DISCIPLINA: ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

Prof. Me. Rui Dezani - www.ruidezani.pro.br - ruidezani@gmail.com

Fonte: Adaptado do Material online – líder da disciplina Estruturas Organizacionais

IV.1 - DIMENSÕES ORGANIZACIONAIS

Richard Daft afirma que é fundamental para o processo de organização
considerar “as dimensões que descrevem as organizações, assim como os traços
físicos e de personalidade descrevem as pessoas”.
Essas dimensões podem ser de dois tipos: estruturais, que permitem descrever
as características internas das organizações e contextuais, que caracterizam a
organização como um todo a partir da identificação do ambiente organizacional e que
por sua vez, modela as condições estruturais.
Essas duas dimensões encontram-se diretamente interligadas e são
fundamentais para a definição da forma de organização ou de seu projeto
organizacional.

 Dimensões Estruturais
Elas se referem às características internas de uma organização. De um modo
geral, a literatura aponta para a existência de seis elementos estruturais:
 Especialização do trabalho - Permite ganhos de eficiência
 Cadeia de comando - Trata da distribuição de autoridade e
responsabilidade
 Amplitude de controle - Define o número de subordinados ideal sob
responsabilidade de cada administrador
 Departamentalização - Agrupa as tarefas
 Grau de centralização - Diz respeito à tarefa de tomada de decisão
 Formalização - Formalização das funções e tarefas da organização
 Especialização do Trabalho
Qualquer empresa busca otimizar o uso de seus recursos através de alguma
ação de divisão do trabalho.
Uma das conseqüências de se dividir as tarefas em atividades mais simples é a
de oferecer aos trabalhadores a possibilidade de se especializarem na execução, com
ganhos no rendimento individual e consequentemente, no geral.
É muito difundido o exemplo clássico da fábrica de alfinetes, presente na obra
de Adam Smith, que ao adotar a divisão do trabalho, a produtividade individual poderia
ser multiplicada por 240 (4.800 unidades ao invés de 20), uma mostra (talvez extrema)
de seus benefícios potenciais.
 Mas o ganho não é infinito. Ao separar o ato de fazer do ato de pensar, quanto
mais simplificada a atividade, maior é a tendência de monotonia e insatisfação. Ao
invés de economias com a especialização, pode-se passar a ter deseconomias
humanas, como mostra a figura abaixo.

Figura– Economias e Deseconomias da especialização do trabalho (adaptado de

Robbins, 2002)
IV.2 - CADEIA DE COMANDO E AMPLITUDE DE CONTROLE
Cadeia de Comando
A especialização do trabalho tem uma outra conseqüência para as
organizações. Além da necessidade de uma estrutura de funções especializadas,
também é necessário especificar a linha de autoridade. O conceito está diretamente
associado ao princípio da unidade de comando, proposto por Fayol, segundo o qual
cada subordinado deve ter um único superior imediato.

Figura IV.2.2. – Cadeia de Comando

Amplitude de Controle

Está relacionada à distribuição de autoridade e responsabilidade, derivada da

capacidade de gerir uma dada quantidade de pessoas.
Ter muitos subordinados significa uma grande amplitude de controle; poucos,
uma amplitude de controle pequena.
ESTRUTURA VERTICAL
 ESTRUTURA HORIZONTAL

Figura IV.3.1. – Amplitude de Controle

A amplitude de controle ideal variou significativamente ao longo dos anos.

Inicialmente estipulava-se um número máximo de seis subordinados para cada
supervisor, mas com os conceitos de organizações mais flexíveis e enxutas, esse
número aumentou, ficando entre 30 e 40 subordinados.
Entretanto, o assunto ainda é controverso e existem muitas variações e
discordâncias. Filipe Sobral e Alketa Peci sugerem os seguintes fatores definidores da
amplitude ideal:
 Complexidade do trabalho;
 Competência, experiência e motivação das pessoas;
 Sofisticação dos sistemas de informação e comunicação;
 Similaridade das tarefas e funções supervisionadas;
 Disponibilidade e clareza das regras e procedimentos;
 Interdependência ou interligação das tarefas;
 Proximidade física dos subordinados;
 Estabilidade ou instabilidade do ambiente externo;
 Estilo de administração e cultura organizacional.
 Similaridade das tarefas e funções supervisionadas;
 Disponibilidade e clareza das regras e procedimentos;
 Interdependência ou interligação das tarefas;
 Proximidade física dos subordinados;
 Estabilidade ou instabilidade do ambiente externo;
 Estilo de administração e cultura organizacional.
 Existe uma tendência de utilizar amplitudes de controle maiores, mas com uma
conseqüente delegação de responsabilidades e poder de decisão, de forma a obter
respostas que acompanhem as mudanças ambientais.

IV.3 - DEPARTAMENTALIZAÇÃO
Departamentalização
Os conceitos de cadeia de comando e amplitude de controle, anteriormente
abordados, referem-se à forma como a autoridade é distribuída pelos diversos níveis
hierárquicos. Essa distribuição é chamada de diferenciação vertical.
Mas podemos também efetuar um agrupamento de tarefas e funcionários em
unidades organizacionais ou departamentos. Chamamos tal arranjo de diferenciação
horizontal ou departamentalização.
O objetivo é aproveitar melhor a cadeia de comando estabelecida e otimizar o
uso dos recursos disponíveis (eficiência), que passam a trabalhar em conjunto, além
de possibilitar uma melhor coordenação, que facilitará atingir os resultados esperados
(eficácia).
Existem diversas possibilidades de agrupamentos, mas a maioria dos autores
sugerem a existência de cinco modos ou tipos.
especialização do trabalho tem uma outra conseqüência para as organizações.
Além da necessidade de uma estrutura de funções especializadas, também é
necessário especificar a linha de autoridade. O conceito está diretamente associado
ao princípio da unidade de comando, proposto por Fayol, segundo o qual cada
subordinado deve ter um único superior imediato.
 Departamentalização funcional
Pessoas, recursos e atividades são agrupados de acordo com a função
desempenhada. Por permitir otimizar o uso dos recursos, é
provavelmente a mais utilizada.

Figura IV.3.1 – Estrutura funcional da Junip (gerência regional)

 Departamentalização por produto

Cada linha de produto fica sob responsabilidade de um administrador
especialista.

Figura IV.3.2 – Estrutura por produto de indústria eletrônica

 Departamentalização por cliente

É indicada quando os clientes têm necessidades, características e

problemas em comum.

Figura IV.3.3 – Segmentação típica de clientes de banco

 Departamentalização geográfica

Conhecida também como departamentalização territorial. Baseia-se em

áreas geográficas, de acordo com os locais nos quais se realizam as
operações ou segundo a segmentação de mercados.
 Figura IV.3.4. – Separação em áreas geográficas de um departamento de
vendas

 Departamentalização por processo

Utiliza os principais processos da organização que demandam

qualificações específicas.

Figura IV.3.5. – Processo de uma indústria mecânica

IV.4 - CENTRALIZAÇÃO E FORMALIZAÇÃO. DIMENSÕES CONTEXTUAIS

Centralização e Descentralização

São decorrentes da situação do poder em relação aos níveis hierárquicos.

Em uma organização centralizada, as decisões estão concentradas no topo da
organização, o que enfatiza a cadeia de comando.
Em uma organização descentralizada, as decisões acontecem de maneira
distribuída ao longo dos níveis hierárquicos.
Historicamente, as decisões centralizadas eram mais utilizadas, indicando
preocupações com autoridade e controle.
 Atualmente, observa-se uma forte tendência para a descentralização, devido à
necessidade de se agilizar e dinamizar o processo de decisão.
Filipe Sobral e Alketa Peci apresentam uma interessante comparação entre
esses dois posicionamentos:
ENTRALIZAÇÃO
Vantagens Desvantagens
Decisões mais consistentes com os Decisões são tomadas distante dos
objetivos da organização locais, dos fatos e das

Maior uniformidade de circunstâncias

procedimentos, políticas e Pouco contato com pessoas e

decisões situações

Aproveitamento das competências e Subordinados dependem dos

habilidades dos administradores superiores hierárquicos para
do topo na operação tomar decisões

Redução dos riscos de erro devido à Desmotivação e insatisfação dos

comunicação e ação mais diretas membros em posições inferiores

Facilita a avaliação e o controle do Desestímulo à criatividade e à

desempenho da organização inovação

Maior demora na implementação das

decisões e maior custo
operacional

DESCENTRALIZAÇÃO
Vantagens
Maior agilidade e flexibilidade na
tomada de decisões
Decisões mais adaptadas às
condições locais
Maior interesse e motivação por
parte dos subordinados
Maior disponibilidade de tempo para
os administradores do topo
Desvantagens
Perda de uniformidade nas decisões
Tendência para o desperdício e
duplicação de recursos
Canais de comunicação dispersos
pela organização
Dificuldade em identificar
responsáveis por decisões
erradas.

Aumenta a motivação da média Menor aproveitamento dos

gerência especialistas

Facilita a avaliação e controle do Dificulta a avaliação e o controle do

 desempenho de unidades e desempenho da organização.
gerentes.

Tabela IV.4.1 – Centralização versus Descentralização (adaptado de Sobral &

Peci, 2008)
Formalização
A formalização relaciona-se ao grau de padronização dos cargos na
organização, ou seja, ao grau de controle da organização sobre os funcionários.
Podemos encontrar evidências em qualquer empresa, como o controle de
horários através de cartão de ponto, a disponibilidade de manuais de operação e
conduta, a padronização de processos e muitos outros.
DIMENSÕES CONTEXTUAIS

Representam a influência dos aspectos ambientais (contexto) sobre as

organizações.
Para a definição do projeto organizacional precisam ser considerados os
seguintes elementos (dimensões contextuais):
Tamanho - Apesar de existirem diversas possibilidade de se definir o
tamanho de uma empresa, em termos de projeto de estrutura deve-se
considerar basicamente o número de funcionários.
Tecnologia - Relaciona-se ao emprego de tecnologia da informação no
sistema produtivo da empresa, como forma de vantagem competitiva,
em termos de qualidade e produtividade.

Ambiente - Inclui todos os elementos externos à organização e que têm

ação direta ou indireta sobre a atuação dela.

Objetivos e estratégias - Os objetivos indicam a direção comum, a ser

seguida por todos. Na maioria das vezes, entretanto, existem diversos
caminhos possíveis a seguir, as estratégias ou “planos de ações que
descrevem a alocação de recursos e atividades para lidar com o
ambiente e para alcançar as metas da organização” (Richard Daft).

Cultura - É o conjunto de valores, crenças, percepções e normas

compartilhadas pelos funcionários.

IV.5 - Exercícios de Revisão

Responda VERDADEIRO ou FALSO
1) As dimensões estruturais incluem seis elementos: Especialização do Trabalho,
Cadeia de Comando, Amplitude de Controle, Departamentalização, Grau de
Centralização e Formalização.
2) Em relação à amplitude de controle ideal, empresas mais flexíveis e enxutas devem
ter poucos subordinados para cada supervisor.
3) Uma estrutura horizontal possui uma amplitude de controle baixa.
4) Departamentalização significa agrupar tarefas e funcionários em unidades
organizacionais ou departamentos, utilizando critérios baseados nas condições
organizacionais existentes. Também é conhecida como Diferenciação Horizontal.
Respostas: 1) V; 2) F; 3) V; 4) V