Liderança de Equipes

PROGRAMA DE EDUCAÇÃO CONTINUADA A DISTÂNCIA
Portal Educação
CURSO DE
LIDERANÇA
Aluno:
EaD - Educação a Distância Portal Educação
Documento não controlado - AN03FREV001
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CURSO DE
LIDERANÇA
MÓDULO I
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são dados aos seus respectivos autores descritos nas Referências Bibliográficas.
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SUMÁRIO
MÓDULO I
1 INTRODUÇÃO
2 CONCEITO DE LIDERANÇA
3 GERÊNCIA X LIDERANÇA
4 OS PRINCÍPIOS DA LIDERANÇA NO TRABALHO
5 VOCÊ CONHECE O DESENHO ANIMADO “OS INCRÍVEIS”?
MÓDULO II
6 O MODELO DE LIDERANÇA
7 COMPORTAMENTOS ESSENCIAIS PARA UM LÍDER
8 AMBIENTE DE TRABALHO E A EQUIPE
9 A COMUNICAÇÃO E A RELAÇÃO INTERPESSOAL DE UM LÍDER
MÓDULO III
10 A INTELIGÊNCIA E O EQUILÍBRIO EMOCIONAL
11 MOTIVAÇÃO E TREINAMENTO
12 TOMADA DE DECISÃO
13 A INOVAÇÃO NO CONTEXTO DA LIDERANÇA
MÓDULO IV
14 GESTÃO DE PESSOAS
15 QUALIDADES E CARACTERÍSTICAS QUE UM LÍDER DEVE TER
16 AS 10 LEIS DA LIDERANÇA
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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MÓDULO I
1 INTRODUÇÃO
FONTE: Disponível em: <http://www.gettyimages.com/detail/95892468/Photodisc>.

Acesso em: 3 mar. 2010.
As grandes transformações que ocorrem no mercado, no aspecto dos

clientes, nas questões da sociedade e na tecnologia, têm determinado alta
performance das organizações. Para ter sucesso, uma companhia deve avaliar
primordialmente que as pessoas que a integram se envolvem e se empenham com a
procura da excelência da gestão.
O estímulo a esse procedimento exige dos gestores, das pessoas com
direitos sobre a organização e dos administradores responsáveis pelo desempenho,
uma série de métodos para inspirar, indicar ambiente adequado e concorrer
esforços. Isso implica em validar orientações, liderando as ações necessárias para
um bom desempenho da equipe.
A liderança deve ser entendida como um conjugado de técnicas e atuações
em todos os níveis da organização. A Fundação Nacional de Qualidade considera
que a liderança está baseada em valores e princípios que levam à mobilização da
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força de trabalho, não se restringindo somente à manifestação exclusiva e pessoal
de um único executivo de escalão superior.
As ações dos líderes devem conduzir ao estabelecimento e manutenção de
relações com todas as partes interessadas, de forma a obter também o
comprometimento necessário para concretizar a visão da organização, atuando
como parte de uma rede no mercado e na sociedade. Gerir uma empresa envolve
processos como o levantamento e mapeamento de riscos, a tomada de decisões e
promover a análise do desempenho da organização por meio de procedimentos
estruturados que indicam os resultados alcançados, sendo ações fundamentais da
liderança.
A liderança esclarecida é responsável pela trajetória sustentável e de
progresso da organização, alavancando os resultados e compensações e por
minimizar a probabilidade de eventos adversos aos objetivos da organização,
protegendo os interesses de todas as partes interessadas.
FONTE: Disponível em: <http://www.gettyimages.com/detail/97752495/Digital-Vision>.

Liderança é o processo de conduzir um grupo de pessoas, transformando-o

em uma equipe que gera resultados. É a habilidade de motivar e influenciar os
liderados, de forma ética e positiva, para que contribuam voluntariamente e com
entusiasmo para alcançarem os objetivos da equipe e da organização. Segundo o
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Wikipedia, o líder diferencia-se do chefe, que é
aquela pessoa encarregada por uma tarefa ou
atividade de uma organização e que, para tal,
comanda um grupo de pessoas, tendo
autoridade de mandar e exigir obediência.
Para os gestores atuais são
necessárias não só as competências do chefe,
mas principalmente as do líder, para poderem
se manter no mercado. Para Adair (2000), é
fundamental nos questionarmos: por que motivo
uma pessoa se destaca dentre outras como
líder em um grupo? Afinal, o que é liderança?
Ser líder, formar líderes, parece ser um repto
constante do homem e das corporações.
FONTE: Disponível em: Gerir uma equipe é um constante

<http://www.gettyimages.com/detail/9
3269160/STOCK4B-RF>. Acesso em: desafio. Isso porque os todos precisam de
3 mar. 2010.
treinamento, técnicas, ferramentas e estratégias
sempre. E essa é uma pressão muito grande para o gerente ou diretor, que precisa
manter a motivação e os resultados desse pessoal em alta todos os dias.
Em suma, é correto que
todas essas dificuldades estão
ligadas ao cargo de liderança,
podendo – e devendo – ser
superadas. Quando o gestor
proporciona treinamento, técnicas
de vendas, modelos de estratégia e
ainda consegue desenvolver suas
habilidades de liderança, tudo fica

FONTE: Disponível em:
muito mais fácil, e a equipe consegue <http://www.gettyimages.com/detail/93269160/STO
CK4B-RF>. Acesso em: 3 mar. 2010.
entregar os resultados esperados.
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A natureza e o exercício da liderança tem sido objeto de estudo do homem
ao longo da sua história. A busca ideal do líder, presente no campo da filosofia,
onde Platão, por exemplo, argumentava em “A República” que o regente precisava
ser educado com a razão, descrevendo o seu ideal de “rei filósofo”. Outros exemplos
de filósofos que abordaram o tema são Confúcio e seu “rei sábio”, bem como Tao e
seu “líder servo”.
Há aproximadamente 30 anos, a pesquisa e a literatura sobre liderança
evoluíram de teorias que descreviam traços e características pessoais dos líderes
eficazes, passando por uma abordagem funcional básica que esboçava o que
líderes eficazes deveriam fazer, e chegando a uma abordagem situacional ou
contingencial que propõe um estilo mais flexível, adaptativo para a liderança eficaz.
As organizações lideradas por visionários que não possuem apoio de uma
liderança gerencial sólida podem perder seus recursos até mais rapidamente do que
as dirigidas por líderes gerenciais. É a forma que visa ao desenvolvimento da cultura
como fonte de motivação, à promoção de relações de qualidade e à proteção dos
interesses das partes. Trata do comprometimento dos líderes com formas efetivas.
FONTE: Disponível em: <http://www.gettyimages.com/detail/84224917/Imagewerks-Japan>.

A liderança é um tema importante para os gestores devido ao papel

fundamental que os líderes representam na eficácia do grupo e da organização. Os
líderes são responsáveis pelo sucesso ou fracasso da organização. Liderar não é
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uma tarefa simples. Pelo contrário. Liderança exige
paciência, disciplina, humildade, respeito e compromisso, pois a organização é um
ser vivo e dotado de colaboradores dos mais diferentes tipos.
Abordar a forma de exercício da liderança, a interação da direção com as
partes interessadas, assim como limitar ainda as mudanças culturais, a diversidade
de ideias necessárias à busca da nobreza, baseada no conjunto de valores e
princípios compartilhados entre a direção e a força de trabalho em coerência com as
propostas.
Dessa forma, pode-se definir liderança como o processo de dirigir e
influenciar as atividades relacionadas às tarefas dos membros de um grupo, tendo
em vista a habilidade humana dentro das organizações, a qual é importante em
todos os setores, porém ganha destaque à medida que o indivíduo alcança cargos
de chefia que exigem maior capacidade de liderança.

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2 CONCEITO DE LIDERANÇA
FONTE: Disponível em: <http://dominioti.files.wordpress.com/2009/09/12107894777e69q1.jpg>.

Desde tempos remotos, o homem nutre a necessidade de se aprimorar, ser

aceito em seu meio, liderar e se realizar. Estas necessidades se perpetuaram e a
questão da liderança mostra-se preponderante nos relacionamentos humanos. A
habilidade humana dentro das organizações é importante em todos os setores,
porém ganha destaque à medida que o indivíduo alcança cargos de chefia que
exigem maior capacidade de liderança.
Esta “capacidade” ou “habilidade” de liderar mostrou-se de suma importância
no surgimento da Teoria das Relações Humanas. Desde então a administração
passou a estar mais próxima da Psicologia nos estudos do ser humano nas
organizações. A liderança tem sido compreendida e definida de várias formas no
decorrer da evolução do homem. Antes da segunda guerra mundial, a liderança era
definida conforme as características da personalidade que acabavam por diferenciar
líderes de não líderes.
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Algo que está intrinsecamente ligado à liderança são as necessidades
humanas. A partir das necessidades humanas é que identificamos e desenvolvemos
todos os pilares da liderança. Abraham H. Maslow, psicólogo americano,
especialista em comportamento humano e motivação, desenvolveram uma Teoria
que ficou conhecida como Hierarquia das Necessidades Humanas. Segundo
Maslow, o homem é motivado por necessidades organizadas em uma hierarquia de
relativa prepotência. Isso significa que uma necessidade de ordem superior surge
somente quando a de ordem inferior foi relativamente satisfeita. A hierarquia está
estruturada em cinco níveis, vejamos:
I) Necessidades Fisiológicas: o homem é um animal dotado de

necessidades; assim que uma de suas necessidades é satisfeita, surge outra em
seu lugar. Esse processo não tem fim: é contínuo, desde o nascimento até a morte.
As necessidades do homem estão organizadas numa série de níveis, ou numa
hierarquia de valor. No nível mais baixo, mas de grande importância quando não
satisfeitas, estão as necessidades fisiológicas. O homem só busca o pão quando
não há pão.
FONTE: Disponível em: <http://www.gettyimages.com/detail/91284959/Dorling-Kindersley-RF>.

A menos que as circunstâncias sejam especiais, suas necessidades de

amor, status e reconhecimento são inoperantes quando seu estômago está vazio há
certo tempo. Mas quando ele come regularmente e de maneira adequada, a fome
para de ser uma motivação importante. O mesmo ocorre em relação às outras
necessidades fisiológicas do homem: de descanso, exercício, abrigo, proteção
contra intempéries, etc.
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A necessidade fisiológica, quando satisfeita, não motiva comportamento.
Esse é um fator de profunda significação comumente ignorado pelo conceito
tradicional de administração. Consideremos a necessidade de ar. O ar não causa
efeitos importantes de motivação sobre nosso comportamento, a não ser quando
ficamos privados dele.
II) Necessidades de Segurança: quando as necessidades fisiológicas estão

razoavelmente satisfeitas, as necessidades localizadas no nível imediatamente
superior começam a dominar o comportamento do homem e a motivá-lo. Essas são
as chamadas necessidades de segurança. É necessidade de proteção contra o
perigo, a ameaça, a privação.
Algumas pessoas erroneamente se referem a elas como necessidade de
proteção. Entretanto, a menos
que a pessoa esteja em uma
relação de dependência em que
há uma privação arbitrária, ela
não procura proteção. Há
necessidade de ter oportunidade
mais justa possível. Quando a
pessoa confia nessa
oportunidade, está mais do que
disposta a correr riscos. Mas
quando se sente ameaçada ou
dependente, sua necessidade é
de garantia de proteção.
Não é preciso frisar que as
necessidades de segurança
podem ter grande importância na
empresa, pois é claro que todo
empregado industrial está em
relação de dependência. Ações
<http://www.gettyimages.com/detail/dv488037/Photodi administrativas arbitrárias,
sc>. Acesso em: 3 mar. 2010.
comportamentos que provoquem
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incerteza no empregado com respeito à sua permanência no emprego, ou que
reflitam favoritismo ou discriminação, bem como política administrativa imprevisível,
podem ser poderosos motivadores de necessidade de segurança nas relações de
emprego em todos os níveis, do operário ao vice-presidente.
III) Necessidades Sociais: quando as necessidades fisiológicas do homem

estão satisfeitas e ele não está mais temeroso a respeito do seu bem-estar físico e
emocional, suas necessidades sociais tornam-se importante fator de motivação de
seu comportamento; necessidades de participação, de associação, de aceitação por
parte dos companheiros, de troca de amizade e afeto vêm à tona.
Na verdade, a administração sabe da existência dessas necessidades, mas,
erroneamente, acha que elas representam certa ameaça à organização. Muitos
estudos demonstram que o grupo de trabalho bastante unido e dotado de grande
coesão é muito mais eficiente para a realização dos objetivos da organização do que
indivíduos isolados.
FONTE: Disponível em: <http://www.gettyimages.com/detail/80608857/Imagezoo>.

Entretanto, a administração, temendo a hostilidade grupal aos seus

objetivos, muitas vezes procura, com afinco, controlar e dirigir os esforços humanos
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em sentidos incompatíveis com a sociabilidade e a tendência grupal dos seres
humanos. Quando as necessidades sociais do homem são assim contrariadas e,
talvez, também suas necessidades de segurança, ele comporta-se de maneira a
impedir que sejam atingidos os objetivos da organização. Torna-se resistente,
antagônico, hostil. Mas esse comportamento é consequência e não causa.
IV) Necessidades do ego: acima das necessidades sociais, aquelas que não
motivam até que necessidades de nível mais baixo estejam razoavelmente
satisfeitas, estão outras da maior importância para a administração e para o próprio
homem. São as necessidades do ego, as quais pertencem a duas classes:
1ª) Necessidades relacionadas com o amor-próprio: autoconfiança, realização,

competência, conhecimento e independência.
2ª) Necessidades relacionadas com a própria reputação: “status”, reconhecimento,
aprovação, respeito.
Diversamente do que ocorrem com as de nível mais baixo, essas

necessidades são raramente satisfeitas: o homem procura indefinidamente mais
satisfação dessas necessidades, assim que se tornam importantes para ele. Mas
elas não surgem de maneira significativa até que as necessidades fisiológicas, de
segurança e sociais estejam razoavelmente satisfeitas.
FONTE: Disponível em: <http://www.gettyimages.com/detail/dv1332027/Photodisc>.

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A organização industrial típica oferece poucas oportunidades de satisfação
dessas necessidades egoístas para as pessoas colocadas nos níveis mais baixos da
hierarquia. Os métodos convencionais de organizar o trabalho, particularmente nas
indústrias de produção em massa, dão pouca consideração a esses aspectos da
motivação. Se as práticas da administração científica fossem preparadas com o fito
específico de oposição a essas necessidades, dificilmente poderiam atingir esse
propósito melhor do que o fazem.
V) Necessidade de Autorrealização: finalmente na hierarquia das

necessidades humanas há o que podemos chamar de necessidades de
autorrealização. Essas são as necessidades de cada um realizar o seu próprio
potencial, de estar em contínuo autodesenvolvimento, de ser criador no sentido mais
alto do termo.
FONTE: Disponível em: <http://www.gettyimages.com/detail/AA042488/Photodisc>.

Está claro que as condições da vida moderna dão apenas oportunidades

limitadas para que essas necessidades, relativamente fracas, obtenham expressão.
A privação que a maioria das pessoas experimenta com respeito a necessidades de
nível inferior desvia suas energias para a luta pela satisfação daquelas
necessidades. Assim, as necessidades de autorrealização permanecem inativas.
Identificadas as necessidades e a hierarquia, criou-se a “Pirâmide de Maslow”, que
estamos representando na figura abaixo:
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FONTE: Disponível em: <http://amadeo.blog.com/repository/671097/1481257.jpg>.
A pirâmide de Maslow anda lado a lado com os pilares da liderança, pois

como vimos o líder deve incentivar e dar condições para que as pessoas se tornem
o melhor que podem ser. Fica a mensagem: “Nem todos podem ser presidentes da
empresa, ou o melhor aluno da sala. Mas todos podem ser o melhor empregado, o
melhor marido, o melhor amigo ou o melhor líder dentro de suas possibilidades”.
O moderno ambiente de trabalho exige igualmente a administração e a
liderança eficazes. Os administradores devem ser líderes, mas os líderes também
devem ser bons administradores. Liderança é o exercício da autoridade em um
grupo social, depende de certas qualidades que variam com a natureza do grupo
social e as circunstâncias em que se estabeleceu esta liderança.
Os líderes exercem as mais diversas funções, tais como: administrador,
planejador, orientador, especialista, representante externo do grupo, controlador das
relações internas do grupo, o autor de punições e recompensas, árbitro e
intermediário. Nos grupos formais, o líder é designado por alguém de fora e certos
traços da personalidade, tais como a autoconfiança, a inteligência e a capacidade de
realização, parecem ser propícios ao exercício da liderança. Se não houver grupo,
não há necessidade de líder.
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Em vista de todos trabalharem em grupos, todos precisam de habilidades de
liderança. Segundo Tannenbaum, Weschler e Massarik (1970), “Liderança é a
influência interpessoal exercida em uma situação e dirigida por intermédio do
processo da comunicação humana à consecução de um ou de diversos objetivos
específicos”. A influência é uma força psicológica, a qual abrange todas as maneiras
pelas quais se introduzem mudanças no comportamento de pessoas ou de grupos e
envolve conceitos como poder e autoridade.
O fundamental, quando o assunto é liderança, é o entendimento das
necessidades das pessoas, é buscar saber o que elas esperam e tentar responder a
cada uma das necessidades e formas de entender e agir no dia a dia. Definir perfis
de liderança, estilos dos líderes, abordagens da liderança para resultados tem sido
uma tarefa constante para os que se propõem entender o desempenho de papéis
dos indivíduos, cuja missão é influenciar pessoas, para que elas se proponham a
atingir os resultados, quando não superá-los, face à sua relação produtiva com as
instituições.
Dessa maneira, se percebe de forma cada vez mais constante que ficam
distantes os focos no estilo e na personalidade, buscando-se, com frequência os
pontos de eficiência e de eficácia na abordagem, na forma, na maneira como esses
líderes se propõem a conduzir suas equipes. Liderança pode ser congênita. Mas
também pode ser aprendida e desenvolvida. Há especialistas que afirmam ser a
liderança ampliada mais eficaz do que a liderança inata.
Líderes natos, pela desinformação de seus pais ou mesmos professores
tendem a ser reprimidos, por mostrarem perfis de independência, quando, pela
imaturidade deveriam mostrar-se subservientes e obedientes à autoridade.
Constata-se, portanto, que o caminho da liderança eficaz passa por uma cadeia
efetiva:
16
FONTE: Disponível em: <http://dominioti.files.wordpress.com/2009/09/12107894777e69q1.jpg>.
O assunto é tão complexo quanto a natureza humana. Algumas pessoas

dentro das empresas esperam ser cuidadas, outras querem liberdade para assumir
riscos, outras são mais ponderadas ou querem fugir da responsabilidade, e assim
por diante. Na busca por atender essas necessidades, sempre nos comportamos de
maneira a acatar, de alguma forma, tais necessidades e agimos e reagimos
seguindo nosso intuito, meta ou objetivo.
No grupo acontecem situações de disputa, cooperação e união, intrigas e
desafetos, perseverança ou desistência. Aqui entra o líder, que tem a função de
juntar as necessidades individuais e grupais com as formas de resposta das
pessoas e o objetivo da empresa.
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3 GERÊNCIA X LIDERANÇA
"FILOSOFIA DO SUCESSO"
(Napoleon Hill)
Se você pensa que é um derrotado, você será um derrotado.

Se não pensar, quero a qualquer custo, não conseguirá nada.
Mesmo que você queira vencer, mas pensa que não vai conseguir,
a vitória não sorrirá para você.
Se você fizer as coisas pela metade, você será um fracassado.
Nós descobrimos neste mundo que o sucesso começa
pela intenção da gente e tudo se determina pelo nosso espírito.
Se você pensa que é um malogrado, você se torna como tal.
Almeja-se atingir uma posição mais elevada, deve, antes de obter a vitória,
dotar-se da convicção de que conseguirá infalivelmente.
A luta pela vida nem sempre é vantajosa aos fortes, nem aos espertos.
Mas cedo ou mais tarde, quem cativa a vitória é aquele que crê plenamente...
...EU CONSEGUIREI!!!
Desde tempos remotos o homem nutre a necessidade de se aprimorar, ser

aceito em seu meio, liderar e se realizar. Estas necessidades se perpetuaram e a
questão da liderança mostra-se preponderante nos relacionamentos humanos. As
complexas e rápidas mudanças que se verificam na sociedade exigem das
organizações lideranças mais eficazes e mais sofisticadas. Daí resulta que a
liderança pode ser a chave para o melhoramento das organizações e, naturalmente,
para a sociedade.
Segundo Adair (2000), muitas vezes as pessoas discutem as diferenças e
semelhanças entre liderança e administração. Contudo, a maioria das pessoas
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práticas está interessada, antes de qualquer coisa, naquilo que devem fazer, e não
se isso deve ser denominado de “liderança” ou “administração”, ou ambas as
formas. A gerência tradicional, do tipo que centraliza a atividade pensante e delega o
operacional, dando ordens e controlando todo o tempo, caiu de moda. Em um
mundo cada vez mais voltado para os
valores individuais, em que se busca muito
além da aptidão física dos colaboradores,
uma nova forma de dirigir empresas se
impõe. Nas organizações, em que o capital
intelectual passou a ser a joia da coroa, o
gerente clássico não consegue dar sua
contribuição, já que não está apto a lidar
com essa outra dimensão do ser humano.
A natureza do cargo desse profissional
obsoleto tem muito mais a ver com capataz
do que com regência, que hoje se
demanda.
Em uma época que tanto se
FONTE: Disponível em: valoriza o conhecimento, fica cada vez
<http://www.gettyimages.com/detail/8651937.
Acesso em: 3 mar. 2010. mais claro que a vontade de aprender é
inerente ao ser humano. A curiosidade e a motivação para explorar e conhecer
coisas novas são inatas nos indivíduos. O ambiente que reprime essa característica,
em nome da produção, do controle, da ausência de erros, inibe a livre manifestação
das pessoas e perde a oportunidade de tê-las agregando muito mais.
Do outro lado, a organização que sabe e valoriza essa faceta curiosa e
inventiva dos colaboradores tem muito mais a ganhar e obter êxito em seus
empreendimentos. Removendo obstáculos à criatividade e estimulando a circulação
de ideias, bem como propiciando condições para o crescimento individual, essas
empresas criam atmosfera favorável para uma manifestação maior dos potenciais de
cada um e uma busca mais efetiva de realização pessoal.
Essa busca de realização pessoal, em sintonia com os objetivos
organizacionais, é que vai fazer com que cada pessoa contribua além daquele
mínimo contratado, que seu salário compra. Nenhum chefe é líder, porque ser líder é
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ter outra dimensão como ser humano. A pessoa que aceitou exercer um cargo de
chefia aceitou também a limitação de si mesmo como ser humano e a limitação de
todos os que o cercam, assim com a tarefa de tratar tecnicamente de tudo. Somente
na gerência falta grandeza para entender e perceber que a vida não é feita apenas
de certos ou errados, de brancos ou pretos, pois sua beleza está justamente nas
nuances de cores e na riqueza de suas variações.
Nenhum colaborador deseja ser guiado por um administrador a
quem falte coragem e autoconfiança. É o estilo de liderança positiva aquele que
ousa nas tarefas e se vale de oportunidade, não tentadas anteriormente. Um gerente
bem sucedido irá estar sempre junto com sua equipe quando o mercado está difícil
ou quando o pessoal encontrar-se sob extrema pressão. Tal gerente sabe que se
arrisca tornar-se impopular. Contudo, ao liderar pelo exemplo, manterá a motivação
da equipe.
A liderança desperta uma grande motivação e satisfação por parte dos
seguidores ao realizarem suas tarefas, pelo fato de sentirem afinidade com seus
líderes. Os líderes têm o carisma como fator diferencial de estilo de liderança,
geralmente eles se destacam em diversas áreas como na política, na religião, ou
quando uma empresa estiver passando por uma grande transformação, introduzindo
um novo produto ou enfrentando uma crise que ameace sua sobrevivência
(STONER; FREEMAN, 1999).
Para que possamos ter um bom entendimento sobre chefia, é bom que
tenhamos conhecimento de alguns conceitos que são considerados como
fundamentais. O termo “chefia” pode ser conceituado como sendo a arte de
influenciar o comportamento humano e a capacidade de conduzir pessoas. Diz-se
também que chefia é a expressão de dignidade do chefe.
O estudo da chefia busca melhorar a realização de objetivos, para que
possamos fazer da empresa uma organização capaz de cumprir fielmente qualquer
meta estabelecida e em condições de agir convenientemente, mesmo na ausência
dos superiores. Sabe-se que o chefe que aplica com acerto os princípios da
organização transforma, sem dúvida, o seu setor em um organismo eficiente, bem
disciplinado, de elevado moral e de alto espírito de corpo.
Falamos em qualidades e princípios de chefia, portanto, precisamos saber o
que significam esses dois termos. O termo qualidades de chefia significa as
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qualidades pessoais, inerentes a cada um, e que concorrem para o bom êxito do
exercício da chefia. Princípios de chefia é o termo empregado para definir uma
norma, um preceito fundamental, um regulamento por assim dizer, que é aplicado
por um chefe, visando controlar ou dirigir as ações de seus subordinados.
Chefia não é um privilégio. Em todos os ramos de atividades, na indústria,
no governo, nas escolas, no comércio, e mesmo em cada fase da evolução humana,
há sempre chefes e subordinados. O processo e o bom êxito de qualquer atividade,
em tudo dependem, essencialmente, da qualidade e da eficiência da chefia.

Líderes sintonizados com a nova era não se contentam com a figura

ultrapassada do chefe que manda. Integram-se efetivamente nas equipes,
envolvendo-se muito mais com os demais membros. Têm claro seu papel no
contexto do empreendimento e, ao mesmo tempo em que procuram aplanar o
caminho do desenvolvimento dos colaboradores, trabalham também seu
autodesenvolvimento e não perdem de vista a missão da empresa. Sabem, também,
que precisarão buscar e desenvolver novas habilidades, em conformidade com a
nova performance desejada.
21
Conforme exposto, há total incompatibilidade entre os dois papéis. O chefe
tem a visão para ‘ontem’, quer fazer o ‘hoje’ e jamais vê o ‘amanhã’, enquanto o líder
olha sempre para o ‘amanhã’, onde está o seu objetivo, para fazer o ‘hoje’ e esquece
que existiu o ‘ontem’. O que não significa em absoluto que um seja o bom (o líder) e
o outro o ruim (o chefe), porém existem competências diferentes, o que significa
dizer que em alguns momentos o chefe é a melhor solução, e em outros a liderança
é a melhor alternativa.
Ou seja, líderes gerenciais manterão, na melhor das hipóteses, o nível de
valor gerado no passado, mas com o tempo podem destruir lentamente esse valor.
Isso significa que o conselho de administração, o presidente e os principais
executivos, responsáveis pelos ativos, estarão somente criando o valor que os
proprietários desses bens esperavam que criassem (BARNEY, 1997).
Em algum momento da carreira a pessoa precisa liderar uma equipe. Seja
equipe de vendas, de um projeto qualquer, seja
organizar os amigos para o churrasco no fim de
semana. A liderança vê-se, não é apenas imposta por
um cargo, e sim, a necessidade de um líder, de um
verdadeiro gerente costuma surgir nos momentos mais
inesperados da sua carreira.
Muitas propostas de mudança organizacional
fracassam por se limitarem a apontar o que precisa ser
feito para mudar a situação presente. Quando obtêm
êxito, pagam por ele um preço muito alto. O engano
dos gerentes convencionais está em achar que as FONTE: Disponível em:
<http://www.gettyimages.com/
pessoas são motivadas a agir apenas por tomarem detail/75043364/Stock-
conhecimento da realidade e da importância de Illustration-RF>.
efetuarem mudanças.
Daí a frustração frente a análises sofisticadas, que retratam bem a realidade
e apontam providências necessárias, mas não dão às pessoas o “motivo para a
ação”. O gerente que hesita no processo decisório mostra que não está certo de si
mesmo, ao passo que um líder eficaz decide depois de ter feito suficientes
considerações preliminares sobre o problema. Ele considera a possibilidade de a
decisão que está sendo tomada vir a se revelar errada.
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Muitas pessoas que tomam decisões erram algumas vezes. Entretanto, isto
não diminui o respeito que os seguidores têm por elas. Sejamos realistas: um
gerente pode tomar decisões certas, mas um líder eficaz decide e mostra sua
convicção e crença na decisão ao manter-se fiel a ela, sabendo, no entanto,
reconhecer quando erra. Assim, seu pessoal tem força para sustentar aquela
decisão junto com o gerente.
A Decisão
(Charles Chaplin)
Hoje levantei cedo pensando no que tenho a fazer antes

que o relógio marque meia-noite.
Minha função é escolher que tipo de dia vou ter hoje.
Posso reclamar porque está chovendo ou agradecer às águas por lavarem a rua.
Posso ficar triste por não ter dinheiro ou me sentir encorajado para
administrar minhas finanças, evitando o desperdício.
Posso reclamar sobre minha saúde ou dar graças por estar vivo.
Posso me queixar dos meus pais por não terem me dado tudo o
que eu queria ou posso ser grato por ter nascido.
Posso reclamar por ter que ir trabalhar ou agradecer por ter trabalho.
Posso sentir tédio com o trabalho doméstico ou agradecer a
Deus por ter um teto que abrigue minha família e meus pertences.
Posso lamentar decepções com amigos ou me entusiasmar
com a possibilidade fazer novas amizades.
Se as coisas não saíram como planejei,
posso ficar feliz por ter hoje para recomeçar.
O dia está à minha frente, esperando para ser o que eu quiser.
E aqui estou eu, o escultor que pode dar forma ao meu dia e ao mundo.
Tudo depende só de mim!!
23
A estruturação do processo requer que sejam definidos eventos específicos
em que os líderes se reúnam e possam tomar as decisões que gerem grandes
impactos na organização, como grandes mudanças estratégicas, aprovação de
grandes compras, aquisição de novas tecnologias e desenvolvimento e produção de
novos produtos.
Todo grupo naturalmente eleva a líder aquele que guia seus seguidores em
direção a uma meta comum. No entanto, há líderes que fracassam e outros que têm
êxito. Alguns são destruídos por uma estratégia deficiente ou pelo estresse
insuperável de seus papéis. E quando surge uma crise, que requer grandes líderes,
existe a ameaça constante de que tal figura não apareça, deixando o infame “vácuo
de liderança” – que já se tornou um problema crônico na sociedade moderna.
Será que estamos demasiadamente desconfiados para criar novos grandes
líderes? A resposta está na compreensão da consciência humana. E mesmo que
não tenhamos um cargo de chefia ou hierarquicamente importante, isso não impede
de sermos líderes em nossas empresas e influenciar outras pessoas a serem mais
entusiasmadas, mais empenhadas e com mais disposição.
De pessoas que possuíam exímias habilidades técnicas e não foram
grandes líderes e de pessoas que não eram tão brilhantes tecnicamente e são
exímios líderes, um exemplo se destaca. Quem não conheceu a maravilhosa
seleção de vôlei masculina da era Bernard, Renan, William, Montanaro e
Bernardinho? Todos os citados eram brilhantes jogadores de vôlei, mas apenas
Bernardinho era reserva da seleção. Todos tentaram a carreira de técnico (líder) de
vôlei, mas quem é o atual técnico da nossa seleção de vôlei masculina e que ganha
todos os torneios que disputa? O reserva Bernardinho.
Como se pode observar, ser líder é influenciar pessoas a trabalharem juntas
para um propósito, com amor, caráter e determinação e nem sempre os melhores
“comandados” serão os melhores “comandantes”.
24
FONTE: Disponível em: <http://globoesporte.globo.com/ESP/Home/foto/0,,12006841-EX,00.jpg>.
Outro exemplo é o atual técnico da seleção feminina de vôlei, José Roberto,

que em 1992 era técnico da seleção masculina e comandou a seleção de vôlei nas
olimpíadas para a conquista da medalha de ouro, fato inesperado, pois passávamos
por uma renovação na seleção. O fato que ilustra sua posição de liderança naquela
seleção foi quando um repórter, antes da final, perguntou:
- Como você conseguiu fazer com que esses “meninos” chegassem onde
chegaram?
E ele respondeu dizendo:
- Simples, eu digo a eles para fazer e dar o melhor de si em torno de nossa
causa e para acreditarem que o companheiro que está ao seu lado na quadra está
fazendo o melhor. Sendo assim, você precisa fazer também o seu melhor!!
25
FONTE: Disponível em: <http://oglobo.globo.com/fotos/2008/09/16/16_MHG_ze_roberto2.jpg>.
Um dos ônus da liderança é a disposição para fazer mais do que é exigido

do pessoal. O gerente que chega antes dos empregados e que deixa o serviço
depois deles é um exemplo deste atributo de liderança. A expressão “a menos que
batalhemos por alguma causa, nos deixaremos levar por qualquer causa” resume
bem a importância de ter-se uma causa pela qual valha à pena viver e trabalhar.
Nada cuja aquisição tenha valor é muito fácil. O líder de sucesso tem a
determinação de atingir objetivos, não importando os obstáculos que surjam pelo
caminho. Ele acredita no que está fazendo com a determinação de batalhar por sua
realização.
Fonte: Disponível em: <http://www.gettyimages.com/detail/88969949/ZZVE-Illustrations>.

26
Quando abordamos a figura do chefe como sendo aquele que deve
interpretar, defender e realizar uma tarefa, à frente de um grupo, devemos entender
sobre a “autoridade” daquele que é o portador do direito de exercer um papel
proeminente na condução do seu grupo. Contudo, se o exercício coloca em
destaque, tal honra é acompanhada pelo ônus da responsabilidade, o que exige da
autoridade um nível de compreensão quanto aos seus direitos e deveres.
O exercício da chefia é uma prerrogativa de um cargo, muitas vezes
independe da capacidade de seu detentor, visto que o direito de comandar é um
mandato recebido legalmente. Porém, é claro que um chefe não cumprirá bem o seu
papel, a não ser que desenvolva em si próprio as qualidades que o tornarão um
indivíduo digno do seu título; que o tornará um líder.
Em resumo, chefiar é simplesmente fazer um grupo funcionar para que
sejam atingidos determinados objetivos; enquanto que liderar é mais do que isso: é
a habilidade de exercer influência e ser influenciado pelo grupo, por meio de um
processo de relações interpessoais adequadas para a consecução de um ou mais
objetivos comuns a todos os participantes. Liderar é engajar-se em um ato que inicia
uma estrutura nas interações como parte do processo de solucionar um problema
mútuo.
FONTE: Disponível em: <http://www.gettyimages.com/detail/72050600/Stock-Illustration-RF>.

27
Tipos de Chefia:
• Democrática ou persuasiva: É aquela cuja autoridade emanada do seu

exemplo, da sua habilidade, da sua capacidade e se alicerça no elevado
padrão de disciplina e eficiência, que exige de si e de seus subordinados.
• Autoritária: É predominantemente despótica. É aquele que insiste na

obediência cega com completa subordinação à sua vontade; qualquer crítica
ou indagação lhe parecerá insolente e perigosa. Busca uma obediência
imposta por não ter capacidade de discuti-la.
• Liberal ou laissez-faire: É aquele que se limita a fazer o que o grupo

pretende. Em geral é uma pessoa muita insegura, que tem receio de assumir
responsabilidades; não dá instrução nenhuma, cada um de seus
subordinados faz o que quer, a confusão é completa.
• Carismática: É o dom natural de liderar. O grupo funciona submisso às suas

ideias.
• Paternalista: É o protetor, mas não é inspirador como o democrático. O

grupo não desenvolve a livre iniciativa.
28
FONTE: Disponível em:<http://www.gettyimages.com/detail/85179298/Imagezoo>.
Para entendermos melhor que “chefe não é líder” e que nem todo chefe é
tão bom quanto ele era quando era um chefiado, vamos destacar algumas
características que diferem o chefe de um líder:
29
CHEFE LÍDER
Os Chefes empurram Os líderes puxam
Os Chefes comandam Os líderes comunicam
Os Chefes são mestres Os líderes são maestros
Os Chefes são comandantes Os líderes são treinadores
Os Chefes são os donos da voz mais alta Os líderes dos ouvidos mais acurados
O Chefe administra O líder inova
O Chefe é uma cópia O líder é um original
O Chefe mantém O líder desenvolve
O Chefe focaliza os sistemas e a estrutura O líder inspira confiança
O Chefe pergunta “como” e “quando” O líder pergunta “o quê” e “por quê?”
O Chefe convive melhor no status quo O líder desafia, muda
O Chefe é um bom soldado O líder é ele mesmo
O Chefe faz a coisa corretamente O líder faz a coisa certa
O Chefe obtém resultados por meio – ou
O líder desenvolve pessoas e grupo
apesar – das pessoas
O Chefe quer segurança e estabilidade O líder quer desafios
O Chefe busca status de vida O líder privilegia qualidade
Os Chefes são obedientes Os líderes contestadores
Os Chefes são fazedores Os líderes criativos
Os líderes participam dos negócios da
O Chefe veste a camisa da empresa
empresa
FONTE: Disponível em: <http://www.institutomvc.com.br/costacurta/artjab03Liderança.htm>.
A generalidade dos líderes não está em obter conquistas pessoais, mas em

libertar o talento de outras pessoas. Hoje, as empresas mais competitivas adotam
sistemas que identificam talentos, oferecem educação profissional e
desenvolvimento de recursos humanos. Para tanto, é importante a avaliação de
desempenho na sua função, que proporcione aumento e melhoria da produção.
Esta prática é naturalmente aceita nas comunidades empresariais e também
forma uma base sólida de confiança individual, porque cada indivíduo é considerado
responsável e, portanto, capaz. Dentre essas empresas, incluindo a pesquisada, o
binômio “capacidade versus responsabilidade” é um grande motor de crescimento
30
saudável, no qual as pessoas com mais capacidades querem mais
responsabilidades, por entenderem que sua capacidade é função para o todo, e se o
todo cresce, elas crescem também.
No contexto da sociedade mundial e contemporânea a economia e os
negócios são conduzidos por sínteses de conhecimento que as pessoas elaboram.
A capacidade de gerir a informação pode delinear o perfil das habilidades e
competências dos colaboradores de uma organização.
Conger (2004) afirma que apesar de nos nossos dias os cientistas estarem
aptos a desenvolver modelos precisos de liderança e apesar do crescente
conhecimento dos fatores que modelam o desenvolvimento desta, ainda é percebida
uma escassez de líderes. É extremamente difícil para o líder possuir e utilizar esta
variedade de modelos e estilos de liderança.
Tal habilidade iria requerer que os indivíduos fossem capazes de,
primeiramente, reconhecer uma nova situação que demande uma mudança no seu
estilo e, então, ter a sofisticação de entender qual abordagem de liderança é mais
apropriada para uma situação específica. O passo seguinte é igualmente difícil e
consiste na capacidade de adaptar seu comportamento a um modo de liderança
novo.
A discrepância entre a educação básica dos profissionais que entram no
mercado e a necessidade de líderes responsáveis revela as dificuldades das
empresas em alargar seus horizontes de atuação, devido à difícil tarefa de encontrar
lideranças administrativas preparadas. Para responder aos impactos sofridos pela
empresa nas situações de mercado, ela, como qualquer outro agente econômico,
possui inúmeras decisões a serem tomadas a cada minuto. A capacidade de
liderança de ser uma resposta ao contexto social é a singularidade que permite à
empresa se tornar vencedora no mercado.
É, todavia, responsabilidade da empresa tornar isso claro: quais resultados e
responsabilidades de lideranças são esperados, qual tomada de decisão é de
vantagem para a empresa, sem ser contraditória ao resultado da realização pessoal.
Porém, se o grupo de liderança da empresa não busca o critério de decisão na
educação básica ou acadêmica obtida pelo indivíduo, cabe a ela desenvolver este
perfil, e isto deve ser feito de acordo com seus valores essenciais. Este é o
31
momento em que a empresa assume o papel de escola viva de liderança dentro de
um contexto social.
Por meio de processos formais de educação ou, principalmente, por meio do
exemplo aprendido dos líderes do alto escalão, o grupo de administradores recebe
uma carga de informação sobre a cultura da empresa, os modelos de liderança, o
contexto do mercado, os clientes, concorrentes, equipes de trabalho, produção,
vendas, marketing etc.
A forte competição empresarial sem precedentes, onde as empresas de
países distintos disputam mercados procurando aliar alta qualidade e baixos custos,
torna indispensável o desenvolvimento de habilidades que ajudem o indivíduo a se
adaptar com facilidade ao novo e às circunstâncias marcadas pela mudança, pela
incerteza e pela complexidade (ALENCAR, 1996).
FONTE: Disponível em: <http://www.gettyimages.com/detail/77384035>. Acesso em: 3 mar. 2010.
A liderança envolve outras pessoas, o que contribuirá na definição

do status do líder. Além disso, envolve uma distribuição desigual de poder entre os
líderes e os demais membros do grupo, completando com a capacidade de usar
diferentes formas de poder para influenciar de vários modos os seguidores. De fato,
os líderes influenciam seguidores. Por este motivo, muitos acreditam que os líderes
têm por obrigação considerar a ética de suas decisões.
32
Apesar de a liderança ser importante para a gerência e estreitamente
relacionada a ela, liderança e gerência não são os mesmos conceitos.
Planejamento, orçamento, controle, manutenção da ordem, desenvolvimento de
estratégias e outras atividades fazem parte do gerenciamento. Gerência é o que
fazemos. Liderança é quem somos.
Uma pessoa pode ser um gerente eficaz, um bom planejador e um gestor
justo e organizado e, mesmo assim, não ter as capacidades motivacionais de um
líder. Ou simplesmente pode ocorrer o contrário. Uma pessoa pode ser um gerente
ineficaz, porém, em contrapartida, ter as habilidades necessárias para um bom líder.
A sugestão é a de ler uma, duas ou três vezes cada um desses atributos e meditar
cada um deles à luz de sua própria realidade, como um profissional que tem a
função de gerenciar, comandar, liderar pessoas.
Detenha-se sobre cada um dos atributos e dê a você uma nota de zero a 10
em cada um deles, fazendo um propósito de autoaperfeiçoamento, repetindo essa
autoavaliação semanalmente. Um erro clássico na administração empresarial é
promovermos os chefes e gerentes, excelentes técnicos e burocratas. A chance de o
técnico ser um chefe ou gerente fracassado é grande, caso não tenha mudanças
profissionais (caso não haja como líder) e treinamento.
A maioria das pessoas promovidas a posições de liderança recebe pouco ou
nenhum treinamento sobre a maneira de conduzir o mais valioso recurso e
patrimônio da empresa: ou seja, seus colaboradores. O que acontece nesses casos
é que perdemos um ótimo técnico e ganhamos um péssimo gerente. Também é
verdade que o treinamento não é a fórmula mágica de criar um líder, precisamos dar
condições no trabalho e ter um frequente acompanhamento.
Um fator que normalmente ocorre com o gerente é o de acomodação e de
autocracia. Ambos são ingredientes de uma estagnação ou de um declínio. As
pessoas precisam perceber que ao alcançar um objetivo devem rever algumas
estratégias, pois com certeza teremos novos objetivos a serem alcançados e se
continuarmos fazendo as mesmas coisas que nos levaram a alcançar o antigo
objetivo, possivelmente não seremos capazes de atingir o próximo objetivo. Não
estamos falando de conceitos, caráter ou posturas, mas sim de procedimentos.
As habilidades técnicas orientadas para o resultado que levaram muitos
gerentes a posições de liderança não são necessariamente as melhores ferramentas
33
para inspirar os outros a fazerem um bom trabalho e alcançar cargos de liderança.
Vamos a exemplos que ilustram esse ponto. Lou Gerstner, líder da IBM durante a
virada da empresa no mercado, era quem liderava a empresa de biscoitos Nabisco,
ou o Líder da Burger King (cadeia de fast-food norte-americano) dirigia a Northwest
Airlines (empresa aérea dos Estados Unidos com sede na cidade de Eagan,
Minnesota). O que quero mostrar é que para ocupar cargos de decisão e gerenciais
independe do negócio da empresa ou da técnica empregada ao negócio, mas sim
de aspectos de liderança e, nesse caso, é o mesmo em qualquer tipo de empresa e
em qualquer tipo de negócio.
Liderar de forma servidora significa conquistar as pessoas, envolvê-las de
forma que coloquem seu coração, mente, espírito, criatividade e excelência a serviço
de um objetivo. Pessoas não são gerenciadas, elas são lideradas.
34
35
4 OS PRINCÍPIOS DA LIDERANÇA NO TRABALHO
Entre os desafios apresentados pelo ambiente mutável, as organizações

estão valorizando cada vez mais os gerentes que possuem habilidades de liderança.
Qualquer pessoa que aspire ser um gerente eficaz deve também se conscientizar de
praticar e desenvolver suas habilidades de liderança. “Dentro dos movimentos
comunitários, o que mais se ouve é o termo conscientização, como se fosse uma
palavra de fácil percepção e emprego.
Na verdade, a conscientização é o processo de fazer com que a comunidade
conheça seus direitos e deveres, praticando-os em sua plenitude. Um exemplo típico
do emprego desse termo é que, quando se entra com um processo contra alguém,
devem-se saber os ganhos do processo, no caso de ser favorável, e as perdas, no
caso de ser desfavorável. Nunca se quer perder, em nenhum sentido; por isso, uma
comunidade desconscientizada prefere viver como Deus quiser a reivindicar os seus
direitos. A conscientização não é especificamente o indivíduo conhecer uma
realidade tal como ela é, mas é um processo baseado na relação consciência-
mundo; entretanto, explora-se esse princípio ao se ter, de um lado, a consciência e,
de outro, o mundo.
A conscientização consiste no desenvolvimento crítico da tomada de
consciência. Desta maneira, conscientizar significa adquirir sua própria liberdade, é
libertar-se, porque é daí que o homem percebe tudo que o cerca, pois como se
sabe, a consciência humana está bastante interligada com o mundo real, por isso a
conscientização é a luta que os homens travam para livrarem-se dos obstáculos que
impedem uma boa percepção do mundo cotidiano. A conscientização é um
processo, e como tal, ele é lento, exigindo muita paciência e trabalho, frente às
comunidades.
36
FONTE: Disponível em: <http://hackeatuvida.com/wp-content/plugins/wp-o-
matic/cache/84ea7_slide16.jpg>. Acesso em: 3 mar. 2010.
O contexto dos negócios de ontem permitia que alguém, no topo da

empresa, tivesse uma visão do todo e capacidade de pensar em tudo, delegando,
para baixo, apenas a obrigação de fazer. A figura do “Super-Herói”, especialmente
aquele que se fazia presente em momentos de crise, ou do carismático, que
incorporava a figura do timoneiro solitário, tinha razão de ser e marcou uma época
em que despontaram nomes como Henry Ford, Alfred Sloan, Tom Watson. Não é
sem motivo que se cunhou a expressão “capitão de indústria”.
5 VOCÊ CONHECE O DESENHO ANIMADO “OS INCRÍVEIS”*?
De forma irônica, talvez, o filme começa com uma entrevista com o famoso
Sr. Incrível, afirmando ser um Super-Herói necessário para a humanidade dizendo:
“Você pode salvar a humanidade quantas vezes você quiser, mas lá está ela se
metendo em encrenca novamente”. O individualismo é marca registrada dos
“líderes” que podem ser perfeitamente identificados na entrevista dos “heróis”.
37
No filme as ocorrências iniciais
apontam verdadeiras batalhas por
“credibilidade” frente à sociedade, tal como
os líderes de organizações empresariais
buscam créditos frente aos seus superiores
ou acionistas.
E a ênfase é que os Super-Heróis
sempre trabalham sozinhos, são decididos,
autônomos, ousados e, acima de tudo,
presunçosos. Tudo gira em torno do “eu”
ainda que envolva o “nós”. O ponto é que,
uma hora o líder comete um erro e essa é a
vida real, tanto do Sr. Incrível, quanto a
nossa. A busca pressurosa por frutos faz o
líder mais vulnerável a isso. Não é só
salário, posição social ou carreira que está
em jogo, mas sim, algo mais precioso para
ele está em jogo: o “ego”.

<http://ospresepeiros.zip.net/images/os_incriveis_
13.jpg>. Acesso em: 3 mar. 2010.
Após o Sr. Incrível ter salvado uma pessoa que não queria ser salva ele é
processado, porém não houve preocupação dele junto às circunstâncias, neste
momento só viu o absurdo que é a falta de gratidão alheia. A trama começa no exato
momento em que o Sr. Incrível diz a um jovem garotinho por diversas vezes: “Eu
trabalho sozinho”. Processado, sua “licença de super-herói” é cassada, fazendo com
que o Sr. Incrível tenha que trabalhar e se veja sentado em uma minúscula mesa de
um serviço tedioso, com um salário pequeno e com um chefe que é tão ou mais
arrogante do que ele.
Só assim o Sr. Incrível sente na própria pele o que é ser “comandado”, sem
receber “glória”. Claro que essa sensação em nada é agradável e produz efeitos
38
colaterais na personalidade do nosso Sr. Incrível: raiva e desejo de mais glória. O
Sr. Incrível, dentro deste contexto, se sente deprimido e presa fácil para o seu
próprio ego. O passado glorioso lhe assombra dia a dia. O desejo de reviver os
momentos de glória e sucesso lhe é um tormento diário. Uma nova proposta, um
novo emprego, uma nova chance de ser “o cara”. O líder demora a aprender as
lições porque ele mais sente as coisas pelo seu ego do que aprende as coisas pela
sua razão.
Ele não ouve as pessoas, mas ouve apenas o seu “ego” e o desejo de ser
“mais” novamente. O Sr. Incrível ignora tudo em nome do sucesso. Ignora seus
filhos e sua esposa. Tal como aquele líder que se dedica ao emprego 24 horas, a fim
de alcançar o almejado sucesso. Trabalha até mais tarde, leva trabalho para casa e
dorme sonhando com o que tem que resolver no dia seguinte.
Ele trabalha sozinho porque quer a glória, sozinho. Não sabe dividir. Isso se
torna, novamente, pedra de tropeço para o Sr. Incrível. Outra vez a sua busca por
resultados o torna vulnerável para a queda: cai sozinho. No filme ele tem uma
equipe, que apesar do seu egoísmo e da sua falta de comprometimento, insiste em
resgatar o herói solitário (líder solitário).
FONTE: Disponível em: <http://blog14.zip.net/images/INCRIVEIS.jpg>.

Em todo o processo de resgate vão se dissolvendo as instâncias

hierárquicas que antes separavam esposa e marido; filhos mais velhos e filhas mais
39
novas; meninas e meninos; corajosos e medrosos, etc. Uma verdadeira revolução
organizacional se opera naquela família. Uma hierarquia horizontal é sedimentada,
substituindo o velho sistema hierárquico (comando e controle) estabelecido pelo Sr.
Incrível. Ele sabe que não mais pode enfrentar Kronos (o robô do vilão Bochecha)
sozinho e tem que depender da mulher e dos filhos. Para o nosso herói (líder) Sr.
Incrível é meio difícil reconhecer isso, mas com muito custo ele o faz. Os resultados
são, de fato, fantásticos.
Nesse processo o todo poderoso Sr. Incrível (solitário, decidido, autônomo,
ousado, acima de tudo, presunçoso), dá lugar aos Incríveis que são uma equipe
coesa, solidária e altamente comprometida. A partir deste ponto o Sr. Incrível não é
apenas um líder, mas também exerce liderança, uma vez que ele reconhece
abertamente a importância da sua equipe no seu desempenho.
*Análise realizada a partir dos explicativos de Ubiratan Carlos Machado. Disponível em:
<http://www.via6.com/ubiratan34>. Acesso em: 03 Março de 2010.
FONTE: Disponível em: <http://groselha.art.br/blog/wp-content/uploads/2009/04/incriveis.jpg>.

Em uma matéria, Fábio B. Faria enfatiza que temos presenciado inúmeros

tópicos sobre a liderança dentro da carreira profissional. Todos de imenso valor,
sempre agregando experiência às carreiras dos leitores e internautas. Temos nos
assustado, não é que as pessoas estejam se transformando em profissionais
exemplares, esforçados, que “vestem a camisa da empresa”, afinal isso é uma
40
obrigação do bom profissional. Mas, estão se esquecendo do bem mais valioso que
podemos ter em família.
Presenciar Diretores, Vice-Presidentes, Presidentes, Gerentes, Supervisores
e afins trabalhando 14, 16, 18 horas por dia, sem a menor chance de dedicação
àquela que poderá ser sua “marca” no mundo, ou seja, os filhos. Nas casas dessas
pessoas, o discurso é sempre o mesmo:
FONTE: Disponível em: <http://www.makebeliefscomix.com/Comix>. Acesso em: 3 mar. 2010.
Ou ainda, de forma mais suave:
FONTE: Disponível em: <http://www.makebeliefscomix.com/Comix>. Acesso em: 3 mar. 2010.
Até quando o ser humano adulto ou pseudoprofissional completo estará se

esquivando de suas obrigações como pais? Segundo o psiquiatra e psicodramatista
Içami Tiba, os “rebentos”, sejam eles de zero a 40 anos devem ser atendidos no
momento da necessidade, ou seja, assim que o é procurado. Deve-se realizar uma
breve atenção enquanto for solicitado. Não é necessária atenção abusiva, o que
41
causaria até certo desconforto e cansaço aos mesmos, mas a atenção na medida
certa. Um líder precisa entender a hierarquia das necessidades dos seguidores para
dar as respostas certas que possam satisfazê-los.
Como uma pessoa comum se torna um
líder? Essa é a pergunta à qual Deepak Chopra,
uma autoridade de renome mundial no campo
da cura mente-corpo, favorito das empresas
norte-americanas, busca responder. Segundo
ele, para chegar à liderança, toda pessoa
precisa olhar para dentro de si e entender como
as pessoas são motivadas espiritualmente.
Enquanto não fizer isso, vai apegar-se a velhos
hábitos, envolver-se em disputas
desnecessárias.
O fundamental, segundo Chopra, é FONTE: Disponível em:
<http://www.gettyimages.com/detail/71275
aprender a identificar as necessidades das 925/Stock-Illustration-RF>. Acesso em: 3
mar. 2010.
pessoas e saber responder a cada uma. O líder
que entende as hierarquias das necessidades básicas do ser humano e das
respostas imprescindíveis terá êxito, pois aquele que busca metas de vida exterior,
como dinheiro, vitória e poder, fracassará. Isso ocorrerá porque ele falhará em
satisfazer seus seguidores.
Chopra garante que a capacidade de atender às necessidades com as
respostas certas pode ser aprendida. Para tanto, esquematiza 10 princípios para
lidar com necessidades e respostas (cujas hierarquias aparecem no quadro da
página e resume em sete letras a essência da liderança). Líder é a pessoa cujas
ações e palavras exercem influência sobre o pensamento e comportamento de
outras (dicionário Houaiss). Líder é quem consegue passar ao liderado sua energia
de vida, torcida, reconhecimento do empenho/competência do seu liderado, elogio e
gratidão pelos resultados obtidos, compartilhando cada etapa do despertar até a
realização.
O sucesso da carreira de um líder no mundo deve começar pelo básico, ou
seja, em casa. Criar, propiciar e viver em um ambiente saudável, repleto de amor,
valorizando o ser, o estar, motivando, ensinando e muitas vezes aprendendo é
42
fundamental para um líder. Transformar fatos simples em grandes
empreendimentos, valorizando a estima e corrigindo a atitude, primando pelo futuro.
No núcleo da tensão que atualmente atormenta a humanidade há uma carência de
líderes em tudo que se refere à coletividade humana, o que indica evidências
abusivas da negligência ética e de corrupção encontradas entre autoridades dos
graus mais altos tanto em estabelecimentos públicos, quanto em empresas privadas
pelo mundo todo.
Podemos entender desta maneira que este é o momento em que o mundo
todo mais necessita como jamais aconteceu na história, de exemplos de liderança,
sendo de fundamental importância identificar e reavaliar em si próprios as
verdadeiras habilidades que distinguem o líder que se baseia em princípios morais,
estimulando e desenvolvendo na família e na escola, um extenso e complexo
programa de educação.
Poderão os profissionais do futuro, recebendo a verdadeira educação de
profissionais, apresentarem melhores resultados e superar as expectativas enquanto
membros da sociedade e profissionais.
“Tais papéis exigem novas habilidades: a
capacidade de construir uma visão
compartilhada, de trazer à superfície e
questionar os modelos mentais vigentes
e de incentivar padrões mais sistêmicos
de pensamento.

<http://www.gettyimages.com/detail/71897932/Sto
ck-Illustration-RF>. Acesso em: 3 mar. 2010.
Em suma, “nas organizações os líderes são responsáveis por construir

organizações nas quais as pessoas possam estar continuamente expandindo sua
capacidade de criar seu futuro, isto é, os líderes são responsáveis pelo aprendizado”
(SENGE, 1997, p. 345). A falta de tempo para se dedicar à vida pessoal e voltar
suas atenções ao cônjuge, aos filhos, pais ou amigos próximos é sempre um motivo
de angústia. Todo líder deve atentar-se a tal ponto específico do conflito entre
colaboradores que se sentem divididos entre família e trabalho. Devido a isso,
43
poucas e valiosas ações podem ser feitas para aproximar estes dois elos
importantes para o seu empregado.
O importante, primeiramente, é que tanto empresa quanto família não
estejam disputando a dedicação de alguém. O foco principal de qualquer pessoa
deve ser dar atenção à empresa enquanto está no trabalho e à família enquanto
estiver em casa, porém nem sempre é assim. Tal situação se agrava no caso de
problemas pessoais ou profissionais. Em um ambiente ou no outro, os dois temas
estarão competindo na mente desta pessoa.
Por isso, conscientizar todos os liderados para que não exista a
concorrência. Uma boa opção é promover ações na empresa que aproximem os
familiares do ambiente de trabalho. A iniciativa tem sido adotada por muitas
corporações, as quais convidam os filhos e cônjuges, principalmente, para
conhecerem o local de trabalho e as pessoas que com ele atuam na empresa. Essa
é uma oportunidade de conciliar as duas extremidades, apresentando-as e
integrando-as.
Além disso, como líder, aproximar-se da equipe e compreendê-la melhor não
significa ser altamente permissivo, mas sim treinar sua flexibilidade, pois o
colaborador preocupado não trabalha e muito menos rende intelectualmente como
deveria. Nem sempre o número de horas vivenciadas na empresa significa horas
trabalhadas, uma vez que o colaborador pode estar com a mente em outro lugar.
FONTE: Disponível em: <http://www.gettyimages.com/detail/86544950/Comstock-Images>.

44
Delegar é experimentar confiar em alguns profissionais da equipe a tarefa de
gerenciarem melhor seus horários. Isso significa que, em alguns dias, chegarão
mais tarde para resolver seus problemas, mas terão responsabilidade suficiente para
repor esta diferença, saindo mais tarde também. Iniciativas como estas são fatores
de comprometimento e motivação para todos. Fazendo a experiência é possível
perceber que, sentindo-se apoiado e capaz de resolver problemas pessoais sem o
risco de perder o emprego, ele se sentirá muito mais interligado à empresa.
------------------------FIM DO MÓDULO I-------------------------
45
Portal Educação
CURSO DE
LIDERANÇA
Aluno:
46
CURSO DE
LIDERANÇA
MÓDULO II
47
MÓDULO II
6 MODELO DE LIDERANÇA
As ações dos gerentes são distintas das dos subordinados, tendo cada um o
seu papel. Para o líder, as distinções existem apenas em virtude das competências
diversas. O gerente comunica apenas o necessário e suficiente para manter as
atividades; enquanto que, para o líder, comunicação é sinônimo de debate,
pesquisa, troca e aculturamento mútuo. Os conflitos são resolvidos pelo gerente por
meio do poder conferido pela hierarquia; já com o líder, eles são debatidos,
estudados e aproveitados como oportunidade para crescimento.
Para alguns teóricos, o líder se situa vários níveis acima do gerente, na
hierarquia organizacional, sendo aquele quem domina o contexto, enquanto o
gerente é aquele que se rende ao líder. Portanto, líder e gerente seriam pessoas
distintas. O líder daria o direcionamento estratégico da organização, cabendo ao
gerente o desenvolvimento tático e o controle de sua operacionalização.
A palavra gerenciar tem uma história interessante. Ela deriva da palavra
italiana maneggio, que significa treinar um cavalo. Existe uma necessidade de
liderança nos negócios, ao mesmo tempo existe um vazio sobre o que isso significa
na prática e como fazer mudanças.
Liderança é parte e resultado das grandes mudanças na prática do
gerenciamento nos últimos 20 anos. Ela toma o lugar do modelo antigo ‘comando e
controle’ de dirigir uma organização. Em muitas empresas, especialmente no
ocidente, nós não obedecemos mais ordens, pelo menos sem uma boa razão.
Comando e controle, baseados na mentalidade militar, foram apropriados 20 anos
atrás, em um clima social diferente e em um ambiente empresarial estável.
Para ilustrar um pouco da evolução da liderança, podemos evoluir um pouco
mais sobre o tema de liderança militar, algo como dito anteriormente ultrapassado. O
conceito de liderança militar foi consolidado nos Estados Unidos da América após a
vitória na Primeira e Segunda Guerra Mundial. Consequentemente, os empresários
48
presumiram que o estilo piramidal da hierarquia militar era melhor maneira de “dirigir”
empresas. Esse estilo funcionou enquanto os Estados Unidos eram absolutos e os
países destruídos no pós-guerra ainda estavam com suas economias e empresas
dilaceradas devido às guerras.
Mas bastaram os países, como Alemanha, Japão, Coreia e outros
estruturarem-se, estabilizar a economia e a soberania e supremacia das empresas
norte-americanas começarem a repensar a forma de gestão. Nos dias atuais essa
estabilidade acabou e o que existe é um ritmo frenético de mudança. No seu lugar
há novos valores como autoestima e responsabilidade individual e uma cultura
empresarial que valoriza a empregabilidade acima do emprego.
A maneira “comando e controle” de gerenciar estão mortos, embora ela
ressuscite, ocasionalmente, em alguns locais para drenar a vitalidade das
organizações.
VELHO PARADIGMA
Cliente
(Inimigo)
FONTE: Arquivo pessoal do autor.
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A liderança se transformou ao longo do tempo e ocorreu uma diversificação
muito grande de estilos de liderança. Veremos a seguir alguns exemplos de estilo de
liderança. Quero deixar claro que não existe melhor ou pior estilo e sim estilo
predileto. A liderança não é uma ciência exata e, dependendo da empresa, do líder e
da equipe se aplica melhor um estilo de liderança, mas quero deixar bastante claro
que o líder possui seu estilo próprio e nesse curso estaremos focando o estilo de
liderança servidora.
Então vamos aos exemplos de estilos de liderança:
- Liderança Participativa: envolve uma forte capacidade de preparar e

desenvolver pessoas muito mais pela ação conjunta do que pela utilização de
processos formais já existentes. Por meio de feedbacks constantes, tanto sobre o
desempenho de seus colaboradores como de seus resultados e de comunicação
eficaz, o líder participativo envolve todos em suas metas, planos de trabalho, análise
de problemas, decisões, planejamento e execução propriamente dita das tarefas,
fazendo com que cada um dê o melhor de si por comprometimento e engajamento e
não por estar obedecendo normas, procedimentos ou regras. O líder participativo
conta com habilidade em persuadir os demais com o intuito de obter apoio e
engajamento na obtenção dos planos propostos.
- Liderança Motivacional: enfoca o esforço contínuo para manter um

ambiente positivo e otimista, que busca a melhoria contínua de seus resultados por
meio da motivação da equipe e do envolvimento desses colaboradores. Ao motivar,
este líder dá a direção ao mesmo tempo em que energiza a equipe.
- Liderança Servidora: a mais difundida e aplicada atualmente nas

empresas. Tudo começou com Robert K. Greenleaf, que, em 1977, recuperou
modernamente a importância desta liderança em seu livro “Servant Leadership”. Por
sua vez, o próprio Greenleaf afirma a influência de uma obra de 1932, “Viagem ao
Oriente”, de Hermann Hesse. Mas foi com o consultor James C. Hunter, escritor de
“O Monge e o Executivo” e “Como se tornar um Líder Servidor” que ganhou o
50
mundo. Todos se enganam quando pensam que a liderança servidora é algo recente
e inovador.
FONTE: Disponível em: <http://www.grandyoga.com/pt/wp-

content/uploads/2009/12/Espiritualidade_e_Trabalho.jpg>. Acesso em: 3 mar. 2010.
Na realidade, o que é recente e inovador é a adoção pelas empresas desse

tipo de liderança, pois foi criada em 1995, quando Hunter escreveu “O Monge e o
Executivo”. A partir daí, o autor começou a difundir a liderança servidora pelas
empresas como consultor e nos últimos cinco anos veio a recompensa com a
adoção por parte do mercado.
A liderança servidora é baseada em princípios básicos e elementares, mas
os pilares são o amor e o caráter. A definição clássica de liderança é: “A habilidade
de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente, visando atingir objetivos
comuns”. Mas a liderança servidora de Hunter acrescenta algo mais a essa definição
e diz que: “A habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente
visando atingir objetivos comuns, inspirando confiança por meio da força do caráter”.
(HUNTER, 1995, p.).
51
NOVO PARADIGMA
Cliente
Segundo Chopra, a capacidade de atender às necessidades com as

respostas certas pode ser aprendida. Acredito que seja possível dominar todos os
níveis da vida interior de cada grupo aplicando-se o mesmo conhecimento tanto no
âmbito familiar como no empresarial. Permitam-me fazer uma relação dos princípios
fundamentais envolvidos:
1. Líderes e seguidores criam uns aos outros. Formam uma ligação espiritual
invisível. Os líderes existem para personificar os valores pelos quais os seguidores
anseiam e os seguidores existem para alimentar a visão do líder que têm dentro de
si.
2. Um líder é a alma simbólica do grupo. A alma é expressão arquetípica de
quem somos. Tudo o que é dinâmico em nós provém desse estado mais profundo
do espírito. Assim como os indivíduos, os grupos crescem de dentro para fora. Às
vezes, um grupo precisa de um pai ou protetor; outras, de um governador, de uma
52
musa ou de um visionário. O líder opera no nível da alma para provocar essas
mudanças, que se expressam na superfície como êxito.
3. O resultado de qualquer situação é definido previamente pela visão que a
resolve. Portanto, as qualidades internas determinam todos os resultados.
4. As respostas compartilhadas entre líder e seguidores são luta/fuga, ego,
direção interna, conhecimento ou intuição, criatividade, orientação elevada e
unidade. Uma combinação dessas respostas sobrevém em nosso cérebro todo dia.
Uma ou mais respostas surgem em cada situação e devem ser do conhecimento do
líder.
5. Assim como existe uma hierarquia de respostas crescente dentro de nós,
há uma hierarquia crescente que o líder precisa entender. Ela inclui as necessidades
de: sobrevivência, segurança, realização, sentido de pertencer, expressão,
autoestima, liberdade, amor e valor espiritual. São todas necessidades internas que
evoluíram ao longo do tempo na vida das sociedades.
6. Para cada necessidade há uma resposta correta. Essa combinação não
ocorre de forma aleatória – a alma sabe como satisfazer qualquer necessidade com
um mínimo de esforço. Um líder capaz de absorver diretamente esse conhecimento
ganha imenso poder, muito mais do que alguém que se concentra somente em
recompensas e metas externas.
7. O líder que entende as hierarquias das necessidades e das respostas terá
êxito; aquele que busca somente metas externas (dinheiro, vitória, poder) falhará na
área mais importante: satisfazer a vida de seus seguidores.
8. Os grandes líderes são aqueles capazes de responder por meio dos
níveis mais elevados do espírito. Entendem que seus seguidores anseiam por
liberdade, amor e valor espiritual. Logo, respondem com criatividade, visão e senso
de unidade. Contudo, ninguém começa por cima. Uma necessidade menos elevada,
como a de sentir-se seguro, deve ser satisfeita primeiro. O problema enfrentado
pode ser tão trivial como ganhar um jogo de beisebol ou tão profundo como levar
uma sociedade a resolver uma crise. Ao escalar a hierarquia das necessidades,
qualquer grupo pode ser conduzido a sentir-se inspirado e unificado. Os grandes
líderes estão em sintonia com todos os níveis da experiência humana.
9. Os líderes se doam por estarem dispostos a não se esquivar de uma
resposta quando esta se fizer necessária. Mas o líder também é um homem comum
53
– que sabe ser igualmente importante dizer “Estou com medo” quanto “Eu sou forte”.
Líderes que protegem suas emoções, que limitam suas respostas para alguns
poucos ou que se agarram ao ego acabam destruídos. Seu êxito em termos
materiais será despido de valor interior. Os modelos atuais, que se concentram nos
impulsos do ego e nas recompensas externas, deixam de perceber quão abnegado
deve ser um líder eficaz.
10. Não importa quão complexa e confusa possa parecer uma situação, a
liderança é possível com uma simples atitude: ficar à vontade com a desordem. Os
líderes prosperam com a desordem a partir do momento em que conseguem ver a
ordem espiritual subjacente. Essa é a ideia central. É preciso aprender como
administrar o fato de que as hierarquias estão intricadas.
FONTE: Disponível em: <http://www.gettyimages.com/detail/81928817/Photographers-Choice-RF>.

Sempre existe um emaranhado de necessidades e respostas que deve ser

destrinchado. Caso contrário, os grupos serão enfraquecidos pela desordem. Medo
e sobrevivência, competição e criatividade, visão e amor fazem suas próprias
exigências. Cada um tem uma voz, quer a ouçamos, quer não. Apesar disso, há
somente uma voz por trás de tudo, o murmúrio silencioso do espírito, que tudo
entende.
54
FONTE: Disponível em: <http://www.cirilovelosomoraes.com.br/fotos/sucesso1.jpg>.
7 COMPORTAMENTOS ESSENCIAIS PARA UM LÍDER

<http://www.saiadolugar.com.br/arquivos/2009/10/o_cara_003_trocar_ideia.png>.
55
O diálogo tem uma importância marcante no relacionamento empresarial.
Quando não há diálogo, as dúvidas e as incompreensões vão, pouco a pouco,
destruindo a confiança. Precisa, portanto, haver um diálogo franco, sadio e
permanente entre líderes e colaboradores. Uma vez que consideramos o valor do
diálogo, será ainda mais fácil valorizar a opinião dos membros do grupo.
As transformações sociais pelas quais passamos nas últimas décadas
também desencadearam mudanças nas relações de trabalho. Habilidades como
saber se comunicar, negociar no grupo, apresentar as próprias ideias, discutir, ser
curioso, saber ouvir e perceber como a diversidade de visões sobre um mesmo
problema enriquece uma discussão são atributos indispensáveis para o processo do
trabalho em equipe.
O líder precisa influenciar e inspirar os outros para juntar-se a ele, de outro
modo o mesmo arrisca ser um viajante solitário e não um líder. A liderança possui
um paradoxo em seu âmago, na qual não pode arrebatá-la diretamente, pois é um
presente que só pode ser dado pelos outros. Dessa maneira, é possível uma pessoa
se formar líder ou até nascer líder, mas são os outros que a tornam líder.
A liderança chega quando acontece o reconhecimento, porque ser um líder
não tem qualquer sentido sem os outros. Um líder completamente solitário é como
uma só mão batendo palmas, não faz o menor sentido. Três áreas se destacam na
liderança:
1.1. Autodesenvolvimento
1.2. Habilidades de comunicação e influência
1.3. Pensamento Sistêmico
Em primeiro lugar, ser um líder significa desenvolver a si mesmo. À medida
que se torna um líder, se encontra recursos em si mesmo que não se sabia que
tinha. Assim, a maior influência de um líder vem de quem ele é, do que ele faz e do
exemplo que ele dá. Em segundo lugar, o líder inspira outros para juntar-se a ele na
estrada, então liderança envolve habilidades de comunicar e influenciar.
Em terceiro lugar, um líder precisa olhar para frente, bem como prestar
atenção onde ele esteve e onde ele está agora. O líder vê além da situação
imediata. Ele vê o contexto da jornada inteira. Isso significa que ele precisa
compreender o sistema do qual faz parte, ver além do óbvio, sentir como os eventos
se conectam a padrões mais profundos, enquanto outros apenas veem
56
acontecimentos isolados. Liderança é uma combinação nas quais se juntam as
habilidades e os talentos que o líder possui e a sua compreensão da situação ou do
contexto em que está. Embora esses elementos sejam universais, o líder juntará as
peças de uma maneira única.
FONTE: Disponível em: <http://www.psicologaluiza.com.br/images/reuniao3.jpg>.

As pesquisas de Kouzes e Posner (1991) mostraram quais eram as

características dos líderes admirados por seus seguidores. Inicialmente uma
questão central foi o início das inquietações dos pesquisadores: “Que valores (traços
ou características pessoais) se procuram e admiram em seus superiores”. O
resultado desta pesquisa demonstrou a existência de uma regularidade, que
confirmava o caminho a ser seguido pelas pessoas até receberem o título de líder.
As características mais admiradas pelas pessoas em seus líderes eram:
Honestidade, Competência, Olhar adiante, e Capacidade de inspirar. Os líderes,
quando estavam em seu melhor desempenho e em seu melhor ponto: Desafiavam o
estabelecido, Inspiravam uma visão compartilhada, Capacitavam outros para agir,
Modelavam o caminho e Encorajavam o coração.
57
FONTE: Disponível em: <http://www.safemap.com/common/images/right/Leadership-Training-Model-
P.jpg>. Acesso em: 3 mar. 2010.
Analisando com mais detalhes, esse processo dinâmico, incluindo estudos

de casos somados aos questionários, Kouzes e Posner (1991) descobriram cinco
práticas básicas para a liderança que permitem aos líderes um desempenho
superior. Mostrou também que a liderança é um conjunto de práticas que se pode
observar e aprender.
Os líderes devem servir de referência. O poder de referência é aquele
conferido pelos seguidores quando estes conquistam o valor próprio por meio do
relacionamento com os líderes. Alguns pontos fundamentais sobre liderança são:
 Um líder representa a alma do seu grupo - a maioria do grupo espelha-se no

comportamento e no pensamento do líder, quando esse é validado;
 Legitimidade - uma coisa é ser a autoridade máxima, outra é ter legitimidade no
grupo;
58
 O grupo aceita passar por momentos difíceis, desafios, problemas e adversidades
se o líder tiver legitimidade e souber estimulá-los a ir adiante. Importante salientar
que a legitimidade é algo que se conquista ao longo do tempo;
 Cumplicidade - existe uma espécie de pacto invisível de confiança. O líder deve
trabalhar para inspirar a confiança das pessoas que estão ao seu lado, confiança
semelhante à de um filho com seu pai;
 Capacidade de assumir riscos calculados - o grupo assume riscos se percebe que
tem o apoio da liderança e esconde a “sujeira debaixo do tapete”, caso contrário;
 As pessoas motivam-se por amor ou ódio. Portanto, o líder tem a função de criar
o clima em que quer trabalhar, se o clima for de estímulo à competição entre as
pessoas, no qual existam disputas, ou ainda se o estímulo se der por meio da
pressão, pode-se obter uma motivação pelo ódio, pela necessidade de provar que
o líder está errado.
Os líderes reúnem e organizam os dados disponíveis, conseguindo imaginar

fenômenos novos e não percebidos. Uma característica essencial de todos os
líderes eficazes é a capacidade de visualizar onde estão tentando chegar e articular
com clareza esta visão para potenciais seguidores, a fim de que estes identifiquem
seu papel pessoal na realização desta visão. Os líderes precisam formular e
constantemente modificar a visão do mundo. Seus pensamentos e ações serão
determinados pela visão global, e é fundamental pensar da forma mais generalizada
possível e estar atualizado.
Wilhelm (1996) lembra que determinadas características da liderança eficaz
aparentam ser onipresentes e permanentes, ao passo que outras parecem mudar
com o tempo. Diz que a característica mais elementar de todas é a inteligência. A
capacidade de enxergar longe e com mais rapidez, de raciocinar com mais eficácia,
de associar os aprendizados ao longo da vida. Sem nenhuma diretriz, a liderança é
inútil.
59
FONTE: Disponível em: <http://www.portalwebmarketing.com/Portals/4/CAF_LiderDesperdicio2.gif>.
A liderança será baseada em princípios, tais como, imparcialidade, presteza,

igualdade, justiça, integridade, honestidade e confiança. Líderes baseados em
princípios, conforme Covey (1994), possuem as seguintes características:
1. Estão continuamente aprendendo: sua competência e capacidade de realização

de tarefas estão sempre em expansão. Desenvolvem novas habilidades e
interesses.
2. Estão voltados para o serviço: encaram a vida como uma missão e não uma
carreira. A cada dia se colocam voluntariamente à disposição do serviço.
3. Irradiam energia positiva: tem aparência alegre, agradável e feliz. Sua atitude é
otimista, positiva e seu espírito é entusiasta, esperançoso e cheio de fé.
4. Acreditam nas outras pessoas: acreditam no potencial subjacente de todas as
pessoas. Não se sentem engrandecidas ao se defrontarem com as fraquezas dos
outros.
5. Suas vidas são equilibradas: são socialmente ativas, possuindo vários amigos.
Mantém-se atualizadas em relação aos assuntos e eventos mais recentes. São
intelectualmente ativas, com muitos interesses. São fisicamente ativas. Divertem-se
imensamente. São dotadas de alta consideração e honestidade para consigo
mesmas.
60
6. Disponibilidade de correr riscos: um de seus princípios definidos é a
flexibilidade. Sua segurança está em sua iniciativa, expediente, criatividade, força de
vontade, etc.
7. São sinérgicas: são catalisadoras de mudanças. Trabalham de forma árdua e
inteligente, sendo extremamente produtivas, mas de formas novas e criativas. Em
trabalhos de equipe procuram complementar suas fraquezas com a força dos outros.
Delegam poderes para obter resultados, uma vez que confiam nas forças e
capacidades alheias.
8. Exercitam-se pela autorrenovação: regularmente exercitam as quatro
dimensões humanas – física, mental, emocional e espiritual. Mantém atividades
físicas regulares (aeróbica, alongamento e resistência). Exercitam suas mentes por
intermédio da leitura, solução criativa de problemas, escrevendo ou visualizando.
Como afirma Covey (1996), o líder do futuro será o mesmo do presente. Não
haverá mudança de pessoal, mas uma mudança interna: alguém se torna o líder do
futuro por meio de uma completa transformação, que o fará mais baseado em
princípios. Todavia, várias pessoas de diferentes lugares e organizações
despertaram para outra realidade: a liderança possui outras características,
diferenciando-se do tradicional modelo hierárquico. Ela, ao contrário da grande
crença presente, existe para servir. Inverte-se, então, o papel anteriormente
determinado de que o líder deveria ser servido.
Neste modelo, o servir está presente em duas vias, mas essencialmente, ele
deve estar disponível na liderança. Este conceito traduz-se nas relações
aprofundadas que se criam, a partir do compromisso mútuo ou propósito
compartilhado entre as partes, da responsabilidade pessoal, da influência que é
exercida ao invés da imposição, da motivação obtida pelo respeito e da mudança
que se processa com o passar do tempo.
Para que ocorra esta evolução é necessária a aprendizagem constante,
levando os membros do grupo a uma transformação pessoal. Da hierarquia do
organograma, passa-se ao modelo circular, em cuja base está o relacionamento
humano como o maior bem a ser cultivado. Estes líderes do futuro terão de
conhecer profundamente a arte de formação de equipes e aprender a trabalhar com
equipes abertas.
61
Terão de ser pioneiros, arriscando-se, abrindo novos caminhos, adaptando
novas abordagens para antigos problemas e possuindo crenças e valores que
orientem suas ações. Aprender a servir a múltiplos grupos de interesses e gerenciar
paradoxos constantes será o novo desafio desses líderes. Precisarão aprender a
viver na ambiguidade e a harmonizar exigências concorrentes.

<http://2.bp.blogspot.com/_EAsyge0vvCY/SeqUWAAJ0LI/AAAAAAAAjYA/0e6fFYgzQCc/s400/Lideran
ça.gif>. Acesso em: 3 mar. 2010.
As atitudes ou valores considerados mais importantes foram pela ordem:

predisposição à negociação e para correr riscos, criatividade, flexibilidade,
motivação e intuição. Contudo, as empresas desejam contratar pessoas para cargos
de liderança com habilidades para dimensionar o tempo adequadamente, coordenar
trabalhos em equipe, gerenciar inovação, tratar com culturas diversas, antecipar
ameaças e oportunidades.
Os executivos devem se preocupar, ainda, em adquirir um perfil generalista,
em ter visão global da empresa e um bom conhecimento de negócios internacionais,
assim como processos de alianças. Devem também aprender outros idiomas, saber
manipular informação por meio de computador e, se for preciso, fazer pós-
graduação.
62
Entre as empresas de controle nacional, a característica mais requisitada é a
abertura para novas ideias. Já as de capital estrangeiro preferem executivos que
tenham predisposição para correr riscos.

<http://www.ced.ufsc.br/~zeroseis/imagem%20comportamento%20Calvin.jpg>.

<http://2.bp.blogspot.com/_qugjzoZGP_Q/SIDUnzCcBFI/AAAAAAAADaU/rHGEqyhSdso/s400/sucess
o.jpg>. Aceso em: 3 mar. 2010.
63
8 AMBIENTE DE TRABALHO E A EQUIPE
O Ambiente de Trabalho ou a Estrutura Organizacional, segundo a

Wikipédia, é a forma como as empresas se articulam para desenvolver as suas
atividades. Não existe uma estrutura organizacional acabada e nem perfeita, existe
uma estrutura organizacional que se adapte adequadamente às mudanças.
FONTE: Disponível em: <http://www.gettyimages.com/detail/79214499/Blend-Images>.

A estrutura de uma organização está diretamente relacionada com a

intensidade exercida de controle externo: quanto maior for este sobre a organização,
mais centralizada e formalizada será a sua estrutura, como foi demonstrado em
diversos estudos que compararam organizações públicas e particulares. O controle
externo tende a centralizar o poder de decisão no topo da hierarquia da organização,
o que encoraja ainda mais a utilização de regras e regulamentos no controle interno.
A Centralização verifica-se quando o poder está concentrado em uma única
pessoa, enquanto que Descentralização significa uma repartição do poder por vários
líderes (dependendo do tamanho da organização). Uma boa gestão baseia-se na
centralização das decisões de política e de controle e uma ampla descentralização
das responsabilidades e das decisões operacionais.
64
A - Fatores Condicionantes:
- dimensão;
- ramo de atividade;
- tendências econômicas e políticas (segundo as tendências do momento, a
empresa poderá acompanhar o processo de mudança que se verifica);
- filosofia da administração e personalidades (por exemplo, um gestor autoritário
dificilmente irá concordar com uma descentralização);
- competência dos subordinados (é fundamental para a descentralização ou
centralização a boa ou má qualidade dos recursos humanos: a sua competência,
formação, capacidade de tomar decisões, etc.);
- confiança dos superiores na competência dos subordinados;
- facilidade de informação  decisão (competência ou eficácia da organização na
tomada de decisões é muito importante).
Estes fatores determinam o grau de descentralização, o qual é variável

segundo:
- o número de decisões tomadas nas camadas mais baixas;
- a importância das decisões;
- o número de funções afeta a decisões das camadas mais baixas;
- grau de supervisão.
A descentralização aumenta com:
- complexidade dos problemas;

- delegação de autoridade;
- maior número de decisões;
- decisões mais importantes;
- maior número de funções afetado pelas decisões;
- menor supervisão da decisão.
B - Vantagens da Descentralização:
65
- proximidade do decisor dos alvos de decisão: esta proximidade faz com que o líder
esteja conectado e tenha conhecimento dos problemas, tendo portanto mais
informação e por consequentemente uma tomada de decisões com maior qualidade;
- maior eficiência (melhor aproveitamento do tempo e capacidade dos funcionários),
evitando fugas às responsabilidades;
- maior qualidade das decisões e menor volume e complexidade da tomada de
decisão nos níveis superiores;
- redução dos gastos de papel, ganhos de tempo, maior rapidez da decisão;
- menores gastos de coordenação (ex.: filiais - cada uma tem poder individual de
decisão, por isso tem capacidade de resolver problemas próprios);
- formação de executivos locais ou regionais mais motivados e mais conscientes dos
seus resultados operacionais.
C - Desvantagens da Descentralização:
- falta de uniformidade das decisões;

- insuficiente aproveitamento de especialistas;
- falta de uma equipe apropriada ou de funcionários no campo de atividade.
De fato, além de inevitáveis, as mudanças são necessárias para revitalizar a
gestão da liderança e o comportamento humano no ambiente de trabalho. Porém,
para os seres humanos, os acontecimentos não seguem uma ordem previsível. O
ser humano, pela sua essência e características peculiares, tem uma natureza que o
faz diferente e único. Desse modo, podemos entender a questão do fracasso de
planos de mudança, no qual processo de formação de lideranças no ambiente
de trabalho é primordial.
Por isso, é fundamental salientar como a condição aplicada ao ambiente de
trabalho afeta as pessoas que nele atuam. Podemos caracterizá-los por três tipos:
 O Ambiente Estável: com pequena variação, que quando ocorre é previsível e
controlável;
 O Ambiente em Transformação: em que as tendências de mudanças são visíveis
e constantes;
 O Ambiente Turbulento: em que as mudanças são velozes, oportunistas e, não
raro, surpreendentes.
66
A competitividade tem obrigado muitas organizações a repensarem o
funcionamento de suas estruturas internas na busca de um diferencial. Atualmente,
a maioria dos executivos concorda que a atuação de equipes é fundamental para o
alcance deste diferencial e a manutenção de um alto desempenho organizacional.
A razão para que isto ocorra é que, em geral, as equipes têm um
desempenho melhor do que as pessoas individualmente, especialmente em
situações onde se exige multiplicidade de habilidades, julgamentos e experiências.
Quando existem equipes verdadeiras em uma organização, pode-se verificar
melhoria na resolução de problemas, maior criatividade e comprometimento.
VAMOS CONHECER O AMBIENTE DE TRABALHO

EM OUTRAS CULTURAS?
ONDE A TRADIÇÃO TEM VEZ
“Com cultura e costumes milenares, a Índia tem ainda o que aprender no

mundo dos negócios”.
Por Luis Barbieri

Vim morar na Índia em outubro de 2008
para iniciar no país novas operações da empresa
para a qual trabalho. Eu e minha esposa aceitamos
o desafio de mudar sem saber o que realmente nos
esperava. No Brasil, ouvimos falar sobre as salas
de ioga indianas ou sobre a eficiência dos seus
serviços de telemarketing. Mas isso é apenas a
ponta do iceberg de uma sociedade muito mais complexa. Moramos à uma
hora de Nova Déli, em uma cidade chamada Gurgaon.
Logo na chegada entramos em choque com algumas diferenças que
criam um grande desconforto. Fiquei surpreso, por exemplo, ao ver que
colegas da minha idade esperam que o pai encontre uma noiva para eles, sem
nem sequer questionar esse tipo de tradição. Depois de casados, continuam a
67
morar na casa dos pais do noivo e vai se formando o que eles chamam de
joint family: irmãos, primos e tios da noiva vão viver nessa mesma casa. A
mulher tem um papel inferior.
O ultrassom para o tratamento pré-natal é proibido, por causa da alta
ocorrência de pais que praticam aborto quando sabem que estão esperando
uma menina. A comida condimentada também nos causou estranhamento,
embora a gente goste de temperos fortes. Certa vez fizemos uma viagem
longa pelo país e, depois de passar vários dias à base de comida indiana,
descobrimos um restaurante italiano. Foi um alívio. Pedimos o que
imaginávamos ser o mais trivial dos pratos: macarrão ao sugo.
Na primeira garfada, descobrimos que o macarrão era ultra-
apimentado – e com gosto de frango ao molho massala. O trânsito é irritante.
São Paulo, na hora do rush de uma sexta-feira, é um paraíso, diante do que se
vê por aqui. Na avenida de três pistas na frente do nosso moderno escritório,
somente uma fila é preferencial para carros. As outras duas são tomadas por
todos os tipos de transporte: vacas, carroças, jegues, bicicletas, riquixás,
moto-riquixás. E todos disputam espaço com os pedestres. Em relação ao
trabalho, me deparei com uma mentalidade estagnada no tempo: o chefe tem
a primeira e a última palavra e trata as pessoas no grito. Esse tipo de
comportamento gera pavor de mostrar os erros cometidos no dia a dia. Tenta-
se, a todo o custo, escondê-los. É uma reação meio infantil, a mesma de
quando você quebrava alguma coisa na casa da avó e rezava para que
ninguém descobrisse.
Tentei inserir a cultura do diálogo, mas somente aos poucos as
pessoas relatam mais os problemas que encontram e os erros que cometem.
Embora a cultura indiana seja milenar e repleta de peculiaridades, algumas
mudanças são fundamentais para o país se inserir no mundo dos negócios
internacionais.
*Luis Rheingantz Barbieri, 27 anos, é operador global da Louis Dreyfus
Commodities e foi para a índia dar início às operações de uma refinaria de
óleo da empresa.
68
<http://epocanegocios.globo.com/Revista/Common/0,,EMI66764-16365,00-
ONDE+A+TRADICAO+TEM+VEZ.html>. Acesso em: 3 mar. 2010.
Em um ambiente de aprendizagem, como uma corporação, a função

primordial do líder é alimentar constantemente esta atmosfera, gerando posturas de
autodesenvolvimento e aceitação de desafios como oportunidades de crescimento.
O grande diferencial está no próprio exemplo e no incentivo que dá à sua equipe.
A presença do gerente estará restrita aos processos normativos
empresariais, sem que implique na observância do bom-senso em suas atitudes
pessoais e interpessoais. O líder deve prevalecer em todas as ocasiões,
incentivando, apoiando, exercendo a própria ação
de agente em implementar mudanças, conduzindo
sua equipe para o sucesso e possibilitando o
crescimento dos talentos da equipe.
Um dos desafios da liderança é

compatibilizar os objetivos organizacionais com os
dos grupos e das pessoas. Portanto, na formação
de liderança nos grupos organizados, os líderes
devem facilitar o caminho para que os objetivos
comuns sejam atingidos de forma eficiente, assim
como apoiar e encorajar o atendimento das metas
profissionais e pessoais, fazendo com que os
sentimentos de ganhos sejam compartilhados em
toda a organização.

Reside, nestes aspectos, o grande
<http://www.gettyimages.com/detail/565 diferencial não apontado nos manuais de
86954/Stock-Illustration-RF>. Acesso
em: 3 mar. 2010. administração que trazem receitas prontas, mas
69
excessivamente voltadas para fora do indivíduo que está em posição de comando.
Obediência pode ser imposta (e gerar desobediência), mas respeito gera crença,
que alimenta a fé e que fala direto ao coração.
O conceito do ambiente de trabalho como educador se baseia na ideia de

que a liderança é responsabilidade de todos os membros do grupo e não apenas de
um determinado elemento. A liderança é aprendida quando os indivíduos interagem
em um grupo – quando relações pessoais são formadas e a confiança desenvolvida.
Mas o grupo deve ser participativo, dar apoio e demonstrar constantemente esta
confiança.
A fim de facilitar o crescimento pessoal e o desenvolvimento da liderança, o
ambiente de trabalho deve ser aberto e receptivo. Quando se exerce o papel de
líder, seja por definição da empresa, pela posição que ocupa no nível hierárquico, ou
quando, para determinada situação o líder é quem tem as competências
necessárias, faz-se necessário pensar quem são os componentes da equipe que
serão liderados e como conduzi-los para a ação.
Segundo a Wikipédia, trabalho em equipe é quando um grupo ou
uma sociedade resolve criar um esforço coletivo para resolver um problema. O
trabalho em equipe possibilita a troca de conhecimento e agilidade no cumprimento
de metas e objetivos compartilhados. Para trabalharmos em equipe, precisaremos
treinar muito.
Muitas vezes, é mais fácil e rápido decidir sozinho, apesar de podermos
recorrer a erros. Porém, várias pessoas pensam melhor do que uma. Contanto,
sabemos que não chegaremos a lugar algum sem a ajuda de outras pessoas e de
suas orientações ou informações. Estimular a harmonia é fundamental, pois a
empresa coesa está mais preparada para enfrentar os desafios da globalização, por
meio da formação de equipes de trabalho.
A maioria das atitudes positivas ou negativas somente acontece quando os
homens estão em grupo, pois sozinhos as mesmas não se manifestam.
70
FONTE: Disponível em: <http://www.gettyimages.com/detail/71035385/Image-Source>.
Desta forma, o sucesso de uma organização é substancialmente

influenciado pelo desempenho de diversos grupos, que interagem entre si, e por
toda a hierarquia da empresa. As soluções dos problemas, lançamentos de novos
produtos, ações, decisões são resultados de esforços em conjunto, entre os
empresários e suas equipes de trabalho.
Um grupo coeso torna-se mais determinado, criativo além da interação entre
seus membros ser mais rápida e não necessitar de supervisão constante. Mas em
contrapartida, por vezes, o grupo reluta mais às novas ideias e é geralmente mais
reivindicador.
Na medida em que as atitudes do dia a dia são coerentes com o que se
deseja alcançar como padrão de comportamento e influenciar pessoas, vão se
criando interconexões, onde a organização passa a oferecer um campo de ação
onde todos se sentem integrados, desafiados e motivados a contribuir. A
preocupação está centrada nos valores que podem ser agregados à empresa e
como cada um, individualmente e em conjunto, pode apoiar os processos ou cadeias
de valores da empresa.
As organizações que pretendem implantar uma cultura baseada em equipes
precisam, além de prevenir os erros acima, ter uma boa compreensão da dinâmica
do funcionamento de equipes (mais complexa do que a individual), reverem o estilo
71
de suas lideranças e vencer a resistência à mudança. Um esforço árduo, porém,
compensador.
Hoje sabemos que, mais do que simplesmente cobrar resultados, é preciso
criar um ambiente saudável e estimulante para que as pessoas produzam mais e
melhor. Esta função passa diretamente pela capacidade que o gestor deve possuir
de estabelecer relações positivas com seus subordinados e estimular o espírito de
equipe, ou seja, o fato de reunirmos várias pessoas em uma sala para resolver um
problema não faz delas uma equipe.
FONTE: Disponível em: <http://www.gettyimages.com/detail/84541585/BLOOMimage>.

Quando os valores são o principal investimento de uma empresa, qualquer

sugestão de desconexão rapidamente torna-se enfraquecida, porque encontra um
ambiente no qual os indivíduos estão em sinergia e os processos organizacionais se
ajustam às mudanças e condições dos negócios, por meio de canais de
comunicação e informação imediatas.
Grupos tornam-se equipes por meio de uma série de ações disciplinadas.
Estas ações são, muitas vezes, desconsideradas ocasionando sérios problemas de
funcionamento e continuidade das equipes. Alguns dos motivos pelos quais estes
problemas ocorrem:
• Implantação de equipes encarada como um fim e não como um meio.
72
• Desconsideração dos princípios básicos de uma equipe (tamanho, objetivos,
habilidades...).
• Falta de clareza nas metas e expectativas de desempenho da equipe.
• Inadequação da estrutura da equipe aos objetivos a serem alcançados.
• Cultura organizacional e práticas gerenciais não contribuem para a existência
de equipes.
• Ausência de acompanhamento e treinamento das equipes para resolução de
problemas internos de funcionamento.
• Baixos padrões de desempenho.
Um dos maiores problemas encontrados nas grandes empresas,
principalmente, é o conhecido
repasse indevido de informações
alheias, a famosa “Rádio Peão” de
fofocas. O fato é que a fofoca é
destrutiva e contamina o ambiente
de trabalho, podendo fazer um
estrago grande na imagem de
algum colaborador. FONTE: Disponível em:
<http://www.gettyimages.com/detail/200536316-
Isso acontece quando 001/Photographers-Choice-RF>. Acesso em: 3
mar. 2010.
simples rumores, baseados em
suposições, ganham status de verdade. Contudo, é neste momento que todos os
sentimentos vêm à tona: insegurança, ansiedade, rancores e queda de
produtividade, que podem até mesmo acabar em demissão. Não há um antídoto
contra a fofoca, mas se pode aprender a lidar melhor com a situação.
Em parte, a culpa é de algumas empresas. O ideal é que cada empresa
tenha a própria fórmula para diminuir os rumores. A melhor maneira de evitar que
comentários se façam desnecessariamente é não deixar que a informação fique
exclusivamente em poder de presidentes, gerentes, supervisores e diretores. Outras
boas ferramentas são murais, jornais internos, intranet, memorandos e
videoconferências. Dessa forma, não há espaço para fofocar.
Como gerir e aproximar pessoas em um tempo em que os indivíduos estão
cada vez mais individualistas e focados no ganho pessoal? Mesmo as atividades
rotineiras adquirem as peculiaridades de quem a realiza e é onde se apresenta, de
73
forma bem clara, a encruzilhada não prevista nos manuais do como administrar. O
grande diferencial reside no próprio indivíduo que administra pessoas.
Equipes não são as soluções para todos os problemas gerenciais. Cada
organização deve fazer uma análise realística de suas necessidades e motivações
antes de iniciar uma jornada nesta direção. Hawley (1995) apresenta essa ideia de
forma ligeiramente diferente, segundo a biodiversidade de seu estilo: “Trabalhar bem
por meio de outras pessoas exige cooperação, trabalho de equipe, lealdade,
compreensão, tolerância, auxílio, unidade e amizade. Exige confiança, envolvimento,
ajuda, permissão e delegação. E o que são essas coisas? Não são apenas os
elementos essenciais para a eficácia do trabalho: são qualidades do amor. O amor
não é somente belo: é imperativo!”
Ainda acrescenta: “O amor no trabalho está além da suavidade e da
gentileza. Inclui o fato das pessoas se respeitarem e se importarem com as outras,
de ajudarem, de protegerem a dignidade das outras. Essas são qualidades
amorosas em ação”. Liderança e amor são questões ligadas ao caráter. Paciência,
bondade, humildade, abnegação, respeito, generosidade, honestidade,
compromisso. Estas são as qualidades construtoras do caráter, são os hábitos que
precisamos desenvolver e amadurecer se quiser nos tornar líderes de sucesso, que
vencem no teste do tempo.
FONTE: Disponível em: <http://www.worldmineradora.com.br/IMAGES/img-segredo-sucesso.jpg>.

74
9 A COMUNICAÇÃO E A RELAÇÃO INTERPESSOAL DE UM LÍDER
FONTE: Disponível em: <http://www.gettyimages.com/detail/sb10064053b-001/Photographers-

Choice-RF>. Acesso em: 3 mar. 2010.
O ambiente de trabalho deve influir no comportamento das pessoas e, por

conseguinte, influenciar nas relações interpessoais e supostamente nos resultados
das empresas em todos os sentidos. As pessoas são produtos do meio em que
vivem, têm emoções, sentimentos e agem de acordo com o conjunto que as cercam,
seja o espaço físico ou social.
Contanto, a necessidade de trocar informações sobre o trabalho e de
cooperar com a equipe permite o relacionamento entre os indivíduos, o que acaba
sendo imprescindível para a organização, pois, as mesmas, valorizam cada vez mais
tal capacidade; o relacionamento interpessoal é, sem sombra de dúvida, um dos
fatores que influenciam no dia a dia e no desempenho de um grupo, cujo resultado
depende de parcerias internas para obter melhores ganhos.
No ambiente organizacional é importante saber conviver com as pessoas,
até mesmo por ser um cenário muito dinâmico e que obriga uma intensa interação
com os outros, inclusive com as mudanças que ocorrem no entorno, seja de
processos, cultura ou até mesmo diante de troca de lideranças. Desse modo, a
comunicação é fundamental, pois é por intermédio da mesma que alcançamos
75
sinergia dentro de uma organização, uma vez que a comunicação nos permite unir
forças, promover a integração e o inter-relacionamento entre pessoas e
departamentos, possibilitando que todos, além de conhecer, atuem de maneira a
cooperar e a colaborar, somando forças e caminhando de forma interagida em prol
dos objetivos organizacionais, procurando alcançar sempre a obtenção da
maximização dos resultados, por meio de um trabalho em equipe.
FONTE: Disponível em:<http://www.gettyimages.com/detail/96582969/amana-images>.

A comunicação tem o seu valor, portanto, só poderão fazer o diferencial no

mercado as empresas que aprenderem a se comunicar, a trabalhar de forma
interligada e inter-relacionada, somando forças e por sua vez, agregando valor ao
produto ou serviço oferecido, o que é essencial no processo de crescimento e
expansão dos negócios, uma vez que contribui e muito para que a empresa otimize
seus resultados e se transforme em um diferencial competitivo, neste mercado onde
a competitividade é demasiadamente acirrada.
Há uma grande necessidade das organizações acompanharem o
desenvolvimento e essas transformações no mercado global, onde a inovação, a
criatividade e o dinamismo tornam-se essenciais para a sobrevivência da
76
organização. Para isso, deve-se deixar de lado o antigo modelo burocrático e
centralizador e passar a utilizar uma visão mais holística, estratégica e inovadora,
interagindo com o ambiente e as pessoas como um todo.
FONTE: Disponível em: <http://www.gettyimages.com/detail/74181245>.

Bom Sucesso (1997) avalia que a valorização do ser humano, a

preocupação com sentimentos e emoções e com a qualidade de vida são fatores
que fazem a diferença. O trabalho é a forma como o homem, por um lado, interage e
transforma o meio ambiente, assegurando a sobrevivência e, por outro, estabelece
relações interpessoais, que teoricamente serviriam para reforçar a sua identidade e
o senso de contribuição.
A organização deve aprender a valorizar cada mensagem recebida da
comunicação, para atuar em prol da melhoria contínua, além da valorização das
pessoas envolvidas no processo organizacional, as empresas deverão apostar na
transmissão de seus objetivos, onde o ideal é haver sempre feedback da
comunicação realizada. Isso fará com que seja possível construir e manter
relacionamentos harmoniosos, fortificando então a relação não só dos clientes
77
internos, mas com todos os envolvidos no processo organizacional, permitindo surgir
e manter um elo entre todos, além de promover e colaborar para perpetuar um
ambiente saudável e o compartilhamento de ideias e valores, onde a ideia de
parceria estará presente em tudo que se faça e em todos.
Compreender o outro, ver suas necessidades e aceitar personalidades tão
diversas não são tarefas fáceis, mas é algo que pode ser trabalhado, desenvolvido.
FONTE: Disponível em: <http://sp2.fotologs.net/photo/18/55/44/mafalda_tiras/1231766608959_f.jpg>.

Ao contrário do que se concebia há mais de 20 anos, o líder não possui

apenas responsabilidade de delegar ordens, de fiscalizar o que está ou não sendo
feito. Hoje, o líder assume um papel totalmente diferenciado e passou a ser visto
como alguém capaz de fazer com que os membros da sua equipe o sigam, na busca
da conquista de objetivos convergentes. Para que as organizações alcancem alto
grau de desempenho são necessários que sejam postos em prática alguns pontos
fundamentais, mas principalmente a visão voltada para incentivar o
78
comprometimento dos profissionais e o senso de propriedade que alicerçará e criará
o futuro para a organização.
Tal fato se constitui em elemento central para o desenvolvimento da
competência emocional do liderado. Estabelecer um efetivo trabalho como líder,
bem como ajudar o liderado a discernir seus medos, seus anseios e suas
vulnerabilidades caracteriza no líder uma admirável habilidade para escolher o
momento oportuno de perguntar e ouvir.
Competência é um saber agir responsável e reconhecido, que implica em
mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades que agreguem
valor econômico à organização e valor social ao indivíduo. A competência
interpessoal passa a ser um requisito imprescindível a todos os níveis ocupacionais
de uma empresa, desde aquele que atende à comunidade externa à empresa como
aos clientes e ao público em geral, até aqueles que convivem diariamente com o
público interno, no mesmo setor (os colegas e a chefia imediata) e intersetores.
Sob o ponto de vista da Gestão de Pessoas, as competências tendem a
estar relacionadas com os indivíduos que fazem parte da organização. Assim, as
competências individuais são “características demonstráveis de um indivíduo, que
incluem conhecimentos, habilidades e comportamentos, ligados diretamente com o
desempenho”. Esse conceito, que se refere diretamente ao indivíduo, é importante,
já que uma pessoa pode demonstrar as mesmas competências independentemente
de seu cargo atual.
Na falta de uma liderança focada nas necessidades das pessoas é algo que
comumente tem-se visto. Muitos líderes falharam para podermos ter esses atalhos
para o sucesso, mas nada impede que novas falhas venham a surgir. O mais
importante é tirar de cada experiência os pontos positivos e negativos e evitar que
se cometam as mesmas falhas. Neste contexto, é importante lembrar que a base
das relações interpessoais encontra-se na capacidade de atingir os objetivos
traçados, preservando os interesses dos outros. Os líderes devem esclarecer o
caminho e estruturar as estratégias de mudança, negociando aquilo que a
organização pretende atingir e oferecendo as condições ou meios necessários para
alcançar as metas e os objetivos dos colaboradores.
Estes objetivos são comparáveis entre si, mas se diferenciam quanto aos
interesses particulares. Por um lado, as organizações procuram otimizar custos e
79
elevar a qualidade dos seus produtos ou serviços, por outro, as pessoas procuram
obter uma melhor qualidade de vida. Todo líder precisa equilibrar duas polaridades:
a estabilidade e a instabilidade.
A estabilidade é fundamental para que se tenha previsibilidade, estrutura e
processos que funcionem. Com a estabilidade reforçamos e temos certeza de que
aquilo que foi combinado será cumprido. Mas o excesso de estabilidade leva ao
engessamento, à burocracia, em que seguir um procedimento é mais importante do
que atingir resultados, em que o cumprimento de regras rígidas não agrega valor.
Essa realidade casa como uma luva com o cotidiano das organizações,
afinal as empresas são formadas em toda a sua essência por pessoas e cada uma
dessas, por sua vez, possui as mais diversas vivências, sendo detentoras de
opiniões individuais, muitas vezes, enraizadas no inconsciente. Diante disso, surge
uma pergunta sempre polêmica no meio organizacional: quem está apto para liderar
mentes capazes de pensar por si próprias?
Na outra ponta, a instabilidade é também fundamental, pois dela derivam a
inovação e a criatividade. Com a instabilidade mantemos os sistemas “vivos”,
atendendo às mutáveis necessidades dos clientes, usuários e cidadãos. Mas o
excesso de instabilidade leva ao caos, onde todos os alicerces ruíram e tudo se
torna imprevisível. Os valores e a cultura organizacional são fatores que contribuem
para o processo de adaptação às mudanças, pois proporcionam uma interação entre
o ambiente externo e as estratégias da organização.
80
FONTE: Disponível em: <http://www.gettyimages.com/detail/97785751/iStockvectors>.
Como se vê, o grande desafio é liderar para buscar o equilíbrio entre a

estabilidade e a instabilidade, fundamental ao bom funcionamento dos sistemas. Os
profissionais de qualquer empresa, organização ou instituição, pública ou privada,
precisam ter uma clara delegação, onde a responsabilidade, o poder decisório e a
prestação de contas estejam muito bem equilibrados e voltados a servir os objetivos
mais elevados. Desequilíbrios podem ocorrer e cabe aos líderes buscar, resgatar e
reforçar este equilíbrio. Quando, por exemplo, não há prestação de contas e os atos
não levam a consequências, o delegar se transforma em “delargar”.
O pensamento voltado para a produção de coisas boas para o mundo se
deve manter em nossas mentes e, sem dúvida alguma, nos ajudará a continuar.
Felizmente temos um local para desempenhar nosso trabalho e nos sentirmos
realizados profissionalmente. Vale a pena todo o esforço e sacrifício diários. Tudo se
torna espontâneo quando enxergado com leveza e subtraindo os obstáculos que
supostamente existem.
Nós, seres humanos, criamos diariamente várias dificuldades que nos
impedem de cumprirmos à risca o manual da disciplina. Mas enxergue que nunca
poderá ser cobrado de alguma coisa se foi realmente dedicado e disciplinado. Os
elogios e o reconhecimento pelo seu empenho serão colocados à frente de uma
forma bem otimista e geradora de progresso.
81
Disciplina é algo que temos contato desde que somos crianças, mas poucos
seres humanos crescem e mantém essa característica. Se soubesse o quanto faz
diferença a disciplina, procurariam aprimorar cada vez mais essa característica. Não
estamos aqui falando da disciplina de padrões, normas, punições caso desrespeite a
disciplina, estamos falando aqui de força de vontade, perseverança e determinação.
A disciplina nos obriga a

termos um comprometimento muito
grande com nossas atividades diárias.
Desde a hora do despertar – que
geralmente é muito cedo – até a hora
que vamos deitar e descansar o
corpo. É de extrema importância
descansar a mente também, pois é
bastante desconfortante quando a
cabeça não para de funcionar. A
disciplina particular – de cada um –
nos impõe responsabilidade e
comprometimento com o que é certo.
Por meio da disciplina
podemos fazer com que o não natural
FONTE: Disponível em: se torne natural, se torne um hábito. E
<http://4.bp.blogspot.com/_FE0FWlcx16k/SgYAlZm-
PEI/AAAAAAAAAhY/sXvP5wl7HTY/s400/mafalda.jp vocês sabem que somos criaturas de
g>Acesso em: 3 mar. 2010. hábitos. Desenvolva suas atividades com
afinco, prazo, capricho e tente alcançar a perfeição. Isso serve para todos os
aspectos de sua vida, seja pessoal ou profissional. As virtudes como honestidade,
bom caráter, sinceridade e gentileza serão deslumbradas automaticamente, pois
ninguém pode contestá-las.
Existem quatro estágios necessários para adquirir novos hábitos ou
habilidades, sendo a disciplina fundamental para evoluirmos e alcançarmos o último
desses estágios. Eles tanto se aplicam à aprendizagem de bons hábitos como à de
maus hábitos, de boas e de más habilidades, de bons e de maus comportamentos.
82
O interessante é que eles se aplicam totalmente ao aprendizado de novas
habilidades de liderança.
Estágio Um: Inconsciente e Sem Habilidade

Este é o estágio em que você ignora o comportamento e o hábito. Isto se dá
antes de sua mãe querer que você use o vaso sanitário, antes de você tomar seu
primeiro drinque ou fumar seu primeiro cigarro, antes de você aprender a esquiar,
jogar basquetebol, tocar piano, datilografar, ler e escrever, o que quer que seja.
Você está inconsciente ou desinteressado em aprender a prática e, obviamente,
despreparado.
Estágio Dois: Consciente e Sem Habilidade

Este é o estágio em que você toma consciência de um novo comportamento,
mas ainda não desenvolveu a prática. É quando sua mãe começa a sugerir o vaso
sanitário; você fumou seu primeiro cigarro, ou bebeu, e isso caiu mal; você pegou os
esquis, tentou fazer uma cesta, sentou-se à máquina de escrever ou ao piano pela
primeira vez. Tudo é muito desajeitado, antinatural e até assustador.
Estágio Três: Consciente e Habilidoso

Este é o estágio em que você está se tornando cada vez mais experiente e
se sente confortável com o novo comportamento ou prática. É quando a criança
quase sempre consegue se controlar, quando você saboreia os cigarros e a bebida,
quando já consegue esquiar razoavelmente, quando o datilógrafo e o pianista não
precisam mais olhar para o teclado. Você está “adquirindo o jeito da coisa” neste
estágio.
83
Estágio Quatro: Inconsciente e Habilidoso
Este é o estágio em que você já não

tem que pensar. É o estágio em que escovar os
dentes e usar o vaso sanitário de manhã é a
coisa mais natural do mundo. É o estágio final
para o alcoólico e o fumante, quando estão
praticamente esquecidos do seu hábito
compulsório. E quando você esquia montanha
abaixo como se estivesse caminhando pela
rua. Este estágio descreve Michael Jordan na
quadra de basquetebol. Muitos jornalistas
esportivos zombaram dele, dizendo que joga
como se estivesse “inconsciente”, o que é uma
descrição exata do que acontece, muito mais
do que eles imaginam. Com certeza, Jordan
não tem que pensar em sua forma e estilo, pois
isso se tornou natural para ele. FONTE: Disponível em:
<http://www.independent.co.uk/multimedi
a/archive/00188/7_michael-
jordan_188985s.jpg>. Acesso em: 3 mar.
2010.
Este é o estágio em que os líderes conseguiram incorporar seu

comportamento aos hábitos e à sua verdadeira natureza. Estes são os líderes que
não precisam tentar ser bons líderes, porque são bons líderes. O líder neste estágio
não tem que tentar ser uma boa pessoa, pois ele é uma boa pessoa. A real
capacidade de liderança não fala da personalidade do líder, de suas posses ou
carisma, mas fala muito de quem ele é como pessoa.
Portanto, embora o empresário possa conhecer e manusear todos os
recursos técnicos vai lhes faltar o principal, o ser humano que cada um traz dentro
de si, com sua subjetividade, limites e vontades. E é exatamente trabalhando este
foco principal, o ser humano, que faz toda a diferença no sucesso das relações de
liderança entre chefia/subordinados e clientes.
84
Para atingir a meta de um líder, consiste em saber conduzir pessoas e
motivá-las a querer fazer, daí o poder de se comunicar e motivar eficazmente, mas
para isso terá que se atualizar constantemente e explorar cada migalha de talento e
criatividade que suas organizações possuam, desde o operário ao diretor executivo,
fazendo uso do poder do convencimento. Enfim, um ambiente de trabalho pode ser
um lugar agradável onde as pessoas possam se desenvolver, ajudar uns aos outros,
satisfizer suas necessidades, sendo motivadas e aceitam as mudanças como algo
positivo se tiverem uma liderança que esteja atenta a tudo isso e que saiba
administrá-los.
Dessa forma, tanto a empresa quanto os funcionários serão beneficiados e
atingirão suas metas. Ou seja, a cultura organizacional pode ajudar por meio das
lideranças, incentivar entre os membros de uma organização, um sentimento de
harmonia, fazendo com que todos se sintam portadores do mesmo conjunto
genérico de valores, partilhando ideias claras sobre quais são os comportamentos
aceitáveis ou inaceitáveis no contexto empresarial.
Existem ‘chefes’ que não têm capacidade de entender ou sequer tentar
enxergar o próximo, quanto mais as suas peculiaridades e dificuldades. A seguir
veremos alguns exemplos de como pessoas mal instruídas colocam na prática a
‘liderança’ na vida real, os quais nenhum profissional que deseja ser um verdadeiro
líder deve ter como exemplo.
- O Chefe Descomprometido com o Sucesso da Empresa
“Meu chefe é do tipo que tem o foco totalmente voltado para seus assuntos
pessoais: só pensa em levantar dinheiro para benefício próprio usando os recursos
da empresa. Além disso, não domina o negócio que “dirige”, está sempre enrolado e
nunca sabe de nada. O fato é que essa situação só serve para gerar desmotivação
nos colaboradores. E depois ele ainda quer cobrar alguma coisa de alguém. Aos
poucos a empresa vai se desfazendo”.
- O Chefe 100% Apavorado
85
“Meu chefe é o apavoramento em forma de gente, tudo que ele pede é para
ontem, tudo que ele pede é prioridade, tenho que fazer uma lista para priorizar as
prioridades que ele passa. Na cabeça dele o meu dia de trabalho tem umas 20
horas”.
- O Chefe Amador
“Dias atrás meu chefe foi informado de um problema no setor de compras

em relação a uma embalagem (caixa de papelão, no caso). A produção usa três
tipos de caixas e uma delas não possuía grande consumo, em média 128 unidades
por ano, e o mínimo de compra era 500 unidades. Isso significa que ficaríamos com
entoque para três anos e nove meses devido à média de consumo. Sendo assim,
ele sugeriu a brilhante ideia: de cortar uma caixa que possuímos no estoque e colar
depois com fita adesiva, assim não precisava comprar. Além de perder tempo, a
qualidade visual das caixas ficará péssima”.
- O Chefe Acima do Bem e do Mal
“Meu chefe é centralizador e egoísta. Ele pega todos os meus projetos como
se fosse dele e leva ao supervisor todo contente como se ele tivesse feito. Faz tudo
para me desmotivar, me tirando dos grandes projetos, manipulando pessoas para
me tratarem com indiferença. Não ensina nada do trabalho, não procura desenvolver
os talentos da equipe.
Só ele sabe fazer algumas coisas e quando sai de férias fica se gabando
porque só ele sabe fazer. É um artista nato, passando por cima de qualquer um para
mostrar de qualquer jeito o quanto é importante na empresa. Para ele, todos são
ruins e ele é o máximo, que ainda manipula o superior que parece uma marionete
nas mãos dele.
Ele pode dizer ao superior os nossos erros, mas o supervisor não tem
ouvidos para ouvir os erros dele porque temos medo de dizer. Sei que tenho
potencial para desempenhar outros tipos de função. Mas ele está sempre me
limitando”.
86
<http://imgs.animeseuespaco.com/images/frases/variados/1188938630.jpeg>.
----------------------FIM DO MÓDULO II------------------------
87
Portal Educação
CURSO DE
LIDERANÇA
Aluno:
88
CURSO DE
LIDERANÇA
MÓDULO III
89
MÓDULO III
10 A INTELIGÊNCIA E O EQUILÍBRIO EMOCIONAL
As novas gerações apresentam uma grande similaridade no que diz respeito

à sua formação técnica. Muitos já possuem graduação, pós-graduação e MBA por
volta dos 28 anos, mas ainda continua difícil encontrar quem sabe controlar suas
emoções em busca de objetivos pessoais que estejam alinhados aos interesses da
empresa. Isso é um ponto fundamental no processo de desenvolvimento e
aprimoramento profissional de um indivíduo.

<http://3.bp.blogspot.com/_kH7_QWbgmQc/SrTY3XXbPoI/AAAAAAAAAMM/V5bNpiH6Z2U/s400/inteli
gencia-emocional.jpg>. Acesso em: 3 mar. 2010.
Há 50 anos aproximadamente, Dale Carnegie (escritor famoso de livros

como “Como fazer Amigos e Influenciar Pessoas” e “Como Evitar Preocupações e
Começar a Viver” e também foi um brilhante orador e conselheiro de líderes
mundiais) afirmou que mais de 75% do sucesso de um líder era devido às suas
habilidades interpessoais e ninguém credibilizou essa informação.
90
Mas o conceito de inteligência emocional foi proposto por Daniel Goleman,
psicólogo e jornalista do The New York Times, que entrevistou inúmeros
pesquisadores ao longo de sua carreira. Seu livro Emotional Intelligence, lançado
nos Estados Unidos em outubro de 1995, causou grande agitação nos meios
livreiros. A edição em português chegou às livrarias em maio de 1996 trazendo uma
verdadeira revolução nos profissionais de todas as áreas, pois se trata de um relato
de entrevistas, popularizando conceitos até agora só conhecidos em meios
acadêmicos, por intermédio de linguagem séria, ordenada e descritiva.
Seu grande mérito foi o de compilar pesquisas realizadas sobre o
comportamento humano, algumas recentes e inéditas, que revolucionaram conceitos
estabelecidos pela visão científica do mundo. O objetivo do livro, segundo Goleman,
era apenas o de fornecer uma visão otimista do século XX, mas acabou
comprovando que, em plena vigência da tecnologia e da robotização, inúmeras
pesquisas foram realizadas, desvendando o cérebro humano e principalmente
resgatando a potência e amplitude do ser humano.
Essa ‘evolução’ cada vez mais complexa da sociedade humana nos obriga a
utilizar todos os recursos disponíveis para que essa evolução seja a favor do ser
humano e não apenas a favor de determinados grupos poderosos, como acontece
atualmente. O principal ingrediente a ser adicionado ao novo gerente, próprio do
século XXI, o gerente líder, é a integridade, e ela não pode ser desenvolvida se não
dermos atenção especial ao significado e ao sentido da vida humana (a nossa e a
das demais pessoas). E essa atenção nos conduz necessariamente à dimensão
espiritual, tanto em nível de pessoa como de organização.
Hawley (1995, p.) define com maestria o que seria o gerente líder: “Sua
tarefa é nada menos que conferir integridade (a seus subordinados).” [...] “A
recaracterização de um sistema humano não é simplesmente um ‘modo de operar’;
é uma atitude, um clima, um jeito de ser. Baseia-se no conhecimento interno do que
é certo e bom, e confiar nesse conhecimento intuitivo”.
Diante destas transformações o mercado tem tornado-se cada vez mais
competitivo, exigindo que os executivos percebam que as organizações existem
para fornecer lucros, produtos, serviços e empregos à sociedade. Mas para que isso
se efetive, é essencial compreender o comportamento dos profissionais que nelas
estão inseridos, pois os clientes e o mercado exigem o atendimento realizado por
91
pessoas altamente qualificadas, que demonstrem equilíbrio emocional, que saibam
lidar com situações adversas e interagir 360º de forma adequada, assim gerando a
satisfação de clientes e, com isso, a manutenção da competitividade das empresas
e da lucratividade dos acionistas.
Cada pessoa tem uma história de vida, uma maneira de pensar a vida e
assim também o trabalho é visto de sua forma especial. Há pessoas mais dispostas
a ouvir, outras nem tanto; há pessoas que se interessam em aprender
constantemente, outras não, enfim as pessoas têm objetivos diferenciados e nesta
situação muitas vezes priorizam o que melhor lhes convém e às vezes estará em
conflito com a própria empresa.
O termo “inteligência emocional” é atribuído ao psicólogo da Universidade
de Yale, Peter Salovery e seu colega John Mayer, que definem como cinco as áreas
de abrangência dessa habilidade no comportamento humano:
• Conhecer suas próprias emoções: É não só a capacidade de reconhecer a

emoção que está sentindo, assim que ela aparece, mas saber qualificá-la
corretamente.
• Administrá-las: Ser capaz de adequar a energia da emoção para entrar em
conformidade com o momento, qualidade e intensidade da emoção, o que é
um aprendizado.
• Motivar a si próprio: Habilidade de conter emoções e reter impulsos, para
alcançar objetivos e manter-se confiante e otimista mesmo frente a situações
adversas.
• Reconhecer emoções em outras pessoas: Sua presença é percebida em
quase todos os papéis sociais, da área de vendas à gerência, e chama-se
empatia. Sua falta é também notada e é a causa de inúmeros problemas. A
chave para intuir as emoções alheias é a habilidade para ler as mensagens
não verbais: olhar, expressão facial, tom de voz, etc.
• Manejar relacionamentos: Quando duas pessoas interagem, a direção do
estado de humor de uma passa para a outra pessoa. A sincronia de emoções
determina se uma relação está indo bem ou não. Emoções não só
comunicam como também contagiam o estado de humor de outra pessoa.
92
Goleman enfatiza que a Inteligência Emocional possui componentes como
habilidades interpessoais, motivação, trânsito social, empatia e autopercepção.
Goleman foi além de Dale Carnegie em sua declaração, afirmando na realidade que
as habilidades interpessoais não eram responsáveis por apenas 75% do sucesso
dos grandes líderes, mas sim de 80 a 100%. E essa afirmação tinha respaldo em
estudos e fatos baseados na experiência.
FONTE: Disponível em: <http://www.rhcentral.com.br/blogs/Erreaga_no_ar/upload/

image/Emotional%20Intelligence.jpg>. Acesso em: 3 mar. 2010.
Um indivíduo emocionalmente inteligente consegue mobilizar suas emoções

estrategicamente para alcançar suas metas. Para isso, ele impetra reconhecer,
aceitar, escolher e gerenciar o que sente durante as mais diversas situações. Muitas
pessoas que deixaram de alcançar melhores cargos por terem perdido o equilíbrio
em determinado momento. Quem nunca teve vontade de mandar tudo para o ar? A
maioria de nós. O importante é saber que isso pode nos aliviar na hora, mas será
que não trará problemas depois?
O líder precisa ter tranquilidade para não “atropelar” o amadurecimento do
liderado. Precisa aguardar certo tempo para que o liderado conquiste seus
93
resultados e cresça emocionalmente. Dessa forma, as conquistas terão mais valor e
ficarão marcadas na memória do liderado. Investir em atividades que possam lhe
trazer maior equilíbrio emocional é essencial ao líder, pois isso é valorizado em
todas as empresas, ainda que em alguns lugares essa característica receba nomes
e descrições diferentes, como “uma equipe com iniciativa”, “um líder que alcance
resultados e que gerencie crises e processo de mudança”.
Estamos falando de pessoas com a capacidade de melhorar os
relacionamentos dentro do ambiente de trabalho, o que, por sua vez, irá gerar
melhores resultados. Como observado por Bom Sucesso:
O autoconhecimento e o conhecimento do outro são componentes

essenciais na compreensão de como a pessoa atua no trabalho, dificultando
ou facilitando as relações. Dentre as dificuldades mais observadas,
destacam-se: falta de objetivos pessoais, dificuldade em priorizar,
dificuldade em ouvir. (BOM SUCESSO, 1997, p.).
Analisando o mercado e as organizações, é possível alguém se manter

saudável em ambientes hostis. Já existem pesquisas que comprovam que, quando
um membro da equipe apresenta doenças psicossomáticas, há uma relação estreita
com o humor transmitido pelo líder; o membro da equipe é contagiado pela maneira
como o líder o trata e pelo estado emocional deste. Baseado nisto, cabe a pergunta:
poderemos, no futuro, chamar de doenças profissionais o stress, a úlcera e o enfarte
adquiridos por convivências em ambientes hostis?
Ele comprova a existência de um centro distribuidor que duplica os estímulos
recebidos por meio da visão – a amígdala – localizada no cérebro, que nos permite
responder a situações emergenciais sem o uso do centro racional. Segundo as
pesquisas divulgadas por Goleman, emoções são aprendidas no campo
organizacional, isto abre caminho para que propostas de ensiná-las sejam possíveis,
após, é claro, o devido diagnóstico de maturidade emocional e identificação das
principais emoções.
O ser humano é racional e emocional, invariavelmente e ao mesmo tempo.
Precisamos buscar a harmonia e quanto mais a razão trabalhar com a emoção, mais
força e potencial a pessoa terá. Em momentos de tensão, de desafios e de crises, as
emoções são colocadas à prova e solicitadas para contribuírem com ações racionais
que levem à busca de oportunidades e gere desenvolvimento.
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As relações humanas representam a chave para o sucesso e, à medida que
você for subindo, o caminho se tornará mais leve, pois você saberá como conquistar
as pessoas e obter delas tudo o que deseja. Para isto deverá estar sempre alerta, a
confiança em si mesmo, o espírito de luta sempre pronto para aceitar os possíveis
revezes sem se deixar abater.
FONTE: Disponível em: <http://www.pucminas.br/imagedb/pucinforma/

PIM_ARQ_IMAGE_PEQUE20081118165213.jpg>. Acesso em: 3 mar. 2010.
A atual crise financeira é um exemplo de situação que exige muito controle

emocional. Por conta de um movimento de mercado, até alguns meses atrás a bolsa
de valores era tida com um ótimo lugar para aportar investimentos. Por isso, muitas
pessoas acabaram comprando papéis por impulso, sem estudar suas ações ou
estabelecerem qualquer tipo de planejamento.
Humanizar significa respeitar o trabalhador enquanto pessoa, enquanto ser
humano. Significa valorizá-lo em razão da dignidade que lhe é intrínseca. Isso
apresenta vários desdobramentos. Por exemplo, o relacionamento interpessoal,
conforme MASLOW (2000), deve se pautar pelo diálogo, sem o qual as relações
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entre os indivíduos resvalam para vários conflitos. A dignidade jamais deve ser
esquecida ou colocada em segundo plano. A prática da humanização deve ser
observada ininterruptamente. O comportamento ético deve ser o princípio de vida da
organização, uma vez que ser ético é preocupar-se com a felicidade pessoal e
coletiva. A capacidade do ser humano de se relacionar com seus semelhantes
sempre foi e continuará sendo alvo de muitos estudos. Liderança exige equilíbrio,
emoção e consciência.
Tratar das emoções passa a ser a criação de novos modelos de atuação em
circunstâncias desagradáveis e, por meio da introdução de novas formas de
administrá-las, torna-se possível modificar a cultura organizacional de maneira
rápida e eficaz. O que Goleman se propõe não é dar soluções, mas descrever a
nova abordagem do comportamento humano e provar que é possível reaprender a
lidar com emoções. Ele descreve e detalha a fisiologia das emoções, demonstra a
estreita relação com as doenças psicossomáticas.
FONTE: Disponível em: <http://www.metodosupera.com.br/wp-content/gallery/evolution/ev-5.jpg>.

O autor ressalta a inteligência emocional em função da importância das

emoções:
96
 Sobrevivência: as emoções foram desenvolvidas naturalmente por intermédio
de milhões de anos de evolução. Como resultado, nossas emoções possuem o
potencial de nos servir como um sofisticado e delicado sistema interno de
orientação.
 Tomada de decisão: nossas emoções são uma fonte valiosa de informação.
Nossas emoções nos ajudam a tomar decisões; os estudos mostram que
quando as conexões emocionais de uma pessoa estão danificadas no cérebro,
ela não pode tomar nem mesmo as decisões mais simples porque não sentirá
nada sobre suas escolhas.
 Ajuste de limites: quando nos sentimos incomodados com o comportamento de
uma pessoa, nossas emoções nos alertam.
 Comunicação: nossas emoções ajudam-nos a comunicar com os outros.
 União: nossas emoções são talvez a maior fonte potencial capaz de unir todos
os membros da espécie humana.
Fazendo um paralelo da inteligência emocional com a liderança servidora,

James Hunter afirmou que a liderança servidora estava ligada ao caráter e Goleman
com sua inteligência emocional afirmou que o conjunto de habilidades representa o
caráter, ou seja, o caráter é a interseção entre os assuntos e um dos temas do
nosso curso.
FONTE: Disponível em: <http://www.chuvinhanocerebro.blogger.com.br/inteligencia2.jpg>.

97
Vamos falar um pouco sobre o aspecto ligado à ciência e às constatações.
Algo que é muito conhecido é que o cérebro se divide em dois hemisférios, o
esquerdo (com a parte racional) e o direito (com a parte emocional), mas há outra
divisão que veremos mais adiante. E que foi por meio da inteligência emocional que
Goleman constatou que a neurociência teve grandes avanços nas últimas décadas,
dando subsídios para suas pesquisas e conclusões sobre o assunto.
O interessante e contraditório sobre a divisão tradicional e mais conhecida é
que são exatamente as pessoas que possuem o hemisfério esquerdo mais
desenvolvido as que se interessam pelo vasto e misterioso hemisfério direito. Mas
existe uma diferença muito grande na forma de desenvolver o hemisfério esquerdo
da forma de desenvolver o direito. Porém, existe uma grande diferença se o
profissional tem expectativas de desenvolver habilidades interpessoais, caráter e
liderança da mesma forma como desenvolveu conhecimentos de economia,
administração, marketing ou matemática, por serem totalmente desprendidos.
Dessa maneira, o líder tem duas opções: mudar a forma de estudo ou mudar
o assunto, pois principalmente a liderança por meio da inteligência emocional é algo
que não se aprende por meio da inteligência que reside do lado esquerdo do
cérebro, sendo essa uma comprovação científica. A neurociência já comprovou que
a parte emocional do cérebro (exatamente a área do caráter e da liderança),
aprende de forma diferente da parte racional (área do pensamento).
Vamos conhecer um pouco o que a neurociência nos ensinou. A parte
emocional, ou melhor, das habilidades da inteligência emocional são desenvolvidas
em uma região chamada límbico. Essa região é responsável por controlar os
instintos, a motivação e os impulsos. Já a inteligência racional ou simplesmente
inteligência que é responsável pelas habilidades técnicas e lógicas, são controladas
por outra região chamada neocórtex.
98
FONTE: Disponível em: <http://www.gettyimages.com/detail/82155252/MedicalRF-com>.
Agora que conhecemos um pouco mais sobre o que a neurociência nos

ensinou, sobre hemisférios, sobre caráter, sobre a inteligência emocional e
liderança, podemos fazer duas afirmações. A primeira é que não se aprende a ser
líder indo apenas em seminários, palestras ou lendo livros. Precisamos de prática,
do dia a dia e de passar por situações que exijam que o verdadeiro “líder” se mostre
e ocupe sua função de líder.
Um ótimo exemplo dessa primeira afirmação é de que ninguém aprende a
nadar ou tocar pianos apenas lendo livros, indo a palestras ou assistindo seminários.
A liderança também é assim. Até porque quem acreditaria em um livro ou curso do
tipo “Seja um líder em 10 dias”. Com certeza seria um fracasso, pois só os muito
crédulos comprariam esse livro ou iriam a esse curso. A segunda é que muitos
pensam que a liderança é algo nato, ou seja, nascemos líderes. Essa colocação tem
seu fundamento, mas não é uma verdade plena e inquestionável.
Durante muito tempo percebeu-se uma revolução no conceito de quem é e
quem pode ser líder, isso porque a liderança é genética sim, mas se só nos
apegarmos à parte genética e não nos atualizarmos e desenvolvermos, a liderança
estará sendo uma figura a mais no mercado. E para os que querem se tornar líderes
e acreditam que não nasceram com a genética favorável, tem jeito e o primeiro
passo é a determinação, depois ler e se dedicar, e por último praticar. É um
processo lento, mas eficaz e eficiente.
99
FONTE: Disponível em: <http://www.gettyimages.com/detail/85757673/Science-Photo-Library>.
Um líder emocionalmente equilibrado não reprime suas emoções. Ele

aprende a administrá-las de modo a liberá-las na hora certa, com a pessoa certa e
da forma mais adequada possível. Consegue se acalmar quando está nervoso, se
automotiva e têm uma razoável percepção de si e dos outros. Pode-se dizer que se
trata de um profissional protegido pelo otimismo e pela esperança, com positivas
expectativas de que as coisas darão certo, apesar dos reveses e das dificuldades.
São atitudes que o impedem de tornar-se apático, desesperançoso ou deprimido,
sendo facilmente reconhecido no perfil dos melhores profissionais da sociedade
contemporânea.
O grande desafio, portanto, é entender como se complementam o equilíbrio
emocional e a capacidade intelectual dos gerentes. A inteligência não é garantia de
bom desempenho se a pessoa não for preparada para manter o seu equilíbrio
psicoemocional. A competência global denota um redirecionamento da
agressividade para a ação produtiva, aproveitando oportunidades e desafios, e
dando, também, aos que o cercam, oportunidades de crescer e desenvolver as
próprias habilidades.
O equilíbrio emocional não é algo fácil de ser obtido nem é uma questão
genética: é algo que se aprende e que pode ser melhorado por meio de treino,
esforço e persistência. Para tanto, o líder têm de identificar exatamente o que quer
100
alcançar e tornar-se diligente a ponto de identificar as situações nas quais costuma
cair em velhos hábitos e associá-las a uma reação produtiva. Ao realizar esse tipo
de exercício analítico firmemente por algumas semanas ou meses, a pessoa poderá
substituir os hábitos que deseja eliminar por outros que acabam se tornando
automáticos.
Um bom processo terapêutico pode acelerar o autodesenvolvimento, assim
como relações afetivas estáveis e gratificantes, programas de desenvolvimento
gerencial, viagens, exposições internacionais, multiplicidade de interesses, teatro,
cinema, lazer, etc., ou seja, uma vida rica, estimulante e diversificada faz com que as
pessoas se mantenham intelectual e emocionalmente ativas, felizes e saudáveis. A
inteligência emocional vem para corroborar no processo da liderança servidora. O
elo entre os assuntos é forte, o caráter. Mas vocês podem questionar: existem
líderes de mau caráter, como exemplo, temos Hitler, Napoleão, Mussolini, Sadam e
Bin Laden.
Mas a argumentação é forte quando se refere ao caráter, pois os líderes não
são pessoas de bom caráter e sim de pessoas com caráter, seja bom ou mau. O que
é premissa é que o caráter seja marcante. Já vimos anteriormente que, como
“líderes” podem criar liderados e possíveis líderes com bons ou maus conceitos,
dependem do que o líder fizer e disser, ou melhor, de sua postura com um todo. Se
quisermos saber como fomos como líder no passado, basta olharmos no futuro
como estão os nossos liderados.
Existe uma situação que com certeza muitos já vivenciaram ou no mínimo já
ouviram. E a inteligência emocional veio para dar suporte e uma esperança para os
conformistas e “covardes”. A situação é de se esconder atrás de jeitos de ser, de
idade ou até de desculpas pela forma que foram educados, colocando a culpa na
sua formação. Nestas situações em que pessoas, inclusive alguns “líderes”, não
agem da forma que deveriam ou no mínimo da forma que se espera de um líder,
argumentam coisas do tipo: “Tenho 60 anos e não vai querer me mudar agora, não
é?”
A resposta é simples, sim. Porém, se quiser e conseguir visualizar o quanto
ganharia em mudar. As mudanças a favor de uma melhora devem ocorrer em
qualquer época, em qualquer lugar e por qualquer pessoa. Quando falamos de
líderes, essas colocações não têm espaço e agregados aos conhecimentos da
101
inteligência emocional, James Hunter criou um método para melhorarem suas
habilidades de liderança.
O método é formado por três etapas:
 Definição das especificações;
 Identificação dos desvios das especificações;
 Eliminação dos desvios.
Esse método já é utilizado em qualidade na fabricação de produtos e ao ser
testado na melhoria contínua gerou excelentes resultados. Vamos detalhar as
etapas do método:
Etapa 1: A definição das especificações ou também chamado de

Determinação de padrão ou ainda conhecido como Fundamentos. Nessa etapa
vamos nos apegar em um exemplo prático e do nosso cotidiano. Toda empresa
possui um padrão de trabalho e de liderança e quando um novo funcionário chega
na empresa se autoquestiona com duas dúvidas:
1) Como devo me portar?
2) E se não me portar como o padrão espera, o que acontecerá?
E é o líder a pessoa que deve responder essas questões, e mais do que
isso, precisa estar apto a explicar e justificar o porquê o padrão da empresa é assim.
Inclusive, o líder tem papel fundamental na definição do padrão da empresa.
Etapa 2: A identificação das deficiências ou também conhecido como

feedback. Nessa etapa é o momento em que os líderes comparam suas habilidades
com a liderança servidora, ou seja, verificam as deficiências entre os padrões
fixados e o desempenho atual. A técnica que mais tem resultado é o da geração de
uma lista sobre as habilidades da liderança (LHL – Lista de Habilidades da
Liderança) e posteriormente a verificação dos desvios.
A novidade é que essa comparação é realizada por você, mas também por
outras pessoas com relação a você. Essa “opinião” de terceiros é que faz a
diferença e tem o poder de julgamento. A falha que ocorre nessa etapa do método é
que alguns líderes e empresas não traçam planos de ação para acertar esses
desvios.
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Etapa 3: Eliminação das deficiências e medição dos resultados, também
conhecida como Atrito. Para monitorar e medir as deficiências (que exigem
mudanças), o método sugerido é o SMART, em inglês Specific (Objetivo),
Mensurable (Mensuração), Achievable (Realização), Relevant (Relevância) e Time
Bound (Cronograma). Ao colocar em prática um plano SMART, você acaba
desenvolvendo a paciência, a humildade, o respeito e o reconhecimento, além de
aprimorar a capacidade de atenção e de confrontação ou qualquer outra habilidade
de caráter.
Mas algumas pessoas questionam porque o método é ligado ao
relacionamento e não a aspectos técnicos. Na verdade era exatamente o que
costumávamos fazer, mas ao longo do tempo foi descoberto que não havia
problemas em aspectos técnicos, pois foi exatamente esse motivo que colocou os
“líderes” em posição de liderança. E isso foi um erro que ocorreu durante anos. Os
desvios nos relacionamentos apontados por meio da LHL devem ser vistos e
“atacados” todos os dias até que se torne “inconsciente”, como já foi visto
anteriormente.
Mas o ponto mais importante da inteligência emocional e o que mais
contribuiu com a liderança servidora é a demonstração de que há um conjunto de
habilidades e competências. E que para atingir a excelência no trabalho é
necessário saber administrar sentimentos e não somente possuir o conhecimento
técnico, nem mesmo aquele adquirido em livros; é antes de qualquer coisa,
conseguir conhecer a nós mesmos, lidar com nossas emoções e nos colocarmos no
lugar do outro para pensar em sentir o que ele sente.
É hora de sentir o desejo da maximização dos recursos humanos agregados
à maximização do lucro. Quando falo em sentir desejo, estou dizendo em sentir
paixão pelo que fazemos, de acreditarmos em nosso potencial, e com o “borbulhar”
de emoções, equilibradas com treinamento e desenvolvimento, gerarmos a
capacidade em lidar com situações na busca de solução de problemas, propiciando,
pelo conjunto de harmonia no trabalho e um bom relacionamento interpessoal, a
satisfação humana, ocasionando um aumento de produtividade com excelência no
que se faz, levando ao alavancar da organização e chegar ao retorno do
investimento, tão almejado por ela.
103
O homem/líder passa, então, a buscar em seu interior o entendimento da
energia e dos valores, para entender como as pessoas são motivadas, aprendendo
a enxergar as suas necessidades e como fazer para corresponder a cada uma
delas; conforme já apontou Maslow no início do século XX. Enquanto o homem
buscar fama, dinheiro e for movido por valores externos de cobiça e de poder, terá o
fracasso em sua vida e não conseguirá ser um líder para ser seguido.
FONTE: Disponível em: <http://www.gettyimages.com/detail/200468694-001/Digital-Vision>.

FONTE:
104
105
11 MOTIVAÇÃO E TREINAMENTO
A motivação do gerente é gerada pelo poder e dinheiro; a do líder pelo

desafio da autorrealização. Aquele sofre com as mudanças, que são sinônimos de
problemas, este as considera oportunidades, buscando aproveitá-las. O poder do
gerente está no seu cargo; o do líder, na sua competência. Os procedimentos do
primeiro são repetitivos e constantes; os do segundo mudam de acordo com a
situação e suas exigências.
O processo decisório do gerente obedece à hierarquia e ao poder conferido
a ela. O líder decide para gerar ações e resultados, independente da hierarquia.
Para o gerente, os subordinados estão ali para obedecer e cumprir as regras. Para o
líder, eles estão ali para se desenvolverem e se realizarem. O trabalho para o
gerente é uma simples troca econômica; para o líder, além da troca econômica, é
um processo de enriquecimento cultural.
FONTE: Disponível em: <http://www.gettyimages.com/detail/71043951/Stockbyte>.

Para o gerente, treinamento deve se limitar ao necessário para a realização

de uma tarefa. Para o líder, ele serve para preparar o futuro das pessoas e dos
negócios. O primeiro vive hoje, aqui e agora; o líder vive hoje, mas preocupa-se em
106
como o presente afetará o futuro. A visão dos negócios do gerente é a do
especialista; a do líder é ampla, é a do generalista.
As pessoas ficam motivadas porque têm sucesso ou têm sucesso porque
ficam motivadas? Os grandes realizadores afirmam que é preciso motivação para
alcançar suas metas. E os especialistas ensinam que uma meta alcançada não
motiva mais. Então, para preservar suas conquistas permanecer motivado é tão
importante quanto se motivar, não é verdade? A questão é como conseguir isto?
A pessoa que exerce as profissões identificadas com suas habilidades natas
tem a tendência de ser mais feliz e apresentar melhor desempenho que a média.
Por exemplo, a capacidade de observação inerente aos grandes negociadores, o
saber ouvir dos melhores vendedores, a visão dos empreendedores de sucesso, o
carisma dos líderes, o sorriso, a flexibilidade, a empatia, a ginga, o drible, a
sonoridade, o intelecto, a oratória, o senso de humor, entre outras características.
Ou seja, ter habilidades que podem ser desenvolvidas, mas que são naturais a
algumas pessoas.
Se construírem suas carreiras baseados nelas, terão melhores condições
para desenvolver seus talentos e colher os frutos – progresso, prazer e dinheiro.
Estas pessoas são remuneradas para fazer o que fariam até de graça, de bom
grado. Logo, é natural serem automotivadas. Bob Nelson, conhecido mundialmente
como uma das maiores autoridades em energização, inspiração e motivação para o
trabalho, é autor de 18 títulos sobre negócios e treinamento profissional e já vendeu
quase dois milhões de livros, sua mais nova obra é “1001 Maneiras de
Recompensar Funcionários”. Ele diz que “não se obtém o melhor esforço dos outros
não por acender uma fogueira sob seus pés, mas por atear um incêndio dentro
deles”.
Temos que ter um cuidado muito especial com a palavra recompensa. Não
entenda recompensa como premiações, promoções ou bônus. Não que esses itens
não façam parte da recompensa, mas não é só isso. Existem recompensas menos
“caras”, aliás, “bem baratas” e que tem um grande impacto no liderado. O elogio, o
reconhecimento (se possível em público), enfim algo estimulante e motivacional.
Uma reclamação constante dos gestores é a falta de compromisso dos
funcionários com o desempenho da área. É bom lembrar que é o gerente quem
forma a equipe e faz isso de acordo com a bagagem que possui. Valoriza-se demais
107
a técnica e a tarefa, é com essa mentalidade que moldará os subordinados. Grande
parte dos gestores acredita que formar pessoas não é sua atribuição. Espera que a
área de recursos humanos faça isso. Eles não são preparados e pensam que formar
é adestrar.
Atualmente muitas organizações já perceberam isso e tem uma política
motivacional, como por exemplo: “Funcionário do Mês”, “Projeto Modelo” ou
“O Campeão de Vendas”. O retorno desse tipo de recompensa é simples de se
perceber e ser medido, pois trás um significativo aumento de produtividade e
consequentemente de lucro para organização.
FONTE: Disponível em: <http://www.banasqualidade.com.br/arquivos/iceberg.jpg>.

Indo um pouco além e fazendo uma triste constatação, quando o ato gera
punição, pode ter certeza que haverá a tendência do ato cessar, exceto se ocorrer
pressões hierárquicas ou econômicas, mas por proatividade do liderado, sabemos
que o ato não ocorrerá mais. Existe uma premissa básica nesse assunto e que
nunca podemos fechar os olhos. “Não podemos mudar ninguém, apenas influenciar
nas suas futuras escolhas”. A sequência e a constância de “escolhas” fazem com
108
que a pessoa faça uma autoanálise e chegue ao autoconhecimento. Vamos ver um
pouco sobre o autoconhecimento.
O autoconhecimento nos leva a uma profunda viagem ao nosso interior,
fazendo-nos compreender por que reagimos a uma determinada situação, tornando-
nos capazes de praticar uma escolha mais consciente e que consequentemente nos
levará a uma satisfação e sentido de vida cada vez mais significativo. Desde a mais
tenra infância fomos criando “couraças” para proteger nossa verdadeira essência.
Fomos adquirindo padrões socioculturais que quando são rígidos e inflexíveis
bloqueiam nosso processo de desenvolvimento.
Vamos “levando” a vida, escutando apenas o que os outros, a sociedade e
os nossos padrões nos dizem para fazer, muitas vezes, não dando ouvidos à nossa
própria voz que vem do nosso coração, do nosso interior. Muitos nem sequer tem
consciência dessa voz interior, outros tentam silenciá-la a qualquer custo. Estão
ainda iludidos pelas pressões, determinações e medos impostos pela sociedade e
pelo próprio ego: “Mas o que vão pensar de mim se eu fizer isto?”
Certas pessoas têm medo do que pode vir a acontecer, mas esquecem que
a vida está presente no agora. E é no agora que o coração clama para que o
sigamos, confiando e fluindo, pois é aí que está a verdadeira evolução e o
verdadeiro aprendizado que trará a paz e a satisfação interior.
109
FONTE: Disponível em: <http://www.gettyimages.com/detail/97732442/amana-images>.
Assim, o autoconhecimento nos leva ao desenvolvimento de nossa

Consciência, transcendendo as “couraças” e indo em direção à nossa verdadeira
essência de Amor, uma viagem que exige mais coragem do que segurança. Rudolf
Steiner, grande filósofo austríaco, definiu muito bem o autoconhecimento para servir
mais tarde de base para a liderança servidora: “o autoconhecimento verdadeiro só é
dado ao homem quando ele desenvolve interesse afetuoso por outros;
conhecimento verdadeiro do mundo o homem só alcança quando procura conhecer
seu próprio ser”. (STEINER, ano, p.).
O primeiro fator de desmotivação são as tarefas repetitivas e de ciclo curto,
pautadas por padrões rígidos descritos em processos de trabalho. Os funcionários
se habituam às regras, aos problemas, ao baixo desempenho e desenvolvem um
elevado grau de tolerância, o que inibe e descaracteriza a necessidade de busca de
melhoria de desempenho, que anestesia os sentidos.
Em organizações paternalistas, as áreas de treinamento se limitam a fazer o
levantamento das necessidades e inscrever funcionários em cursos sobre técnicas
modernas – aqueles que estiverem na moda. A maioria, porém, não consegue
implementar o que aprende. Muitas gerações de profissionais se formaram
110
acreditando que deviam lealdade à empresa e ao chefe. Uma vez desligadas da
organização, essas pessoas percebiam que não tinham competência e preparo
porque haviam sido leais à empresa e não à profissão, ou melhor, à própria carreira.
Os gestores de hoje são cobrados por desempenho muito acima da média anterior e
têm também de obtê-lo de suas equipes. Mas se não mudarem a forma de tratar
seus funcionários, conseguirão muito pouco.
Um tecnicista tem dificuldade em aprender o gerenciamento além da
hierarquia, pois ao estudar uma matéria técnica é só esgotar o assunto e praticar.
Quanto mais se pratica, mais hábil fica. Com gestão é diferente, são tantas variáveis
que é preciso ampliar a dimensão do conhecimento. O comportamento de um
gestor, portanto, deve ser coerente com suas crenças, pois esse é o norte de seus
funcionários. Quando um chefe prestigia um funcionário tarefeiro e um que pensa
nos problemas e dá ideias, a equipe não sabe quais são seus valores e, como
tendência natural, segue o caminho mais fácil, que é ficar apenas na execução de
tarefas.
Para ter na motivação uma aliada rumo ao sucesso, é ir à direção dos seus
sonhos mais acalentados. Trabalhar para se aproximar daquilo que você quer
conquistar, alegria, prazer, segurança, fortuna, poder, ou seja, lá o que for. Para
tanto é preciso ter uma bem traçada estratégia de motivação, onde precisamos ter
uma atenção e um cuidado especial com a estratégia de recompensas,
principalmente as financeiras. Quando utilizamos em demasia e com uma frequente
ascensão, podemos estar nos colocando em uma situação desconfortável.
111
FONTE: Disponível em: <http://fernandotrainer.zip.net/images/mo.JPG>.
Imaginem se você tem um sistema de premiação dento da sua organização

e já recebeu vários bônus (prêmios) por mérito. E que seus bônus sempre foram
grandes e vieram em uma crescente com relação ao valor deles. Agora imaginem
que você receba um valor menor, mas não porque mereceu menos, mas sim porque
naquele ano o prêmio foi menor. Sabe o que isso pode causar e significar? Uma
punição, isso mesmo, uma punição. Soa como um “desestímulo” e
consequentemente gera uma insatisfação. Então, cuidado com essa estratégia, pois
pode ser “um tiro pela culatra”.
A partir dessa abordagem, fez com que despertasse uma necessidade de
classificação nos elementos motivadores. Frederick Herzberg, autor da “Teoria dos
Dois Fatores”, que aborda a situação de motivação e satisfação das pessoas, foi
quem por meio de uma pesquisa sobre motivação de comportamento no trabalho,
classificou os resultados como Gratificadores ou Motivadores. Nós até então
112
havíamos visto motivadores e sua definição, agora vamos conhecer um pouco sobre
gratificadores.
Os gratificadores são aqueles incentivos criados e oferecidos pelas
empresas para que os funcionários trabalhem satisfeitos. Estão ligados normalmente
a salário, bônus, benefícios, condições de trabalho ou outro elemento básico de
higiene e segurança. No mercado chamamos de fatores de manutenção de salário.
Criar um ambiente em que as pessoas possam se sentir bem com a
gerência, com elas mesmas e entre seus colegas de trabalho, e estar confiantes na
satisfação das próprias necessidades, ao mesmo tempo em que cooperam com o
grupo. As pessoas podem ser motivadas para o bem ou para o mal, fazendo
aparecer o melhor ou o pior do que elas têm. Se as pessoas não estão motivadas a
fazer alguma coisa ou alcançar uma meta, pode-se convencê-las a fazer algo que
elas preferiram não fazer, mas a menos que estejam prontas a assumir as atitudes e
os valores do motivador, os comportamentos não serão permanentes.
As pesquisas de Herzberg só vieram comprovar e documentar o que o
próprio mercado já desconfiava, ou seja, o simples aumento de um item
“gratificador”, depois que a pessoa já está satisfeita, não a motiva a trabalhar com
mais vontade.
FONTE: Disponível em: <http://fernandotrainer.zip.net/images/mo.JPG>.

113
Vamos a um exemplo prático: uma organização oferece vários benefícios,
entre eles auxílio-alimentação, plano de saúde, assistência odontológica, incentivo
universitário e 14º salário. Não há como negar que é uma excelente “cesta de
benefícios” e os funcionários mostra-se motivados. Essa mesma organização
resolve criar outro benefício para incentivar os funcionários e cria o auxílio
combustível. Não que não seja um benefício de se jogar fora, mas não será esse
benefício que incentivará os funcionários a produzirem mais.
Outro cuidado que devemos ter é que o benefício tenha uma abrangência
total, ou seja, não privilegie apenas um seleto grupo. A satisfação é um conjunto de
sentimentos favoráveis ou desfavoráveis com os quais os empregados veem seu
trabalho. Há uma diferença importante entre estes sentimentos associados ao cargo
e dois outros elementos das atitudes dos empregados.
Satisfação do trabalho é um sentimento de relativo prazer ou dor que difere
de raciocínios objetivos e de intenções comportamentais. Em conjunto, estes três
componentes do conceito de atitude ajudam os administradores a compreenderem
as relações dos empregados em relação ao tipo de trabalho que executam e a
preverem o efeito destas reações sobre o comportamento futuro. No entanto, como
benefícios custam dinheiro, a implantação de um programa de benefício deve ser
planejada e tais custos devem ser calculáveis para poder repousar em
financiamento sólido e garantido.
Vamos a outro exemplo: outra organização oferece os mesmos benefícios
que a organização do primeiro exemplo, mas com uma diferença básica, o auxílio-
alimentação possui um valor muito baixo. E isso causa uma insatisfação, pois o valor
não é suficiente para o funcionário almoçar todos os dias, fazendo com que o
funcionário complemente com dinheiro. O benefício – que deveria ter um papel
incentivador – acaba se tornando assunto de revolta junto aos funcionários.
Para piorar a situação, a diretoria movida da melhor das intenções, resolve
incentivar os funcionários e estipula a seguinte regra: os que conseguirem cumprir
determinada meta terão direito a auxílio-creche, mas esse tipo de benefício não
atende a todos os funcionários, pois nem todos os funcionários têm filhos e apenas
um determinado grupo tem filhos em idade de usufruir do benefício. Surge então
entre os funcionários uma pergunta: por que ao invés de criar esse novo benefício,
não aumentam o valor do nosso auxílio-alimentação?
114
Esse exemplo nos mostra também outro ponto importantíssimo: nem tudo
que “motiva” um “motiva” todos. Então podemos ter um efeito contrário ao interesse
de quando o benefício foi criado e gerar a desmotivação junto a alguns funcionários.
Precisamos tomar muito cuidado com o que acabamos de conhecer. Gratificadores
são bons incentivos, mas podem ter um efeito negativo. Em contrapartida, os
motivadores sempre gerar efeitos positivos. Os funcionários trabalham com mais
disposição, energia e entusiasmo.
Os elementos que estão classificados como motivadores são os elogios, a
apreciação, a oportunidade de crescimento, o desafio de um grande trabalho ou
projeto e a satisfação no emprego. A perspectiva do conteúdo no estudo da
motivação ressalta a compreensão dos fatores internos dos indivíduos que fazem
com que eles ajam de determinada maneira. Os indivíduos têm necessidades
interiores, que são levados, pressionados ou motivados a reduzir ou satisfazer. Quer
dizer, os indivíduos agirão para a satisfação de suas necessidades.
Os administradores podem determinar as necessidades dos subordinados,
observando o que eles fazem e podem prever o que os subordinados farão,
descobrindo quais são suas necessidades. Na prática, porém, a motivação é muito
mais complicada. As necessidades diferem consideravelmente entre as pessoas e
mudam com o tempo. Além do mais, diferenças individuais complicam demais o
trabalho de motivação do administrador. Muitos administradores ambiciosos,
altamente motivados para conseguir poder e status, acham difícil compreender que
todos têm os mesmos valores e anseios que eles têm.
As reações das pessoas à satisfação ou a não satisfação de uma
necessidade variam. Quanto mais conseguirmos conhecer as pessoas que nos
cercam (e a nós mesmos), mais capazes seremos de entender suas necessidades e
o que as motivará. Todavia, o comportamento humano depende de tantas
complexidades e alternativas que somos obrigados a fazer previsões incorretas num
bom número de vezes.
As pesquisas de Herzberg apenas confirmaram que aumentando um desses
elementos faz com que os funcionários se superem. Segue abaixo uma listagem em
ordem de importância de elementos que universitários recém-formados esperam
encontrar no seu primeiro emprego quando forem para o mercado de trabalho:
115
 Gostar do que faz
 Usar suas habilidades e capacidades
 Crescer e se desenvolver no campo pessoal
 Sentir que faz algo importante
 Receber bons benefícios
 Ser reconhecido pelo bom desempenho
 Trabalhar em um local agradável
 Receber um salário generoso
 Trabalhar em situações orientadas à equipe
FONTE: Disponível em: <http://coachingsp.files.wordpress.com/2009/12/mafaldanatal.jpg>.

116
É importante ressaltar que o ser humano traz consigo sentimentos,
ambições; cria expectativas, envolve-se, busca o crescimento dentro daquilo que
desenvolve e realiza. Então, é preciso que deixemos de lado aquela ideia de que o
homem trabalha tão somente para a obtenção do salário, que nega seus
sentimentos, que não se frustra com a falta de crescimento, que não se aborrece
com o total descaso dos seus gestores, que apenas lhe cobram a tarefa e não o
orientam para a real situação da empresa, que lhe negam o acesso às informações,
que o tratam apenas como uma peça a mais no processo de produção.
É necessário que saibamos que, cada vez que ele entra na empresa, está
entrando um “ser” integrado e indivisível, com direito a todos os sonhos de
autoestima e autorrealização. Isso só comprova que salário é importante, mas
existem outros elementos que são mais motivadores. Infelizmente, no mercado,
repreender ou “dar” dinheiro é muito mais fácil do que fazer um elogio. Apenas mais
uma constatação com relação às necessidades humanas. O homem tem
necessidade de:
 Uma grande Liderança.
 Significado e propósito.
 Ser apreciado, reconhecido e respeitado.
 Fazer parte de alguma coisa especial.
 Integrar uma entidade assistencial.
Muitas pessoas consideram essas pesquisas um “chover no molhado” e uma

mera transcrição do que é evidente. Até é verdade, mas a pergunta que não quer
calar é: Por que então não colocam em prática e insistem no formato grosseiro e
sem motivar os funcionários? Fazendo a ligação entre motivadores e liderança,
podemos concluir que o papel do Líder não é fácil, ele deve agir como facilitador.
Tem que conhecer cada pessoa da sua equipe e cada uma de maneira diferente,
com seus motivos internos.
O líder deve incentivar aqueles mais inseguros e apoiar os mais arrojados.
Deve propiciar condições para momentos criativos, possibilitar a participação e o
desenvolvimento, acompanhar o desempenho, dar feedback e principalmente criar
elementos motivacionais, capazes de gerar a automotivação. O que reforça um
comportamento adequado é o resultado positivo. E, se motivação gera resultado,
117
resultado gera motivação. Fazer com que as pessoas atuem nesse ciclo é o grande
desafio da liderança. E isso requer aptidão, paciência e experiência. E, cabe às
organizações proporcionar o ambiente favorável para que as pessoas possam
exercitar suas automotivações.
O passo primordial é assumir a postura de que motivação é uma atitude. Ou
seja, não há como se motivar ou motivar alguém e manter a motivação em níveis
compatíveis com a performance esperada, se não houver o firme compromisso
pessoal neste sentido. Porque somos fortemente influenciados por nossas emoções.
E, essas, por sua vez, podem oscilar tanto em poucos instantes, quanto aqueles
carrinhos que percorrem a montanha russa.
Favorecer o desenvolvimento de um perfil humano condizente com os
padrões do paradigma imergente consiste em construir os alicerces para uma
organização inteligente e inovadora. Respeitar o trabalhador como “ser humano”
significa contribuir para a construção de um mundo mais humano e para um
desenvolvimento sustentável. Investimento em qualidade de vida significa
investimento no progresso da sociedade e da economia global.

A necessidade de tornar nossas empresas competitivas colocou-nos de

frente com a busca pela qualidade, que deixou de ser um diferencial competitivo,
118
para se tornar condição de sobrevivência. Para tanto, é necessário canalizar
esforços para o comprometimento humano, na busca da qualidade de vida. Pode-se
motivar o trabalhador criando um ambiente de participação, de integração com
superiores, com colegas de trabalho, partindo sempre da compreensão das
necessidades dos empregados.
A gerência ou o líder mais próximo tem a responsabilidade de criar um
ambiente em que as pessoas possam se sentir bem. Elas também precisam saber o
que a administração espera que eles produzam e de que maneira. A gerência ou
líder mais próximo precisa estar sempre demonstrando que as pessoas têm um
papel importante na organização e que outras pessoas contam com elas. No
universo corporativo as metas ambiciosas exigem investimentos cada vez mais
elevados em treinamento e motivação do pessoal interno destinados aos
colaboradores. Os resultados devem ser sustentados por investimentos contínuos.
FONTE: Disponível em: <http://www.gettyimages.com/detail/84009851/Photographers-Choice-RF>.

Acesso em: e mar. 2010.
Ser elevado à condição de líder é uma oportunidade única que não deve ser
desperdiçada. É a sua chance de demonstrar a habilidade para fazer as coisas do
seu jeito, mas diferente do que você está acostumado a ver no mundo corporativo.
Não tenha medo, respeite suas limitações e elas não se voltarão contra você.
Aproveite seus pontos fortes, faça o melhor que puder e o restante acontecerá
naturalmente.
119
FONTE: Disponível em: <http://gestaodepessoasrh.files.wordpress.com/2008/08/treinamento.jpg>.
120
121
12 A TOMADA AS DECISÕES
Diante da elevada carga de tarefas e da comunicação difícil, as

organizações muito hierarquizadas perderam o foco em resultados. O profissional
orientado para a tarefa trabalha muito, sempre nas mesmas coisas, e nunca tem
tempo para desenvolver sua competência, testar novas tecnologias ou visitar outras
empresas.
FONTE: Disponível em: <http://culturautil.files.wordpress.com/2008/10/comicwiki2bv3.jpg>.

122
É indiscutível que a excelência no atendimento ao cliente é um dos maiores
diferenciais competitivos do mercado e o fator principal para o crescimento das
vendas é a evolução das empresas. Não existe organização estabilizada que
prospere e conquiste mercado sem clientes satisfeitos. As companhias terão que se
adequar a essa nova era, ou seja, preocupar-se com a excelência da qualidade de
seus serviços ou não sobreviverão no mercado.
Os clientes desta nova eram querem muito mais do que cortesia, querem
serviços que agreguem valor, prestando ao consumidor serviços que, na sua
percepção, atendam ou superem suas expectativas. Todos os dias estamos em
frequentes mudanças e passamos por desafios pessoais e profissionais em nossas
vidas que necessitam de decisões importantes que podem modificar nossos futuros
e de muitas pessoas, bem como processos envolvidos em uma organização
empresarial.
Para os gestores e profissionais de desenvolvimento de produtos de alta
tecnologia o grande diferencial é apresentar novidades que tenham como maior
atributo valor para os consumidores, ou seja, tenham desempenho em atender as
necessidades dos clientes, seus sonhos e anseios baseados nos fatores de
valorização individuais de cada indivíduo.
Administração é a tarefa de interpretar os objetivos propostos pela
companhia e transformar em ações corporativas por meio de planejamento,
organização, direção e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e
todos os níveis da organização; a fim de alcançar tais objetivos da maneira mais
adequada à situação, identificando as melhores ferramentas a serem utilizadas para
obtenção dos resultados propostos.
123
Um dos principais objetivos no estudo da administração é o método de

organizar as atividades propostas e respondê-las, de modo que haja um
planejamento e controle dos recursos a serem analisados; pois a Administração tem
também o papel de planejar e de controle dos recursos, a fim de encontrar seus
respectivos objetivos. A análise provoca uma alavancagem e impulsiona as
atividades da empresa, empregando novos métodos administrativos, utilizando
novas técnicas de trabalho e a observação da teoria e práticas já existentes no
mercado, sem o comprometimento do fluxo da empresa com sua produção de
trabalho.
Analisar uma realidade e propor uma solução simples que modifique ou
melhore uma determinada situação é uma das principais atribuições do líder. Tudo
começa com a detecção de algo inaceitável, aquilo que ocorre quando a realidade
atual é diferente da desejada. Esse desvio pode ser em relação às experiências
passadas – um padrão deixou de ser atendido; os ganhos diminuíram ou as
despesas aumentaram – ou um direcionamento diferente do que foi planejado ou
das expectativas, que pode surgir pela quebra de um paradigma, insatisfação de
clientes e colaboradores ou perda de competitividade.
124
Passando pelas etapas de identificação e definição do problema, geração de
alternativas de soluções, e seleção e implementação da solução escolhida, a
liderança estrutura sua estratégia de tomada de decisão, maximizando, satisfazendo
e otimizando os resultados com excelência adequada para o processo decisório.
Tomar decisões despende análises eficientes e eficazes do dia a dia profissional. Os
diferentes cenários e situações de conflitos no mundo administrativo e dos negócios
não conhecem receitas básicas e padronizadas, mas sim nos remete a diagnosticar
as melhores soluções e alternativas para o processo decisório.
Não podemos pensar que a liderança é o somatório de atividades levadas
avante num vácuo, desordenadamente. Na vasta maioria das vezes, para sermos
bem sucedidos enquanto líderes devemos nos dirigir a uma tarefa específica,
estando cientes de que todos os participantes no processo de decisão sabem
claramente quais são os costumes sociais e culturais do seu grupo de trabalho.
Os métodos e os materiais usados não devem ser escolhidos aos nossos
“gostos” e “desgostos”, mas devem ser o resultado de pesquisas e experimentação
durante um bom tempo - estudo, consulta, experimentação e análise dos métodos e
dos resultados das primeiras ações:
Toda decisão que você toma – toda decisão – não é uma decisão sobre o
que você faz. É uma decisão sobre Quem Você É. Quando você vê isso,
quando você entende isso, tudo muda. Você começa a ver a vida de um
modo novo. Todos os eventos, ocorrências e situações se transformam em
oportunidades para fazer o que você veio fazer aqui. (NEALE DONALD
WALSCH, ano, p.).
FONTE: Disponível em: <http://www.gettyimages.com/detail/88583294>. Acesso em: 3 mar. 2010.
125
A resistência às mudanças e o perfil arrogante na liderança e administração
de pessoas são os maiores entraves para o desenvolvimento dos executivos de
nossa geração. Ideias e soluções que anteriormente funcionavam, hoje podem ser
meras ferramentas de arquivo e, muitas ideias que eram tidas como inadequadas,
podem resolver grandes problemas organizacionais.
Na busca por alternativas de solução em circunstâncias delicadas, é sempre
positivo envolver as pessoas que possam ser afetadas pela decisão, conduzindo
um brainstorm, ouvindo a intuição e praticando o bom-senso e a lógica. É também o
momento de o líder mostrar seu envolvimento pessoal para propor uma solução
simples, sua habilidade em resolver conflitos e lidar com soluções incompletas.
A falta de capacidade de liderança é, atualmente, uma barreira significativa
ao crescimento em muitas organizações. As empresas admitem que o
desenvolvimento de talentos em liderança é enorme. Na gestão de pessoas, liderar
é empreender os talentos e saber como esses podem contribuir para o sucesso do
trabalho. Se houver sucesso ou fracasso no processo, esse será compartilhado pelo
grupo. Liderar ou exercer a liderança é ter o entendimento da cultura organizacional,
do planejamento estratégico da mesma e alinhar sua equipe de acordo com as
competências contributivas de cada um para atingir os resultados esperados.
Na tomada de decisão, nem sempre se tem todas as informações na
quantidade e qualidade necessárias. Então, para escolher a melhor alternativa deve-
se buscar a que fornecer mais resultados com menos esforço, menor tempo e,
consequentemente, menor custo, avaliando-se os eventuais efeitos colaterais, que
também devem ser atenuados antes da tomada de decisão e não desprezar a
indispensável implantação para que a decisão se torne efetiva.
Cada pessoa, nas funções que desempenha enquanto líder de um
determinado grupo deve seguir o modelo “consulta, ação e reflexão” no processo de
sua tomada de decisão. Cada líder deve-se engajar regularmente nas atividades,
refletir acerca dos resultados dos seus esforços e consultar com os colegas e
colaboradores sobre a eficácia do método utilizado no momento da ação. Cabe ao
líder não se deixar cair na zona de conforto, atualizando-se ao mercado de negócios
e tendo a flexibilidade esperada pela profissão, liderando equipes funcionais de
forma a motivar e desenvolver suas competências com segurança e inteligência
organizacional.
126
Contanto, o novo líder é aquele com a capacidade de enxergar o futuro, de
projetar seu sonho, encontrar oportunidades para todos os interessados,
compartilhar decisões e mobilizar sua equipe para ajudar a transformar esse sonho
em realidade, independentemente do cargo que ocupa, do tamanho e da qualidade
de sua equipe. Liderança com uso da autoridade é aquela em que o líder não
precisa impor as tarefas, o líder já adquire a confiança de seus liderados. A cultura
organizacional autoritária, autocrata, que impõem suas ideias e modos de trabalho
burocráticos.
É essencial que o gerente estabeleça objetivos e metas claras para os
colaboradores executarem de forma eficaz as decisões tomadas. No projeto
proposto à empresa, não deve pairar qualquer dúvida e nem obscuridade, a fim de
possibilitar que seja executada a decisão certa pelos colaboradores no processo. É
importante porque estimula confiança e gera segurança entre todos. E aí se
encontram as progressivas e inovadoras, que são ágeis e acompanham o mercado,
sendo ousadas e inovadoras; assim as tomadas de decisões são para iniciativas, é
necessário saber qual a cultura da organização.
É muito importante, pois é preciso que todos os colaboradores estejam
informados sobre tudo que está acontecendo na organização. A comunicação é
essencial para o bom desempenho da organização. Por meio da definição de quais
decisões pode-se delegar e quais não, o que não exime o líder de
responsabilidades. Deve haver consciente e preparado para as consequências da
decisão, e ser comprometido com esta.
127
É importante delegar e supervisionar a delegação, pois ainda é

responsabilidade do líder essa decisão, e o acompanhamento proporciona confiança
entre as pessoas e estimula a iniciativa de cada um. O líder decidido e firme mostra
convicção, o que proporciona tranquilidade para todos na execução da meta/objetivo
com a certeza do resultado positivo.
A importância da capacidade de ouvir é a força que o gerente demonstra
quando escuta e considera a opinião dos outros, estimulando a participação e
desenvolvendo um sistema de consulta que lhe proporcione opiniões e pontos de
vista que o ajudem a decidir, avaliando as consequências que esta tomada de
decisão possa ocasionar antes de executá-la, escolhendo estratégias que possam
manter o baixo custo e longos prazos, determinando prazo para o projeto a ser
executado, tendo total consciência de todos os passos a serem dados para
realização do projeto, obtendo requisitos necessários para desenvolver as tarefas,
tendo total participação dos interessados, conhecendo e avaliando as habilidades e
capacidades de desenvolver a função que lhe é responsável.
128
Cuidar para que o relacionamento entre o pessoal seja disciplinado, para

que não haja conflitos. A união e o envolvimento da equipe são fundamentais para
alcançar o sucesso em qualquer tipo de tomadas de decisões. Para ter
colaboradores que realmente se comprometam com a organização no intuito de
cumprir as metas e alcançarem seus objetivos é preciso que estejam motivados;
discutindo os objetivos da tomada de decisão em partes, explicando a cada
colaborador qual motivo levou à tomada de decisão; delegando responsabilidades e
distribuindo regras; sabendo absorver as opções de maneira receptiva; respondendo
a todos os questionamentos feitos pelos colaboradores, a fim de esclarecer qualquer
dúvida que possa vir a surgir.
Portanto, um profissional de gestão deve manter-se muito ativo na empresa
e também fora dela, prestando um bom serviço à organização e, ao mesmo tempo,
garantindo sua posição no mercado. Para fazer um autodiagnóstico a respeito de
sua competitividade profissional, basta se expor ao mercado em busca de nova
colocação. As perguntas feitas, atualmente, em uma entrevista de seleção são muito
diferentes daquelas de cinco anos atrás. Hoje se pergunta sobre nossas
inexperiências, nossos erros, as inovações que fizemos, como vemos nossos pares,
nosso chefe, a equipe. Se as respostas forem dadas no enfoque antigo, o mercado
129
coloca seu currículo no arquivo morto. Nossa cabeça tem que mudar. E a ênfase
nos resultados é a primeira grande mudança.

É a sua função criar uma cultura de encorajamento e de aprendizagem,

desencorajando conflitos e rigidez de opiniões. É também sumamente importante
que ele se lembre (e relembre aos demais) que existem muitos caminhos para a
mesma verdade: “Do mesmo modo, quando encontrardes aqueles cujas opiniões
difiram das vossas, não lhes vireis a face. Todos estão procurando a verdade, e há
muitos caminhos que conduzem a isso” (ABDU'L-BAHÁ, ano, p.).
130
1. Consulta
Neste período é apresentada a

situação a debater. A forma como a situação é
mostrada tem efeito sobre todo o processo:
uma linguagem confusa e complexa pode
gerar mal-estar entre os participantes,
enquanto que a insinuação pode acarretar
reações defensivas e de contra-ataque. É
necessária a brevidade e a pragmática.
O líder deve permitir que os
participantes no processo adquiram
informação suficiente, de modo a poderem dar
opiniões fundamentadas. Para isso, o tempo
de partilha de informação deve ser otimizado,
permitindo a participação de todos. <http://www.gettyimages.com/detail/9235
2076/Photodisc>. Acesso em: 3 mar.
2010.
Se quiser saber, enquanto líder as reais opiniões dos demais, não apresente
comentários opinativos, mas, antes, os fatos com o menor grau de interpretação
possível. Não deixe que as pessoas confundam fatos com opiniões, os sintomas
com a causa do problema, muito menos que procurem um bode expiatório. Pelo
contrário, deve-se focar na procura de uma solução que consiga ir de encontro aos
interesses do grupo enquanto tal, tornando-o capaz de ponderar a informação que já
possui, decidindo por uma série de opções.
Deve-se facilitar a participação de todos na gênese de possibilidades e
soluções, que devem ser analisadas em pormenor, decidindo-se pela mais
adequada, pois, como disse Abdu'l-Bahá: “Conhecimento é o primeiro passo;
resolução, o segundo passo; ação, o seu cumprimento, é o terceiro passo”.
(ABDU'L-BAHÁ, ano, p.).
131
2. Ação
O mesmo autor, noutro momento, afirma que “Todo conhecimento é bom, mas
não pode produzir qualquer fruto senão por meio de ação”: portanto, não basta
apenas tomar as decisões; é também necessário agir! O líder deve estar atento a
inúmeros aspectos, para que a ação seja sumamente maximizada. Permita que o
grupo delineie as estratégias de implementação da atividade, tendo em conta os
recursos humanos disponíveis, bem como o tempo e os materiais necessários. Um
bom líder dará bastante atenção ao grau de delegação que utiliza com a equipe ou
indivíduo(s) e a forma como as utilizará para desenvolver as suas capacidades.

Mas, ao mesmo tempo em que delega atividades (e confiança) nos membros

da equipe, deve monitorar a evolução de cada um deles – de cada indivíduo e de
cada tarefa –, apoiando toda a equipe ao longo do processo. Pode-se também ir
dando novos desafios com o ímpeto de torná-los cada vez mais responsáveis com a
tarefa (e, portanto, mais independentes e mais capazes).
132
3. Reflexão
Por fim, depois da ação feita e acabada é necessário refletir sobre a forma
como foi feita e sobre os resultados obtidos. Aqui, o feedback tem um papel crucial,
tornando-se fundamental a sua estimulação – tanto em nível grupal como individual.
Fazer perguntas simples e diretas (“Qual a melhor estratégia para enfrentar este
problema?”) pode ser melhor tática do que perguntas complexas ou generalistas
(“Alguém tem outra sugestão?”), porque a pessoa sabe o que se espera dela e o
líder demonstra sinceridade no desejo de ver aquela pergunta respondida.

Mas, atenção: é comum haver visões diferentes das do líder, pelo que todo
o processo de consulta, ação e reflexão se tratam de um método enriquecedor cujo
objetivo não é mais que o de permitir uma melhor execução da tarefa, evitando
futuros erros e repetindo o que se fez bem (e não o contrário!). Isto proporciona a
todos mais e melhor informação que pode ajudar na melhoria da performance do
seu grupo.
Liderança é um termo para o qual cabem muitas definições, em geral
envolvendo dinâmicas do funcionamento de grupos e a capacidade de influenciar
133
comportamentos. Muitos dos conceitos também envolvem os mecanismos e os
resultados obtidos pelo líder ou pelo grupo, e raramente podem ser transmitidos e
transformados em ação por intermédio de um simples curso ou estudo: o líder se
desenvolve, a liderança não pode ser simplesmente adquirida.
O conceito de Liderança Servidora deixa bem claro que o Líder Servo tem a
preocupação primeira de servir, no sentido de ajudar as pessoas a se tornarem
melhores, a alcançarem plenamente seu potencial. Os resultados são novos líderes
servos. Na Liderança Servidora, o foco não está no líder como estamos
acostumados a ver, ou seja, não existem culto à personalidade, grandes feitos,
heróis quase míticos, salvadores da pátria, mas gente comum, com um forte desejo
de servir aos seus semelhantes para que todos cresçam juntos e, com isso,
conseguir um mundo melhor. Verifica-se, portanto, um forte senso de
responsabilidade social e integridade.
Nesse sentido, uma das principais características do Líder Servo é a
capacidade de persuadir, de procurar, sempre, convencer e nunca coagir ou
constranger ninguém. A verdadeira Liderança Servidora está baseada na
capacidade de influenciar pessoas a agir por meio da persuasão. Quando
mandamos, determinamos ou obrigamos alguém a fazer alguma coisa, não estamos
liderando, embora até consigamos resultados. Nessa situação, estamos apenas
ignorando completamente a alma e o espírito das pessoas, ou seja, a paixão, e,
dessa forma, deliberadamente excluímos o melhor de cada um.
A Liderança Servidora é uma questão de escolha, de escolher servir à
humanidade. Pode até parecer meio espiritual e não deixa de ser mesmo, pois essa
é uma liderança que transcende o mundo dos negócios, que se fundamenta no que
há de melhor nas pessoas. Ao contrário da liderança, como o senso comum a
concebe, cheia de privilégios do status, do cargo ou da função e de recompensas
materiais, a Liderança Servidora prima pelo sacrifício, pela humildade, pelo
reconhecimento de que o líder só é importante na medida em que contribui para o
crescimento dos liderados, se assim podemos chamar os que seguem um Líder
Servidor.
Para alcançarmos a liderança servidora precisamos estar atentos a algumas
características do líder servidor. Vamos a elas:
134
- Igualdade
A liderança servidora é pensar coletivamente e se doar em favor do grupo. É

aproximar-se dos outros, desenvolvendo laços de confiança, incentivo e cooperação
mútua, em pé de igualdade. Mesmo quando ostenta títulos e ocupa cargos
importantes, o líder servidor não se utiliza da autoridade formal para ser respeitado.
Ele não precisa. Prefere inspirar pelo exemplo e atrair aliados, ao invés de
seguidores.

Conquista o direito de liderar o grupo espontaneamente, sem a necessidade

de nenhuma disputa. Seu poder emerge da própria coerência, atitude e
credibilidade, ao longo do tempo. Normalmente, o líder servidor desponta em
situações ou ambientes em que todos são tratados como iguais. É mais fácil atrair e
manter aliados verdadeiros quando não existem artifícios que o diferenciem dos
outros, apenas o magnetismo natural que exerce pela palavra e o exemplo.
O líder servidor não é melhor nem pior que ninguém. Ele dispensa
tratamentos especiais e pede ao invés de mandar. É dessa maneira que ele atua e
motiva os outros a evoluírem lado a lado. Ele controla o seu ego e projeta a
existência em algo muito maior que o indivíduo. Entrega-se plenamente à causa
135
coletiva e trabalha arduamente, para levar sua mensagem em benefício do maior
número de pessoas.
O líder servidor não se apega aos resultados físicos. Nada é tão valioso
quanto o autoconhecimento e a expansão das próprias capacidades de contribuir
com os outros. Ele busca transformação pessoal e espiritual, pois sabe que as
recompensas individuais são muito pequenas, se comparadas à realização maior
que o impulsiona.
- Valores
Para liderar grupos heterogêneos ele aceita a diversidade como riqueza e

promove o que cada pessoa tem de melhor. Sua postura é inclusiva e apreciativa,
movendo os outros para frente. Ao invés de garantir a própria superioridade pela
limitação ou diminuição dos outros, promove o crescimento conjunto como objetivo
maior. Ao facilitar para que todos se libertem de seus medos e descubram a
verdadeira vocação, conquista mais confiança e gratidão. Ou seja, quanto mais
auxilia seus aliados, mais fidelidade obtém.

136
A satisfação dos anseios de cada um é uma forma poderosa e inteligente de
perpetuar sua influência. O líder servidor não precisa fazer muito para angariar e
manter seguidores, simplesmente porque não se importa com isso. Aliás, líderes
servidores nem gostam de ser idolatrados. Preferem ter companheiros de jornada
que compartilham experiências, se inspiram e fazem sua parte também. Ele se
preocupa com os outros sinceramente. Quando um dos aliados fraqueja, o líder
servidor estende a mão. Ao identificar os valores e a fragilidade de cada um, ele
investe naqueles que merecem a sua confiança. O líder servidor não exige a
perfeição de ninguém, mas o crescimento continuado, a força de vontade e o caráter
são inegociáveis.
- Doação
Uma das características mais marcantes do líder servidor é a crescente

autoconfiança. Ao acreditar profundamente na causa e em sua capacidade de
promover a mesma, se permite doar por inteiro. Ele não tem medo de perder bens
materiais, reconhecimento ou qualquer outra recompensa, pois sabe que o seu
maior patrimônio está seguro: o próprio caráter.
Servir aos outros é ser altruísta e não temer o abandono. O líder servidor
tem consciência da sua importância para o grupo e não precisa proteger posições.
Ao contrário da autoridade formal, ele não exerce um mandato passageiro ou
vitalício. Sua influência é permanente, na medida em que deixa um legado valioso
para as futuras gerações de liderança que ajuda a formar. Todo líder servidor é um
mestre, que ensina princípios e valores por meio de suas atitudes.
137
FONTE: Disponível em: <http://www.gettyimages.com/detail/dv485118/Digital-Vision>.
A humildade é necessária e deve ser a tônica, pois esse tipo de liderança se

opõe ao reconhecimento individual. Ao contrário, visa à duplicação, a continuidade e
o aperfeiçoamento de seus poderes, com a formação de novos líderes tão capazes
ou melhores que seus antecessores.
O objetivo da liderança servidora é maior que a própria existência do líder
servidor. É contribuir com o sucesso da causa, hoje e sempre. Por isso, se alguém
melhor preparado se apresenta para qualquer função, ele transfere seus poderes de
bom grado. O projeto é comunitário e deve continuar também na sua ausência. Esse
desprendimento necessário só ocorre quando se estão seguro e confiante do seu
papel. O líder servidor tem um propósito claro e acredita no futuro. Mantém-se
entusiasmado com a causa e contagia os outros com a fé que demonstra em todas
as oportunidades.
- Confiança
O líder servidor luta por altos ideais, em defesa da honra e da dignidade

humana. É um agente de transformação do mundo pela sua força interior e pela
demonstração do próprio exemplo. Ele sabe exatamente sobre o que está falando.
Compreende a sua missão e como expressá-la com clareza. Sente-se livre e é feliz
138
porque faz aquilo que realmente tem como verdadeiro, valorizando a própria
essência. Ele está tão seguro de si que irradia sabedoria. É organizado e coerente
com suas ideias, e se comunica muito bem. Sua vasta experiência contribui para
que ele desenvolva uma poderosa intuição. Atento a todos os detalhes, é capaz de
analisar uma situação em instantes e reagir prontamente, de acordo com os
princípios e valores que norteiam sua existência.
É preparado para decidir rapidamente em benefício do grupo, e costuma
acertar com frequência. Em virtude das sucessivas vitórias, o líder servidor mantém-
se positivo e exala confiança, mesmo nos momentos mais difíceis. Ele enfrenta a
oposição e sustenta a moral do grupo com serenidade, suportando todas as
pressões que recebe. Por isso, consegue ensinar tanto em ambientes favoráveis
quanto hostis, quando a maioria das pessoas se deixa levar pelo descontrole
emocional. Ele reage de maneira equilibrada diante dos maiores obstáculos e
impressiona os aliados com sua capacidade de superação.
FONTE: Disponível em: <http://www.gettyimages.com/detail/97541942/Digital-Vision>.

O líder servidor sabe da sua competência e tem a consciência expandida.

Com mais confiança, arrisca novas tentativas e não se importa com os erros do
aprendizado. Ele sabe que é uma questão de tempo e que todas as críticas são
passageiras.
139
- Evolução
A atitude do líder servidor é muito similar a de pais e educadores. Ele não

conduz suas atividades de maneira ditatorial e impessoal, obrigando os outros a
cumprirem suas tarefas, a qualquer custo. Mais importante do que impor o que
considera certo é dialogar e compartilhar entendimentos. Afinal, o objetivo da
liderança servidora é perpetuar e progredir. Imposições limitam, causam
rompimentos e abalam a confiança das relações.
FONTE: Disponível em: <http://www.gettyimages.com/detail/78404151/Brand-X-Pictures>.

O líder servidor é um eterno aprendiz. Ao compartilhar o que pensa e sente,

interage com os outros, acumulando novas experiências. Por isso, a relação não é
unilateral, de prepotência e autoridade. A sabedoria está justamente em deixar-se
transformar e evoluir, pela influência externa de quem se aproxima no intuito de
somar.
Ele é sensato e acata as críticas construtivas, pois está permanentemente
aberto ao diálogo. Escuta com atenção o que os seus aliados mais próximos têm a
dizer e não guarda rancor quando questionado. Sabe que os diferentes pontos de
vista nos ajudam a enxergar com mais profundidade as situações e vê o isolamento
como um grande erro.
140
Palavras e exemplos são as únicas armas que possui. O líder servidor não
se utiliza de nenhum outro meio para atrair e manter aliados. Por isso, não teme a
oposição. Ao elevar sua voz, é criticado pelos adversários, mas evita entrar em
conflito com eles. Não desperdiça energia desnecessariamente, por questões
menores. Ele sabe que a sua crença inabalável e a coerência de suas ações
incomoda os mais fracos, ao mesmo tempo em que fortalece suas ideias, apontando
os caminhos que deve seguir.
Os que ficam do seu lado naturalmente percebem sua integridade e evoluem
na mesma direção. Ele é sensível ao tempo e espera o momento certo para agir. É
prudente e objetivo. Usa o tempo a seu favor. O líder servidor cuida do solo e
semeia todos os dias, pois sabe que uma boa colheita só acontece após muito
investimento. O líder servidor tem carisma, mas não a usa apenas para despertar
emoções. Ele sabe que o poder só tem valor se usado para ensinar os outros,
alcançando a mente e o coração de maneira equilibrada.
Ele é criativo e empreendedor. Reinventa o que considera inadequado. É um
sonhador que toma providências para realizar o que acredita ser o melhor. Sua
capacidade é latente e inspira os outros a libertarem seus talentos e desejos, antes
adormecidos. Ao encontrar a própria paz, consegue definir melhor as prioridades e
dar tempo ao tempo. É paciente e determinado em sua caminhada evolutiva.
- Consistência
O líder servidor não espera ter todas as informações para entrar em ação.
Sabe que os pequenos progressos abrem caminho para novos aprendizados, que
ampliam a visão e fornecem recursos para seguir adiante. Por isso, ele dá sempre o
primeiro passo. A liderança servidora pressupõe estabilidade emocional, estratégia e
firmeza de princípios. Ninguém se sente seguro em acompanhar líderes volúveis,
que mudam de opinião a todo instante. Da mesma forma, os aliados devem ser
autênticos e fiéis à causa que abraçaram.
A confiança é a base de todas as relações e deve se confirmar ao longo do
tempo. Caso contrário, não há como continuar na mesma empreitada. Ele é flexível
e compreensivo. Não tem preconceitos, pois valoriza o talento natural e o grau de
compromisso, mais que a condição sociocultural ou a aparência. O que importa são
141
as virtudes reais de cada um. Ele se exprime com bondade e fala bem dos outros,
evitando o enfoque negativo. Quando faz críticas, são sempre construtivas, pois
acredita sinceramente na capacidade dos outros evoluírem também. Sua vontade é
que cada ser humano possa revelar o que tem de melhor, de mais elevado.
FONTE: Disponível em: <http://meucriadomudo.files.wordpress.com/2009/06/uniao.jpg>.

O líder servidor cria realidades novas, antecipa os desafios e oportunidades,

compartilha com os aliados suas impressões, pois sabe que é necessário alinhar os
pensamentos para manter a união. Ele entende que o poder coletivo é maior que
suas próprias virtudes e que não adianta avançar se os aliados estão dispersos. A
vitória deve ser fruto de um trabalho em equipe e deve ser comemorada por todos
que colaboram para a conquista.
Ele não poupa esforços e sacrifícios durante a preparação, pois sabe que a
responsabilidade de liderar é muito grande. Ao aceitar o desafio de ensinar os outros
assume o controle sobre a própria educação e se obriga a ser o melhor aprendiz.
Além de conhecer o que ensina, o líder servidor sabe a importância de ser o que
ensina. Abre mão do orgulho em função da responsabilidade que tem.
- Dedicação
O líder servidor entende a interdependência entre as pessoas e o universo.

Por isso, cuida bem de seus aliados e se importa com as famílias. Sabe que todos
142
precisam ter suas necessidades satisfeitas, tranquilidade e condições adequadas
para produzirem os melhores resultados. O líder servidor coloca os outros em
primeiro lugar, mas focaliza no sucesso coletivo. Quando obrigado a tomar decisões
que afetam outras pessoas, o faz da maneira mais humana e sensível. Ele age com
o coração. É compassivo e se importa com os sentimentos de cada um, porém, sabe
a hora certa de preservar os interesses do grupo.

O líder servidor pensa coletivamente e não centraliza o poder. Sempre

delega responsabilidades e divide as recompensas com justiça. Ele reconhece as
virtudes e o esforço de cada participante, estimulando-os a novos desafios. Sabe
que a motivação dos seus aliados só é mantida quando eles se sentem valorizados.
O líder servidor assume inteiramente a responsabilidade sobre seus atos.
Admite quando erra e pede desculpas, abrindo espaço para que os outros façam o
mesmo quando sentem necessidade. Ele é solidário, descontraído e naturalmente
imperfeito. Isso inibe o medo de errar e permite que seus aliados experimentem
novos desafios. Sem a pressão da cobrança demasiada, podem aprender mais e
melhor.
143
Ele enfatiza que a prática é a melhor forma de fixar novos conhecimentos.
Sabe que a intuição é resultado de uma exaustiva carga de treinamento. Por isso,
promove o esforço continuado.
- Superação
O líder servidor consegue visualizar o êxito com tanta clareza que sente uma
motivação genuína a impulsioná-lo adiante. Isso é o que permite vencer as
resistências. A visão de longo prazo ajuda a superar todos os desafios e sacrifícios
do caminho, com menos dor e sofrimento. Ele tem iniciativa. Ninguém precisa
motivá-lo, pois a energia que move o líder a fazer vem de dentro. Parte da sua
própria natureza. O líder servidor é humanitário e consciente de suas
responsabilidades perante o universo.

Ele busca força e serenidade em períodos de recolhimento espiritual. Medita

e cura suas feridas antes de seguir em frente, pois sabe que as reações de um líder
não podem ser afetadas por qualquer adversidade. É preciso manter o equilíbrio
144
entre razão e emoção, visão e senso prático, para a tomada de decisões em uma
base consciente. É essa estabilidade que cativa os outros. O líder servidor se
empenha, com paciência e concentração. Busca o aperfeiçoamento de suas
relações e controla impulsos com sabedoria. É disciplinado na busca da perfeição,
dando a oportunidade para que outros o acompanhem nessa jornada evolutiva. É
com amor e dedicação que ele se faz presente.
Parece óbvio, mas quantas vezes você já teve que lidar com uma pessoa
que está em posição de liderança, mas não é capaz de decidir nada? Ele adia, exige
pareceres, faz consultas e, na prática, decide apenas aquilo que alguma norma o
manda fazer, ou que ele tem condições de colocar a culpa em alguém, se der
errado, ou pegar os créditos para si, se der certo.
Em organizações é comum que as pessoas prefiram não tomar decisões, se
não forem obrigadas. Elas preferem rotinas, mecanismos, regras e processos com
resultados conhecidos. É há uma razão para isso: processos conhecidos e decisões
mecânicas reduzem mesmo o estresse e conduzem a resultados conhecidos, de
forma mecânica e burocrática (no bom sentido weberiano). Entretanto, nem sempre
as condições necessárias ao uso dos processos conhecidos estão disponíveis, e aí
as decisões precisam ser tomadas.
Dizem que o poder é de quem o exerce, mas a responsabilidade de decidir
também é de quem lidera, e assim as mudanças disruptivas e urgentes precisam ser
tratadas por *alguém*. Neste contexto, portanto, a liderança é a característica da
pessoa que, no calor dos acontecimentos, aceita a carga adicional de tomar
decisões, muitas vezes tendo de escolher entre diversas opções ruins e sem dispor
de todas as informações necessárias.
- Líderes promovem a ação
Muita gente tem opiniões fortes sobre como resolver absolutamente

qualquer problema, e mesmo assim os problemas delas continuam sem solução.
Neste contexto, liderança significa também saber ir além, e de fato *fazer algo*.
Líderes eficazes garantem que suas equipes resolverão os problemas e líderes
efetivos asseguram que ao resolver os problemas, o ambiente mudará de forma
favorável aos seus objetivos. Se você quer ser um líder, precisa saber transformar
145
suas metas em ações, aqui e agora, e em seguida tomar estas ações, ou inspirar a
sua equipe a fazê-lo.
- Líderes valorizam as suas equipes
Eles investem na formação de boas equipes, na obtenção dos recursos

necessários e na criação do clima organizacional adequado. Eles não têm medo de
que algum dos integrantes de suas equipes possam tomar seu lugar: pelo contrário,
eles estão constantemente formando um ou dois substitutos, porque sabem que um
verdadeiro líder sempre tem grandes chances de ser movido para desafios maiores
em suas organizações. Eles dizem pouco “Eu” e muito “Nós” e valorizam os pontos
fortes de seus liderados.
Um bom líder consegue incutir em cada membro da equipe a ideia de que as
metas pelas quais eles estão trabalhando são deles mesmos, e não de alguma
entidade abstrata e sem face. O verdadeiro líder confia na capacidade de decisão de
sua equipe e trabalha constantemente para ter condições de apenas definir a missão
e as diretrizes, saindo então do caminho e deixando a equipe trabalhar.
- Líderes não acreditam cegamente em fórmulas prontas
Claro que isto não é uma licença para constantemente reinventar as bases
de tudo: é preciso ter bom-senso e uma perspectiva racional. Mas os mecanismos
funcionais e práticas tradicionais têm seu lugar e o líder precisa saber reconhecer a
eventual necessidade de se desviar do caminho já trilhado.
146
FONTE
13 A INOVAÇÃO NO CONTEXTO DA LIDERANÇA
FONTE: Disponível em: <http://www.ingestao.net/wp-content/uploads/inovação1.jpg>.

147
A inovação é a função específica da capacidade empresarial, seja em um
negócio já existente, em uma instituição de serviço público ou em um pequeno
negócio iniciado por um indivíduo na cozinha da família. É o meio através do qual
um espírito empreendedor cria novos recursos de produção de riqueza ou
desenvolve recursos já existentes com um potencial refinado para a criação de
riqueza.
Ao entrar na década de 1990, esse modelo foi submetido à tempestade do
processo de globalização e aos ventos e raios da competitividade. Surpresas, as
empresas tomaram como primeira medida cortar gente, e gente da base, e não se
sustentaram em nenhum avanço de tecnologia de gestão. A inovação sempre
esteve muito ligada à questão tecnológica. De fato, a informatização e a automação
nas indústrias adicionam uma boa dose de competitividade aos empreendimentos.
Mas inovação não se limita à tecnologia.
Ela pode e deve ser aplicada em todos os níveis de uma organização, seja
ela uma grande empresa de base tecnológica, seja uma microempresa que presta
serviços elementares. Nesse caso, a inovação está ligada à forma de pensar o
negócio, de elaborar alternativas criativas para agregar valor aos produtos e serviços
das empresas para que estas se destaquem das demais.
Para colocar em prática a inovação dentro das empresas é preciso o
elemento mais importante que uma organização pode ter: as pessoas. O capital
humano é o principal ativo de uma empresa, é o que faz a roda do desenvolvimento
girar. Mas de nada adiantam os talentos sem uma organização, um direcionamento.
Daí a necessidade do desenvolvimento de lideranças. São os líderes que compilam
e adaptam as diferentes ideias do grupo em prol dos objetivos da empresa. A isso se
dá o nome de trabalho em equipe, sem o qual qualquer empreendimento está
fadado ao fracasso.
Os gerentes intermediários foram apresentados muito rapidamente a uma
nova realidade, a empresa passa a exigir que eles pensem como o presidente e
exigiu uma forte interação com os pares, a eliminação de trabalho e a capacidade de
fazer com que equipes reduzidas trabalhassem em dobro e motivadas.
148
FONTE: Disponível em: <http://flammarion.files.wordpress.com/2009/05/cinco-anos-da-lei-de-
inovacao.jpg>. Acesso em: 3 mar. 2010.
Inovação e liderança têm sido temas recorrentes quando o assunto é

competitividade. Como esse processo foi muito rápido e imposto de cima para baixo,
fez com que essa gerência passasse a desconfiar da organização: “não estou mais
seguro. Perdi minha função principal, que era de levar as metas à base. Além disso,
a empresa não garante mais minha posição e sinaliza que carreira a
aperfeiçoamento são problemas meus. Exige motivação e alta performance para
que, como gestor, eu possa servir de exemplo para a equipe. Eu preciso ser e estar
inteiro na empresa.”.
Neste mesmo período, inovação passou a ser o diferencial competitivo. Era
preciso fazer o mesmo produto com mais qualidade, que passou a ser alvo de altos
investimentos, como se fosse este o passaporte para a competitividade, que trouxe
dois fatores de destaque:
1. O pessoal da fábrica teve que ser intensamente treinado, o que amadureceu

o relacionamento entre a empresa e o trabalhador da base, tratando-o como
adultos, reunindo-os em uma sala para darem suas ideias.
149
2. Os principais executivos das empresas foram orientados a se aproximar das
bases para “vender” as ideias e a emoção do futuro da organização para os
profissionais da produção.
Qualidade hoje pode ser considerada como o mínimo obrigatório, ou seja,

não é diferencial competitivo, mas, se faltar, é restritiva de mercado.
FONTE: Disponível em: <http://bloggybiz.com/wp-content/uploads/2008/04/innovation.jpg>.

Por isso, iniciaram-se os movimentos de redução dos níveis hierárquicos e

de terceirização, agora da gerência intermediária, isso já na segunda metade da
década. Todos os processos foram redesenhados e houve uma enorme busca por
melhores práticas e padrões de desempenho para reconstruir o modelo de gestão e
produção.
Todas essas mudanças foram importantes sob o ponto de vista do
aprendizado organizacional: aprendemos a trabalhar em processos, de forma
horizontal, com os clientes internos e em equipe, sempre buscando a inovação.
Inovar é fazer a empresa custar menos, fazer a própria área custar menos, com um
nível melhor de atendimento interno e externo.
150
No contexto deste tempo, as estruturas eram hierarquizadas e as pessoas
podiam se esconder atrás do tecnicismo, do paternalismo e das fórmulas prontas
para resolver os problemas que surgissem. Quase por si só, os resultados
apareciam e, assim, gerenciar podia ser, simplesmente, dar-se bem com os outros,
tomar conta da equipe e resolver os problemas rotineiros, por vezes incendiários.
FONTE: Disponível em: <http://www.cibersociedad.net/textos/t8_innovazao_img3.jpg>.

Nunca esqueça de que não adianta inovar se sua equipe não estiver apta às
mudanças e preparada para esse jogo de competitividade. E o preparo começa por
meio da sua inspiração como líder. Afinal, nenhuma equipe pode funcionar e
alcançar resultados sem uma liderança confiante. Por isso, você deve inovar,
motivar e inspirar todos os colaboradores a fim de conseguirem juntos o mesmo
objetivo. Líderes inovadores obtêm êxito no jogo da liderança. Para que tenha esse
diferencial, é preciso aplicar algumas dicas:
» Aprimore suas habilidades de liderança.

» Seja corajoso, curioso e receptivo às novas ideias.
» Apesar das dificuldades cotidianas, faça as coisas acontecerem.
» Inspire e encoraje sua equipe à mudança.
» Tenha confiança para lidar com o sucesso e fracasso inerentes à inovação.
151
Os 10 Não´s do Líder Eficaz
1. Não há vento favorável para quem não sabe para onde ir.
Tenha bem claros seus objetivos, metas e padrões. Lute por eles.
2. Não vacile. Faça o que tem que ser feito.
Liderar, acima de tudo, é agir certo na hora certa.
3. Não seja crítico em relação às coisas pequenas.
Cuidado com certas implicâncias, senão você vai ganhar um apelido.
4. Não faça uma coisa quase certa; faça uma coisa exatamente certa.
Evite retrabalho. Isto gera custos, insatisfações e má fama para você.
5. Não tenha paciência e esteja preparado para errar muito.
Ser precipitado é diferente de correr riscos calculados. Pense, pense.
6. Não se tropeça duas vezes na mesma pedra por simples acidente.
Avalie bem os erros. E resolva-os já.
7. Não tenha a língua lenta e o olho rápido, e viva pedindo desculpas.
Respire fundo, conte até dez e retome o controle.
8. Não se quebre; é melhor se curvar.
Peça desculpas; assumir os erros é humano. Entende?
9. Não tente dominar as pessoas; desenvolva a força de servir.
A força do exemplo é mais poderosa que sua autoridade funcional.
10. Não se chega a algo tão grandioso sem empolgação.
Deixe-se dominar por suas esperanças e sonhos.
FONTE: Disponível em: <http://www.vendamais.com.br/ezines/288-inovacao-criatividade-como-

ferramenta-de-vendas.html>. Acesso em: 3 mar. 2010.
A linha histórica da humanidade demonstra que as transformações a as

evoluções acontecem desde que o homem desenvolveu os conhecimentos e
habilidades necessárias para trabalhar o meio físico, simplificá-lo e transformá-lo
segundo suas carências. Por ser criativo, ele inventou as roupas, os abrigos, os
instrumentos, as ferramentas, a linguagem e outros dispositivos que, somados a
152
estes, aceleraram os processos de mudança, desencadeiam o progresso e o
surgimento das organizações.
Tudo isso nos leva a crer que a mudança é um fenômeno que vem
acompanhando o homem desde os seus primórdios. Por isso, as mudanças já não
nos surpreendem, o que nos causa espanto são a velocidade e a profundidade com
que elas acontecem, e, em sintonia com as mudanças, está o líder capaz de se
adequar às mudanças e preparar seu grupo para um novo estágio.
As pessoas que se destacam como líderes estarão projetando sua posição
para um nível mais elevado, alcançando uma nova etapa e fazendo mudanças no
meio em que vivem na sua cidade, país e em alguns casos até no planeta. O perfil
de um líder inovador inclui coragem, carisma, assertividade, humildade, criatividade,
honestidade, autoconhecimento, integridade, lealdade, boa comunicação, visão de
futuro, paixão, curiosidade, empatia, perseverança, etc. É claro que são todas boas
qualidades e algumas são requisitos morais indispensáveis, como honestidade e
integridade.
Grandes líderes vivem um estado de permanente questionamento sobre o
que fazem, como fazem e quais os resultados. Eles procuram incansavelmente
aprender com seus sucessos e fracassos e orientam suas equipes a fazerem o
mesmo. Eles sabem que, ao enfrentar desafios e tentar novos caminhos, estão se
arriscando a cometer alguns erros. Entendem também que os erros podem encerrar
boas oportunidades de aprendizado e melhoria.
Com o tempo, as empresas, especialmente as bem sucedidas, tendem a se
acomodar e a dar mais ênfase ao que têm e já realizaram. Mesmo com o mercado
em constante mudança, elas se tornam refratárias a novas ideias, imaginando que o
sucesso do passado é garantia de sucesso no futuro.
As demandas são muitas e complexas, mas não são tarefas exclusivas para
super homens e mulheres maravilhas. São tarefas para pessoas talentosas é certo,
mas que acima de tudo conhecem seus limites e têm a humildade e a sabedoria de
procurar quem possa ajudá-las a complementar suas limitações. São tarefas para
quem sonha e adora enfrentar desafios e, especialmente, para quem ama trabalhar
com outras pessoas.
A criatividade não é uma dádiva divina especial, mas uma habilidade que
pode ser cultivada. Sabemos que ela não é igual para todos, nem todos são gênios,
153
mas as novas ideias não são todas necessariamente espetaculares. Algumas ideias
valiosas nascem ao examinar as coisas de sempre sob uma perspectiva diferente;
outras nascem da combinação de objetos e conceitos já existentes. Algumas
pessoas veem a criatividade como uma atividade relativamente não estruturada de
pular em torno de ideias até se deparar com a ideia certa.
Embora isto funcione para algumas pessoas, muitas situações da vida real
requerem uma abordagem mais estruturada. A liberdade para experimentar é
essencial para a criatividade, como também alguma disciplina para assegurar
objetividade e consistência. A criatividade requer que primeiro concentremos nosso
foco em algo, um problema ou uma oportunidade. Ao nos concentrarmos,
preparamos nossa mente para romper com a realidade existente e se abrir para a
percepção de possibilidades e conexões que normalmente não enxergamos.
As pessoas têm medo de cometer erros e parecerem ridículas, ou até
perderem seus empregos. Uma organização que não sabe distinguir a diferença
entre o insucesso de uma tentativa responsável para melhorar alguma coisa e um
ato de inépcia ou negligência cria um ambiente que paralisa a criatividade e
promove a mediocridade e a mesmice.
Julgamentos baseados no que se conhecem e no que se acreditam,
costumam tomar posições precoces sobre o que funciona ou não funciona sem
analisar os méritos das novas ideias. Muitas vezes o julgamento é feito antes de
conhecer a ideia na sua totalidade. Outras vezes é baseado em algumas falhas
menores na ideia, que poderiam ser sanadas, se houvesse uma chance de
experimentar.
Bloqueios mentais são obstáculos que nos impedem de perceber
corretamente o problema ou conceber uma solução. Pela ação destes bloqueios nós
nos sentimos incapazes de pensar algo diferente, mesmo quando nossas respostas
usuais não funcionam mais. Alguns bloqueios são criados por nós mesmos:
temores, percepções, preconceitos, experiências, emoções, etc.
154
FONTE: Disponível em: <http://www.gettyimages.com/detail/90286964/Image-Source>.
Por mais que nos esforcemos, nós não conseguimos ser inteiramente
racionais e objetivos. Nas nossas análises e conclusões estaremos sempre
influenciados pelas nossas experiências, emoções, interesses, crenças, valores, etc.
Isto é natural e humano, o que se faz necessário é a consciência destas influências
sobre nosso pensamento e nosso julgamento, e como elas criam bloqueios à
criatividade e à aceitação de ideias inovadoras.
Os bloqueios são paredes invisíveis que nos impedem de sair dos estreitos
limites do cubículo que construímos ao longo dos anos. Os tijolos desta parede são
feitos de nossos medos, frustrações, ansiedades e imposições da sociedade,
família, colegas e superiores. Quando se sentir paralisado e incapaz de pensar
diferente, relaxe e procure enxergar estes tijolos. A consciência dos bloqueios
mentais já é meio caminho andado no desenvolvimento de suas habilidades criativas
155
FONTE: Disponível em: <http://criatividadeaplicada.com/2007/04/15/preconceitos-como-exterminar-
ideias-no-berco>. Acesso em: 3 mar. 2010.
FONTE: Disponível em: <http://www.criatividadeaplicada.dreamhosters.com/wp-

content/uploads/2007/04/raciocinio.jpg>. Acesso em: 3 mar. 2010.
156
No terreno das ideias, cavar o mesmo poço mais fundo equivale a insistir no
uso de abordagens e opiniões com as quais estamos habituados, mas que não
funcionam com o problema a resolver. Isto acontece, principalmente, por duas
razões. A primeira é a nossa resistência em abandonar soluções e abordagens que
funcionaram no passado, a armadilha da experiência. A segunda está ligada à
maneira como interpretamos e lidamos com os dados e informações sobre o
problema, a armadilha das percepções.
Quando as pessoas têm um problema, elas usualmente se contentam com a
primeira resposta certa que encontram. De um modo geral, a primeira resposta é
simplesmente a repetição de respostas que deram certo no passado. Isto pode ser
satisfatório em algumas situações, mas se você quiser inovar é necessário ir além
das respostas usuais e procurar por uma segunda resposta certa, ou uma terceira,
quarta e outras mais. A primeira resposta costuma ser o que funcionava antes, mas
provavelmente não será uma boa resposta para os novos desafios. As outras
respostas costumam ser mais criativas e explorar novos caminhos até então
ignorados ou mesmo evitados.
Os líderes inovadores reconhecem que o dinheiro, a remuneração justa e
equitativa, tem um papel muito importante na motivação. Mas vão além e trabalham
ativamente para remover as barreiras que impedem as pessoas de colocar os seus
talentos, a criatividade e conhecimentos a serviço da melhoria contínua dos
serviços, dos produtos e da plena satisfação de seus clientes.
A intuição tem um papel fundamental no processo criativo. É a intuição que
faz a conexão entre as informações resultantes da análise do problema com as
experiências e conhecimentos armazenados no nosso cérebro. É esta conexão que
resulta naquele toque pessoal de originalidade na solução de problemas. A intuição
também nos permite superar as lacunas de informação que possam ocorrer na fase
analítica.
Se uma sociedade espera atingir a renovação, ela tem que ser um ambiente
hospitaleiro para mulheres e homens criativos. Tem também que produzir
pessoas com a capacidade de autorrenovação. Mas a renovação – da
sociedade e dos indivíduos – depende, em alguma medida, da motivação,
do compromisso, da convicção, os valores pelos quais as pessoas vivem,
pelas coisas que dão sentido às suas vidas. (GARDNER, ano, p.).
157
O verdadeiro aprendizado nasce de uma reflexão honesta e objetiva sobre
as razões de nossos sucessos e insucessos, quando identificamos as boas práticas
que devem ser cultivadas e as más práticas que devem ser abandonadas.
-----------------------FIM DO MÓDULO III------------------------
158
Portal Educação
CURSO DE
LIDERANÇA
Aluno:
159
CURSO DE
LIDERANÇA
MÓDULO IV
160
MÓDULO IV
14 GESTÃO DE PESSOAS
No contexto em que mudanças ocorrem a todo o momento, a organização

precisa estar alinhada em torno de definições estratégicas claras, sustentadas por
uma gestão com amplo envolvimento e participação. Uma organização que pretende
ter de si mesma uma visão estratégica precisa levar em conta que há um fluxo de
conhecimentos que afeta a produção como um todo. Torna-se fundamental ao
gestor aprender a criar novas formas organizacionais em torno de equipes e
processo.
O processo se inicia na contratação. Contratar o profissional ideal não é uma
tarefa fácil. Nem sempre uma seleção realizada com todo carinho detecta o
profissional que gostaríamos de ter trabalhando conosco. O profissional ideal varia
de acordo com filosofia e com a cultura dos dirigentes e líderes de cada empresa. O
selecionador, com certeza, deve conhecer os costumes da empresa e pré-avisar o
recém admitido.
De acordo com Vinci (2002), os chefes estão se ocupando cada vez mais
com o desenvolvimento das pessoas, atendendo o potencial de cada um e as
necessidades da organização. Alguns deles apresentam potencial de
desenvolvimento técnico, e outros, para gestão de pessoas.
Gestão de Pessoas é um termo moderno que redefine o papel dos Recursos
Humanos individuais das pessoas com a organização. A partir do menor núcleo
social que é a família, passando por todos os tipos de organizações humanas, em
especial as empresas e setores da atividade pública, constata-se a grande influência
que a liderança exerce sobre o comportamento das pessoas, tornando-se um fator
fundamental para o sucesso empresarial.
A Gestão de Pessoas é uma atividade a respeito da qual se tem a
expectativa de ser executada por todos os gestores de uma dada organização, com
a finalidade de proporcionar um desempenho que possa combinar as necessidades
161
em substituição aos modelos científicos, clássicos e burocráticos, os quais foram
úteis à época em que as sociedades mais avançadas ainda estavam escoradas em
um sistema econômico politicamente industrial.
Gestão de Pessoas contempla um processo que inicia na contratação e
termina na aposentadoria ou demissão. Nos tempos atuais muito se fala a respeito
de líderes, de gestores que sejam Coach, empreendedores, mas o que realmente
tudo isso significa? Será mais um modismo na era tecnológica da Gestão de
Pessoas?
Na era do conhecimento, velhos paradigmas estão sendo quebrados e uma
nova performance passa a ser exigida dos líderes. A figura do chefe que dá ordens e
exige o seu cumprimento ou mero distribuidor de tarefas está obsoleto. Liderança é
um processo por meio do qual as pessoas assumem posições de “comando”,
“coordenação” de grupo, com o objetivo de atingir um resultado, uma meta.
Na Gestão de Pessoas, liderar é empreender os talentos e saber como
esses podem contribuir para o sucesso do trabalho. Se houver sucesso ou fracasso
no processo, esse será compartilhado pelo grupo. Pessoas que exercem cargos de
liderança devem promover a competência dentro da empresa, estimular o trabalho
em equipe, criando afinidades entre seus membros e motivando-os para trabalharem
com entusiasmo a fim de alcançar os objetivos desejados. Para isso o líder precisa
desenvolver estratégias e adotar estilos de liderança variados e flexíveis de acordo
com o que a situação exige.
A busca constante por processo de gestão de pessoas faz parte da
organização que visa cada vez mais à satisfação de seus funcionários para que,
motivados, executem suas tarefas com eficiência e eficácia. O indivíduo é único e
ímpar e se destaca na equipe de trabalho por suas diferenças; e, para desenvolver
um bom trabalho em equipe, é necessário haver uma liderança.
O capital humano deve ser valorizado para unir o grupo ao redor de um
objetivo comum. Cada um deve se questionar: até que ponto contribui com o
resultado da empresa? Quando o trabalho é o reflexo deste resultado? Qual o
objetivo a ser atingido? Como empreender a criatividade, inovar e formar novos
líderes?
162
O filme “Fuga das Galinhas” traduz por meio de
um conteúdo bastante rico o cotidiano das empresas e
seus desafios organizacionais, tanto em termos de
gestão de pessoas, quanto em termos administrativos e
de fatores ligados ao empreendedorismo. O filme é
ambientado em um contexto de situação extrema: um
‘campo de concentração’. Muitas empresas se sentem
exatamente nesta situação quando a questão é
produtividade e inovação para o mercado.

<http://cc.img.v4.skyrock.net/cce/justcinema/pics/17
75101216_small.jpg>. Acesso em: 3 mar. 2010.
Todas as galinhas estão confinadas e são obrigadas a ser “produtivas”, ou

seja, botar ovos nas quantidades desejadas, mesmo em condições de extrema
pressão, onde o único elemento motivacional é a morte (no caso das empresas é a
demissão). Se não produzirem elas estão designadas a morrer e nas empresas o
paradigma é: se não produzir será demitido.
Há uma constante vigilância e cobrança milimétrica a respeito da produção
sem qualquer respaldo por parte dos donos, os quais simplesmente querem
aumentar a produtividade. Dentro deste contexto as galinhas produzem e se
organizam para produzir melhor. Por outro lado, temos um grupo se auto-
organizando para tentar “fugir” do galinheiro. Este grupo é liderado por uma galinha
chamada Ginger.
163
<http://lh3.ggpht.com/_6dF1T2d8kPA/SftKSzqsvSI/AAAAAAAAAiU/qbScMTXA9nI/chicken_run_0168
00_thumb[1].jpg>. Acesso em: 3 mar. 2010.
Ela é o tipo de funcionária muito dedicada e inteligente, mas que não tem
uma visão ampla do processo. Auxiliada por uma galinha que é a caricatura de um
Engenheiro de Produção, ela executa uma infinidade de planos de fuga que nunca
dão certo. Ela convoca reuniões, faz assembleias, traz o pessoal à discussão, mas
continuam sem sucesso. Ginger é a típica líder que quer debater tudo, mas em um
nível bem acima de seus colaboradores.
Ginger é o tipo mais comum de “pessoa inteligente”. Muitas pessoas que
chegam ao comando de equipes e departamentos hoje têm esse perfil. Elas acham
que trabalham em equipe porque as outras pessoas as escutam, mas não percebem
que nunca contam com uma colaboração motivada das pessoas. As pessoas veem,
mas não se envolvem. O envolvimento é o primeiro termômetro da liderança. Estar à
frente do processo não é conduzir o processo.
Ginger sempre está à frente do processo, mas não percebe que não conduz
nada. O resultado que ela alcança é desastroso. Na sua visão, parte da culpa
(grande parte da culpa) é das outras galinhas que não se envolvem e não colaboram
com o plano de fuga. Ela se frustra, tem acessos de raiva e se sente cada vez mais
isolada. Ginger acha que as galinhas são apáticas à situação em seu redor, quando
164
na realidade elas são apáticas porque não veem esperança e não têm liderança
efetiva.
Sem liderança efetiva as pessoas dificilmente se mobilizam para algo. É
preciso que elas tenham esperança. E eis que a esperança surge dos céus!
Literalmente. O galo galã chamado Rocky desce no galinheiro. Ele é um galo de
palco. Um galo de circo! Ele é acostumado a empolgar plateias. Logo ele se
estabelece como uma nova liderança. Ele é uma liderança especializada em dar
esperanças. É a liderança emocional que as galinhas tanto esperavam. Ele logo
parte para criar unidade entre as galinhas.
FONTE: Disponível em: <http://1.bp.blogspot.com/_GJy7raYI1s0/SbUtntRLHUI/AAAAAAAAH0U/

V6CAjyWLa pI/s400/chiken01.jpg>. Acesso em: 3 mar. 2010.
Ele faz exercícios em grupo, faz com que as galinhas se entrosem e

percebam que fazem parte de um grupo e não um agrupamento. A liderança, que é
baseada no carisma (essencialmente emotiva), tem esse poder de dar liga às
pessoas. Ginger acha que as pessoas só vão ter liga com elementos concretos, mas
Rocky sabe que não é assim. As galinhas precisam se conhecer primeiro para poder
fazer algo juntas depois.
A festa onde todas as galinhas dançam, dão risada e se divertem é muito
parecida com aquela em que as empresas criam situações de entrosamento: alugar
uma quadra para jogar futebol, um salão de festas, uma chácara no final de semana,
um teatro, etc. É o que se chamava de confraternização.
165
A confraternização visa dar às
pessoas “intimidade”. Falar sobre seu
cotidiano e sobre sua vida pessoal,
muitas vezes que no horário de
expediente não dava para fazer. Elas
se conhecem e criam sentimentos
umas em relação às outras. Criam
afinidades e isso é ainda mais
importante na hora em que elas vão
enfrentar um desafio coletivo.
<http://www.novomilenio.inf.br/ano00/0012b002c.jp
g>. Acesso em: 3 mar. 2010.
O Galo Rocky tem essa visão, mas Ginger não. Não demora em o conflito se
estabelecer. Rocky (por intermédio destes elementos cotidianos e integradores)
consegue fazer as galinhas se motivar a voar. Coisa que elas nunca fizeram. Isso
equivale a sonhar alto. Sonhar com metas ousadas. Além disso, Ginger separava
bem os “fazedores de planos” (ela e seu gênio engenheiro) e os “executores de
planos” (as demais galinhas). Isso cria uma barreira forte no grupo. Rocky tratava
todas iguais ou mais: tratava elas como galinhas especiais. Isso é Gestão de
Pessoas.
Mas, neste meio tempo de conflito entre lideranças surge um problema: a
máquina de tortas comprada pelos donos da fazenda para produzir tortas de frango,
pois somente com a venda dos ovos e de uma ou outra galinha que matavam. A
existência da máquina de tortas exige uma medida urgente e prática de ambos os
líderes. Se de um lado Rocky (com sua liderança carismática e emotiva) conseguiu
melhorar o ambiente de trabalho e dar liga para o grupo de outro lado ele ainda não
conseguiu resolver o problema crucial: fugir do galinheiro.
É justamente aquela situação onde a empresa tem um bom ambiente de
trabalho, mas não consegue ser objetiva quanto ao mercado externo. Se ela não
consegue resolver isso é uma empresa falida, uma bela, coesa e muito alinhada
empresa, mas falida. Esse sempre é o ponto onde a liderança carismática peca. Ela
166
motiva, mas não resolve. Diante da situação Ginger e Rocky resolvem unir forças.
Ela reconhece que as pessoas precisam de algo mais do que um objeto para seguir
o líder e ele reconhece que o fato de ele “saber conduzir” não o isenta de buscar
responder a questão “conduzir para onde”. Continuaram enfrentando os perigos,
mas dessa vez, juntos, um salvando o outro: desafio que trouxe a verdadeira união.
FONTE: Disponível em: <http://1br.biz/wallpapers/fuga-9555.jpg>. Acesso em: 3 mar. 2010.
A construção do “avião” é a união destes dois elementos: planejamento

técnico e sonho motivador. O sonho das galinhas de voar continuou, mas a técnica
(a objetividade) foi que viabilizou esse processo. Mas veja que as galinhas tiveram
que ter um sincronismo fantástico para levantar voo (elas tinham que pedalar todas
ao mesmo tempo, fazendo movimentos para a esquerda e para a direta ao comando
do galináceo) e como elas conseguiram esta sincronia: naqueles exercícios
cotidianos e bobos onde Rocky fazia com que elas se exercitassem em grupo.
Sem Rocky, Ginger nunca teria conseguido. Mas, ao mesmo tempo, Rocky
jamais teria conseguido fazer aquelas galinhas voarem. Foi preciso a fusão dos dois
tipos de liderança. Deixar as pessoas soltas para conversar e se entrosar. Não fazer
do entrosamento algo meramente objetivo. Em muitas empresas as pessoas só
podem se entrosar por intermédio de projetos e elementos essencialmente
profissionais. Em outros casos a liderança é meramente emocional e deixa as
pessoas soltas se entrosando e criando margem para fofocas.
167
A Gestão de Pessoas tem que melhorar o ambiente de trabalho interno, mas
ela tem que estar associada ao impulso pragmático do empreendedorismo. É por
meio destes dois elementos que a administração eficaz se consolida. Desta forma
compreende-se que não basta ser carismático, empreendedor, excelente gestor que
realiza de forma eficaz as diretrizes da matriz, compreender a complexidade da
natureza humana, em especial quando se trata do relacionamento com outros, ou
seja, trabalho em equipe, é uma tarefa reconhecidamente difícil, para a qual muitos
não estão preparados.
A cada momento surge um novo líder e essa ascensão irá depender da
especificidade da ação, do resultado a ser alcançado, das competências
necessárias desse profissional, para a situação que se apresenta. O líder precisa de
múltiplas capacitações para estar à altura daquilo que se espera dele na esfera
administrativa. Ao assumir um papel de líder é preciso ter o olhar sobre todos, ter a
visão crítica da situação que se apresenta, quem são as pessoas que compõem o
grupo e qual o resultado a ser alcançado.
Este olhar deve ser diferenciado: desfoca a realidade para focar
novamente. Trabalhar em equipe, desenvolver pessoas, comunicar-se bem, tanto
verbal e por escrito, desenvolver-se sempre e trazer melhorias para o ambiente do
trabalho, aprender a tomar decisões com base em uma visão ampla de situação, são
algumas qualidades que o mundo empresarial exige dos gestores.
As pessoas que fazem parte do processo precisam ser geridas de forma que
o líder conheça suas potencialidades, suas expectativas, suas competências, para
que essas, quando inseridas em um projeto, contribuam de uma maneira mais
efetiva e eficiente. Vale ressaltar que são as pessoas quem irão colocar literalmente
“a mão na massa” e fazer acontecer o projeto. Portanto, cabe ao líder considerar
cada pessoa como se fosse única, atribuindo-lhe responsabilidades para as quais o
profissional se sente maduro e apto a conduzir.
O líder deve empreender, orientar, educar sua equipe, proporcionando aos
liderados condições para o seu crescimento individual e profissional.
Verifica-se, portanto, que o desenvolvimento das habilidades humanas são muito
importante para o líder, porque seu sucesso depende mais do seu desempenho com
pessoas e situações, do que de seus traços de personalidade. Estratégias de
liderança na gestão de pessoas são comportamentos que o líder adota com relação
168
a si mesmo, desenvolvendo uma percepção autocrítica com relação ao indivíduo,
reconhecendo suas diferenças e singularidades e com relação ao grupo precisa
conhecer os princípios que norteiam o trabalho em equipe.

As organizações precisam entender que a busca por produtividade,

crescimento, satisfação dos clientes e lucros passa necessariamente por uma bem
elaborada Gestão de Pessoas. Para isso, faz-se necessária a eliminação dos
chamados “chefes de processos” além, é claro, de uma boa política de captação e
retenção de pessoas. Essas estratégias fazem parte de uma mudança
comportamental dentro das organizações, como forma de torná-las mais
humanitárias, de maneira a despertar nas pessoas o desejo de se trabalhar na
instituição e, por meio dela, alcançar seus objetivos pessoais.
Afinal, nunca é demais lembrar que os objetivos estratégicos de uma
organização só serão alcançados quando estes estiverem alinhados com os
objetivos pessoais de seus colaboradores. O Gestor de Pessoas, com base
estruturada na necessidade humana de se renovar, de criar novos horizontes, de
buscar relacionamentos com outras pessoas, foi crescendo e tomando força,
transformou-se em Homo Sapiens e a todos seus sucessores.
Liderar ou exercer a liderança é ter o entendimento da cultura
169
organizacional, do planejamento estratégico da mesma e alinhar sua equipe de
acordo com as competências contributivas da cada um para atingir os resultados
esperados. Isto torna cada elemento coparticipativo do processo, é fazer cada um
sentir que faz parte do time e não que está à parte. É preciso conciliar os objetivos
organizacionais com os individuais e saber em que momento ocorre a intersecção, o
ponto comum entre as partes envolvidas.
O líder deve ter em mente que as pessoas fazem os processos. São elas
que por meio de seu trabalho contribuem efetivamente para com a organização e
com a equipe. Uma liderança eficaz depende muito da forma como é colocada em
prática, com o intuito de ajudar os líderes das organizações a se aperfeiçoarem na
forma de liderarem seus colaboradores.
E nesse atual momento em que as empresas estão vivendo, a necessidade
de se atualizar e ser dinâmico é inevitável, portanto velhas ideias para administrar
um grupo de pessoas estão sendo revistas e atualizadas, até porque é necessário,
foi isso que vimos nos tipos de liderança, porque não será em todo momento que a
pessoa será um líder democrata e haverá outras vezes que ela terá que ser
autocrática e deverá estar preparada para esses momentos. Importante lembrar que
o trabalho com o ser humano é muito complexo e exige muita habilidade para lidar
com diversos grupos de pessoas.
Conhecer, estudar e se atualizar constantemente é fundamental nessa
sociedade moderna, buscar novos métodos, ser sempre focado nos objetivos,
manter-se sempre fiel aos seus princípios e ter atitude e coragem são características
para um bom líder. O líder é aquele que é capaz de fazer a correta leitura de cada
situação e agir de acordo com o que ela exige, pois a liderança é dinâmica, exigindo
do líder capacidade múltipla e muita sensibilidade a fim de agir sabiamente em todas
as nuancem do seu dia a dia.
170
FONTE: Disponível em: <http://www.gettyimages.com/detail/82953062/Glowimages>.
Também é importante reconhecer o funcionário, pois ele é um ser humano e

deve ser dado o devido valor a ele como pessoa e profissional. Liderar é uma arte e
isso cabe a cada pessoa saber como será colocada em prática esta arte. Ter
objetivos bem definidos, ser transparente em sua gestão, oferecer condições de
trabalho adequadas, uma boa remuneração e uma bem elaborada política de
Gestão de Pessoas são pré-requisitos essenciais para qualquer organização que
visa buscar, a partir da melhoria do clima organizacional, sua sustentabilidade no
mercado.
De acordo com que foi exposto, é preciso ter equilíbrio ao se adotar qualquer
um dos estilos de liderança citados, haja vista que não existe um estilo de liderança
que seja aplicável em todas as situações. É muito comum se aplicar em tempos
diferentes um dos desses tipos de liderança na empresa, onde o mesmo tanto
manda cumprir ordens, como consultar liderados antes de tomar decisões, e às
vezes tem a necessidade de ser enérgico com o grupo de colaboradores.
O líder só conseguirá propiciar um ambiente favorável ao desenvolvimento
de sua equipe se tiver uma boa capacidade de comunicação, criando empatia e
percebendo que cada liderado possui necessidades e formas diferentes de
interação. Então, quando tratamos de gerenciamento de pessoas, é preciso ficar
atento a alguns fatores importantes:
171
1. O líder é o espelho de sua equipe. As pessoas veem nele uma
referência. Por isso, o líder deve ser o primeiro a perceber suas atitudes positivas e
negativas. Esta autoanálise passa por um profundo conhecimento de suas
competências no dia a dia. Faça uma lista do que gera tensão, irritação, alegria,
satisfação e outros sentimentos no seu ambiente de trabalho. Esta lista irá ajudar
sobre como agir em cada situação.
2. Ter autocontrole das emoções é uma obrigação da liderança. No
mundo moderno não há mais espaço para o líder que cria ambiente de medo. As
pessoas querem, antes de tudo, trabalhar em um ambiente saudável em termos
físicos e emocionais. Peça feedback para as pessoas que poderão ajudar no seu
processo de desenvolvimento pessoal.
3. Busque o aprimoramento pessoal por meio de cursos, livros,
seminários, palestras, vídeos e também no contato com outros profissionais.
Participe de grupos de estudos e discussão sobre liderança. O processo de
aprendizado deve ser contínuo e para sempre. Gerir pessoas é um processo
dinâmico e requer constante desenvolvimento. Lembre-se de que gerir pessoas é
uma arte e o artista não nasce pronto. É preciso muita técnica, prática e atualização.
FONTE Arquivo pessoal do autor.
172
15 QUALIDADES E CARACTERÍSTICAS QUE UM LÍDER DEVE TER
Épocas diferentes exigem profissionais diferentes, eis que a mudança é

inevitável, acompanhá-la é que é uma opção. Assim ele pensa, por isso é rápido nas
atitudes porque é extremamente adaptável. O verdadeiro líder enxergou isto e saiu
na frente. Ele é apaixonado pelas diferenças entre seus colaboradores, porque sabe
que a arte do grande profissional é tirar um único resultado de vários diferenciais.
O empreendedor encara o papel de líder com muita naturalidade. Ele tem
facilidade em liderar, assim como se sente confortável sendo liderado naqueles
assuntos nos quais não tem domínio. Se, contudo, falta espírito de liderança é
possível desenvolver habilidades de um líder desde que haja dedicação para isto.
Mas como? Exercitando, praticando no seu dia a dia. Na escola, na família, com os
amigos, no trabalho. O empreendedor pode começar observando alguém de suas
relações que ele considere um (a) líder e prestar atenção na postura dele (a), como
ele (a) se relaciona, toma decisões, resolve conflitos, reconhece e valoriza o outro,
enfim, deve deixar-se aprender com alguém que já sabe ser um(a) líder legal.

<http://2.bp.blogspot.com/_eUuqsFRWyIQ/RvgreGm_RSI/AAAAAAAAEEk/9J2LpHNRPJc/s400/Slide
1.JPG>. Acesso em: 3 mar. 2010.
173
Podemos definir quatro traços característicos, que são indícios seguros do
êxito ou fracasso do chefe, são: a disciplina, o moral, o espírito de corpo e o grau de
eficiência. Observemos a seguir como identificar cada um desses traços no grupo,
para que possamos corrigir as falhas ou continuar no aprimoramento das técnicas
empregadas:
a) Disciplina: é o estado de cumprimento e ordem existentes em um grupo. A

disciplina implica na vontade individual de subordinação em benefício do conjunto.
Devemos lembrar que a satisfação e a recompensa que o chefe concede aos seus
subordinados, seja individual ou coletiva, servem para estreitar os laços disciplinares
que mantém o funcionamento uniforme de todo o conjunto.
b) Moral: é o estado mental e emocional do indivíduo. Sua importância não pode

ser subestimada, pois contribui decisivamente para a eficiência do grupo. Para que a
moral dos colaboradores do grupo seja considerada elevada, é preciso que
observemos nela, os seguintes indícios:
 O zelo ou o esforço voluntário que os colaboradores dispensam às suas
tarefas, ultrapassando mesmo as imposições do chefe ou das normas da
empresa.
 O sentimento do valor pessoal decorrente da confiança depositada pelos
colaboradores nos chefes, nas normas, nos equipamentos e no material.
 O prazer e o orgulho do indivíduo, que resulta do cumprimento da meta
imposta e a satisfação do dever cumprido.
c) Espírito de Corpo: é o estado mental e emocional de um grupo. Distingue-se

do moral, por ser um estado coletivo. Não é uma simples resultante da soma do
moral dos colaboradores. É a resultante das reações mútuas de todo o pessoal e
das circunstâncias em que se encontra o grupo. Quando o espírito de corpo é
elevado, as realizações coletivas obscurecem as realizações individuais. Os feitos
passados e presentes do grupo constituem uma força poderosa para a elevação do
espírito de corpo; o setor que o possui em alto grau pode cumprir suas metas, a
despeito de obstáculos aparentemente intransponíveis. Está provado que o orgulho
174
em pertencer a um determinado setor é uma satisfação segura do moral elevado, e
se faz sempre acompanhar de boas relações de amizade entre superiores e
subordinados.
d) Eficiência: é a capacidade de cumprir as metas estabelecidas com êxito, no

mais curto prazo, com o mínimo dispêndio de meios e do melhor modo possível. O
grau de eficiência é obtido por intermédio de uma orientação segura, e de uma
administração capacitada, e aumenta com uma boa disciplina, com moral elevada e
com espírito de corpo.

<http://verdadeuniversal.files.wordpress.com/2009/10/2137729430_11b29f9164.jpg>.
Além de receber apoio, o Líder consciente e ético precisa assumir seu papel
de ajudar as pessoas, dar um significado e um sentido para a realidade
organizacional, conversar, dar suporte afetivo e emocional aos seus colaboradores;
entender que resistências não são só dos liderados, mas também deles próprios.
Deverão rever se seus valores e suas crenças estão adequados a essa nova
realidade. E, certamente, que muitas delas precisarão ser abandonadas.
175
A transparência é fundamental para conseguir confiança, exceto quando a
situação vai mal. Nesse caso, ele terá que saber abafar seu nervosismo em uma
situação de tensão. Afinal, ele é o grande sinalizador da equipe. Se o líder se
desespera, todos perderão o fio da meada. Sem confiança, ninguém corre riscos.
Sem correr riscos, ninguém desenvolve a coragem. A confiança e a coragem são
resultantes da conquista do próprio caminho que produz grandes solucionadores de
problemas. A verdadeira liderança envolve ter a coragem de encarar a realidade e
ajudar as pessoas à sua volta para que façam o mesmo.
A função da Liderança Contemporânea não é a de evitar traumas sobre as
pessoas, mas sim, minimizá-los. As organizações devem criar ambientes
organizacionais que as levem a patamares mais elevados de competitividade. É
fundamental desenvolver a competência das pessoas dentro de suas equipes para
manter a empresa em uma dinâmica competitiva, construindo novos valores e
culturas organizacionais flexíveis e adaptáveis ao novo cenário.
Criar um ambiente de motivação profunda ao deixar claro o significado que
transcende a tarefa, o trabalho, a missão, o emprego das pessoas que o cercam,
ajuda as pessoas a identificarem com clareza o rumo que pretendem seguir e
estimula as pessoas a sentirem que fazem parte de algo nobre, muito além da
simples troca do trabalho por remuneração. Oferecer às pessoas aquilo que mais
desejam: uma bandeira, uma razão para suas vidas.
Porém, o papel do líder não se resume a motivar seguidores, é preciso
investir no desenvolvimento dos futuros líderes. Educar os filhos para exercerem
liderança, não apenas para obedecer. Tornar-se mentor dos outros no seu ciclo de
amizades, no clube que frequenta, no projeto comunitário de que participa.
176
FONTE: Disponível em: <http://www.gettyimages.com/detail/81715490/Blend-Images>.
É importante enfatizar que sem a distinção de cargo, hoje em dia, todas as

empresas procuram funcionários que se mostrem, desde sempre, aptos a influenciar
pessoas, agir em situações tensas, tomar iniciativas – e fazê-las acontecerem.
Enfim, eles querem líderes. Não que isso seja sinônimo de ditadura. Pelo contrário,
apesar de a presença de um guia ser essencial para qualquer área e projeto, o perfil
de quem está à frente se torna, cada vez mais, humano.
Veja que para ser um grande líder não é preciso grandes atos de heroísmo.
Nem é preciso mágica ou milagres. Basta que você esteja comprometido com você,
com sua profissão, com sua equipe e com sua empresa. E que seu objetivo seja,
acima de tudo, ajudar cada um a ser melhor. Um dos primeiros estudos a respeito
das habilidades de liderança foi realizado por Robert Katz (1974) – que foi professor
em Harvard e Stanford, além de dirigir empresas e atuar como consultor – onde
identificava três grupos de habilidades básicas que o líder deveria possuir em grau
variado, dependendo do nível de administração que estivesse exercendo.
1. Habilidades Técnicas: definidas como o entendimento e eficiência em

uma atividade específica, que particularmente envolva métodos, processos, técnicas
e procedimentos. Envolve conhecimento especializado, capacidade analítica e
facilidade no uso de ferramentas e técnicas dentro de uma determinada disciplina.
177
2. Habilidades Humanas: definidas como a capacidade que o líder deve ter
para trabalhar efetivamente como membro de um grupo e para obter esforço
cooperativo do grupo por ele liderado. A real habilidade em saber trabalhar com
outras pessoas deve se tornar uma atividade contínua e natural, uma vez que a
mesma envolve sensibilidade não só nos momentos de tomadas de decisões, mas
também no dia a dia do comportamento de cada um. Para esta habilidade ser
efetiva, a mesma deve ser natural e “inconscientemente” desenvolvida e, da mesma
forma, de modo consistente, ser demonstrada em cada ação do indivíduo.
3. Habilidades Conceituais: consistem na capacidade de visualizar o

empreendimento como um todo, isto é, reconhecer como as várias funções dentro
da organização são interdependentes e como mudanças em cada parte podem
afetar todas as demais. Pode-se dizer que a habilidade conceitual incorpora
considerações dos demais aspectos, técnico e humano. Ainda que o conceito de
“habilidade” seja a capacidade de transformar conhecimento em ação, o líder deve
ser capaz de transitar entre as três habilidades, ao desempenhar atividades técnicas
(habilidades técnicas), ter entendimento e motivação em nível individual e de grupo
(habilidades humanas), promover a coordenação e integração de todas as
atividades da organização, conduzindo para um objetivo comum (habilidade
conceitual).

178
Portanto, é preciso um ambiente de aprendizagem onde as pessoas e os
líderes possam processar a capacidade de criar, inovar e aplicar a aprendizagem no
trabalho para desenvolver equipes de alto desempenho. Desta forma o líder dá o
exemplo e passa a ser um modelo de liderança centrado em princípios de gestão
capazes de despertar a motivação e o entusiasmo, de reconhecer, recompensar,
valorizar, aceitar desafios e assumir riscos, levando as pessoas ao crescimento e
desenvolvimento contínuos para que se sintam mais felizes e realizadas,
compartilhando a emoção de criar o futuro.
Devido à rapidez com que as mudanças ocorrem no contexto em que as
organizações encontram-se inseridas é crescente a necessidade, manifestada pelos
empregados, de maior direcionamento e orientação esperados de seus líderes
(BORNSTEIN, 1996). Como elucida Decrane Jr. (1996), embora existam numerosas
variações no estilo de liderança e abordagens distintas, os atributos fundamentais
permanecem constantes na sua maior parte.
Estes atributos essenciais são por ele divididos em quatro áreas básicas:
caráter, visão, comportamento e confiança. A seguir esses atributos estão
explicados detalhadamente:
a) Caráter: líderes verdadeiros são justos e honestos e não apenas em

virtude das leis e dos regulamentos; eles são éticos, abertos e fidedignos. Estes
traços fundamentais e básicos se desdobram em outras características.
b) Visão: os líderes que serão seguidos conseguem despertar a
imaginação, por meio da visão que leva além do que é conhecido hoje, e podem
traduzi-la em objetivos claros. Líderes empresariais bem-sucedidos e definem metas
para realizar sua visão.
c) Comportamento: embora os líderes devam se adaptar a circunstâncias
específicas e constantemente mutáveis, os mais bem sucedidos demonstram um
conjunto comum de comportamento.
d) Confiança: um saudável grau de autoconfiança possibilita ao líder
empreender difíceis iniciativas necessárias ao cumprimento das metas. Os líderes
assumem riscos de forma responsável, riscos que se associam convenientemente a
possíveis recompensas.
179
FONTE: Disponível em: <http://4.bp.blogspot.com/_AukymQYoyOw/Sjb3NC-
_5XI/AAAAAAAAAjo/F_bEmeYeIqQ/s400/(des)Confiança.jpg>. Acesso em: 3 mar. 2010.
A arte de saber delegar, ligada à confiança, é cada vez mais uma

necessidade dentro de uma organização, nomeadamente no que se refere à sua
gestão. Abaixo temos um comparativo do antigo modelo de liderança e do modelo
atual, mais próximo e mais participativo com as atividades de toda a sua equipe.
Saber delegar é cada vez mais uma necessidade dentro de uma organização,
nomeadamente no que se refere à sua gestão.
A liderança e a delegação são dois conceitos que estão interligados entre si,
contribuindo muitas vezes o saber delegar para o sucesso da liderança. Delegar
consiste basicamente no ato de conferir autoridade a alguém, de modo a que o
destinatário da delegação cumpra uma tarefa, gozando de poder de decisão e
autoridade.
180
FONTE: Disponível em: <http://4.bp.blogspot.com/_Wc5alABRDj8/SPyMcJKhQ0I/
AAAAAAAAAQg/9uZIJtCXSr8/s400/dilbert_delegar.JPG>. Acesso em: 3 mar. 2010.
Para se entender o que significa delegação, podemos recorrer a um exemplo

prático. Imagine que é gerente de um hotel e que, naturalmente, querendo manter o
seu hotel bem limpo, resolveu usar o porteiro para algumas dessas tarefas. Deste
modo existirão duas hipóteses possíveis de dar a ordem: se disser ao porteiro:
“Descarrega o caixote do lixo às terças-feiras e quintas-feiras”, com certeza que ele
o descarregará nesses dias, mas se disser antes: “Descarrega o caixote do lixo
conforme seja necessário”, e caso o porteiro seja responsável, irá verificar a
necessidade de descarregar o mesmo em qualquer dia, conforme a necessidade.
Caso o gerente opte pela segunda hipótese, está na realidade delegando a
responsabilidade ao porteiro.
181
Quando se delega algo a alguém, deve-se certificar que a pessoa:
- Compreendeu o que foi pedido;

- Tem a autoridade necessária para satisfazer o pedido (caso contrário será
impedida de cumprir a tarefa);
- Sabe como satisfazer esse pedido.
É necessário conseguir transmitir o nosso objetivo a uma pessoa o melhor

possível. É necessário que esta chegue ao objetivo da forma mais eficaz, sem ter de
acompanhar permanentemente. O caráter e os atributos encontrados em líderes
verdadeiros são fundamentais em todos os níveis de responsabilidade. As
competências principais da liderança podem amadurecer para ampliar-se e serem
aperfeiçoadas, à medida que o escopo de responsabilidades da pessoa aumenta,
mas os princípios básicos da liderança ajudam pessoas em todos os estágios de
responsabilidade de liderar (DECRANE JUNIOR, 1996).
No processo de gerenciamento de aprendizado devem ser extraídas
informações dos participantes, mantê-los envolvidos e dedicados ao aprendizado e
reconhecer seus progressos. A ênfase está no que o aprendiz assimila. Ele é a
pessoa mais importante no processo e não o líder, a quem cabe ajudá-lo a adquirir
habilidades, conhecimentos e técnicas e integrar essa informação a uma aplicação
da vida real.
Os estágios do gerenciamento do aprendizado são:
a) Descoberta: descobrir o que a pessoa já sabe antes de tentar “ensiná-la”.
O aprendizado deve ser relevante para o aprendiz.
b) Ensino: o material deve ser “apresentado” usando a modalidade mais
conveniente entre ouvir, ver, experimentar, escrever e fazer.
c) Aplicação: dar ao aprendiz a oportunidade de usar o que aprendeu, para
que o líder possa perceber se o aprendizado ocorreu ou não. O aprendiz descobre
se aprendeu corretamente e avalia seu próprio desempenho. Ele assume a
responsabilidade pelo próprio aprendizado.
182
FONTE: Disponível em: <http://www.gettyimages.com/detail/71688202/PhotoAlto-Agency-RF-
Collections>. Acesso em: 3 mar. 2010.
O desempenho dos colaboradores deve ser uma responsabilidade

compartilhada e não apenas uma questão de fracasso ou sucesso individual. A força
de trabalho não deve apenas responder a diretivas de cima para baixo. Os
empregados querem ter autonomia, querem aceitar responsabilidade coletiva pelo
estabelecimento de valores e normas, definindo sua cultura e aprendendo a liderar.
Os líderes do futuro serão conhecidos, segundo Ulrich (1996, p. 221):
- Menos pelo que falam e mais pelo que realizam,

- Menos pelo título e pela posição e mais pela experiência e competência;
- Menos pelo que controlam e mais pelo que moldam;
- Menos pelas metas que definem e mais pela mentalidade que constroem,
- Pela grande credibilidade pessoal e pela excepcional competência administrativa.
Liderar pela influência é mais eficaz na constituição do compromisso e do

desempenho sustentado do que liderar pela autoridade posicional ou pelo medo e
pela intimidação direta. Não obstante, os líderes precisam conhecer os elementos
com que estão trabalhando, possuir altas aspirações e grandes ideais, e
compreender a dinâmica do movimento e como ela gera energia. “Líderes que são
flexíveis quando se deparam com obstáculos recarregam a energia de seus
183
empregados, em vez de consumi-la, e mantêm a organização seguindo em frente”
(PLAMONDON, 1996, 271 p.).
Meléndez (1996) considera que, para atender aos diversos requisitos da
liderança, são desejáveis as seguintes características:
- Entusiasmo: Líderes eficazes são entusiasmados com a causa que

patrocinam;
FONTE: Disponível em: <http://www.gettyimages.com/detail/82952213/Glowimages>.

- Clareza das metas: Bons líderes normalmente conseguem explicar suas

realizações;
- Perseverança: Os líderes aprendem com o fracasso - eles tentam
novamente;
- Gentileza: Líderes tratam todos à sua volta com gentileza, respeito e
honestidade;
- Renovação contínua: Líderes e organizações eficazes estão engajados na
autoavaliação;
- Líderes como professores - O bom ensino é, basicamente, uma boa
comunicação;
- Autoconhecimento.
184
A liderança só será efetiva se tiver a capacidade de envolver, trabalhar as
pessoas e com as pessoas, para isto tem que fazer com que elas se sintam
necessárias, partes importantes do processo. As pessoas se envolvem mais
facilmente se obtiverem reconhecimento do seu trabalho, se sentirem que são peças
fundamentais da engrenagem, que fazem a empresa girar. O comportamento em
diferentes posições hierárquicas são os seguintes:
1. Age com senso de urgência. Estabelece grande expectativa de performance e

dá suporte para que todos atinjam os resultados esperados.
2. Considera clientes externos e/ou internos nas decisões e ações.
3. Encoraja a colaboração entre departamentos e toma decisões que são
melhores para a empresa do que para o indivíduo.
4. Cria novas ideias e processos e apoia outros a tentar novos caminhos e a
assumir riscos.
5. Abraça as mudanças.
6. É proativo em prover oportunidades de desenvolvimento para os outros. Dá
constante feedback.
7. Compartilha seu ponto de vista e opiniões, mesmo quando possam ser
negativas e impopulares. Encoraja a livre troca de informações e opiniões.
8. Está sempre pronto a solicitar ajuda e a ajudar os outros.
9. Respeita opiniões e demonstra sensibilidade às diferenças culturais.
10. Concentram energia no que pode pessoalmente fazer em vez de
responsabilizar outros pelas falhas. Não age como vítima.
11. Conhece as contribuições que outros dão e as reconhece. Dá créditos a
pessoas específicas ou a times.
Líderes aprendem fazendo. Aprendem onde há desafios, onde a tarefa não é

programada, onde o serviço está sendo feito pela primeira vez. Aprender a liderar é
aprender a administrar mudanças. Um dos mais importantes talentos de um líder é a
capacidade de continuar utilizando as experiências que vivenciou depois que
assume uma posição de liderança. Líderes sempre testam e provam sua capacidade
em serviço. O mais poderoso incentivador para a ascensão do homem é o prazer
que tem em suas próprias habilidades.
185
FONTE: Disponível em: <http://www.gettyimages.com/detail/bsl015/Photodisc>.
16 AS 10 LEIS DA LIDERANÇA
1 - A Lei da Ligação
Os líderes tocam o coração antes de pedir ajuda
Não se podem estimular as pessoas à ação a menos que primeiro as

estimule com a emoção. O coração em primeiro lugar, depois e cabeça. Quanto
mais forte a relação e a ligação entre as pessoas, maior será a probabilidade de o
subordinado querer ajudar o líder. Para isso não precisa ter o carisma de Ronald
Reagan (ex-presidente norte-americano, conhecido pela sua capacidade de cativar
as pessoas). Mesmo em um grupo você precisa se relacionar com cada pessoa
individualmente.
186
Há líderes competentes que diante de um pelotão só veem um pelotão. Mas
os grandes líderes, diante de um pelotão, enxergam 44 pessoas distintas, cada qual
com suas aspirações, cada qual querendo viver, cada qual querendo ser bom. É
tarefa de um líder estabelecer os primeiros contatos com as pessoas. Nunca deixe
de cultivar relacionamentos com as pessoas antes de pedir que elas o sigam.
FONTE: Disponível em: <http://www.brasiliano.com.br/blog/wp-

content/uploads/2009/02/correntes.jpg>. Acesso em: 3 mar. 2010.
As pessoas não se preocupam com o quanto você sabe até que saibam o
quanto você se preocupa com elas. Para liderar a si mesmo use a cabeça; para
liderar o outro use o coração.
2 - A Lei do Círculo Íntimo
O potencial de um líder é determinado pelas pessoas mais próximas dele
Se as pessoas são fortes, o líder pode realizar grandes coisas. Se forem

fracas nada acontece. Essa é a lei do Círculo Íntimo. Quando você forma a equipe
certa, o potencial dispara, levando a organização a um novo patamar. Não existem
líderes do tipo Aventureiro Solitário. Se você está só, não está liderando ninguém.
187
FONTE: Disponível em: <http://pedalopelacidade.files.wordpress.com/2009/05/dmc.jpg>.
O líder encontra grandeza no grupo e ajuda os membros a encontrá-la em si

mesmos. Pense em qualquer líder altamente eficaz e achará alguém que se cercou
de um forte círculo íntimo. O melhor é que o líder tente promover ao seu círculo
íntimo pessoas da própria organização. Há três grupos dentro de uma organização
no tocante à sua reação a liderança e sua influência:
1. Aqueles que aceitam quase imediatamente a ideia e progridem com ela;

2. Os céticos, que não sabem ao certo o que fazer com ela;
3. Aqueles que encaram negativamente, esperando que desapareça.
Tipos de pessoas que você deve trazer para o seu círculo íntimo:
1. Valor potencial – aqueles que sobem por si mesmos. É a capacidade de

liderar e motivar a si mesmo
2. Valor positivo - aqueles que levantam o moral da organização
3. Valor pessoal - aqueles que levantam o líder
4. Valor de produção - aqueles que levantam os outros
188
5. Valor comprovado - aqueles que levantam pessoas que levantam outras
pessoas.
Se pretender chegar ao ápice, tem que se cercar das melhores pessoas
possíveis. Esse é o único meio de chegar lá. Essa é a Lei do Círculo Íntimo.
3 - A Lei do Processo
Liderança se cultiva dia a dia, não só num dia
É a sua capacidade de desenvolver e lapidar as suas habilidades que

distingue os líderes dos seus seguidores. O segredo do nosso sucesso está nos
compromissos diários. Líderes são aprendizes.
FONTE: Disponível em: <http://3.bp.blogspot.com/_XklY10Z0u2k/SWoIzmdE3ZI/AA

AAAAAAAAs/-91Xku6LMko/s320/semear.gif>. Acesso em: 3 mar. 2010.
As quatro fases do aperfeiçoamento da liderança:
1. Não sei o que não sei – Enquanto a pessoa não sabe o que não sabe não se
aperfeiçoa.
2. Sei o que não sei – É quando percebemos que precisamos aprender a liderar.
“Ter consciência de que ignora os fatos é um grande passo rumo ao conhecimento”.
189
3. Sei e me aperfeiçoo e surgem os resultados - Quando reconhece a falta de
habilidade e começa a se esforçar diariamente para aperfeiçoar sua capacidade de
liderança, coisas empolgantes passam a acontecer.
4. Simplesmente avanço por causa do que sei. Na fase 3 tem que pensar em
cada atitude que toma. Na fase 4 sua capacidade de liderar se torna quase que
automática. Fase 3 – Assimilação / Fase 4 – Assimilado para liderar amanhã.
Liderança é como investimento: rende juros, facetas, respeito, experiência,
força emocional, habilidade com pessoas, disciplina, visão, ímpeto e senso de
oportunidade.
4 - A Lei da Influência
A verdadeira medida da Liderança é a influência – nada mais, nada menos
Liderança não são cargos, títulos, não pode ser delegada. A verdadeira
liderança não pode ser concedida, nomeada ou atribuída.
FONTE: Disponível em: <http://www.criax.com.br/images/img_estrategia_influencia.jpg>.

Aquele que pensa que está liderando, mas não tem seguidores, está apenas
passeando. Cinco Mitos sobre Liderança:
190
1. Mito da Gerência – “Liderança e gerência são uma coisa só”. Liderança diz
respeito à influência exercida sobre as pessoas, enquanto gerência se concentra na
manutenção de sistemas e processos.
2. Mito do Empreendedor – “Todo vendedor e todo empreendedor é um líder”. Na
melhor das hipóteses ele consegue persuadir as pessoas por um momento, mas não
consegue influenciá-las de modo duradouro.
3. Mito do Conhecimento – “Conhecimento é poder”. O poder é a essência da
Liderança, quem possui conhecimento e inteligência é um Líder.
4. Mito do Pioneirismo – “Qualquer um que esteja à frente de uma multidão é
Líder”. Ser o primeiro é o mesmo que liderar.
5. Mito da Posição – “Liderança se baseia na posição”. Não é a posição que faz o
Líder, é o Líder que faz a posição.
A emergência de um Líder – “Você alcançou excelência como Líder quando
as pessoas o seguem aonde você for, mesmo que por mera curiosidade.” (COLIN
POWELL, ano, p.).
5 - A Lei da Navegação
Qualquer um pode pilotar o barco, mas só um Líder sabe traçar o percurso
Subordinados precisam de líderes capazes de navegar eficientemente. Os

navegadores vislumbram a viagem com antecedência. O segredo da lei da
navegação é a preparação. Não é a dimensão do projeto que determina a sua
aceitação, o seu apoio, o seu sucesso. É a dimensão do líder.
191
FONTE: Disponível em: <http://4.bp.blogspot.com/_R3UkWH4wQdY/SG6pBD7jMKI/
AAAAAAAADE8/J8BBwq-aq6g/s400/Kaliakra.jpg>. Acesso em: 3 mar. 2010.
Processo preparatório:
1. Os navegadores se baseiam em experiência do passado;
2. Os navegadores ouvem o que os outros têm a dizer;
3. Os navegadores examinam as condições antes de assumir compromissos;
4. Os navegadores examinam se suas conclusões representam a fé e os fatos.
Traçando o curso com uma estratégia de navegação:
 Determine com antecedência um plano de ação.
 Defina metas.
 Estabeleça prioridades.
 Informe as pessoas-chave.
Principais barreiras ao planejamento bem sucedido:
 Medo de mudança.
 Ignorância.
 Incerteza acerca do futuro.
 Falta de imaginação.
6 - A Lei de E. F. Hutton
Quando o verdadeiro líder fala, as pessoas ouvem
192
O verdadeiro teste de liderança não é o ponto de partida, mas o ponto de
chegada. A prova de liderança encontra-se nos seguidores. Quando o verdadeiro
Líder fala, as pessoas ouvem.
FONTE: Disponível em: <http://www.annex.com.br/image/artur/discurso.jpg>.

Oito aspectos fundamentais na vida dos líderes:

1. Caráter - Quem são eles. A verdadeira liderança começa no íntimo da pessoa.
As pessoas percebem a profundidade do seu caráter.
2. Relações – Quem eles conhecem. O Líder só é líder se tem seguidores e isso
sempre exige o cultivo de relações – quanto mais estreitas as relações, mais forte o
potencial de liderança.
3. Conhecimento – O que eles sabem. Informação é vital para o líder. Precisa
conhecer os fatos, compreender os fatores envolvidos e ter planos para o futuro.
4. Intuição – O que eles sentem. Liderança exige mais que o domínio dos dados.
Demanda capacidade de lidar com numerosos imponderáveis.
5. Experiência - por onde eles passaram. Experiência não garante credibilidade,
mas encoraja as pessoas a lhe dar uma chance de provar que você é capaz.
193
6. Êxitos passados – o que eles fizeram. Nada passa uma melhor impressão do
que uma boa folha corrida.
7. Capacidade – o que eles podem fazer. O decisivo para as pessoas é o que o
líder é capaz de fazer. Quando deixam de acreditar na sua capacidade de resolver,
deixam de lhe dar ouvidos.
8. Conhecimento – O que eles sabem. O decisivo para as pessoas é o que o líder
é capaz de fazer. Quando deixam de acreditar na sua capacidade de resolver,
deixam de lhe dar ouvidos.
7 - A Lei da Delegação de Poder
Só líderes seguros delegam poder aos outros
O melhor executivo é aquele que tem percepção suficiente para escolher

homens competentes que façam o que ele quer que se faça e autodomínio suficiente
para não se intrometer no trabalho deles. Existem líderes que tem o hábito horrível
de se livrar dos líderes fortes. O modelo de liderança de delegação do poder, no
qual todas as pessoas recebem funções de liderança, se opõe ao poder da posição.
A capacidade que as pessoas têm de realizar é determinada pela capacidade que
tem o seu líder de delegar poder.
FONTE: Disponível em: <http://www.brasiliano.com.br/blog/wp-

content/uploads/2009/01/outsourcing_sm.jpg>. Acesso em: 3 mar. 2010.
194
Barreiras à delegação do poder:
1. Desejo de segurança do emprego. O único modo de se tornar indispensável é
se fazer dispensável.
2. Resistência à mudança.
3. Falta de autoestima. Só os líderes seguros são capazes de doar. As melhores
coisas acontecem somente quando você dá a fama aos outros. Para empurrar para
baixo as pessoas você tem que descer com elas.
8 - A Lei da Reprodução
Só um Líder pode treinar outro Líder
Como as pessoas se tornam líderes:

 Talento natural: 10%
 Consequências de crises: 5%
 Influência de outro líder: 85%
As pessoas não podem legar aos outros o que elas não possuem.
Seguidores simplesmente não podem treinar líderes. Mas só o fato de a pessoa ser
líder, isso não quer dizer necessariamente que irá treinar outros líderes.
FONTE: Disponível em: <http://www.zsc.com.br/images/ACENOS.gif>. Acesso em: 3 mar. 2010.
195
Por que nem todos os líderes treinam outros líderes?
1. Não reconhecem a tremenda importância de treinar outros líderes;
2. Dirigem tanta atenção aos subordinados que nada lhes sobra para dar aos
seus principais profissionais.
Ensinamos o que sabemos – reproduzimos o que somos. Assim como só um
matador de gigantes pode treinar outros matadores de gigantes, só um líder pode
treinar outros líderes. A única forma de você conseguir treinar outros líderes é se
tornando um líder melhor. Os líderes que treinam outros líderes:
 Têm ampla visão.
 Atraem possíveis líderes.
 Criam um ambiente perspicaz.
9 - A Lei da Base Sólida
A confiança é o fundamento da Liderança
Como tomar decisões:

 Reunir liderança.
 Apresentar os planos.
 Dar um tempo para exercerem sua influência.
 No momento oportuno divulgar a todos as decisões.
 Tranquilizar e encorajar a fazerem parte do novo plano.
Decisões certas, implementadas de forma errada, geram desconfiança. Se
necessário peça desculpas publicamente e peça perdão. As pessoas sabem quando
você comete um erro.
196
FONTE: Disponível em: <http://www.gettyimages.com/detail/dv1494022/Photodisc>.
Quando está em jogo a Liderança não se podem tomar atalhos, mesmo que
se esteja à frente do grupo há muito tempo. A confiança é o fundamento da
liderança. Virtudes para conquistar a confiança:
 Competência.
 Coerência.
 Caráter.
As pessoas perdoam erros ocasionais por falta de capacidade,
especialmente se percebem que você está se aperfeiçoando como líder. Mas não
confiam em alguém que tenha desvio de caráter. Nesse aspecto, mesmo os lapsos
ocasionais são fatais.
O Caráter possibilita a confiança. E a confiança possibilita a liderança.
O Caráter revela:
A. Coerência: Os líderes desprovidos de força íntima não contam com a contínua
confiança dos seus seguidores porque a sua capacidade de realizar muda
constantemente.
B. Potencial: Quando o caráter do líder é forte, as pessoas confiam nele, e
confiam na sua capacidade de revelar o potencial delas. Isso não só dá às pessoas
197
esperança no futuro, mas também gera nelas forte crença em si e na sua
organização.
C. Respeito: Como é que líderes ganham respeito? Tomando decisões corretas,
admitindo os seus erros, e dando prioridade ao que é melhor para os seus
subordinados e sua organização, em detrimento de interesses pessoais.
Líder nenhum pode perder a confiança do povo e ainda espera manter a
influência sobre ele. A confiança é o fundamento da Liderança. Viole a lei da Base
Sólida e seus dias de líder estão contados.
10 - A Lei do Respeito
As pessoas naturalmente seguem líderes mais fortes que elas
FONTE: Disponível em: <http://www.gettyimages.com/detail/96418362/iStockvectors>.

Respeito crescente. Se os homens respeitam alguém como pessoa,

admiram-na. Se a respeitam como amiga, amam-na. Se a respeitam como líder,
seguem-na. Não é um jogo de adivinhação, pois as pessoas não seguem líderes por
acaso. Seguem aqueles cuja liderança é respeitada. Em geral as pessoas são
atraídas por líderes melhores do que elas. Essa é a Lei do Respeito.
Os Líderes seguem seu próprio caminho quando um grupo se reúne pela
primeira vez. Logo as pessoas mudam de direção para seguir os líderes mais fortes.
198
As pessoas naturalmente se alinham e seguem os líderes mais fortes do que elas.
Quanto maior a capacidade de liderança da pessoa mais rapidamente ela reconhece
a liderança – ou a falta de liderança – dos outros.
 Quem são os que o respeitam? – As pessoas mais próximas são
as que mais conhecem.
 Quantos seguirão? – O maior teste para o respeito vem quando o
líder implanta uma mudança importante em uma organização.
------------------------------FIM DO MÓDULO IV------------------------------
199
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Nobel, 2000.
ALENCAR, Eunice S. de. A gerência da criatividade: abrindo janelas para a

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BITTENCOURT, Francisco. Fontes de poder: instrumentos de busca de resultados,

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DUTRA, J. S. Gestão de Pessoas: Modelos Processos, Tendências e Perspectivas.

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Série Cadernos de Excelência, n. 1. São Paulo: Fundação Nacional da Qualidade,
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WHEATLEY, M. A Liderança e a Nova Ciência: aprendendo organização com um

universo ordenado. 4. ed. São Paulo: Cultrix, 1999.
--------------------------FIM DO CURSO!--------------------------
202
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Liderança é o processo de conduzir um grupo de pessoas, transformando-o

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habilidades de liderança, tudo fica

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A liderança é um tema importante para os gestores devido ao papel

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Desde tempos remotos, o homem nutre a necessidade de se aprimorar, ser

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I) Necessidades Fisiológicas: o homem é um animal dotado de

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A menos que as circunstâncias sejam especiais, suas necessidades de

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II) Necessidades de Segurança: quando as necessidades fisiológicas estão

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III) Necessidades Sociais: quando as necessidades fisiológicas do homem

FONTE: Disponível em: <http://www.gettyimages.com/detail/80608857/Imagezoo>.

Entretanto, a administração, temendo a hostilidade grupal aos seus

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1ª) Necessidades relacionadas com o amor-próprio: autoconfiança, realização,

Diversamente do que ocorrem com as de nível mais baixo, essas

FONTE: Disponível em: <http://www.gettyimages.com/detail/dv1332027/Photodisc>.

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V) Necessidade de Autorrealização: finalmente na hierarquia das

FONTE: Disponível em: <http://www.gettyimages.com/detail/AA042488/Photodisc>.

Está claro que as condições da vida moderna dão apenas oportunidades

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A pirâmide de Maslow anda lado a lado com os pilares da liderança, pois

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O assunto é tão complexo quanto a natureza humana. Algumas pessoas

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Se você pensa que é um derrotado, você será um derrotado.

Desde tempos remotos o homem nutre a necessidade de se aprimorar, ser

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Líderes sintonizados com a nova era não se contentam com a figura

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Hoje levantei cedo pensando no que tenho a fazer antes

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Outro exemplo é o atual técnico da seleção feminina de vôlei, José Roberto,

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Um dos ônus da liderança é a disposição para fazer mais do que é exigido

Fonte: Disponível em: <http://www.gettyimages.com/detail/88969949/ZZVE-Illustrations>.

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FONTE: Disponível em: <http://www.gettyimages.com/detail/72050600/Stock-Illustration-RF>.