RESUMO

Administração em
Enfermagem

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 Administração em Enfermagem
➢ ADMINISTRAÇÃO:
Aquele que realiza uma função
Ad = Direção / Tendência abaixo do comando de outrem.
• Administração pa Aquele que presta serviços a
Minister = subordinação / obediência
outro.
• Chiavenato (1997):
o Administração é uma ciência que estuda os principais problemas de uma empresa.
▪ Visando melhorar o desempenho através de:
• técnicas de planejamento;
• organização;
• direção;
• e controle.
• Administração é o processo de conjugar recursos (humanos, materiais, financeiros,
fisicoambientais, administrativos, políticos, tecnológicos e legais) de forma a atingir fins
desejados, através de uma organização.
• Embora muitas vezes os gestores sejam comumente chamados de lideranças, existem
diferenças importantes entre ser um administrador e um líder.
o “... administração consiste em eficiência para galgar a escada do sucesso; liderança
determina se a escada está ou não apoiada na parede certa”
▪ - Stephen R. Covey
o Liderar deve ser um dos papeis do administrador;
▪ Considerando que a este profissional compete:
• incentivar;
• dirigir;
• e motivar seus colaboradores.
o Liderança está relacionada:
▪ às habilidades interpessoais;
▪ à capacidade de influenciar pessoas;
▪ e moldar as características estruturais das organizações.
o A administração fica muitas vezes associada a atividades de controle:
▪ de custos, horas, estoque, etc.

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➢ CONCEITOS:
• A Administração trata do planejamento, da organização, da direção e do controle das
atividades diferenciadas pela divisão do trabalho, que ocorrem dentro de uma organização.
• Modelo de organização:
o é um conjunto de características que definem organizações e a forma como são
administradas.
• Organização:
o é uma combinação de esforços individuais que tem por finalidade realizar
propósitos/objetivos coletivos.
• Modelo de Gestão:
o é um conjunto de doutrinas e técnicas do processo administrativo.
• Gestor:
o É a pessoa a quem compete a interpretação dos objetivos propostos pela
organização e atuar, através do planejamento, da organização de recursos, da
liderança ou direção e do controle, afim de atingir os objetivos organizacionais.

➢ ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
• Formal:
o Planejada.
o Formalizada oficialmente.
o Está no papel.
o Deliberadamente estabelece relações entre os componentes.
o Quem faz o que e onde.
o Papeis e funções claros e organizados.
o Cargos e hierarquias equivalentes.

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• Informal:
o Rede social formada entre funcionários.
o Aspectos não planejados formalmente.
o Pode contornar problemas não resolvidos pela estrutura formal.
o Boca a boca.
o Sites de redes sociais, comunicação, eletrônica, e-mails.
o Rápida.
o Difícil de controlar.
o Pouca responsabilização.
o Boatos.

➢ ESTRUTURA FORMAL E INFORMAL:

• A estrutura formal, por meio da departamentalização e divisão do trabalho, proporciona o
arcabouço para definição de autoridade, responsabilidade e comprometimento do
administrador
• Estrutura informal interfere nos resultados da organização, por meio de líderes informais
que podem potencializar os resultados ou opor-se aos objetivos da organização.

➢ ADMINISTRAÇÃO/GERENCIAMENTO EM ENFERMAGEM:
• Lei 7.498/1986
o Art. 3º – O planejamento e a programação das instituições e serviços de saúde
incluem planejamento e programação de Enfermagem.
o Art. 11. O Enfermeiro exerce todas as atividades de enfermagem, cabendo-lhe:
▪ I – privativamente:
• a) direção do órgão de enfermagem integrante da estrutura básica
da instituição de saúde, pública e privada, e chefia de serviço e de
unidade de enfermagem.
• b) organização e direção dos serviços de enfermagem e de suas
atividades técnicas e auxiliares nas empresas prestadoras desses
serviços.
• c) planejamento, organização, coordenação, execução e avaliação
dos serviços da assistência de enfermagem.

➢ ADMINISTRAÇÃO EM ENFERMAGEM:
• Ao se definir a estrutura organizacional, deve-se considerar:
o Filosofia e objetivos do serviço de enfermagem.
o Volume e complexidade das atividades a serem executadas.
o Recursos disponíveis.
o Características desejáveis da estrutura.
• Aspectos da estrutura das organizações:
o Divisão do trabalho e especialização.
o Amplitude de supervisão.
o Hierarquia.
o Centralização e descentralização.
o Autoridade e responsabilidade.
o Formalização.

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➢ ASPECTOS DA ESTRUTURA DAS ORGANIZAÇÕES:
• Divisão do trabalho e especialização:
o Para a divisão do trabalho, deve-se determinar as atividades que serão necessárias
ao alcance dos objetivos do serviço de enfermagem. A especialização é uma das
formas de se dividir o trabalho.
▪ Especialização Horizontal.
▪ Especialização Vertical.
• Especialização Horizontal:
o Também conhecida como departamentalização - reunir atividades para fins
administrativos segundo critérios previamente definidos.
o No serviço de enfermagem, a departamentalização pode ocorrer por diversos
critérios:
▪ Especialidade.
▪ Complexidade dos cuidados prestados.
▪ Tipo de patologia que o paciente apresenta.
▪ Localização das unidades.
▪ Período (manhã, tarde e noite).
• Especialização Vertical:
o Ocorre quando é necessário aumentar a qualidade da supervisão, acrescentando
mais níveis hierárquicos de supervisão na estrutura.
o Também denominado processo escalar.
o Crescimento vertical do organograma.
o Crescimento da cadeia de comando.
o A especialização vertical é representada pela hierarquia da organização.
o Geralmente a especialização horizontal e a vertical ocorrem simultaneamente.
Dificilmente estão separadas.

➢ ESPECIALIZAÇÃO VERTICAL X ESPECIALIZAÇÃO HORIZONTAL:

o Especialização Vertical:
▪ Remete a autoridade e responsabilidade.
o Especialização Horizontal:
▪ Faz diferenciação entre os diversos tipos de atividades desenvolvidas pelos
órgãos.

➢ EXEMPLO DE ESPECIALIZAÇÃO HORIZONTAL:

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• Maior número de órgãos no mesmo nível hierárquico.
• Crescimento horizontal do organograma.

➢ EXEMPLO DE ESPECIALIZAÇÃO VERTICAL:

➢ AMPLITUDE DE SUPERVISÃO:
• Também chamada alcance do controle, amplitude administrativa ou extensão do
controle.
• Compreende o número de subordinados que uma pessoa pode supervisionar com
eficiência.
• Considerar o número de pessoas supervisionadas, a distância física entre elas e o tempo
necessário
• Ou seja: quantos elementos uma pessoa pode supervisionar, a que distância e em
quanto tempo.
• A quantidade de pessoas que se reportam diretamente a um chefe representa o alcance
do seu controle.
• Quanto maior a amplitude, maior o número de subordinados e menor a atenção e
controle que o superior poderá exercer sobre eles.
• Há uma relação inversa entre o alcance de controle e o número de níveis hierárquicos
de uma organização.
• Quanto mais estreito o alcance, maior será o número de escalões.
• O alcance ideal depende de fatores como a natureza do trabalho, capacidade do
administrador, sua maturidade, complexidade da tarefa e o escalão em que o trabalho
se dá na organização.

➢ HIERARQUIA:
• Está relacionada com a especialização vertical.
• A organização fica dividida em camadas ou níveis de autoridade, tendo os superiores
certo tipo de autoridade sobre os subordinados.

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 • À medida que se sobe na escala hierárquica, aumenta a responsabilidade do ocupante
do cargo.
• Quanto maior a organização, maior o número de níveis hierárquicos da sua estrutura.
• Estrutura formal tradicional representa uma cadeia de níveis sobrepostos, tendo a
direção no topo, os executores na base e os níveis intermediários.

• Segundo Marquis e Huston (2015):

o Um chefe de nível intermediário tem um grau de centralização maior, pois recebe
informação de baixo para cima, de cima para baixo e de seus pares hierárquicos.

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➢ CENTRALIZAÇÃO:

➢ DESCENTRALIZAÇÃO:

➢ AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE:
• Autoridade:
o Poder de comandar subordinados para executarem atividades visando atingir
objetivos.
• Autoridade e responsabilidade fluem verticalmente em linha reta.
o Do mais alto nível ao mais baixo.
• Com a delegação da autoridade → formam-se os níveis hierárquicos
• A representação gráfica da autoridade é uma pirâmide invertida.
o Quanto mais se sobe na hierarquia, mais se expande a autoridade
• Pirâmide hierárquica e sua área de autoridade:

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➢ RELAÇÕES BÁSICAS DE AUTORIDADE:
• Autoridade Integral:
o Quando o dirigente tem completa responsabilidade pelas atividades do órgão
dirigido.
• Autoridade Administrativa:
o Quando o dirigente tem responsabilidade apenas pelas atividades administrativas
do órgão dirigido.
• Autoridade Técnica:
o Quando o dirigente tem apenas responsabilidade técnica do órgão dirigido.

➢ ATENÇÃO:
• O chefe é responsável pelo que o subordinado faz.
• Autoridade e responsabilidade devem ser equivalentes.
• Quando se atribui a um subordinado uma responsabilidade, deve-se atribuir igualmente a
autoridade necessária para a execução da atividade.
• Estabelece o art. 20, § 2º, do Código Penal:
o § 2º - Responde pelo crime o terceiro que determina o erro. (Redação dada pela
Lei nº 7.209, de 11.7.1984).

• FORMALIZAÇÃO:
• Prescreve como, quanto e por quem a atividade deve ser executada.
• Representa o uso de normas na organização e o grau em que procedimentos, instruções e
comunicação estão escritos.
• Descrição de cargos e funções, normas e rotinas, padronização de procedimentos, escalas
de distribuição de pessoal.
• Considerar o grau necessário de formalização para o melhor desempenho dos indivíduos
• Considerar a forma de elaboração dos instrumentos utilizados para a formalização – pessoas
não envolvidas na execução podem elaborar instrumentos prescritivos e pouco vinculados
à realidade.

➢ DEMONSTRAÇÕES NO ORGANOGRAMA:
• O organograma define as relações na instituição.
• Relações formais, linhas de comunicação e autoridade aparecem no gráfico em linhas
cheias.

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• Linhas cheias horizontais:
o Comunicação entre pessoas com esferas similares de responsabilidade e poder, com
funções diferentes.
• Linhas cheias verticais:
o Denotam a cadeia de comando oficial e as vias formais de comunicação e
autoridade.
• Linhas pontilhadas ou tracejadas representam cargos no quadro de pessoal.
o Cargos de assessoria – prestam informações e assistência ao administrador chefe,
mas têm autoridade limitada. Potencializam a influência do administrador e
aumenta suas interações. Mas não possuem autoridade legítima inerente.

• A unidade de comando é representada por uma linha vertical cheia entre os cargos no
gráfico organizacional.
• Um chefe, que representa um gerente, a quem se reportam os empregados, estando estes
sob sua responsabilidade.

➢ AMPLITUDE DE SUPERVISÃO:
• Também chamada alcance do controle, amplitude administrativa ou extensão do controle.
• Compreende o número de subordinados que uma pessoa pode supervisionar com eficiência.
• Considerar o número de pessoas supervisionadas, a distância física entre elas e o tempo
necessário, ou seja: quantos elementos uma pessoa pode supervisionar, a que distância e
em quanto tempo.
• A quantidade de pessoas que se reportam diretamente a um chefe representa o alcance do
seu controle.
• Quanto maior a amplitude, maior o número de subordinados e menor a atenção e controle
que o superior poderá́ exercer sobre eles.

➢ TIPOS DE ESTRUTURA:
• Tradicionalmente, os departamentos de enfermagem utilizam um dos seguintes padrões
de estruturação:
o Burocrático.
o Específico.
o De matriz (ad hoc).
o Horizontal.
o Combinações variadas.

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➢ ESTRUTURA DE ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL:
• Proposta por Taylor, tem como base a “supervisão funcional”, que aplica o princípio da
especialização de funções.
• Características:
o Autoridade funcional – relativa e baseada na especialização.
o Utilização de linhas diretas de comunicação e descentralização das decisões.
o Não é a hierarquia, mas a especialização que promove as decisões.
• Vantagens:
o Proporciona especialização nos divesos órgãos ou cargos da organização
o Permite melhor supervisão técnica, uma vez que as pessoas se reportam a
especialistas
o Desenvolve comunicação direta, sem intermediação, menos sujeita a distorções.
• Desvantagens:
o Nem sempre o que é solicitado é feito
o Orientações múltiplas e contraditórias
o Subordinação múltipla
o Perda de tempo e confusões
o Concorrência entre especialistas causam tensão e conflitos, perda de visão do
conjunto.

➢ ESTRUTURA DE ORGANIZAÇÃO LINEAR:

• Forma estrutural mais simples, concebida por Fayol (teoria clássica).
• Influência de organizações militares e eclesiásticas.
• Linhas diretas únicas de autoridade e responsabilidade entre o superior e o subordinado.
• Forma tipicamente piramidal.
• Princípio da hierarquia seguido rigidamente.
• Princípio da unidade de comando (autoridade linear ou única).
• Centralização das decisões.

➢ ESTRUTURA DE ORGANIZAÇÃO DE CONFIGURAÇÃO ESPECÍFICA:

• Ad hoc – do latim “para isto”.

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• Também chamada estrutura por projetos. São constituídas equipes de projetos ou de
tarefas e estas são desfeitas quando o projeto ou tarefa são concluídos.
• Modificação da estrutura burocrática, utilizada de forma temporária, para facilitar a
realização de um projeto em uma organização linear formal.
• Forma de vencer a inflexibilidade da estrutura linear.
• Desvantagens: redução de força da cadeia formal e menor lealdade do empregado com a
organização.

➢ ESTRUTURA MATRICIAL:
• Estrutura criada para dar ênfase ao produto e à função
• Função:
o Totalidade das tarefas necessárias para fabricar o produto.
• Produto:
o Resultado final da função.
• Departamentalização matricial:
o Utilização simultânea de dois ou mais tipos de departamentalização sobre os
membros de uma organização.
• Solução criada para atividades em que é necessário interação entre áreas funcionais.
• Mantém as estruturas funcionais e cria relações horizontais entre elas.
• Estrutura matricial
o Fluxos de autoridade (ou cadeia de comando) vertical e horizontal
o Dupla ou múltipla subordinação:
▪ Uma pessoa pode responder simultaneamente ao gerente da área técnica
em que está alocado e ao gerente do projeto para o qual está́ prestando
serviço.
o Diversificação elevada:
▪ Alta taxa de mudança dificulta a especialização.
▪ Saber de tudo um pouco.
o Tomada de decisões pode ser lenta:
▪ devido à necessidade de compartilhar informações.

➢ TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO:
• As Teorias da Administração podem ser agrupadas segundo suas ênfases:
o Nas tarefas, na estrutura, nas pessoas, no ambiente e na tecnologia.
• As teorias NÃO são contrárias umas às outras, mas antes, se complementam.

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• Pode haver uma crítica aos conceitos defendidos por uma teoria anterior, no entanto, essa
crítica vai gerar o desenvolvimento de proposições mais complexas.
o Mas que ainda integram muito o defendido anteriormente, porém de forma mais
aperfeiçoada.

➢ PRINCIPAIS TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO:

• Abordagem “Clássica”
o 1903:
▪ Administração Científica.
o 1909:
▪ Teoria da Burocracia.
o 1916:
▪ Teoria Clássica.
o 1932:
▪ Teoria das Relações Humanas.
o 1947:
▪ Teoria Estruturalista.

• Abordagem Contemporânea:

o 1951:
▪ Teoria Dos Sistemas.
o 1954:
▪ Teoria Neoclássica.
o 1957:
▪ Teoria Comportamental.
o 1962:
▪ Desenvolvimento Organizacional.
o 1972:
▪ Teoria de Contingência.

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 o 1990:
▪ Novas Abordagens (Era da Informação).
➢ TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA:
• Teoria da administração científica:
o Principal Teórico
▪ Frederick Taylor (1903) – Taylorismo.
o Proposta Básica
▪ Aumento da Produção pela eficiência do nível operacional. Ênfase na tarefa.
o Preconizava
▪ A divisão do trabalho, especialização do operário e a padronização das
atividades e tarefas por ele desenvolvidas.
▪ Organização Racional do Trabalho.
• A Teoria da Administração Científica buscava a racionalização do trabalho no nível
operacional, ou seja, o foco era no empregado.
• Apesar de apresentar como vantagens a produtividade e a eficiência, não levava em
consideração as necessidades sociais dos funcionários.
• Termos mais utilizados:
o Organização racional.
o Divisão das tarefas.
o Simplificação.
o Especialização.
o Tempos e movimentos.
• Concepção do Homem = Homo Economicus.
o Quanto maior a remuneração, maior a produção.
• Críticas
o Aspecto mecanicista:
▪ O Homem como uma peça de engrenagem e não como um Ser Humano.
o Ênfase na especialização do operário como fator de produção.
o Não consideração das influências do grupo no desempenho individual
• Teoria da Administração Científica e a Enfermagem:
o Elaboração/adoção de manuais de técnicas e procedimentos.
o Escalas diárias de divisão de atividades/fase mecanicista da administração.
o Assistência de enfermagem é fragmentada em atividades.
o O executor de distância do todo e se fixa na parte.
o Assistência de enfermagem integral ocorre somente nos pacientes graves.

➢ TEORIA BUROCRÁTICA:
• 1947
• Principal Teórico:
o Max Weber.
• Ênfase:
o na estrutura.
• Objetivo:
o racionalidade organizacional e a organização formal (baseada em regras e normas).
• Focava na organização inteira.
• Apresentava muita rigidez e lentidão, apesar de ter como vantagens a consistência e a
eficiência.

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• Visa a eficiência organizacional como objetivo básico, detalha pormenorizadamente como
as coisas deverão ser feitas, prevê detalhes do funcionamento organizacional.
• Características:
o Racionalidade / Sistemática divisão do trabalho.
o Organização formal.
o Caráter legal e normativo.
o Formalidade das comunicações.
o Impessoalidade e hierarquia
▪ Considera o indivíduo apenas em função dos cargos e funções que exercem
na organização.
o Rotinas e procedimentos padronizados.
o Meritocracia.
▪ Remuneração condizente com o cargo.
o Profissionalização.
o Especialização técnica.
o Previsibilidade.
o Homem Organizacional.
o Incentivos materiais e salariais.
• Críticas:
o Exagerado apego às regras, regulamentos e normas.
o Dificuldade de cumprimento irrestrito de regras.
o Supervalorização às normas, regras e regulamentos.
o Formalismo e papelório.
o Resistência a mudanças.
o Impessoalidade no relacionamento humano.
o Abusos de autoridade.
▪ Exibição de símbolos que evidenciam o poder dos participantes.
o Conflitos com o público.
• Teoria Burocrática e a Enfermagem:
o O grupo que detém o poder na organização determina o comportamento e posições
do pessoal de enfermagem, que passa a ter características de técnicos
especializados.
o Os serviços de enfermagem seguem o modelo da instituição.
o Práticas administrativas baseadas em regras obsoletas, inflexíveis a mudanças.

➢ TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO:

• Teórico:
o Henri Fayol (1916).
• Ênfase na estrutura.
o No entanto, o foco estava no gerente (visão de cima para baixo).
• Defendia o planejamento como uma das funções principais do administrador, o qual teve a
profissionalização de seu papel como gerente.
• Organização como estrutura rigidamente hierarquizada, estática e limitada.
• Divisão horizontal do trabalho:
o Agrupamento de atividades afins (departamentalização).
• Em toda empresa coexistem seis funções:
o Técnica;

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 ▪ Produção, prestação de serviços.
o Comercial;
▪ Compra e venda de produtos e serviços.
o Financeira;
▪ Captação e gerenciamento de capitais.
o De segurança;
▪ Proteção de bens e pessoas.
o Contábil;
▪ Balanço, custos e inventários.
o E administrativa.
▪ POCCC.
• Função Administrativa se sobrepõe a todas as outras = POCCC.
• Funções Básicas da Empresa:
o Funções Administrativas:
▪ Prever.
▪ Organizar.
▪ Comandar.
▪ Coordenar.
▪ Controlar.
o Funções técnicos:
▪ Relacionada à produção, fabricação, transformação.
o Funções comerciais:
▪ Relacionada à compras, vendas e permutas.
o Funções financeiras:
▪ Relacionada à procura e gerência de capitais.
o Funções de segurança:
▪ Relacionada à proteção e preservação de bens e pessoas.
o Funções contábeis:
▪ Relacionada aos inventários, balanços, custos, registros e estatísticas.
• POCCC (POC3) = prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.
o Planejamento:
▪ Definição e preparação de tarefas. Traçar o programa de ação.
o Organização:
▪ Provisão dos recursos necessários.
o Comando:
▪ Instrução de pessoas.
o Coordenação:
▪ Inter-relacionamento de tarefas.
o Controle:
▪ Monitorização e correção.

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• Proporcionalidade das Funções Administrativas

• 14 princípios essenciais para administração:

o Divisão do trabalho.
▪ Cada um preocupa-se apenas com a sua função.
o Autoridade e responsabilidade.
▪ Os superiores dão as ordens
o Unidade de comando.
▪ Os colaboradores recebem ordens somente de um chefe.
o Unidade de direção.
▪ Controle único.
o Disciplina.
▪ As regras devem ser seguidas.
o Remuneração.
▪ Deve ser justa para cada colaborador.
o Interesses gerais.
▪ Interesses gerais sobrepõe os interesses individuais.
o Centralização.
▪ Atividades e autoridade são centralizadas.
o Hierarquia.
▪ Respeito total à hierarquia.
o Ordem.
▪ A organização é primordial.
o Equidade.
▪ A justiça deve estar presente na Organização.
o Estabilidade dos funcionários.
▪ Baixa rotatividade de funcionários.
o Iniciativa.
▪ O que foi planejado deve ser cumprido.
o Espírito de equipe.
▪ Os colaboradores devem trabalhar com união.
• Críticas:
o Determina o comportamento do administrador com regras e normas.

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 o Não admite a existência de estrutura informal, que é constituída pelas pessoas e
suas relações.
• Teoria Clássica e a Enfermagem:
o As pessoas e as relações interpessoais não são consideradas.
▪ Atividades rotineiras com avaliações exclusivamente quantitativas.
o Preocupação com a quantidade é maior do que com a qualidade.
o Desenvolvimento do pessoal de enfermagem e do serviço ficam comprometidos.

➢ TAYLOR X FAYOL:

➢ TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS:

• Década de 30.
• Elton Mayo e Hawthorne
• Ênfase nas pessoas.
• Iniciada a partir da experiência de Hawthorne.
o Análise das relações da produtividade com a iluminação da fábrica de equipamentos
eletrônicos de Hawthorne.
• Defendia um enfoque na organização informal, na comunicação, liderança, motivação e
dinâmicas de grupo.
• Ruptura de paradigmas.
• Pressupostos:
o Incentivo econômico não é a única forma motivadora.
o O trabalhador não se comporta como um ser isolado.
o A especialização funcional não cria necessariamente a organização mais eficiente.
o "homo socialis".
• Questões Abordadas:
o Integração social.

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 o Comportamento social.
o Recompensas e punições.
o Grupos informais.
o Relações intergrupais.
o Motivação.
o Liderança.
o Comunicação.
o Organização Informal.
o Dinâmica de Grupo.
o Processo Decisório.
o Mudança Organizacional.
o Organização INFORMAL.
• Conclusão:
o O fator psicológico interfere na produção dos trabalhadores de forma mais
acentuada do que o fator fisiológico.
▪ Influência da iluminação na produção.
o Humanização e democratização na administração de pessoal.
o Desenvolvimento das ciências humanas.
▪ Psicologia e sociologia.
• As Necessidades Humanas Básicas:

• Críticas:
o Forma paternalista de administração. Conflitos abafados em prol da harmonia.
• Teoria das Relações Humanas e a Enfermagem:
o Favoreceu o processo de comunicação entre os membros da equipe de
enfermagem.

➢ TEORIA ESTRUTURALISTA:
• Teóricos:
o Levi-Strauss.
o Karl Marx.
o Max Weber.

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• Combinação das teorias burocrática, clássica e das relações humanas.
• Apresenta ênfase tanto na estrutura como no ambiente.
• Ela tem uma abordagem plural que observa a organização, tanto no seu aspecto formal
quanto informal, e também o ambiente e como a organização interage e aprende com ele.
• Abordagem Estruturalista inclui:
o A organização formal e a informal, e suas interrelações.
o O objetivo e o alcance dos grupos informais e as relações de tais grupos dentro e
fora da organização.
o Os níveis mais altos e os níveis mais baixos.
o As recompensas materiais e as não materiais (simbólicas).
o A interação da organização com o seu ambiente as organizações de trabalho e as de
natureza diferenciada.

➢ TEORIA DOS SISTEMAS:

• Início na década de 60 - Inaugura a ênfase no Ambiente.
• Proposta por Edgard Schein e Daniel Katz e Robert L. Kahn.
• Objetivo:
o Análise da natureza dos sistemas e da interrelação entre eles em diferentes
espaços, assim como a interrelação de suas partes.
• Ela se tornou a teoria geral das organizações e da administração, síntese integrativa dos
conceitos clássicos, neoclássicos, estruturalistas e comportamentalistas.
• Ela trouxe uma nova forma de ver a organização.
• O conceito de sistema proporciona uma visão compreensiva, abrangente, holística e
gestáltica de um conjunto de coisas complexas, dando‐lhes uma configuração e identidade
total.

➢ TEORIA SÓCIOTÉCNICA:
• Abordagem Sociotécnica (1953):
o Também conhecido como sistema sociotécnico, ou pela sigla STS.
o É uma abordagem que reconhece a interação entre as pessoas e a tecnologia
existente nas organizações;
▪ como também entre as estruturas da sociedade e o comportamento
humano.
o O termo foi elaborado durante a Segunda Guerra Mundial, pelos cientistas Eric Trist,
Fred Emery e Ken Bamforth.
o Quatro princípios centrais:
▪ Autonomia responsável. Juntas visam otimizar a
▪ Adaptabilidade. produtividade e o bem-estar
▪ Tarefas inteiras. dentro das organizações.
▪ Significado da tarefa.
o Otimização conjunta, com uma ênfase compartilhada na conquista da excelência
no desempenho técnico e qualidade na vida de trabalho das pessoas.

➢ TEORIA NEOCLÁSSICA:
• Década de 50.
• É uma evolução da Administração Clássica, apresentando maior flexibilidade.

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• Sustenta-se na prática da Administração, na reafirmação dos princípios da Teoria Clássica e
gerais da Administração, porém de forma redimensionada.
• Foco:
o Na administração e na gestão;
o Na estrutura e na tarefa/pessoas.
• Disseminação de um pensamento baseado em metas e resultados.
• Princípios Básicos da Organização:
o Divisão do Trabalho;
o Especialização;
o Hierarquia;
o Autoridade;
o e Responsabilidade.
• Centralização X Descentralização.
• Funções do Administrador:
o Planejar;
o Organizar;
o Dirigir (Comandar);
o Coordenar;
o Controlar.
• Homo Organizacional & Administrativo.
• Administração por Objetivos (APO).
• Consecução dos objetivos e obtenção de resultados.

Planos Estratégicos → Planos Táticos (departamentais) → Resultados → Avaliação e Retroação

• Decorrências.
• Tipo de organização:
o Linear;
o Funcional;
o Staff;
o Comissões.
• Departamentalização:
o Funcional;
o por Produtos ou Serviços;
o Geográfica;
o por Clientela;
o por Processos;
o por Projeto.

➢ TEORIA COMPORTAMENTAL:
• Década de 50
• Com foco nas pessoas, o comportamento humano passar a ser estudado e é a principal
característica desse modelo.
• Ênfase:
o Pessoas/Ambiente;
o Indivíduos
o Dimensão motivacional;
o Homem Administrativo.

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• Apesar dela ser decorrente da Teoria das Relações Humanas, ela oferece uma visão do
comportamento inserido no contexto organizacional (Formal e Informal).
• Resgate da pirâmide de necessidades (Abraão Maslow).

• Foco desviado da estrutura e depositado no processo e na dinâmica organizacional.

• A ênfase continua sendo dada na variável das pessoas.
• Estudou o comportamento das pessoas e, principalmente a motivação humana.
• Em 1960, McGregor postulou que a atitude dos administradores frente aos empregados
influencia a forma como eles são tratados por seus superiores, o que influencia na sua
satisfação e, portanto, na sua produtividade.
• Ele estabeleceu a teoria x e teoria y.
• A primeira afirma que os empregados são lentos e indiferentes às
necessidades da instituição e necessitam, portanto, de constante
supervisão.
• Já a teoria y diz que os empregados gostam do trabalho, são automotivados
e possuem metas pessoais e organizacionais.
• Chris Argyris (1964) apoiou Mayo e McGregor, dizendo que a dominação do administrador
faz com que os trabalhadores fiquem desencorajados e passivos.
• Ressaltou a importância de satisfazer as necessidades de autoestima e independência, assim
como a necessidade de flexibilidade organizacional e participação do empregado no
processo decisório.
• Centralização do poder pode levar a adoção de estilos de chefia compatíveis com a Teoria
X.
• Compatibilidade com as Teorias Clássica e Científica comumente adotada pelos
administradores de enfermagem.
• Caso um administrador com postulados compatíveis com a Teoria Y, em organizações com
políticas e diretrizes calcadas na Teoria X, deve ser precedido de uma ampla discussão sobre
valores implícitos nesses pressupostos.

➢ DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL:
• Ênfase nas pessoas.
• Mudança organizacional planejada;

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 o envolvendo mudança na estrutura, na tecnologia, nas tarefas (produtos, serviços,
clientes), cultura organizacional, “empowerment”, pesquisa-ação.
• Administração participativa.
• Sistemas Mecânicos:
o Ênfase individual.
o Relacionamento do tipo autoridade-obediência.
o Supervisão hierárquica rígida.
o Solução de conflitos por meio de repressão ou arbitramento.
• Sistemas Orgânicos:
o Confiança e crença recíprocas, interdependência e responsabilidade multigrupal.
o Compartilhamento de responsabilidades.
o Solução de conflitos através de solução de problemas.

➢ TEORIA DA CONTINGÊNCIA:
• Ênfase no ambiente e na tecnologia.
• Defende tanto que não há uma melhor maneira de organizar, como também que uma forma
de organizar pode não ser eficaz da mesma forma em todas as situações.
• O ambiente externo à organização influencia nos processos organizacionais e na sua
estruturação.
• Existe uma relação funcional entre as variáveis ambientais e as variáveis técnico
administrativas.
• Além do ambiente, a Tecnologia também influencia a estrutura e a dinâmica
organizacionais
• A tecnologia assume posição de destaque pelo fato de permear toda a atividade de
produção e de prestação de serviços.
• Determina a eficiência dos meios utilizados e a eficácia de seus resultados.
• Por ser recente, é pouco percebida na prática da administração.

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➢ NOVAS ABORDAGENS:
• Impulsionadas pelo Avanço tecnológico e a concorrência global (globalização).
• “Agir de forma planejada e sistêmica para implantar e implementar um ambiente no qual o
aprimoramento seja contínuo e em que todas as relações fornecedores/clientes da
organização, sejam elas internas ou externas, exista satisfação mútua.” (ISO 9000).
• Readministração
o Forma de gerir as organizações contemporâneas, de tal sorte que consigamos
organizações:
▪ Eficientes:
• Produtivas.
▪ Eficazes:
• Que atinjam os resultados.
▪ Efetivas (além da Soma do E + E):
• Responsabilidade pública, ética em seu desempenho.
▪ Relevantes:
• Indivíduos satisfeitos e recompensados com e pelo que fazem.

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➢ ORGANIZAÇÃO COMO UM SISTEMA FECHADO:

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