Trabalho 2

Disciplina: Gestão de Pessoas

Professor: Alan Christian Schmitt
Acadêmica: Juliana Hoffmann
1) A Era Industrial Clássica (Revolução Industrial – 1950) caracteriza-se por muitos
níveis hierárquicos e coordenação centralizada, bem como departamentalização
funcional com especialização. Além disso, os padrões de comunicação eram
rígidos e os cargos eram definitivos e limitados, com tarefas simples e repetitivas.
O processamento de informação era raso, e havia ênfase na produção, método e
rotina. Desta forma, não havia espaço para mudanças e inovação.
Por sua vez, consideravam-se as pessoas como recursos de produção, ao mesmo
nível de máquinas, equipamentos e capital, sob a perspectiva dos fatores de
produção: natureza, capital e trabalho.
2) Na Era da Industrialização Neoclássica (1950-1990), havia ênfase na
departamentalização por produtos e serviços. As organizações passaram a utilizar
novos modelos estruturais para incentivo da inovação, por exemplo a estrutura
matricial. Assim, valorizaram-se a renovação e revitalização, num contexto de
mudanças ambientais intensas e rápidas. Nesta Era, as pessoas eram vistas como
recursos organizacionais passíveis de gestão. Assim, havia uma ênfase nos
objetivos organizacionais quando da gestão de pessoas.
3) A Era da Informação iniciou na década de 1990 e se estende até a
contemporaneidade. Trata-se de um período repleto de mudanças rápidas,
imprevisíveis e turbulentas. A Tecnologia da Informação protagonizou o
fenômeno da globalização, ao passo que uma informação percorre o mundo inteiro
em milésimos de segundos. Nesse cenário, as organizações tornaram-se mais
competitivas e seus ambientes, mais complexos. Surgiu a preocupação com
indicadores sobre vários aspectos do ambiente corporativo.
A administração das pessoas as enxerga como seres proativos e inteligentes, que
devem ser motivados. Os funcionários passaram a ser considerados
colaboradores, que agregam valor através do conhecimento e das informações que
podem transmitir.
4) Conforme Kiernam, as megatendências que rompem antigos paradigmas são:
I) Influência das tecnologias de informação e comunicações eliminam
fronteiras políticas e organizacionais;
II) Globalização dos mercados, concorrências, associações, capital financeiro
e inovação gerencial trazem nova visão de mercado;
III) Substituição da economia com base em manufatura e exploração de
recursos para economia com base no valor do conhecimento, informação
e inovação;
IV) Diferenciação da economia global da economia virtual nas transações
mundiais;
V) Reequilíbrio geopolítico;
VI) Incapacidade de governos controlarem seu destino político-econômico;
 VII) Convergência setorial e industrial, com difícil distinção entre setor público
e privado;
VIII) Formas inéditas de organização empresarial, com equipes
interdisciplinares não hierárquicas, por exemplo;
IX) Transição de empresas multinacionais de grande porte para empresas
menores, mais ágeis e empreendedoras;
X) Aumento de importância ambiental e preocupação ecológica.
5) As intensas mudanças trazidas pela globalização são preocupação das empresas
hoje. Nesse contexto, há necessidade de avaliar a concorrência de forma global.
Tais preocupações se estendem aos clientes e aos produtos/serviços, que precisam
apresentar diferencial e qualidade para garantir competitividade. Além disso, os
colaboradores precisam estar devidamente treinados e motivados. Há, também
preocupação com conhecimento, resultados e tecnologia.
6) Na Era de Industrialização Clássica, predominavam as Relações industriais.
Assim, a Gestão de pessoas centralizava-se totalmente no órgão de RH, com uma
atuação burocrática e operacional. Havia foco na execução de serviços
especializados.
Na Era de Industrialização Neoclássica, a Administração dos Recursos Humanos
era responsabilidade de linha e função de staff. Caracterizava-se por ser
departamentalizada e tática. Por fim, a Era de Informação compreende a Gestão
de Pessoas, que apresenta descentralização em direção aos gerentes e às
respectivas equipes, com uma visão global e estratégica do negócio.
7) Afirmar: “o velho feudo abre suas portas” significa que as tarefas antes
consideradas exclusivas da ARH passarão a ser tarefas dos diretores e gerentes.
Assim, a staff de RH ganha um novo status, ao passo que elabora políticas e
diretrizes para a área, além de conferir apoio e suporte aos gerentes nesses
assuntos. Nesse contexto, o executivo de RH torna-se um consultor interno.
8) Os desafios do terceiro milênio consistem em: globalização, tecnologia,
informação, conhecimento, serviços, ênfase no cliente, qualidade, produtividade
e competitividade. O mundo corporativo tornou-se mutável e repleto de
incertezas, o que impacta diretamente as organizações e, por conseguinte, seus
colaboradores, que necessitam de um suporte por parte dos seus líderes. É
responsabilidade da ARH fornecer o apoio e o suporte que os gerentes e líderes,
por sua vez, requerem.
9) A nova era do capital intelectual transcende a lógica do capitalismo da Era
Industrial, com base no capital financeiro. Contemporaneamente, o colaborador
carrega dentro de si o ativo mais importante: o conhecimento. Isso contrasta com
a alienação da classe trabalhadora no passado. O dinheiro fala, mas não pensa. As
máquinas trabalham, mas não criam. Entretanto, pensar e criar são os ativos fixos
dos quais dependem as empresas do conhecimento.
10) Os 4 novos papéis da função de RH consistem em:
I) Administração de estratégias de RH: como o RH pode auxiliar a
impulsionar a estratégia organizacional;
II) Administração de infraestrutura da empresa: como o RH pode fornecer
um suporte de serviços à organização para impulsionar sua eficiência e
eficácia;
 III) Administração da contribuição dos funcionários: como o RH pode auxiliar
no engajamento dos funcionários e
IV) Administração da transformação e da mudança: como RH pode auxiliar
na gênese de uma organização criativa, renovadora e inovadora.

11) As novas características da ARH constituem: apoio ao core business da área, ao

invés da concentração na função de RH; gerenciamento de processos, substituindo
a especialização das funções; enxugamento e downsizing, em substituição às
hierarquias; benchmarking e extroversão, no lugar de introversão e isolamento;
consultoria e visão estratégica, ao invés da rotina burocrática; inovação e mudança
cultural; ênfase nos objetivos e resultados; busca da eficácia organizacional; visão
orientada para o futuro e destino; assessoria na gestão com pessoas; auxílio dos
gerentes e equipes e ênfase na liberdade e participação.
12) As novas necessidades da ARH compreendem: uma nova perspectiva do homem,
do trabalho e da empresa; estrutura horizontalizada, enxuta, de poucos níveis
hierárquicos; organização orientada para processos e não para funções
especializadas; necessidade de atendimento ao usuário; harmonia com o ritmo e a
natureza das mudanças ambientais; visão orientada ao futuro e ao destino da
empresa; necessidade de gerar valor e de agregar valor às pessoas, à empresa e ao
cliente; criação de condições para uma administração participativa e com base em
equipes; agilidade, flexibilidade, dinamismo e proatividade; compromisso com a
qualidade e a excelência de serviços; busca da inovação e da criatividade.
13) O valor patrimonial se relaciona ao tamanho da organização e não está
necessariamente alinhado com o valor de mercado. Contemporaneamente, as
pessoas consistem no principal ativo de uma empresa, que precisa investir e
desenvolver talentos. Os meios de produção - base do capitalismo tradicional –
localizam-se nas cabeças e nas mãos dos trabalhadores. Desta forma, o valor de
mercado das empresas depende de uma série de projetos em andamento,
"equipada com cérebros móveis". Portanto, a mensuração do valor de mercado é
uma tarefa difícil e complexa.