Gestão de Pessoas

Liderança

Profa. Me. Maria Tereza Ferrabule Ribeiro

 Olá, seja bem-vindo!

Acompanhe no vídeo a seguir os temas que serão tratados nesta aula.

Introdução

Os estudos desta aula farão com que você esteja preparado para
entender a importância do gestor de pessoas, da competitividade e dos líderes
nas organizações contemporâneas.

Vamos começar?

Boa aula e bons estudos!

Liderança

“No final das contas, gerenciar resume-se em três palavras: pessoas,

produtos e lucros. As pessoas vêm em primeiro lugar.”

Lido Anthony Iacocca

Mas o que vem a ser gerenciar pessoas?

Será que se trata do pensamento resumido do Iacocca ou vamos além?

Essas são indagações que desde o século XX ganharam uma ênfase

bastante complexa, já que gerenciar pessoas não se restringe aos profissionais
de Recursos Humanos, mas trata-se da principal atividade de todos os
gestores, independentemente do setor que está sob a sua responsabilidade.

Não basta somente ser um profissional qualificado tecnicamente, mas é

preciso ter condições e perfil para administrar pessoas, e esse tem sido o

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 grande impasse da modernidade. As pessoas mudaram, tudo mudou, assim se
faz necessário quebrar severos paradigmas.

Surge então a expressão mágica “Liderar pessoas”. Mas será que

todas as pessoas têm condições de serem líderes?

Nos estudos realizados por Mink e Teixeira (2000), eles trazem a

experiência do Dr. Kazuo Inamori, que foi o fundador da primeira empresa de
telecomunicações do Japão, a DDI Corporation, e que por duas vezes recebeu
o título de administrador mais eficiente daquele país. No seu livro Paixão pelo
sucesso, Inamori responde à questão da seguinte forma:

Frequentemente ponderei sobre a mesma pergunta. Penso que a resposta é

ambos. Assim como os atletas natos, músicos, artistas, há pessoas nascidas com
vocação natural para liderança e carisma. Todavia também creio que quase todas
as pessoas podem treinar a si mesmas para serem boas, senão excepcionais,
líderes. Mais importante que a habilidade são os esforços que os líderes fazem e
as verdades e os princípios fundamentais nos quais baseiam sua liderança. O
caso mais trágico é um líder competente com um modo negativo de pensar, que
desvia seu grupo do caminho ou o leva à autodestruição (INAMORI, 1997).

Por esse pensamento, o Dr. Kazuo acredita que qualquer pessoa pode
ser líder desde que treine para esse objetivo. Porém, não é somente teinar,
mas sentir que de fato poderá conduzir os seus liderados para o sucesso, sem
pensar nele, sendo humilde e, principalmente, ouvindo as pessoas.

Continuando o raciocínio, ele enfatiza:

A verdadeira força nada tem a ver com riqueza, fama ou força física. É uma
questão de ter coragem de fazer o que é certo. Os subordinados são muito
sensíveis a qualquer sinal de fraqueza de seus gerentes. Os líderes que agem
com parcialidade ou covardia não conseguem criar um sentimento de confiança
que alcance toda sua força de trabalho (INAMORI, 1997).

Segundo o que Inamori apresenta, os líderes devem ser acima de tudo

humildes e corajosos. Isso é de extrema importância, pois o líder é aquele que
está do lado da sua equipe, que a protege, que indica o caminho correto
quando ocorre algum problema. O líder deve ser o primeiro a manifestar que
estava junto com as suas pessoas quando tomaram a decisão, seja ela certa
ou não.

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 O líder desenvolve as suas pessoas, cria confiança e segurança, e não
tem medo de perder a sua posição hierárquica. Não pode ser centralizador, e
sim deve estar sempre compartilhando as informações e buscando as
resoluções em conjunto. A maior fraqueza de um líder é quando ele centraliza
as informações, manipulando de forma a deixar claro que quem manda é ele.

Corajoso é o líder que tem a sua equipe como aliada, cúmplice e parceira.

Mink e Teixeira (2000) caracterizam a Liderança como: “uma posição

conquistada por aquele que tem mais coragem consistente de assumir riscos
que uma situação crítica apresenta”.

Agora reflita sobre a seguinte situação crítica:

Cinco cidadãos igualmente inteligentes, cultos e que exercem cargos de

liderança em uma empresa, se veem, de repente, perdidos em uma floresta.
Nenhum dos cinco tem exata noção de onde estão, não há como se comunicarem
com o mundo, estão sem água, alimento, bússola, enfim, como costumamos
dizer, estão entregues à própria sorte.

A situação, como disse, é critica e não há consenso sobre o que devem

fazer. Um deles sugere que devem ficar onde estão e aguardar; outro sugere
voltar pela mesma trilha que os levou até ali; um terceiro critica os demais pela
falta de iniciativa e começa a gritar, na esperança de que alguém o ouça; o quarto
chora desesperado, achando que nunca mais vai ver a filha; o quinto
simplesmente levanta-se e diz, apontando para o céu: “Aquele é o Cruzeiro do
Sul. A estrela de baixo, Magalhães, aponta para sul. Se formos naquela direção
dentro de três horas, pelos meus cálculos, chegaremos à estrada. Para tanto,
precisaremos escalar o penhasco que está lá no fundo. Como eu tenho prática de
alpinismo, posso chegar ao topo e seguir até achar a estrada. Os que quiserem
vir comigo eu ajudo a escalar o penhasco”. Sem outra alternativa, os quatro
levantaram e decidiram segui-lo.

A situação apresentada demonstra que o verdadeiro líder é aquele que

está determinado a tomar a frente e auxiliar os demais, fornecendo treinamento

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 e auxiliando no desenvolvimento, de forma que estejam sempre preparados
para os momentos de crise e aptos a darem ideias e sugestões criativas.

O líder, na situação apresentada, com a sua conduta, passou a

segurança necessária para encontrar a alternativa adequada. O líder não pode
se desesperar e nem se entregar ao conformismo.

Saiba mais sobre liderança fazendo a leitura do texto disponível no link a

seguir. Acesse e confira!

<www.guiarh.com.br/PAG21C.htm>

Condutas necessárias ao gestor de pessoas

Tomando como premissa que os gestores são líderes com coragem
consistente, a Administração de Recursos Humanos tem como missão
orientar os demais gestores a desempenharem as suas funções em conjunto
com as pessoas que formam a sua equipe, pois ele não realiza seu trabalho
sozinho.

Dessa forma, ele precisará agir de maneira que consiga com que a sua
equipe esteja com ele. Observe a seguir.

 Dê feedback construtivo todos os dias – elogios merecidos, observações

neutras e até um aviso mais sério.

 Delegue responsabilidades – gerentes bem-sucedidos precisam ter fé em

seu pessoal. O sucesso depende de sua disposição de acreditar que os
colaboradores vão tomar a iniciativa, resolver os problemas e produzir
resultados.

 Avalie o desempenho regularmente – muitos profissionais precisam se

abastecer com regularidade de informações sobre o seu desempenho.
Sugira, não ameace.

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  Decida e execute – ao desenvolver um método calmo e racional de tomada
de decisões, você ganhará confiança para trabalhar sob pressão. As
decisões se dividem em três etapas: coleta de fatos, identificação das
opções e escolha da mais adequada.

 Pratique a motivação pelo elogio – expresse de forma sincera sua

admiração. O elogio pode ter diversas formas. Enviar sinais não verbais
como tapinhas nas costas, um movimento de cabeça afirmativo ou os
polegares para cima, pequenos comentários como “bom trabalho”.

 Escute mais – a escuta eficaz leva em conta o que os outros dizem.

Perceba o que é emergencial e o que é habitual; escute para entender, e
não para concordar; pense em aprender.

 Construa alianças – você só alcança sucesso se tiver aliados.

 Trate sua equipe com gentileza e respeito – porém, não tente se

socializar ou se abrir com ela. Não é possível ser realmente amigo de quem
é subordinado a você.

 Obtenha feedback – crie situações para que o gestor e os colegas falem

tranquilamente o que pensam de você. Quando entregar um trabalho,
confirme o recebimento e veja se atendeu às necessidades.

Essas condutas diárias, além de treinar o gestor a ser um líder, farão

com que as pessoas o admirem e confiem nas suas decisões. Não há mais
espaços para o gestor autoritário e nem democrático demais. Se o líder está na
posição em que está porque a conquistou, está devido ao seu desempenho
diário. Se não possui todas as qualidades de um líder é possível treinar e se
capacitar para adquiri-las.

O primeiro passo será a humildade e acreditar na equipe de trabalho, na

qual com certeza nem todos terão o desempenho esperado. Porém, o líder
poderá treiná-los e entender qual a melhor posição ou atividade.

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 Diez (2008) também concorda com a assertiva de que para ser líder é
necessário o seu próprio desenvolvimento e muito treinamento, e ainda
adiciona um pensamento extremamente importante.

Porém, para exercer liderança, é preciso não só ter técnicas adequadas, como
também se tornar um ser especial: um indivíduo serviçal e atento ás necessidades
dos demais. Porque o paradoxo da liderança é que, para ter influência sobre os
demais, é necessário antes servir. Ou como se diria em uma organização
empresarial: antes de aprender a mandar, é preciso aprender a obedecer; porque
o líder é alguém que identifica e satisfaz primeiro as necessidades dos outros.
(DIEZ, 2008)

Esse pensamento simples traduz exatamente o que se espera de um

líder: quando efetivamente ele entender que servindo é que terá o retorno das
pessoas, é porque estas sentirão orgulho de servir um líder serviçal.

Essas condutas afetam a todos os gestores, e o que fica á frente da

Administração de Recursos Humanos, que recebe a incumbência de fazer a
Gestão das Pessoas, tem que ter muito claro a sua missão de servir, de
orientar os líderes a cuidarem das suas pessoas. Esse é um desafio que não
pode deixar dúvidas de que não é pelo poder e pelas divisas hierárquicas que
carrega que vai conseguir com que as pessoas compreendam o seu papel nas
organizações, e sim pela humildade e pelo exemplo.

Mandelli (2001) reforça que uma equipe “forte”, acaba por não deixar
sobressair as deficiência da gestão: “Um gerente fraco com uma equipe forte é
forte. Um gerente forte com uma equipe fraca é fraco. E um gerente fraco com
uma equipe fraca não é nada.”

Além disso, ainda enfatiza que a “gestão além da hierarquia” apoia-se

em três bases:

1. Formar, de maneira constante, uma equipe com risco compartilhado;

2. Promover o desenvolvimento contínuo das aptidões individuais dos

subordinados;

3. Formar e determinar, em comum com a equipe, a visão de futuro do

processo.

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 Conheça mais sobre o líder eficaz assistindo ao vídeo a seguir.

Gestão de Recursos Humanos e Competitividade

A evolução da mentalidade e maturidade administrativa dos dirigentes

exigirá que os administradores e especialistas de Recursos Humanos
desenvolvam sua competência profissional, seu know-how, e criem novos
modelos e sistemas de administração de Recursos Humanos. (RESENDE, 1986)

Resende deixa claro em seus estudos que o Recursos Humanos terá

que se posicionar de forma estratégica, aspirar os ares das mudanças e da
entrada das novas tecnologias – mudanças que chegaram e de forma
acelerada –, e assim terão que se adaptar rapidamente para dar conta das
pessoas.

Você sabe o que é Planejamento Estratégico? Descubra fazendo a leitura

do texto disponível no link a seguir. Confira!

<www.administradores.com.br/artigos/carreira/planejamento-estrategico-em-
recursos-humanos/30303/>

O especialista na área de Recursos Humanos, deverá pensar e agir

estrategicamente. Observe a seguir alguns fatores que determinam as ações
estratégicas em Administração de Recursos Humanos.

 Sintonia com as políticas e os objetivos da empresa – a Administração

de Recursos Humanos compõe-se de atividades com dois tipos de
características: de prestação de serviços e de assessoria e apoio técnico.

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 Percebe-se por esse fator a responsabilidade do setor de Recursos
Humanos, que deverá entender muito bem do planejamento estratégico da
organização para que possa capacitar as pessoas nas políticas e nos objetivos
que a empresa pretende alcançar.

Esse setor precisa estar muito bem preparado para que possa
assessorar os diferentes setores da empresa, sempre buscando a harmonia e o
trabalho em equipe, buscando treinar as pessoas, desde o primeiro ao último
escalão da organização.

 Dar respostas sem perder de vista os planos de longo prazo – é

necessário saber conciliar essas duas coisas. Alguns planos e sistemas de
Recursos Humanos são de implantação mais demorada e os resultados só
aparecem com o tempo. Mas existem formas de se atender às ansiedades
de respostas mais rápidas dos diretores e gerentes, definindo prioridades,
adotando medidas parciais, desdobrando os planos em fases ou módulos,
fazendo mutirão etc.

É de extrema importância que o Recursos Humanos participe da

elaboração do planejamento. Para que ele possa auxiliar na preparação das
pessoas, muitas vezes trata-se de mudança de cultura, o que demanda tempo,
até as pessoas entenderem que está ocorrendo uma quebra de paradigma – é
o famoso “mas sempre foi feito assim”.

Apesar de tantas mudanças e inovações, ainda percebemos o quanto é

difícil deixar a zona de conforto de lado e partir para novos horizontes, a saída
da caixa. Da mesma forma, a alta direção muitas vezes tem expectativas de
curto prazo, e para isso será necessário mostrar quais serão as etapas e os
períodos nos quais se esperam as mudanças. Não podemos esquecer que
estamos lidando com pessoas, que pensam e agem de formas diferente.

 Aproveitar as oportunidades e as circunstâncias – ocorrem momentos

favoráveis para a apresentação de ideias, planos de trabalho, implantação
de medidas, que os profissionais de Recursos Humanos não podem deixar
escapar por falta de sensibilidade e flexibilidade. Se preciso, há que se

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 alterar esquemas, cronogramas, fazer concessões à melhor técnica etc.
Perder essas oportunidades é perder chances de mostrar serviço e,
consequentemente, retardar o processo de conquistar posição e prestígio
nas empresas.

Ainda existem muitas empresas que não dão o devido valor ao setor de
Recursos Humanos, considerando o setor como simplesmente o de pagadoria.
Assim, esses profissionais devem estar atentos quando surge a oportunidade
de mostrar a importância do setor e a contribuição que pode ser proporcionada
quando conseguem engajar as pessoas para os objetivos da empresa.

 Adotar esquema de marketing – tendo em vista que algumas atividades de

Administração de Recursos Humanos dependem de aprovação, apoio e
aceitação por parte dos diretores, “clientes” ou “usuários”, os especialistas
da área deveriam desenvolver habilidades e utilizar estratégias à
semelhança dos profissionais que atuam em marketing. Os técnicos em
Recursos Humanos dispõem de um mercado potencial para seus produtos e
serviços, porém, precisam conhecer os interesses, as expectativas e as
preferências dos “clientes”.

A partir desse raciocínio, podemos dizer que o profissional de Recursos

Humanos vai ter que aprender a enxergar os profissionais da organização,
independentemente do cargo que ocupa, como potenciais clientes. Esse olhar
vai sem dúvida facilitar a identificação de que tipos de capacitações e
desenvolvimento serão necessários e se serão os mais adequados para que as
pessoas entreguem o que é solicitado.

 Trabalhar “com”, e não “para” – quando os especialistas em Recursos

Humanos estiverem desenvolvendo trabalhos que envolvam outras áreas da
empresa em uma condição muito típica de assessoria ou consultoria interna,
é de toda conveniência que o pessoal dessas áreas usuárias ou “clientes”
participem de todo o processo, desde a elaboração do projeto até a
aprovação final e implantação. Agindo assim, as possibilidades de sucesso
na implementação dos planos serão muito maiores, porque os usuários são

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 corresponsáveis por eles e estarão mais comprometidos com os resultados.
É preciso, entretanto, que esse envolvimento seja efetivo, e não só na
aparência.

Trata-se de um grande ensinamento, é a premissa de Diez (2008), o de

“servir”. É o método de fazer com que as pessoas se sintam parte do processo,
e não simplesmente recebam pronto.

As pessoas querem compartilhar, serem participativas.

Quer conhecer mais sobre o líder servidor? Confira no vídeo a seguir.

Assista o filme “Bola cheia X bola murcha”, de Daniel Godri, que trata do
tema da falta de motivação nas organizações, que faz parte dos desafios da
gestão de pessoas.

<www.youtube.com/watch?v=yDU9KCwh4L0>

Perfil Desejado para o Profissional de RH

Perfil do cargo: conjunto de funções e atividades que o profissional irá

desempenhar e as competências e comportamentos que deve apresentar. Para
saber o cargo e a empresa ideal, é fundamental conhecer os seus objetivos.

Perfil profissional: conjunto de habilidades apresentadas pelo candidato

que podem ser ou não compatíveis com as exigidas pelo cargo.

(Disponível em: <http://carreiras.empregos.com.br/carreira/administracao

/ge/entrevista/preparese/141003-dicionario_selecao.shtm>)

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 Para as demandas e os desafios da contemporaneidade, o gestor de
Recursos Humanos necessita de um perfil adequado a essas novas
exigências. O profissional que tem interesse em ingressar nessa carreira, ou
mesmo aquele que tem interesse em ser gestor de pessoas, terá que se
desenvolver.

Veja a seguir qual é o perfil desejado para esses profissionais no

mercado de trabalho.

 Empatia – facilitando interação e integração com os usuários. Este é o

desejo de qualquer CEO, que os seus gestores consigam se colocar no lugar
do outro, sendo um verdadeiro facilitador nas relações de trabalho no dia a
dia.

 Postura simples e modesta – despojar-se, colocar-se a serviço do outro,

com simplicidade, não denotar arrogância em qualquer situação, entender o
que o outro pensa, ajudar e contribuir para o desenvolvimento.

 Abordagens simples e objetivas evitando termos técnicos – falar a

mesma língua, pois as pessoas necessitam entender o que está sendo dito,
orientado. Não adianta “falar bonito”, todo mundo aplaudir e ao final ninguém
entender nada.

 Preparo técnico para enfrentar as diversas situações – o preparo é

fundamental, pois as resoluções de determinadas situações exigirão esse
tipo de habilidade.

 Visão dos problemas e soluções rápidas (visão sistêmica) – se o

profissional consegue enxergar o todo, com certeza as soluções serão
rápidas e precisas.

 Aliar o uso sensato e moderado da teoria com desenvolvido espírito

prático – simplicidade.

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 Conheça se o seu perfil profissional agrada fazendo o teste disponível no
link a seguir. Acesse e confira!

<http://exame.abril.com.br/carreira/testes/voce-e-atraentre-para-um-headhu
nter.shtml>

Saiba mais sobre perfil profissional assistindo ao vídeo a seguir.

Competitividade Empresarial
A competitividade empresarial se identifica mediante algumas evidências, tais
como: talentos pessoais, desempenho funcional excelente, gestão superior dos
ativos, produtos de qualidade a preços compatíveis, equipe disciplinada e foco nos
negócios. Devido às sérias implicações envolvidas, a busca da competitividade,
para muitas firmas, não vai passar de um sonho passageiro, rapidamente
abandonado diante das primeiras dificuldades. (LAGO, 2007)

O diferencial nas organizações são as pessoas, pois elas é que

produzirão produtos de alta qualidade, bem como farão o atendimento aos
clientes, sejam internos ou externos. Não adianta as empresas investirem em
alta tecnologia, comprarem o melhor equipamento e demais insumos, se as
pessoas não estiverem adequadamente capacitadas e, ainda, se não estiverem
exercendo as atividades compatíveis com as suas competências e habilidades.

Uma organização, para ser competitiva, terá que investir continuamente

no seu capital humano.

Barbieri (2012), analisando a questão do sucesso das organizações,

orienta que: “A chave do sucesso empresarial está baseada numa abordagem
da administração que não ignore a existência de contradições e incertezas e a
existência de paradoxos.”

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 É certo que na rotina diária estamos sempre enfrentando as
“contradições” e as “incertezas”, não navegamos mais em águas calmas, o dia
a dia nas organizações é repleto de “problemas”, e nos deparamos com os
mais variados possíveis. Nada é muito previsível. Isso vai demandar
profissionais que tenham habilidade para a condução dessas intervenções,
além de equilíbrio emocional e profissional. As situações, por vezes, são
excessivamente estressantes.

Barbieri (2012) ainda menciona cinco paradoxos que permeiam a gestão

moderna das empresas. Conheça-os a seguir.

1. Mudanças positivas exigem boa dose de estabilidade. Quando se

realiza uma transformação, devem ser identificadas fontes críticas de
estabilidade, como cultura, comunidade, visão estável, missão, estratégias e
competências básicas. Se não houver estabilidade a mudança será
negativa, gerando ação tumultuada e confusa.

2. Para construir uma empresa é preciso focar no indivíduo. Para criar

uma organização complexa e/ou global, deve-se reconhecer que o
desempenho coletivo tem como base o desempenho individual.

3. A cultura deve ser focada de forma direta. Ela é a determinante no

comportamento dos colaboradores e das decisões que são tomadas. A
cultura depende de um trabalho contínuo sobre: liderança, visão, estratégia,
medidas de desempenho, estrutura, práticas adotadas e contexto
competitivo.

4. A verdadeira delegação de poderes requer liderança firme. Sem

liderança consistente, dirigida e objetivando um fim, o empowerment
(delegação de poderes, autonomia, participação dos colaboradores na
administração das organizações) não ocorrerá.

5. Para construir é preciso demolir. Sempre imaginamos que o que

construímos tem estabilidade e vai durar para sempre; no entanto, as forças
que impelem as organização a mudarem hoje são tão fortes que muitas

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 soluções e modelos criados já não funcionam; fica claro que a organização
criada, adequada para pouco tempo atrás, não irá resistir à competição
crescente e terá que se adaptar e mudar. Assim, é preciso conscientizar o
que é preciso demolir para construir algo novo.

Em resumo, o diferencial são as pessoas. Lendo os cinco paradoxos

indicados e fazendo uma breve reflexão, em todos eles o ponto central está nas
atitudes e no comportamento das pessoas, e o quanto elas estão capacitadas
para o enfrentamento dos desafios.

As organizações, por sua vez, deverão estar muito bem organizadas,

com processos e objetivos claramente definidos, pois dessa forma estarão
preparadas para os “paradoxos”, tornando-se verdadeiramente competitivas.

Vamos debater sobre “um novo jeito de pensar”? Confira no vídeo.

Síntese

Acompanhe no vídeo a seguir uma revisão dos temas que foram

abordados nesta aula.

Até o próximo encontro!

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 1. Muitas pesquisas têm sido realizadas para averiguar o estilo de liderança
mais adequado para promover um desempenho eficaz do trabalho. Esses
resultados inconsistentes têm levado as pessoas a considerarem a situação
em que o líder e os subordinados operam, associando o estilo de liderança
e o desempenho da equipe de trabalho. Assinale a alternativa que
apresenta o que se entende por poder da posição do líder.

a. O sentimento de aceitação do líder pelas equipes de trabalho.

b. A autoridade formal atribuída ao líder.

c. O grau em que o trabalho dos subordinados é rotineiro e programado.

d. O verdadeiro líder é aquele que nasce líder.

2. No caso de implantação de um processo de mudança sustentável em uma

organização inserida em um mercado competitivo, submetido a constante
inovação, o que uma estratégia para ser bem-sucedida precisa enfatizar?

a. A elaboração de uma visão única e inquestionável do processo de

mudança.

b. O envolvimento das pessoas através de técnicas de empowerment.

c. Os insumos, os equipamentos, a infraestrutura e a tecnologia para criar

uma organização complexa e/ou global.

d. A mudança deverá ocorrer, mesmo que esteja passando por momentos

de instabilidade, como mais um desafio para a organização.

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Referências

BARBIERI, U. F. Gestão de pessoas nas organizações: práticas atuais sobre

RH estratégico. São Paulo: Atlas, 2012.

DIEZ, A. Líder interior – a inteligência e o coaching aplicados a sua vida. São

Paulo: Ciranda Cultural, 2008.

HELENA, S. Planejamento estratégico em Recursos Humanos. Publicado

em: 28 maio 2009. Disponível em: <www.administradores.com.br/arti
gos/carreira/planejamento-estrategico-em-recursos-humanos/30303/>. Acesso
em: 3 jun. 2013.

LAGO, H. C. Competitividade empresarial: da teoria à prática. Jornal Bom

Paraná, 9 maio 2007. Disponível em: <www.bemparana.com.br/noticia/27949/
competitividade-empresarial-da-teoria-a-pratica>. Acesso em: 4 jun. 2013.

MANDELLI, P. Muito além da hierarquia: revolucione sua performance como

gestor de pessoas. São Paulo: Editora Gente, 2001.

RESENDE, Ê. J. É preciso mudar o discurso em Recursos Humanos. São

Paulo: Summus, 1986.

STETTNER, M. O manual do novo gerente. Rio de Janeiro: Sextante, 2006.

TEIXEIRA, E.; MINK, C. A. Competências múltiplas gerenciais. São Paulo:

Makron Books, 2000.

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