ocorre
a) nas fases de Execução (do) e de Verificação (check).
b) na fase de Planejamento (plan).
c) na fase de Execução (do).
d) na fase de Correção da ação (action).
e) nas fases de Verificação e de Correção (check e action).
6) (FCC PGE-RJ 2009) O modelo de gestão orientado para processos é

adequado para promover maior efetividade organizacional porque
a) há uma eliminação de barreiras dentro da empresa, possibilitando a

visualização da organização como um todo e uma maior interrelação entre os
diferentes agentes da cadeia de valor: clientes, fornecedores e gestores do
processo.
b) elimina a estrutura vertical de comando, descentralizando o fluxo de

decisões, estimulando a participação e o envolvimento dos funcionários com os
objetivos estratégicos da empresa.

(MPOG)
c) cada atividade pode ser controlada de forma independente, e não como

uma série de tarefas sequencialmente interrelacionadas e organizadas com a
finalidade de produzir resultados específicos.
d) favorece a formação de equipes de trabalho, é composto por profissionais

com diferentes competências, orientados para o desenvolvimento de projetos
específicos.
e) permite que os esforços da empresa estejam direcionados para uma

integração entre processos e funções, tornando a divisão do trabalho de cada
setor mais precisa e estável.
7) (FCC TRF 4ª 2010) Os processos-chave de negócio estão diretamente

relacionados às atividades-fim e são críticos para o sucesso organizacional.
Analise, com relação a tais processos:
I. Seus resultados produzem alto impacto para os fornecedores.
II. Falhas nesses processos comprometem o desempenho parcial do sistema.
III. Não são críticos para a execução da estratégia da organização.
IV. É preciso haver convergência do esforço organizacional de modo a

minimizar riscos, tempo e desperdícios de recursos e maximizar sinergia.
V. Todos os processos das unidades de negócios devem estar integrados no

sistema de gestão.
a) I e V.
b) IV e V.
c) II e IV.
d) III, IV e V.
e) I, II e III.
8) (ESAF CVM 2010) Segundo o PMBOK, o Grupo de Processo do

Gerenciamento de Projetos engloba:
a) Planejamento. Programação. Execução. Especificação e Monitoramento.

Encerramento.
b) Iniciação. Execução. Monitoramento. Reengenharia. Relatório.
c) Iniciação. Planejamento. Execução. Monitoramento e Controle.

Encerramento.

(MPOG)
d) Iniciação. Especificação. Planejamento. Controle de Usuários.

Realimentação.
e) Concepção. Interação. Planejamento. Execução. Monitoramento.
9) (ESAF APO-TI MPOG 2008) Gerência de projeto é a capacidade de
a) administrar uma série de metas cronológicas que resultam em uma tarefa

desejada.
b) planejar uma série de tarefas que descrevem metas desejadas.
c) administrar uma série de tarefas cronológicas que resultam em uma meta

desejada.
d) orientar recursos humanos especializados para alcançar uma série de

tarefas cronológicas que decorrem de metas desejadas.
e) desencadear uma série de tarefas cronológicas que possibilitam definir

metas específicas.
10) (ESAF APO-TI MPOG 2008) Os 5 grupos de processos do PMBOK são:
a) Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle, Gerenciamento de

Contratos, Encerramento.
b) Planejamento, Execução, Realimentação, Monitoramento e Controle,

Encerramento.
c) Iniciação, Planejamento, Execução, Segurança, Encerramento.
d) Planejamento, Contratação, Execução, Monitoramento e Controle,

Encerramento.
e) Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle,

Encerramento.
11) (ESAF APO - MPOG 2005) O PMBOK documenta cinco grupos de processos
no processo de gerenciamento de projetos. De acordo com o fluxo do projeto,
esses cinco grupos de processos são:
a) Iniciação, Planejamento, Execução, Controle e Encerramento.
b) Iniciação, Execução, Garantia da Qualidade, Controle e Encerramento.
c) Iniciação, Planejamento, Garantia da Qualidade, Controle e Encerramento.
d) Iniciação, Garantia da Qualidade, Controle de Configuração, Gerenciamento

de Riscos e Encerramento.
e) Planejamento, Iniciação, Gerenciamento de Riscos, Controle e

Encerramento.

(MPOG)
12) (CESGRANRIO IBGE 2010) Qual área de gerenciamento definida pelo

PMBOK inclui a Estrutura Analítica do Projeto - EAP e qual sua função?
a) De tempo - permite gerar o gráfico de Gantt
b) De custos - define o consumo financeiro ao longo de tempo.
c) Da qualidade - determina o acompanhamento do desempenho das

atividades executadas.
d) De recursos humanos - especifica as habilidades necessárias para as tarefas

do projeto.
e) Do escopo - define a hierarquia das tarefas e subtarefas do projeto.
13) (CESGRANRIO PETROBRÁS 2008)
Se a atividade II passar a durar 37 horas, o caminho critico
a) passa a ser de 67 horas.
b) é incrementado de 12 horas.
c) muda para Início, II, IV, Fim.
d) permanece Início, I, III, V, VI, Fim.
e) muda para Início, I, III, V, IV, Fim, sendo incrementado de 7 horas.
14) (FCC DNOCS 2010) Pela dinâmica do método de Kepner e Tregoe, entre os
critérios de seleção de priorização de projetos

(MPOG)
I. estão os "must", que estabelecem limites para as soluções alternativas

apontadas.
II. estão os wishes, que permitem diferenciar qualitativamente as alternativas

participantes.
III. está o ranking de projetos, que possibilita a verificação dos custos dos
projetos e os benefícios financeiros, técnicos e operacionais.
IV. está a tabela de pontuação amostral do projeto, que emprega fatores

técnicos de mercado.
a) I e II.
b) I, II e III.
c) II e IV.
d) II e III.
e) I, III e IV.
15) (FCC AL-SP 2010) Na aplicação da Metodologia de Análise e Solução de

Problemas (MASP), a fase mais importante é a
a) da observação.
b) da análise.
c) da identificação do problema.
d) do plano de ação.
e) da padronização.
16) (FCC AL-SP 2010) A divisão dos poderes de decisão entre o chefe e a
equipe é uma característica do estilo de liderança denominado
a) situacional.
b) autocrático.
c) laissez-faire.
d) demagogo.
e) democrático.
17) (FCC TRT 8.ª 2010) Um líder que conduz e orienta sua equipe,
incentivando a participação das pessoas e desenvolvendo comunicação

(MPOG)
espontânea, franca e cordial, é classificado como um líder com estilo de

liderança
a) liberal.
b) autocrática.
c) democrática.
d) situacional.
e) centralizadora.
18) (FCC TRT 3.ª 2009) Liderança é a
a) autoridade legal necessária para o exercício eficiente da direção de uma

organização.
b) capacidade de imitar e até mesmo superar os comportamentos de outros de

forma espontânea.
c) capacidade de forçar alguém a fazer alguma coisa, mesmo que ela não o
deseje.
d) qualidade de propor mudanças na condução dos processos organizacionais

sem forçar a sua aceitação pelos demais.
e) capacidade de influência interpessoal exercida por meio da comunicação,

visando um objetivo específico.
19) (CESGRANRIO PETROBRÁS DISTRIBUIDORA 2012) Uma rede de postos de

gasolina atua em cinco estados brasileiros, comercializando apenas
combustíveis. Percebendo que as receitas haviam estagnado, o gerente de
marketing da rede decidiu colocar à venda nos postos acessórios para
automóveis, alimentos, bebidas, revistas e jornais.
Levando em conta a matriz de expansão produto-mercado de Ansoff,

classifica-se a estratégia dessa rede como
(A) penetração de mercado
(B) desenvolvimento de mercados
(C) desenvolvimento de produtos
(D) diversificação
(E) diferenciação
20) (CESPE SAD-PE 2009) O novo diretor de recursos humanos (RH) de uma
secretaria implementou uma série de novas ações, visando motivar os
servidores. Por exemplo, aumentou o salário dos colaboradores que exercem

(MPOG)
cargos gerenciais; instituiu rigoroso controle de horário de entrada e saída dos

servidores; e fixou gratificação de desempenho atrelada a metas a serem
cumpridas de forma que apenas os que alcançarem plenamente suas metas
receberão 100% da gratificação.
Com respeito a essa situação hipotética, assinale a opção correta acerca de

teorias da motivação.
a) Pressupondo que o salário é a primeira necessidade a ser considerada para

motivar uma pessoa, esse diretor de RH está de acordo com a teoria da
hierarquia das necessidades proposta por Maslow.
b) Partindo do pressuposto de que a fixação de metas visa fomentar a

competição como forma de autoavaliação, esse diretor de RH está de acordo
com o que a teoria de David McClelland chama de necessidades de realização.
c) Esse diretor de RH está de acordo com a teoria da hierarquia das

necessidades proposta por Hezberg, uma vez que ele pressupõe que salário é o
primeiro fator a ser considerado para motivar uma pessoa.
d) Partindo do pressuposto de que as pessoas devem ser controladas e

acompanhadas, pois tendem a ser irresponsáveis e desinteressadas, esse
diretor de RH está de acordo com a visão da teoria Y proposta por Douglas
McGregor.
e) O diretor de RH está de acordo com a teoria proposta por David McClelland,

pois ele parte do pressuposto de que todos os servidores serão motivados pela
fixação de gratificação atrelada ao atingimento de metas.
21) (FCC MPE-RS 2008) Segundo a teoria da hierarquia das necessidades de

Maslow é INCORRETO dizer:
a) Toda pessoa orienta seu comportamento a partir de mais que um único tipo
de motivação.
b) Apenas algumas pessoas alcançam a satisfação das necessidades

localizadas no topo da pirâmide.
c) A satisfação de um nível inferior de necessidades não é obrigatória para que

surja imediatamente um nível mais elevado no comportamento.
d) As necessidades fundamentais podem ser expressas por diferentes tipos de

comportamento.
e) Toda necessidade primária não atendida passa a ser considerada uma

ameaça psicológica.
22) (FGV TRE-PA 2011) Segundo a Hierarquia das Necessidades de Maslow, a

amizade dos colegas no trabalho é uma necessidade do tipo
a) fisiológica.

(MPOG)
b) de segurança.
c) social.
d) de estima.
e) de autorrealização.
23) (FGV SEFAZ RJ 2010) Com relação à Teoria Y, analise as afirmativas a

seguir.
I. A Teoria Y caracteriza o esforço físico e mental para trabalhar com algo tão
natural como a diversão e repouso.
II. A Teoria Y preconiza que o homem procura, sobretudo, segurança.
III. A Teoria Y determina que o controle externo não é a única forma de se

conseguir esforço das pessoas
Assinale:
(A) se somente a afirmativa I estiver correta.
(B) se somente a afirmativa II estiver correta.
(C) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.
(D) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.
(E) se todas as afirmativas estiverem corretas.
24) (FGV CAERN 2010) De acordo com a Teoria dos Dois Fatores, a motivação
das pessoas para o trabalho depende de dois fatores distintos: higiênicos e
motivacionais. Estes são relacionados às condições internas dos indivíduos e
são satisfacientes; aqueles são relacionados ao ambiente externo e são
insatisfacientes. Nesse sentido, analise as afirmativas a seguir:
I. A ausência do uso pleno de habilidades pessoais provoca insatisfação.
II. Melhores benefícios sociais provocam uma maior satisfação.
III. O oposto da satisfação é nenhuma satisfação e o oposto da insatisfação é

nenhuma insatisfação.
Assinale
d) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.

(MPOG)
e) se todas as afirmativas estiverem corretas.
25) (FGV FIOCRUZ 2010) Com relação aos fatores motivacionais (intrínsecos
ao cargo), a partir da teoria dos dois fatores proposta por Frederick Herzberg,
pode-se afirmar como sendo seus componentes:
I. condições gerais do ambiente laboral como iluminação, limpeza, ruído,

remuneração e relações com superiores e colegas.
II. nível de responsabilidade, conteúdo e atribuições do cargo.
III. nível de responsabilidade do cargo, nível de reconhecimento do trabalho

executado.
Assinale:
d) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.
e) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
26) (FGV FIOCRUZ 2010) Ao se estudar a motivação, um conteúdo torna-se

inevitável, a hierarquia das necessidades humanas, formulada por Abraham H.
Maslow.
De acordo com a exemplificação dessas necessidades, é correto afirmar que:
a) as necessidades fisiológicas podem ser descritas como o transporte, a

estabilidade, a segurança e a integridade física.
b) as necessidades de segurança têm como exemplos a alimentação, a

habitação e o vestuário.
c) as necessidades do amor estão bastante associadas à possibilidade de

desenvolvimento pleno das competências ou potencial das pessoas.
d) as necessidades de estima, em uma perspectiva organizacional, podem ser

relacionadas à noção de status, com possibilidade de ascensão na carreira e de
ter visibilidade social.
e) as necessidades de auto realização podem estar afetas à noção de

relacionamentos, dizendo respeito à valorização de pertencer a um grupo
formal ou informal, clube ou sociedade.
27) (FGV CAERN 2009) Considere as seguintes afirmações em relação aos

tipos de planos presentes no planejamento organizacional de uma empresa:

(MPOG)
I. O plano estratégico, de modo geral, possui uma forte orientação externa,

abrange objetivos gerais e planos genéricos.
II. O plano gerencial está focado em departamentos de uma organização,

possui horizonte de longo prazo, abrange objetivos gerais e define planos
genéricos.
III. O plano operacional define procedimentos e processos específicos, possui

foco nas tarefas e é constantemente adaptado.
Assinale.
(A) Se somente a afirmativa I estiver correta.
(B) Se somente a afirmativa II estiver correta.
(C) Se somente a afirmativa III estiver correta.
(D) Se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.
(E) Se todas as afirmativas estiverem corretas.
28) (FGV – CODESP 2010) Na Administração, se reconhece o PLANEJAMENTO

como a primeira função administrativa, em função da importância que essa
função tem para o bom desempenho organizacional. Segundo Maximiano
(2005) o planejamento pode ser classificado em três tipos de acordo com a
sua abrangência em relação à organização.
A esse respeito, analise as afirmativas a seguir:
I. Planejamento estratégico é aquele elaborado no âmbito institucional

envolvendo toda a organização, definindo os rumos que a organização deve
tomar nos anos seguintes.
II. Planejamento tático traduz os planos estratégicos em ações rotineiras,

focado na eficiência, melhor alocação dos recursos disponíveis e eficácia dos
resultados.
III. Planejamento operacional: é um planejamento focado no curto prazo e

na rotina assegurando que todos executem as tarefas e operações de acordo
com os procedimentos estabelecidos pela organização.
Assinale.
(A) Se apenas as afirmativas I e II estiverem corretas.
(B) Se apenas as afirmativas I e III estiverem corretas.
(C) Se apenas as afirmativas II e III estiverem corretas.
(D) Se apenas a afirmativa I estiver correta.

(MPOG)
(E) Se todas as afirmativas II estiverem corretas.
29) (FGV – CODESP 2010) Em relação aos tipos de planos nas organizações,
assinale a afirmativa INCORRETA.
(A) Em termos de abrangências, os planos podem ser estratégicos, táticos e

operacionais.
(B) Os planos podem ser classificados como permanentes ou temporários.
(C) Os planos operacionais identificam processos requeridos no nível micro-

organizacional.
(D) Os planos estratégicos têm forte orientação interna, visando posicionar a

organização perante seus concorrentes.
(E) Os planos táticos traduzem objetivos gerais em objetivos específicos de

uma unidade organizacional.
Gabarito:
1) B 2) C 3) C 4) A 5) C 6) A 7) B
8) C 9) C 10) E 11) A 12) E 13) D 14) A
15) C 16) E 17) C 18) E 19) C 20) B 21) C
22) C 23) C 24) C 25) D 26) D 27) D 28) B
29) D
Um grande abraço e bons estudos!!!

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