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G ESTÃO DE E STRATÉGICA
DE V ENDAS
Apostila do curso de GEV- Unopar 2012
Material complementar executivos e profissionais interessados nas

áreas de gestão estratégica de vendas, assim como todos os envolvidos
em marketing, tecnologia e relacionamento com clientes. O objetivo
do curso proporcionar aos alunos a visão da importância, benefícios
das empresas utilizarem uma estratégia de venda . O curso instiga o
participante a refletir sobre os fatores de sucesso do uso e recursos da
força de vendas, bem como na implementação de estratégias de
vendas.
Professor Pedro Alexandre Gomes

Londrina – PR. 2010
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‘[Escolha a data]
G ESTÃO ESTRATÉGICA DE V ENDAS
Item 01 - PLANO DE VENDAS

O processo do Planejamento de Vendas envolve uma seqüência determinada
de passos que precisam ser seguidos para obter o melhor resultado quando o
plano for implementado.
O Plano de Vendas deve ter sobretudo coerência com a realidade do mercado
e da empresa, precisa ser ousado e desafiador, mas deve ser viável. O Plano
de Vendas resulta no somatório de vários planos menores construídos a partir
de focos de mercado que desejamos atingir. O principal desafio dos Executivos
Comerciais é gerar um plano de vendas que contemple as demandas da
empresa e seja confiável e possível de ser implementado.
“Planejar é um ato de respeito com as pessoas que dependem de nós para

atingir os seus resultados” lembra a
todo gerente de vendas qual é a sua responsabilidade sobre a equipe de
vendas. Lembra de que sem objetivos
claros é impossível chegar lá. Se considerarmos que o desempenho de um
vendedor está diretamente ligado a três condições básicas quais sejam: saber
o que fazer; saber como fazer e querer fazer, podemos verificar como o
planejamento é fundamental para que os resultados desejados sejam
1
‘[Escolha a data]
alcançados. Quando o gerente de vendas define claramente o que espera dos

seus vendedores está oportunizando que as capacidades individuais sejam
adequadas às demandas
requeridas, que a motivação
individual seja identificada
"Planejar é colocar no papel as decisões já
em cada tarefa e
tomadas, as combinações feitas e os
principalmente que o compromissos assumidos".
processo de avaliação do
seu desempenho esteja .
claro. Nada incomoda mais
um vendedor do que a
ausência de resposta a três indagações básicas:
"Planejar é colocar no papel as decisões já tomadas, as combinações feitas e
os compromissos assumidos".
O planejamento consiste em pensar e analisar o que se pretende fazer antes

de fazer. Os gerentes de vendas devem planejar porque tem que atingir
múltiplos objetivos em um tempo limitado. O planejamento é a única maneira
que o gerente de vendas tem para assegurar-se de que há probabilidade de
atingir todos os objetivos pelos quais é responsável. O planejamento ajudará
ao gerente de vendas a prever, examinar e providenciar ações para as
dificuldades que enfrentará.
Fazemos planejamento por alguns motivos básicos e fundamentais. Primeiro

porque o ser humano não consegue viver e trabalhar sem alguma noção sobre
o que poderá vir a frente. A incerteza provoca ansiedade e sofrimento. Você
precisa desenhar um cenário futuro e quanto mais incerto o ambiente menos
será o horizonte. O segundo motivo é que ao planejar as ações sobre um
cenário provável estaremos antecipando os conflitos entre áreas sobre
prioridades e alocação de recursos escassos. E em terceiro porque ao
juntarmos um cenário possível com a devida discussão antecipada das
prioridades estamos utilizando as melhores práticas de gestão de equipe e
motivação.
Todo conceito de previsão ou desenho de cenários futuros pressupõe um

mínimo de certeza em relação as variáveis com maior impacto sobre os
negócios. Desta forma quanto mais incerteza houver menor deverá ser o
período para o qual planejamos e mais operacional deverá ser o conteúdo do
planejamento.
“Depois que a batalha começa é que se descobre a qualidade do

planejamento”.
“Esperar pelo melhor e preparar-se para o pior”
2
‘[Escolha a data]
“Se o que me dizem sobre o futuro pode ser verdadeiro então é um cenário, e
se for um cenário, o que eu pretendo fazer em relação a este cenário ?“
Nas ações listadas a seguir veja quais sua empresa já executa e quais ainda
não implementou para enfrentar este momento do mercado.
Check List: O que devo fazer?
1 - Gerir fortemente o curto prazo levando em conta todas informações

disponíveis e tomando as decisões sobre elas. Evite esperar pela melhora que
virá (ninguém sabe quando) ou nas promessas políticas.
2 - Avaliar e projetar diariamente o fluxo de caixa como se fosse o tubo de

oxigênio de um mergulhador. Não deixe baixar muito o nível ou faltar. Pode ser
fatal.
3 - Priorize suas vendas levando em consideração esta seqüência:
1º LIQUIDEZ (Garantir que haverá o recebimento) - Apurar critérios de

concessão de crédito.
2º RENTABILIDADE (Na medida do possível, depois de garantida a liquidez da

venda, verifique a possibilidade de manter a rentabilidade .
3º CRESCIMENTO Garantida a liquidez e a rentabilidade então você pode

pensar em crescimento.
4 - Foco no que sua empresa sabe fazer bem. Reduza as novidades, os

lançamentos de produtos que exaurem o caixa e são apenas hipóteses de
sucesso, concentre a propaganda para ajudar a vender. Não deixe que as
idéias novas e revolucionárias que nunca foram testadas, seja testadas na sua
empresa. A palavra chave é FOCO.
5 - Reduzir ou eliminar todos os projetos ou ações que provocam turbulência

na organização. Examine cada grupo de trabalho, cada projeto e elimine os
que não estão diretamente contribuindo para “vender mais”.
6 - Escolher os seus melhores clientes e focar neles seu melhor atendimento.
Suas campanhas promocionais e esforço de venda. Invista nos clientes cujo
custo de fidelização seja inferior ao da sua perda. Este é um momento de
renúncias e escolhas.
7 - Rever os clientes quanto a custos de atendimento, demandas por serviço X

rentabilidade ou volume. Reformule o atendimento dos seus clientes até que
todos sejam rentáveis. Saiba o quanto custa o atendimento de cada um dos
seus clientes.
8 - “Bater os remos com mais força” Se o mar está turbulento e existem nuvens
de tempestade no horizonte não é o momento de parar o barco e fazer a
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‘[Escolha a data]
grande assembléia sobre ir em frente ou ficar parado esperando para ver “o

que acontece”. O barco deve ser posicionado “perpendicular às ondas”
enfrentando-as na seqüência e na intensidade que vierem. Neste momento a
liderança deve apontar uma direção e todos devem “bater seus remos com
mais força” naquela direção. Ou confiamos na nossa capacidade de ultrapassar
a tormenta ou por ela seremos sugados.
9 - A liderança mais perto e mais junto da equipe e dos clientes. Mais perto
significa estar observando com atenção como a equipe trabalha e como o
cliente está sentindo os efeitos do mercado. Mais junto significa que a liderança
deve construir junto com a sua equipe e seus clientes as soluções para este
momento. Nestas circunstâncias é que o conhecimento da liderança sobre o
mercado e a sua equipe vão fazer a diferença.
10 - Preste atenção especial à motivação e segurança da sua equipe. Os

boatos sobre demissões minam, de forma dramática, a moral dos funcionários.
Se precisar reduzir o quadro de pessoal faça um estudo criterioso e sigiloso,
demita todos de uma só vez e chame os que ficaram e esclareça os motivos
das demissões e que até o mês X.
11 - Avalie cuidadosamente o cancelamento de convenções, festa de fim de

ano e outras solenidades que fazem parte da tradição da empresa. É melhor
simplificar e baratear do que simplesmente cancelar. Se o cancelamento for
inevitável reúna os funcionários e explique os motivos.
12 - Ser mais seletivo e criterioso com novos clientes, clientes antigos

querendo ampliar o volume de compras e as tradicionais “grandes
oportunidades” que sempre surgem nestas ocasiões. Observar também
quando os clientes fazem movimentos tentando transferir alguns dos seus
custos para a sua empresa.
13 - Aumentar a força e a intensidade na disputa com os concorrentes. Todo

período de vendas baixas provoca uma depuração no mercado. Saem os que
por qualquer razão não agüentaram a disputa. Por isso é preciso entender que
a disputa pelos pedidos dos clientes ficou mais dura e mais intensa. Cada
empresa tentará manter a sua participação de mercado brigando forte pelos
seus clientes. Esta situação dá aos clientes um poder de barganha excepcional
e que faz parte do jogo. A atitude da empresa deve ser sempre a de entrar na
disputa para não perder a jogada. Mostrar ao mercado a sua disposição
competitiva.
14 - Reavaliar o nível de serviço que a sua empresa presta aos clientes, tais
como prazos de entrega, estoques garantidos, fracionamento, etc. Em
momento como este pelo qual estamos passando, e muitas situações, o nível
de serviço deixa de ser um diferencial competitivo para ser apenas custo.
15 - Reavaliar sua política de distribuição, tarefas e remuneração dos canais.

Antigas parcerias com atacadistas, distribuidores e representantes devem ser
avaliadas pelo seu custo benefício.
4
‘[Escolha a data]
16 - Examine com profundidade a as alternativas de venda disponíveis e ainda

não utilizadas pela sua empresa, tais como venda direta ao usuário,
televendas, vendas pelo site. O Objetivo é reduzir o número de intermediários e
por conseqüência o custo da venda.
17 - Concentrar os investimentos na melhoria dos processos internos.
18 - Criar um sólido programa de redução de custos operacionais, diretos e de

processo, para manter-se competitivo podendo baixar preços sem perder
margem. Definir contas, montantes e datas.
19 - Criar um sólido programa de redução de despesas. Definir contas,

montantes e datas.
20 - Gerir obsessivamente o estoque sincronizando vendas X compras x

cobertura.
21 - Acompanhamento diário e sistemático do desempenho da equipe de

vendas, não apenas no resultado obtido (pedidos) mas principalmente no
processo (abordagem e fechamento) utilizados pelos vendedores.
22 - Medição constante do “esforço de vendas”. Manter acompanhamento

diário de todo e qualquer contato feito com os clientes. Visitas, telefonemas, e-
mail, tudo que possa indicar o quanto a equipe está fazendo acima da média
para cumprir suas metas de venda.
23 - Escolher alguns indicadores fundamentais ligados a vendas, custos e

concorrência e acompanhá-los diariamente.
A mais complexa tarefa da área comercial de uma empresa é a realização do

planejamento das vendas. Desta forma cabe ao diretor comercial e a gerência
de vendas, juntamente com a área de marketing a realização desta tarefa.
“Planejamento é uma eterna obra inacabada”
O planejamento das vendas futuras tem como principais utilidades:
a) Determinar o potencial de faturamento da empresa para o período
considerado
b) Indicar quais os produtos serão ofertados aos compradores.
c) Indicar a lucratividade esperada.
d) Fornecer informações adequadas à área de suprimentos.
e) Avaliar o desempenho da equipe de vendas
f) Identificar regiões ou produtos com baixo retorno.
g) Estabelecer sistemas de remuneração, premiação e incentivo para a equipe
de vendas.
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‘[Escolha a data]
h) Verificar áreas ou territórios onde há necessidade de reforço e supervisão.

Do Plano Mestre de Vendas são retiradas as informações necessárias:
SUPRIMENTOS: Produtos, Peças, Insumos, etc.
FINANCEIRO: Fluxo de caixa e comprometimento de crédito
CONTABILIDADE: DRE projetado, lucro previsto
RECURSOS HUMANOS: Pessoal, treinamento, etc.
Planejar tem três objetivos básicos:

a) reduzir a ansiedade. O futuro desconhecido deixa as pessoas vulneráveis.
Não saber o que acontecerá produz medo e por conseqüência ansiedade. Os
seres humanos precisam ter o controle sobre os seus passos e sua vida.
Desta forma, planejar significa estar seguro em relação ao futuro.
b) antecipar e administrar conflitos. Sempre que planejamos precisamos tomar

decisões sobre recursos escassos. Temos que fazer escolhas e por
conseqüência fazer renuncias. Os diversos agentes envolvidos no ambiente
empresarial – compras, finanças e produção - tem diferentes demandas que
precisam ser negociadas na elaboração do plano de vendas.
c) gerar coesão. Quando o plano de vendas oferece à organização uma visão
coerente do futuro e das suas possibilidades, incorpora as demandas das
outras áreas da empresa e reflete a percepção da força de vendas tem o papel
6
‘[Escolha a data]
de ser um instrumento de coesão para a união de forças de todos os

envolvidos.
Para elaborar o Plano de Vendas alguns comentários são necessários.
a) Escolha os focos de mercado para os quais vão ser feitos os planos de
venda;
b) Reúna informações sobre cada um dos focos para identificar sua viabilidade;
c) Procure identificar a tendência dos seus consumidores ou clientes diretos;
d) Monitore a concorrência de forma obsessiva.
O Plano de Vendas deve conter:
A quem vender - Clientes Foco
O que vender - Produtos e Serviços a serem ofertados
Quanto vender - Volumes por foco
A que preço vender - Preço e Financiamento
Quando vender - Datas de negociação
Quem vende - Forma de atendimento e Força de Vendas
Quem entrega - Forma de entrega, canais.
Para responder adequadamente os itens listados a primeira providência é a
escolha dos focos para os quais vamos elaborar o plano de vendas. Estaremos
assim em condições de elaborar estratégias adequadas para cada um dos
focos.
O Plano de Vendas deve traduzir na prática o direcionamento estratégico da
empresa em relação ao mercado, produtos e forma de atuar.
Item 02 - INFORMAÇÕES
A elaboração do plano de vendas deve levar em conta duas fontes básicas de
informação. Este conjunto de informações internas e externas vão direcionar
todo o processo de planejamento futuro. A qualidade das informações
históricas e da análise das tendências do cenário tem impacto direto sobre a
viabilidade do plano de vendas.
INFORMAÇÕES PARA ANÁLISE.
Tabela de informações para análise do gestor de vendas.

Obs.: Todos as informações listadas precisam estar disponíveis de forma a
propiciar avaliações discriminadas por critérios de mercado ou pela estrutura de
vendas. Portanto as informações precisam estar disponíveis por: Empresa
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‘[Escolha a data]
Total, filial, região, micro região, região de vendas, gerência, supervisão,

vendedor interno, vendedor externo, call-center, segmento, marca,categoria,
produto, e outras que auxiliem a tomada de decisão pontual.
Informações dos Clientes
Classificação ABC por valor Lista de clientes ordenada Identificar o grau

por volume financeiro de concentração financeira das
compra. vendas.
Classificação ABC por Lista de clientes ordenada Identificar o grau de

volume por quantidade comprada. concentração por
quantidade das vendas
Classificação ABC por Lista de clientes ordenada Identificar o grau de

variedade por número de itens concentração por variedade
diferentes comprados. de itens.
Classificação ABC por Lista de clientes ordenada Identificar o resultado da

Margem R$ por margem bruta de venda em cada cliente.
contribuição R$.
Classificação ABC por Lista de clientes ordenada Identificar o resultado da

Margem % por margem bruta de venda em cada cliente.
contribuição %.
Clientes Ativos Relação dos clientes que Identificar a quantidade de

compraram no mês. cliente ativos no mês.
Clientes Inativos Relação dos clientes que Identificar a quantidade de

não compraram no mês. clientes inativos no mês.
Clientes novos no mês Relação dos clientes novos Identificar a entrada de

novos clientes
Comparativo Ativos x Cálculo do % de clientes Verificar aproveitamento da

Inativos atendidos no mês. carteira.
Classificação ABC de Lista de clientes ordenada Identificar grau de

Devoluções por valor das devoluções incidência das devoluções.
Informações dos Produtos
Classificação ABC por valor Lista de produtos ordenada Identificar o grau

por volume financeiro de concentração financeira das
compra. vendas.
Classificação ABC por Lista de produtos ordenada Identificar o grau de
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‘[Escolha a data]
volume por quantidade comprada. concentração por

quantidade das vendas
Classificação ABC por Lista de produtos ordenada Identificar o resultado da

Margem R$ por margem bruta de venda em cada produto.
contribuição R$.
Classificação ABC por Lista de produtos ordenada Identificar o resultado da

Margem % por margem bruta de venda em cada produto.
contribuição %.
Produtos Ativos Relação dos produtos Identificar a quantidade de

vendidos no mês. produtos ativos no mês.
Produtos Inativos Relação dos produtos que Identificar a quantidade de

não venderam no mês. produtos inativos no mês.
Comparativo Ativos x Cálculo do % de produtos Verificar aproveitamento do

Inativos. vendidos no mês. mix de produtos.
Relação de faltas. Diferença entre o Identificar faltas de produtos

consultado/orçado a ou falhas de cobertura de
oferta/propostas. estoque.
Efetividade das vendas Diferença entre o Identificar problemas

ofertado/proposto e a venda relacionados a política
efetiva. comercial.
Classificação ABC de Lista de produtos ordenada Identificar grau de

Devoluções por valor das devoluções incidência das devoluções.
Informações do Esforço de Venda
Relação de Consultas ou Montante das consultas Identificar a demanda do

Orçamentos em R$ recebidas no mês. mercado.
Relação das ofertas ou Montante das ofertas feitas Identificar o montante de

propostas feitas no mês. no mês. negócios possíveis no mês.
Relação das vendas do mês Montante da venda real no Identificar o resultado final
mês. das ofertas feitas.
Comparativos entre ofertas Cálculo da efetividade da Identificar o grau de

e vendas. venda aproveitamento das
oportunidades de negócio.
Metas de Venda Relação dos objetivos de Avaliar o grau de
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‘[Escolha a data]
Venda atingimento dos objetivos.
Venda Montante da venda Avaliar o valor da venda.

realizada
Quantidade de contatos por Relação dos contatos feitos Avaliar a intensidade do

tipo. esforço
Vendas perdidas por crédito Relação das vendas Avaliar mercado não
perdidas por crédito ou aproveitado por crédito.
limite de crédito.
Informações dos Custos da Venda
Fretes - Clientes Montante dos fretes pagos Identificar custo de frete por
por cliente. cliente e sua proporção na
venda.
Fretes - Produtos Montante dos fretes pagos Identificar custo de frete por
por produto. produto e sua proporção na
venda.
Comissões - Clientes Montante das comissões Identificar custo das

pagas nas vendas aos comissões por cliente e sua
clientes. proporção na venda.
Comissões - Produtos Montante das comissões Identificar custo das

pagas nas vendas dos comissões por produto e
produtos. sua proporção na venda.
Gastos com Vendas - Montante das despesas de Identificar custo das

Clientes venda por cliente. despesas por cliente e sua
proporção na venda.
Gastos com Vendas - Montante das despesas de Identificar custo das

Produtos venda por produto. despesas por produto e sua
proporção na venda.
INFORMAÇÕES COMPARATIVAS E DE TENDÊNCIA.
As informações comparativas demonstram o comportamento de uma

determinada variável utilizando duas bases diferentes. Por exemplo: Venda
média por vendedor, a variável é a venda média e as bases comparativas são
10
‘[Escolha a data]
os vendedores. O objetivo da informação comparativa é sempre criar um

ranking hierarquizado.
Quando utilizamos análises comparativas nos defrontamos com a dúvida sobre
o número ou percentual “ideal” para aquela variável. Para encontrar este valor
meta temos três fontes:
a) Um número ou percentual externo obtido por pesquisa, informação setorial
ou de uma empresa “benchmarking” ;
b) Um número ou percentual meta que tenhamos estabelecido;
c) O valor médio de toda a empresa para a mesma variável.

Os três valores permitem o estabelecimento de planos de melhoria; O
“benchmarking”, o valor meta e o valor médio falam por si mesmos,
identificando quais as áreas, funções ou eventos estão com desempenho
superior ou inferior aquele valor. Desta forma informações comparativas nos
fornecem a possibilidade de discriminar desempenhos e adotar ações corretiva.
As informações de tendência demonstram o comportamento e a tendência de
uma determinada variável utilizando a mesma base ao longo do tempo. Por
exemplo: Venda média nos últimos 12 meses, a variável é a venda média e a
base é mensal. As informações de tendência ficam mais bem representadas
em forma de gráfico.
As informações de tendência demonstram a trajetória de comportamento da
variável durante uma determinada base de tempo, propiciando à empresa atuar
sobre esta variável para manter ou alterar sua tendência.
Se a mediação da venda média diária de um determinado produto indica uma
tendência de queda podemos promover ações relativas ao preço para corrigir a
tendência.
As informações listadas apenas indicam um caminho para a construção de um
sistema de informações gerenciais de vendas. Reforçamos que só é possível
gerenciar, melhorar performance e tomar decisões qualificadas a partir do
exame das causas dos resultados de vendas.
ROTEIRO DE IMPLANTAÇÃO
Para viabilizar a implantação de um sistema de informações com as
características descritas algumas condições são necessárias:
a) Que os gestores da área comercial queiram saber as causas do
desempenho da sua área;
b) Que a empresa e a equipe comercial entendam que fornecer informações

melhora o processo e o desempenho geral da área;
c) Que os gestores valorizem as informações existentes tomando as decisões

nelas apoiados;
11
‘[Escolha a data]
d) Que exista na empresa um ritual sistemático de análise e debate das

informações;
e) Que o sistema de informática e a equipe de TI sustentem as demandas por

informação da área de vendas;
f) Que o uso de informações represente uma melhoria geral no desempenho da

área de vendas.
Item 03 - AMBIENTE
O ambiente externo tem grande influência sobre o despenho da empresa e
estimar as tendências futuras é fundamental para dar confiabilidade e
segurança ao Plano de Vendas.
Fazemos análise de ambiente e construímos cenários para criarmos uma
“memória do futuro”.
Os números da empresa são resultados da leitura que o grupo e sua cultura faz
do ambiente futuro e das decisões decorrentes desta leitura. Sempre que um
grupo olha para o futuro está olhando também para o seu futuro. A análise dos
ambientes fica subordinada a esta circunstância e aos paradigmas existentes.
A leitura ambiental deve ser estendida ao longo da cadeia de valores avaliando
o impacto em cada das etapas.
O exercício de desenhar cenários permite a empresa:

- Desenvolver sua habilidade em ler sinais externos.
- Procurar conhecer todas as variáveis que impactam no negócio e não apenas
as que se referem a sua área de interesse.
- Tenha uma visão conjunta e compartilhada sobre como será o futuro.
- Identificar as diferentes percepções do futuro dos membros do grupo.
O ambiente é divido em três categorias para as quais precisamos determinar
tendências.
Macro-Ambiente Externo: Nesta categoria estão as variáveis sobre as quais a
empresa não tem interferência mas que impactam significativamente sobre
toda a cadeia de valores no qual a empresa está inserida.
As principais variáveis referentes ao macro-ambiente que devem ter suas
tendências analisadas são:
- Variáveis Políticas que se referem ao conjunto de ações dos poderes
executivo, judiciário e legislativo previstas para o período seguinte.
- Variáveis Econômicas cujo comportamento afetam diretamente o poder
aquisitivo da população, a capacidade de investimento das empresas e a
competição entre as empresas.
12
‘[Escolha a data]
- Variáveis Sócio-Culturais mostram o comportamento e hábitos dos

consumidores, crenças e valores.
- Variáveis Tecnológicas que se referem as mudanças nos processos
produtivos, nas funções dos produtos e principalmente as inovações que
surgem no mercado.
Ambiente Operacional Externo: Nesta categoria estão as variáveis sobre as
quais a empresa tem alguma interferência mas que impactam nas operações
diárias das empresas.
- Clientes. Tendência do comportamento de compra, crescimento ou redução
de atividades, etc.
- Concorrentes. Número de concorrentes, sua política comercial, lançamento
de novos produtos, força de vendas. etc.
- Fornecedores. Grau de concentração, poder de barganha, política comercial,
confiabilidade, etc.
- Comunidade. Relação com a comunidade e meio ambiente, exigências legais
para operação, etc.
Ambiente Operacional Interno: Nesta categoria estão as variáveis sob inteira
responsabilidade da empresa, tais como:
- Tecnologia de Produto e Processo
- Tecnologia de Vendas
- Tecnologia Financeira
- Gestão de Pessoas
COMO DESENHAR CENÁRIOS
1.Selecionar variáveis relevantes de cada ambiente:

2.Classificar e ponderar pela importância relativa.
3.Ler sinais do ambiente.
4.Projetar tendências.
5.Planejar ações para cada cenário.
6.Adequar as funções do ambiente interno para os cenários desenhados.
Item 04 - INFORMAÇÕES INTERNAS

As informações internas são classificadas em dois tipos: Históricas e
Prospectivas.
4.a – Informações Históricas
O conjunto de dados do passado indicam o comportamento comercial da
empresa, revelando o resultado das decisões tomadas.
Os dados históricos servem para avaliar o comportamento passado:
13
‘[Escolha a data]
1. do faturamento:
geral da empresa;
dos produtos;
da força de vendas;
por cliente;
por foco;
por canal de distribuição;
por cidade.
2. da margem de contribuição:
geral da empresa;
dos produtos;
dos clientes;
por foco;
da força de vendas;
dos canais de distribuição;
por cidade.
3. Curva ABC
de clientes;
de produtos;
de canais de distribuição;
de vendedores;
de cidades.
4. da participação no mercado,
da empresa;
dos produtos;
por foco;
das cidades;
do potencial de compra dos clientes.
A utilidade dos dados históricos está diretamente ligada a sua exatidão e
confiabilidade.
É importante salientar que os dados históricos servem apenas para nos
mostrar o resultado das decisões tomadas no passado, não havendo garantia
que as mesmas condições positivas ou negativas irão repetir-se no mercado.
4.b – Informações Prospectivas
As informações prospectivas são de três tipos: Projeção de Tendências,
Pesquisas de Percepção e Contingências Operacionais.
4.b.a – Projeção de Tendências.
A projeção de tendência é feita a partir do tratamento estatístico dos dados
históricos procurando identificar tendências. O meio mais simples de fazer
previsão de vendas é considerar que as vendas no período seguinte serão
iguais às do período anterior. Esse tipo de previsão admite que as condições
do último período serão as mesmas do período seguinte. É provável, contudo,
que os fatores que afetam as vendas mudem de um período para o outro.
14
‘[Escolha a data]
Os modelos de projeção estatística mais utilizados são a média móvel e o

ajustamento linear.
Média móvel: Consiste em suavizar os extremos de uma série numérica, desta
forma os picos são desconsiderados.
Vendas, t+1 = 1/n(vendas 1 + vendas, t-1 + ...+ vendas, t-n
onde vendas, t+1 são as vendas previstas, vendas, são as vendas no período
atual, vendas t-1 são as vendas no período imediatamente anterior, e assim por
diante. As vendas dos períodos indicados são somadas e depois divididas pelo
número de períodos para se encontrar a média. Quando é feita uma previsão
para o período seguinte, as vendas do período mais antigo são retiradas do
cálculo da média, sendo substituídas pelas vendas do período mais recente,
daí o nome média móvel.
O modelo da média móvel fornece previsões precisas para produtos com
históricos de vendas estáveis, mas são menos exatos para produtos que
passam por mudanças drásticas nas vendas, porque a previsão de vendas é
baseada na média de vendas de diversos períodos diferentes.
Ajustamento Linear ou Análise de Regressão: Visa identificar o comportamento

de uma variável em relação a outra, desde que haja correlação entre as
mesmas, permitindo que as projeções possam ser feitas com maior exatidão.
Exemplo: Volume de vendas x preços.
4.b.b – Pesquisas de Percepção.
Estas pesquisas procuram identificar a percepção dos agentes consultados
sobre as tendências futuras do mercado e dos consumidores, fornecendo
elementos para fundamentar o Plano de Vendas. Existem diversos formas de
realizar estas sondagens sendo as mais utilizadas pelas empresas:
Opinião dos executivos. Este método consiste em obter a visão dos executivos
da empresa quanto às futuras vendas - visões que podem ou não ser
sustentadas pelos fatos. Alguns administradores podem usar métodos de
previsão, como os listados, para respaldar suas opiniões. Outros podem fazer
suas estimativas principalmente pela observação, experiência e intuição. A
principal vantagem dessa técnica é que ela é rápida e de fácil execução. Esta
técnica tem algumas desvantagens por coletar opiniões de executivos que não
estão diretamente envolvido com o mercado.
Opinião da Força de Vendas. Este método baseia-se em colher uma estimativa
de cada vendedor dos produtos e/ou serviços que eles esperam vender no
período em questão. A estimativa deve ser feita por meio de consultas com
executivos de vendas e clientes e/ou com base na intuição e experiência dos
vendedores. As previsões de cada vendedor depois são agregadas para formar
uma previsão geral para a empresa.
15
‘[Escolha a data]
O método da opinião da força de vendas entrega a responsabilidade da

previsão nas mãos dos que têm de fazê-la acontecer e que estão mais
próximos do mercado. As quotas de vendas e a remuneração que são
baseadas nessas previsões devem ser consideradas justas pelos vendedores.
Entretanto, os vendedores muitas vezes são maus previsores. Eles tendem a
ser excessivamente otimistas ou pessimistas. Infelizmente, os representantes
de vendas podem não apenas ser motivados a atenuar a previsão se suas
metas forem baseadas nela, mas eles, muitas vezes, também desconhecem as
grandes forças do ambiente macro e da empresa que estão em ação.
Intenções de compra dos Clientes. Neste método procuramos identificar as
previsões futuras de compra junto aos principais clientes da empresa. Dois
aspectos devem ser considerados neste método, o primeiro é que os clientes
também estão trabalhando suas próprias previsões sobre o futuro e o segundo
é que alguns clientes consideram esta informação estratégica para ser
divulgada. O executivo de vendas deve buscar outros sinais junto aos seus
clientes, tais como, plano de crescimento, abertura de novas filiais, mudança
no mix de produtos, etc.
4.b.c – Contingências Operacionais:
Necessidades da empresa: As empresas têm compromissos decorrentes de
investimentos feitos e do tamanho mínimo da estrutura operacional. Precisam
também de volumes mínimos de faturamento e margem de contribuição para
poderem manter escala, preços competitivos e atingir o seu ponto de equilíbrio.
Podem também necessitar de um valor mínimo de caixa. Desta forma este é
um dado essencial na elaboração do Plano de vendas.
Capacidade Produtiva ou Instalada: As empresas tem diferentes formas de
organizar seu ciclo produtivo e suas operações. Determinados tipos de
indústria necessitam quantidades mínimas de produtos ou clientes para manter
as máquinas ligadas. Este fator é fundamental na confecção do plano de
vendas.
Comentários sobre o processo de Previsão.
Utilizar previsões resultantes de cálculos matemáticos e opiniões pessoais
requer do gestor de vendas alguns cuidados:
- escolher os métodos de previsão mais adequados ao porte da empresa e
principalmente ao produto/serviço comercializado;
- Usar mais de um método para confrontar as estimativas e tendências e
aumentar o grau de exatidão;
- Conciliar, através de discussões, as diversas opiniões coletadas;
- Nas análises estatísticas utilizar poucas variáveis, as mais relevantes;
- Considerar que previsões são feitas com base no presente e na percepção do
que poderá acontecer no futuro. As previsões não são exatas, indicam apenas
uma tendência.
- Levar em conta o ciclo de vida do produto. Produtos ou mercados novos não
16
‘[Escolha a data]
tem histórico consistente para projeções matemáticas;

- Rever regulamente as previsões feitas para confrontar com a realidade;
Além deste cuidados o gestor de vendas deve considerar aspectos como sua
intuição e vivência, extremamente importantes para detectar falhas nos
resultados das previsões.
Item 05 - TENDÊNCIAS
Considerando o resultado do exame das projeções estatísticas das
informações internas, somado a coleta das opiniões de executivos, clientes e
força de vendas e levando em consideração o comportamento provável das
variáveis do macro ambiente, permitem ao gestor vendas ter uma “visão” de
como deverá ser o cenário para o período em que se está elaborando o
planejamento de vendas.
Projeção de Vendas
Quando uma empresa está iniciando suas atividades, uma das primeiras
preocupações relaciona-se com a quantidade de produtos, serviços ou vendas,
em termos unitários ou em valor monetário.
Para projetar o volume de produção, vendas ou serviços, você precisa

considerar, dependendo do caso:
- a necessidade e a procura do mercado consumidor
- os tipos de mercadorias ou serviços a serem colocados no mercado
- a disponibilidade de pessoal
- a capacidade dos recursos materiais – máquinas, instalações
- a disponibilidade de recursos financeiros
- a disponibilidade de matéria-prima, mercadorias, embalagens e outros
materiais necessários
É importante considerar também se os produtos/serviços estão sujeitos a

oscilações do tipo sazonal, ou seja, sofrem quedas ou aumento da demanda
devido à mudança nas estações do ano devido à preferência dos clientes
(sorvetes vendem mais no verão) ou às limitações dos fornecedores (períodos
de safra dos produtos agrícolas). No início das operações, é sempre
aconselhável que a expectativa de vendas seja moderada, pois a empresa
necessita de tempo para adquirir experiência e tornar seus produtos ou
serviços conhecidos no mercado.
17
‘[Escolha a data]
Formação de Preços
Questões Básicas na definição de preços

- Qual a relação entre os preços básicos alternativos e a estrutura de custos?
- Qual a sensibilidade do mercado às diversas alternativas de preços da
empresa?
- Qual o efeito dos preços a serem praticados pela empresa em relação a
imagem do produto e da empresa em comparação aos concorrentes?
Situações em que as decisões de preços são da maior importância

- Quando a empresa tem que estabelecer o preço pela primeira vez.
- Quando as circunstâncias levam a empresa a considerar as possibilidades de
alterar os preços.
- Quando a concorrência inicia alteração de preços.
- Quando a empresa produz produtos com demandas e/ou custos inter-
relacionados.
Objetivos na fixação do preço

- Penetração no mercado: a empresa estabelece o preço com o intuito de
conseguir grande participação no mercado.
- Selecionar o mercado: a empresa estabelece o preço visando atingir
segmentos seletivos de mercado.
- Pronta recuperação de caixa: geralmente empresas em dificuldades
financeiras estabelecem um preço que permite o rápido retorno de caixa;
- Promover linha de produtos: neste caso, o preço é usado com o intuito de
promover a venda de todos os produtos da linha.
- Maximizar o lucro: o preço é estabelecido tendo em vista a maximização do
retorno para a empresa.
- Eliminar a concorrência: o preço estabelecido tem o propósito da eliminação
da concorrência, havendo, em alguns casos, o uso ou prática do "dumping"
(exportação por preço inferior ao vigente no mercado interno para conquistar
mercados ou dar vazão a excesso de oferta; ou venda por preço abaixo do
custo para afastar concorrentes.).
Determinação do Preço de Venda

Estabelecer preços de venda competitivos é uma tarefa que exige do
empresário o conhecimento dos componentes que dão origem ao preço de
venda.
A definição da estrutura de custos é parcela importante neste processo, uma

vez que possibilitará ao administrador saber quanto lucrou.
Muitas empresas não apuram seus custos e despesas de maneira precisa e os

preços de venda são obtidos empiricamente. Essa prática mascara os custos e
o lucro da empresa, acarretando diversos problemas, tais como:
- Preço de venda abaixo do real, o que diminui os lucros da empresa.

- Preço de venda acima do real, o que dificulta as vendas.
18
‘[Escolha a data]
- Fabricação de produtos que dão pouco lucro,em detrimento de outros mais

rentáveis, ocasionando má alocação dos recursos.
- Esforço de venda não orientado para produtos mais lucrativos.
- Dificuldades para identificar e fixar ações para redução de custos e despesas,
o que poderá levar a empresa a operar com custos e despesas mais altos do
que deveria.
Como conseqüência de um ou mais desses problemas, a empresa terá um

lucro e uma rentabilidade menor, constituindo-se numa ameaça ao seu
crescimento e até à sua própria estabilidade econômico-financeira.
Para auxiliar o empresário na determinação dos preços de seus produtos, veja

abaixo um roteiro básico de cálculo na empresa prestadora de serviços, que
deverá ser preenchida com a ajuda de seu contador.
Entretanto, é preciso ter em mente que numa economia de mercado, quem
define o preço de venda é o mercado.
Serviços/Produtos
Existem várias formas de se calcular os preços de venda de produtos e

serviços. A utilização de planilhas torna bastante simples e fácil esses cálculos.
A planilha é auto-explicativa. Clique abaixo.
Planilha Formação de Preços - Serviços/Produtos
Instruções para uso da planilha:
- Serviço
Discriminar o serviço a que se refere os dados da planilha. O empresário
deverá preencher uma planilha para cada serviço que presta.
- Nota
O total das horas disponibilizadas da mão-de-obra deverá ser rateado entre os

vários serviços.
- Data
Preencher com a data da elaboração da planilha, sendo esta importante como
referencial para o empresário no momento da realização de outro levantamento
de dados, com vistas à atualização dos mesmos.
- Custo da Mão de Obra

O próximo passo é calcular a mão-de-obra direta que a empresa tem disponível
19
‘[Escolha a data]
para realizar seus vários serviços.
- Função
Nome das funções dos empregados.
- Quantidade
Informar a quantidade de empregados em cada função.
- Salário
Informar o valor do salário pago ao empregado/mês.
- Encargos
Informar o percentual dos encargos sociais que incidem sobre os salários dos
empregados.
- Sub total dos salários mais encargos

Calculado.
- Horas trabalhadas por empregado/mês

Informar.
- Horas disponíveis/mês
Calculado. Quantidade de empregados x qt.hora/empregado/mês.
- Custo serviço por hora

Calculado. Valor total dos salários mais encargos dividido por total das horas
disponíveis.
- Tempo gasto para realizar o serviço

Informar o tempo real gasto para executar os serviços.
Por exemplo: caso o tempo da prestação do serviço seja de 50 minutos, o valor

da mão-de-obra poderá ser obtido através de regra de três simples:
60 minutos (1 hora).....................R$
50 minutos...................................X
Obs.: deverão ser considerados apenas os funcionários responsáveis pela

execução dos serviços.
Despesas fixas
O próximo passo é determinar as despesas fixas e despesas administrativas da

empresa, conforme tabela, podendo ser usado como base os valores
20
‘[Escolha a data]
efetivamente pagos no mês anterior.
- Rateio das despesas fixas.

Calculado. Obtido pela divisão das despesas fixas total pelo total de horas
disponíveis no mês.
- Despesas fixas do serviço.
Calculado. Rateio das despesas fixas multiplicado pelo tempo gasto no serviço.
- Custo total da mão-de-obra.
Calculdado. Igual ao custo da mão-de-obra + rateio das despesas fixas.
Despesas de comercialização e lucro

Preencher com os valores aplicáveis.
Se, ao final do cálculo do preço de venda, for obtido valor muito superior ao
praticado pela concorrência, é aconselhável rever o percentual desejado de
lucro.
-Preço do serviço
Calculado.
Custo do material aplicado

Ao realizar o serviço, determinadas empresas utilizam-se de materiais que
deverão ser destacados das despesas gerais, se o seu valor, em relação ao
preço do serviço, for considerado relevante. São, na maioria dos casos, peças
de reposição.
Preencher com a descrição, unidade, quantidade referente a cada material

utilizado na prestação do serviço.
- Preço
Informar o valor calculado de acordo com a formação de preço para o
comércio, por unidade, ou seja, por kg, m, m2, m3.
- Preço final do serviço

Calculado. E obtido através da soma do preço do serviço com o valor referente
aos gastos com material utilizado para realizá-lo.
Indústria
Existem várias formas de se calcular os preços de venda de produtos. A

utilização de planilhas torna bastante simples e fácil estes cálculos. Clique
abaixo:
21
‘[Escolha a data]
Planilha Formação de Preços - Indústria
Instruções para uso da planilha:
- Discriminar o produto a que se referem os dados da planilha. O empresário

deverá preencher uma planilha desta para cada produto que industrializa.
- Preencher com a data da elaboração da planilha, sendo esta importante como
referencial para o empresário no momento da realização de outro levantamento
de dados, com vistas à atualização dos mesmos.
- Descrever as principais matérias-primas utilizadas na fabricação do produto.
- Descrever a unidade de medida referente a cada matéria-prima. Exemplos: m,
l, t, m2, m3.
- Preencher com a quantidade de cada matéria-prima utilizada no processo de
produção.
- Preencher com o valor referente ao preço pago pela matéria-prima por
unidade, ou seja, por kg, m, m2, m3.
Para determinar o custo do material empregado é necessária a exclusão do
valor referente ao ICMS destacado na compra.
Mão-de-Obra
A mão-de-obra será computada de maneira diferente de acordo com a opção

escolhida para cálculo do preço de venda pela empresa. Portanto os conceitos
abaixo deverão ser aplicáveis onde cabíveis:
É necessário fazer um resumo da folha de pagamento mensal dos funcionários

diretamente ligados à produção, conhecer a quantidade de horas trabalhadas
por mês e os encargos sociais incidentes sobre a folha de pagamento.
As despesas com pessoal, encargos sociais e retiradas pró-labore podem ser

retiradas das folhas de pagamento. é bom atentar para o pagamento de horas
extras e qualquer outro tipo de pagamento a pessoal que não entrar em folha, a
fim de que possam constar do levantamento dos custos.
Para determinar o valor da mão-de-obra direta aplicada na produção, é

necessário levantamento das seguintes informações:
1 - Jornada de trabalho do mês = .......... horas - Levantar o número de horas

efetivamente trabalhadas por um funcionário da produção considerando
intervalos e horas de ociosidade dos equipamentos.
2 - Número de funcionários = ......... Refere-se ao número de funcionários
alocados na produção.
3 - Valor da folha de pagamento mensal = R$ ......................... Refere-se à
remuneração mensal paga ao pessoal da produção.
22
‘[Escolha a data]
4 - Encargos sociais sobre a folha de pagamento mensal = R$ .......................
Custos da mão-de-obra = R$ ......................... Resulta da soma do valor da

folha com os encargos sociais.
Horas trabalhadas por mês = ............. horas - Refere-se ao número mensal de

horas trabalhadas na produção. É resultado da multiplicação da jornada de
trabalho/mês pelo número de funcionários.
Custo hora da mão-de-obra direta = R$ ....................... Resulta da divisão do

valor total da folha de pagamento + encargos sociais, pelo número de horas
trabalhadas na produção.
Tempo gasto de produção - Definido o valor do custo hora de produção, o

próximo passo é determinar o tempo gasto na fabricação de uma unidade do
produto em questão.
Custo total da mão-de-obra direta. - Este valor é calculado multiplicando-se o

custo hora da mão-de-obra direta pelo tempo gasto na fabricação do produto.
Por exemplo: caso o tempo de produção de uma peça seja de 10 minutos, o
valor da mão-de-obra poderá ser obtido através de regra de três simples:
60 minutos (1 hora) ...............................R$
tempo gasto na produção.......................x
Custos (%) incidentes sobre as vendas.
23
‘[Escolha a data]
Item 06 - IMPACTO
Duas considerações devem ser feitas sobre esta “visão”. A primeira é que é
fundamental avaliar o impacto das mudanças no ambiente macro sobre os
nossos consumidores e clientes. Algumas variáveis não tem impacto direto
sobre a empresa, mas tem forte repercussão junto a clientes, fornecedores e
consumidores. A segunda consideração relevante é que nas tendências do
ambiente estarão as oportunidades da empresa, para as quais o gestor de
vendas precisa estar atento.
Item 07 - POTENCIAL DO MERCADO

Potencial de Mercado, Potencial de Vendas e Participação Mercado
Potencial de mercado é o total esperado de vendas de um determinado produto
ou serviço de toda uma indústria de um determinado mercado num período de
tempo estabelecido. A definição de potencial de mercado deve incluir quatro
elementos:
I. O item que está sendo comercializado (o produto, serviço, idéia, pessoa ou
localização).
2. As vendas de toda a indústria em dinheiro ou unidades do produto.
3. Um período de tempo especificado.
4. Um mercado específico escolhido geograficamente ou por tipo de cliente ou
ambos os critérios. (Segmento)
Exemplo: A venda de calçados esportivos (produto) foi de U$$ 6,4 bilhões, ou
381 milhões de pares (vendas da indústria) em 1999 (período) nos Estados
Unidos (mercado- segmento)
Esta definição pode ser segmentada por idade, faixa etária, estados, cidades,
etc.
Potencial de vendas refere-se à participação máxima que uma empresa
individual pode razoavelmente esperar atingir no mercado em que atua.
Exemplo. A Reebok esperava conquistar 40% do mercado de tênis nos
Estados Unidos no ano seguinte.
O potencial de mercado se refere as vendas conjuntas de todos os
competidores, enquanto o potencial de vendas refere-se a uma única empresa.
Assim, podemos falar do "potencial de mercado" de calçados esportivos e do
"potencial de vendas" (ou participação de mercado) da Reebok.
Cálculo e Uso do Potencial de Mercado
O potencial de mercado para produtos ou serviços pode ser obtido por três
fontes. Quando o conjunto de competidores é organizado e mantêm um banco
de dados a informação está disponível para todos. Exemplo: No site da
ANFAVEA ficamos sabendo que no ano de 2002 foram vendidos 1.383.393
24
‘[Escolha a data]
veículos diversos (Potencial do Mercado) e que a Fiat vendeu 357.540.

(Potencial de Venda da Fiat).
A segunda fonte de informações é decorrente dos cálculos baseados no censo
do IBGE, que nos indica o quanto determinado segmento PODERIA
CONSUMIR de um determinado bem ou serviço.
A terceira fonte de informações sobre o potencial de consumo é a pesquisa de

mercado feita para um produto ou serviço específico.
Item 08 - SEGMENTAÇÃO
Toda empresa deve determinar não apenas qual necessidade quer servir. mas
também as necessidades de quem servir. A maior parte dos mercados é
grande demais para que uma empresa possa fornecer todos os produtos e
serviços necessários a todos os compradores naquele mercado. A
segmentação de mercado é o processo de se identificar grupos de
compradores com semelhantes desejos ou necessidades de compras.
A correta segmentação do mercado, dividindo-o em partes com as mesmas
características é o fundamento básico do planejamento comercial. Pensar
grupos de clientes que tenham afinidade permite ao Gestor Comercial adequar
o conjunto de estratégias focando as ações de venda.
Benefícios de segmentação
A segmentação de mercado começa pela caracterização de grupos de clientes

que tenham algum ou alguns pontos em comum. A segmentação de mercado é
a subdivisão de um mercado em subconjuntos distintos de clientes que pode
ser selecionado como um objetivo de mercado. O gestor de vendas que
considera as diferentes necessidades dos diferentes segmentos de mercado
poderá aproveitar as oportunidades de três maneiras. Primeiramente, pode
examinar as necessidades de cada segmento em confronto com as ofertas
atuais dos concorrentes e determinar o grau de satisfação dos consumidores.
Os segmentos com níveis relativamente baixos de satisfação das ofertas atuais
podem representar excelentes oportunidades de venda.
Em segundo lugar, poderá fazer melhores ajustes de seu produto. Em vez de
um programa de marketing dirigido a todos os compradores em potencial o
vendedor pode criar programas separados para satisfazer as necessidades de
diferentes consumidores.
Em terceiro lugar, o vendedor pode desenvolver programas, orçamentos e
planos de venda baseados numa idéia mais clara sobre as características de
segmentos específicos de mercado. Poderá distribuir recursos de forma mais
25
‘[Escolha a data]
eficaz, a fim de conseguir os efeitos desejados em diferentes partes do

mercado.
Alguns Critérios para a Segmentação do Mercado
A segmentação geralmente envolve a divisão do mercado por uma sucessão
de variáveis que permitam quantificar e localizar os prováveis consumidores
através dos canais de distribuição ou da propaganda segmentada. O gestor
comercial deve escolher as variáveis por dois critérios básicos:
a) sua linha de produtos também é segmentada;

b) a possibilidade de colher as informações.
Segmentação geográfica. Considera o local em que o consumidor está, pais,
estado, região, cidade, bairro, rua.,
Segmentação demográfica. Na segmentação demográfica, o mercado é
subdividido idade, sexo, o tamanho da família, a renda, a profissão, a instrução,
o ciclo de vida da família, a religião, a nacionalidade ou a classe social.
Segmentação psicográfica.As variáveis psicográficas se referem ao indivíduo e

aspectos tais como seu estilo de vida, personalidade, motivos de compra, e
conhecimento e utilização do produto. As pessoas dentro do mesmo grupo
demográfico podem exibir traços amplamente diferentes.
Por Volume. Alguns mercados podem ser segmentados em pequenos, médios
e grandes, conforme o volume de consumo.
ALVO e FOCO
Alvo.
Definimos como alvo todo o segmento identificado e que tem um número de
consumidores suficiente para que elaboremos um plano de vendas específico.
Foco
Nem todos os alvos identificados podem ser objeto de um plano de vendas.
Precisamos escolher um, ou alguns dos alvos para focar a nossa atuação
comercial.
O plano de vendas será mais eficiente se o número de focos escolhidos puder
ser administrado de forma personalizada. A escolha do foco também permite
que todas as ações de venda sejam dirigidas o mais próximo possível das
características de cada segmento do mercado.
Item 09 - FATORES CHAVE DE COMPRA - FCC

A escolha de um ou alguns segmentos do mercado como foco do plano de
ação tem justificativa pela diferença dos Fatores Chave de Compra entre os
26
‘[Escolha a data]
segmentos.
Entende-se por fatores chave de compra o conjunto de fatores e o seu peso
relativo que o consumidor/cliente utiliza para selecionar um fornecedor/produto.
Fatores tais como preço, qualidade, capacidade de entrega, assistência técnica
tem pesos diferentes na hora da decisão conforme o segmento que estiver
comprando.
Lista do fatores chave de compra: (Este fatores também são utilizados pela
empresa para estabelecer sua diferenciação perante o mercado)
PRODUTO:· SERVIÇOS:·
Características· Facilidade de acesso·
Desempenho· Entrega·
Funções· Instalação·
Durabilidade· Treinamento do usuário·
Confiabilidade· Orientação de uso·
Facilidade de Conserto· Manutenção·
Design· Informações·
Conveniência· Financiamento
Modo de escolha·
Contexto de Consumo
PESSOAL: CANAL:·
Competência· Cobertura de mercado ·
Cortesia· Proximidade física·
Credibilidade· Atendimento Geral
Rapidez de resposta·
Comunicação
IMAGEM:·
Experiência·
Percepção·
Eventos·
Referências
O conhecimento destes fatores é fundamental para:

- identificar oportunidades existentes;
- avaliar os pontos fracos e fortes dos nossos produtos;
- avaliar o grau de satisfação dos consumidores com as ofertas atuais;
- estabelecer as características da força de vendas
- construir a argumentação de vendas.
27
‘[Escolha a data]
Item 10 - MERCADO
Após a identificação do(s) foco(s) temos agora uma visão completa do mercado
em que estamos atuando. As características dos consumidores/clientes, o
potencial de consumo e o nosso potencial de vendas também já são
conhecidos. Os fatores chave de compra dos segmentos que escolhemos
como alvo tem seus pesos relativos determinados. Este conhecimento é que
vai oportunizar a elaboração de um plano de vendas consistente e que leve em
conta todos os dados colhidos até este momento. Conceito de Mercado
Mercado é o “local” onde se encontram quem quer comprar e quem quer

vender e que, através de um processo de negociação, determinam o preço e a
quantidade do bem a ser transaccionado/trocado entre ambos. Se o bem a ser
transaccionado são camisas, então temos o mercado das camisas. Se os
intervenientes nesse mercado forem os trabalhadores que querem vender o
seu trabalho e as empresas que o querem adquirir, então temos o mercado de
trabalho e o preço a ser determinado é o salário.
Em qualquer mercado uma das variáveis chave é o preço, o qual mede o valor
do bem em termos monetários. Funcionam como indicadores quer para os
compradores, quer para os vendedores: se os consumidores querem mais de
um bem, o seu preço aumenta; este aumento cria um incentivo a quem quer
vender para que aumenta a sua oferta. Desta forma será restabelecido um
equilíbrio de mercado. Por outro lado, se a procura de determinado bem
diminui, os vendedores têm incentivos a reduzir os preço afim de reduzir os
seus stocks; desta forma, com preços mais baixos, mais compradores
procurarão o bem. Novamente é assim restabelecido o equilíbrio de mercado.
Em suma, os preços coordenam as decisões de quem quer vender e de quem

quer comprar. Uma subida dos preços contribui para a redução da procura
dirigida ao bem em causa; por outro lado constitui um incentivo para que os
vendedores desejem vender mais. Pelo contrário, uma descida dos preços leva
a um aumento das intenções de compra e em simultâneo a uma redução das
intenções de compra.
28
‘[Escolha a data]
Item 11 - CONCORRÊNCIA
A análise da concorrência é o passo seguinte no processo de planejamento de
vendas. A análise segmentada da concorrência nos permite definir com mais
exatidão quem está efetivamente competindo nos focos que estamos
trabalhando. Examinando as ofertas dos concorrentes para os segmentos
específicos que pretendemos atender podemos verificar quais são os seus
pontos fortes e fracos naquele segmento específico. Desta análise podemos
adotar estratégias diferentes conforme as características dos nossos produtos.
As estratégias possíveis são:
- enfrentamento direto, quando propomos uma ação de venda para os mesmos

clientes;
- enfrentamento parcial, quando propomos ações de vendas para clientes com
menor expressão para o nosso concorrente;
- enfrentamento diferenciado, quando propomos aos clientes do nosso
concorrente uma relação comercial diferente da proposta pelo concorrente.
Como monitorar a concorrência:
Monitorar a concorrência exige que a força de vendas forneça informações
rápidas e confiáveis para avaliar o impacto das propostas comerciais junto aos
clientes.
Uma boa forma de acompanhar a ação dos concorrentes é usando o seguinte
método.
1. Identificar os 10 clientes de maior potencial de cada área de vendas;
2. Monitorar três variáveis de negociação, Preço, Quantidade e Prazo de
Pagamento;
3. Listar os 10 clientes e verificar quais são as propostas comerciais dos
concorrentes considerando as três variáveis.
Deste acompanhamento podemos identificar se o concorrente está fazendo
uma condição especial para um dos clientes ou está mudando sua política em
relação aos principais clientes.
Outra ferramenta que auxilia o gestor de vendas a monitorar a concorrência é o
relatório de negócios perdidos feito pelo vendedor, onde as três variáveis
devem constar.
Item 12 - OPORTUNIDADES
A identificação das oportunidades para o planejamento de vendas é um dos
pontos que mais exige atenção do gestor de vendas.
Oportunidades em vendas são resultantes de clientes insatisfeitos com
as ofertas ou o atendimento atual.
29
‘[Escolha a data]
Primeiro precisamos saber se os nossos clientes estão satisfeitos com os

produtos e serviços oferecidos. Esta é a questão chave na busca das
oportunidades. Os clientes atuais podem estar sendo atendidos de forma
parcial ou insatisfatória. Podem necessitar de mais serviços ou produtos
diferentes para as sua necessidades. Ao examinarmos cada segmento (FOCO)
separadamente podemos identificar peculiaridades que podem ser atendidas
por novos produtos ou novas formas de entrega, por exemplo.
Item 13 - ESTRATÉGIAS
O gestor de vendas deve ter clara qual é a estratégia geral que guiará o plano
de vendas.
Vantagem competitiva é o conjunto de ações integradas que tornam a empresa
diferente das suas concorrentes. Está e a chave do sucesso das empresas.
Quanto mais a empresa atender aos fatores chave de compra dos seus
clientes/consumidores, de cada segmento escolhido como foco, maior será a
sua vantagem competitiva.
Item 14 - POSICIONAMENTO
O posicionamento é a percepção de valor que o cliente/consumidor, tem da
empresa. Resulta do conjunto de ações que a área comercial empreende
comunicando aos segmentos foco qual é a sua forma de atendê-los.
Dois posicionamentos genéricos são possíveis mas excludentes. Custo e
Diferenciação.
Item 15 - POSICIONAMENTO DE CUSTO
Nesta alternativa estratégica a empresa posiciona-se como a alternativa com
menor custo para os clientes/consumidores dos segmentos foco.
Obs. Consideramos aqui o conceito de “custo de aquisição” diferente de menor
preço. Custo de aquisição envolve todos os custos para que o produto esteja
em condições de uso pelo consumidor.
Item 16 - POSICIONAMENTO DE DIFERENCIAÇÃO

Esta alternativa estratégica é a que melhore resultado oferece ao nosso
modelo de estratégia por segmento foco. Na diferenciação identificamos os
fatores chave de compra dos segmento foco e organizamos a oferta de
produtos e serviços conforme este fatores chave de compra. Desta forma
estaremos posicionando a empresa como a melhor alternativa para o segmento
foco escolhido. A tabela a seguir relaciona os principais fatores pelos quais
uma empresa pode se diferenciar no mercado.
PRODUTO:· SERVIÇOS:·
30
‘[Escolha a data]
Características· Facilidade de acesso·

Desempenho· Entrega·
Funções· Instalação·
Durabilidade· Treinamento do usuário·
Confiabilidade· Orientação de uso·
Facilidade de Conserto· Manutenção·
Design· Informações·
Conveniência· Financiamento
Modo de escolha·
Contexto de Consumo
PESSOAL: CANAL:·
Competência· Cobertura de mercado ·
Cortesia· Proximidade física·
Credibilidade· Atendimento Geral
Rapidez de resposta·
Comunicação
IMAGEM:·
Experiência·
Percepção·
Eventos·
Referências
Item 17 - FIDELIDADE
Neste modelo de estratégia o cliente/consumidor é induzido a continuar o seu
relacionamento com a empresa através de recompensas econômicas
crescentes. Significa que para mantermos o cliente/consumidor precisaremos
desenvolver programas de Mk de relacionamento que retribuam continuamente
as compras feitas.
Item 18 - LEALDADE
Neste modelo de relacionamento a força que mantém o cliente ligado a
empresa é a sua admiração pelos nossos produtos/serviços ou nossa marca.
Conseguimos isto através de um atendimento diferenciado onde a satisfação
do cliente é a principal razão do trabalho comercial.
31
‘[Escolha a data]
Item 19 - MK DE RELACIONAMENTO
É um conjunto de programas que permitem identificar os hábitos de consumo
dos clientes/consumidores objetivando realizar ofertas personalizadas quase
sempre ligas a promoções de preço, ou retribuição por volume de aquisição.
Item 20 -PERCEPÇÃO DE VALOR

É um conjunto de atividades visando aumentar a percepção do valor dos
nossos produtos/serviços junto aos consumidores dos segmentos foco. Estas
atividades focam principalmente o atendimento diferenciado das necessidades,
a atenção às demandas individuais dos clientes/consumidores.
Item 21 -PLANO DE VENDAS

Para a elaboração do plano de vendas precisamos ter percorrido o
levantamento de dados constantes nos item 1 a 20. Estas definições prévias
permitem que o plano de vendas tenha consistência e confiabilidade. Ainda
algumas recomendações são necessárias:
a) O plano de vendas deve ser feito individualmente para cada foco de
mercado escolhido;
b) O plano final de vendas é resultante do somatório dos planos por foco;
c) O plano de vendas é um conjunto de decisões que precisam estar claras
para todos os envolvidos;
d) As decisões do plano de vendas estão baseadas em projeções do passado
e prospecção do futuro;
e) As premissas utilizadas para a elaboração do plano devem ser monitoradas
para permitir as correções em tempo hábil;
f) O plano precisa ter um acompanhamento freqüente para avaliar o seu grau
de sucesso.
A estrutura básica do planejamento de vendas é a seguinte:
a) Coleta das informações internas do histórico de vendas;
b) Tratamento estatístico dos dados históricos;
c) Identificação das variáveis que impactam no negócio da empresa e nos
focos atendidos;
d) Projeção das tendências do histórico de vendas e das variáveis do macro
ambiente;
e) Identificar o potencial do mercado e o potencial de vendas da empresa;
f) Escolher os segmentos com atratividade (alvos) e definir os focos em que a
empresa irá trabalhar;
g) Identificar os Fatores Chave de Compra (FCC) dos focos escolhidos;
h) Monitorar a concorrência visando identificar sua forma de atuação;
32
‘[Escolha a data]
i) Verificar as oportunidades existentes;

j) Escolher uma estratégia adequada paara estabelecer a vantagem
competitiva.
Item 22 -DECISÕES DO PLANO DE VENDAS

Um plano de vendas é constituído de uma seqüência de decisões visando
avaliar sua viabilidade e identificar os recursos necessários. Estas decisões
permitem que o gestor de vendas identifique com precisão em que pontos o
plano tem vulnerabilidades ou diferenciais. Permite também antecipar recursos
ou ações para que o seu plano tenha êxito.
Item 23 -CLIENTES FOCO

Esta é a primeira e fundamental decisão do plano. Ter claro quais são os
clientes para os quais estamos elaborando o plano. O restante das decisões
estão diretamente vinculadas a esta escolha. O foco deve ser claro o suficiente
para que possamos decidir todas as ações de venda necessárias para atingir
os objetivos.
33
‘[Escolha a data]
Exemplo: O nosso plano terá mais sucesso se definirmos o foco como “lojas de
calçados esportivos para o público A e B”, ao invés de “lojas de calçados”.
Podemos verificar que a primeira definição nos dá mais condições de planejar
ações de venda que tenham chance de êxito.
Item 24 -PRODUTOS E SERVIÇOS
É o conjunto de produtos e serviços que serão ofertados aos clientes foco do
plano. Estes produtos e serviços devem atender as necessidades dos clientes
e propor uma solução para os clientes/consumidores. Nem sempre todos os
produtos ou serviços oferecidos pela empresa atendem ao foco. A escolha
correta dos produtos e serviços caracteriza o posicionamento da empresa
perante os clientes.
Item 25 -VOLUMES
A quantidade de produto ou serviço a ser ofertada está diretamente ligada ao
potencial do mercado do foco e ao potencial de venda da empresa para aquele
foco. Desta maneira é possível calcular o quanto de produto ou serviço será
disponibilizado. Esta avaliação é importante também para identificar se os
volumes a serem comercializados permitem adotar estratégias de preços e
diferenciação. Os volumes devem ser distribuídos ao longo do período
conforme a sazonalidade de compra.
Item 26 -PREÇO E FINANCIAMENTO

O posicionamento de preço é outra decisão baseada no foco escolhido. Alguns
focos têm sua decisão de compra baseada em preço, outras em custos de
aquisição e outras ainda no financiamento. Para cada foco deve-se tomar a
decisão mais correta em relação a condição de preço e financiamento. O preço
é um importante fator de posicionamento perante o mercado e deve ser tratado
como tal. Freqüentemente a tentativa de impor ao mercado um volume maior
que o possível de ser absorvido resulta na deterioração dos preços e por
conseqüência do posicionamento.
Item 27 -DATAS DE NEGOCIAÇÃO

Quase todos os segmentos de mercado (focos) têm alguma sazonalidade.
Além disso, vários clientes/consumidores tem maior propensão de compra em
determinadas épocas do ano ou datas especiais. O plano de vendas deve
considerar esta característica do foco e identificar quais são as datas em que o
esforço de venda deverá ser mais intenso.
Item 28 -FORMAS DE ATENDIMENTO
34
‘[Escolha a data]
Aqui reside o ponto chave do plano de vendas. A forma de vender é

determinante para o sucesso do plano. O gestor deve fazer algumas escolhas.
A primeira refere-se a melhor forma de fazer chegar aos clientes/consumidores
sua proposta de venda. Existem inúmeras maneiras de vender, catálogo, mala
direta, televenda, distribuidores atacadistas, etc.
Vamos falar um pouco mais sobre a venda pessoal. Este tipo de venda é o que
mais eficiência tem e também o mais caro. O custo de uma visita pessoal é o
mesmo independente da venda ser realizada ou não, ou dos volumes
vendidos. Mas o sucesso de um plano de vendas implementado através da
venda pessoal será significativamente maior se os vendedores estiverem
sintonizados ao foco do mercado. O conhecimento das necessidades, dos
fatores chave de compra (FCC) e da maneira como o foco decide a compra são
fundamentais para que o vendedor possa obter o máximo desempenho.
Resumindo. A força de vendas deve estar integralmente identificada na sua
forma de atuação com o foco para o qual ela estará sendo dirigida.
Item 29 -FORMA DE ENTREGA

Disponibilizar produtos e serviço no tempo certo é o desafio das empresas.
Neste aspecto o gestor de vendas pode criar diferenciais competitivos
consistentes através de sistemas de entrega que permitam acesso aos
produtos e serviços de maneira rápida e confiável. Reduzir as quantidades
mínimas de compra, utilizar distribuidores ou centros de distribuição e ampliar o
horário de atendimento são algumas das formas usuais de reduzir o tempo
entre a demanda do cliente/consumidor e a efetiva entrega dos produtos e
serviços.
35

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Apostila do curso de GEV- Unopar 2012

Material complementar executivos e profissionais interessados nas

Professor Pedro Alexandre Gomes

G ESTÃO ESTRATÉGICA DE V ENDAS

Item 01 - PLANO DE VENDAS

“Planejar é um ato de respeito com as pessoas que dependem de nós para

alcançados. Quando o gerente de vendas define claramente o que espera dos

O planejamento consiste em pensar e analisar o que se pretende fazer antes

Fazemos planejamento por alguns motivos básicos e fundamentais. Primeiro

Todo conceito de previsão ou desenho de cenários futuros pressupõe um

“Depois que a batalha começa é que se descobre a qualidade do

“Esperar pelo melhor e preparar-se para o pior”

Check List: O que devo fazer?

1 - Gerir fortemente o curto prazo levando em conta todas informações

2 - Avaliar e projetar diariamente o fluxo de caixa como se fosse o tubo de

3 - Priorize suas vendas levando em consideração esta seqüência:

1º LIQUIDEZ (Garantir que haverá o recebimento) - Apurar critérios de

2º RENTABILIDADE (Na medida do possível, depois de garantida a liquidez da

3º CRESCIMENTO Garantida a liquidez e a rentabilidade então você pode

4 - Foco no que sua empresa sabe fazer bem. Reduza as novidades, os

5 - Reduzir ou eliminar todos os projetos ou ações que provocam turbulência

7 - Rever os clientes quanto a custos de atendimento, demandas por serviço X

grande assembléia sobre ir em frente ou ficar parado esperando para ver “o

10 - Preste atenção especial à motivação e segurança da sua equipe. Os

11 - Avalie cuidadosamente o cancelamento de convenções, festa de fim de

12 - Ser mais seletivo e criterioso com novos clientes, clientes antigos

13 - Aumentar a força e a intensidade na disputa com os concorrentes. Todo

15 - Reavaliar sua política de distribuição, tarefas e remuneração dos canais.

16 - Examine com profundidade a as alternativas de venda disponíveis e ainda

17 - Concentrar os investimentos na melhoria dos processos internos.

18 - Criar um sólido programa de redução de custos operacionais, diretos e de

19 - Criar um sólido programa de redução de despesas. Definir contas,

20 - Gerir obsessivamente o estoque sincronizando vendas X compras x

21 - Acompanhamento diário e sistemático do desempenho da equipe de

22 - Medição constante do “esforço de vendas”. Manter acompanhamento

23 - Escolher alguns indicadores fundamentais ligados a vendas, custos e

A mais complexa tarefa da área comercial de uma empresa é a realização do

h) Verificar áreas ou territórios onde há necessidade de reforço e supervisão.

Planejar tem três objetivos básicos:

b) antecipar e administrar conflitos. Sempre que planejamos precisamos tomar

de ser um instrumento de coesão para a união de forças de todos os

INFORMAÇÕES PARA ANÁLISE.

Tabela de informações para análise do gestor de vendas.

Total, filial, região, micro região, região de vendas, gerência, supervisão,

Informações dos Clientes

Classificação ABC por valor Lista de clientes ordenada Identificar o grau

Classificação ABC por Lista de clientes ordenada Identificar o grau de

Classificação ABC por Lista de clientes ordenada Identificar o grau de

Classificação ABC por Lista de clientes ordenada Identificar o resultado da

Classificação ABC por Lista de clientes ordenada Identificar o resultado da

Clientes Ativos Relação dos clientes que Identificar a quantidade de

Clientes Inativos Relação dos clientes que Identificar a quantidade de

Clientes novos no mês Relação dos clientes novos Identificar a entrada de

Comparativo Ativos x Cálculo do % de clientes Verificar aproveitamento da

Classificação ABC de Lista de clientes ordenada Identificar grau de

Informações dos Produtos

Classificação ABC por valor Lista de produtos ordenada Identificar o grau

Classificação ABC por Lista de produtos ordenada Identificar o grau de

volume por quantidade comprada. concentração por

Classificação ABC por Lista de produtos ordenada Identificar o resultado da

Classificação ABC por Lista de produtos ordenada Identificar o resultado da

Produtos Ativos Relação dos produtos Identificar a quantidade de

Produtos Inativos Relação dos produtos que Identificar a quantidade de