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AUTORIA
Giancarlo Lucca
Bem vindo(a)!
Unidade III apresenta o estudo dos sistemas de apoio às decisões e tem uma relação
muito forte com o pensamento estratégico e competitivo das organizações. Nessa
unidade, o foco é a inteligência competitiva dos negócios, por meio do uso de cubos
de decisão e da mineração de dados.
AUTORIA
Giancarlo Lucca
Introdução
A administração de sistemas de informação é um assunto extremamente
interessante, pois trata do processo decisório das organizações, com base na
aplicação de diversas técnicas e ferramentas consagradas pela literatura das
ciências socioeconômicas. Lidamos, dessa forma, com análises de dados,
informações e conhecimentos, como suporte gerencial às tomadas de decisões.
Bons estudos!
Plano de Estudo
Conceitos Elementares.
O Sistema de Informação
Tático.
Objetivos de Aprendizagem
Estudar os conceitos elementares
sobre a gestão da informação nas
organizações.
AUTORIA
Giancarlo Lucca
As diversas ciências que permeiam o mundo acadêmico têm como princípio
fundamental a sistematização de ideias. O entendimento sistêmico do processo
decisório pode nos conduzir às ações concretas, pois não se pode melhorar o que não se
pode medir, assim como não se pode medir o que não se pode sistematizar. Nesse
contexto, é preciso que você compreenda, caro(a) estudante, a relação de causa e efeito
existente no processo decisório, por meio dos elementos: dados, informação e
conhecimento.
É muito fácil perceber essa relação ao serem avaliadas as questões do dia a dia. Por
exemplo, considere que uma pequena loja de conserto de sapatos possui apenas dois
funcionários: José, o proprietário, e sua esposa Magali. O senhor José anota os “dados”
dos pedidos e as ordens de serviços dos clientes em um pequeno caderno,
manualmente, conforme apresenta o Quadro 1.1.
De acordo com Turban, McLean e Wetherbe (2004, p. 63), os “dados são itens referentes a
uma descrição primária de objetos, eventos, atividades e transações que são gravados,
classi cados e armazenados, mas não chegam a ser organizados de forma a transmitir
algum signi cado especí co”. Portanto, os dados podem ser de nidos como a unidade
elementar que pode produzir informações. Nesse caso, os dados registrados pelo senhor
José e por dona Magali são: data do pedido, nome do cliente, descrição do serviço, valor,
data do término, data da entrega e data do pagamento.
Observe, caro(a) aluno(a) que, de forma isolada, os dados não têm muita utilidade, mas
quando relacionados, agrupados, classi cados, calculados, en m, processados, podem
produzir informações valiosas. No caso da sapataria do senhor José, os dados são
anotados em um caderno, linha a linha. Podemos dizer que esse caderno é o banco de
dados da sapataria, ou seja, é a “tecnologia da informação” que a organização tem
disponível no momento, para apoiar o seu sistema de informação. Para Turban, McLean
e Wetherbe (2004, p. 63),
Com base nos dados: data do pedido, nome do cliente, telefone, descrição do serviço,
valor, data do término, data da entrega e data do pagamento, o senhor José e a sua
esposa conseguem obter algumas informações estratégicas, muito úteis, para
administrarem seu negócio. No m de cada mês, ao “processarem os dados” registrados
no caderno (por meio da análise individual das folhas e de alguns cálculos), eles obtêm o
seguinte conjunto de informações:
O conceito de sistemas foi discutido, inicialmente, por Karl Ludwig Von Bertalanffy. De
acordo com Lucca (2015), os primeiros estudos surgiram nos anos de 1920 e tratavam das
relações de interação e interdependência entre os seres orgânicos. A partir dos estudos
de Bertalanffy, outras ciências passaram a adotar sua teoria, dentre elas, as ciências
empresariais.
Nesse sentido, considere que a pequena sapataria ganhou outras proporções e o, agora
empresário, senhor José possui uma fábrica de sapatos. Com certeza, esse novo
empreendimento precisa de um sistema de informação mais robusto, apoiado por
tecnologias de informação mais adequadas, para que o empresário possa tomar
decisões estratégicas mais acertadas.
Todo sistema de informação é composto pela etapa de entrada de dados brutos, que
serão validados, armazenados e transformados em informação na etapa de
processamento, para serem disponibilizados para o usuário do sistema. A
retroalimentação é a etapa de controle, na qual é possível avaliar a qualidade da
informação oferecida e a necessidade de adaptação ou melhoria do sistema. Cada uma
das etapas do sistema de informação pode, e deve, ser suportada por tecnologias da
informação adequadas e otimizadas, para que haja a e cácia e e ciência do sistema.
Para a melhor compreensão dos sistemas de informação, neste estudo, eles estão
classi cados conforme seu nível de abrangência: sistema de informação operacional
(nível operacional); sistema de informação gerencial (nível tático); sistema de apoio à
decisão estratégica (nível estratégico).
Operações
Operações Operações Operações Operações
de recursos
produtivas comerciais nanceiras contábeis
humanos
Registro Controle de
Controle de Controle de Fluxo de
dos fatos recrutamento
materiais clientes caixa
contábeis e seleção
Controle de
Auditoria
Controle Controle de higiene e
Faturamento das
logístico cobrança segurança no
operações
trabalho
ACESSAR
Para Mazzei et al. (2014), na área funcional de operações produtivas, podemos observar
diversas aplicações do sistema de informação operacional, as quais estão expostas a
seguir.
Com relação à área funcional de operações comerciais, existe uma série de recursos de
controle que os sistemas de informação operacional precisam abranger, conforme
expõem Mazzei et al. (2014). Esses recursos estão mais bem apresentados a seguir.
Controle de clientes: o registro el dos dados dos clientes é a base para uma
gestão e ciente do relacionamento com o mercado. Com base nesses registros
operacionais, será possível segmentar os clientes, bem como entender seu
comportamento de compras, para que a organização adote mecanismos de
delização, satisfação e captação de novos clientes.
Controle de vendas: automatizar a força de vendas é uma grande necessidade
organizacional que pode ser atendida pelo sistema de informação operacional da
área comercial. O registro dos dados de pedidos de clientes de forma ágil e
funcional pode garantir às organizações um aumento das vendas, bem como uma
possibilidade de melhor planejamento das áreas operacionais produtivas.
Controle de pós-vendas: é um sistema de informação operacional que visa
registrar a voz dos clientes, em um momento posterior às vendas. Esse registro
operacional pode gerar indicadores sobre a qualidade dos processos da
organização, bem como medir o nível de satisfação dos clientes.
Pesquisa de satisfação dos clientes: é também considerado um sistema de
informação operacional, por coletar dados da satisfação dos clientes em relação aos
mais diversos aspectos do relacionamento dos clientes com a organização.
Controle de atendimento e visitas: é também um sistema operacional que visa
registrar os dados das visitas dos clientes aos estabelecimentos ou de
representantes/vendedores aos clientes. Com esse procedimento operacional, as
organizações conseguem estimar, mais acertadamente, suas demandas e seus
procedimentos, necessários para aumentar suas vendas.
Faturamento: o registro operacional das vendas e a emissão da nota scal é um
procedimento obrigatório e uma das principais fontes de informações táticas e
estratégicas do empreendimento.
Fluxo de caixa: um dos principais registros da área nanceira diz respeito à entrada
e à saída de recursos nanceiros do caixa da organização. O registro diário desses
dados compõe o sistema operacional nanceiro de caixa. A criação de um banco de
dados de movimentação de caixa vai fornecer subsídios de informação para a
projeção de uxos de caixas futuros.
Controle de contas a pagar: o agendamento das contas a pagar é um sistema de
informação operacional de grande importância, pois garante o planejamento dos
recursos nanceiros necessários para a organização honrar com pontualidade seus
compromissos nanceiros, garantindo sua sustentabilidade nanceira.
Controle de contas a receber: o sistema operacional de informação de contas a
receber tem o intuído de relacionar todos os recebimentos futuros da organização
e, da mesma forma que o sistema de contas a pagar, possibilita o planejamento dos
recebimentos futuros, a m de garantir a sustentabilidade nanceira da
organização.
Controle de bancos e conciliação: a utilização de instituições nanceiras para
gerenciar investimentos e nanciamentos é muito comum no mundo
organizacional. Geralmente, essas instituições possuem sistemas de informação
próprios e possibilitam o intercâmbio de arquivos de dados para a conciliação das
informações com o sistema de informação da empresa. Essa conciliação é
fundamental para um gerenciamento nanceiro adequado.
Controle de operações nanceiras: o sistema de informação operacional
nanceiro deve cuidar das operações de descontos de títulos, bem como dos
controles de parcelas de nanciamento e de juros recebidos das aplicações
nanceiras.
Controle de cobrança: o sistema operacional de cobrança deve registrar todos os
dados das transações comerciais com débitos não quitados, bem como o resultado
das negociações e dos acordos realizados com os clientes inadimplentes.
Nesse sentido, a área contábil, assim como a área nanceira, precisa de um controle
apurado de todas as transações que impactam o patrimônio das organizações. Desse
modo, Mazzei et al. (2014) a rmam que o sistema de informação operacional contábil
deve cuidar dos seguintes aspectos:
Registro dos fatos contábeis: no Brasil, o registro o cial das transações que
impactam no patrimônio das organizações é o método das partidas dobradas, ou
seja, o método usado pelos sistemas contábeis, para registro das transações
empresariais, por meio dos débitos e dos créditos. A partir desses lançamentos
contábeis, o sistema operacional fornecerá subsídios para o sistema de informação
tático apresentar as demonstrações contábeis obrigatórias e gerenciais.
Controle tributário: as transações comerciais e industriais são amplamente
tributadas, principalmente no Brasil, onde se possui um dos mais complexos
sistemas tributários do mundo. Sendo assim, é necessário um sistema de
informação operacional tributário que cuide dos registros básicos de fatos
geradores de impostos e emissão das guias de recolhimento.
Controle do patrimônio: outro sistema de informação operacional de grande
importância é o patrimonial. Cuidar da aquisição, guarda e manutenção dos
imobilizados é fundamental e necessita de um registro minucioso dos dados, para
que se possa extrair o máximo dos recursos investidos pela organização.
Controle de custos: os sistemas de custeio objetivam dar subsídios aos níveis
táticos e estratégicos, na formação de preços e viabilidade de produção. Para um
sistema de informação operacional de custos e caz, é necessário um registro
detalhado dos dados ao longo da cadeia produtiva.
Controle acionário: o mercado de ações é uma grande fonte de recursos para as
organizações de capital aberto, e o registro dos dados e o acompanhamento das
informações devem ser um processo diário, envolvendo muita exatidão.
Auditoria das operações: outro sistema de informação operacional contábil de
grande importância é o de auditoria. A auditoria das operações visa garantir
identi cação, correção e prevenção de falhas nos registros e nas apurações
contábeis. Tais falhas podem gerar perda signi cativa de recursos por parte das
organizações, além de multas e de uma imagem negativa junto aos órgãos
scalizadores.
AUTORIA
Giancarlo Lucca
De acordo com Lucca (2015), o nível de abrangência tático é, de fato, um nível decisório. Nesse
estágio intermediário, os sistemas de informação oferecem suporte à tomada de decisão de
curto e médio prazo e têm como matéria-prima os dados coletados, tratados e armazenados
pelo sistema de informação operacional. A Figura 1.6 ilustra esse processo produtivo de
informações táticas.
A coleta, o tratamento e o armazenamento dos dados operacionais no dia a dia das organizações
resultam em um banco de dados muito valioso. Esses dados são processados (por meio de
classi cações, cálculos, agrupamentos, ltros etc.) e produzem as informações táticas úteis à
tomada de decisão de curto e médio prazo. De acordo com essa perspectiva, o Quadro 1.3
contém algumas informações valiosas, geradas pelo sistema de informação tática.
Quadro 1.3 - O nível tático de abrangência
Indicadores
Indicadores Indicadores de
Curva ABC de Demonstrações de
de metas de liquidez e
materiais contábeis rotatividade
vendas endividamento
de pessoal
Indicadores
Pontos de Indicadores
Indicadores de Planejamento de
reposição de de satisfação
cobrança tributário produtividade
materiais dos clientes
do pessoal
Indicadores
Análise dos Indicadores
Processos de captação e Indicadores de
pontos de de satisfação
críticos delização rentabilidade
equilíbrio do pessoal
dos clientes
Indicadores Indicadores
Indicadores
de qualidade, de Planejamento Análise de
de higiene e
produtividade produtividade nanceiro e formação de
segurança no
e do pessoal de orçamentário preço
trabalho
con abilidade vendas
Curva ABC de materiais: uma boa análise dos dados operacionais de entrada e saída de
materiais no estoque poderá produzir uma curva ABC, para identi car os produtos com
maior giro no estoque, “A”, giro moderado, “B”, e baixo giro, “C”.
Pontos de reposição de materiais: a história de consumo de materiais, registrada no banco
de dados da organização, irá revelar os pontos ótimos de reposição do estoque, de forma a
otimizar a estocagem de materiais, para que haja o abastecimento adequado dos sistemas
de produção.
Processos críticos: o registro operacional dos eventos ocorridos na produção irá revelar os
processos críticos que precisam de um monitoramento maior, para que sejam reduzidos os
índices de falhas e paradas na produção.
Indicadores de qualidade, produtividade e con abilidade: o registro detalhado dos
tempos e movimentos, bem como das não conformidades do processo produtivo podem
gerar estatísticas representadas por indicadores de controle da qualidade, produtividade e
con abilidade, os quais são de altíssima importância para a tomada de decisão por parte
dos gestores da produção.
A área comercial também é muito bene ciada pelas informações produzidas pelos sistemas de
informações gerenciais, segundo Mazzei et al. (2014). Isso porque apresentam os indicadores de
metas de vendas, satisfação dos clientes, captação e delização dos clientes e produtividade da
equipe de vendas, que estão mais bem explicados a seguir.
Indicadores de metas de vendas: o registro diário das vendas realizadas pela organização
possibilita uma análise estatística em torno de sazonalidade, demanda por regiões,
representantes, produtos, dentre outros fatores. Além disso, permite o estabelecimento de
metas mais próximas da realidade, com base em informações projetadas.
Indicadores de satisfação dos clientes: registros de dados referentes à satisfação dos
clientes, por meio de ouvidoria ou de pesquisa de satisfação, são muito bem-vindos, pois
essas informações são fundamentais para produzirem ajustes no atendimento às
expectativas do mercado e consequente aumento na rentabilidade da organização.
Indicadores de captação e delização dos clientes: os dados referentes à movimentação
comercial realizada pelos clientes podem fornecer um indicador de delidade ou índice de
retorno, a m de que sejam desenvolvidas estratégias de melhoria do desempenho nesse
aspecto.
Indicadores de captação de clientes: informação tática de extrema importância para que
se possa medir a expansão de mercado da organização. Para produzir essa informação,
diariamente, deve ser feito o registro operacional dos dados dos novos clientes.
Indicadores de produtividade do pessoal de vendas: as vendas realizadas diariamente
formam a base de conhecimento acerca da produtividade dos representantes e
pro ssionais de vendas, possibilitando uma gestão comercial mais efetiva, com informações
relacionadas às comissões pagas e aos esforços para vender.
O sistema de informação gerencial também tem um papel fundamental no nível tático da área
nanceira, pois a produção de informações gerenciais, a respeito da saúde nanceira, pode
de nir a sobrevivência das organizações. Nesse sentido, segundo Lucca (2013), os indicadores
táticos podem ser produzidos a partir do banco de dados armazenado pelo sistema de
informação operacional e apresentarem:
No nível de abrangência estratégico, o processo decisório é similar ao nível tático, exceto pelo fato
de a abrangência das decisões ter amplitude e longevidade maiores. Por exemplo: uma decisão
estratégica pode exceder os limites de um exercício social, acarretando em mudança parcial ou
completa do negócio, o que não ocorre com decisões táticas de curto prazo. Os principais
resultados estratégicos esperados são: acionistas, proprietários, mantenedores e investidores
satisfeitos; clientes éis e lucrativos; processos e cientes de trabalho e à prova de falhas; pessoal
preparado e motivado para os desa os do mercado.
Neste estudo, foi possível compreender as bases teóricas necessárias para o entendimento da
gestão da informação. Inicialmente, foram discutidos os conceitos de dados, informação e
conhecimento, que são essenciais e se relacionam no processo de gestão estratégica da
informação.
Há dados como elementos brutos, iniciais, considerados a unidade básica de uma informação, os
quais têm muito valor quando analisados em conjunto. Assim, como exposto anteriormente,
esses dados podem ser de nidos como a matéria-prima da informação, ou seja, essas unidades,
agrupadas, são importantes para a tomada de decisão.
Também foi possível compreender a relação de causa e efeito entre os sistemas de informação
operacionais, gerenciais e estratégicos e, para cada tipo de sistema, apresentamos alguns
exemplos de aplicações. As principais áreas funcionais discutidas foram: nanceira, contábil,
comercial, de produção e de recursos humanos. Apresentamos alguns exemplos de aplicação
dos sistemas de informação, em seus respectivos níveis de abrangência, para cada uma dessas
áreas.
REFLITA
“A nova fonte de poder não é o dinheiro nas mãos de poucos, mas informação nas
mãos de muitos” - John Naisbitt.
Conclusão - Unidade 1
Livro
Unidade 2
A Evolução dos Sistemas
de Informação
AUTORIA
Giancarlo Lucca
Introdução
Caro(a) estudante, seja bem-vindo(a) à Unidade II do nosso estudo sobre sistemas
de informação. Para que você possa progredir, apresentaremos o processo evolutivo
desses sistemas. Assim, você entenderá as práticas adotadas ao longo das décadas
que antecedem os dias atuais, em que nos tornamos completamente dependentes
dos sistemas de informação apoiados por tecnologias altamente avançadas.
Bons estudos!
Plano de Estudo
O Papel Estratégico da
Tecnologia da Informação.
Os Sistemas de Informação da
Área Produtiva.
Objetivos de Aprendizagem
Conhecer a evolução das ferramentas e
técnicas que suportam os sistemas de
informação.
AUTORIA
Giancarlo Lucca
Segundo Lucca (2013), hoje, é, praticamente, impossível pensar em gestão
organizacional sem o apoio de sistemas de informação, suportados por tecnologias
modernas e funcionais. Diante do atual contexto, de crises macroeconômicas,
recursos escassos e diferenciação competitiva, as tecnologias assumiram uma
postura estratégica para integração, personalização e customização de serviços e
produtos voltados ao cliente.
AUTORIA
Giancarlo Lucca
Os sistemas de informação, aplicados à gestão da produção, foram os precursores
na preocupação com a organização e o processamento dos dados. Nas décadas de
1950 e 1960, os planejadores utilizavam o conceito de lista ou de receita de materiais,
para realizar o planejamento da produção.
O Modelo MRP
Conforme expõe Lucca (2015), o modelo de gestão de demanda de materiais na
produção, ou MRP, foi desenvolvido na década de 1970 e teve como precursor o
famoso modelo BOM (Bill of Materials), que se refere à lista de composição de
materiais. A necessidade de conhecer os componentes de um produto e de
gerenciar a sua estocagem, de maneira econômica e ajustada ao tempo (JIT), deu
origem ao denominado MRP. Em síntese, o MRP tem os seguintes propósitos:
Os dados apresentados no Quadro 2.1 são ctícios, usados apenas para ilustrar os
conceitos abordados, mas observe que foi mapeado o produto “Botina de couro n.
40”, destacando:
a demanda prevista;
o tempo de fabricação em horas;
a unidade de medida adotada pelo produto;
o estoque inicial;
o estoque de segurança estabelecido pelo gestor de materiais;
o tempo total, em dias, para fabricar a demanda prevista;
a necessidade de produtos para manter a quantidade mínima de segurança no
estoque.
Além disso, foram mapeados os componentes do produto que podem ser fabricados
ou adquiridos de terceiros. Assim, se a produção dos componentes ocorrer de forma
paralela, o componente biqueira deve ser produzido dois dias e meio antes do início
da produção das botinas, para que não haja falta de materiais no estoque. Essa é a
sistemática elementar do modelo MRP, um sistema de informação operacional que
cuida da otimização das quantidades de materiais em estoque. A Figura 2.2
apresenta essa sistemática do modelo MRP.
Figura 2.2 - Sistemática do modelo MRP
O Modelo MRP II
Para Lucca (2015), o modelo MRP II, ou planejamento dos recursos de fabricação, é
uma evolução do MRP. Esse modelo começou a ser adotado a partir da década de
1980, incorporando os recursos do MRP, para otimizar a necessidade de materiais,
incrementando a capacidade de máquina, do sequenciamento da produção e a
disponibilidade de mão de obra. A Figura 2.3 demonstra o modelo MRP II.
Figura 2.3 - Sistemática do modelo MRP II
Para aplicar o MRP II na fábrica de sapatos do senhor José, é necessário mapear todo
o processo de fabricação, estabelecendo, minuciosamente, cada um dos processos e
das atividades e atribuindo a cada etapa a quantidade de hora/máquina e
hora/homem, bem como os tempos de con guração (setup time). Ademais, é
necessário mapear cada uma das máquinas e registrar suas capacidades por tipo de
componente que elas produzem.
O Modelo ERP
Com certeza, o modelo ERP inspira-se no sucesso dos MRPs, que conseguiram a
integração e a otimização da informação nos diversos processos de produção. A
diferença básica é que o ERP incorpora os MRPs, integrando sistemas e outros
operacionais, como nanças, marketing, pessoas, logística, etc. (LUCCA, 2015). A
Figura 2.4 demonstra o modelo ERP.
Figura 2.4 - Sistemática do Modelo ERP
Conforme apresenta a Figura 2.5, a diretoria geral tem o apoio de quatro outras
diretorias funcionais: de marketing; de recursos humanos; de contabilidade e
nanças; da produção. Essas diretorias utilizam relatórios gerenciais e cubos de
decisão (relatórios gerados, em tempo real, com base em informações pré-
processadas), produzidos pelo sistema de informação OLAP. No nível operacional,
cada diretoria tem o apoio de um sistema de informação operacional (OLTP), para
que haja o abastecimento do banco de dados central.
O Modelo SCM
Com a evolução dos sistemas ERPs e sua consolidação como ferramenta
indispensável para integração de dados, o ambiente competitivo passou a exigir
também a integração da informação ao longo de toda a cadeia de suprimentos.
Com isso, um novo conceito surgiu no m da década de 1990: o gerenciamento da
cadeia de suprimentos ou SCM (LUCCA, 2015).
O Modelo CRM
O aprimoramento do relacionamento com o cliente também passou a ser objeto de
estudo dos sistemas de informação, por meio do modelo CRM ou gerenciamento do
relacionamento com o cliente. Esse modelo complementa os sistemas ERPs e utiliza
três principais processos para coleta e análise das informações referentes a esse
relacionamento: CRM operacional, CRM analítico e CRM colaborativo (LUCCA, 2015).
O CRM operacional é responsável pela coleta minuciosa e periódica dos dados dos
clientes, do per l nanceiro, do comportamento de compra, das preferências e das
informações de satisfação, em relação aos bens e serviços da organização. Trata-se,
portanto, de um banco de dados de clientes, que pode fornecer informações de
identi cação e de segmentação dos clientes.
Além dessas questões, muitas outras podem ser respondidas pelo CRM analítico, o
que depende da engenharia do sistema e da ferramenta utilizada para a geração
dos relatórios. Ademais, outras técnicas como a mineração de dados (busca de
correlações estatísticas entre os dados) e o uso de cubos de decisões (cruzamentos,
em tempo real, de dados, de acordo com diversas dimensões, como período,
faturamento, produtos, vendas, regiões, metas, etc.) podem ajudar a responder às
questões apresentadas.
SAIBA MAIS
A preocupação com a otimização do relacionamento com o cliente tem
elevado a busca das empresas por soluções de CRM. Assistindo ao vídeo
“CRM Gestão de Relacionamento com o Cliente”, você pode aprofundar
seus conhecimentos acerca dessa poderosa ferramenta para o alcance
de altos níveis de competitividade.
ACESSAR
REFLITA
Certa organização de médio porte precisa investir em um data center e
adquirir computadores de grande porte para a implantação de um
sistema ERP. Ao realizar um estudo mais aprofundado do investimento
necessário, percebeu que os valores a serem gastos ultrapassam
demais seu orçamento, tendo em vista a necessidade de criar um
ambiente próprio para hospedar seus computadores servidores. São
gastos com climatização, equipamentos de gestão energética, como
no-breaks e geradores de energia, equipamentos de rede de alta
capacidade e redundância em quase todos os equipamentos, para
evitar a interrupção do sistema. Diante disso, quais são as alternativas
que organizações de pequeno e médio porte têm para utilizar sistemas
de informação ERPs e outros, a m de garantir a competitividade no
mercado, de forma acessível e com bom custo/benefício?
Conclusão - Unidade 2
O último conceito abordado nesta unidade foi o de CRM, dando ênfase à ferramenta
de gerenciamento do relacionamento com o cliente, pelo uso intenso das
ferramentas de comunicação e de interação com os clientes. O CRM operacional é o
sistema de coleta, de armazenamento e de recuperação dos dados dos clientes.
O CRM analítico, por sua vez, aplica algoritmos de busca de relações e tendências no
comportamento dos clientes, para otimizar o relacionamento empresa-cliente. Por
m, o CRM colaborativo foi apresentado como o conjunto de ferramentas de
tecnologia da informação, utilizado para explorar o crescente uso da internet pelos
clientes, chegando até eles de forma fácil e objetiva.
Livro
Unidade 3
Os Sistemas de Apoio à
Decisão
AUTORIA
Giancarlo Lucca
Introdução
Nesta unidade, trataremos dos sistemas de apoio à decisão, uma importante
ferramenta estratégica que surgiu a partir do aprimoramento dos sistemas de
informação gerenciais. Vamos enfatizar o uso da informação como diferencial
estratégico competitivo e destacar algumas ferramentas indispensáveis para o
sucesso dessa missão. Isso porque a inteligência competitiva tem sido uma das
grandes áreas do estudo estratégico nos últimos tempos e tem inúmeras
ferramentas, desenvolvidas ao longo de décadas de pesquisa, sendo que algumas
delas serão abordadas nesta unidade.
Esperamos que esta unidade possa aprimorar seus conhecimentos. Bons estudos!
Plano de Estudo
A Inteligência Competitiva
(Business Intelligence).
A Mineração de Dados.
O Big Data.
Objetivos de Aprendizagem
Estudar o conceito de sistemas de
apoio à decisão.
AUTORIA
Giancarlo Lucca
A expressão Business Intelligence (BI) foi utilizada pela primeira vez na década de
1970, pelo Gartner Group. Traduzida para o português, de forma mais realista,
signi ca inteligência competitiva.
Cerca de 400 a.C., um livro acerca dos feitos de um general chinês, chamado Sun
Tzu, apresentou um tratado de guerra, com lições de competição muito úteis até os
dias de hoje. O livro é A arte da guerra e tem como principal lição o uso da
informação para ns estratégicos e competitivos. A seguir, há uma importante
citação do general chinês, que está, diretamente, relacionada à noção de estratégia
e à gestão de informações, ou seja, é necessário aplicar técnicas de estratégia
competitiva e avaliar as informações existentes, para que haja a correta tomada de
decisão.
Dessa forma, para responder a todos esses itens, indispensáveis para a inteligência
competitiva, são necessários projetos de sistemas de informação muito bem
elaborados, com o apoio imprescindível da tecnologia da informação especializada.
Os cubos de decisão e a mineração de dados são duas dessas tecnologias que não
podem faltar à gestão estratégica da informação.
SAIBA MAIS
Assista ao vídeo O que é BI – Business Intelligence (guia de nitivo) e
re ita acerca da aplicação desse recurso no dia a dia da organização em
que você trabalha.
ACESSAR
O Uso de Cubos de Decisão
O cubo de decisão é uma ferramenta dinâmica, que permite ao tomador de decisão
escolher a medida e as informações a serem avaliadas, que podem ser combinadas
em tempo real, oferecendo cálculos, ltros, agrupamentos e classi cações no
momento da execução, ao contrário de um relatório gerencial, por exemplo, que é
estático. Para Inmon e Hackathorn (1999), um cubo de decisão é um sistema de
apoio muito útil para relacionar tabelas em um banco de dados, gerando relatórios,
por meio de grá cos ou de planilhas, que envolvem o cruzamento e o cálculo de
dados solicitados pelo operador (geralmente, o próprio tomador de decisões)
(LUCCA, 2015).
Essas questões são alguns exemplos da aplicação desse cubo, mas muitas outras
poderiam ser elaboradas. A grande vantagem desse cubo é que ele pode ser
operado pelo próprio tomador de decisão, sem a necessidade de contratar
especialistas em tecnologias da informação para criarem relatórios gerenciais. Isso
porque as questões podem ser elaboradas pelo próprio gestor e respondidas,
imediatamente, pelo cubo de decisão.
É claro que essas respostas estão limitadas às dimensões do cubo, mas outras
podem ser adicionadas. Nesse exemplo, poderia ser adicionada a dimensão
“representante”, para identi car a participação dos representantes comerciais no
faturamento da empresa, o que possibilitaria a combinação com as outras
dimensões do cubo.
REFLITA
Ao pensarmos em cubos de decisão, devemos considerar um conjunto
de funcionalidades que a ferramenta deve proporcionar; a principal
delas é a capacidade de gerar consultas dinâmicas e em tempo real.
Muitas vezes, o utilizador de um cubo de decisão não tem uma ideia
precisa do que está procurando, porém, ao navegar pelas dimensões do
cubo, descobre novas informações, que geram insights e
conhecimentos estratégicos. Nesse contexto, pesquise sobre as
ferramentas existentes no mercado para a criação de cubos de decisão,
a m de saber mais acerca desse assunto.
A Mineração de Dados
AUTORIA
Giancarlo Lucca
Conforme expõe Lucca (2015), a expressão data mining, ou mineração de dados,
surgiu na década de 1980, quando as organizações decidiram tornar útil a análise de
suas grandes massas de dados, em busca de relações coerentes que pudessem
identi car tendências estratégicas. Até então, esse grande volume de dados era
utilizado, momentaneamente, para gerir as atividades operacionais e, no máximo,
para ns de relatórios gerenciais do nível tático.
Para Azevedo e Santos (2015), a mineração de dados é um processo, não trivial, que
identi ca, em um conjunto de dados, padrões válidos, novos, potencialmente úteis e
compreensíveis. Basicamente, a ideia da mineração de dados é a transformação de
dados brutos em correlações coerentes. A Figura 3.2 apresenta esse processo.
SAIBA MAIS
Os investidores do mercado de ações começam a usar a mineração de
dados para encontrar tendências de altas e baixas nos valores de ações
de empresas na bolsa de valores. Para saber mais acerca desse assunto,
assista ao vídeo “O que é data mining?”.
ACESSAR
O Big Data
AUTORIA
Giancarlo Lucca
A segunda década do século XXI está sendo marcada por uma revolução
tecnológica que intensi ca o uso das redes de computadores como jamais visto. A
internet deu origem à computação em nuvem e, com essa nova sistemática, novos
mercados foram surgindo. É o caso da Nubank, com os cartões de crédito virtuais,
sem qualquer tarifa, e as contas digitais do Banco Inter, que também não cobra
taxas.
A expressão Big Data tem origem na língua inglesa e signi ca “grandes dados”,
fazendo referência ao universo de dados em que estamos inseridos e que
precisamos aprender a utilizar do melhor modo possível, a m de obtermos
vantagens competitivas.
Nesse sentido, podemos a rmar que o Big Data consiste em extrair informações
estratégicas dos mais variados meios de coleta e armazenamento de dados
existentes. Esse conceito não parece novo, pois, desde a Revolução Industrial, busca-
se extrair informações dos dados gerados pelo funcionamento das fábricas em todas
as suas áreas funcionais: produção, marketing, nanças, recursos humanos, etc. No
entanto, hoje, há um volume imenso de informações sendo gerado a cada segundo,
por meio dos smartphones, aparelhos de TV digitais, eletrodomésticos conectados
na rede, carros com mídias digitais e computadores de bordo, etc.
SAIBA MAIS
Considere a seguinte situação: uma organização do segmento de
recrutamento e seleção on-line tem investido “pesado” em tecnologia
da informação, a m de atrair a atenção de novos talentos para os seus
clientes. Para isso, a organização buscou integração com grandes
parceiros, como Google e Facebook. A análise dos per s dos candidatos,
por meio das redes sociais, tornou-se uma prática constante na
organização. Nesse contexto, re ita sobre o paradoxo da exploração do
Big Data e a garantia da privacidade das pessoas ao utilizarem a rede
mundial de computadores.
A Importância da Medição de
Desempenho
Segundo Lucca (2013), há muito tempo, as pessoas ouvem que não se pode
gerenciar algo sobre o qual não se tem controle, o que depende de medição de
desempenho. De certa forma, essa medição já se inicia no momento de de nição
dos indicadores de desempenho e de suas características: unidades de medida,
periodicidade, metas, valores máximos e mínimos, responsáveis, etc.
Nesse sentido, o processo de medição depende da análise das forças, das fraquezas,
das oportunidades e das ameaças, pois, a partir desse diagnóstico, a equipe
estratégica estabelece os objetivos, as metas e os respectivos indicadores de
desempenho para acompanhá-los. Para facilitar o processo de medição, o
“Formulário: medição de desempenho” deve ser utilizado para cada um dos
indicadores estabelecidos, conforme apresenta o Quadro 3.1.
Nome do
indicador:
Periodicidade:
Unidade de
medida:
Objetivo:
Meta:
Valor aceitável:
Responsável:
Dados da medição
Período ou Origem/forma
Valor
data e hora da de coleta dos Observações/ocorrências
medido
medição dados
SAIBA MAIS
A avaliação de desempenho é uma atividade essencial à gestão
organizacional, pois, como expõe o velho ditado, “não é possível
gerenciar o que não se pode medir”. Assim, assista ao vídeo “Avaliação
de desempenho, estudo de caso na Cooperativa Cresol”, para re etir
acerca da importância de se medir todas as áreas organizacionais por
meio dos sistemas de informação.
ACESSAR
Conclusão - Unidade 3
Outra tecnologia apresentada nesta unidade foi a mineração de dados, que permite
aos gestores descobrirem conhecimentos estratégicos escondidos nas relações entre
os milhares de dados granulares, armazenados diariamente e ao longo de muitos
anos. A utilização da tecnologia da informação, com softwares estatísticos, que
pesquisam relações, similaridades e tendências, pode proporcionar grande vantagem
competitiva para os estrategistas organizacionais.
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