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ACCOUNTABILITY : UMA NOVA ESTRATÉGIA DE CONTROLE DA

GESTÃO ESCOLAR
CASTRO, Alda Maria Duarte Araújo – UFRN – alda@ufrnet.br
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1. A nova gestão pública e as estratégias de accountabiliy
As transformações ocorridas na sociedade contemporânea, a partir do início de
1970, exigiram não só do setor privado, mas também do setor público uma série de
transformações, como resultado do esgotamento do modelo de desenvolvimento do pós-
guerra. As primeiras reformas implantadas para superar a crise do modelo capitalista,
nessa época, chamadas de reformas de primeira geração, foram as de caráter
macroeconômicas, cujas diretrizes podem ser encontradas no marco do Consenso de
Washington. Partia-se do entendimento de que os problemas econômicos da atualidade,
eram frutos de déficits estruturais que deviam ser controlados reduzindo o peso do
Estado, abrindo as economias nacionais ao comércio global e criando novas condições
de estabilidade e monetária para atrair os investimentos.
Segundo Paramio (2004), as estratégias básicas das reformas estruturais
consistiam não só em diminuir a intervenção do Estado na economia, mas reduzir
também as suas próprias dimensões. Isso supunha a privatização de empresas e serviços
públicos que pudessem passar para a iniciativa privada. A adoção dessas medidas
trariam maiores investimentos para os países e poderia desencadear uma dinâmica de
crescimento, que não somente incrementaria os recursos fiscais do Estado, mas também
eliminaria a situação de vulnerabilidade dos países em relação ao atendimento dos
serviços sociais para a população.
Na segunda metade dos anos noventa, foi ficando evidente que as promessas das
reformas estruturais não se cumpriram em sua plenitude, portanto se criou um novo
programa prescritivo, o que se convencionou chamar de reformas de segunda geração,
dessa vez, com a idéia de que era necessário reformar o contexto institucional. Assim,
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Professora do Programa de Pós-graduação em Educação da Universidade Federal do Rio Grande do
Norte
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surgiram medidas para a melhoria da qualidade da administração, o sistema judicial e
político. Essas reformas tinham como objetivo, reformar a legislação, a administração
pública e a estrutura do governo central para dar maior governabilidade ao Estado.
Nesse contexto, a administração pública começa a se reorganizar para além da
sua estrutura organizacional, preocupando-se também com o processo e os resultados
das políticas públicas, tomando como matriz os exemplos de eficiência, eficácia e
produtividade da empresa privada. O modelo gerencial para o serviço público foi
importado da iniciativa privada e a Grã-Bretanha pode ser considerada o laboratório das
técnicas gerenciais aplicadas ao setor público.
A reforma gerencial objetiva: aumentar a eficiência e a efetividade dos órgãos e
agências do Estado, melhorar a qualidade das decisões estratégicas do governo e sua
burocracia e assegurar o caráter democrático da administração pública. Esse mesmo
entendimento pode ser encontrado no Documento do Centro Latino Americano para o
Desenvolvimento - CLAD (1998), que assegura que mesmo inspirado na iniciativa
privada, o modelo gerencial deve impreterivelmente se adequar ao contexto político
democrático no qual está inserido. Isso porque a especificidade da organização
governamental é atuar conforme o interesse público enquanto as empresas buscam o
lucro.
Algumas características permitem uma melhor compreensão da reforma
gerencial, entre elas: a) a descentralização/desconcentração das atividades centrais para
as unidades sub-nacionais; b) a separação dos órgãos formuladores e executores de
políticas públicas; c) o controle gerencial das agências autônomas, que passa a ser
realizada levando em consideração quatro tipos de controles, quais sejam: controle dos
resultados, a partir de indicadores de desempenhos estabelecidos nos contratos de
gestão, controle contábil de custos, controle por quase-mercados ou competição
administrada, e controle social; d) distinção de dois tipos de unidades descentralizadas
ou desconcentradas, as agências que realizam atividades exclusivas do estado e os
serviços sociais e científicos de caráter competitivo, f) da terceirização dos serviços e g)
no fortalecimento da alta burocracia.
Segundo Gete (2001) a gestão gerencial trouxe uma nova visão dos usuários do
serviço público, o que significa uma mudança radical nas orientações desses serviços. O
cliente não é alguém sobre quem se exerce um determinado poder, muito ao contrário é
alguém a quem se serve. Dessa forma, a mudança do conceito de usuário para o
conceito de cliente significa converter o serviço público (em que o interesse pelo
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público se define através das normas do serviço e os critérios profissionais dos
funcionários), em serviço ao público.
Dessa forma, com a implantação de uma nova forma de gestão pública procura-
se construir um novo padrão de governabilidade para o estado que contemple ao mesmo
tempo os temas da reconstrução do estado e da consolidação da democracia. Essa nova
governabilidade dependerá do fortalecimento das capacidades institucionais do estado,
como ator principal na organização e na coordenação da ação coletiva. O entendimento
do CLAD (2007) sobre a temática, é que a governabilidade é mais que a simples
reinvenção do governo, é também a reinvenção do comportamento do estado com a
sociedade e do próprio papel exercido por essa sociedade.
O novo modelo de gestão pública em implantação pressupõe uma maior
responsabilização dos serviços por parte dos gestores e isso significa o uso de
estratégias que envolvam a maior participação dos cidadãos na cobrança por serviços de
qualidade, isso nos remete ao conceito de accountability, que tem sido largamente
utilizado nos Estados Unidos como forma de garantir aos cidadãos um maior controle
dos serviços públicos. Deve, portanto ser entendido em um contexto mais amplo de um
regime democrático, cujo objetivo é garantir a soberania popular.
2. O conceito de accountability e a nova forma de controle das políticas públicas
Originalmente o conceito de accountability (responsabilização) foi utilizado nas
nações anglosaxônicas, tornando-se central nos Estados Unidos. Significa que o
governo tem a obrigação de prestar contas à sociedade dos serviços realizados. Esse
mecanismo inicialmente se estruturava basicamente através das eleições, entendida
como o controle vertical da população sobre os governos. E como o processo eleitoral
só ocorre de tempos em tempos, o controle da população sobre os serviços prestados
tornava-se muito restrito. Nos últimos anos, foram-se criando instrumentos para
controlar e fiscalizar os governos nos períodos entre as eleições, o que permite aplicar
sanções quando os governantes não cumprem as leis, incorrem em atos de corrupções
ou em casos que não cumprem as promessas eleitorais. É uma forma de garantir a
responsabilização ininterrupta entre os governos.
Campos (1990) discutindo sobre a complexidade do conceito de accountability,
utiliza-se das idéias de Frederich Mosher para explicar o referido conceito. Para o autor
esse pode ser usado como sinônimo de responsabilidade objetiva ou obrigação de
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responder por algo: como um conceito oposto a – mas não necessariamente
incompatível com – a responsabilidade subjetiva. Assim sendo uma responsabilidade
objetiva “ acarreta a responsabilidade de uma pessoa ou organização perante uma
outra pessoa, fora de si mesma, por alguma coisa ou por algum tipo de desempenho
(CAMPOS, 1990, p.33).
As estratégias de accountability inicialmente foram utilizadas para evitar a
tirania e a corrupção dos governos. As primeiras iniciativas foram o controle
parlamentar (controle aos políticos) e os procedimentos clássicos (mecanismos internos
- comissões administrativas de fiscalização; mecanismos externos – os tribunais de
contas, as auditorias independentes e o poder judicial). Recentemente com a crise do
estado e a necessidade de melhorar seu desempenho, foram criados também
mecanismos para fiscalizar a elaboração e os resultados das políticas públicas, mediante
instrumentos provenientes da nova gestão pública, como: a responsabilização mediante
a introdução da lógica dos resultados na administração; a responsabilização mediante a
competência administrada; e a responsabilização através do controle social.
No que se refere à responsabilização mediante a lógica dos resultados essa se
realiza pela avaliação a posteriori do desempenho das políticas. Tem sido utilizada em
larga escala nos países que implantaram a nova gestão púbica como a Inglaterra, os
Estados Unidos, baseia-se em indicadores de desempenho que devem ser alcançados na
realização dos objetivos propostos. No entanto, ela não deve ser utilizada apenas para
melhorar a eficiência e a produtividade dos serviços prestados à população, ou como
uma mera ferramenta gerencial, ela deve ser usada para aumentar o controle da
população sobre a burocracia.
A responsabilização por competência administrada é também um importante
engrenagem da nova gestão pública. Significa que a competência é guiada por índices e
metas contratuais entre o órgão governamental central e uma agência reguladora, e os
prestadores de serviços públicos, segundo os quais os burocratas podem penalizar,
recompensar ou procurar corrigir as ações dos provedores. Baseia-se na premissa de que
o monopólio na prestação de serviços públicos é ineficaz e não responde bem às
demandas dos cidadãos. A solução seria aumentar o número de provedores e
estabelecer uma competência administrada entre eles de modo que esse processo
competitivo sirva ao mesmo tempo para melhorar a qualidade das políticas e a
capacidade do governo prestar contas à população em relação aos serviços públicos.
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No que se refere ao controle social esse permite fazer dos cidadãos controladores
dos governantes, não só apenas no período das eleições, mas durante o mandato dos
seus representantes. Esse processo acontece em espaços específicos, como por
exemplo, a participação na definição das principais diretrizes e priorização dos gastos
públicos; na gestão direta dos serviços públicos ou na participação dos conselhos que
administram determinados equipamentos sociais; em plebiscitos e em referenduns.
Segundo Brooke (2005) os programas de accountability podem tomar várias
formas mas compartem de uma característica comum de aumentar as consciências reais
pelos resultados. Um programa de accountability requer para funcionar: o desejo das
autoridades de fazer públicas as diferenças no nível de desempenho das instituições;
provas estandardizadas que efetivamente proporcionem esse tipo de informação; formas
de analisar e utilizar a informação e a capacidade de aplicar recompensas e sanções
conforme os resultados obtidos.
Na visão de Campos (1990), esse conceito parece envolver assuntos como
representação, legitimidade do poder. Nesse sentido, faz a autora faz a seguinte
colocação:
[...] a accountability começou a ser entendida como questão de
democracia. Quanto mais o estágio democrático, maior o interesse
pela accountability. E a accountability governamental tende a
acompanhar o avanço de valores democráticos, tais como igualdade,
dignidade humana, participação representatividade (CAMPOS, 1990,
p.33).
O conceito de participação política nessa fase do modelo gerencial é entendido
como um conceito mais amplo – o da esfera pública, que se utiliza da transparência
como proteção contra novas formas particularistas de intervenção na arena estatal, como
são o clientelismo e o corporativismo. O espaço público passa a ser o lócus de
transparência e de aprendizagem social e deve estar presente também na organização
interna da administração pública, sobretudo no momento da elaboração das políticas
públicas.
A implantação desses mecanismos de gestão pressupõe um processo de
aprendizado social na esfera pública para que se consiga criar uma nova cultura cívica,
na qual se congregue políticos, funcionários e cidadãos. Esse é um modelo pensado
dentro dos parâmetros do poder local, onde os cidadãos tenderiam a controlar mais a
qualidade dos serviços públicos.
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Segundo Lima (2001) a nova gestão pública se apresenta geralmente como
politicamente neutra. Esse também é o entendimento de Gete (2001) para quem essa
neutralidade é baseada no pressuposto de que a sua hegemonia, sua ampla difusão
deve-se e a sua capacidade de dar respostas aos dilemas do mundo atual. Essa é uma
visão asséptica e técnica, na verdade a adoção do novo modelo de gestão pública está
associada a uma inspiração do pensamento neoliberal com vistas à redimensão do papel
do estado nos serviços públicos.
Esse novo paradigma gerencial vem substituindo gradativamente os modelos
burocráticos de gestão, trazendo modificações em todos os setores sociais. No campo da
educação, desde os sistemas centrais até a escola foram adotadas diretrizes gerenciais na
condução dos serviços educacionais. As influências desse modelo se fazem presentes na
gestão escolar, entre outros, por meio da descentralização das ações, na instituição dos
colegiados, nos programas de responsabilização dos diretores e professores pelos
sucessos e fracassos dos alunos, na participação da comunidade escolar nos processos
de decisão da escola. Enfim, percebe-se uma mudança na organização e na gestão da
escola, na qual está evidente as estratégias do novo modelo gerencial do serviço
público, que procura tornar a escola mais ágil, mais eficiente, mais produtiva, utilizando
para isso as estratégias gerenciais.
3 As estratégias de accountability: implicações na gestão da escola
A concepção de modernização da gestão vem sendo introduzida no âmbito das
reformas educacionais como uma estratégia fundamental para garantir o sucesso
escolar. A gestão baseada nos resultados e nos indicadores de desempenho constitui-se
em um fator crucial da modernização da gestão educativa. Essa concepção tem-se
fortalecido no Brasil, a partir da última década do século XX, quando se inicia o
processo de reforma do aparelho do Estado. Em todo o setor público passa-se a admitir
o modelo de gestão descentralizada, com participação dos usuários/clientes dando
surgimento à formulação de propostas para o desenvolvimento da gestão educacional
que vai tomar como referência as orientações homogenizadoras elaboradas a partir de
orientações dos organismos internacionais. Os novos delineamentos relativos à gestão
no campo empresarial fornecem as bases para o modelo de gestão educacional
formulado no âmbito das diretrizes políticas da educação para os países da América
Latina.
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As agências internacionais de financiamento tiveram papel importante na
difusão do consenso de um novo modelo de gestão. O documento elaborado em Jomtien
em 1990, na Tailândia, originou os Planos Decenais de Educação em vários países
contemplavam entre outras medidas, a modernização da gestão como fator fundamental
para a consecução dos objetivos da escola. O novo modelo gerencial busca estabelecer
uma cultura organizacional firmada nos princípios de gestão estratégica e do controle
de qualidade orientada para a racionalização, a eficiência e a eficácia.
Nesse cenário, é assinalada a necessidade de impulsionar o processo de
descentralização, regionalização e desconcentração, por meio da adoção de mecanismos
de avaliação de resultados; do planejamento por objetivos; de programas eficazes de
compensação educativa; de programas de emergência, de desenhar sistemas de
informação e investigação para a tomada de decisão como fórmulas destinadas a
aumentar a capacidade de gestão.
As formas de accountabilty estão presentes na gestão da escola, por meio dos
conselhos escolares, grêmios estudantis, conselho de controle social, da eleição de
diretores e da elaboração do planejamento estratégico da escola. Embora esses
mecanismos instituídos tenham a participação dos atores escolares como princípio,
pesquisas realizadas evidenciem que não há um compartilhamento de poder nesses
espaços constituídos e legitimados por todos.
Essas são algumas das características da nova gestão pública presentes na gestão
educacional, no entanto, percebe-se um desvirtuamento do conceito original da
accountability. Inicialmente utilizada como mecanismo de aproximar os cidadãos de
valores democráticos, de possibilitar aos mesmos o exercício da cidadania plena, ao ser
incorporada ao modelo de gestão gerencial é utilizada numa concepção que enfatiza
ganhos de eficiência e efetividade, reduz custos, e aumenta o controle e a fiscalização
dos governos sobre as políticas públicas, além de desresponsabilizar o Estado de parte
de suas obrigações com os serviços sociais.
Esse entendimento é defendido também por autores como Libâneo (2001) e
Abranches (2003). Para esses autores a forma como o modelo de gerenciamento está
sendo operacionalizada, em um contexto neoliberal, se dá através da ressignificação de
conceitos como participação, autonomia, descentralização utilizados, na lógica
gerencial,
não como mecanismos de um processo democrático, mas como processo necessário à
racionalização dos recursos, não favorecem a implementação de uma gestão escolar
democrática.
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As estratégias de accountability trazem implícito os mecanismos de uma gestão
democrática, e o fato de ampliar os espaços de participação de todos na tomada de
decisão do processo administrativo e do planejamento pedagógico escolar fazem com
mesmos sendo utilizados com a lógica da produtividade e da eficiência na qual não há
uma efetiva participação dos cidadãos nas tomadas de decisão, essas estratégias, pelos
princípios que defendem, despontam como uma possibilidade, um espaço de luta para a
construção de uma gestão efetivamente democrática.
Democratizar a gestão da educação requer a participação da sociedade no
processo de formulação, de avaliação da política educacional e na fiscalização de sua
execução por meio de mecanismos institucionais. Para Werle (2003), a presença da
sociedade materializa-se através da incorporação de categorias e grupos sociais
envolvidos direta ou indiretamente no processo educativo, normalmente, excluídos das
decisões (pais, alunos, funcionários, professores).
No entanto, é preciso garantir que a participação da população, deixe de ser
tutelada para se constituir em uma real participação. Esse também é o entendimento de
Borges (2004) que baseado em algumas análises sobre a temática, faz a seguinte
colocação:
os estudos mostram que as políticas de descentralização e reforma da
governança escolar são com freqüência ineficazes na promoção do
empoderamento dos grupos menos favorecidos e excluídos do processo
decisório no interior das escolas, não obstante as expectativas criadas em
torno dessas políticas (BORGES, 2004, p. 79).
Várias são as razões para a não efetivação dessas políticas, entre elas a falta de
cultura de participação dos atores sociais, as próprias condições das instituições que não
incentivam a efetiva participação dos pais, alunos e professores nas decisões da escola.
De
um modo geral, há uma dificuldade de institucionalizar experiências participativas e de
empoderamento em contextos marcados por relações clientelistas e corporativas e pela
fragilidade das instituições políticas representativas.
A ampliação da participação coletiva nos colegiados pode ser entendida como
estratégia capaz de superar a administração autoritária até então vigente na escola,
possibilitando uma gestão democrática que envolva todos que - direta ou indiretamente
-
atuam no processo educacional. Essa forma mais aberta e flexível de conceber a gestão
da
escola possibilitaria a aproximação não só entre os segmentos internos da escola mas
também entre a escola e a comunidade escolar,
A utilização dos conselhos de controles sociais, são exemplos de como o
gerencialismo usa a gestão participativa e a descentralização como estratégia para
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possibilitar o aumento da capacidade de pais e alunos de intervirem nas políticas
internas
da escola, reduzindo a interferência de professores e de burocratas e de suas práticas
corporativas e sobretudo permitindo que a comunidade escolar se responsabilize pelos
resultados alcançados, trazendo para a gestão escolar uma nova forma de controle.
Segundo o Comitê do CLAD (p.23) a responsabilização através do controle
social é uma das formas de accountability mais usadas na atualidade. Esse tipo de
participação cidadã pode ser realizada através da atuação dos Conselhos e das
Auditorias
externas em audiências públicas, na definição dos critérios que devem guiar o controle
dos resultados das políticas não estatais. Campos (1990) ao discutir a temática do
accountability na nova forma de gestão pública, coloca que na cultura política do
Brasil,
não há uma tradição de conquista pela cidadania e que não há compromisso popular
com
qualquer forma de associativismo. Em lugar de participar de organizações para
agregação
de seus próprios interesses, ou para o enfrentamento do poder do Estado, as pessoas
preferem esperar que o Estado defenda e proteja os interesses não organizados. Isso
dificulta a operacionalização de uma participação mais efetiva do cidadão para
reivindicar
os seus direitos.
Pesquisas realizadas por Mendonça (2000) comprovam que só a utilização de
técnicas de gestão compartilhada, não são suficientes para provocar mudanças
significativas no espaço escolar, pois, em algumas escolas, as decisões concretas, de
caráter administrativo e pedagógico, ainda estão pautadas nas velhas relações
autoritárias,
na maioria das vezes centralizadas na figura do diretor e de um grupo muito pequeno da
comunidade escolar, na sua maioria professores, ficando ainda muito restrito à
participação dos pais e alunos e funcionários. Para que haja uma mudança e para que os
cidadãos possam participar efetivamente na decisão de atividades e serviços que lhes
dizem respeito é preciso mudar a textura política e institucional da sociedade, mudar os
valores e os costumes tradicionais que foram sedimentados ao longo do processo
histórico
da sociedade brasileira.
Considerações Finais
As mudanças atuais no mundo do trabalho foram responsáveis por grandes
transformações em todos os setores da sociedade. A gestão pública em articulação com
esses avanços também necessitou se adequar às novas exigências, tornando-se mais ágil,
mais flexível e mais descentralizado. Essa nova forma de gestão dos serviços públicos
teve conseqüências diretas no campo da educação tanto nos níveis macro (ministérios e
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secretarias) quanto no nível micro (escola e sala de aula), alterando, substancialmente, a
forma de gerir as ações no campo educacional.
Essa lógica gerencial é incorporada ao modelo de gestão educacional na qual a
idéia da participação dos usuários nos serviços educacionais tem sido a tônica das
políticas educacionais orientadas pelos organismos internacionais, estimulando a
responsabilização dos gestores pelas ações desenvolvidas, o protagonismo dos pais,
alunos e professores nas tomadas de decisões da escola, a partir do pressuposto de que a
participação efetiva desses atores é uma forma de garantir a melhoria do processo
educacional.
No campo educacional é perceptível as mudanças que ocorreram na gestão
educacional a partir do novo modelo gerencial adotado para os serviços públicos. Esse
modelo é relativamente novo e, apesar das estratégias de accountability ainda estarem
presentes, mesmo de forma embrionária, há uma grande dificuldade de
operacionalização
dessas estratégias, uma vez que a cultura predominante na escola ainda é permeada por
uma cultura burocrática com a gestão centralizada na figura do diretor. Por ouro lado,
não
podemos esquecer que tais políticas enfrentam arranjos de poder cristalizados e que não
são mudados por meio apenas da criação de estruturas decisórias colegiadas e
representativas.
Avaliando os resultados desse novo modelo de gestão educacional em
implantação desde meados de 1995, autores, como Gajardo (1999) e Krawczic (2000),
indicam que há o reconhecimento por parte dos organismos internacionais de que
importantes ganhos foram alcançados no que se refere à expansão da descentralização
educativa na última década, mas reconhecem, também, que as estratégias tradicionais,
ainda sustentam os sistemas educativos da região, principalmente no que se refere à
gestão educacional tornando-se um empecilho para a operacionalização da reforma.
A incorporação das estratégias de accountability ao novo modelo gerencial,
pelas suas características como a flexibilidade, a descentralização e pela participação
dos
atores no processo educacional, se estrutura como um novo paradigma para a gestão
pública e como uma forma de responder aos desafios da melhoria da eficácia e da
eficiência dos sistemas educativos. Em relação à sua implantação na educação, na
opinião
de Gajardo (1999), houve um avanço significativo, mas muito ainda há para ser feito,
apesar das várias orientações dos organismos internacionais ao longo das últimas
décadas
e do esforço feito pelos países para modificar a gestão centralizada no campo
educacional
esse tipo de gestão, não desapareceu das práticas escolares. A descentralização de
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algumas responsabilidades não veio acompanhada de recursos suficientes e de apoio
técnico, administrativo e pedagógico que permitam criar escolas autônomas e efetivas.
As transformações ocorridas na gestão pública e em implantação nas escolas
significa que a reforma gerencial é uma modificação estrutural do Estado e não pode ser
confundida com uma mera implantação de novas formas de gestão. Pelas possibilidades
de participação, de autonomia e descentralização previstas nas suas diretrizes, ela se
apresenta como fundamental no aperfeiçoamento da governabilidade democrática à
medida que pressupõe e procura aperfeiçoar os mecanismos de responsabilização e
transferência da administração pública, no entanto, a forma como vem sendo
operacionalizada não condiz com a gestão democrática da educação, pois apesar de
utilizar os mesmos conceitos, o faz de forma diferenciada, convidando a comunidade
escolar para executar tarefas previamente pensadas e planejadas sem a presença dos
atores
educacionais.
Ressaltamos ainda, que, apesar das críticas feitas a esse modelo gerencial pela
apropriação inadequada dos termos como participação, autonomia, descentralização,
utilizadas, na lógica gerencial como um processo necessário à racionalização dos
recursos
e não como mecanismo de gestão democrática, é possível a utilização dessas estratégias
para a superação desse modelo e para a implantação de uma gestão participativa e com
autonomia no interior das instituições escolares. Nesse sentido, o conselho escolar, a
eleição de diretores, os conselhos de controle social e a elaboração do Projeto Político-
pedagógico, são espaços de participação, que devem ser ocupados por uma presença
sempre ativa, eliminando a posição silenciosa, a omissão, ou a ausência da comunidade
escolar dos processos de decisão no interior da escola.
Para alcançar esse objetivo é imprescindível que as políticas educativas se
voltem para o fortalecimento da escola pública favorecendo uma maior igualdade e a
construção de uma sociedade mais inclusiva e eqüitativa. É importante compreender que
um processo democrático e participativo pressupõe igualdade de condições, um
nivelamento das diferenças sociais e de status, para que as pessoas possam participar em
condições de igualdade, isso não tem acontecido nos sistemas públicos de ensino no
qual
a situação econômica dos participantes nos espaços colegiados é bastante desigual e faz
com que aqueles que tenham maior renda e maior escolaridade acabem por ter mais voz
no processo decisório.
O fortalecimento da escola pública requer, portanto, a criação de uma cultura de
participação para todos os seus segmentos, e a melhoria das condições efetivas para essa
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participação possa a vir se efetivar. Esse é o desafio que está posto para os educadores
que
acreditam na possibilidade da criação dos espaços democráticos como superação da
nova
lógica de mercado presente na atual política educacional.
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