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AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO EM UMA INDÚSTRIA DE CONFECÇÃO

TÊXTIL1

Caroline Porto Jacintho2

Halyson Antunes de Oliveira3

RESUMO
A indústria têxtil em sua larga escala conta com micro e pequenas empresas conhecidas como
“facções” do setor, onde as grandes marcas modelam as peças e as facções ficam
encarregadas de produzi-las de acordo com os projetos determinados pelas marcas. Um dos
principais contratempos de produção é a eficiência, principalmente na execução das peças,
isso porque se o controle de qualidade do cliente identificar falhas no produto confeccionado,
gerará retrabalhos significativos no meio de produção e transtornos relacionados à mão de
obra. Este artigo tem como objetivo avaliar o desempenho de uma indústria de confecção
têxtil localizada no Sul de Santa Catarina por meio de lotes de produção, utilizando
indicadores que apresentem informações sobre a eficiência dos seus lotes, através das
ferramentas da qualidade: diagrama de Pareto, diagrama de causa e efeito e 5W1h, sendo
possível definir o atual desempenho da produção e mensurar a quantidade de peças
defeituosas, que geram um impacto negativo para a empresa como custos de trabalho e
indenizações.

Palavras-Chave: Avaliação de Desempenho, Confecção Têxtil, Produtividade

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Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso de Engenharia de Produção da Faculdade Capivari
2
Acadêmica do curso de Engenharia de Produção da Faculdade Capivari. E-mail: carolp.jacintho@gmail.com
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Orientador Docente do curso de Engenharia de Produção da Faculdade Capivari. E-mail:
halyson.oliveira81@gmail.com
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1. Introdução

A indústria têxtil e de confecções é de importância para todo o mundo, e movimenta

bilhões de dólares anuais. É considerada uma das mais dinâmicas na economia, pois faz os
lançamentos de seus produtos de acordo com as tendências da moda. O setor têxtil brasileiro
tem cerca de 200 anos de atividade e ocupa a quinta posição em produção têxtil e a quarta
posição em confecções (ABIT, 2013). Embora o país esteja entre os cinco maiores fabricantes
mundiais, sua produção é voltada para o consumo interno, sendo responsável apenas por 1%
das exportações (BEZERRA, 2014).
Portanto busca-se através da avaliação de desempenho a possibilidade de determinar
indicadores que possibilitem maior eficiência do processo produtivo. O aumento da
produtividade beneficia economicamente empresários, funcionários e consumidores.
Conforme a Associação Brasileira da Indústria Têxtil e de Confecção (ABIT, 2013), o
setor de indústria têxtil teve um faturamento de quarenta e cinco bilhões de reais,
representando 5,7% do faturamento da Indústria de Transformação e sendo o segundo maior
empregador desta seção.
As facções buscam reduzir o tempo de produção do produto, diminuindo os prazos de
entrega e considerando melhorias na qualidade do produto, atendendo às exigências de seus
clientes, que promovem a manutenção de suas marcas por meio de sua criatividade e design
de moda, assim como o aumento de sua competitividade no mercado nacional e internacional,
de maneira que os clientes se fidelizem pelas marcas.
O estudo realizado propõe avaliar o desempenho de uma empresa de confecção têxtil
de Santa Catarina, buscando mensurar a quantidade de peças costuradas que estão em não
conformidade através de ferramentas da qualidade existentes, podendo assim mostrar os
impactos negativos para a empresa sobre as peças defeituosas.
A partir deste estudo serão criados indicadores de gestão necessários para o controle
do processo produtivo, sendo definido qual o atual desempenho da produção têxtil por lotes
de produção. Com esses indicadores será possível analisar a eficiência do processo de
produção da empresa e formas de melhorias em sua capacidade produtiva.

2. Fundamentação Teórica

Toda empresa propõe-se a realizar suas operações e fabricar seus produtos ou serviços,
utilizando de todos os meios que possam estar ao seu alcance para garantir eficiência em sua
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produção, e busca a eficácia, concluindo os procedimentos necessários, cumprindo as metas e

realizando o que lhe foi colocado.
Para compor a revisão bibliográfica, buscou-se embasamento teórico em autores e
obras que pudessem oferecer auxílio em relação aos temas que se conectam com a proposta
do estudo.

2.1 Produtividade

Segundo Barreto (1997, apud Figueiredo; Cavalcante, 2010), tradicionalmente a

produtividade é definida como sendo a comparação entre as saídas e as entradas de um
sistema de fabricação.
Em uma economia globalizada, as empresas definem estratégias competitivas como
forma de orientar suas ações e a aplicação de recursos, com o objetivo de aumentar sua
produtividade. Conforme Barreto (1997) apud Figueiredo; Cavalcante (2010), a mesma é a
relação entre resultado e esforço despendido. A relação será tanto melhor quanto maior o
resultado e quanto menor o esforço despendido na obtenção dele.
Para se abordar as questões da produtividade no sentido exposto surgem as seguintes
necessidades com relação à mesma: planejar, medir, controlar, melhorar. Cada uma dessas
necessidades será atendida a partir do uso de metodologias específicas cuja escolha dependerá
do tipo e tamanho da empresa, da área de estudo considerada, do sistema de gestão utilizado,
etc. (FIGUEIREDO; CAVALCANTE, 2010).

2.2 Planejamento e Controle da Capacidade

O Planejamento e Controle da Capacidade (PCC) tem como dinâmica controlar e

reagir às flutuações da demanda real no momento da ocorrência, ou seja a flutuação prevista
com antecedência ou ocorrida repentinamente, desta maneira o processo de controle pode ser
visto como uma sequência de processos de decisão parcialmente reativos. (NEUMANN;
SCALICE, 2015).

2.2.1 Medição da Capacidade

Determinar a capacidade produtiva de uma operação, célula ou planta não é um

problema trivial, pois cada elemento possui características que alteram a sua capacidade. O
volume de produção efetivo, juntamente com o estudo e seleção do processo produtivo,
definirão e dimensionarão a mão de obra direta, equipamento produtivo, volume de insumos
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básicos para produção e ferramenta (SLACK et al., 1997 apud NEUMANN; SCALICE,
2015).
Para Neumann e Scalice (2015) é importante não confundir capacidade produtiva com
volume de produção. O volume de produção é o que se realmente produz, enquanto a
capacidade é o máximo que poderia ser produzido. Apresenta-se a seguir as medidas de
capacidade mais citadas na literatura:

a) Capacidade de projeto (CP)

O sistema é considerado ideal, sem perdas. Neste caso não são considerados atividades
tais como: setups, manutenções programadas, transporte entre setores e limitações relacionas
ao fluxo produtivo.

b) Capacidade efetiva (CE)

São levadas em consideração as necessidades e as perdas do sistema. Nesta

consideram-se as necessidades do processo (perdas programadas), entretanto sem considerar
questões relativas ao fluxo fabril e ao tamanho dos lotes.
CE = CP - perdas programadas

c) Utilização (U)

São levadas em consideração as perdas não planejadas do sistema. Nesta consideram-

se as necessidades do processo (perdas não programadas), incluindo questões relativas ao
fluxo fabril e ao tamanho dos lotes.
E = CE - perdas não programadas

d) Eficiência (E)

É a razão entre a capacidade operacional e a capacidade efetiva.

E = volume de produção real / CE

e) Capacidade operacional (CO)

É a capacidade com que, de fato, o administrador da planta pode contar para o seu
planejamento.
CO = CP x E x U
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2.3 Produção por Lote

Segundo Ballestero-Alvarez (2012) denomina-se processo uma determinada sequência

estruturada e predefinida de ações que transforma os insumos captados em saídas e as oferece
ao ambiente, agregando valor a partir do momento em que manipula adequadamente esses
insumos.
Caracterizam-se pela produção de lotes, também denominados como processo de
produção intermitente, de um volume médio de bens ou serviços padronizados. São utilizados
quando muitos produtos ou serviços são processados na mesma facilidade (centro de
produção). São sistemas mais flexíveis, que utilizam equipamentos do tipo universal. Como
existem setups envolvidos, as tarefas são organizadas em lotes para melhor aproveitamento
desses tempos de setups (NEUMANN; SCALICE, 2015).
Nos processos em lotes, sempre são produzidos mais de um produto. Os tamanhos dos
lotes podem ser pequenos ou grandes e, nesse caso, relativamente repetitivos, motivo pelo
qual podem ser baseados em uma gama mais ampla de níveis de volume e variedade do que
outros tipos de processos (NEUMANN, 2013).

2.4 Ferramentas da Qualidade para Verificação de Desempenho

As ferramentas da qualidade são utilizadas e aplicadas nos processos com a finalidade

de verificação e controle da variabilidade do processo, para dar suporte na tomada de
decisões. A busca da redução da variabilidade está atrelada com a redução do número de
peças defeituosas identificadas (BORTOLOZZO; MORITA, 2017).
Essas ferramentas são utilizadas para definir, mensurar, analisar e propor soluções aos
problemas que interferem no desempenho e no resultado das empresas. Elas ajudam a
estabelecer métodos mais elaborados de resolução baseados em fatos e dados, o que aumenta
a taxa de sucesso dos planos de ação (RAMOS, 2013).
Um indicador pode demonstrar os desempenhos atuais de uma organização, indicando
seus pontos fortes ou fracos, ou chamando a atenção para suas disfunções. Desta forma, pode
estabelecer prioridades em programas de melhoria da qualidade, indicando os processos nos
quais as intervenções são mais importantes ou viáveis.
Além de poder ser utilizado para medir os resultados de ações realizadas, buscando
visualizar desvios que possam ocasionar problemas de não qualidade, retrabalhos, não
conformidades, desperdícios, que devem ser verificados, analisados e solucionados
(NASCIMENTO, M da G. F.; NASCIMENTO, J. F., 2015).
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2.4.1 Folhas de Verificação

São documentos utilizados para registrar as anotações, o que é feito de forma ordenada
e já direcionada para o problema ou situação que queremos resolver, como por exemplo, para
item defeituoso (KUME, 1993 apud SELEME e STADLER, 2010).
O objetivo da folha de verificação conforme modelo no Quadro 1, é gerar uma massa
clara de dados, que facilite a análise e o tratamento posterior. Para tanto, é necessário que os
dados obtidos correspondam à necessidade da empresa.
Para Vasconcelos et al. (2009), as folhas de verificação não seguem nenhum padrão
pré-estabelecido; o importante é que cada empresa desenvolva o seu formulário de registro de
dados, que permita que, além dos dados, seja registrado também o responsável pelas medições
e registros, bem como quando e como essas medições ocorreram.
É indispensável que os responsáveis pela coleta de dados tenham o treinamento
necessário para a correta utilização da ferramenta.

Quadro 1 - Modelo de Folha de Verificação

Fonte: Autora (2018)

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2.4.2 Diagrama de Pareto

De acordo com Campos (2004) apud Marshall (2005) o diagrama de Pareto, mostrado
na Figura 1, é um gráfico de barras que ordena as frequências das ocorrências, da maior para a
menor, permitindo a priorização dos problemas. Seu objetivo principal é detectar quais
problemas são fundamentais e separá-los dos mais comuns; parte do princípio de que
normalmente temos muitos problemas sem importância frente a outros com mais importância.
Auxilia em especial na visualização e na identificação das causas ou problemas mais
importantes, possibilitando a concentração de esforços sobre eles. Ao solucionar o primeiro
problema, um segundo se torna mais importante, o que possibilita à organização um adequado
uso de seus recursos em direção à melhoria da qualidade do processo e dos produtos.
Utilizando os dados necessários, 80% das causas provocam 20% dos problemas e seu
inverso também é verdadeiro. A partir dessa constatação, é fácil priorizar quais devem ser os
problemas a resolver em primeiro lugar (BALLESTERO-ALVAREZ, 2012).

Figura 1 - Modelo de Diagrama de Pareto

Fonte: Autora (2018)

2.4.3 Diagrama de Causa e Efeito

Segundo Toledo et al. (2014), o diagrama de causa e efeito, conhecido também como
diagrama de Ishikawa, consiste numa representação gráfica que organiza de forma lógica, e
em ordem de importância, as causas potenciais que contribuem para um efeito ou problema
determinado. Para Carpinetti (2012), o diagrama de causa e efeito foi desenvolvido para
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relacionar problemas a um efeito indesejado de um processo, e todas as causas possíveis,

sendo um meio orientador para a causa principal do problema e para medidas que devem ser
adotadas futuramente.
Para determinar as causas principais para o efeito indesejado é comum utilizar alguns
fatores principais, como os 6M: materiais, mão de obra, métodos de trabalho, maquinário,
meio ambiente e medição. Esses Fatores são mutáveis e adaptáveis, não sendo uma regra
rígida a utilização dessa abordagem (TOLEDO et al., 2014). A Figura 2 exemplifica um
diagrama de causa e efeito.

Figura 2 - Modelo de diagrama de causa e efeito.

Fonte: Autora (2018)

2.4.4 5W 1H

A ferramenta 5W e 1H é utilizada para planos de ação e análise. De acordo com

Seleme e Stadler (2010), permite que um processo em execução possa ser dividido em etapas
estruturadas a partir das perguntas. Os 5Ws, (What, When, Where, Why, Who), (O que?
Quando? Onde? Porque? Quem?) e o 1H (How), (Como).
Esta ferramenta é utilizada principalmente no mapeamento e padronização de
processos, na elaboração de planos de ação e no estabelecimento de procedimentos associados
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e indicadores. A sistematização desse tipo de procedimento permite detectar as falhas que

impedem o término adequado do processo (SELEME; STADLER, 2010).

3. Procedimentos Metodológicos

Para se chegar ao objetivo do artigo o procedimento adotado foi a pesquisa do tipo

estudo de caso, segundo Goldenberg (2003) apud Bráz et al. (2016), o estudo de caso reúne o
maior número de informações detalhadas, por meio de diferentes técnicas de pesquisa, com o
objetivo de aprender a totalidade de uma situação e descrever a complexidade de um caso
concreto direcionado por um objetivo delimitado. O local para a realização da pesquisa
pertence a uma empresa que atua no ramo têxtil, denominada como facção, situada na região
Sul de Santa Catarina, onde confecciona peças de vestuário para diversas marcas.
A empresa conta atualmente com 66 pessoas em seu quadro de funcionários. Há
quatro anos está no mercado nacional representando marcas voltadas ao público adulto
masculino e feminino, com uma variedade de produtos como: calças; bermudas e saias, possui
uma produção média de 20.000 (vinte mil) peças por mês, e um mix com variedade de 25
peças por coleção.
Como parte do procedimento metodológico inicialmente realizou-se a coleta de dados
do processo produtivo da empresa, através de formulários e folha de verificação, que é
dividido em cinco setores, conforme Figura 3, sendo eles: o corte, onde o tecido é cortado
conforme modelagem das peças a serem confeccionadas; a preparação, onde se inicia a
confecção das peças; o setor de montagem, procedimento de união das peças; o setor de
acabamento; no qual a peças são finalizadas, e a revisão, onde as peças são inspecionadas.

Figura 3 - Sequência dos setores do processo produtivo de uma confecção.

Fonte: Autora (2018)

Para o estudo de caso, aplicou-se o apontamento da quantidade de peças

confeccionadas diariamente por atividade utilizando-se de formulários, de maneira que fosse
possível definir a produtividade da produção dos lotes nos setores de corte, preparação,
montagem, acabamento e revisão.
Como a empresa em estudo não apresenta controles e indicadores estruturados e
confiáveis para uma tomada clara de decisão, sugeriu-se a execução de um breve treinamento
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informal com os funcionários, solicitando que os mesmos preenchessem os formulários

mencionados anteriormente, marcando a quantidade de peças feitas por hora, além dos
horários de início e fim da confecção de cada lote produzido, fazendo com que todos os
funcionários fossem responsáveis por suas anotações diárias.
Realizou-se a coleta dos dados de 7 lotes de produção durante 18 dias e com as
informações necessárias foi possível a criação de alguns indicadores de gestão necessários
para controle do processo produtivo, permitindo realizar a verificação da produtividade da
empresa por lote de produção.
Tendo como instrumento de análise a folha de verificação para itens defeituosos, no
setor de revisão, foram registradas quantas peças possuem falhas e quais os motivos. Na folha
de verificação são especificados ainda o operador, o setor no qual trabalha, o inspetor que
realiza a análise e a data que a mesma foi realizada. Após obter tais informações, foi
construída uma tabela no programa Excel, determinando os defeitos e suas respectivas
quantidades, ordenando sua sequência de acordo com o número maior de ocorrências. Com a
quantidade ordenada de itens, se estabelecerá as quantidades acumuladas de defeitos em
unidades, sendo possível calcular os percentuais por defeitos e acumulados.
Utilizou-se a ferramenta do diagrama de Pareto para obter um resultado visual de qual
atividade gera maior quantidade de defeitos de forma sucinta e objetiva, assim é possível
demonstrar o impacto que o item com maior número de defeitos pode causar na
produtividade. A partir das informações obtidas no gráfico foi possível usar a ferramenta do
diagrama de causa e efeito para encontrar as possíveis causas para a existência de problemas
no setor de costura. Após o diagrama de Ishikawa foi feita a proposta de um plano de ação
utilizando o modelo 5W1H.
Com base nestes dados e nos embasamentos teóricos para o desenvolvimento do
estudo foram elaboradas propostas de melhorias no setor de produção.

4. Análises e Resultados

Os resultados que foram coletados são de grande influência para a empresa, pois
demonstram impactos como: desperdício, produtos não conformes, retrabalhos que geram
custos para a empresa e queda de produtividade. Diante da ausência, tanto do controle da
qualidade quanto da produtividade, neste capítulo serão apresentados os problemas existentes
na produção devido a falta de um sistema preventivo e os resultados obtidos para a realização
da proposta de um plano de ação e melhoria do processo estudado.
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4.1 Peças em Não Conformidade

A primeira etapa da análise dos dados coletados foi a organização dos resultados
obtidos pela folha de verificação. O Quadro 2 mostra o registro das não conformidades
identificadas por lote de produção:

Quadro 2 - Não conformidades por lote de produção

Fonte: Autora (2018)

Após a tabulação dos resultados obtidos com a folha de verificação, pôde-se elaborar o
indicador de peças em não conformidade apresentado nos lotes registrados. Esses dados
demonstram um indicador de 3,25% de não conformidade nas peças produzidas, conforme
padrão de seus clientes o percentual de rejeição aceitável seria de 2% em não conformidade.
Os dados tabulados no Quadro 3 permitiram o desenvolvimento do diagrama de
Pareto, relacionando os itens avaliados nos sete lotes produzidos com sua periodicidade.

Quadro 3 - Quantidade de defeitos encontrados

Fonte: Autora (2018)

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Com o auxílio do diagrama de Pareto, foi evidenciado que os defeitos de costura

ocorrem com maior frequência nos travetes das calças e que os itens sem travete e passante,
ambos do setor de acabamento, representam 55,53% da quantidade de defeitos identificados,
conforme a Figura 4.

Figura 4 - Dados analisados a partir do Diagrama de Pareto

Fonte: Autora (2018)

Visto que, a partir do desenvolvimento do diagrama de Pareto, foi possível identificar

o processo mais crítico na busca pela qualidade do produto, que no caso, foi a falha de costura
dos travetes, sendo que as peças defeituosas deverão ser consertadas e passar novamente pelo
setor de revisão, gerando um processo de retrabalho em dois setores da empresa. Caso a falha
não seja identificada no processo produtivo e sim no recebimento do cliente, corre-se o risco
da reprovação total do lote produzido, bem como indenização paga pela empresa em análise.
Surge daí a necessidade de implementar melhorias ao processo buscando a diminuição
e/ou a extinção destas não conformidades. Para tal objetivo, pode ser desenvolvida a
ferramenta da qualidade: diagrama de causa e efeito, na Figura 5, que ilustra as causas do
defeito com maior incidência, a partir disso, pode-se listar as possíveis soluções e melhorias
para o defeito de costura, tanto como para o setor de produção de onde se tem a maior
quantidade de defeitos.
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Figura 5 - Diagrama de causa e efeito para o defeito de costura na máquina de travete

Fonte: Autora (2018)

Com o auxílio do diagrama de Ishikawa, foi possível analisar as diversas causas que
resultam nos defeitos da costura, que como listado está a falta de treinamento, a falta de
procedimento operacional padrão, falta de manutenção entre outros, o que resulta em
retrabalho e acaba gerando uma menor produtividade. Podem-se levar em consideração as
causas diretas do problema na costura do travete a falta de atenção do colaborador e a falta de
padronização no processo de costura, onde o costureiro não tem uma sequência que garanta a
realização de toda a operação ao pregar os travetes.
Após avaliar os dados obtidos, foram levantadas possíveis melhorias a serem feitas
para que não haja este retrabalho na produção das peças, sendo que nesta etapa utilizou-se a
proposta de plano de ação baseado no modelo 5W1H, como mostra o Quadro 4.
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Quadro 4 - Soluções propostas por meio do 5W1H

Fonte: Autora (2018)

A implantação do plano de ação acima trará benefícios para a empresa, pois auxiliará
na implantação e padronização do processo de controle de não conformidades, fazendo com
que o mesmo forneça indicadores frequentes para análise e tomadas de decisões em busca da
melhoria constante nos produtos e processos da empresa.

4.2 Indicadores de Gestão do Processo Produtivo

A segunda etapa foi a criação de indicadores de gestão necessários para o processo

produtivo. Foram propostas três planilhas para preenchimento dos dados coletados na
produção, com os horários e peças produzidas durante o dia de produção.
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Para o controle da produtividade dos lotes de produção foi criada uma planilha para
programação de produção, onde é possível preencher as informações de produção por data de
início e fim, e horário da confecção identificando qual o estado atual do processo de produção
por setor, conforme Quadro 5 abaixo:

Quadro 5 - Planilha de controle de meta para entregas dos lotes

Fonte: Autora (2018)

Esta planilha irá auxiliar a empresa nas tomadas de decisões referente aos prazos das
entregas dos lotes confeccionados, de maneira que facilite a visualização dos lotes que estão
em atraso, podendo os responsáveis pela produção encontrar uma solução junto aos demais
envolvidos, evitando possíveis indenizações ao seu cliente por quebra no prazo de entrega.
A segunda planilha de indicadores, Quadro 6, foi criada para o controle de produção,
sendo preenchido os dias trabalhados, a quantidade de peças produzidas por dia, e com base
na meta diária da facção, o total de horas efetivas trabalhadas e o percentual de eficiência
atingido por peças/hora foram calculados, onde no seu percentual de eficiência existe uma
representação por escala de cores do vermelho para o verde, representando os dias menos
produtivos; em vermelho, até o com a maior produção; em verde, dessa forma a empresa terá
indicadores de desempenho claros, possibilitando ações rápidas para correção dos problemas
e para que os setores possam ser melhorados e atinjam o máximo da sua capacidade
produtiva.
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Quadro 6 - Planilha de controle de produtividade peças/hora.

Fonte: Autora (2018)

Para a visualização simplificada dos indicadores de eficiência da produção foi criado

uma última planilha para que seja possível analisar as informações conforme a necessidade da
empresa. No Quadro 7 pode-se observar o modelo da planilha para todos os setores, onde é
possível avaliar cada setor individualmente em relação a sua eficiência diária, seja em relação
a quantidade de peças produzidas ou a eficiência máquina/hora, bem como efetuar um
comparativo entre os índices de todos os setores.
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Quadro 7 - Planilha de indicadores de eficiência da produção.

Continua
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Conclusão

Fonte: Autora (2018)

Com uma breve análise nas informações apresentadas acima, percebe-se que nenhum
dos setores conseguiu alcançar as metas estipuladas pela empresa e que existe uma oscilação
dos índices produzidos diariamente tanto em volume, quanto em peças/hora. Os percentuais
apresentados também sugerem que a empresa faça uma análise minuciosa dos processos que
estão sendo executados, procurando melhorar a relação de eficiência entre eles.
Com base nessas informações a empresa poderá desenvolver ações para que o seu
processo de produção seja cada vez mais eficiente, buscando sempre a melhoria continua.
Como proposta para empresa, a partir dos indicadores criados, pode-se aplicar o MASP
(Método de Análise e Solução de Problemas) que consiste na junção das ferramentas: PDCA,
Diagrama de Pareto, Diagrama de Causa e efeito, Matriz de GUT e o 5W2H como plano de
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ação, fazendo com que a mesma seja mais assertiva nas tomadas de decisões e que realmente
consiga focar seus esforços de melhoria de acordo com as prioridades que forem realmente
identificadas.

5. Considerações Finais

Com este estudo, fica evidente o quanto é importante o uso de indicadores de

desempenho como ferramentas de gestão, permitindo a empresa planejar com eficiência o
processo produtivo e facilitando a visualização de informações que podem ser coletadas no
ambiente de produção. Os dados obtidos e analisados de forma correta com o uso destas
ferramentas da qualidade permitiram sugestões de melhorias para que a empresa possa trazer
resultados positivos a produção. Ao final deste trabalho, puderam-se considerar as seguintes
conclusões:
 Com o uso da folha de verificação e o diagrama de Pareto a empresa poderá
organizar os itens mais problemáticos relacionados a falhas em peças
confeccionadas, podendo avaliar seu percentual de rejeição que se encontra acima
do padrão estipulado por seus clientes, assim como, dimensionar o impacto
negativo atribuído a essas informações, como custos relacionados ao retrabalho e
possíveis indenizações ao cliente, contribuindo com a melhoria da qualidade dos
produtos confeccionados aumentando a eficiência da produção.
 Com a criação das planilhas para o controle de produção a empresa terá um
controle eficaz sobre seus prazos de entrega e metas reais de produção analisando
a eficiência individual de cada setor.
Esse artigo deixa também como sugestão de pesquisa futura o estudo do
balanceamento de linhas de produção para as indústrias de confecção têxtil, com o intuito de
nivelar seus volumes produzidos em cada processo, mantendo uma produção constante das
peças e trazendo uma possível redução dos produtos em espera na linha de produção.

Referências

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