11

Aplicação dos fundamentos das 7 perdas do sistema Toyota de produção no

setor de alimentação industrial.

Autoria: Renato Ferreira Lima e Delmar Novaes Campos

RESUMO

O presente trabalho teve como objetivo a identificação e combate às perdas na área

de hortifrutigranjeiro em uma empresa de produção de refeições em grandes
volumes, aplicando os conceitos do Sistema Toyota de Produção. A partir da
estruturação das etapas em cada processo na organização, foi possível descrever
as principais atividades envolvidas na área de hortifrutigranjeiro, identificar o tipo de
perdas presente em cada uma das atividades de acordo com as sete perdas do
Sistema Toyota de Produção e quantifica-las para medir o impacto na organização.
A partir desta etapa foram propostas medidas de combate às perdas identificadas,
com base nos princípios do modelo japonês. Nossa constatação é que os princípios
do Sistema Toyota de Produção pode ser utilizado para identificação e combate às
perdas na indústria de produção de refeições trazendo melhorias importantes nos
processos produtivos e eficiência operacional.

Palavras chave: modelo japonês de produção, sete perdas, eficiência

operacional,

ABSTRACT

This study aimed to identify and combat losses in the area of vegetable produce on a
production company meals in large amount, applying the concepts of the Toyota
System Production. From the structure of the steps and activities involved in the area
of vegetable. It has were possible also identify the type of losses present in each of
the activities according to the seven loss of the Toyota Production System and
quantifies them to measure the impact on organization. From this stage proposed
measures to combat losses identified, based on the principles of the Japanese
model. Our findings and the principles of the Toyota Production System can be used
for identification and combat losses in industry production meal bringing
improvements important in production processes and operational efficiency.

Keyword: model jappones production, seven losses, efficiency operational

 12

1 INTRODUÇÃO

Nos dias atuais, muito tem se falado sobre criar hábitos de alimentação saudável e
fica cada vez mais evidente, a necessidade de uma UAN- Unidades de Alimentação
e Nutrição , se diferenciar diante de um mercado muito concorrido. A alimentação
promove um papel essencial na vida das pessoas e faz parte de todas as etapas da
vida de um ser humano. Em uma UAN, diferencia-se a alimentação da nutrição, bem
como alimentos e nutrientes, pois, apesar de parecidos, tem conceitos diferentes.

O estudo do tema pode significar para as indústrias de produção de refeição

oportunidade de melhorias reais nos resultados, podendo tornar o negócio cada vez
mais competitivo. Diante deste estudo, pode-se considerar também que, a redução
dos desperdícios abordada neste trabalho é importante para a problemática
ambiental decorrente de geração de resíduos resultados das atividades operacionais
deste setor.

Segundo dados do IBGE- Instituto Brasileiro de Geografia e Estatísticas, a

estimativa de desperdícios de alimentos no Brasil em 2013, esta entre 30% e 40 %
da produção. Deste modo, a má utilização dos recursos torna-se um problema de
abrangência política, social e ambiental, e o gestor de uma UAN deve procurar
alternativas que preservem o meio ambiente e maximizem suas matérias primas.
(LUSTOSA; BARREIROS; BELO, 2010).
 13

2. REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 Os fundamentos do sistema Toyota de Produção

O Sistema Toyota de Produção, Ohnoismo ou Sistema de Produção Enxuta são os

nomes de um sistema de produção desenvolvido pela Toyota Motors Corporation, o
qual tinha o objetivo de obter uma melhoria do processo de manufatura diante das
dificuldades que o Japão enfrentava no pós-guerra.

Segundo Slack, Chanbers e Johston (2002, p.487) “desperdício pode ser definido
como qualquer atividade que não agrega valor.” Desta forma o Sistema Toyota de
produção combate toda e qualquer forma de desperdício. O Sistema Toyota de
Produção, diferente do sistema de produção em massa, tinha como objetivo produzir
muitos modelos em pequenas quantidades, tendo como base mais absoluta
eliminação do desperdício (OHNO, 1997). O sistema de produção em massa, criado
por Henry Ford, visava grandes escalas de produção.

A Toyota Motors tentou por vários anos, sem sucesso, reproduzir a organização e os
resultados obtidos nas linhas de produção da Ford, até que em 1956 o então
engenheiro-chefe da Toyota, Taiichi Ohno, percebeu, em sua primeira visita às
fábricas da Ford, que a produção em massa precisava de ajustes e melhorias de
forma a ser aplicada em um mercado discreto e de demanda variada de produtos,
como era o caso do mercado japonês. Ohno notou que os trabalhadores eram sub-
utilizados, as tarefas eram repetitivas além de não agregar valor, existia uma forte
divisão (projeto e execução) do trabalho. A qualidade era negligenciada ao longo do
processo de fabricação e existiam grandes estoques intermediários (GUINATO,
2000). Segundo Shingo (1996) a essência do Sistema Toyota de Produção é a
perseguição e eliminação de toda e qualquer perda. É o que na Toyota se conhece
como “princípio do não custo”.

Este princípio baseia-se na crença de que a tradicional equação Custo - Lucro =

Preço deve ser substituído por Preço – Custo = Lucro. Segundo ele, na lógica
tradicional, o preço era imposto ao mercado como resultado de um dado custo de
 14

fabricação somado a uma margem de lucro pretendida. Desta forma, era permitido
ao fornecedor transferir ao cliente os custos adicionais decorrentes da eventual
ineficiência de seus processos de produção.

Na abordagem comparativa entre os Sistemas Tradicionais e do Sistema Toyota,

fica claro a diferença de foco, onde, uma se preocupa em produção em massa e
grandes estoques enquanto o outro busca sempre a produção enxuta, na medida
exata da demanda planejada e reduçao de custo. Esta comparação é demonstrada
na figura 1.

Figura 1 – Sistemas Tradicionais versus Sistema Toyota

Fonte: Campos (2012)

2.2 As sete grandes perdas combatidas pelo Sistema Toyota de Produção.

Para Ohno (1997) e Slack, Chanbers e Johston (2002), o primeiro passo para
eliminar os desperdícios é identificá-los. Desta forma o Sistema Toyota de produção
 15

identificou sete grandes perdas nas quais acredita serem aplicáveis tanto para
manufatura quanto para serviços, apresentadas a seguir.

 Desperdício de superprodução;
 Desperdício de tempo disponível (espera)
 Desperdício em transporte;
 Desperdício do processamento em si;
 Desperdício de estoque disponível (estoque)
 Desperdício de movimento;
 Desperdício de produzir produtos defeituosos.

Segundo Martins e Laugeni (2005), os desperdícios, de maneira geral, devem ser

identificados em toda cadeia de valor de cada produto.

Os desperdícios, de uma maneira ampla, devem também ser identificados

em toda cadeia de valor de cada produto, ou família de produtos para
posterior eliminação. Faz parte desta cadeia de valor a identificação do
produto, o gerenciamento de informações, desde o aceite do pedido até o
planejamento detalhado da entrega, e a transformação física dos materiais.
(MARTINS e LAUGENI, 2005, P. 463).

2.2.1 A perda por superprodução.

Produzir mais do que é necessário para o próximo processo na produção é a maior

das fontes de desperdício, segundo os princípios do sistema Toyota. Este tipo de
perda é mais danosa, porque tem a tendência de esconder as demais. Os
adiantamentos de produção na suposição de uso futuro são desperdícios. Faça
somente o necessário, aquilo que o cliente deseja. Esse tópico ganha particular
interesse para a indústria ocidental (SLACK, CHAMBERS e JOHSTON 2002;
SHINGO, 1996; MOREIRA, 2011; CORRÊA; GIANESI, 1993).
 16

Shingo (1996) destaca os dois tipos de superprodução. A quantitativa que é fazer

mais do que o necessário e o antecipado que é fazer o produto antes que ele seja
necessário. Segundo ele, a eliminação da perda por superprodução é o principal
objetivo do Sistema Toyota.

Segundo Ohno (1997) as perdas por superprodução são críticas por esconderem
outras perdas, como por exemplo, as perdas por produtos defeituosos, perdas
decorrentes da espera do processo e do lote. Antunes (1995) demonstra ações para
atacar as perdas por superprodução:
a) Melhoria no processo de estocagem, através do nivelamento das quantidades e
sincronização dos processos, visando minimização ou eliminação da
necessidade de estoques intermediários.
b) Melhoria no processo de estocagem, por meio da operação em fluxo de uma só
peça, ou produção em pequenos lotes. Torna-se também necessário a melhoria
no layout da fábrica.
c) Melhoria na operação, através da melhoria dos tempos de preparação de
máquinas e ajustes. Os tempos de preparações longos acarretam a necessidade
de produção de grandes lotes, resultando na existência de estoques
intermediários desnecessários e longos tempos de lead times.

2.2.2 A perda por espera.

Para Corrêa e Gianesi (1993), perda por espera refere-se ao material que esta
esperando para ser processado, formando filas e que visam garantir altas taxas de
utilização de equipamentos. Havendo lotes maiores haverá formação de filas para o
processamento do material nas operações subsequentes. Até esse estágio teríamos
somente o desperdício em função da superprodução. Mas como os materiais são
necessários em etapas do processo, ou setores posteriores, os processos também
ficam aguardando o recebimento do material para poder iniciar a sua etapa.
 17

Shingo (1996) concorda neste entendimento considerando que existem dois tipos de
perdas por espera: a do processo e a do lote. Segundo ele, a espera do processo
ocorre quando um lote de itens não processados fica esperando enquanto
precedente é processado, inspecionado ou transportado. Espera no processo pode
ser minimizada ou eliminada através do balanceamento das quantidades de
produção e capacidades de processamentos entre processos e a sincronização da
linha de produção na fábrica.

Ainda segundo Shingo (1996), a espera do lote ocorre quando no processamento de

um lote, todo o lote, exceto a parte que esta sendo processada, encontra-se parado
uma vez que quando uma peça é processada as outras ficam esperando sua vez ou
pelo restante do lote a ser fabricado. Esta perda pode ser combatida através da
redução do tempo de processamento.

2.2.3 A perda em transporte.

A atividade de transporte e movimentação de materiais de um lado para o outro é

vista como perda por não agregar valor ao produto, mas é necessária devida a
restrições de processo e instalações, que impõem grandes distancias a serem
percorridas entre o material durante o processo.

As atividades de transporte de movimentação devem ser eliminadas ou reduzidas

ao máximo, através da elaboração de um arranjo físico adequado, que minimize as
distancias a serem percorridas (CORRÊA; GIANESI, 1993; SLACK, CHANBERS e
JOHSTON, 2002; OHNO, 1997; SHINGO 1996). Para Antunes (1995) é necessário
adotar dois tipos de ações sequenciadas para atacar as causas fundamentais das
perdas por transporte.

a) Executar ações a fim de promover melhorias do layout, buscando desta forma a

eliminação do transporte;
 18

b) Executar melhorias no sentido da mecanização e automatização dos trabalhos,

sendo difíceis de serem eliminados no curto e médio prazo.

2.2.4 A perda no processamento.

Segundo Corrêa e Gianesi (1993), pode haver perdas no próprio processo produtivo
que podem ser eliminadas através de questionamentos como e porque determinado
componente deve ser feito, qual sua função no produto, porque esta etapa no
processo é necessária. Para ele, é comum que os gerentes se preocupem em fazer
o processo rápido sem questionar o porquê de se estar fazendo. Essa atividade está
diretamente relacionada com a metodologia chamada de análise de valor.

Antunes (1995) reforça a ideia de que para identificação desta perda, é necessário
sempre fazer duas perguntas básicas e que podem ser respondidas através das
lógicas das técnicas de análise:
a) Por que este tipo de produto deve se produzido?
b) Por que este método deve ser utilizado neste tipo de processamento?

2.2.5 O desperdício de movimento.

Corrêa e Gianesi (1993) falam que o desperdício por movimentação desnecessária

esta presente nas mais diversas operações que se executam em uma fábrica. Para
ele, a economia nos movimentos aumenta a produtividade e reduz os tempos
associados ao processo produtivo. A Consistência contribui para o aumento da
qualidade.

Segundo Slack, Chanbers e Johston (2002), um operador pode parecer ocupado,

mas em algumas vezes, nada esta sendo agregado no produto pelo trabalho
executado. Completa ainda que a simplificação do trabalho seja a rica fonte de
redução de desperdício de movimentação. Desta forma, movimentos
 19

desnecessários como abaixar para pegar uma ferramenta que poderia estar ao
alcance das mãos em local padronizado. São responsáveis para que o tempo não
aproveitado, e o movimento que, sendo efetuado, não agregam valor ao produto
sejam considerados desperdícios (SHINGO, 1996).

Shingo (1996) destaca que o aperfeiçoamento dos equipamentos antes das

melhorias nos movimentos básicos das operações, traz como resultado a mera
mecanização de operações geradoras de desperdícios.

2.2.6 A Perda por produção de produtos defeituosos.

Este tipo de perda esta ligada diretamente a problemas de qualidade que geram os
maiores desperdícios no processo. A produção de produtos defeituosos significa
desperdício de disponibilidade de mão de obra, materiais, disponibilidade de
equipamentos, movimentação de materiais defeituosos, armazenagem entre outros.
(CORRÊA; GIANESI, 1993).

Slack, Chanbers e Johston (2002) citam que este tipo de perda é normalmente
bastante significativo nas empresas, mesmo que as medidas reais de qualidade
sejam limitadas. Segundo ele, Os custos de qualidade são normalmente muito
maiores do que se têm sido considerados, sendo, portanto mais importante atacar
as causas destes custos.

2.2.7 A perda por estoque.

Dentro da filosofia JIT, estoque torna-se um alvo para eliminação. Corrêa e Gianesi
(1993) concordam que o desperdício de estoque deve ser eliminado pelas causas
geradoras e acrescenta que esse desperdício além de ocultar outras perdas significa
 20

desperdício de investimento e espaço. Eliminando todos os outros desperdícios

reduz-se por consequência o desperdício de estoque.

Segundo Antunes (1995), se o período de produção, for muito maior que o prazo de
entrega é inevitável a produção de estoques especulativos e aumento de inventário
dos produtos, o que significa estoques desnecessários.

Segundo Shingo (1996) o acumulo de estoque pode ocorrer devido à ineficiência no

processo quanto nas operações. Segundo ele, acúmulos provenientes de processos
resultam em três tipos de estoques.

 Estoque criado pela produção antecipada – quando os ciclos de produção são

mais longos que os ciclos de entrega;
 Estoque produzido por antecipação como preocupação em relação às flutuações
da demanda;
 Estoques produzidos para compensar o deficiente gerenciamento da produção e
as esperas provocadas pela inspeção e transporte.

Shingo (1996) completa que as operações ineficientes resultam em dois tipos de

estoques.

 Estoque para compensar as quebras de máquina ou produtos defeituosos;

 Estoque gerado, quando as operações são realizadas em grandes lotes para
compensar os longos tempos de setup.

Ainda segundo Shingo (1996) devem-se adotar três estratégias para atingir a
produção ideal com estoque zero.

 Reduzir drasticamente os ciclos de produção;

 21

 Eliminar as quebras e os defeitos, detectando duas causas e buscando

solucionar a raiz do problema;
 Reduzir os tempos de setup para 10 minutos ou menos, possibilitando assim na
produção em pequenos lotes e permitindo respostas mais rápidas às flutuações
da demanda.

Dessa maneira, tendo compreendido os fundamentos do sistema Toyota de

produção e as fundamentações que envolvem o conceito das sete (7) perdas, tem-
se condições de avaliar o estágio atual da organização no que diz respeito a este
fundamento e de identificar e propor soluções que eliminem estes efeitos
indesejáveis.

3. METODOLOGIA

3.2 Métodos de pesquisas.

O método de pesquisa utilizado neste trabalho foi o método indutivo porque se

buscou observar e descobrir as ligações entre os fenômenos ocorridos que levam às
perdas. De acordo com Marconi e Lakatos (2010), indução é um processo mental
pelo qual, parte-se de dados particulares constatados e infere-se uma verdade geral
ou universal não contida nas partes examinadas.

Este trabalho teve como finalidade, não apenas a descrição de dados pesquisados,
mas também relatar de forma interpretativa no que se refere aos dados obtidos.
Neste sentido foi realizada uma abordagem qualitativa para analisar de forma mais
detalhada os aspectos pesquisados.

Marconi e Lakatos (2010) descrevem o método qualitativo como método que se

preocupa em analisar e interpretar os aspectos mais profundos. Fornece uma
análise mais detalhada sobre investigações, hábitos, atitudes, tendências de
comportamento, etc.
 22

Quanto aos objetivos, esta pesquisa pode ser classificada como descritiva. De
acordo com o conceito de Gil (2010) por proporcionar maior familiaridade com o
problema com intenção de torna-lo mais explicito.

Em relação aos procedimentos a pesquisa se classifica, quanto a seus

procedimentos, como pesquisa bibliográfica, documental e observação in loco. A
pesquisa bibliográfica para conhecimento e fundamentação teórica do tema. A
documental para maior entendimento dos problemas da empresa e o estudo de
caso, serviu para aplicação prática.

De acordo com Gil (2010) o estudo de caso consiste em um estudo profundo que
permite um amplo e detalhado conhecimento. Marconi e Lakatos (2010) e GIL
(2010) descrevem que o estudo de caso se refere ao levantamento com mais
profundidade de um determinado caso, porém é limitado por restringir-se ao caso
que se estuda.

3.2 População e amostra da pesquisa.

O presente projeto de pesquisa considerou como população as 30 unidades

operacionais da empresa RL Refeições, escolhida como amostra a unidade Cozinha
de Belo Horizonte. Por se tratar de um trabalho científico, teve como método de
pesquisa o estudo de caso.

3.3 Unidades de análise e observação.

Nas unidades de observação e análise estão compreendidas as atividades da

Unidade Cozinha BH que possam gerar perdas, sendo considerada como
observação, a área de hortifrutigranjeiro, onde há um interesse maior do
pesquisador em verificar as perdas.
 23

3.4 Técnicas de operacionalização e coleta de dados.

De acordo com Marconi e Lakatos (2010), o estudo de caso reúne o maior numero
de informações detalhadas e requer diferentes técnicas de pesquisa. Gil (2010)
sugere no estudo de caso a utilização de fontes documentais, entrevistas e
observação.

Nesta pesquisa se utilizou registros históricos, de perdas ocorridas assim como

preços de hortifrutigranjeiro da empresa obtidos no sistema tecfood, sistema voltado
para gestão de cozinhas industriais, no período de 2012 e 2013. Os dados foram
coletados em visitas a unidade durante o período de julho a outubro de 2013, onde
foram observadas todas as atividades que são realizadas na área de
hortifrutigranjeiro, desde a sua compra, passando pela chegada, estoque, pré-
preparo e utilização. Dessa maneira foi aplicada também a técnica da observação.
Estes dados coletados serviram para reforçar os registros levantados através do
banco de dados.

3.5 Tratamento e análise dos dados.

A pesquisa utilizou o método qualitativo. Neste sentido, presume-se a não utilização

de técnicas estatísticas, dos dados coletados, pois as técnicas estatísticas são
aplicadas em pesquisa quantitativa. Buscou-se no final qualificar as perdas
potenciais e existentes na área de hortifrutigranjeiro de acordo a perspectiva do
Sistema Toyota de Produção.

4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS

Nesta fase foram estruturadas as análises sobre os aspectos que emergiram a partir
dos estudos desenvolvidos nesta pesquisa. Esta estruturação baseou-se nos
objetivos determinados na unidade I, considerando os conceitos que fundamentarão
o referencial teórico tendo como base o sistema Toyota de produção. Dessa
 24

maneira, seguem-se então as análises em torno dos fundamentos das sete perdas e
demais princípios do modelo Japonês de produção.

4.1 Os processos e atividades chaves da área de hortifrutigranjeiro na

organização.

Os processos que compõe a área de hortifrutigranjeiros na organização estudada

passam basicamente por cinco etapas:

1) Compra – Etapa onde é dimensionada a necessidade de compra e a

montagem de pedido para envio ao fornecedor;
2) Recebimento – Etapa onde se faz a pesagem, os controles qualitativos e
quantitativos do hortifrutigranjeiro;
3) Armazenamento – Etapa onde o hortifrutigranjeiro é acondicionado nos
recipientes plásticos e colocado sob-refrigeração observando critérios do
manual de boas práticas da organização;
4) Pré-Preparo – Etapa onde são executas as atividades de descasque,
fatiamento, porcionamento, lavagem e desinfecção do hortifrutigranjeiro;
5) Cocção – De acordo com dicionário da língua portuguesa, cocção é o ato ou
efeito de cozer. Nesta área tem-se o cozimento dos alimentos e o preparo
final das refeições. É uma fase muito relevante para determinar o sabor dos
alimentos. Boa parte do conhecimento da empresa esta centrada aqui.

A partir do entendimento destas cinco etapas, têm-se condições de mapear e avaliar

as atividades mais detidamente a fim de identificar as perdas. O grande propósito de
qualquer indústria, considerando o sistema Toyota de produção, deve ser o da
prevenção de perdas. Na indústria de alimentação não é diferente. Neste sentido
procurou-se, a partir das etapas e atividades desenvolvidas, identificar problemas
específicos de perdas e propor contramedidas para reduzir ou eliminar as mesmas.
O resultado do mapeamento pode ser visualizado na figura 9, que descreve as
principais atividades nas cinco etapas do processo.
 25

Figura 9: Mapeamento das atividades da área Hortifrutigranjeiro

Compras Recebimento Armazenamento Pré-preparo Cocção

1. Receber 1. Conferir pedido 1. Retirar 1. Selecionar 1. Conferir

tabela de realizado; mercadoria já hortifrúti cardápio e
preços do existente na desprezando número de
departamento 2. Verificar câmara; folhas e refeições a
de compras; condições de unidades produzir;
higiene do 2. Colocar os impróprias
2. Calcular veículo e produtos novos para 2. Conferir
necessidade entregadores; no fundo da consumo; hortifrúti
de compras; câmara a uma
processados no
3. Conferencia de altura de 20 cm 2. Lavar em
pré-preparo;
3. Verificar os preços de nota do piso e 10 cm agua
estoques fiscal e tabela de da parede para corrente;
disponíveis; preços; circulação do ar; 3. Ajustar
temperatura das
3. Colocar de
4. Enviar pedido 4. Colocar toda 3. Recolocar caldeiras;
molho em
ao fornecedor; mercadoria em produtos já solução
caixas plásticas; existentes na 4. Adicionar
clorada por
5. Enviar cópia câmara; temperos;
15 minutos;
do pedido 5. Checar
para características 4. Checar 5. Acompanhar o
4. Lavar
recebimento organolépticas temperatura da cozimento até o
novamente;
(cor; odor; câmara. ponto de
textura ) consumo.
5. Descascar;

6. Pesar mercadoria 6. Cortar de

acordo com
preparação
prevista no
cardápio.

Fonte: Adaptado de Campos (2012)

Dos sete tipos de perdas possíveis, do modelo japonês de produção, classificadas

por Corrêa e Gianesi (1993), Shingo (1996), Ohno (1997) e Slack, Chanbers e
Johston (2002), foram identificadas quatro na RL Refeições. No tópico a seguir será
feita uma análise das perdas identificadas em cada etapa de processo e em cada
atividade para ter a dimensão mais clara destes impactos.
 26

4.2 Descrição e quantificação das perdas nos processos operacionais.

A figura 10 a seguir demostra as possíveis perdas identificadas, durante o período

de observação nas atividades da área de hortifrutigranjeiros. Essas atividades foram
listadas na figura 09, considerando o modelo proposto no sistema Toyota de
Produção. As atividades que não existem perdas nestes processos, registrou-se
com o termo “nenhuma perda identificada”. Nos casos em que um tipo de perda
ocorre, colocou-se na figura abaixo em sua respectiva atividade o tipo de perda
ocorrida.

Figura 10: Mapeamento das perdas da área Hortifrutigranjeiro

Compras Recebimento Armazenamento Pré-preparo Cocção

1 Nenhuma perda 1 Perda por 1 Perda por 1 Perda por 1 Nenhuma perda
Identificada estoques Movimentação superprodução identificada
2 Perda por 2 Nenhuma perda 2 Perda por 2 Nenhuma perda 2 Perda por
estoques identificada estoques identificada Superprodução
3 Perda por 3 Nenhuma perda 3 Perda por 3 Nenhuma perda 3 Nenhuma perda
estoques identificada movimentação identificada identificada.
4 Nenhuma perda 4 Nenhuma perda 4 Perda por 4 Nenhuma perda 4 Perda por
identificada identificada serviço identificada produto defeituoso
defeituoso
5 Nenhuma perda 5 Perda por 5 Nenhuma perda 5 Nenhuma perda
identificada produto defeituoso identificada identificada
6 Nenhuma perda 6 Perda por
identificada. Superprodução
Fonte: Adaptado de Campos (2012)

A partir das perdas identificadas em cada etapa e em cada atividade, na figura 10,
podemos descrevê-las para entender como elas acontecem. Vale ressaltar que a
empresa corre grandes riscos com as perdas identificas já que em grande parte
delas, pode causar a geração de alimentos impróprios para consumo causando
danos a sociedade.

 Etapa Compras – ocorrência de perdas.

 27

Atividade 2 – Calcular necessidade de compras.

A perda por estoques caracteriza-se nesta atividade devido ao fato de que por
flutuação da demanda, a quantidade calculada é sempre aumentada manualmente
pela nutricionista responsável. De acordo com Shingo (1996), a preocupação com
flutuação de demanda é um dos fatores por estoques produzidos por antecipação.

Atividade 3- Verificar estoques disponíveis.

A perda por estoques foi caracterizada durante esta atividade. Foi detectado que ao
fazer o cálculo da necessidade de compras, não se considerava o saldo dos
estoques gerando compras em excesso e estoques desnecessários. Fazendo uma
analogia com a descrição de Shingo (1996), o acumulo de estoques pode ocorrer
por ineficiência tanto no processo quanto nas operações. Esta perda esta ligada a
ineficiência na operação.

Durante o período considerado de observação, nenhuma perda foi identificada nas

atividades 1, 4 e 5 da etapa compras.

 Etapa recebimento – ocorrência de perdas.

Atividade 1 – Conferir pedido realizado.

A perda por estoques foi identificada nesta atividade. Durante o período de

observação, detectou-se que o responsável pelo recebimento conferia as
quantidades da nota fiscal e não comparava com o pedido realizado pela
nutricionista. O fornecedor sempre entrega uma quantidade maior que o solicitado
causando estoques desnecessários.

Atividade 5 – Checar características Organolépticas.

A perda por produto defeituoso foi caracterizada durante esta atividade. Durante o
período de observação foi detectado que o fornecedor não estava cumprindo o
 28

horário de entrega determinado, o que fazia com que a mercadoria fosse recebida
mesmo quando chegava com uma qualidade ruim, pois a inspeção era feita por
amostragem. Este produto passa por todas as etapas, gerando custos de mão de
obra, armazenamento, etc. e quando chega à produção não pode ser aproveitado.
De acordo com Corrêa e Gianesi (1993), a produção de produtos defeituosos
significa desperdício de disponibilidade de mão-de-obra, materiais, disponibilidade
de equipamentos, movimentação de materiais defeituosos, armazenagem entre
outros.

 Etapa armazenamento – Perdas ocorridas.

Atividade 1 – Retirar mercadoria já existente na câmara.

A perda por movimentação foi identificada nesta atividade. Conforme mencionado

por Slack, Chanbers e Johston (2002), um operador pode parecer ocupado, mas
nada esta sendo agregado na atividade executada. Neste caso, é o que de fato
acontece já que nesta atividade, ocupa-se muito tempo em retirar toda mercadoria
da câmara sem necessidade, tendo em vista o espaço disponível dentro da câmara.
Atividade 2 – Colocar os produtos novos no fundo da câmara a uma altura de 20 cm
do piso e 10 cm de distancia da parede.

A perda por produto defeituoso pode ser caracterizada nesta atividade devido ao
fato de na RL Refeições, as normas para armazenamento de hortifrutigranjeiro é
descrita no manual de boas práticas. Nele é descrito que o recipiente de estocagem
deve ficar afastado da parede em 10 cm e 20 cm do chão para que haja circulação
do ar. O Manual de boas práticas também orienta para que os itens de
hortifrutigranjeiros devam ser mantidos sob-refrigeração de 6 °C a 8 °C. Durante o
período de observação, foi constatado que nenhuma destas práticas estava sendo
adotadas. O recipiente de armazenamento estava encostado na parede, conforme
figura 12, o que dificulta a passagem do ar.
 29

Figura 11: Armazenagem Hortifrutigranjeiro

Fonte: Acervo do autor adquirido durante pesquisa

Atividade 3 – Recolocar produtos já existentes na câmara.

A perda por movimentação desnecessária esta caracterizada novamente nesta

atividade. De acordo com Shingo (1996), o tempo não aproveitado e movimentos
desnecessários são perdas. Como reflexo da perda da atividade 1, esta atividade é
realizada sem agregar valor e gera desperdício de tempo podendo ser eliminada por
completo ao se eliminar a perda da atividade 1.

Atividade 4 – Checar a temperatura da câmara.

A perda por produto defeituoso foi identificada nesta atividade. A refrigeração da

câmara de hortifrutigranjeiros foi encontrada com a temperatura de 13.7 °C e,
 30

portanto inadequada conforme o manual de boas práticas que descreve que

temperatura ideal deve ser de 6 °C a 8°C. A temperatura encontrada pode ser
visualizada na figura 12.

Figura 12: Termômetro da câmara de hortifrutigranjeiro

Fonte: Acervo do autor adquirido durante pesquisa

No item 2.3.5 deste trabalho, a padronização como principio da estabilidade
operacional, Campos (1992) descreve padrão como o instrumento gerencial da
rotina de trabalho do dia a dia e execução do trabalho de maneira que cada um tem
condições de assumir os resultados alcançados pelo seu trabalho. O manual de
boas práticas visa esta padronização, pois descreve como o trabalho deve ser
executado.

 Etapa pré-preparo – Perdas ocorridas.

Atividade 1 – Selecionar hortifrutigranjeiro

A perda por superprodução pode ser identificada nesta atividade. Durante o período
de observação foi detectado que a seleção do hortifrúti para pré-preparo, é feita de
forma antecipada, ou seja, para tentar economizar tempo é feito um processamento
 31

sem que haja demanda por aquele produto ainda. Foi identificado que esta atividade
leva ao processamento muito maior do que o necessário.

Atividade 6 – Cortar de acordo com a preparação prevista no cardápio.

A perda por superprodução também é presente nesta atividade como reflexo da

perda descrita na atividade 1. Como foi selecionada uma quantidade maior, os
cortes também são feitos de forma antecipada, mesmo sem estar previsto no
cardápio.

 Etapa Cocção – Ocorrência de perdas.

Atividade 2 – Conferir Hortifrutigranjeiro processado no pré-preparo.

A perda por superprodução tonar-se presente nesta atividade como reflexo das
perdas na etapa anterior do pré-preparo. Durante a observação foi identificado que é
encontrado uma quantidade maior do que o necessário para a produção acaba-se
produzindo também em quantidade maior do que o necessário.

Atividade 4- Adicionar temperos.

A perda por produto defeituoso foi identificada durante esta atividade devido à falha
durante adição de temperos, afetando o sabor da refeição. Em caso da ocorrência
desta falha, perde-se a produção.

Dessa maneira, considerando os objetivos desta pesquisa, concluímos as perdas as

quais os processos operacionais em análise estão sujeitos. Nesta fase do estudo
realizou-se a quantificação das perdas de forma a mensurar seus impactos
 32

financeiros. Para quantificar cada tipo de perda foram utilizados os seguintes

critérios:

 Perda por superprodução – Foi pesado durante uma semana o que é jogado
fora de sobra suja, ou seja, o que foi produzido e não aproveitado, de acordo
com apêndice A, multiplicado pelo preço médio do hortifrúti e projetado para
12 meses.
 Perda por estoques – Identificamos o que é jogado fora de sobra limpa, ou
seja, foi estocado, mas não foi para produção conforme o anexo A, relatório
de impróprio para consumo do mês de agosto 2013 e projetado para 12
meses.
 Perda movimentação – Medimos o tempo que se leva com a movimentação
desnecessária em uma semana, multiplicamos pelo custo da hora do
trabalhador e projetado para 12 meses.
 Perda por produto defeituoso – Não foi possível quantificar esta perda pelo
fato de que quando identificadas, elas ainda eram possíveis perdas.

Desta forma, apresenta-se a seguir o quadro 1 com a quantificação das perdas

identificadas na RL Refeições.

Quadro 1: Quantificação das perdas identificadas

Tipo de perda Quantidade Preço Valor Valor Valor anual (12 x)
médio/KG semanal mensal
(4 x)
Superprodução 97,7 kg em 7 R$ 2.10 R$ 205,17 R$ 820,68 R$ 9.848,16
dias
Estoques 272,2 kg em R$ 2.10 R$ 570,20 R$ 570,20 R$ 6, 842,40
30 dias
Movimentação 3.5 horas em 7 R$ 4.20 R$ 14,70 R$ 58.80 R$ 705,60
dias
Total R$ 17.396,16

Fonte: Elaboração própria

 33

Para demostrar o impacto que estas perdas podem causar em toda organização, se
os mesmos problemas ocorrerem em todas as unidades, projetou-se os valores na
perspectiva de 12 meses, conforme o quadro 2 a seguir.

Quadro 2: Projeção das perdas para todas as unidades da organização

Tipo de perda Valor Anual (R$) Quantidade de Total projetado
unidades (R$)
Superprodução R$ 9.848,16 25 R$ 256.204,00
Estoque R$ 6.842,40 25 R$ 171.060,00
Movimentação R$ 705,60 25 R$ 17.640,00
Total R$ 444.904,00

Fonte: Elaboração própria

Para mensurar o que este valor representa, levantou-se o custo com

hortifrutigranjeiro da unidade estudada através da curva ABC do ano de 2012,
conforme o anexo B e projetou-se o custo para as 25 unidades comparando com as
perdas já projetadas na mesma perspectiva do quadro 2. O resultado mensurado
pode ser visualizado no quadro 3 a seguir.

Quadro 3: Percentual em relação ao custo

Custo com Projeção do custo Total das perdas Representatividade
hortifrúti em 2012 para 25 unidades projetada pra 25 das perdas (%)
na unidade (R$) unidades (R$)
estudada (R$)
R$ 305.430,00 R$ 7.635.450,00 R$ 444.904,00 5,83 %
Fonte: Elaboração própria

Os resultados obtidos mostram que pode estar se jogando fora 5.83% dos custos da
empresa com hortifrutigranjeiro, o que se torna bastante relevante para qualquer
organização. No tópico a seguir apresentaremos algumas medidas de combates às
perdas identificadas baseado nos conceitos do Sistema Toyota de Produção.
 34

4.3 Medidas de combate às perdas de acordo com o sistema Toyota de

produção.

Tomando como base o Sistema Toyota de produção, foram propostas a seguir

medidas de combate a cada perda identificada e em cada etapa do processo
estudado. Foram elaborados quadros resumo de acordo com cada perda
identificada em sua respectiva etapa.

A seguir apresentamos as propostas sugeridas na etapa compras de acordo com o

quadro 3.
Quadro 4: Medidas de combate a perdas na etapa compras
Etapa compras
Atividade Tipo de perda Medidas de Combate
2- Calcular necessidade de Perda por estoques Aplicar o conceito just-in-time, fazer
compras com que a mercadoria seja
comprada na quantidade certa, na
hora certa, minimizando os estoques
excessivos.

3- Verificar os estoques Perda por estoques Utilizar o conceito kanban, Sinalizar

disponíveis para nutricionista que faz o calculo
da necessidade de compras quando,
ao estoque esta pronto para receber
mais mercadoria eliminando assim
estoques excessivos.

Fonte: Elaboração própria

A Etapa recebimento foi identificada dois tipos de perdas, por estoques e produto
defeituoso. As medidas de combate são apresentas a seguir,
 35

Quadro 5: Medidas de combate a pernas na etapa recebimento

Etapa recebimento
Atividade Tipo de perda Medidas de Combate
1- Conferir pedido Perda por estoques Deve-se aqui aplicar treinamento
realizado para que a perda por estoque seja
eliminada atuando na causa raiz de
acordo com Shingo (1996)

5- Chegar características
organolépticas
Perda por produto defeituoso
Fonte: Elaboração própria
a) Deve-se adotar a inspeção 100%
dos produtos e não por amostragem
como é realizado hoje independente
do horário de entrega.
b) Treinar o fornecedor para atender
a necessidade de horários da
empresa.

O próximo quadro mostra as propostas para a etapa armazenamento. Esta etapa se

mostra muito relevante já que foi identificado perda nas quatro atividades da etapa.

Quadro 6: Medidas de combate a pernas na etapa armazenamento

Etapa Armazenamento
Atividade Tipo de perda Medidas de Combate
1- Retirar mercadoria Perda por movimentação Deve-se questionar o motivo desta
já existente na atividade. A simplificação das
câmara tarefas pode eliminar a
movimentação desnecessária
Pode-se arredar as caixas dentro
da câmara sem perder o tempo de
retirá-las para fora.
Perda por produto defeituoso Nesta atividade o treinamento,
2- Colocar os
assim como um gerenciamento
produtos novos no
fundo da câmara a mais eficaz é necessário já que o
uma altura de 20
procedimento é explicito no
cm do piso e 10 cm
de distancia da manual de boas práticas e não é
parede
seguido
 36

3- Recolocar produtos já Perda por movimentação Esta perda é reflexo da atividade

existentes na câmara 1. Eliminando-se a primeira
consequentemente esta também
será eliminada.
4 - Checar temperatura Perda por produto defeituoso. A padronização e treinamento dos
câmara funcionários para segui-la é a
forma mais eficaz de se eliminar
esta perda. Campos (1992)
menciona que se todos seguissem
os padrões não existiria
anomalias.
Fonte: Elaboração própria

No quadro a seguir, apresentam-se as propostas de medida de combate para

perdas que representaram grande impacto, as perdas por superprodução
encontradas na etapa pré-preparo.

Quadro 7: Medidas de combate a perdas na etapa pré-preparo

Etapa pré-preparo
Atividade Tipo de perda Medidas de Combate
1- Selecionar o Perda por Superprodução Sugere-se uma melhoria
hortifrúti no processo através do
nivelamento, eliminando
a produção de estoques
intermediários.

Perda por Superprodução Como esta perda é um reflexo

6- Cortar de acordo
da perda da atividade 1,
com a preparação
prevista no eliminando a primeira esta
cardápio
também será eliminada.

Fonte: Elaboração própria

A última etapa do processo, a Cocção foi também fontes de possíveis perdas

identificadas. De certa forma, esta etapa carrega um grande peso por ser a etapa
onde o produto final, a refeição é preparada. De certa forma as perdas identificadas
 37

nesta etapa pode camuflar as perdas das etapas anteriores já que quando é
identificada na produção final, acaba-se absorvendo todos os efeitos das etapas
anteriores. Apresentamos a seguir o quadro com as propostas para combate a
perdas nesta etapa.

Quadro 8: Medidas de combate a pernas na etapa cocção

Etapa Cocção
Atividade Tipo de perda Medidas de Combate
1- Conferir Hortifrúti Perda por Superprodução Sugere-se aqui também o
processado no pré- nivelamento da produção e o
preparo ajuste do lead time com a etapa
anterior para eliminação da
perda.

Perda por produto defeituoso De forma a prevenir esta perda

4 Adicionar Temperos
nesta atividade, sugere-se
reforço em treinamento para
seguir os padrões das receitas
evitando possíveis anomalias.

Fonte: Elaboração própria

Assim fica então caracterizado neste trabalho, dentro dos objetivos traçados, todo o
mapeamento das perdas consideradas. Todo o levantamento e análise desenvolvida
mostrou, na sua dimensão, todo o potencial que se tem para elevar o padrão de
eficiência nos processos produtivos e operacionais. Na perspectiva de país,
estendendo este raciocínio desenvolvido nesta pesquisa, podemos considerar o
efeito deste estudo para tantas outras áreas, onde perdas poderiam ser mapeadas e
combatidas. Certamente resultados impressionantes para novos estudos poderiam
ser obtidos.
 38

5 CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES

A importância do tema abordado no estudo assim como a abrangência do assunto,

tanto para as organizações envolvidas na área de alimentos quanto para a
sociedade como um todo, leva a refletir sobre o desperdício de alimentos e seus
impactos. Refletindo de forma estendida sobre o problema de desperdício de
alimentos, pode-se pensar em outros aspectos como, por exemplo, a miséria e fome
no mundo, preocupação com meio ambiente dentre outros.

Diante dos objetivos e questionamento proposto neste trabalho, conclui-se que os

princípios do Sistema Toyota de Produção podem ser utilizado como forma de
combate ao desperdício de alimentos na produção de refeições trazendo melhorias
no processo produtivo e nos resultados da organização.

A empresa pesquisada investiu em tempo e conhecimento para criação de manuais

com a finalidade de padronizar as atividades e, no entanto, os colaboradores não
seguem o que está descrito neles. Isso sem duvida é em grande parte fator para
gerar as perdas, pois, seguindo os padrões não existirão anomalias de acordo com
Campos (1992). Desta forma, sugere-se buscar a padronização descrita no item
2.3.5 deste trabalho.

Sugere-se ainda buscar não somente a eliminação das perdas identificadas, mas
principalmente ir à raiz das causas que geram problemas, como adverte Shingo
(1996). Desta forma a utilização de análise de perdas potenciais auxiliará de forma
não somente eliminar, mas também prevenir as possíveis perdas e promover
melhorias.

O estudo das 7 perdas e sua relação com o sistema Toyota de produção é, portanto
uma grande oportunidade de melhoria de competitividade para as organizações.
Somado as outras estratégias esta abordagem promove ganhos organizacionais de
longo prazo e cria uma cultura de aumentos sistemáticos de produtividade. Este
aspecto por si só, atende aos anseios de qualquer tipo de organização.
 39

REFERENCIAS

ANTUNES, J.V.A. A lógica das perdas no Sistema Toyota de Produção: Uma análise
critica. Anais do XIX EANPAD: João Pessoa,1995. 1 CD rom.

CAMPOS, Delmar Novaes. Notas de Aula: Produção II. Belo Horizonte, 2012

CAMPOS, V. Falconi. Qualidade Total: Padronização de empresas. 3. Ed. Belo Horizonte:

Fundação Christiano Ottoni, 1992.

CORRÊA, Henrique L. ; GIANESI, Irineu G.N. Just in Time, MRP II e OPT: Um Enfoque
Estratégico. 2.ed. 15 reimpr. São Paulo: Atlas, 1993.

GIL, Antônio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 5.ed. São Paulo: Atlas, 2010.

GUINATO, P. Produção & Competitividade: Aplicações e Inovações, Ed: Adiel T. de

Almeida & Fernando M.C. Souza, Edit da UFPE, Recife, 2000.

IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatísticas, Estatística da produção agrícola,

2013. Disponível em:
<http://www.ibge.gov.br/home/estatistica/indicadores/agropecuaria/lspa/estProdAgr_201305.
pdf>. Acesso em: 20 fev. 2013

LUSTOSA, M.M.A.; BARREIROS, D.F.; N.; BELO, N.M.C. Ficha Técnica de Preparo:
tecnologia mais limpa no controle do desperdício em unidades alimentação coletivo.
In: XXI CONGRESSO BRASILEIRO DE NUTRIÇÃO, 2010, Rio de Janeiro. Anais. Rio de
Janeiro: Associação Brasileira de Nutrição, 2010.

MARCONI, Maria de Andrad; LAKATOS, Eva Maria. Metodologia Científica: Ciência e

conhecimento científico; método científico; teoria, hipóteses e variáveis e metodologia
jurídica. 5. Ed. São Paulo: Atlas, 2010.

MARTINS, Petrônio G.; LAUGENI, Fernando Piero. Administração da Produção. 2. Ed.

Ver. aum. e atual. São Paulo: Saraiva, 2005.

MOREIRA, Daniel Augusto. Administração da produção e operações. 2. Ed.ver. e ampl.

São Paulo: Cengage Learning, 2011.
 63

OHNO, Taiichi. O sistema Toyota de Produção: Além da produção em larga escala.

Tradução por Cristina Schumacher. Porto Alegre: Artes Médicas, 1997

.
SHINGO, Shigeo. Sistemas de Produção com Estoque Zero: Do ponto de vista da
engenharia de produção. Tradução por Lia Weber Mendes.2. ed. Porto Alegre: Artes Médicas,
1996.

SLACK, Nigel; CHANBERS, Stuart; JOHSTON, Robert. Administração da Produção.

Tradução por Maria Teresa Correa de Oliveira , Fábio Alher; Revisão técnica Henrique Luiz
Corrêa. 2. Ed. São Paulo: Atlas, 2002.