MATERIAL DE ESTUDO DO CURSO DE

RECURSOS HUMANOS: AVALIAÇÃO E DESEMPENHO

OBSERVAÇÃO: ESTE MATERIAL É COMPOSTO DA TRANSCRIÇÃO DE CONTEÚDOS

PERTINENTES AO TEMA PROPOSTO, EXTRAÍDOS DE DIVERSAS FONTES PARA QUE HAJA
MAIOR APROVEITAMENTO E APRENDIZADO DOS ALUNOS.
Sumário

Cap.1- Recursos Humanos: Presente nas Organizações mais Desconhecidas .................... 3

Evolução da Área de R.H........................................................................................................ 4
Atuação na Área de R.H ....................................................................................................... 6
Referência Bibliografica ................................................................................................... 24

Cap.2- Recursos Humanos: Avaliação e Desmpenho .......................................................... 25

Medidas para Avaliar o Desempenho ................................................................................... 28
O registro do Desempenho no trabalho e treinamento dos Avaliadores ............................ 36
Geração de Controle e Metodos de Avaliação de Desempenho ..................................... 47
Ferramentas Gerenciais de Produtividade e Desempenho .......................................... 62
Referências Bibliograficas ......................................................................................... 74
CAPITULO 1.

RECURSOS HUMANOS: PRESENTE NAS ORGANIZAÇÕES MAS

DESCONHECIDO.
Fonte:https://www.cairu.br/riccairu/pdf/artigos/1/3_RECURSOS_HUMANOS_PRESENTE_ORGANIZACOES.p
df

Tamires Assis da Cruz

Lídia Chagas de Santana

INTRODUÇÃO

O setor de RH tornou-se um dos fatores mais importantes para a vantagem competitiva

sustentável do negócio, estando incorporado e não desassociado das estratégias
organizacionais, sendo presente nas Organizações de forma significativa para os resultados,
sendo o agente principal da transformação, não só na determinação de quem trabalhará nas
empresas, mas também na prestação de assessoria aos coordenadores no desenho e descrição de
cargos, avaliações de desempenho, políticas de remuneração, salários e benefícios, cultura
voltada para o desempenho, ações estratégicas, treinamento e desenvolvimento, endomarketing
e comunicação interna efetiva, além da retenção de talentos.
O RH tem sido o responsável pela excelência das organizações e pela contribuição de
capital intelectual que simboliza a importância do fator humano em plena Era da Informação. O
setor está diretamente ligado as pessoas, partindo dessa afirmação, é necessário que as suas
ações gerem resultados diretos a todos os membros que compõem a empresa, entretanto é um
tanto contraditório quando esta realidade não é notória.
A partir de observações, acredita-se que devido as mudanças no mundo corporativo, o
setor ainda não é compreendido por todas as áreas da Organização, não sendo visto como
1
linha-staff por muitos colaboradores e administradores de empresas, que no seu dia-a-dia não
compreendem ou não percebem a importância ou, até mesmo, os subsistemas inerentes ao RH,
não desvinculado o fato de que o RH depende, também, da mentalidade e cultura

3
predominantes da organização, da estrutura organizacional, estilo gerencial, clima, ambiente,
seguimento, metas, missão, visão, e uma série de variáveis, tornando o setor sensível a todos
estes fatores.

EVOLUÇÃO DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS

A administração de Pessoal nasceu por volta da década de 1950, sob a influência do

aparecimento da Administração Científica e Escola clássica de Taylor e Fayol (1916), na
divisão das tarefas do administrador em planejar, organizar, coordenar, comandar e controlar.
Sendo um chefe de perfil inflexível e insensível. Segundo (MARRAS, 2011, p. 7):
O movimento de relações humanas, na década de 1920, trouxe um desafio extremo à
função de chefe pessoal. Como se sabe, esse novo modelo de administração teve
como base de mudança a relação entre empregados e empregadores [...] Surgem em
1945, os primeiros estudos sobre liderança, autocrismo, democracia no trabalho e
motivação humana.

A visão do empregado prevalecia na execução da tarefa, e ao chefe, o controle

centralizado.Agestão de pessoas começa então a ter uma visão mecanicista e sistemática,
através do entendimento das técnicas tidas como obsoletas e tradicionais com as modernas,
utilizando o máximo de conhecimento. Uma Pesquisa realizada pela Professora Tose2 (1997),
destaca as cinco fases na evolução do perfil profissional de recursos humanos: a fase contábil;
a fase legal; a fase tecnicista, a fase administrativa (ousindicalista) e, a fase estratégica, que
possuíam as seguintes características:
A fase contábil (Antes de 1930), pioneira da ‘gestão de pessoal’, também chamada de
‘pré-histórica’ por alguns autores, caracterizava-se pela preocupação existentecom os custos
da organização. Os trabalhadores eram vistos, exclusivamente, sob o enfoque contábil:
comprava-se a mão de obra e, portanto, as entradas e saídas provenientes dessa conta
deveriam ser registradas contabilmente. A fase legal (1930 a 1950) registrou o aparecimento
da função de chefe de pessoal, profissional cuja preocupação estava centrada no
acompanhamento e na manutenção das recém-criadas leis trabalhistas da era getulista. Tose
aponta uma característica interessante dessa fase: o poder até então unicamente centrado na
figura dos feitores (chefes de produção) sobre os empregados passou para as mãos do chefe de

4
 pessoal pelo domínio exercido sobre as regras e normas jurídicas impostas pela Consolidação
das Leis do Trabalho (CLT).
A fase tecnicista (1950 a 1965) foi a que implantou no Brasil o modelo americano de
gestão de pessoal e alavancou a função de RH ao status orgânico de gerência. Foi nessa
oportunidade que o presidente Juscelino Kubitschek implementou a indústria automobilística
no país, momento em que os empresários tiveram que aceitar nos organogramas a figura do
GRI (Gerente de Relações Industriais). Obviamente algumas modificações tiveram de ser
realizadas, devido às características locais do gerenciamento e da cultura organizacional ainda
em fase embrionária; contudo, há que se ressaltar que isso representou, para a organização e
para os trabalhadores, um grande avanço na qualidade das relações entre capital e trabalho.
Foi nessa fase que a área de RH passou a operacionalizar serviços comode treinamento,
recrutamento e seleção, cargos e salários, higiene e segurança no trabalho, benefícios e outros.
A fase administrativa (1965 a 1985) criou um marco histórico nas relações entre
capital e trabalho, na medida em que sendo o berço de uma verdadeira revolução que, movida
pelas bases trabalhadoras, implementou o movimento sindical denominado ‘novo
sindicalismo’. Nessa fase, registrou-se nova mudança – significativa – na denominação e na
responsabilidade do até aqui gerente de relações industriais: o cargo passou a se chamar gerente
de recursos humanos. Pretendia-se com essa mudança transferir a ênfase em procedimentos
burocráticos e puramente operacionais para as responsabilidades de ordem mais humanísticas,
voltadas para os indivíduos e suas relações (com os sindicatos, a sociedade etc.).
A fase estratégica (1985 a atual) foi demarcada operacionalmente, segundo
Albuquerque (1988), pela introdução dos primeiros programas de planejamento estratégico
atrelados ao planejamento estratégico central das organizações. Nessa fase se registraram as
primeiras preocupações de longo prazo, por parte do conselho administrativo das
empresas, com os seus trabalhadores. Iniciou uma nova alavancagem organizacional do cargo
de GRH, que, de posição gerencial, de terceiro escalão, em nível ainda tático, passou a ser
reconhecido como diretoria, em nível estratégico nas organizações.
Neste novo contexto, o recurso mais importante passa a ser o conhecimento com a
criação de novos paradigmas para o uso do conhecimento aplicados de forma rentável para os
negócios, acompanhando as diferentes mudanças nas titulações e no conjunto de
responsabilidades inerentes à função de pessoal, o profissional também passa por uma evolução

5
natural no desenvolvimento do seu perfil, de forma a poder acompanhar as mudanças exigidas a
cada nova fase desse importante trabalho.

NOVO POSICIONAMENTO DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS

O setor de Recursos Humanos ao iniciar a fase estratégica, passa a assumir um novo e

importante papel nas organizações. Segundo MARRAS (2011, p. 9) “foi somente em 1960 que
apareceu a denominação que ligava essa área à de ciências humanas [...] resolveu-se que seria
muito apropriado denominar essa função de“gerente de relações humanas” ou “gerente de
recursos humanos””. A conquista não foi somente pela nomenclatura dada ao cargo, após este
reconhecimento, o RH adquiriu diversas subáreas, passando a ter uma grande abrangência.
CHIAVENATO (2009, p. 120) diz que:
Em nível departamental ou divisional, a responsabilidade pela Área de Recursos
Humanos (ARH) cabe a cada executivo de linha, como, por exemplo, o chefe ou
gerente responsável pelo órgão [...] Em suma, a responsabilidade pela ARH é
compartilhada por toda a organização. Tanto os presidentes como cada chefe ou
gerente devem saber o essencial sobre recursos humanos.

O ciclo da Gestão de RH começou a passar por cinco básicos processos, o de

provisão, aplicação, manutenção, desenvolvimento e controle de pessoas, que formam um
processo global e dinâmico independente da sua sequência. Os subsistemas Recrutamento e
Seleção, Treinamento e Desenvolvimento, Planejamento Estratégico, Administração dos
Cargos, Salários e Benefícios, Plano de Carreiras e Retenção de Talentos, Comunicação
Interna, Endomarketing e Avaliação de Desempenho, providenciam de forma inesgotável
valores e talentos humanos capazes de formar o cérebro e o sistema nervoso da empresa
moderna.
Ao iniciar esta nova postura, o RH começa então a ampliar o “comprometimento” das
pessoas através de muito esforço, incluindo a adoção de sistemas de benefícios, recompensas,
melhoria do “clima organizacional” e da participação do trabalhador em aspectos vinculados ao
exercício de suas tarefas. É importante destacar que o RH é uma das áreas da organização mais
sensível a transformações no contexto, às variáveis ambientais e organizacionais, a
sustentabilidade dos negócios e dependem cada vez mais da capacidade em desenvolver
pessoas, pois a tecnologia e mão de obra barata já não são mais suficientes, requerendo então,

6
maior atenção às políticas de RH.

ATUAÇÃO DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS

O Recursos Humanos é uma associação de habilidades e métodos, políticas, técnicas e

práticas definidas com o objetivo de administrar os comportamentos internos e potencializar o
capital humano. Tem por finalidade selecionar, gerir e nortear os colaboradores na direção dos
objetivos e metas da empresa. Alguns autores defendem que a administração de recursos
humanos, também contemplada no artigo como gestão de pessoas, é fator importante para a
vantagem competitiva sustentável do negócio, estando incorporada e não desassociada das
estratégias organizacionais.
É importante compreender que administrar recursos humanos, envolve algumas
dificuldades por lidar com recursos intermediários, tendo a função de assessoria, planejamento,
prestação de serviços especializados e controles. A administração deste setor é diferente de
administrar qualquer outro recurso organizacional, trabalhando em maior parte do tempo com
recursos vivos, que são complexos, diversificados e variáveis. A função do RH é fazer com que
o trabalho seja produtivo e haja o aproveitamento das oportunidades com a utilização das
habilidades disponíveis, além de melhorar o processo de trabalho. Quando a função de RH é
delineada, torna-se possível elaborar práticas e políticas para que os objetivos sejam
alcançados.
Em se tratando das políticas, CHAVIENATO (2009, p. 124) diz que “As políticas de
recursos humanos referem-se às maneiras pelas quais a organização pretende lidar com seus
membros, e, por intermédio deles, atingir os objetivos organizacionais” Essas condições
permitem o alcance dos objetivos pessoais e variam de acordo a cada organização. As políticas
de recursos humanos estão geralmente assentadas em como cuidar de cada subsistema. Quanto
às práticas, o escritor ULRICH (2002) descreve e as divide em seis categorias: contratação,
desenvolvimento, avaliação, recompensas, plano organizacional e comunicação. Enquanto as
políticas existem para elaborar os programas, processos e técnicas a serem realizadas na
organização, as práticas consistem em realizar estes programas, processos e técnicas no intuito
de obter a operacionalização.
Para que as práticas de RH produzam resultados, é necessário que cada prática, esteja

7
associada à produtividade dos colaboradores, produzindo efeitos positivos no seu dia-a-dia. As
subáreas de Recrutamento e Seleção, Treinamento e Desenvolvimento, Plano de Carreiras e
Retenção de Talentos, Administração de Cargos, Salários e Benefícios, Comunicação Interna,
Endomarketing, Planejamento Estratégico e a Avaliação de Desempenho, estão sinalizadas
neste artigo e precisam estabelecer uma relação entre os indivíduos e as organizações.

RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

O processo de recrutamento e seleção é fundamental para o bom desempenho da

organização, a alta competição entre as empresas e a pressão pela mudança e adequação
constante para acompanhar o mercado. Lodi (1967) define recrutamento como “um processo de
procurar empregados”. Santos (1973) define seleção como um processo pelo qual são
escolhidas as pessoas adaptadas à determinada ocupação ou esquema operacional. São
especificadas a esse subsistema as entrevistas, busca de perfis profissiográfico, recrutamento
externo e interno, seleção de pessoal, técnicas vivenciais, técnicas de personalidade e testes
psicométricos.

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

Há diferenças entre treinamento e desenvolvimento. Essa diferença é importante na

medida em que é necessário considerar os diferentes níveis de aprendizado para capacitar o ser
humano para trabalhar. O autor CHIAVENATO (2009), descreve Treinamento como um
processo sistemático para promover aquisição de habilidades, regras, conceitos e atitudes que
busquem a melhoria da adequação entre as características dos empregados e as exigências dos
papéis funcionais, e desenvolvimento é o processo de longo prazo para aperfeiçoar as
capacidades e motivações dos empregados a fim de torná-los futuros membros valiosos da
organização.
As pessoas são seres altamente capazes de autodireção e de desenvolvimento, por isso
o treinamento pode produzir quatro tipos de mudança de comportamento, sendo eles a
transmissão de informações, o desenvolvimento das habilidades, a modificação de atitudes e o
desenvolvimento de conceitos. Segundo FRANÇA (2011) citado por AFFONSO (1980), indica
grandes tarefas do treinamento relacionadas à necessidade de preparar pessoas para substituir as

8
que vão saindo das organizações; necessidade de preparar os profissionais para novas
atividades e ocupações; necessidade de desenvolver gestores que se movimentem vertical e
horizontalmente e a adaptação à rápida modificação do conteúdo do trabalho e das
transformações tecnológicas.

CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS

O principal objetivo da administração dos cargos, salários, benefícios e recompensa, é

atrair e reter os funcionários, pois estas precisam propiciar um ambiente de motivação e
produtividade, gerar expectativas de crescimento profissional, eliminar as incoerências e
distorções que possam causar desequilíbrios salariais ou a insatisfação das pessoas. A
administração de cargos, salários e benefícios ajuda na medição dos aspectos significativos do
processo, necessários para orientar futuras decisões nesta área. Toda a remuneração é uma
posição competitiva, serve para atrair o nível de talento que a organização precisa para ter
sucesso.

CARGO

A descrição de cargo identifica as habilidades e conhecimentos exigidos para o cargo e

grupos de cargos, além de dar parâmetros para selecionar os candidatos que melhor se
enquadram aos requisitos do cargo e da cultura organizacional. Segundo CHIAVENATO
(2009), cargo é o conjunto de funções (conjunto de tarefas ou de atribuições) com uma posição
definida na estrutura organizacional, isto é, no organograma. A posição define relações entre o
cargo e os demais outros cargos da organização.

SALÁRIO

A administração de salários abrange toda a organização, pois repercute em todos os

seus níveis e setores, por se tratar de um conjunto integrado de cargos diferentes, em diferentes
níveis hierárquicos e visam estabelecer e/ou manter estruturas de salários equitativas e justas na
organização. O salário possui um caráter multivirado, tratando-se basicamente de uma relação
de intercâmbio entre as pessoas e a organização, podendo a compensação financeira ocorrer de

9
forma direta e indireta CHIAVENATO (2009, p. 285).

BENEFÍCIOS

Em se tratando de benefícios, MARRAS (2011) denomina benefícios o conjunto de

programas ou planos oferecidos pela organização como complemento ao sistema de salários. O
somatório compõe a remuneração do empregado. Os benefícios podem ser fixos ou flexíveis, e
tem por objetivo atender às organizações e os indivíduos que nelas atuam. Os planos podem ser
legais ou espontâneos, possuindo naturezas monetárias e não monetárias.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Planejamento estratégico é um processo gerencial que diz respeito a formulação de

objetivos para a seleção de programas de ação e para sua execução, levando em conta as
condições internas e externas à empresa e sua evolução esperada. Segundo MARRAS (2011 p.
262):
A administração estratégica de recursos humanos como a gestão que,
além de ter ligação estreita com o planejamento estratégico
organizacional, introduz, em suas políticas, mudanças de paradigmas
que modificam substancialmente o rumo dos resultados
organizacionais, otimizando-os por meio de maiores índices de
qualidade e produtividade do trabalho, alavancando pelo desempenho
humano; o perfil da cultura da organização, redesenhando-o em
concordância com um conjunto de valores e crenças compartilhados
entre empregados e empresa para permitir ambientes participativos e
comprometidos com objetivos comuns.

Na maioria das vezes os profissionais de RH assumem o papel de parceiros

estratégicos, orientando os gerentes com diagnósticos para que possam converter as estratégias
em ações, garantindo que cada plano empresarial seja seguido de um plano de ação, dá a
garantia de que os planos sejam seguidos pelos funcionários e tem o papel principal de avaliar
as prioridades e focos. Ao realizar o diagnóstico organizacional, os gerentes de linha e
profissionais de RH conseguem converter as estratégias em ações.
O RH se concentra no ajuste de suas estratégias e práticas à estratégia.As ações
realizadas pelo RH não são singulares, são múltiplas, devendo desempenhar papéis

10
operacionais e, paralelamente realizar ações estratégicas. Para o RH contribuir positivamente e
estrategicamente com a empresa, é necessário exercer papéis cada vez mais complexos e até
mesmo paradoxais.

PLANO DE CARREIRAS E RETENÇÃO DE TALENTOS

A Retenção de Talentos é uma prática da gestão estratégica para fidelizar os seus

colaboradores. Através de políticas e práticas a serem desenvolvidas, as empresas oferecem
meios atrativos aos seus colaboradores de crescimento e incentivo, além de desenvolvimento
profissional e pessoal. Através da retenção de talentos, as organizações podem diminuir o
turnover3 da empresa, diminuir os custos de admissão e demissão, ter uma maior credibilidade
e confiança da empresa perante os colaboradores, maior satisfação, motivação e a possibilidade
de maiores investimentos no desenvolvimento dos colaboradores. Quanto ao plano de
Carreiras, Hall (1976) a define como uma sequência de atitudes e comportamentos, associada
com experiências e atividades relacionadas ao trabalho, durante o período de vida de uma
pessoa.
As Organizações participam de forma direta no planejamento de carreiras dos seus
colaboradores, no intuito de mantê-los satisfeitos e úteis na organização, além de não perder os
talentos para os concorrentes. Ao campo de interesse do empregado, busca satisfazer seus
anseios psicológicos e seus projetos de vida futura, mantendo-os, motivacionalmente, por longo
prazo na medida em que otimiza a substituição quantitativa e qualitativa de seus quadros mais
importantes para dar continuidade ao conjunto cultural. Segundo FRANÇA (2011), a boa
gestão de remuneração leva à motivação e ao comprometimento do empregado aos objetivos
organizacionais. O mesmo ocorre com a boa gestão da carreira. As promoções, que consistem
nas escalada de nível na estrutura de carreira, são outra forma de recompensa.

COMUNICAÇÃO INTERNA

A comunicação interna auxilia o desempenho de todos os colaboradores da

organização, cabe ao RH criar um ambiente aberto para diminuir os ruídos e aumentar o
entendimento coletivo, cuidar da comunicação entre as áreas, trabalhar as interfaces e
desenvolver ferramentas que contribuam para melhoria do resultado.

11
Segundo FRANÇA (2011, p. 142), “A comunicação é definida como a troca de informações
entre um emissor e um receptor e a interferência (percepção) do significado por parte dos
indivíduos envolvidos”.
Existem diversas formas de comunicação, podendo ela ser interpessoal, quando
dependem de fatores como as características comuns, circunstanciais do comportamento
individual, sendo definidas como assertivas, agressivas ou passivas. A comunicação pode
também ser não verbal, tecnológica através da internet, intranet e extranet, ocorre também
através de correio eletrônico (e-mail), videoconferência, computação cooperativa e
telecomunicação. A comunicação interna abrange todos os assuntos que possam influenciar no
cotidiano de trabalho ou na relação entre o colaborador, empresa e seu gestor para formalizar as
mensagens direcionadas aos colaboradores.

ENDOMARKETING

O endomarketing consegue melhorar as atitudes e comportamentos dos funcionários;

identificar necessidades e desejos dos empregados no intuito de criar produtos para atender a
essa necessidades; estabelecer canais de comunicação interpessoal; assegurar a informação
contínua e retroalimentação; promover ideias, projetos e valores à empresa; introdução de
novos produtos, atividades, campanhas de marketing aos colaboradores; estimulo em todos os
funcionários a aceitação da missão, objetivos, estratégias e táticas do negócio, além de treinar a
todos quanto à comunicação e habilidades de integração.
O endomarketing é muito usado pelo RH na comunicação interna,
recrutamento e seleção, treinamentos, planos de carreiras, motivação, valorização,
comprometimento e recompensa, pesquisas de mercado e demissão. FRANÇA (2011) descreve
o Endomarketing como um modelo de gestão dotado de uma filosofia e de um conjunto de
atividades que faz uso de políticas, conceitos e técnicas de recursos humanos e marketing,
tendo como função principal integrar todas as áreas e níveis organizacionais e fazer com que os
empregados estejam motivados, capacitados, bem informados e orientados para a satisfação
dos clientes.
A empresa, ao fazer uso do endomarketing, passa a construir e a manter bons
relacionamentos com seus empregados, levando-os ao comprometimento com os objetivos e
valores organizacionais; como resultado, tem-se o aumento da qualidade dos bens e serviços e

12
da produtividade de pessoas e processos, acarretando a satisfação dos clientes (BEKIN, 1995).
As ações são semelhantes àquelas do marketing convencional, aplicadas para fazer com que os
colaboradores efetivamente "comprem" a visão, missão e valores da empresa, sua filosofia,
produtos, serviços etc. Tentar separar endomarketing de comunicação interna é olhar “para a
porca e o parafuso e tentar determinar qual dos dois é mais importante”.

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

A avaliação de Desempenho existe para avaliar o valor, excelência e características de

um colaborador. Ajuda na percepção de futuros problemas em relação à supervisão, integração
dos funcionários e ao cargo ocupado. CHIAVENATO (2009) diz que a avaliação de
desempenho pode colaborar na determinação e no desenvolvimento de uma política adequada
de RH às necessidades da organização, ele a define como uma apreciação sistemática do
desempenho de cada pessoa no cargo e o seu potencial de desenvolvimento futuro.

A avaliação tem o papel de assegurar um bom clima de trabalho de respeito e

confiança; estimular os colaboradores a assumirem responsabilidades e metas de trabalho; gerar
a democracia, participação e consulta; gerar melhoria contínua, aprendizagem, inovação e
desenvolvimento. Trazem melhorias aos colaboradores, gerando conhecimento sobre as regras,
comportamentos e desempenho que faz a empresa valorizar o indivíduo; passa a conhecer as
expectativas de seu supervisor quanto ao seu desempenho, destacando os pontos fortes e fracos;
toma conhecimento das atitudes que o seu líder irá tomar para melhorar o desempenho dos seus
subordinados e estimula a auto avaliação e autocrítica quanto ao seu desempenho na Empresa.
Além de trazer inúmeros benefícios aos gestores e à Organização.

ESTUDO DE CASO

O estudo de caso aqui apresentado retrata a realidade do RH no contexto

organizacional atual através de três instâncias: Colaboradores, Coordenadora do RH e Gestores.
Essas informações devem propiciar um breve diagnóstico na avaliação das práticas do RH,
proporcionando entendimento e ampliação do assunto.

13
 ESTUDO DE CASO: ANÁLISE DO DESEMPENHO ATUAL DO RH FRENTE
AOS COLABORADORES

Inicialmente foi avaliado o conhecimento que dez colaboradores possuem sobre o

setor de RH: atribuições e responsabilidades, motivos pelos quais os processos são
desconhecidos e a influência diária do setor em seu ambiente de trabalho. Todos os
entrevistados trabalham em empresas privadas em que o setor de RH se faz presente na
estrutura organizacional. Todos possuem vínculo empregatício em regime CLT, com o 3º grau
em curso nas áreas de Direito, Administração, Gestão de RH, Contábeis, Pedagogia,
Engenharia da Produção, Marketing e Enfermagem. Ocupam cargos de Administradores de
compras, Vendedor, Professor, Auxiliar contábil, Gerente Financeiro, Secretário, Analista de
processos, Auxiliar de contas a pagar e receber e Técnico de enfermagem com atuações nas
áreas de alimentos, comercial, educacional, contábil, condominial, saúde e indústria.

GRÁFICO 1 - CONHECEM O SETOR DE RH

8%

2%

SIM NÃO

14
 De acordo com o gráfico1, percebe-se que oito colaboradores conhecem o setor de
recursos Humanos da sua empresa e dois não conhecem. Logo concluiu-se que o setor é
conhecido pela maioria.

GRÁFICO 2 - CONHECIMENTO SOBRE A FUNÇÃO

E PAPEL DO SETOR
8%

2%

SIM NÃO

Dos colaboradores entrevistados, oito trabalhadores disseram conhecer a função e o

papel do setor e somente dois afirmaram não conhecer. Dos oito que afirmaram ter
conhecimento, apenas cinco entrevistados souberam responder brevemente o que seria a função
e o papel do setor, tendo a maioria uma visão distorcida e confusa, confundindo as atividades
do RH com do departamento de pessoal.

GRÁFICO 3 - IMPORTÂNCIA DO SETOR

6%

0%

É IMPORTANTE É MUITO IMPORTANTE

No gráfico 3, seis colaboradores acreditam que o setor de Recursos Humanos é muito

importante dentro da Organização, quatro deles pensam que é importante e nenhum

15
colaborador considerou que o setor não tem nenhuma importância.

16
 O gráfico 4 demonstra o conhecimento que cada colaborador tem a respeito das
atividades desempenhadas pelo setor de Recursos Humanos. O conhecimento sobre o
subsistema Recrutamento e Seleção foi unânime entre todos os entrevistados, seis dos dez
colaboradores acreditam que atividades de Departamento de Pessoal, tais como conferir folha
de pagamento, férias, pagamento, negociação com sindicato e correlatos são responsabilidade
do RH. Três colaboradores atribuem ao RH a responsabilidade pelos Treinamentos e
Desenvolvimento empresarial, apenas 1% dos colaboradores tem conhecimento de que a
Administração de Cargos, salários e Benefícios e a Comunicação interna e Endomarketing são
atribuições do RH. Quanto a Avaliação de Desempenho, Planejamento Estratégico, Plano de
Carreiras e Retenção de Talentos, nenhum dos colaboradores entrevistados os citou.

17
18
 Quando questionados sobre os motivos pelos quais desconhecem os demais
subsistemas do setor, cinco colaboradores (a maioria no quadro de pesquisa) acredita que
desconhece as demais atribuições do RH devido a falta de informação do próprio setor quanto
as suas ações e resultados, não permitindo aos colaboradores o acesso a elas. Três dos
colaboradores não souberam informar o motivo deles desconhecerem os demais processos, dois
entrevistados informaram não ter conhecimento por o RH não ser da área de atuação
profissional deles, um colaborador pensa que é falta de interesse pessoal e outro afirmou que o
RH desempenha o mínimo de atividades e, por isso, é um setor desconhecido.

Constata-se, de acordo com o apresentado no gráfico 6 que 4% dos colaboradores

afirmam que o RH não influência em nada no seu dia-a-dia no ambiente de trabalho. Os demais
com 2% cada, informou que o setor influência apenas quando se trata de atividades do
Departamento de Pessoal, para orientar e fiscalizar as funções resguardando os colaboradores
quanto ao desvio de função e no processo seletivo. A minoria acredita que o setor de RH com
1% cada, influencia no dia-a-dia quando se trata de pendências documentais, nas capacitações e
orientações. Apenas um colaborador pensa que o setor influência em tudo nas suas rotinas
diárias.

ESTUDO DE CASO: VISÃO DA AUTORA A RESPEITO DO RH FRENTE AOS

COLABORADORES

De acordo com análise dos dados apresentados na pesquisa com os dez colaboradores
entrevistados, o setor de Recursos Humanos apesar de ser presente dentro das empresas, ainda é
desconhecido pelos colaboradores em seus subsistemas, ainda que não pertençam às atividades
dos demais setores, deveria ser notório a todos os colaboradores, já que o setor surge com a

19
intenção de atender as demandas dos funcionários não somente na resolução de conflitos, mas
na sua capacidade de desenvolvê-los, dar condições de trabalho, salários justos e orientação ao
buscar os resultados esperados pela empresa.
É perceptível que as práticas de RH encontram-se “defasadas”, diante de um discurso
de “moderno” difundido nas Organizações. O gráfico 4 e 6 mostra que os colaboradores não
sabem diferenciar as atividades que são inerentes ao setor de Recursos Humanos e ao setor de
Departamento de Pessoal, pois a complexa estrutura que envolve as empresas atuais fazem com
que existam uma série de mal entendidos em relação às funções de cada setor, não
compreendendo que o departamento pessoal é o setor responsável pela parte burocrática,
cuidando exclusivamente do cumprimento da legislação trabalhista e eventuais relações
sindicais que possam existir.
A importância do departamento pessoal está relacionada à legislação trabalhista e
fiscal. Já a área de recursos humanos é responsável pela valorização dos colaboradores, atuando
no processo de recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, planejamento
estratégico, plano de carreiras e retenção de talentos, administração dos cargos, salários e
benefícios, na comunicação interna e endomarketing. A distinção dessas atividades é necessária
para empresas que buscam a valorização do colaborador em prol dos objetivos da empresa.
Levando não somente em consideração a constante transformação que a área de Recursos
Humanos vem sofrendo desde a fase contábil até a fase estratégica, existem também as parcelas
de responsabilidade dos profissionais de Recursos Humanos e dos Administradores de
empresas quanto a essa percepção do setor, no que se diz respeito ao seu posicionamento atual
e resultados.

ESTUDO DE CASO: ANÁLISE COM GESTORES E CODENADORA DE RH

De acordo a pesquisa realizada com dois diretores executivos, com ampla experiência
no mercado de trabalho, o primeiro entrevistado Diretor A, com experiência de 15 anos em
cargos gerenciais, a importância dada ao setor de RH vem mudando de postura em diversas
empresas, ele afirmou que todas as empresas que mudaram a postura de que o RH é usado,
exclusivamente, para seleção de novos empregados, tem obtido resultados positivos e de
destaque no mercado. Ter a consciência de que as pessoas que estão na empresa é que
verdadeiramente fazem a empresa acontecer, sem dúvida, é a grande sacada em qualquer
organização.

20
 De acordo a mesma pesquisa realizada na visão do Diretor B, com experiência de 10
anos como executivo, a importância dada ao setor de RH nas empresas é grande, informa que o
problema é quanto ao conhecimento técnico pela alta gestão das subáreas do RH e o que cada
subárea pode trazer à corporação, como fazer com que o RH deixe de ser uma área consultiva,
para ser uma área propositiva; uma vez que lida com o que há de mais valioso em uma
empresa: o recurso humano. Atualmente os executivos de RH são cada vez mais municiados de
técnica e ferramentas que minimizam o efeito subjetivo das suas análises do passado, uma vez
que têm acesso a indicadores muito mais robustos. No passado as críticas mais ferrenhas das
áreas mais exatas de uma corporação ao RH se davam muito pelo subjetivismo exacerbados de
seus gestores.

Ao realizar uma terceira pesquisa direcionada a gestão de RH, em busca de

compreender o ponto de vista do setor e o seu posicionamento, a Coordenadora de RH A com
experiência de 15 anos no ramo, acredita que o que leva a falta de conhecimento e
reconhecimento desses subsistemas é a falta da disseminação da cultura da empresa e das
ferramentas de recursos humanos. Afirma: “é necessário fazer valer na prática o que está
descrito.Quando há alguma discrepância na aplicação os programas caem no descrédito”.A
Coordenadora informou que tem acesso ao que o seu CEO4 e seu negócio esperam do RH e
acrescentou que o RH para ser eficaz, tem de atuar como parceiro de negócios das demais áreas
da empresa, entendendo suas particularidades e necessidades, para poder assisti-los,
tempestivamente, no suprimento das pessoas mais adequadas para as funções a que se
destinam.

Ainda na visão da Coordenadora, o RH tem de ser valorizado; tem de se sentar à mesa

das decisões, fazer parte do comitê executivo da empresa e participar ativamente dos processos
de formulação de planos estratégicos. O líder de RH deve possuir as competências e a
maturidade necessárias para ser respeitado por seus pares e poder, portanto, fazer com que o
RH desempenhe esse papel. É fundamental, para que o RH seja estratégico, que o CEO
reconheça as pessoas como valor e apoie incondicionalmente o líder da área de RH.

O Diretor A ao ser questionado sobre as contribuições que recebe do RH para alcançar

seus resultados, informou que a contribuição do RH é importantíssima para a montagem de
equipe, estruturação dos trabalhos, desenvolvimento de projetos e apuração de resultados. O
diretor B acredita que cada vez mais se entende que o RH é tão responsável pelos resultados do

21
negócio, seja lucro, qualidade dos serviços, fidelização dos clientes ou satisfação dos acionistas
quanto os profissionais das demais áreas da empresa.

O presente e o futuro requerem cuidar do negócio, por meio das pessoas, para que a
empresa seja e tenha sustentabilidade financeira e social. Mas nem sempre foi assim. O Diretor
B acrescentou que em suas experiências de trabalho nas áreas de indústria, varejo de alimentos,
drogarias e serviços educacionais, a sua maior surpresa no setor de educação superior foi que a
área de RH é bastante imatura. Só o advento do amadurecimento das companhias de educação
(abertura de capital e entrada da iniciativa privada e cultura multinacional) é que permitiu o
fortalecimento das áreas de RH.

O RH vem obtendo sucesso gradativo; não esquecendo que por mais que se esperem
resultados exatos, a “matéria-prima” desta área são pessoas, e estas possuem idiossincrasias
diferentes de uma área financeira (extremamente exata), por exemplo. Segundo a Coordenadora
de RH A, a melhor forma de ter a imagem que o RH deseja passar aos gestores das
Organizações, é com profissionais de RH que atuem de forma estratégica, sendo um parceiro
dos negócios e tendo uma visão de longo prazo, ou seja, foco nas tendências futuras sem perder
de vista a operação de curto prazo.

Os Diretores complementam que as maiores dificuldades com base em suas

experiências e observações, que o RH encontra inerente à sua própria área é segundo o Diretor
A, a falta de qualificação da mão de obra disponível no mercado, hoje, para substituir um
funcionário, pois é necessário investir muito no processo de contratação, em diversas situações,
não se consegue identificar o profissional adequado para a função desejada, tendo que investir
também no processo de treinamento e capacitação.
O diretor B pensa que diferente de outras áreas, nas quais se possui referências e
contra referências de diversas técnicas; para a área de RH muitas técnicas e ensaios são novos e
caros. Desenvolver uma área de inovação estratégica, por exemplo, numa grande companhia,
sem realizar a aplicação de testes comportamentais, é um risco. Mas tê-lo, sempre é oneroso,
assim como os demais testes e processos modernos do RH. Assim, é preciso incentivar a
habilitação maciça de novos profissionais, desta forma, aumentará a oferta, diminuindo o preço
agregado.
Ressalta-se que a área de Recursos Humanos nem sempre recebe o apoio significativo
da alta direção. A Coordenadora de RH entrevistada acrescentou que o mais alto executivo da
empresa deve ser o primeiro a enxergar valor em pessoas comprometidas e engajadas. Mas é

22
muito comum ouvir que um CEO não dá importância à gestão de pessoas. Isso é resultado de
fatores que fazem com que ele tenha uma visão míope sobre o valor das pessoas e sobre a
relevância da área de RH. Ocorre em empresas nacionais e multinacionais, com maior
incidência em empresas familiares, de “dono”.

ESTUDO DE CASO: RESULTADO DA ANÁLISE DO DESEMPENHO DO RH

FRENTE A GESTÃO – CONSIDERAÇÕES DA AUTORA

Compreende-se nesta análise, que são muitas as variáveis que não permitem uma
maior visibilidade do setor para toda a estrutura organizacional. O setor por ter passado por
várias transformações, ainda não é visto pela alta gestão como uma grande ferramenta para se
obter resultados. Os diretores entrevistados informaram que os resultados identificados desta
área até então, são Seleção adequada de profissional; Orientação vocacional adequada com o
plano de cargos e salários da empresa. Já o Diretor B pensa que através do RH consegue-se
compor um time de sucesso sem grandes percalços. Isso posto, terá uniformidade de
expectativas, desde a descrição do cargo até a composição da equipe, e assim a entrega dos
resultados. Mas para se ter um RH “robusto”, a alta gestão precisa saber o que se espera dessa
robustez.
Fica claro que além da dificuldade dada a importância do setor pela alta direção, que
entende que as pessoas é o bem mais valioso na organização, mas não compreende de que
forma este setor pode contribuir além do recrutamento e seleção de pessoas, existe também
outras variáveis quanto à estrutura da organização, os próprios profissionais de RH não têm
acompanhado as mudanças do setor em todas as suas práticas e políticas, não sabem como
entregar resultados esperados dos demais setores: lucro, qualidade dos serviços, fidelização dos
clientes ou satisfação dos acionistas. De acordo com o gráfico 4 da pesquisa com os
colaboradores, o setor de Recursos Humanos ainda é, predominantemente visto por eles
somente como a área que é responsável pelos recrutamentos e seleções, não visualizando a
capacidade organizacional que o mesmo possui.
Existem várias dificuldades encontradas na área de RH, CHIAVENATO (2009) relata
que as dificuldades básicas são lidar com recursos intermediários e não com fins; lidar com
recursos vivos: extremamente complexos, diversificados e variáveis, que são pessoas; trabalhar
com o fato de que os recursos humanos não estão somente dentro da área de RH: mas
principalmente alocados nos diversos órgãos da organização e sob a autoridade de diversos

23
chefes ou gerentes e que a RH preocupa-se fundamentalmente com a eficiência e a eficácia.
Porém o fato concreto é que ela não pode controlar os eventos ou condições que as
produzem, trabalha em ambientes e em condições não determinadas sobre os quais possuem um
grau de poder e controle muito pequeno, os padrões de desempenho e de qualidade dos recursos
humanos são complexos e diferenciados (variam de acordo ao nível hierárquico, com a área de
atividade, com a tecnologia aplicada e com o tipo de tarefa ou atribuição); não lida diretamente
com fontes de receita. Aliás, ocorre certo preconceito de que ter pessoal forçosamente implica
ter despesa e um dos aspectos mais críticos da RH, está na dificuldade de se saber se ela está
fazendo ou não um bom trabalho. A RH está cheia de desafios e riscos não controlados ou não
controláveis, nãopadronizados e imprevisíveis.

Segundo Ulrich (2002) énecessário fazer das palavras de WaynBrockbank, Trabalhar o

RH para o RH em uma prática, para que o setor tenha a credibilidade e importância devida nas
organizações, aos executivos, linhas gerenciais, administrativas e operacionais. É preciso criar
um maior valor pela função de RH, sendo confiável, receptivo, assumindo a sua capacidade
organizacional, no intuito de alcançar uma maior percepção dos outros setores às suas
atividades e resultados gerados em seus subsídios. O aperfeiçoamento da organização do RH
requer modificações de práticas gerenciais para promover a mudança dos conceitos
organizacionais, começando por perguntas como “De que forma o RH deseja ser conhecido
pelos seus clientes?” ou “Que imagem o RH desejaria passar à linha gerencial?”.

Como bem descreveu o autor ULRICH (2002), nos últimos anos, tais papéis para os
profissionais de RH serão frequentemente encarados em termos de transição do operacional
para o estratégico; qualitativo para o quantitativo; policiamento para a parceria; curto prazo
para longo prazo; administrativo para consultivo; voltado à função para o voltado ao negócio;
foco interno para o foco externo e concentrado no consumidor; reativo para o preventivo e o
foco na atividade para o foco nas soluções.

Sem a criação de um mecanismo disciplinado, rigoroso e minucioso para traduzir as

aspirações em ações aos colaboradores, eles não terão acesso aos conhecimentos necessários a
poder definir o seu papel na Organização. Isso não é de responsabilidade somente dos
treinamentos introdutórios, que, na sua maioria, são informações resumidas em relação às
normas, mas é necessário também discorrer informações em todo o tempo sobre os valores,
comportamentos, cultura organizacional e sistemas de liderança.

24
 O que prejudica uma imagem concreta do RH frente aos seus clientes é a falta de uma
mentalidade comum e a falta de posicionamento organizacional frente às Organizações. Como
bem colocado por ULRICH (2002), “Quando os profissionais de RH exemplificam os
princípios que pregam, ganham credibilidade em suas empresas e aumentam a probabilidade de
ter sucesso como parceiros empresariais”. Assumir o papel da Gestão de Recursos Humanos é
de grande importância para adotar tal postura, os gerentes de linha e profissionais de RH

25
 devem ser defensores de RH, não somente considerando as questões de RH, mas
também dominar técnicas no intuito de criar valores mediante as práticas de RH.
Os gerentes de RH detêm a responsabilidade tanto pelos resultados, quanto pelos
processos. Segundo ULRICH (2002), os gerentes são responsáveis perante os acionistas
pela criação de valor econômico, perante os clientes, pelo valor do produto ou serviço, e
perante os funcionários, pelo valor do local de trabalho. Para liberar esses resultados, os
gerentes de linha devem se tornar defensores de RH [...] Para transformar as práticas de RH
em algo mais que atos isolados, os gerentes de linha e os profissionais de RH precisam
dominar a teoria por trás do trabalho de RH; precisam ser capazes de explicar
conceitualmente como e por que as práticas de RH produzem seus resultados.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Para atender às exigências do mercado globalizado, as empresas procuram hoje

profissionais que exerçam as tarefas com flexibilidade. Compete ao RH o papel de preparar
o contexto cultural para que as transformações necessárias sejam internalizadas na
organização, desenvolvendo ações de sensibilização, preparação e capacitação das pessoas
para se destacarem no novo cenário.
O RH no contexto atual é atrelado às estratégias das organizações, direcionadas
para os resultados, bem como ao desenvolvimento de um comportamento competente, por
parte de seus talentos. Vários são os fatores competitivos no mercado que têm gerado
mudanças no papel desempenhado pelas áreas de Recursos Humanos, exigindo uma visão
mais “estratégica” por parte de seus gestores.
A partir dos resultados obtidos, foi possível, então, emitir as conclusões que para o
Recursos Humanos possa garantir resultados e adicionar valor a uma empresa, a gestão deve
possuir a execução estratégica, eficiência administrativa, dedicação profissional e ser eficaz
no gerenciamento das transformações e da mudança. Para isso, é imprescindível o
desempenho de múltiplos papéis e não mais exclusivos, trazendo resultados não somente
financeiro e quantitativo às empresas, mas também aspectos direcionados aos colaboradores,
aumentando a satisfaçãoprofissional para que os mesmos sejam orientados a atingirem as
mesmas metas especificadas.

26
 O RH assume atualmente uma grande responsabilidade e compromisso pela
consecução de resultados. Para o Recursos Humanos se tornar mais evidente dentro das
empresas, devem além de “sair do escritório”, superar seus próprios limites, estudando e
compreendendo as diversidades e singularidade das pessoas para proporcionar um
importante processo da administração das organizações e garantir a eficiência e melhoria dos
processos, garantindo o sucesso dos resultados da empresa. É preciso cada vez mais agregar
valores intangíveis as empresas, os ativos intangíveis além de relevantes no desempenho
econômico, geram mais valor aos acionistas, sendo uma das mais importantes fontes de
vantagens competitivas das empresas na atualidade.

REFERÊNCIAS

BEKIN, Saul Faingaus. Conversando sobre Endomarketing. São Paulo:

Makron Books, 1995.

CHIAVENATO, IdalbertoRecursos Humanos: o capital humano das

organizações / Idalberto Chiavenato – 9.ed. – 7ª reimpressão. Rio de Janeiro
:Elsevier, 2009.

FRANÇA, Ana Cristina Limongi Práticas de Recursos Humanos – PRH:

conceitos, ferramentas e procedimentos / Ana Cristina Limongi França. – 1. Ed. –
6. Reimpr. – SãoPaulo: Atlas, 2011.

HALL, Douglas Tim. Carreiras em Organizações. Glenview, IL. Scott,

Foresman, 1976.

LODI, João Bosco Recrutamento de pessoal: Biblioteca Pioneira

de administração y negócio. Ed. Livraria Pioneira, 1977.

MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: do operacional

ao estratégico. 14.ed. São Paulo: Futura, 2011.

SANTOS, O. B. Psicologia paliçada à orientação e seleção de Pessoal. São

Paulo:Livraria Pioneira, 1973.

ULRICH, David O campeões de recursos humanos: inovando para obter os melhores

resultados. Ed. São Paulo : Futura, 200

27
CAPITULO 2.

Recursos Humanos: Avaliação de Desempenho

Fonte:
https://sisacad.educacao.pe.gov.br/bibliotecavirtual/bibliotecavirtual/texto/CadernodeRHAvalia_C_
eodeDesempenhoRDDI.pdf

Introdução à Avaliação de Desempenho

As organizações são formadas por pessoas, estas em busca de objetivos pessoais e as

organizações em busca de alcance dos objetivos organizacionais.
Para que as organizações entendam se os seus objetivos estão sendo alcançados, elas
desenvolvem vários sistemas de avaliação para acompanhar resultados financeiros, custos de
produção, quantidade e qualidade dos bens produzidos, desempenho individual dos
colaboradores e satisfação dos clientes.
Segundo Chiavenato (2010), a preocupação principal das organizações está voltada
para a medição, avaliação e monitoração de quatro aspectos principais:

• Resultados: os resultados concretos e finais que se pretende alcançar dentro de um

certo período de tempo
▪ Desempenho: O comportamento ou meios instrumentais que se pretende pôr em
prática.
▪ Competências: As competências individuais que as pessoas oferecem ou agregam à
organização.
▪ Fatores críticos de sucesso: os aspectos fundamentais para que a organização seja
bem-sucedida no seu desempenho e nos seus resultados.

Para que as organizações consigam alcançar os objetivos definidos no planejamento

estratégico da organização, é necessário de uma forma irrevogável o alto desempenho de seus
funcionários.
Segundo Marras (2012), a avaliação é um acompanhamento sistemático do
desempenho das pessoas no trabalho. Trata-se de um instrumento de gestão que inicialmente
teve por objetivo acompanhar o desempenho do trabalho de uma pessoa com base nas suas
atividades.

28
 Com sua evolução, a avaliação passou a considerar também o comportamento das
pessoas no desempenho do seu trabalho. Além disso, passou-se a avaliar as metas
estabelecidas, os resultados alcançados pelo profissional avaliado e o seu potencial, visando
ao plano de seu desenvolvimento.

Lopes (apud Marras, 2013) conceitua a Gestão de Desempenho como um processo

contínuo de negociação, acompanhamento e renegociação de metas individuais e grupais, com
foco nos resultados organizacionais e que gera subsídios para recompensar desempenhos
superiores.

Iniciando nossos estudos é importante que consigamos encaixar a avaliação de

desempenho dentro do papel do departamento de Recursos Humanos da organização. Para
isso, vamos esquematizar abaixo onde a avaliação de desempenho está no processo de
recursos humanos.

Chiavenato (2010) consegue explicar bem a condição de desempenho de cada

funcionário. Afirmando que o desempenho pode variar de pessoa para pessoa e de situação
para situação, pois depende de inúmeros fatores condicionantes que o influenciam
poderosamente.

Esses fatores condicionantes podem ser identificados como:

• Valor das recompensas;

29
 • Percepção de que as recompensas dependem de esforço;
• Competência individual da pessoa;
• Percepção do papel.

Segundo Chiavenato (2010), a avaliação do desempenho é uma apreciação

sistemática do desempenho de cada pessoa, em função das atividades que ela desempenha,
das metas e resultados a serem alcançados, das competências que ela oferece e do seu
potencial de desenvolvimento.

Fazendo uma analogia (comparação), os professores avaliam de forma contínua o

desempenho dos seus alunos, sendo assim, as organizações estão preocupadas com o
desempenho de seus colaboradores. E, para isso ocorrer de forma satisfatória e justa, o
instrumento avaliação de desempenho passou a ser utilizado pelas organizações.

A avaliação de desempenho pode ter variadas denominações:

• Avaliação do mérito;
• Avaliação de pessoal;
• Relatórios de progresso;
• Avaliação de eficiência individual ou grupal.

A avaliação de desempenho é um processo dinâmico que envolve o avaliado e seu

gerente (ou qualquer denominação dada a seu gestor direto) e seus relacionamentos e
representa uma técnica de direção fundamental na administração de hoje.

Segundo Pontes (2010), avaliação de desempenho é uma metodologia que visa,

30
continuamente, a estabelecer um contrato com os funcionários referente aos resultados
desejados pela organização, acompanhar os desafios propostos, corrigir rumos, quando
necessário, e avaliar os resultados conseguidos.

Em outras palavras, avaliação de desempenho aciona o departamento de Recursos

Humanos, procurando apreciar (observar/verificar) o comportamento do colaborador em
questão de competência (conhecimento,habilidade e atitudes) ao se analisar ou examinar
excelência e qualidade na produção de bens e serviços.

Explicando ainda melhor, a avaliação do desempenho constitui um poderoso meio de

resolver problemas de desempenho e melhorar a qualidade do trabalho e a qualidade de vida
dentro das organizações.

Caro estudante! Importante, nesse momento, entender um pouco mais sobre as

competências. Sendo uma nova oportunidade de entender esse conceito tão importante na área
de Recursos Humanos.

A organização, através da avaliação de desempenho, verifica o comportamento dos

seus funcionários a partir das competências. Mas, que são competências?

São conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes específicas que permitem ao

indivíduo desempenhar, com eficácia, determinadas tarefas, em qualquer situação, de forma
peculiar. As competências englobam as competências técnicas e as competências
comportamentais. As técnicas dividem-se em conhecimento e habilidades necessárias para o
desempenho daquela função e as comportamentais são as atitudes que cada funcionário tem
para o desempenho de sua função.

Sendo assim, nada mais justo no processo de avaliação de desempenho em avaliar o

conjunto das competências técnicas e comportamentais exatamente isso em cada trabalhador.

31
 E, gostaria de reforçar o que já foi dito na introdução desse trabalho: a avaliação de
desempenho não pode ser encarada como um processo punitivo, mas sim de melhorias entre
todos os envolvidos no processo.

Medidas para Avaliar o Desempenho

A avaliação de desempenho poderá focar o cargo ocupado pela pessoa ou as

competências que esta oferece à organização como contribuição ao sucesso organizacional.

A palavra desempenho significa ação, atuação, comportamento. Quando se avalia o

desempenho no trabalho e se conclui por sua adequação ou não, estamos nos referindo a uma
qualificação no seu desempenho que pode ser resumida em: desempenho eficaz e desempenho
eficiente ou os dois juntos.

A avaliação de desempenho, portanto, visa além de estabelecer os resultados a serem

perseguidos pelos indivíduos, a acompanhar o processo de trabalho e fornecer feedback
constante.

Precisamos, neste momento, entender um pouco mais sobre esses dois indicadores
utilizados nas organizações.

Segundo Bergamini (2010), a eficiência é, consequentemente, produto do grau de

adequação e qualidade com que uma pessoa realiza determinada atividade ou tarefa. Sendo
assim, o desempenho eficiente é, portanto, aquele que atende em alto grau às manifestações
dos traços de personalidade (podemos melhor dizer dos comportamentos), utilizados
adequadamente na realização de uma tarefa.

Reforçando o entendimento, a pessoa eficiente é aquela que se preocupa em fazer as

coisas bem feitas, obedecendo ao sentido de perfeição e correção no exercício de uma
atividade.

Outro ponto a ser avaliado, surgiu na possibilidade de atentar para o que as pessoas
produzem, ou seja, para o resultado em si, e não mais a forma com que atingiam o resultado
em questão. À medida que o resultado era o que se esperava, isso era suficiente. O problema
estava resolvido. O desempenho era, portanto, considerado adequado, satisfatório, ou seja,
eficaz.

Então, caro aluno, a eficácia do desempenho está relacionada ao fato de as pessoas

fazerem o que tem que ser feito, apresentando consequentemente o resultado esperado.

32
 Segundo Bergamini (2010), a tendência atual é tentar conciliar essas duas
orientações na formulação de uma sistema de avaliação de desempenho humano para as
organizações, em função de contextos específicos.

Objetivos da Avaliação de Desempenho

A Avaliação de Desempenho está intimamente relacionada a outros importantes

programas de gestão de pessoal, treinamento e desenvolvimento, qualidade e gestão
econômico-financeira, e ainda sustenta o programa de participação nos lucros ou de
resultados, conforme seus propósitos.

No instrumento Avaliação de Desempenho podemos encontrar vários objetivos

gerais que podem ser destacados, segundo Pontes (2010):

• Tornar dinâmico o planejamento da empresa;

• Conseguir melhorias na empresa voltadas à produtividade, à qualidade e à
satisfação dos clientes, bem como em relação aos aspectos econômicos e financeiros;
• Melhorar as competências das pessoas e da empresa;
• Desenvolver pessoas;
• Estabelecer os resultados esperados das pessoas na organização;
• Obter o comprometimento das pessoas em relação aos resultados desejados pela
empresa;
• Melhorar a comunicação entre os níveis hierárquicos na organização, criando
clima de diálogo construtivo e eliminando dissonâncias, ansiedades e incertezas;
• Dar orientação constante sobre o desempenho das pessoas, buscando melhorias;
• Gerar informações;
• Tornar claro que resultados são conseguidos por intermédio da atuação de todo o
corpo empresarial;
• Estabelecer um clima de confiança, motivação e cooperação entre os membros
das equipes de trabalho;
• Servir como instrumento propagador de programas de qualidade e, conforme o
método adotado, do próprio instrumento de gestão de qualidade;
• Servir como importante instrumento coadjuvante em decisões de carreira,
salários e participação nos resultados da empresa;
• Servir como instrumento para levantamento de necessidades de treinamento e
desenvolvimento;
• Identificar talentos, como processo conjunto com o instrumento Avaliação de

33
Desempenho.

Ainda tentando entender mais os objetivos da avaliação de desempenho nas

organizações, podemos destacar os seguintes objetivos intermediários:

a) Adequação do indivíduo ao cargo;

b) Treinamento;
c) Promoções;
d) Incentivo salarial ao bom desempenho;
e) Melhoria das relações humanas entre superiores e subordinados;
f) Autoaperfeiçoamento do empregado;
g) Informações básicas para pesquisa de recursos humanos;
h) Estimativa do potencial de desenvolvimento dos empregados;
i) Estímulo a maior produtividade;
j) Conhecimento dos padrões de desempenho da organização;
k) Retroação (feedback) de informação ao próprio indivíduo avaliado;
l) Outras decisões de pessoal, como transferência, dispensas, etc.

Em resumo, os objetivos fundamentais da avaliação do desempenho podem ser

apresentados em três aspectos:

1. Permitir condições de medição do potencial humano no sentido de determinar

sua plena aplicação.

2. Permitir o tratamento dos recursos humanos como importante vantagem

competitiva da organização e cuja produtividade pode ser desenvolvida, dependendo,
obviamente, da forma de administração.

3. Fornecer oportunidades de crescimento e condições de efetiva participação a

todos os membros da organização, tendo em vista, de um lado, os objetivos organizacionais
e, de outro, os objetivos individuais.

De uma forma geral, podemos identificar que uma das principais razões para uma
organização utilizar nos seus funcionários a avaliação de desempenho é: aprimorar o
desempenho dos seus funcionários e com isso desenvolver as pessoas e a própria empresa.

No entanto, é necessário muito cuidado com esse processo, pois uma utilização
inadequada desse instrumento pode causar sérios danos na gestão das empresas. Voltaremos
a falar sobre isso posteriormente.

Foco da Avaliação de Desempenho

34
 Além dos objetivos mencionados no tópico anterior, é importante que possamos
entender que a avaliação de desempenho a ser realizada numa organização pode oferecer
focos diferenciados.

De acordo com Hipólito e Reis (apud Marras, 2012), são quatro focos visualizados
pelas organizações que avaliam os funcionários que nela trabalham. São eles:

a) Aferição do potencial;
b) Análise comportamental;
c) Desenvolvimento profissional;
d) Realização de metas e resultados.

Estudante, o que você acha desse momento entendermos um pouco mais sobre
esses focos? A partir desse entendimento conseguiremos ter uma visão mais ampla das
possibilidades de uma avaliação de desempenho realizada nas organizações. Vamos lá!

Foco na Aferição de Potencial

A aferição de potencial, segundo Marras (2012), é a identificação da capacidade de

alguém assumir posições que exijam o entendimento de assuntos mais complexos. De acordo
com Gramigna (2007), potencial é visto como a qualidade de um corpo ou de um sistema
qualquer de estar pronto para entrar em ação. É a capacidade de vir a desempenhar
determinada complexidade de função em um determinado momento.

Sendo assim, podemos considerar que a aferição de potencial é um investimento de

longo prazo que busca identificar as pessoas cujo crescimento as empresas devem apostar de
forma mais agressiva, mais enfática.

De uma forma mais prática, a avaliação de desempenho com foco na aferição do

potencial busca identificar os pontos fortes e as oportunidades de melhoria do avaliado
(funcionário). Esse foco preocupa-se com as possibilidades futuras do indivíduo baseadas nos
seus conhecimentos, vivência, habilidades e aptidões. Seu objetivo maior é a escolha dos
profissionais a serem considerados no planejamento de sucessão (Hipólito e Reis apud
Marras, 2012).

Dessa forma, a aferição do potencial utilizada na avaliação de desempenho pode ser

caraterizada, como:

Uma avaliação que olha para o futuro profissional da pessoa avaliada;

Identificando o que pode ser esperado do avaliado;

35
 Criando uma expectativa que se tem em relação ao patamar de desempenho que
o avaliado pode alcançar.

Foco no Desenvolvimento Profissional

Nesse foco é trabalhado o desenvolvimento das pessoas, dimensão mais importante

do desempenho, sendo de fundamental importância que as empresas voltem total atenção a
elas, uma vez que para as empresas reterem os seus talentos (funcionários com potencial) é
necessário que as empresas possam proporcionar oportunidades de crescimento/
desenvolvimento profissional.

Segundo Marras (2012), a avaliação de desempenho humano, quando tem por

objetivo o desenvolvimento profissional, visa identificar o grau de
complexidade do trabalho atribuído ao profissional e as capacidades (competências)
necessárias para a sua realização. A partir disso, o avaliador identifica as ações necessárias
para desenvolver o profissional considerando itens como capacitação, carreira ou
remuneração.

Dessa forma, esse foco do desenvolvimento profissional dentro da concepção da

avaliação de desempenho passa a ser mais valorizado pelos funcionários. É nesse momento
que eles conseguem visualizar / projetar crescimento profissional.

Para ficar ainda mais claro, é importante esclarecermos o que seria o

desenvolvimento profissional nesse aspecto. Segundo Fernandes (apud Marras, 2012) pode-se
dizer que desenvolvimento profissional é uma trajetória na qual o indivíduo vai se tornando
capaz de trabalhar em níveis de complexidade cada vez mais elevados.

Foco na Análise Comportamental

Nesse momento, a avaliação de desempenho tendo como foco a análise

comportamental irá mexer com toda a subjetividade desse indivíduo avaliado. O
comportamento do indivíduo pode ser relacionado a todas as reações que podem ser
observadas em várias circunstâncias

Segundo Hipólito e Reis (apud Marras, 2012), o foco na análise comportamental visa
a identificar os comportamentos observáveis no ambiente de trabalho. Nesse ponto, leva-se
em consideração a complexidade do trabalho e a capacidade e vontade dos avaliados de se
prepararem para assumi-la no momento mais apropriado.

36
 Foco na Realização de Metas e Resultados

Esse aspecto visa o conhecimento dos resultados obtidos pelo avaliado em relação às
metas previamente negociadas com a organização (na maior parte com o próprio gestor
direto). É avaliado o esforço e dedicação dos profissionais, geralmente, de forma quantitativa.

Algumas organizações não se preocupam apenas com o alcance das metas, mas
também como essas metas foram alcançadas.

No decorrer dos nossos estudos vocês irão compreender melhor esse foco quando
estivermos falando sobre avaliação por competências e avaliação por objetivos.

Benefícios da Avaliação de Desempenho

A avaliação de desempenho precisa ser implantada numa organização, para que esta
possa beneficiar a organização e as pessoas inseridas nessa organização de uma forma plena.
Proporcionando condições de crescimento para ambos os implicados nesse processo.

Mas Chiavenato (2010) afirma que para a avaliação de desempenho proporcionar

esses benefícios, esse instrumento precisa seguir alguns critérios básicos, que são eles:

• A avaliação deve compreender todos os aspectos, desde o desempenho atual nas

atividades, como também, o alcance dos objetivos e metas. Sendo assim, destacamos nesse
tópico o desempenho e os objetivos alcançados.
• A avaliação precisa se referir ao colaborador no exercício do cargo e não a
impressão a respeito dos hábitos pessoais observados no
liação de Desempenho

trabalho. A avaliação deve concentra-se em uma análise objetiva do desempenho e

não em uma avaliação subjetiva de hábitos pessoais.

Importante nesse momento, fazermos uma pausa nessas citações desses tópicos,
percebemos que existe uma diferença entre empenho e desempenho.

• A avaliação deve ser aceita por ambas as partes envolvidas no processo:

avaliador e avaliado. Ambos devem estar de acordo que a avaliação deve trazer algum
benefício para a organização e para o colaborador.
• A avaliação de desempenho deve ser utilizada para melhorar a produtividade do
colaborador dentro da organização, tornando-o mais bem equipado para produzir com eficácia
e eficiência.

37
 Estudante! Para esclarecer ainda mais essa questão dos benefícios da avaliação de
desempenho, vamos entender de uma forma peculiar os benefícios da avaliação nas três
instâncias que estão altamente envolvidas (Chiavenato, 2010):

a) O avaliado (colaborador)
b) O avaliador
c) A organização
Um programa de avaliação do desempenho, quando bem planejado, coordenado e
desenvolvido traz benefícios a curto, médio e longo prazos.

a) Benefícios para o gerente

• Avaliar o desempenho e o comportamento dos subordinados, tendo por
base fatores de avaliação e, principalmente, contando com um sistema de medição capaz de
neutralizar a subjetividade;
• Propor providências no sentido de melhorar o padrão de desempenho de
seus subordinados;

• Comunicar-se com seus subordinados, no sentido de fazê-los compreender

a avaliação do desempenho como um sistema objetivo e como está seu desempenho, através
desse sistema.

b) Benefícios para o subordinado

• Conhece as regras do jogo, ou seja, os aspectos de comportamento e de
desempenho que a empresa valoriza em seus funcionários.
• Conhece quais as expectativas de seu chefe a respeito de seu desempenho e
seus pontos fortes e fracos, segundo a avaliação do chefe.
• Conhece as providências que o chefe está tomando quanto à melhoria de
seu desempenho (programa de treinamento, estágios etc.) e as que ele próprio – subordinado –
deve tomar por conta própria (autocorreção, maior capricho, mais atenção no trabalho, cursos
por conta própria, etc.).
• Faz autoavaliação e autocrítica quanto a seu autodesenvolvimento e
autocontrole.

c) Benefícios para as organizações

• Avalia seu potencial humano no curto, médio e longo prazos e define qual a
contribuição de cada empregado.
• Identifica os empregados que necessitam de reciclagem e/ou
aperfeiçoamento em determinadas áreas de atividade e seleciona os empregados com

38
condições de promoção ou transferências.
• Dinamiza sua política de recursos humanos, oferecendo oportunidades aos
empregados (promoções, crescimento e desenvolvimento pessoal), estimulando a
produtividade e melhorando o relacionamento humano no trabalho.

Avaliação de Desempenho

Pontos Fracos da Avaliação de Desempenho

Apesar de todos os objetivos apresentados até o presente momento, a Avaliação de

Desempenho pode acarretar situações não tão agradáveis para as partes envolvidas.

Segundo Chiavenato (2010), os pontos fracos do processo de avaliação de

desempenho são:

• Quando as pessoas envolvidas na avaliação de desempenho a percebem como

uma situação de recompensa ou de punição pelo desempenho passado. Ou seja, os
colaboradores envolvidos não visualizam que esse instrumento deve ser considerado como um
instrumento de constante melhoria e não um instrumento estanque que precisa ter um fim em
si mesmo.
• Quando a ênfase do processo repousa mais sobre o preenchimento de
formulários do que sobre a avaliação crítica e objetiva do desempenho. A importância dos
avaliadores entenderem a importância de suas observações e análises a respeito do
desempenho de algum colaborador.
• Quando as pessoas avaliadas percebem o processo como injusto ou tendencioso.
A importância dos avaliadores entenderem que o processo precisa ser justo na sua
complexidade, não havendo preferências ou apadrinhamentos.
• Quando os comentários desfavoráveis do avaliador conduzem a uma reação
negativa e de não aceitação por parte do avaliado. Ou seja, a importância de efetuar o
feedback, como também, a importância de saber receber esse feedback.
• Quando a avaliação é inócua, isto é, quando está baseada em fatores de
avaliação que não conduzem a nada e não agregam valor a ninguém.

COMPETÊNCIA 02 l O REGISTRO DO DESEMPENHO NO TRABALHO E

TREINAMENTO DOS AVALIADORES

Olá, caro aluno!

39
 Vamos dar continuidade aos nossos estudos sobre Avaliação de Desempenho?

A avaliação de desempenho como um processo contínuo de negociação,

acompanhamento e renegociação de metas individuais e grupais, com foco nos resultados
organizacionais e que gera subsídios para recompensar desempenhos superiores (Marras,
2012).

Vimos na competência anterior toda a importância e contribuição que a avaliação de

desempenho pode proporcionar ao desenvolvimento de uma organização, como também, ao
desenvolvimento pessoal e profissional de seus colaboradores.

Para ressaltarmos o que estudamos na competência não custa enfatizar os ganhos

provenientes da avaliação de desempenho, segundo Marras (2012):

• Estabelecer objetivos alinhados à estratégia do negócio;

• Elaborar planos de desenvolvimento para a melhoria do desempenho dos
avaliadores;
• Identificar e desenvolver os talentos contratados pela empresa;
• Planejar carreiras e sucessões;
• Recompensar desempenhos acima das expectativas;
• Entre outros.
Avaliação de Desempenho
Para avaliação de desempenho acontecer é necessário à utilização de uma ficha de
avaliação de desempenho, onde esta possibilitará todos os possíveis benefícios para a justa
avaliação.

Vamos começar a entendê-la adiante, ok?

O Instrumento Avaliação de Desempenho

A avaliação de desempenho não pode ser confundida com uma técnica de

modificação de comportamentos, uma vez que ela tem como finalidade maior ser um
instrumento de levantamento de dados que caracterizem as condições que estejam num dado
momento dificultando ou impedindo o completo e adequado aproveitamento daquele
funcionário (Chiavenato, 2010).

Como a avaliação de desempenho não muda comportamentos, como o Recursos

Humanos das empresas irão modificar para encontrar êxito nas suas atividades?

Caro aluno! Precisamos deixar claro que a avaliação de desempenho identifica o que
deve ser mantido ou o que deve ser melhorado, mas existem outros instrumentos na área de

40
Recursos Humanos que conseguem esse objetivo. É o caso, por exemplo, da atividade de
Treinamento e Desenvolvimento, pois esta, sim, consegue modificar alguns comportamentos
quando necessários dentro de uma organização.

Como instrumento, a avaliação de desempenho deve ser capaz de retratar tão

fielmente quanto possível o comportamento do indivíduo em situação de trabalho (Bergamini,
2010).

Conhecer é uma palavra adequada para caracterizar o instrumento avaliação de

desempenho nesse contexto. Esse aspecto, segundo Bergamini (2010), abrange todo o
contexto empresarial, naquilo que ele tem de condicionantes ambientais, políticas de
procedimentos e elemento humano.

Nos dias de hoje, existe uma grande preocupação dos gestores em entender realmente
aspectos internos das pessoas que trabalham com ele, como a motivação para desempenhar o
seu trabalho.

O fato de serem capazes de lidar adequadamente com as necessidades e expectativas

daqueles pelos quais respondem tem apresentado como retorno a elevação dos níveis de
eficiência (lembram que já vimos esse termo?) de suas áreas. Portanto, a avaliação de
desempenho e a consequente orientação que ela pressupõe têm constituído, para gestores,
básicos e eficazes instrumentos na atividade de conduzir pessoas (Bergamini, 2010).

Ainda segundo esta autora, é através desse intercâmbio que se pode transmitir:

• A sensação de verdadeira segurança, em termos de carreira a curto, médio e

longo prazos.
• A resposta afetiva no sentido de que quem trabalha faz parte de um grupo, e
necessita sentir-se adequadamente posicionado sob esse aspecto.
• O sentido de importância da própria atividade em relação às atividades dos
demais e do próprio setor em que está.
• O aspecto da viabilidade de desenvolvimento das próprias habilidades e pontos
positivos.
• A real intenção da empresa em promover medidas que visem ao melhor
aproveitamento dos pontos fortes, bem como em encaminhar o desenvolvimento dos mais
fracos.

A avaliação de desempenho, quando bem aplicada e dirigida, tem importantes e

imediatas aplicações (entendam aplicações como benefícios) dentro de uma organização,
principalmente no próprio departamento de Recursos Humanos. Podemos visualizar na tabela
abaixo, os benefícios específicos para área de Recursos Humanos segundo Bergamini (2010).

41
 Avaliação de Desempenho

ATIVIDADE DESENVOLVIDA PELA GANHOS NA APLICAÇÃO DA

ÁREA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
DE RECURSOS HUMANOS
▪ Se, em realidade, essas estimativas
1. Seleção de Pessoal: faz-se uma são confirmadas a partir dos resultados
inferência ou estimativa por antecipação de um obtidos na avaliação de desempenho, pode-se
determinado desempenho futuro. concluir pela validade dos procedimentos
seletivos.

▪ Como fonte de levantamento de

necessidades de treinamento, é na avaliação
2. Treinamento e Desenvolvimento de de desempenho que consegue-se obter uma
Pessoal: instrumento boa informação do ambiente
organizacional.

▪ Como informação para recompensar

3. Administração salarial: equilíbrio salarial financeiramente os esforços pessoais de seus
nas organizações. funcionários.

▪ Com informações provenientes da

4. Movimentação de Pessoal:
avaliação de desempenho, fornece-se o
movimentação interna das pessoas dentro de uma
tempo de função, o preparo pela experiência,
organização. Possíveis transferências, promoções,
as dificuldades de cada um, os problemas de
desligamentos e indicações para treinamentos
produtividade
especiais.
e relacionamento.

Tabela 01 – Recursos oferecidos pela Avaliação de Desempenho Fonte: A autora

(2013)

Segundo Bergamini (2010), a necessidade de avaliar periódica e sistematicamente o

pessoal surge do fato de que todos, supervisores, chefes, diretores, administradores, sentem,
pela experiência, que seus recursos humanos, empregados não são iguais entre si, e tampouco

42
apresentam forma igual e homogênea de lidar com suas tarefas, ou, ainda, de atingir as metas
que necessitam fazê-los atingir.

Ao ter que avaliar pessoas e responsabilizar-se pelos juízos valorativos emitidos, é

uma ferramenta indispensável para os gestores no que diz respeito a conhecer seus recursos
humanos.

Componentes da Avaliação de Desempenho

Bergamini (2010) destaca que a avaliação de desempenho a ser desenvolvida numa

organização precisa ser orientada a partir de três componentes essenciais:

a) O sentido de regularidade dado pela variável tempo;

b) O comportamento do indivíduo que em função de sua dinâmica de trabalho,
chegando aos prognosticadores (características comportamentais que são as variáveis fixas no
processo);
c) O trabalho que já foi executado, sendo possível uma observação e a análise.

Estudante! É necessário entendermos esses componentes um a um. Para facilitar,

segue abaixo um esquema de melhor visualização.

A Regularidade e o Tempo na Avaliação

Uma avaliação de desempenho para ser considerada satisfatória dentro de uma

organização deverá ser feita sempre com intervalos de tempo iguais.

Aluno! Por que isso é necessário?

A resposta é simples: não será possível comparar a evolução ou involução do

desempenho de um determinado colaborador no trabalho se isso for feito em espaços de

43
tempos desiguais. Se não for dessa forma, ou seja, em tempos iguais de avaliação, aquilo que
se modifica durante cada um desses espaços de tempo pode não ser igual e nem sempre ter o
mesmo valor para a empresa.

Segundo Bergamini (2010), há três critérios básicos que norteiam a escolha dos
intervalos de tempo que devem ser observados na repetição das avaliações: o critério jurídico,
o critério trabalho e a política de pessoal.

Vamos entender cada um desses critérios:

a) Critério Jurídico

Uma empresa tem total liberdade de dispensar um colaborador em qualquer

momento do exercício de seu trabalho. Há períodos em que a organização tem de decidir se
continua ou não mantendo determinadas pessoas em seu quadro de pessoal. Um desses
períodos é o chamado período de experiência determinado pelas leis trabalhistas que
correspondem aos primeiros 90 dias de trabalho. No momento, então que antecede, aos 90
dias, é importante que a organização avalie seu colaborador, para entender se o desempenho
dele correspondeu ao esperado pela organização e que, sendo assim, a empresa poderá
permanecer com ele.

É importante mencionar nesse momento que esta avaliação nem sempre corresponde
ao desempenho real ou futuro desse colaborador. Segundo Bergamini (2010), as observações
que se pode fazer quanto aos noventa dias são ainda um tanto pobres, dado o conhecimento
superficial que tem o avaliador do real desempenho do seu novo empregado.

Muitas vezes, certos empregados são brilhantemente avaliados durante os primeiros

três meses, para logo após serem mandados embora da empresa, sob a alegação de que
mudaram sua maneira de ser. Isso pode ser explicado devido a dificuldades de avaliação,
inclusive do próprio gestor.

b) Critério Trabalho

A real avaliação de desempenho será tanto mais fiel quanto mais se permita a
manifestação das diferenças individuais em face das características fixas dos trabalhos.
Quanto mais completo e bem acabado tenha sido o treinamento do indivíduo à sua função,
tanto mais se conhecerá suas características individuais na função.

Importante dizer que o quadro de pessoal só poderá ser avaliado depois que este
avaliado domina completamente as técnicas que lhe foram transmitidas. Segundo Bergamini
(2010), alguns autores americanos que determinam o prazo médio de término do treinamento
e início em produtividade para 6 meses.

44
 Acredita-se que aos seis meses de prática na função o funcionário consegue
exteriorizar suas características pessoais de desempenho.

c) Política de Pessoal
Os objetivos da política de pessoal de cada organização com relação à avaliação de
desempenho norteiam a sua frequência de aplicação dentro das organizações.

Estudante! Já falamos anteriormente sobre os objetivos da avaliação de desempenho

nas organizações. Mas, vale a pena, nesse momento, simplificarmos para dar entendimento ao
tópico em questão.

Segundo Bergamini (2010), na maioria das empresas, o grande objetivo é poder

processar os aumentos, promoções, transferências e desligamentos com bases mais sólidas, ou
seja, através de um instrumento que dá condições da organização exercer uma postura perante
seu colaborador de uma forma mais segura.

Importante fazer uma observação: qualquer atitude que a empresa venha a fazer com
base na avaliação de desempenho deve ter sido aplicada pelo menos duas avaliações. Isso
causará segurança tanto para a organização quanto para o próprio colaborador.

Sendo assim, a política de pessoal de cada organização deve ser tida como uma ação
que norteia a avaliação de desempenho.

Comportamento do Indivíduo e sua Dinâmica de Trabalho

Momento muito importante dos nossos estudos, querido aluno! Vamos introduzir o
conceito de prognosticadores.

Segundo Bergamini (2010), são características diretamente responsáveis pelo bom ou

mal desempenho de cada um em cada tipo de diferente de trabalho. Esses prognosticadores
nada mais são do que traços objetivamente constatáveis, tendo em vista o exame do
comportamento em situação de trabalho. São, em última análise, as características pessoas
requeridas pelo tipo de trabalho a ser desenvolvido.

Os prognosticadores são determinados a partir de duas fontes principais: análise do

cargo e levantamento feito junto aos próprios supervisores em treinamento como avaliadores
de desempenho.

A partir do grupo de prognosticadores identificados nas organizações é que podemos

também elaborar os mais diversos tipos de fichas de avaliação de desempenho. O que
significa isso, estudante?

45
 Podemos dizer que será necessário isolar um conjunto de características que deverão
constar das fichas de avaliação agrupadas por famílias de serviços.

O Trabalho Realizado

A avaliação de desempenho em qualquer organização refere-se num retrato do

presente. Na avaliação de desempenho, a descrição a ser fornecida sobre o subordinado
avaliado se prende a um passado muito próximo, e não a um passado distante ou a um futuro
ainda incerto.

Segundo Bergamini (2010), só se pode avaliar um indivíduo a partir de algo que ele
já produziu. Na prática, esse pressuposto muitas vezes é esquecido pelo avaliador, que passa a
fazer estimativas futuras de produtividade, temendo prejudicar o seu subordinado.

Sendo assim, fica claro (e espero que esteja) a avaliação de desempenho é um retrato
do momento e não uma projeção para o futuro. Não tem como prever o comportamento futuro
dos colaboradores de uma organização, correndo o risco, então, de prever um comportamento
de um ser humano numa condição de trabalho. Eu poderia ir até além, não é possível prever o
comportamento de um ser humano em condição alguma.ção de Desempenho
Estudante! Com esses três critérios básicos para compor uma avaliação de
desempenho dentro das organizações, conseguimos estabelecer condições objetivas e claras
para avaliar o desempenho do colaborador inserido numa organização a partir de um trabalho
realizado num determinado espaço de tempo de acordo com as características exigidas pelo
cargo.

O Registro da Avaliação de Desempenho

Uma vez que definimos os critérios da avaliação de desempenho, como vimos acima,
chegou o momento de definirmos o instrumento ou ficha de avaliação de desempenho a ser
aplicado.

Com o decorrer dos tempos, alcançamos melhorias em todos os setores da

organização e o próprio instrumento de avaliação não poderia ficar fora desse avanço. Sendo
assim, conseguimos, hoje, registrar o desempenho de um trabalhador de uma forma mais
variada possível, desde instrumentos mais abertos e livres aos mais convencionais e
estruturados.

Importante entendermos que a existência de uma ficha de avaliação ou instrumento

de avaliação precisa seguir normas técnicas e éticas que possam garantir a sua legitimidade,
independe de quão moderno esse instrumento seja.

46
 Segundo Bergamini (2010), um bom instrumento de avaliação de desempenho pode
neutralizar determinadas imperfeições na observação do pessoal, o que distorce a imagem que
dele se pode fazer.

O maior objetivo da ficha de avaliação de desempenho é detectar aquelas diferenças

individuais de atuação em situação de trabalho. Para isso é necessário ser levado em
consideração:
Características de trabalho em si;
• Possíveis variações comportamentais que podem ser exibidas ao executá-lo.

A ficha de avaliação de desempenho não pode ser considerada um instrumento que

pode ser aplicado em várias empresas, pois cada organização deverá fazer um estudo
profundo para elaborar a sua própria ficha contendo nesse estudo:

• Características próprias do gênero da empresa;

• Objetivos peculiares que estão sendo buscados em cada caso particular.

Bergamini (2010) elaborou alguns critérios que são fundamentais para a qualidade da
ficha de avaliação de desempenho, uma vez que estes garantiriam uma credibilidade dentro de
um padrão solicitado. São eles:

• Confiabilidade
• Validade
• Sensibilidade
• Objetividade
• Simplicidade

47
 valiação deesempenho

CRITÉRIO DE
DESCRIÇ
QUALIDADE
ÃO
▪ O instrumento precisa ter as mesmas condições de aplicação,
resultados iguais para ser considerado um instrumento confiável.
▪ Se medidas muito semelhantes forem obtidas toda vez que o
instrumento for utilizado, sob condições semelhantes de
aplicação, diz-se então que esse instrumento é digno de
Confiabilidade confiança.
▪ Importante ter cuidado quando o instrumento for mais
valorizado quantitativamente, uma vez que o resultado de duas
pessoas pode dar semelhante, quantitativamente, mas eles
apresentam uma diferença qualitativa no desempenho.

▪ A validade do instrumento de avaliação reside na eficiência

que apresenta em realmente medir aquilo que se está
pretendendo.
▪ A validade está no alcance da ficha de avaliação aos objetivos
que devam ser avaliados.
▪ A concordância entre os resultados apurados no processo de
avaliação e aquilo que realmente se observa na prática
Validade constitui indício de validade de instrumentos.
▪ Um exemplo de uma não validade do instrumento ocorre
quando aplicada a ficha de avaliação, onde o objetivo é apurar
as qualidades individuais diretamente responsáveis pelo bom
desempenho no trabalho e a ficha, por sua vez, nos dá
informações sobre a qualidade das condições
ambientais de trabalho.

▪ A ficha de avaliação poderá ser considerada sensível quando

apresentar uma maior possibilidade de classificações
diferentes entre os quesitos solicitados, ou seja, a ficha poderá
fornecer níveis bem variados de classificação entre os
Sensibilidade avaliados.
▪ É através da ficha de avaliação classificada como sensível que
conseguiremos dizer que o avaliado A é melhor do que o
avaliado C, que o avaliado E é o melhor de todos e que o
avaliado B e D se equivalem em eficiência no trabalho.

48
 ▪ A objetividade da ficha de avaliação é garantida
quando esta impede que o avaliador se utilize de conceitos e
sentimentos próprios dele para avaliar o colaborador.
▪ As tendências e a subjetividade de cada avaliador não
Objetividade podem interferir, de forma alguma, na avaliação desse colaborador,
sendo esse critério fundamental para a legitimidade do resultado da
avaliação de desempenho.
▪ Uma boa ação para evitar a subjetividade de cada
avaliador interferindo no resultado é avaliar o colaborador por partes,
ao invés de solicitar conceitos gerais sobre o indivíduo.

▪ Pela dinâmica de trabalho diário, é importante que

essa ficha de avaliação possa ser respondida com brevidade, mas que
consiga dar o máximo de informações e da melhor forma possível em
relação ao avaliado.
Simplicidade ▪ Importante enxugar a ficha de avaliação para que ela
tenha um tamanho adequado, evitando perguntas desnecessárias,
causando perda de tempo ao avaliador.
▪ A linguagem também é um fator importante, pois
precisa ser de compreensão geral, facilitando assim a avaliação desse
avaliado.

Tabela 02 – Critérios de Qualidade segundo Bergamini (2010) Fonte: A autora

(2013)

Modelo da Ficha de Avaliação

Além dos critérios mencionados acima a respeito da importância da ficha de

avaliação, é necessário que a apresentação da ficha seja levada em consideração, uma vez que
a apresentação pode comprometer o resultado da avaliação de desempenho daquele avaliado.

A importância da estrutura da ficha de avaliação indica uma preocupação em fazer

com que cada um dos itens integrantes da ficha de avaliação se apresente numa ordem
cronológica que facilite a confirmação dos dados que se vem obtendo através do seu
preenchimento (Bergamini, 2010).
Avaliação de Desempenho
A ficha de avaliação, a ser elaborada, deve observar determinadas regras e processo

49
formais, garantindo, assim, que a sua validade (critério de qualidade visto anteriormente) não
seja comprometido por falta de dados ou por dificuldade de sua apresentação.

Tanto o conteúdo da ficha (como dito anteriormente) quanto o seu modelo são
próprios de cada organização. No entanto, um modelo pode ser seguido como guia, onde este
modelo contém partes essenciais de uma avaliação de desempenho. Segue, então, o modelo
sugerido por Bergamini (2010):

a) Identificação do avaliado: dados que possam identificar de uma forma adequada

o avaliado. A ficha de avaliação de desempenho já chegará com todos os dados do avaliado
para o avaliador apenas responder. Deve-se fornecer tudo o que possa orientar a observação
do avaliador para dados relevantes, no momento em que o mesmo está procurando retratar o
desempenho do seu pessoal.
b) Instruções: Informações sobre as regras de preenchimento da ficha de avaliação.
Essas instruções garantem que o avaliador preencherá de forma correta garantindo, assim, a
confiabilidade dos resultados da avaliação de desempenho. Essas instruções devem ser claras
e breves, garantindo informações seguras.
c) Esclarecimentos Importantes: Tem como propósito reforçar os principais
critérios a que vai atender a ficha de avaliação dentro dos procedimentos do sistema como um
todo.
d) Características de Avaliação: É considerado o corpo principal da ficha de
avaliação de desempenho. As características ou prognosticadores levantados pela organização
serão definidos e graduados pelo coordenador da avaliação de desempenho. Tendo assim, a
oportunidade de diferenciar os comportamentos entre os avaliados.
e) Conclusões finais: As conclusões devem não somente ressaltar os pontos mais
significativos da avaliação feita no interior da ficha, como também servir de resumo das
principais orientações que o avaliador julgar necessário dar ao seu pessoal.

Treinamento dos Avaliadores

Para que o trabalho desenvolvido na Avaliação de Desempenho dentro das

organizações alcance um bom resultado, é necessário essencialmente a participação do
avaliador nesse processo. Com isso, se faz necessário que todos os avaliadores saibam
realmente o que estão fazendo e como deveriam executar esse processo.

A partir disso, é importante que os avaliadores passem por um treinamento, como

qualquer nova função que um trabalhador vá assumir numa empresa e precise ser treinado.

Esse treinamento “saber como avaliar” irá desenvolver nos avaliadores uma atitude
de “bom avaliador”, de orientador competente do pessoal avaliado.

50
 Esse treinamento para os avaliadores poderá implicar, inclusive, em desenvolver
neles algumas características de personalidade, consideradas adequadas ao bom desempenho
na função de avaliar. Diante disso, é muito importante que esse treinamento seja ministrado
por especialistas que conheçam muito bem do sistema implantado na organização, pessoa que
também conheça bastante de comportamento para que possa contribuir para a atividade de
avaliador.

Segundo Bergamini (2010), alguns objetivos podem ser destacados para que uma
organização treine seus avaliadores:

• Fazer uma ligação entre os objetivos organizacionais e os objetivos da

administração de recursos humanos;
• Esclarecer tudo que for necessário para a proposta da avaliação de desempenho,
ou seja, o que se pretende com a avaliação, como as diretrizes, os objetivos. Como também,
esclarecer o entendimento a respeito do comportamento desejado pela organização no que diz
respeito aos seus colaboradores.
• Desenvolver técnicas adequadas de avaliação, mostrando aos avaliadores os
possíveis erros que podem ser cometidos, colocando-os como responsáveis pelas suas
condutas.
• Estabelecer um clima de tranquilidade no momento do processo, deixando claro
que a avaliação de desempenho não pode ser considerada um processo de retaliação.
• Preparar também os avaliados para a entrevista de avaliação de desempenho ou,
para alguns autores, o momento do feedback (assunto que falaremos adiante).

Estudante! É muito importante que você tenham tido o entendimento da importância

do papel do avaliador no processo da Avaliação de Desempenho.

O avaliador precisa perceber que a avaliação de desempenho é um instrumento

indispensável para conseguir uma melhoria gradual e sustentada dos resultados da sua
unidade de negócio (departamento), para que assim ele consiga visualizar a sua importância
nesse contexto (Camara et al, 2010).

E reforçando, o enfoque da avaliação de desempenho deve ser colocado em fatos,

episódios ou comportamentos observados e não na pessoa do colaborador.

E com isso, vamos nos despedindo dessa competência, para assim enfatizar mais, na
competência adiante, o papel do avaliador nesse processo.

COMPETÊNCIA 03 I GERAÇÃO DE CONTROLE E MÉTODOS DE

AVALIAÇÃO DESEMPENHO

51
 Já vimos nas competências anteriores a importância da avaliação de desempenho nas
organizações, mostrando todo o potencial que o resultado dessa avaliação pode proporcionar
ao colaborador e também a organização como um todo.

Assim podemos dizer que a avaliação de desempenho acontece num sistema de troca,
onde todo um contexto, toda uma equipe e toda a organização conseguem alcançar frutos
bastante produtivos a partir dos resultados alcançados pela execução da avaliação de
desempenho.

E, quando falamos de organização como um todo, não podemos esquecer o próprio

departamento de Recursos Humanos, onde com os resultados da avaliação de seus
colaboradores, o departamento terá condições de confirmar êxitos em algumas ações /
atividades e aperfeiçoar tantas outras.

Vimos também à importância do próprio instrumento para aferir o desempenho,

chamado de ficha de avaliação de desempenho. A importância de seus critérios de qualidade:
confiabilidade, validade, sensibilidade, objetividade e simplicidade.
Avaliação de Desempenho
Não podemos esquecer, caro aluno, que o treinamento dos avaliadores foi também
mencionado como um ponto fundamental para a confiabilidade dos resultados da Avaliação
de Desempenho.

E, é nesse gancho, que daremos início a essa nova competência. A importância da

postura do avaliador na utilização desse instrumento, tão precioso nas organizações e que, por
vezes, pode não ser bem utilizado devido a falhas nesse processo: avaliador – avaliado.

Falhas na Avaliação de Desempenho

Para iniciarmos esse estudo, cabe aqui fazer uma ressalva sobre este tema estudado.
Independente de que forma a avaliação de desempenho acontecerá, sempre estarão envolvidas
nesse processo, no mínimo, duas pessoas. Essa condição já nos indica que poderá haver
enganos, uma vez que seres humanos são passíveis de erros.

Os avaliadores de desempenho são todas as pessoas que, direta ou indiretamente,

possam estar envolvidas na atividade de identificar as diferenças individuais de
comportamento em situação de trabalho.

Na competência anterior foi mencionada a grande necessidade de treinar os

avaliadores para que realmente a avaliação de desempenho aconteça de forma satisfatória. E,
aliado a isso, vem à necessidade desse avaliador em conhecer bem os recursos humanos da
organização em que está inserido.

52
 Segundo Bergamini (2010), torna-se, então, necessário entender como as pessoas
habitualmente se comportam quando estão diante do fato de terem de emitir parecer sobre as
outras. É preciso que os avaliadores estejam atentos sobre como seus julgamentos podem ser
afetados pelo próprio mecanismo de percepção das circunstâncias ambientais e sociais que as
envolvem.

Nem sempre essa percepção corresponderá à realidade vivenciada, dificultando,

então, a capacidade de retratar a realidade objetiva exatamente como ela se apresenta. E, nesse
aspecto, a individualidade de um avaliador diante da avaliação do seu colaborador, poderá
corresponder a um erro de percepção que poderá causar danos aos resultados da avaliação de
desempenho.

É nesse sentido que alguns autores trabalham com erros de percepção oriundos de
interferências pessoais na percepção do avaliador em relação aos avaliados.

Aluno! Vamos trabalhar com Bergamini (2010), autora que vocês já estão bem
familiarizados em citações anteriores nessa disciplina. Ela denomina esses erros possíveis na
avaliação de “vícios da avaliação”, onde veremos os principais logo adiante.

Alguns autores trabalham com nomenclaturas diferentes em relação a esses erros,

mas o importante é saber que existe uma grande necessidade de eliminarmos o maior número
possível de erros dessa natureza.

Na tabela abaixo conseguimos visualizar a descrição de cada vício, como a

consequência na prática do seu formato.

Vício Descrição
▪ Possibilidade de atribuir ao avaliado qualidades e
defeitos que são próprios do avaliador e não do avaliado.
Subjetivismo
Consequências: Desenvolver simpatias e antipatias sem uma
razão
objetiva, simplesmente estabelece essa relação.
▪ Valorizar aspectos que o avaliador considera
importantes, como características pessoais, mas que necessariamente
Unilateralidade não são fundamentais para o bom exercício das atividades.
Consequências: Gostar de quem organiza o seu ambiente de
trabalho de forma semelhante a ele (avaliador).
Aviação de Desempenho

53
 ▪ Conceitos divulgados de forma equivocada (ou
através de boato) sobre o propósito da avaliação de desempenho.
Posições contrárias Consequências: Quando se entende que
a avaliação de
desempenho foi criada para demitir pessoas na organização.
Tabela 03 – Vícios da Avaliação de Desempenho segundo Bergamini (2010) Fonte:
A autora (2013)

É importante enfatizar as características individuais de cada avaliador para que este

seja capaz de exercer o instrumento da avaliação de desempenho de forma satisfatória.

Bergamini (2010) afirma que ser capaz de avaliar as diferenças individuais de

desempenho, bem como recomendar medidas administrativas que visem ao desenvolvimento
e ao melhor aproveitamento dos pontos positivos dos subordinados ou, ainda, conseguir
detectar aspectos que devem ser melhorados e recomendar medidas para consegui-lo fazem
parte integrante das atividades típicas dos elementos que ocupam posições de supervisão ou
chefia.

Possibilidades de Avaliar do Desempenho do Colaborador

A avaliação de desempenho, como já bem dito adiante, tem uma importância crucial
nas organizações, mas sem dúvida, pode proporcionar aos colaboradores informações sobre o
seu trabalho e a sua contribuição às organizações que pertencem e ao cliente. Sendo este
colaborador o grande interessado no resultado da avaliação de desempenho.

Podemos identificar várias formas de avaliar o colaborador, como:

• Avaliação pela autoavaliação

• Avaliação pelo gerente (gestor)
• Avaliação indivíduo e gerente (gestor)
• Avaliação pela equipe de trabalho
• Avaliação pela comissão de avaliação de desempenho
• Avaliação para cima
• Avaliação pelo órgão de RH

Na figura abaixo é fácil visualizar as várias formas de alcance dos resultados do

desempenho de um colaborador, nunca esquecendo que esse desempenho nada mais é do que
a transparência das atividades desenvolvida no período determinado

54
 Cada formato de avaliação terá suas caraterísticas e peculiaridades que devem ser
analisadas de acordo com o contexto atual da organização, como a cultura organizacional
também deverá ser levada em consideração.

Estudante! Vamos conhecer cada uma delas?

Avaliação pela Autoavaliação

Esse tipo de avaliação é muito utilizado em organizações que possuem uma cultura
mais aberta à participação, opiniões e sugestões de seus colaboradores. Empresas que
possuem um tipo de gestão bastante democrática. Não que as empresas fora desse formato não
possam utilizar essa forma de avaliação.

Nessa avaliação, é o próprio indivíduo o responsável pelo seu desempenho e sua

monitoração, com a ajuda do seu gestor direto, fazendo desse colaborador um participante
ativo do seu próprio processo de desempenho. Sendo também, para o colaborador uma grande
oportunidade de autoconhecimento.

Segundo Chiavenato (2010), a autoavaliação pode ser explicada da seguinte forma:

cada pessoa se avalia constantemente quanto à sua performance, eficiência e eficácia, tendo
em vista determinados parâmetros fornecidos pelo seu superior ou pela tarefa. Cada pessoa
pode avaliar o seu desempenho como um meio de alcançar metas e resultados fixados e de
superar expectativas.

A partir dessa avaliação o colaborador conseguirá obter informações do tipo:

• Quais as necessidades e carências pessoais para melhorar o desemp

• Quais os pontos fortes e fracos;ãoe Desempenho
• Quais as potencialidades e as fragilidades no desenvolvimento do seu trabalho;
• Entender como deve reforçar e melhorar os seus resultados.

Geralmente, após a autoavaliação do próprio colaborador, o seu gestor direto entra

nesse processo para também expor suas impressões a respeito do desempenho desse seu
subordinado. E, no momento, da interação entre gestor e subordinado para que cheguem a
conclusões a respeito do resultado da avaliação de desempenho, o processo torna-se mais
tranquilo e produtivo, como também, no momento do feedback.

O feedback é um assunto muito importante tanto no contexto da avaliação de

desempenho como em tantos outros da nossa vida profissional e também pessoal. Caro aluno,
esse conteúdo será mencionado na competência 4 quando abordaremos o tema sobre
entrevista de avaliação.

55
 Avaliação pelo Gerente (Gestor)

A avaliação realizada pelo próprio gestor do colaborador talvez seja a forma de

avaliar mais utilizada pelas organizações, pelo menos, podemos dizer que é a forma mais
antiga de se avaliar.

Acredita-se que pelo fato do gestor ser a pessoa mais próxima desse colaborador, ele
possua uma maior facilidade em avaliá-lo de forma adequada.

Nas organizações que utilizam essa forma de avaliação, o próprio gestor avalia o seu
subordinado, mas utiliza-se da assessoria da área de Recursos Humanos, pois esta
estabelecerá os meios e critérios para que a avaliação possa acontecer. O RH entra com o
papel de projetar, manter e desenvolver um plano sistemático de avaliação das pessoas.

Para entendermos melhor o papel do gestor e o papel do RH, a área de Recursos

Humanos entra com a função de staff de montar, acompanhar e controlar o sistema, enquanto
cada gerente mantém a sua autoridade de linha avaliando o trabalho. (Chiavenato, 2010).

O que podemos perceber é que esse formato de avaliação de desempenho pode

proporcionar ao gestor uma apropriação melhor sobre o as pessoas que estão sob sua
liderança, conhecendo melhor a sua equipe.

É necessário ressaltarmos que este tipo de avaliação necessita, sem dúvida, uma
preparação do avaliador, como vimos a necessidade de treinamento, para que este não cometa
falhas de percepção comprometendo o resultado da avaliação de seu subordinado.

Avaliação Indivíduo e Gerente (Gestor)

Essa forma de avaliar envolve o colaborador e o seu gestor, buscando caracterizar a

avaliação de desempenho como uma relação de maior envolvimento entre as partes
envolvidas. Sendo assim, é construído uma relação de mão-dupla entre o subordinado e o seu
gestor.

Segundo Marras (2012), utilizando-se da empatia, o gestor conseguirá se colocar no

lugar do seu subordinado, buscando compreender as razões de um desempenho inadequado.
Será possível também ao gestor descobrir os pontos fortes do seu liderado e trabalhar sobre
eles.

O papel do gestor nesse tipo de avaliação corresponde a um elemento guia e

orientação, enquanto que o papel do colaborador avalia o desempenho em função da retroação

56
fornecida pelo gerente.

O gerente fornece todos os recursos ao colaborador para que este possa desempenhar
o melhor trabalho:iação de Desempenho
• Orientação
• Treinamento
• Aconselhamento
• Informação
• Equipamento
• Metas
• Objetivos a alcançar

Na figura acima podemos visualizar um esquema prático de como os gestores

contribuem para o alcance dos resultados de seu colaborador. Entende-se que o alcance dos
objetivos e consequentemente o bom desempenho, dependerá das ofertas de recursos que o
próprio gestor dará ao seu subordinado. Sendo assim, estabelece-se uma relação de parceria
entre a disponibilidade do gestor e a execução do subordinado.

Esse envolvimento caracteriza o intercâmbio entre os recursos do gerente e a ação

57
produtiva do colaborador, tornando-se mais produtivos os resultados finais.

Avaliação pela Equipe de Trabalho

A própria equipe de trabalho avalia os seus membros como um todo e cada um de

seus membros, buscando com cada um as necessidades para a melhoria dos resultados. Sendo
a equipe de trabalho a total responsável para verificar todos os seus membros, definindo,
inclusive, os objetivos e metas a alcançar.

Para Bohlander e Snell (2009), as avaliações de equipe representam uma forma de

romper com as barreiras entre os indivíduos e incentivar seu esforço coletivo.

Avaliação de Desempenh

Como podemos observar na figura acima, todos de uma equipe se avaliam para o
alcance dos melhores resultados (sempre de acordo com o esperado pela organização referente
à função em questão) para que possam também obter o melhor desempenho.

58
 Avaliação pela Comissão de Avaliação de Desempenho

As organizações que optam em fazer dessa a forma de avaliação de desempenho

precisam designar pessoas que façam parte de um grupo, denominado Comissão de
Avaliação.

Este tipo de procedimento caracteriza-se por uma avaliação coletiva feita por um
grupo de pessoas que direta ou indiretamente estejam interessados no desempenho dos
colaboradores.

Chiavenato (2010) expôs as possibilidades reais da formação das comissões nas

organizações, afirmando que a comissão é, em geral, constituída de pessoas pertencentes a
diversas unidades organizacionais e é formada por membros permanentes e transitórios.
Vamos destacar possíveis integrantes para compor cada comissão destacada e sua função:

1. Os membros permanentes:
• Presidente da organização ou seu representante
• O executivo maior do RH
• O especialista em Avaliação de Desempenho.

Tendo como função participar de todas as avaliações e o seu papel é moderar e

assegurar a manutenção do equilíbrio dos julgamentos, do atendimento aos padrões
organizacionais e da constância do sistema.

2. Os membros transitórios:
• O gerente de cada colaborador avaliado
• Superior direto do colaborador.

Tendo como função uma avaliação direta, uma vez que estes membros conhecem
diretamente esse colaborador que estará sendo avaliado.

Em relação a essa forma de avaliar, Chiavenato (2010) faz uma observação

importante a respeito de sua qualidade de resultados adquiridos no processo. Afirmando que
esta alternativa (forma) é bastante criticada pelo seu aspecto fortemente centralizador e pelo
seu espírito de julgamento quanto ao passado.

Por essa razão, dificilmente a comissão central consegue focalizar a orientação e

melhoria contínua do desempenho. A comissão representa uma terceira parte, isto é, um
elemento externo e estranho ao relacionamento entre o colaborador e seu entorno.

Ainda é claro que essa forma de avaliação de desempenho consequentemente mais

trabalhosa, demorada e financeiramente mais custosa. Em relação, aos colaboradores que

59
passam por esse procedimento, estes poderão se sentir inferiorizados, uma vez que eles
entenderão que a avaliação do desempenho deles dependerá de uma comissão que todos julga,
aprova ou desaprova, talvez com pouca propriedade em relação ao desempenho individual de
cada um.

Avaliação para Cima

É o tipo de avaliação onde a equipe de trabalho poderá avaliar o seu gestor, ou seja, o
avaliado será o gestor, analisando se este proporcionou os meios e recursos para a equipe
alcançar os seus objetivos, encontrando também possibilidades deste incrementar a eficácia de
suas atividades, ajudando, assim, a equipe a alcançar melhores resultados.

Segundo Chiavenato (2010), a avaliação para cima permite que o grupo promova
negociações e intercâmbios com o gerente exigindo no abordagens em termos de liderança,
motivação e comunicação que tornem as relações de trabalho mais livres e eficazes.

Uma crítica sobre esse tipo de avaliação refere-se a competência de um subordinado

em relação a avaliação de seu gestor.

Marras (2012) afirma que a avaliação do gestor pelo subordinado recebe algumas
críticas, e uma delas diz que o subordinado não tem condições de avaliar as competências
técnicas de seus superiores. Mas também é importante atentar para a cultura da empresa. Em
uma organização na qual as pessoas estão habituadas ou foram bem treinadas para receber o
feedback, a avaliação para cima pode ser bem aceita pelos gestores que estão sendo avaliados.

Podemos observar que algumas empresas conseguem abranger essa avaliação para
cima não apenas para os subordinados em relação aos gestores, mas também os subordinados
em relação a própria organização, obtendo informação sobre os resultados alcançados e
possíveis medidas para melhoria do ambiente de trabalho e sobre as expectativas das pessoas
em relação a organização.

Avaliação pelo Órgão de RH

Esse tipo de avaliação pode ser caracterizada como uma avaliação mais
conservadora, possuindo aspectos extremamente centralizador, monopolizador e burocrático.

Como o nome já nos indica, essa avaliação é feita pelo órgão de RH, assumindo,
assim, totalmente todos os processos dessa avaliação.

Mas como órgão de RH conseguiria obter todas as informações suficientes em

relação aos colaboradores da organização? As informações sobre o desempenho passado dos

60
colaboradores são obtidos com cada gestor e processadas e interpretadas, para gerar relatórios
que são coordenados pelo RH.

Esse tipo de formatação de trabalho não permite um trabalho individualizado em

relação ao desempenho de cada colaborador, é utilizado uma mediana de desempenho.
Havendo, assim, uma forte tendência à padronização do desempenho dos colaboradores, na
tentativa de eliminar as diferenças individuais.

Métodos Tradicionais de Avaliação de Desempenho

Para avaliar colaboradores em organizações das mais variadas características, vários

métodos possíveis existem, cada um em busca de atingir o melhor resultado a partir das
características das organizações em questão.

O importante é que esses métodos possam avaliar os colaboradores de uma

organização, independente do número deles, utilizando critérios de equidade e de justiça, e, ao
mesmo tempo, fazendo com que esse processo possa estimulá-los de alguma forma.

Na literatura temos autores que trabalham com os métodos mais variados, mas para o
nosso objetivo, iremos trabalhar com os métodos abaixo descritos:

• Escalas gráficas
• Escolha forçada
• Pesquisa de campo
• Incidentes críticos
• Listas de verificação
Avaliação de Desempenh

Escalas Gráficas

Para a realização desse tipo de método é necessário uma tabela de dupla entrada,
onde nas linhas da tabela estão os fatores de avaliação e nas colunas estão os graus de
avaliação do desempenho.

Na tabela abaixo podemos observar um exemplo de como funciona o método das

escalas gráficas. Eu tenho nas linhas os fatores que estão sendo avaliados (comportamento
ético e autodesenvolvimento) e nas colunas, os graus de variação daqueles fatores. A escolha
e a definição dos fatores cabe a organização, uma vez que ela seleciona os comportamentos e
atitudes que são valorizados por ela.

Os colaboradores avaliados terão os fatores avaliados e classificados dentro de um

61
critério. O número de fatores de avaliação varia conforme cada organização, mas podemos
entender que de 5 a 10 fatores são considerados o ideal.

Para garantir que a avaliação de desempenho ocorra de forma satisfatória, é sempre

importante que os fatores venham acompanhados de uma breve descrição, evitando assim que
o avaliador não compreenda a que se refere determinado fator.

É importante que os graus de variação para cada fator se apresente com várias
graduações, possibilitando, assim, uma escala bem razoável de possibilidades de classificação.

Fatores Ó B R S F
otimo bom regular ofrível fraco
1. Comportamento ético
Atitude pautada pelo respeito ao próximo, integridade,
sendo de justiça, impessoalidade nas ações e valorização do
conceito de cidadania e do bem público.
2. Autodesenvolvimento
Interesse pela busca ativa de qualificação e
aprimoramento pessoal e profissional com o objetivo
de melhorar o
desenvolvimento da atividade ou serviço.
Tabela 04 – Exemplo de uma avaliação de desempenho por escala gráfica Fonte: A
autora (2013)

De acordo com Chiavenato (2010), a avaliação de desempenho por escalas Gráficas

possuem prós e contras. Vamos observar logo abaixo!

Os prós:

• Facilidade de planejamento e de construção do instrumento de avaliação;

• Simplicidade e facilidade de compreensão e de utilização;
• Visão gráfica e global dos fatores de avaliação envolvidos;
• Facilidade na comparação dos resultados de vários funcionários;
• Proporciona fácil retroação de dados ao avaliado.

Os contras:

• Superficialidade e subjetividade na avaliação do desempenho;

• Produz efeito de generalização: se o avaliado recebe bom em um fator,
provavelmente receberá bom em todos os demais fatores;
• Peca pela categorização e homogeneização das
características individuais;
• Limitação dos fatores de avaliação: funciona como um sistema fechado;

62
 • Nenhuma participação ativa do colaborador avaliado;
• Avalia apenas o desempenho passado.

Escolha Forçada

Este método tem como característica avaliar os subordinados a partir de frases

positivas ou negativas, onde estas descreverão o desempenho dos avaliados.

Na ficha de avaliação o avaliador irá encontrar frases descritivas que focalizam

aspectos do comportamento. Cada bloco ou item a ser avaliado é composto por duas ou mais
frases. O avaliador deverá escolher forçosamente (daí o some desse método) apenas uma
frase, aquela em que mais se aplica ao avaliado em questão.

Blocos de Frases x + -
Apresenta produção elevada
Comportamento dinâmico Tem dificuldades
com número É muito sociável

Nunca se mostra desagradável

Produção razoável Tem boa memória
Expressa-se com dificuldade
Tabela 05 – Exemplo de blocos da escolha forçada Fonte: A autora (2013)

O avaliador irá identificar ao lado que frase corresponderá ao seu avaliado e marcará
aquela que mais se aproximará de suas características, identificando com o sinal de + e -.

De acordo com Chiavenato (2010), para este método da escolha forçada também
existem os pontos favoráveis e os pontos desfavoráveis, onde podemos visualizar abaixo.

Os prós:

• Evita o efeito de generalização na avaliação;

• Tira a influência pessoal do avaliador, isto é, a subjetividade;
• Não requer treinamento dos avaliadores para sua aplicação.

Os contras:

• Complexidade no planejamento e na construção do instrumento;

• Não proporciona uma visão global dos resultados da avaliação;

63
 • Não provoca retroação de dados, nem permite comparações;
• Técnica pouco conclusiva a respeito dos resultados;
• Nenhuma participação ativa do avaliado.

Pesquisa de Campo

Segundo alguns autores é o método de avaliação de desempenho mais completo

nesse conjunto de métodos tradicionais. Caracteriza-se por uma análise de desempenho das
pessoas de determinada área por meio da reunião de um profissional da área de RH, ou um
consultor externo, com o gestor dessas pessoas.

Segundo Marras (2012), esse método acontece seguindo algumas etapas descritas
abaixo:

a) Primeiro, o próprio gestor levanta os pontos positivos e os pontos negativos de

cada avaliado e faz sua avaliação, utilizando uma ficha de avaliação com escalas (de fraco a
ótimo);
b) No segundo momento, o gestor e o profissional de RH, em conjunto, avaliam o
desempenho em questão;
c) Nesse momento, terceiro passo, é necessário a elaboração de um planejamento
conjunto entre o gestor e o profissional de RH em relação ao futuro do avaliado na
organização, envolvendo objetivos, necessidades de treinamento e desenvolvimento,
movimentação do avaliado dentro da organização e outros aspectos relevantes;
d) O quarto momento, o próprio gestor entrevista o avaliado e repassa o plano de
ação preparado por ele.
e) O quinto momento, refere-se ao acompanhamento dessas ações, cabendo ao
gestor acompanhar o desenvolvimento das ações por parte do avaliado.

Como não poderia deixar de ser, neste método também podemos destacar algumas
vantagens e desvantagens, segundo Chiavenato (2010).
Avaliação de Desempenh
Os prós:

•Envolve responsabilidade do gerente que avalia e da função do setor de

Recursos Humanos na avaliação de desempenho;
• Permite o planejamento de ações para o futuro;
• Enfatiza a melhoria do desempenho e o alcance de resultados;
• Proporciona profundidade na avaliação do desempenho;
• Permite relação proveitosa entre gerente e recursos humanos.

64
 Os contras:

• Custo operacional elevado;

• Processo de avaliação lento e demorado;
• Pouca participação do avaliado, tanto na avaliação como nas providên

Incidentes Críticos

Esse método irá levantar aspectos positivos e negativos do avaliado. De acordo com
Chiavenato (2010), esse método baseia-se nas características extremas (incidentes críticos)
que representam desempenhos altamente positivos (sucesso) ou altamente negativos
(fracasso). Este método não se preocupa com o desempenho normal, mas com desempenhos
excepcionais, sejam positivos ou negativos.

Ainda de acordo com este autor, podemos destacar as vantagens e desvantagens da

utilização desse método.

Os prós:

• Avalia o desempenho excepcionalmente bom e excepcionalmente ruim;

• Enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho. As exceções positivas devem
ser realçadas e melhor aplicadas, enquanto as exceções negativas devem ser eliminadas ou
corrigidas;
• Método de fácil montagem e fácil utilização.

Os contras:

• Não se preocupa com aspectos normais do desempenho;

• Peca por fixar-se em poucos aspectos do desempenho, causando uma
tendenciosidade e parcialidade.

Listas de Verificação

Este método baseia-se numa relação de fatores de avaliação a serem considerados a

respeito de cada avaliado. Essa relação de fatores pode ser chamada de check list. É um
método que geralmente é utilizado em empresas de pequeno e médio porte, com poucos
funcionários.

65
 Essa lista de verificação funciona como um lembrete para o gestor avaliar dotas as
características principais de seu avaliado.

ÁREAS DE DESEMPENHO 1 2 3 4 5
Comunicação eficiente
Habilidade para decidir
Práticas de segurança
Suporta tensão e pressão
Conhecimento do Trabalho
Relacionamento com o gestor
Tem características de liderança
Dificuldade em lidar com números
Tabela 06 – Exemplo do método por lista de verificação Fonte: A autora (2013)

Avaliação de Desempenho
Esse método é bastante semelhante ao método das Escalas Gráficas, ficando as
vantagens e desvantagens também semelhantes.

Caro aluno! Com isso encerramos toda a nossa descrição sobre os métodos na
avaliação de desempenho e partiremos para uma nova concepção, mais moderna a respeito da
avaliação de desempenho.

Até a competência 4!

COMPETÊNCIA 04 I FERRAMENTAS GERENCIAIS DE PRODUTIVIDADE E

DESEMPENHO

Olá, caro aluno! Estamos dando continuidade à disciplina e chegamos na última

competência a ser explorada.

Espero que você esteja acompanhando toda a riqueza do processo de avaliação de

desempenho nas organizações, como também, as responsabilidades por parte da organização e
dos avaliadores no que diz respeito ao formato dessas avaliações.

Como vimos, anteriormente, qualquer deslize por parte dos responsáveis pode
comprometer, significativamente, os resultados da avaliação de desempenho de um
colaborador.

O método a ser desenvolvido pelas organizações é fundamental para o sucesso dos

resultados, uma vez que cada organização possue características que podem se enquadrar

66
melhor nesse ou naquele método.

Os métodos mencionados na competência anterior, denominados métodos

tradicionais de avaliação de desempenho, não são os únicos utilizados pelas organizações. Na
literatura podemos observar que hoje as organizações buscam aprimorar os métodos
utilizados, pois assim conseguem englobar novos aspectos nas avaliações, aspectos esses, que
cada vez mais são motivos de crescimento e desenvolvimento das organizações e,
principalmente, de seus colaboradores.

A esse respeito, Chiavenato (2010) afirma que as limitações dos métodos tradicionais
de avaliação de desempenho têm levado as organizações a buscarem soluções criativas e
inovadoras. Estão surgindo novos métodos de avaliação de desempenho que se caracterizam
por uma colocação totalmente nova do assunto:

• Auto avaliação e auto direção das pessoas;

• Maior participação do funcionário em seu próprio planejamento pessoal;
• Foco no futuro;
• Melhoria contínua do desempenho.

Com isso, daremos início a nossa competência, tentando descrever essa modernidade
em palavras.

Então, vamos!

Métodos Modernos de Avaliação de Desempenho

Independente dos métodos a serem utilizados, a avaliação de desempenho não pode

perder o seu foco: ser uma ferramenta eficaz no que diz respeito a avaliação de colaboradores
no exercício de suas atividade inseridos numa organização.

O incentivo ao trabalho em equipe, ao aperfeiçoamento contínuo e ao aprendizado, e

também a outras melhorias levaram inúmeras organizações a repensarem nos seus processos
de avaliação.

Para não esquecermos os objetivos da avaliação de desempenho (assunto

mencionado na competência 1), o que você acha de relembrarmos?

Acredito ser importante, mas o que você acha de vermos uma nova abordagem sobre
o assunto? Ou seja, iremos mencionar de uma forma diferente, mas que talvez seja mais
interessante. Vamos lá!

Segundo Bohlander e Snell (2009), as avaliações de desempenho são empregadas

67
para um objetivo bastante específico – avaliar quem está fazendo um bom trabalho (ou não).
Eles classificam dois tipos de objetivos de avaliação de desempenho: os objetivos
administrativos e os objetivos de desenvolvimento.

Os objetivos administrativos são aqueles que podem ser utilizados na movimentação

(promoção, transferência) do colaborador dentro da organização.

Nesse momento, vale a pena ressaltar a importância do departamento de Recursos

Humanos para o sucesso da avaliação de desempenho.

Segundo Bohlander e Snell (2009), é importante reconhecer que o sucesso de todo o

programa de Recursos Humanos depende de saber em que medida o desempenho dos
funcionários se compara com as metas estabelecidas para eles. Esse conhecimento deriva de
um programa de avaliação planejado e administrado cuidadosamente pelo RH. Os sistemas de
avaliação têm a capacidade de influenciar o comportamento do funcionário, levando
diretamente a um desempenho organizacional aprimorado.

Já os objetivos de desenvolvimento são aqueles resultados que possibilitarão o

planejamento de novas oportunidades de desenvolvimento daquele colaborador. O processo
de avaliação fornece aspectos para identificar questões a serem discutidas para eliminar
qualquer problema potencial e estabelecer novas metas, de modo a atingir um alto
desempenho.

Vamos observar, na página seguinte, as possibilidades de objetivos administrativos e

objetivos de desenvolvimento.
valiação de Desempenho

VISANDO AO ADMINISTRATIVOS
DESENVOLVIMENTO

68
 • Fornecer feedback das • Documentar as decisões
informações pessoais
• Identificar pontos fortes/fracos • Definir os candidatos à
individuais promoção
• Reconhecer o desempenho • Definir transferências e
individual atribuições
• Ajudar na identificação de • Identificar o desempenho
objetivos insatisfatório
• Avaliar a realização de objetivos • Decidir sobre manter ou
• Identificar as necessidades de encerrar contrato
treinamento individuais • Decidir quanto a demissões
• Determinar as necessidades de • Validar critérios de seleção
treinamento organizacionais • Cumprir com as exigências
• Reforçar a estrutura da legais
autoridade • Avaliar os programas de
• Possibilitar que os empregados treinamento e seu progresso
discutam sobre suas preocupações • Planejamento de pessoal
• Melhorar a comunicação • Tomar decisões sobre
• Proporcionar um fórum para recompensas/ remuneração
auxiliar os líderes

Tabela 07 – Objetivos da avaliação de desempenho Fonte: Bohlander e Snell (2009)

Os sistemas de gestão de desempenho modernos têm como propósito uma filosofia

de melhoria contínua, que segundo Camara, et al (2010), apresenta- se dessa forma:

• Alinhar os objetivos individuais com os objetivos do negócio;

• Tornar claro apara cada colaborador o que é esperado dele, num determinado
ano e como vai ser medido o seu desempenho;
• Criar compromisso do colaborador com o atingimento dos objetivos de negócio
e comportamentais acordados com o gestor;
• Acompanhar e apoiar o colaborador, ao longo do ano, para que tenha sucesso;
• Recompensá-lo pelos êxitos obtidos;
• Darlhe oportunidades de desenvolvimento para diminuir as insuficiê

Sendo assim, vamos conhecer agora alguns métodos mais modernos utilizados nas
organizações, método esses que conseguem alcançar os objetivos já mencionados:

• Avaliação por objetivos;

69
 • Avaliação 360º;
• Balanced Scorecard.

Avaliação por Objetivos

As organizações, com esse método, visam uma participação mais ativa do

colaborador (avaliado) e o seu gerente (avaliador), buscando o efetivo relacionamento e visão
proativa da organização.

Esse método tem origem na Administração de Objetivos desenvolvida por Peter

Drucker em 1954, onde este afirma que os funcionários são levados a estabelecer os objetivos
(ou seja, os custos de produção, vendas por produto, padrões de qualidade, lucros) por meio
da consulta de seus superiores e, então, esses objetivos são usados como base para a avaliação
(Bohlander e Snell, 2009).

A avaliação por objetivos tem como finalidade principal avaliar o desempenho de

colaboradores na organização:

• Alinhar a atuação dos colaboradores com os objetivos estratégicos da

organização;
• Mobilizar os colaboradores para o desenvolvimento desses objetivos;
• Fazê-los agir na sua concretização.
Avaliação de Desemp
Para que essa avaliação aconteça é necessário passar por algumas etapas essenciais
para o seu bom resultado, alcançando assim os objetivos esperados na avaliação.

Está preparado para acompanhar todo o processo? Então vamos!

Primeiramente, segue abaixo as etapas em forma de esquemática para facilitar o

entendimento, logo após segue a explicação para cada etapa.

70
 Figura 08 – Etapas da avaliação por objetivos

Fonte: Bohlander e Snell (2009), adaptado pela autora.

Agora, precisamos entender cada etapa desse processo:

Etapa 1: Estabelecimento das metas e objetivos comuns da organização para o

alcance dos resultados pelo colaborador.

Etapa 2: Estabelecimento das metas e objetivos do departamento onde este avaliado

está inserido.

Etapa 3A e Etapa 3B: Cada gerente e cada subordinado estabelecem as metas e

objetivos a serem alcançados, assim como as medidas que terão para avaliar o desempenho.

Etapa 4: As metas discutidas pelos funcionários são discutidas com o supervisor,

revisadas e modificadas conjuntamente até que ambas as partes estejam satisfeitas com elas.
As metas estabelecidas são acompanhadas por um relato detalhado das iniciativas que o

71
funcionário propõe tomar para atingi-las. É imprescindível a aceitação plena dos objetivos por
parte do avaliado e o seu comprometimento íntimo em alcançá-los.

Etapa 5A e Etapa 5B: Revisões periódicas para descarte de metas desnecessárias e

modificação dos insumos fornecidos. As metas podem ser mudadas nessa fase à medida que
dados novos possam surgir. É a verificação dos custos/benefícios envolvidos no processo. A
medição constante dos resultados precisa ser feita com base quantitativa e que traga
confiabilidade nos resultados, fornecendo assim, uma ideia clara e objetiva de como está o
andamento das coisas (isto é, o alcance dos resultados) e o esforço do avaliado em atingi-los.

Etapa 5: Revisão provisória dos objetivos alcançados.

Etapa 6: Nessa fase é utilizada a entrevista entre o gestor e o subordinado para que
possam ser avaliados de forma completa os ganhos no processo.o de Desempenho
Etapa 7: Consiste em revisar a ligação entre o desempenho individual e o da
empresa.

Segundo (Chiavenato, 2010) nessa concepção a avaliação do desempenho começa

não pela apreciação do passado (como estávamos acostumados a observar em outros métodos
descritos), mas pela focalização do futuro. Ou melhor, está mais orientada para o
planejamento do desempenho futuro do que para o julgamento do desempenho passado.

Podemos listar algumas características e objetivos da Avaliação por Objetivos:

• Orientar o desempenho das metas e objetivos previamente negociados e fixados;

• Procurar cercar o colaborador de todos os recursos necessários para sua
adequada consecução;
• Medi-lo com medições adequadas e comparativas;
• Procurar dar consistência ao subordinado através de
constante retroação e avaliação contínua.

O ciclo da avaliação por objetivos significa definir objetivos e responsabilidades,

desenvolver padrões de desempenho, avaliar o desempenho e, novamente redefinir objetivos.

Para ficar mais claro segue abaixo um novo esquema.

72
 Figura 09 – Ciclo da avaliação por objetivos Fonte: A autora (2013)

Segundo Camara, et al (2010), o plano de ação desenvolvido pela avaliação por

objetivos, ou seja, as etapas de desenvolvimento dos objetivos e metas estabelecidos seguem
na busca de três níveis de objetivos:

1. Objetivos de equipe: são os objetivos globais do setor de atividades em que o

colaborador está inserido e pelos quais são co-responsáveis todos os colaboradores. Busca de
solidariedade e entreajuda entre os seus membros para a busca de objetivos do grupo.

2. Objetivos individuais: são os objetivos pelos quais um colaborador é

individualmente responsável e resultando do desdobramento dos objetivos de equipe. Busca
de responsabilização individual por resultados.

3. Objetivos comportamentais: são os comportamentos que se pretende que o

colaborador demonstre na sua vida profissional. As dimensões comportamentais traduzem os
valores e a cultura da organização. Busca respeitar regras de atuação para o atingimento dos
objetivos.

Ainda segundo Camara, et al (2010), a natureza dos objetivos a serem fixados para o
alcance do colaborador não tem unicamente a ver com os resultados do negócio (volume de
negócio, rentabilidade e quota de mercado) mas deve também enfocar, por exemplo, áreas
como segurança, qualidade, consolidação da cultura, entre outras.

Podemos, então, observar na tabela na página seguinte os cinco tipos de objetivos:

Avaliação de Desempenho

OBJETIVOS
Objetivos do negócio
Objetivos comportamentais
DESCRIÇÃO
Consistem na contribuição individual
para a realização do plano de ação da
organização, de acordo com o contrato
individual de
desempenho.
Enfocam as dimensões comportamentais
que
o avaliado deve evidenciar para
conseguir realizar com sucesso a sua função.

73
 Buscam o autodesenvolvimento do
avaliado, quer pelas competências técnicas, quer
Objetivos de melhoria pessoal pelas competências comportamental para lhe
permitir melhorar, no futuro, o seu
desempenho.
Os incentivos são os resultados
Objetivos de incentivo e concretos e pontuais a atingir durante o exercício
contribuições de longo prazo e os objetivos de contribuição os avaliados
deverão desenvolver por etapas, para conseguir
as
finalidades requeridas.
Buscam o desenvolvimento do
Objetivos de desenvolvimento de
profissional, desenvolvimento específico com
pessoas
finalidades
específicas.
Tabela 08 – Objetivos a serem alcançados segundo Camara, et al (2010) Fonte: A
autora (2013)

Avaliação 360º

Este método de avaliação refere-se a uma avaliação global do colaborador, sendo

realizada de forma circular por todos os elementos que mantêm alguma forma de interação
com o avaliado.

A avaliação 360º possibilita informações preciosas a respeito do avaliado,

entendendo que estas informações irão englobar todos os aspectos desse colaborador no
exercício de suas atividades. Como também, os resultados proporcionarão ajustes
significativos do colaborador em todos os aspectos que o envolvem.

Segundo Chiavenato (2010), trata-se de uma ferramenta de desenvolvimento

profissional e pessoal na medida em que identifica potenciais e áreas nevrálgicas do avaliado.
O foco é predominantemente gerencial e comportamental.

Chiavento (2010) destacou algumas vantagens e desvantagens para a realização desse

processo:

As vantagens podem ser:

• O sistema é mais compreensivo e as avaliações provêm de múltiplas

perspectivas;o de Desempenho
• qualidade da informação é melhor;
• Complementa as iniciativas da qualidade total;
• Enfatiza os clientes internos/externos e o espírito de equipe;

74
 • Como a retroação vem de vários avaliadores, pode haver preconceitos e
prejuízos;
• A retroação fornecida pelo entorno permite o autodesenvolvimento do avaliado.

As desvantagens são:

• O sistema é administrativamente complexo para combinar todas as avaliações;

• A retroação pode intimidar e provocar ressentimentos no avaliado;
• Pode envolver avaliações conflitivas sob diferentes pontos de vista;
• As pessoas podem fazer conluio ou jogo para dar avaliação inválida para as
outras.

É possível fazermos uma comparação com avaliações semelhantes que utilizam

conceitos diferenciados a partir das pessoas que avaliam o avaliado. Seria uma variação do
método 360º:

1. Avaliação 90º: quando o subordinado é avaliado pelo seu gestor;

2. Avaliação 180º: O gestor avalia o seu subordinado, mas este, por sua vez,
também avalia o seu gestor, em termos de qualidade do serviço prestado, acompanhamento e
feedback;

3. Avaliação 270º: Quando o subordinado é avaliado pelo seu gestor e por seus
pares;

4. Avaliação 360º (só para reforçar): Quando o subordinado é avaliado pelo seu
gestor, por seus pares e por clientes internos e externos.

Balanced Scorecard

Inicialmente, precisamos identificar alguns aspectos relacionados a essa ferramenta.

Nem todos os autores da área classificam essa ferramenta como método de avaliação de
desempenho, uma vez que não foi desenvolvida com esse objetivo direto.

O Balanced Scorecard foi desenvolvido por Robert S. Kaplan e David P. Norton na

década de 90 com o intuito de visualizar aspectos relacionados com a organização de uma
forma mais completa.

Com isso, passou também a ser considerado um método de avaliação de

desempenho, tendo como principal objetivo avaliar a partir de quatro processos básicos:

75
 • Resultados financeiros
• Satisfação do cliente
• Processos de negócio
• Competências dos colaboradores

De acordo com Araújo e Garcia (2009), O Balanced contrapõe-se ao método

tradicional que enfoca somente a variável financeira. Por via de consequência, uma de suas
vantagens consiste na possibilidade de criar procedimentos e não apenas avaliar os já
existentes.

O objetivo estratégico da organização servirá de alicerce para a definição de metas e

as ações que deverão ser realizadas para o alcance destas é que poderão ser substituídas no
caso do não atingimento da meta.

Camara, et al (2010) afirma que o maior mérito do Balanced Scorecard consiste em

chamar a atenção para que a saúde e o sucesso da organização dependam não só dos seus
resultados de negócio, no curto prazo com também da forma como se estrutura internamente
para ganhar eficiência e das competências detidas pelos seus colaboradores, que numa ótica
de desenvolvimento futuro do negócio, quer do ponto de vista da gestão do relacionamento
dentro das equipes de trabalho e entre áreas funcionais diferentes.

Estudante! Não seria possível nessa disciplina expor tudo o que compete ao Balanced
Scorecard, uma vez que é um método bastante complexo e que merece um maior espaço.
Sendo assim, para aqueles que desejarem aprender mais sobre esse método sugiro que aceitem
a sugestão ao lado.

Entrevista de Avaliação

Depois de levantarmos todos os aspectos que caracterizam a avaliação de

desempenho como uma ferramenta essencial para o desenvolvimento da organização e do
indivíduo, vamos ressaltar, nesse momento, a importância do retorno ao avaliado sobre os
seus resultados, a chamada entrevista de avaliação.

Segundo Bergamini (2010), sente-se a ênfase crescente que as empresas estão dando
ao preparo dos avaliadores para que possam, com maior sucesso possível, efetuar a entrevista
com seus subordinados, bem como se percebe claramente a insistência das mesmas para que,
ao cabo de cada avaliação, os gestores incluam no seu horário de trabalho um espaço
especialmente reservado para que, com tempo suficiente, procedam à orientação e
acompanhamento do seu pessoal.

Os objetivos da entrevista de avaliação podem ser destacados:

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 • Oportunidade do gerente discutir o registro do desempenho de seu subordinado;
• Explorar áreas de possível aprimoramento e crescimento;
• Fornece ocasião para identificar mais plenamente atitudes e sentime
• Aprimora a comunicação.

Segundo Bohlander e Snell (2009), o formato da entrevista será determinado em

grande parte pelo objetivo e pela forma da entrevista, assim como pelo sistema de avaliação
empregado. Muitas entrevistas de avaliação tentam dar feedback aos funcionários sobre como
eles se saíram em suas atividades e sobre o planejamento para seu desenvolvimento futuro. As
entrevistas devem ser programadas com antecedência suficiente para que o entrevistado, e
também o entrevistador, possam preparar-se para a discussão.

Abaixo expomos um roteiro que engloba todos os elementos da entrevista, ou seja, o

papel de cada elemento integrador da entrevista

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 Figura 11 – Elementos da entrevista Fonte: Bergamini (2010)

De acordo com Bohlander e Snell (2009), existem três tipos de entrevista de

avaliação:

1. Falar-e-convencer
As habilidades exigidas nesse tipo de entrevista incluem a capacidade de persuadir
um funcionário a mudar no sentido da maneira prescrita. Isso pode exigir novos
comportamentos por parte do funcionário e o uso hábil de incentivos à motivação por parte do
avaliador.

2. Falar-e-ouvir
As habilidades incluem a capacidade de comunicar, na primeira parte da entrevista,
os pontos fortes e fracos do desempenho do funcionário. Na segunda parte da entrevista, são
explorados amplamente os sentimentos do funcionário sobre a avaliação. Este tipo de
entrevista sugere ouvir opiniões discordantes e lidar com o comportamento defensivo.

3. Soluções de problemas

Ouvir, aceitar e reagir aos sentimentos são elementos essenciais na entrevista de

solução de problemas. Esse tipo de entrevista busca estimular o crescimento e
desenvolvimento do funcionário, discutindo seus problemas, necessidades, inovações e
insatisfações.

A entrevista de avaliação deverá ser um procedimento bastante cuidadoso, pois não

adiantará ter o melhor método de avaliação de desempenho, se o avaliador não conseguir
fazer uma entrevista de forma adequada e segura.

Importante reforçar que essa entrevista não é simplesmente dizer qual foi o resultado
da avaliação de desempenho, ela possui objetivos bastante determinados e sólidos que devem
ser alcançados a partir de pressupostos pré-determinados.

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 Segundo Bergamini (2010), o avaliado não vai apenas tomar conhecimento do que o
seu supervisor pensa dele, mas essa entrevista reveste-se de um caráter de aconselhamento, à
medida que o avaliador traça com o avaliado um programa futuro de atividades que visam
suprimir as deficiências deste último.

Bem, caro aluno! O conteúdo foi repassado para você. Espero que tenha entendido a
dimensão da avaliação de desempenho nas organizações.

Muito bom trabalhar com você. Até mais!

Avaliação de Desempenho

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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empresa. São Paulo: Atlas, 2010.

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Quixote, 2010.

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Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.

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Elsevier, 2012.

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contemporâneos, avaliação por objetivos, competências equipes. São Paulo: LTr, 2010.

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