Índice

Introdução..........................................................................................................................2

Metodologia de pesquisa...................................................................................................2

–Conceitos de carreira.......................................................................................................4

Desenvolvimento de carreiras por competências..............................................................4

Sistema de desenvolvimento de carreiras..........................................................................5

O papel das pessoas no desenvolvimento de carreira........................................................9

O papel das organizações no desenvolvimento de carreiras...........................................11

Promoções e Progressões................................................................................................11

Gestão das remunerações................................................................................................12

Conceitos de Remuneração.............................................................................................12

Componentes da Remuneração.......................................................................................13

Conceitos de salario.........................................................................................................13

Formas de salário.............................................................................................................14

Remuneração por competências......................................................................................15

Pesquisa Salarial..............................................................................................................16

Politica salarial................................................................................................................16

conclusão.........................................................................................................................18

Referencias bibliográficas...............................................................................................20

1
Introdução
A sociedade atual é caracterizada por incertezas, inseguranças e uma crescente
mobilidade nas oportunidades de carreiras, pressões múltiplas para uma adaptação a
ambientes inconstantes e competitivos, o aumento do trabalho a tempo parcial e as
recorrentes mudanças as leis contratuais acabam por dificultar cada vez mais o
comprometimento dos trabalhadores em seus empregos, transportando a
responsabilidade das práticas de gestão de carreiras para novas fronteiras.

No presente trabalho pretende-se abordar temas importantes no desenvolvimento de

carreiras, e gestão de remunerações, que é uma questão muito complexa e merece a
devida apreciação e cuidado, pois todos nós nascemos, crescemos, nos reproduzimos e
morremos, e todas essas fases tem suas evoluções, em que uma delas é a busca de uma
fonte de subsistência e dignidade, que compreende a formação e posterior envolvimento
no mercado de trabalho, e a questão de carreira é relevante e o desenvolvimento dela
garantira maior segurança nas esferas sociais, em que o individuo esta inserido.

 Objectivos gerais
 Saber especificar sobre desenvolvimento de carreiras e gestão de
remunerações
 Objectivos específicos
 Identificar o processo de desenvolvimento de carreiras
 Descrever o papel das pessoas e das organizações no desenvolvimento de
carreiras
 Identificar as formas de salario
 Distinguir o salario da remuneração

Metodologia de pesquisa
Para desenvolve-se o seguinte trabalho usou-se as fontes bibliográficas e a fonte virtual
para complementar algumas informações.

2
Desenvolvimento de carreiras

segundo Costa e Campos (2010) "A gestão de carreira pressupõe, o planeamento, a

ação, o controle e a avaliação da carreira, partindo, se necessário, para as
adequações"(p.65).

Conforme Dutra (2011), da perspectiva do indivíduo, engloba o entendimento e

avaliação de sua experiência profissional, enquanto, da perspectiva da organização,
engloba políticas, procedimentos e decisões ligadas a espaços ocupacionais, níveis
organizacionais, compensação e movimento de pessoas.

Bohlander, Snell &Sherman (2003) destacam que:

Nas empresas de hoje, os indivíduos são responsáveis por iniciar e gerenciar o próprio
planeamento de carreira. A empresa é responsável pelo fornecimento de informações
sobre sua missão, políticas e planos e deve fornecer suporte para autoavaliação, o
treinamento e desenvolvimento do funcionário. (p.179)

O desenvolvimento de carreiras busca o crescimento profissional a longo prazo e para

isso, é preciso um conjunto de metas e etapas para alcançar um determinado objectivo.
Tudo isso para conquistar melhores cargos e ter maior estabilidade dentro do ambiente
de trabalho, ou seja, é uma ferramenta importante para a orientação profissional e que
possibilita a escolha de melhores caminhos em busca de seus objectivos, que envolve
perguntas: como você se vê da a 5 anos, quais são as pretensões e metas para a sua
carreira.

Dutra (1996) já havia apontado que:

A visão contemporânea de gestão de carreira evidencia que há uma crescente

necessidade de comprometer as pessoas com seu desenvolvimento profissional,
ao passo que à organização cabe o papel de gerenciamento de oportunidades. É
necessário que as pessoas conheçam a si mesmas, suas aptidões e habilidades,
para que possam realizar adequadamente a escolha e o planejamento de suas
carreiras. Às organizações cabem a identificação das necessidades dos
indivíduos e dela própria. A gestão compartilhada de carreira entre a empresa e
a pessoa é, portanto, apontada como um aspecto fundamental para obtenção do
sucesso do indivíduo e da empresa (p.90).

3
Conceitos de carreira
As reflexões sobre a carreira no serviço público iniciam com uma discussão sobre o seu
significado e evolução. O termo carreira tem origem etimológica no latim e significa via
carraria (estrada para carros). Ao longo do tempo, vários autores abordaram o
significado de carreira.

Dutra (2002), por exemplo, afirma que carreira é uma palavra de difícil definição. O
autor a define a partir de duas perspectivas:

a) carreira como mobilidade pessoal: um caminho a ser trilhado por uma pessoa,
uma carreira profissional;

b) carreira como estabilidade ocupacional, uma profissão, como a carreira

militar. Nesses dois casos, observamos que o conceito de carreira é um caminho
estruturado e organizado no tempo e no espaço. As palavras tempo e espaço são
centrais na definição de uma carreira, uma vez que delimitam onde a pessoa irá
atuar, o que deve fazer para alcançar seus objetivos e quanto tempo vai demorar
para isso acontecer. (, p. 99-100)

Hall (1976) refere que Carreira pode ser entendida como “uma sequência de atitudes e
comportamentos, associada com experiências e atividades relacionadas ao trabalho,
durante o período de vida de uma pessoa, se constituindo um percurso a ser trilhado
pelo próprio indivíduo ou da visão deste compartilhado com a organização”.

Desenvolvimento de carreiras por competências

a vida profissional, que envolvem uma série de estágios e transições e refletem tanto as
necessidades e aspirações individuais quanto as expectativas e imposições das
organizações e da sociedade.

Alguns pontos centrais em torno da carreira e que devem estar presentes na vida das
pessoas foram estabelecidos por Carvalho e Nascimento (1997). São eles:

 autoconhecimento, indispensável na identificação de suas limitações, potencial e

ambição;
 aprendizado “pessoal” e “profissional”, visando atingir os objetivos que se
propôs atingir; c) “maximização de habilidades e comportamentos”, o que indica

4
 uma forte valorização de atributos ligados ao saber fazer e saber agir das
pessoas; e
 consecução dos objetivos de vida, que envolvem não apenas objetivos
profissionais, como também objetivos pessoais.

Sistema de desenvolvimento de carreiras

Gutteridge, Walkeret al. (1986, citados por Dutra,1996), os autores da administração,
apresentam posições diversas quanto a caracterização do sistema de administração de
carreiras:

 Conjunto de instrumentos que permitem a continua negociação entre empresa e

as pessoas;
 Conjunto de procedimentos que permitem a empresa identificar as pessoas
adequadas para atender as suas necessidades e permite as pessoas planejar e
implementar sua carreira;
 Planejamento das necessidades da empresa;
 Constituição de directrizes, instrumentos de gestão de carreira integrados aos
demais instrumentos de gestão de Recursos humanos, estrutura de carreira e
conjunto de politicas e procedimentos que conciliam as expectativas das pessoas
e empresa (p.324).

Em uma organização do século XXI, a administração de carreiras não pode ser um

“plano” bem estabelecido e engessado, como sugerido pelos burocratas de meados do
século XX. Mesmo hoje, as pessoas tendem a acreditar em um processo contínuo, de
complexidade crescente, sem percalços ou desafios inesperados. No entanto, o que se
verifica na prática é um caminho tortuoso e surpreendente. A carreira deve ser pensada
como uma estrada que está constantemente sendo construída pela pessoa e pela
empresa. Quando olhamos o que já foi feito, vemos o caos da preparação para o
momento atual e, o futuro, como algo sem previsão exata, mas que pode ser balizado e
construído ao longo de um processo de estabilização. Uma empresa, ao administrar as
carreiras de seus executivos, estará, na verdade, construindo organizações dentro de
certos limites (Dutra, 1996, p.306).

Segundo Dutra (1996)" um sistema de administração de carreiras deve estar baseado em

princípios (que representam os compromissos acertados entre a empresa e as pessoas),
em estrutura (opções de carreira) e instrumentos de gestão (mecanismos que irão

5
possibilitar os indivíduos a maiores e crescentes níveis de abstração e complexidade de
tarefas e funções)"(p27).

Um sistema de administração de carreiras contribui para: adequar os projetos de

desenvolvimento das pessoas ao projeto de desenvolvimento da empresa; estimular e
dar suporte para que as pessoas planejem seu futuro profissional; identificar e trabalhar
pontos fortes e fracos; explorar os pontos fortes das pessoas, independentemente de suas
preferências profissionais; melhorar a comunicação entre empresa e funcionários;
oferecer maior transparência na negociação de expectativas entre empresa e
funcionários e direcionar e integrar as práticas de gestão de pessoas (filho, 2005,p.35).

Segundo Dutra (2001), o sistema de administração de carreiras é constituído por

princípios, estrutura de carreira, instrumentos de gestão e os papeis na administração da
carreira:

 Princípios: os princípios devem estar alinhados entre os compromissos firmados

entre o individuo e organização. Os princípios garantem a consistência do
sistema ao longo do tempo e servidão de base para qualquer revisão das partes;
 Estrutura de carreira: a estrutura de carreira dá concretude ao sistema, define
a sucessão de posições, a valorização e os requisitos de acesso. A estrutura de
carreira é composta pelas estruturas em linha, em rede e paralelas, que podem
ser combinadas para atender as necessidades da empresa e pessoas:
 Instrumentos de gestão: os instrumentos de gestão apoiam a relação entre a
empresa e pessoas, estimulam e ajudam o individuo a planejar sua carreira,
cabendo a empresa decidir sobre as oportunidades de carreira e sobre a escolha
das pessoas. Os instrumentos de gestão oferecem suporte as decisões individuas
de carreira, ou seja, instrumentos de autoavaliação, aconselhamento profissional
e processos estruturados de feedback. Os instrumentos de gestão devem ter
características que auxiliem o sistema de administração de carreira. E essas
características são: transparecias as pessoas devem ter acesso as informações que
lhes dizem respeito e a organização deve ser informada sobre as expectativas dos
indivíduos; honestidade de intenções, deve existir confiança entre as partes;
sentimento de segurança, deve existir segurança entre as partes e a clareza das
regras;

6
  Papeis na administração de carreira: as pessoas são os principais agentes no
gerenciamento da carreira, devem conhecer-se e ter consciência do seu projecto
profissional e saber quais são as oportunidades oferecidas pela empresa e pelo
mercado (p.78).

Tendências e desafios da administração de carreiras e da gestão de pessoas

É interessante sublinhar que as mudanças estruturais e a lógica do mercado, num

contexto organizacional inteiramente inédito, passaram a exigir do RH um enfoque mais
centrado na subjetividade humana. Isto implica redescobrir a gestão de pessoas voltada
para os fatores intangíveis característicos do ser humano: a emoção, os sentimentos, o
prazer, a satisfação, os sonhos, a criatividade e a intuição. Como se sabe, a geração dos
saberes tem a sua origem em alguns desses componentes da interioridade humana, que
se tornaram atributos pessoais valorizados, impensáveis até recentemente, no cotidiano
corporativo. Há outros elementos de diferenciação nesse quadro complexo de mutações
na sociedade pós-industrial (HELOANI, 1996, p.90).

Devido à escassez de talentos no mercado de trabalho, o sucesso empresarial se assenta

cada vez mais no recrutamento, na formação e na retenção dos melhores profissionais.
Por sua vez, a constante mudança tecnológica origina uma contínua alteração dos
processos de negócio e respectivos conhecimentos especializados. O contexto atual da
Sociedade Informação, configura-se como um painel delineado e marcado por
aceleradas, complexas e significativas mudanças em todos as dimensões do ambiente
humano social, econômico, cultural, político, religioso – entre outras. As macro
mudanças, neste ambiente, pontuadas por rupturas e turbulências de velocidade antes
nunca vistas, têm provocado impactos profundos na sociedade como um todo e, por
conseguinte, na gestão das empresas (BITTENCOURT, 2000, p.100).

O conhecimento ou capital intelectual emerge, no raiar deste milênio, e é apontado

como o ativo mais valioso de uma organização, forçando muitas empresas a competir e
a se diferenciar no mercado por meio de valores agregados a seu conhecimento que
repousam nos sistemas de informação da organização ou nos seus próprios funcionários.

Criatividade e Inovação

A mudança no ambiente econômico mundial tem levado a administração pública a

buscar melhor eficiência e qualidade nos serviços públicos com práticas inovadoras de

7
gestão. Entende-se por prática inovadora de gestão toda iniciativa ou ação
organizacional direcionada à produção de serviços públicos de qualidade, reduzindo
gastos e gerando satisfação para a sociedade, de modo efetivo, criativo e com
possibilidade de multiplicação. Como isso, é indispensável à participação de todos os
servidores com ideias que possam resultar numa melhor utilização dos recursos
públicos.

A lógica para essa reformulação da gestão pública baseia-se no fato que, no atual
contexto, as informações são mais bem difundidas e os cidadãos têm mais consciência
de seus direitos. Assim, o governo e as demais instituições públicas são levados a
oferecer bens e serviços que realmente atendam aos seus anseios e que efetivamente
melhorem a sua qualidade de vida, já que a chamada "gestão burocrática tradicional",
voltada para dentro e pouco sensível aos problemas reais da sociedade, não é capaz de
dar uma resposta adequada (MEDEIROS, ROSA e NOGUEIRA, 2008,p.345).

A chamada Gestão Pública por Resultados (GPR) consiste exatamente na adoção por
parte do setor público de uma postura empreendedora, voltada para o cidadão como
cliente e para a satisfação de suas necessidades, buscando reduzir custos para a
sociedade, sendo proactivo, operando com iniciativa e autonomia gerencial, e com
controle de objetivos e metas. É um modelo em que o Governo é um meio e não um fim
em si mesmo (CATELLI e SANTOS, 2004; HOLANDA e ROSA, 2004).

Lima (2007) enfatiza ainda que a excelência de uma gestão moderna pode ser
caracterizada por sete fatores principais, quais sejam:

 enfoque sistêmico;
 gestão participativa;
 gestão baseada em processos e informações;
 valorização das pessoas;
 visão de futuro;
 aprendizado organizacional; e
 foco em resultados (p.78).

A inovação se origina da necessidade de sobrepor-se ou de adaptar-se aos obstáculos

ambientais, ao crescimento e ao desenvolvimento dos mesmos e da necessidade de lutar

8
pela sobrevivência das organizações (MOTTA, 1979, p.176).

O objetivo maior da inovação no serviço público é de otimizar os recursos disponíveis,

por meio de formas inovadoras de gestão e organização, promovendo mais benefícios à
sociedade. Assim, a inovação serve como ferramenta para melhorar o desempenho
organizacional do Estado e, por fim, garantir sua existência.

Apesar das diferenças em relação às empresas, cuja inovação serve para aumentar

a competitividade frente aos concorrentes, tanto no âmbito público como no privado, a

inovação será sempre um elo fundamental para a manutenção da organização no cenário

em que atua.

O papel das pessoas e da organização no desenvolvimento de carreiras

O papel das pessoas no desenvolvimento de carreira

As pessoas têm um grande papel no desenvolvimento de suas carreiras, porém, não são
formadas e preparadas para pensar no planejamento das mesmas como ferramenta de
estratégia para suas vidas. As pessoas guiam suas carreiras pelas oportunidades
oferecidas pelo mercado, ou por status ou remuneração. A atuação sobre o ambiente
poderia ocorrer no sentido de transforma-las para melhor atender suas necessidades e
expectativas. Antes das pessoas reflectirem sobre as oportunidades de carreira, devem
olhar para si e identificar o que gostam, o que as satisfazem ou estimulam.

Para Dutra (1996):

há uma resistência por parte das pessoas no planejamento de suas carreiras, ou pôr não
terem recebido estimulo ao longo de suas vidas ou por encarrar a carreira como algo
dado, oferecido pelo mercado ou empresas. Em momentos de crises, as pessoas tendem
ao planejamento de suas carreiras, buscam por métodos e instrumentos que as ajudem
nesse processo. Por outro lado, a empresa esta cada vez mais preocupada em estimular
as pessoas a planejarem suas carreiras, devido a busca de um posicionamento mais
competitivo. A mudança de comportamento é de responsabilidade das pessoas, assim
como o seu desenvolvimento. Cabe a empresa estimular e oferecer todo apoio
necessário para o desenvolvimento de carreira dos indivíduos. Estimular as pessoas a
desenvolver suas próprias carreiras tem sido um instrumento importante para torna-las
empreendedoras. O planejamento de carreira possibilita as pessoas pensar sobre seu
desenvolvimento a partir delas próprias e se posicionarem para negociar com a empresa
(p.567).

9
Segundo Dutra (2002), as empresas podem ser incorporadas por outras, processos de
fusão podem ocorrer, às mudanças tornam-se realidade e são poucas as pessoas que
possuem um projecto profissional que permita um posicionamento competitivo no
mercado. As que possuem estão a frente, são mais objetivas, sabem onde querem
chegar, possuem uma visão mais ampla das oportunidades oferecidas pela empresa e
pelo mercado (p.87).

As pessoas ao deixarem de planejar suas carreiras podem cair numa armadilha

profissional, ou seja, podem deparar-se com uma situação profissional de profundo
desconforto, podendo ter uma visão restrita das oportunidades. Ter um projecto
profissional consciente significa saber a onde quer chegar e agir de forma a alcançar
seus objectivos.

Na explanação de Dutra (1996), existem varias que influenciam na decisão de carreira

individual: a consistência interior no tempo e no espaço em termos ideológicos e
psicológicos, a relação com a família em termos afetivos e materiais, compromissos
com entidades e pessoas, as necessidades económicas, as necessidades de
reconhecimento e de realização, a expectativa de desenvolvimento pessoal e
profissional. A todo tempo o indivíduo é confrontado com mudanças no ambiente e
consigo mesmo. A decisão de carreira é um exercício contínuo. O planejamento de
carreira tem como objectivo desenvolver um espirito critico nas pessoas em relação a
carreira, estimular e dar suporte a um processo de autoavaliação, visando ao
planejamento individual, oferecer estrutura para reflexão sobre a realidade profissional e
disponibilizar ferramentas para desenvolver objectivos de carreira e planos de Acção
para monitorar a carreira ao longo do tempo.

O individuo deve olhar para si mesmo, para seu interior e analisar suas aptidões e
habilidades para o planejamento de carreira. As necessidades básicas de Maslow devem
se analisadas pelo individuo e as necessidades básicas económicas, familiares, de
reconhecimento e psicológicas são importantes itenspara o individuo considerar e
observar no momento do panejamento da carreira como pretensão para o futuro
profissional.

A gestão de carreiras é um processo pelo qual indivíduos e organização desenvolvem,

programas e monitorizam metas e estratégias de carreira, ou seja, o individuo colecta
informações sobre si mesmo e sobre o mundo de trabalho; traça um perfil das suas

10
características de personalidade, interesses e aptidões e as possibilidades de atuação no
mercado de trabalho e ocupações alternativas; estabelece metas realistas e implementa
estratégias, avaliando a eficácia e a relevância das mesmas. Gerenciar carreiras é tomara
decisões adequadas e solucionar problemas relativos a vida profissional (Greenhaus,
apud Martins 2001, p.54).

O papel das organizações no desenvolvimento de carreiras

As empresas estão cada vez mais pressionadas pelo ambiente externo e ambiente interno
a investir no desenvolvimento humano, e percebem a necessidade de estimular e apoiar
os indivíduos como forma de conquistar vantagem competitiva no mercado. A ideia de
plano de carreira associa-se a de uma estrada plana, asfaltada e bem conservada, que
bem trilhada, conduzirá ao sucesso, a riqueza e a satisfação profissio0nal. Uma empresa
que administra carreiras de forma compartilhada terá diante de si varias estradas em
construção, o numero de estradas é o numero de pessoas que se desenvolvem nessa
empresa, ou seja, torna-se impossível para empresas que trabalham com milhares de
pessoas conciliar as diferentes expectativas de carreira de cada individuo com as
necessidades organizacionais, caso não exista um sistema de administração de carreiras
(Dutra,2001, p.78).

Para Dutra (1996), a administração de carreiras é actualmente a resposta para as

necessidades da empresa moderna na gestão de seus recursos humanos. Estimula e
instrumentaliza as pessoas para pensar suas carreiras e seu desenvolvimento profissional
e pessoal e oferece a empresa os conceitos e as ferramentas necessárias para pensar a
gestão de recursos humanos de forma estratégica e para interagir com o conjunto de
politicas e praticas de administração de pessoas (p.670).

Promoções e Progressões
O artigo 10 e 11 do decreto n° 55/2009, de 12 de outubro estabelece que: A promoção é
a mudança para a classe ou categoria seguinte da respectiva carreira, operando-se para
escalão e índice a que corresponde vencimento imediatamente superior, dependendo da
verificação cumulativa dos seguintes requisitos:

a) Tempo mínimo de 3 anos completos de serviço efectivo na classe ou categoria em

que está enquadrado;

b) Média da classificação de serviço não inferior a regular, nos últimos 3 anos,

11
c) Aprovação em concurso de acordo com o respectivo qualificador;

d) Existência de disponibilidade orçamental. Para as carreiras mistas, a promoção da

classe E (estagiário) para a classe C é automática, dependendo apenas da permanência
de 2 anos de serviço efectivo na referida classe e de classificação de serviço não inferior
a regular. permite-se que, apesar das regras definidas, se possam também definir regras
próprias de promoção para as carreiras de regime especial diferenciadas.

A progressão opera-se por mudança de escalão dentro da respectiva faixa salarial, isto é,
de um índice para outro, na classe e depende da verificação cumulativa dos seguintes
requisitos:

a) Tempo mínimo de 3 anos de serviço efectivo no escalão em que se encontra;

b) Avaliação de potencial;

c) Existência de disponibilidade orçamental.

Quer para a promoção, quer para a progressão, os funcionários colocados fora das
capitais provinciais beneficiam de um acréscimo de 50% na contagem de tempo de
serviço, assim como o caso dos funcionários que prestem serviço na cidade de Lichinga
lei consagra o princípio de que os encargos resultantes da aplicação das regras de
promoção e progressão deverão ser satisfeitos pelo fundo de salários do Orçamento do
Estado, sendo dotado anualmente com os recursos financeiros necessários. No entanto,
nem sempre tal se verifica devido à escassez de recursos que permitam tornar viável tal
procedimento dentro dos prazos legalmente fixados. Uma vez escolhida a opção
estratégica, será mais fácil adaptar o sistema de promoções e progressões ao modelo de
política salarial escolhidos.

Gestão das remunerações

Conceitos de Remuneração
O trabalho nem sempre foi remunerado, inicialmente havia troca da prestação de
serviços por sal, pois este ajudava na conservação dos alimentos, posteriormente essa
troca passou a ser por mercadorias diversas finalmente chegou-se a troca de trabalho
pela moeda.

De acordo com Martins (2007)"a palavra remuneração vem do latim remuneractio, do

verbo remunerar, que significa recompensar" (p.12).

12
Remuneração compreende tudo aquilo que o trabalhador recebe em função da prestação
de serviços subordinados decorrentes de um contracto de trabalho, directamente do
empregador ou também de terceiros, inclusive na forma de gratificação (Martins ,2007,
p.56).

Lacombe (2005) define remuneração como sendo:

A soma de tudo que é periodicamente pago aos empregados pelos serviços

prestados: salario, gratificações, adicionais (por periculosidade, insalubridade,
tempo de serviços, trabalho noturno e horas extras), bem como todos os
benefícios financeiros, como prémios por produtividade, participação nos
resultados e opção de compra de acções entre outros (p.147).

A remuneração é um factor de extrema importância para a gestão das organizações.

Gerir uma organização actualmente significa lidar com inúmeras transformações, quer
sejam de pessoal, de produção e de pessoas, e isto implica na maneira como os salários
se adaptam a essas transformações, poisas pessoas na organização vêm a remuneração
como um factor motivacional.

Componentes da Remuneração
Segundo Chiavenato (2004):

O principal componente da remuneração total é a remuneração básica, que é o

pagamento fixo que o funcionário recebe de maneira regular na forma de salario
mensal ou na forma de salario por hora. O segundo componente da remuneração
total são os incentivos salariais, que são programas desenhados para
recompensar funcionários com bom desempenho. O terceiro componente da
remuneração total são os benefícios, quase sempre denominados remuneração
indirecta (p. 257-258).

A remuneração básica é composta pelo salário-base fixo que pode ser mensal ou por
hora. Os incentivos salariais são destinados a recompensar funcionários com bom
desempenho e podem ser oferecidos como bónus, de participação nos lucros e
resultados na empresa. Os benefícios são concedidos por meio de programas como
ferias, seguro de vida, transporte e refeições subsidiadas.

13
Conceitos de salario
Ribeiro (2006) " apalavra salario vem do latim salarium, que significa pagamento com
sal "(p.56).

Na óptica de Martins (2008)"sendo a remuneração composta pelo salario, este é

considerado como "o valor económico pago directamente do empregador ao empregado
em razão da prestação dos serviços por ultimo destinando-se a satisfazer suas
necessidades pessoas e familiares"(p.205).

No entendimento de Nascimento (2009):

o salario é o conjunto de prestações económicas devidas pelo empregador ao

empregado em função da contraprestação do trabalho, do período que o
empregado fica à disposição do empregador aguardando ordens, do descanso
semanal remunerado, das interrupções legais que ocorreram na vigência do
contracto de trabalho e por forca de lei (p. 90).

O salario é uma contraprestação pelo trabalho de uma pessoa na organização. Em troca

de dinheiro, a pessoa empenha parte de si mesma, de seu esforço e de sua vida
comprometendo-se a uma actividade cotidiana e um padrão desempenho na organização
(Chiavenato,2004, p.260).

Assim sendo existe uma grande diferenciação dos 2 termos, salário e remuneração, a
grande diferença reside no facto de que a remuneração é mais complexa e envolve
elementos como: gratificações, bónus, benefícios, incentivos entre outros, enquanto que
o salario corresponde ao pagamento directo do empregador ao empregado, pela sua
disposição e dedicação na prestação de um serviço.

FORMAS DE SALÁRIO
Ocontratodetrabalhodeveespecificaraformacomovaiserpagoosalárioao empregado. O
salário poderá ser pago por unidade-tempo e por unidade-produção. Assim, o salário
poderá ser fixado em função do tempo, do resultado do trabalho, ou pela combinação de
ambos.

 UNIDADE DE TEMPO

O salário por unidade de tempo corresponde a um valor devido pelo tempo em que o
empregado fica à disposição do empregador independentemente da quantidade de

14
serviço executado. Como salário determinado por unidade de tempo, temos o salário por
mês, o por semana, o por dia e o por hora. O salário por unidade de tempo apresenta,
alguns inconvenientes que são:

a) é impreciso, porque remunerada mesma forma qualquer classe e quantidade de

trabalho, tanto o trabalhador mais ativo e hábil, como o incapaz, ambos recebendo a
mesma coisa. Aí discordamos, tendo em vista que o empregador tem mecanismos para
avaliar o trabalho e evitar injustiças;

b) é injusto, não só porque remunera igualmente esforços desiguais, como também

porque se o trabalhador aumenta o esforço, o empregador beneficia-se com um preço de
custo diminuído, sem que o trabalhador participe dessa vantagem.

c) não favorece o rendimento porque o trabalhador não tem interesse no resultado”.

Apesar dos inconvenientes apontados pelo doutrinador, este é o sistema de salário mais
adotado pelas empresas, pois é mais fácil de ser estabelecido, já que esse sistema
apresenta menores problemas judiciais, evitando os inconvenientes das médias que
precisam ser encontradas na remuneração variável (Rodriguez,1999, p.15)

Como exemplo, podemos citar o empregado que é contratado para receber R$ 500,00
por mês, ou o que é contratado para ganhar R$ 9,00 por hora. Ambos receberão seus
salários independentemente de sua produção. É claro que ao fixar o salário por tempo, o
empregador tem noção do quanto o empregado vai produzir no período que ficará a sua
disposição.

 UNIDADE DE PRODUÇÃO

O salário por unidade de produção prende-se exclusivamente à produção. Este tipo de

salário não leva em consideração o tempo que o empregado fica à disposição do
empregador, mas si o resultado de seu trabalho. As desvantagens apontadas para o
salário por produção são;

a) acarreta maior número de questões trabalhistas;

b) exige a estipulação prévia de um valor para cada unidade produzida o que, via de
regra, parte, unilateralmente, do empregador, sem atingir o que o empregado deseja;

c) quando o valor é fixado entre as partes, surgem problemas de cálculo da tarifa justa e
o descontentamento permanece (Rodriguez,1999, p.15).

15
Remuneração por competências
Chiavenato (2004),"A remuneração por competência busca identificar os
conhecimentos, comportamentos e atitudes que os profissionais devem possuir para
desempenhar melhor as suas funções na empresa, e desta forma remunera-los de forma
personalizada, ou seja, para um mesmo cargo ou função, poderá haver salários
diferentes" (p.87).

Segundo Lacombe (2007)"remuneração por competência consiste em remunerar a

pessoas por seus atributos, conhecimentos e qualidades pessoas e interpessoais. Neste
tipo de remuneração, quanto maior competência e utilidade do trabalhador para a
empresa, maior deve ser remunerado "(p.143).

Para Chiavenato (2004):

a remuneração por competência tem como vantagens, a facilidade de se

identificar pontos fortes e fracos dos empregados, os treinamentos passam a ser
específicos e com objectivos bem definidos, estimula a motivação dos
empregados e auxilia na exploração de empregados com potencial; porém
apresenta algumas desvantagens como a possível diferença salarial entre
empregados que não forem beneficiados por essa remuneração, e caso esses
incentivos se tornem rotineiros, a motivação deixará de existir(p.89).

Pesquisa Salarial
Conforme Chiavenato (1995):

a administração de salários procura não somente obter o equilíbrio interno de

salários dentro da organização, como também obter o equilíbrio esterno de
salários em relação ao mercado de trabalho”. É o método que possibilita
conhecer, através da coleta e da tabulação de dados, as práticas salariais médias
praticadas num determinado mercado, para assim podermos identificar o valor
que é atribuído aos cargos em outras empresas, sendo o ponto de partida para
remunerar de forma justa e estabelecer estratégias de políticas de recursos
humanos claras em conjunto com os objetivos da empresa (p.329).

Politica salarial
Chiavenato (1995) define:

16
 A política salarial de uma empresa é o conjunto dos princípios e diretrizes que
refletem a orientação e a filosofia da organização, no que tange aos assuntos de
remuneração de seus empregados. Assim, todas as normas presentes e futuras,
bem como decisões sobre cada caso, deverão orientar-se por esses princípios e
diretrizes. A política salarial não é estática, pelo contrário, é dinâmica e evolui,
aperfeiçoando-se com sua aplicação frente a situação que se modificam com
rapidez (p. 333).

A primeira determinação parte do salário de admissão, pois é estipulado o mínimo da

faixa salarial de cada grau, após se estabelecer critérios de promoções conforme o
progresso do funcionário, segundo Pontes (2008) pode ser:

Promoção Horizontal ou aumento por mérito: é a passagem do colaborador para uma

classe superior de salário no mesmo cargo e grau, decorrente de destacado desempenho
de suas tarefas e aumento da experiência. Em geral, a promoção horizontal obedece ao
prazo mínimo de um ano entre um aumento e outro. Costumeiramente as empresas
destinam uma verba em seus orçamentos para atender aos aumentos decorrentes da
promoção horizontal.

Promoção vertical: é a passagem do colaborador de um cargo para outro, classificado

em grau superior. Em geral, a promoção vertical obedece ao prazo mínimo de seis
meses de permanência do funcionário no cargo inicial.

aumento por reclassificação: ocorre quando a um cargo forem atribuídas tarefas mais
complexas e que, pela reavaliação, proporcionem elevação de grau. As características da
política salarial devem estar sintetizadas como regras da empresa, colocando limites
extremos e instruindo o colaborador maneiras para seu crescimento vertical e horizontal,
detalhando o funcionamento da política salarial (p. 307).

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Conclusão
O desenvolvimento de carreiras se da a partir de suas decisões e escolhas. Essa decisão
de carreira é entendida actualmente, não só como uma responsabilidade individual, mas
também como uma competência. Sim, como competência para comprometer-se consigo
mesmo, a ponto de vivenciar o processo de escolha, tomar suas decisões e mobilizar
seus recursos internos e externos para a direção que resolveu tomar.

E a organização também tem um grande contributo no processo de desenvolvimento de

carreiras, pois ela fornece ferramentas que auxiliam o funcionário ou colaborador a se
descobrir e se redescobrir, tais como: a possibilidade do aumento da formação
acadêmica, a possibilidade de adquirir mais experiencia e crescer no ambiente
profissional bem como a satisfação de auferir maior rendimento, factores estes que
aumentarão a motivação do funcionário e o maior empenho de forma a ir ao encontro
dos objectivos da organização. Aqui existe uma correlação de mutua satisfação, porque
a organização tem metas, objectivos, missão, visão por alcançar e o colaborador tem
necessidades e desejos por suprir, então ambas as partes devem encontrar um equilíbrio
de forma a saírem desta relação (empregador e empregado) satisfeitos.

E um dos grandes desafios na atualidade é qualificar a mão-de-obra, pois uma

organização com profissionais qualificados é mais competitiva e tem enormes
possibilidades de crescer no mercado de trabalho, para além de que o mercado
actualmente está muito agressivo e exige mais da organização e dos seus colaborados,
ferramentas como inovação, criatividade, tecnologia e competência são as que garantem
maior efectividade e sucessos. Aliados a isso as organizações enfrentam inúmeras
dificuldades em termos de capacidades de seus colaborados, porque eles não têm uma
perspetiva de sus carreiras, e entram no mercado de trabalho sem uma visão aberta e
bem definida de seus objectivos e ascensão Sem uma qualificação de acordo com suas
habilidades, pois não se conhecem e se deixam influenciar pelas oportunidades no
mercado de emprego.

Abordamos também aspetos importantes quanto as remunerações, seus componentes,

salários, pesquisa salarial e politica salarial, em que diferenciamos a remuneração do
salario, pois, a remuneração abrange mais benefícios, enquanto que o salario
corresponde ao valor pago ao empregado pelo empregador pela sua disposição, sem
nenhum outro factor de motivação. Salários esses que podem ser pagos por hora, por

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mês ou por unidade produzida ou ainda pelo juncão de ambos. Quanto a pesquisa
salarial, ela deve ser estudada, procurando saber as condições de mercado, ou seja, o
valor que as outras empresas ou organizações pagam a seus colaboradores de forma a
estar no mesmo nível, e adoptar politicas salariais atractivas, de modo a chamar atenção
dos possíveis colaborados.

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Referências bibliográficas
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