ADM.

RURAL (Revisao para NP1)

METÁFORA:
­ "um equilíbrio sutil entre, por um lado, a especificidade dos elementos nela incluídos, a fim de 
persuadir o interlocutor ou leitor da semelhança entre a história e a sua própria situação e, por 
outro lado, uma certa imprecisão, lacunas no conteúdo, "jogo" (no sentido mecânico da palavra), 
para que ele aceite a metáfora e receba dentro do seu próprio modelo de mundo. (LONGIN, Pierre) 
­ “Emprego de palavra ou expressão em sentido figurado – em que a significação natural duma 
palavra é substituída por outra com que tem relação de semelhança”. (Mini Aurélio)
­ “Transferência de sentido de um termo para outro, numa comparação implícita”. (Mini Houaiss)
­ “Figura de linguagem comparativa freqüentemente usada para dar um toque criativo à nossa 
maneira de falar. (...) força primária através da qual os seres humanos criam significados usando 
um elemento da sua experiência para entender outro”. (Gareth Morgan, Imagens da Organização)

Morgan (1986) usa o conceito de metáfora para dar conta dos aspectos da vida organizacional que 
se tornam visíveis a partir de cada uma das escolas de teoria das organizações mais conhecidas, 
mostrando a utilidade geral desse “algoritmo”.

As principais metáforas das organizações são vistas como:
1­ máquinas
2­ organismos
3­ cérebros
4­ culturas
5­ sistemas políticos

1­As organizações vistas como máquinas
As empresas configuradas como máquinas têm características de processos de trabalho rotineiro, 
simples, repetitivo e padronizado; definição de responsabilidades, qualificações e de canais de 
comunicação, regulamentos e hierarquia de autoridade claramente definida, produção especializada 
e rotinizadas, geralmente de grande porte; poder relativamente centralizado na tomada de decisão; 
administração distinta da linha intermediária e assessoria; fluxo de trabalho racionalizado; 
produção em escala; estrutura administrativa altamente elaborada; obsessão para o controle; 
ambiente é estável e previsível; dificuldade de adaptação às mudanças.

2­As organizações vistas como organismos
Empresas com alta necessidade de inovação, flexibilidade; de operação não seriada nem 
massificada, com o foco em projetos e atendimento não repetitivo ou produção de produtos únicos; 
constituída por grupos, equipes ou projetos 
ad hoc (autoridade para execução específica) de indivíduos qualificados em áreas diversificadas 
para uma melhor resposta, pouca formalização e padronização do comportamento; separação entre 
o planejamento e a execução do trabalho é difusa; ambientes complexos, dinâmicos e orgânicos; 
pouca autoridade formal mas com alto grau de planejamento e controle. São exemplos as empresas 
de desenvolvimento de projetos, de consultoria ou assessoria. 

3 ­ As organizações vistas como cérebros
A aplicação da metáfora apresenta empresas com alta capacidade de aprendizagem organizacional e 
alto grau de distribuição da inteligência corporativa, que fazem uso intensivo da tecnologia da 
informação como meio de tornarem­se simultaneamente globais e locais. As vantagens da aplicação 
da metáfora são percebidas no fornecimento de diretrizes claras para o desenvolvimento de 
organizações capazes de aprender, no aprendizado da utilização da tecnologia da informação para a 
evolução da inteligência organizacional, em uma nova teoria da administração, baseada na auto­
organização e no reconhecimento da importância de lidarmos com paradoxos. Porém suas 
limitações da aplicação da metáfora são percebidas no potencial de conflito entre os requisitos do 
aprendizado organizacional e as realidades de poder e controle, como na possibilidade de a visão 
tornar­se uma ideologia – aprender tornar­se um fim em si mesmo.

4 ­ As organizações vistas como culturas
A metáfora representa empresas como mini­sociedades, com valores, rituais, ideologias e crenças 
próprias: organizações individuais também podem ter a sua cultura própria; acontecimentos 
internos às organizações são reflexos do que está nas mentes das pessoas; algumas culturas 
corporativas podem ser uniformes e outras fragmentadas, pela incorporação de sub­culturas; as 
organizações baseiam­se em significados compartilhados, que permitem que os seus integrantes se 
comportem organizadamente. As vantagens da aplicação da metáfora são percebidas na ênfase 
obtida para o significado simbólico de quase tudo que fazemos, no aprendizado de que organização 
e significado compartilhado são a mesma coisa, na visão de que o sucesso depende da criação de 
significado compartilhado, no alcance de um novo entendimento para o papel dos líderes, na 
constatação de que a administração estratégica é um processo de representação. As limitações da 
aplicação da metáfora são percebidas: na possibilidade da sua utilização como apoio à manipulação 
e ao controle ideológico, na constatação de que a cultura organizacional não pode ser, realmente, 
gerenciada, na constatação de que importantes dimensões da cultura são invisíveis e o que é 
observável é de pouca relevância, no entendimento de que a cultura tem uma dimensão política 
profunda no ambiente organizacional.

5 ­ As organizações vistas como sistemas políticos
A aplicação da metáfora possibilita visualizar os interesses concorrentes, os conflitos e os jogos de 
poder presentes nas organizações: a organização e a administração apresentam­se como processos 
políticos, são visualizados diferentes estilos de governo, os interesses divergentes de indivíduos e 
grupos tornam a organização politizada, o conflito passa a ser visto como inerente a toda 
organização, são visualizadas diferentes fontes de poder. As vantagens da aplicação da metáfora são 
percebidas na visualização de que toda a atividade organizacional é baseada em interesses, na 
possibilidade de utilização do entendimento da política organizacional de uma forma positiva, na 
transformação da administração do conflito em uma atividade­chave, no reconhecimento de que a 
integração organizacional é um mito, no entendimento de que a política é um aspecto natural nos 
ambientes organizacionais, na possibilidade de discussão de questões fundamentais sobre poder e 
controle na sociedade. As limitações da aplicação da metáfora são percebidas na constatação de que 
política pode gerar mais política, na subestimação das desigualdades de poder e de influência.

Teoria clássica da administração

A Teoria Clássica da Administração foi idealizada por Henri Fayol. Caracteriza­se pela ênfase na 
estrutura organizacional, pela visão do homem econômico e pela busca da máxima eficiência.
Sofreu críticas como a manipulação dos trabalhadores através dos incentivos materiais e salariais e 
a excessiva unidade de comando e responsabilidade.
Paralelamente aos estudos de Frederick Winslow Taylor, Henri Fayol defendia princípios 
semelhantes na Europa, baseado em sua experiência na alta administração. Enquanto os métodos 
de Taylor eram estudados por executivos Europeus, os seguidores da Administração Científica só 
deixaram de ignorar a obra de Fayol quando a mesma foi publicada nos Estados Unidos. O atraso na 
difusão generalizada das idéias de Fayol fez com que grandes contribuintes do pensamento 
administrativo desconhecessem seus princípios.
Princípios Básicos
Fayol relacionou 14 princípios básicos que podem ser estudados de forma complementar aos de 
Taylor:
• Divisão do trabalho ­ Especialização dos funcionários desde o topo da hierarquia até os 
operários da fábrica, assim, favorecendo a eficiência da produção aumentando a 
 produtividade. 
• Autoridade ­ Autoridade é todo direito dos superiores darem ordens que teoricamente serão 
obedecidas. Responsabilidade é a contrapartida da autoridade. 
• Disciplina ­ Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho válidas pra todos os 
funcionários. A ausência de disciplina gera o caos na organização. 
• Unidade de comando ­ Um funcionário deve receber ordens de apenas um chefe, evitando 
contra­ordens. 
• Unidade de direção ­ O controle único é possibilitado com a aplicação de um plano para 
grupo de atividades com os mesmos objetivos. 
• Subordinação dos interesses individuais(ao interesse geral) ­ Os interesses gerais da 
organização devem prevalecer sobre os interesses individuais. 
• Remuneração ­ Deve ser suficiente para garantir a satisfação dos funcionários e da própria 
organização. 
• Centralização (ou Descentralização) ­ As atividades vitais da organização e sua autoridade 
devem ser centralizadas. 
• Linha de Comando (Hierarquia) ­ Defesa incondicional da estrutura hierárquica, 
respeitando à risca uma linha de autoridade fixa. 
• Ordem ­ Deve ser mantida em toda organização, preservando um lugar pra cada coisa e 
cada coisa em seu lugar. 
• Eqüidade ­ A justiça deve prevalecer em toda organização, justificando a lealdade e a 
devoção de cada funcionário à empresa. Direitos iguais. 
• Estabilidade dos funcionários ­ Uma rotatividade alta tem conseqüências negativas sobre 
desempenho da empresa e o moral dos funcionários. 
• Iniciativa ­ Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri­lo. 
• Espírito de equipe ­ O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicação dentro da 
equipe. Os integrantes de um mesmo grupo precisam ter consciência de classe, para que 
defendam seus propósitos 

Funções Básicas de Qualquer Empresa
1. Funções técnicas – relacionadas com a produção de bens ou de serviços da empresa.
2. Funções comerciais ­ relacionadas com a compra, venda e permutação.
3. Funções financeiras – relacionadas com a procura e gerência de capitais.
4. Funções de segurança – relacionadas com a proteção e preservação dos bens e das pessoas.
5. Funções contábeis – relacionadas com inventários, registros, balanços, custos e estatísticas.
6. Funções administrativas – relacionadas com a integração das outras cinco funções. As funções 
administrativas coordenam as demais funções da empresa.

Funções Administrativas
• Planejar ­ Estabelece os objetivos da empresa, especificando a forma como serão alcançados. 
Parte de uma sondagem do futuro, desenvolvendo um plano de ações para atingir as metas 
traçadas. É a primeira das funções, já que servirá de base diretora à operacionalização das 
outras funções. 
• Organizar ­ É a forma de coordenar todos os recursos da empresa, sejam humanos, 
financeiros ou materiais, alocando­os da melhor forma segundo o planejamento 
estabelecido. 
• Comandar ­ Faz com que os subordinados executem o que deve ser feito. Pressupõe que as 
relações hierárquicas estejam claramente definidas, ou seja, que a forma como 
administradores e subordinados se influenciam esteja explícita, assim como o grau de 
 participação e colaboração de cada um para a realização dos objetivos definidos. 
• Coordenar/dirigir ­ A implantação de qualquer planejamento seria inviável sem a 
coordenação das atitudes e esforços de toda a empresa, almejando as metas traçadas. 
• Controlar ­ Controlar é estabelecer padrões e medidas de desempenho que permitam 
assegurar que as atitudes empregadas são as mais compatíveis com o que a empresa espera. 
O controle das atividades desenvolvidas permite maximizar a probabilidade de que tudo 
ocorra conforme as regras estabelecidas e ditadas. 
Diferente dessas funções, hoje usa­se apenas: Planejar, Organizar, Dirigir ou Executar e Controlar. 
( no lugar de Comandar e Coordenar) Uniram­se essas duas funções porque o objetivo é o mesmo.

Críticas sobre a Teoria Clássica
• Obsessão pelo comando ­>Tendo como ótica a visão da empresa a partir da gerência 
administrativa, Fayol focou seus estudos na unidade do comando, autoridade e na 
responsabilidade. Em função disso, é visto como obcecado pelo comando. 
• A empresa como sistema fechado ­> A partir do momento em que o planejamento é 
definido como sendo a pedra angular da gestão empresarial, é difícil imaginar que a 
organização seja vista como uma parte isolada do ambiente. 
• Manipulação dos trabalhadores ­> Bem como a Administração Científica, fora tachada de 
tendenciosa, desenvolvendo princípios que buscavam explorar os trabalhadores. 
• A inexistência de fundamentação científica das concepções ­> Não existe 
fundamentação experimental dos métodos e técnicas estudados por Fayol. Os princípios que 
este apresenta carecem de uma efetiva investigação, não resistindo ao teste de aplicação 
prática. 

Conceito de Teoria das Relações Humanas­ “O homem social”

A Teoria das Relações Humanas é uma teoria de   gestão, incluída na  Escola Comportamental, 

fundada por Elton Mayo na sequência das conclusões obtidas em diversos estudos realizados 
em várias  empresas  norte­americanas. Destes estudos destaca­se um, realizado entre 1924 e 
1932,   numa   fábrica   da   Western   Electric   Company   em   Hawthorne   (próximo   de   Chicago), 
localidade que veio a dar o nome ao estudo: Experiências de Hawthorne. O objectivo inicial 
destas experiências era o de determinar como as mudanças nas condições de remuneração e de 
trabalho   (iluminação,   temperatura,   períodos   de   descanso,   acidentes   de   trabalho,   fadiga, 
rotação do pessoal, etc.) influenciam as pessoas e a sua produtividade do trabalho. Para isso é 
efectuada a subdivisão de uma oficina de rebobinagem em duas partes: numa são efectuadas 
alterações nos horários, no nível de luminosidade, nos tempos de descanso, etc., enquanto a 
outra   é   mantida   como   grupo   de   controlo.   Tal   como   o   esperado,   as   suposições   de   que   a 
produtividade aumentava com a melhoria das condições de trabalho confirmaram­se nestas 
experiências.   A   grande   surpresa   ocorreu   quando   os   investigadores   observaram   que   a 
produtividade também aumentava quando as condições de trabalho eram deterioradas.Chegou­
se assim à conclusão de que as relações humanas e o ambiente de trabalho que daí resulta e a 
criação   de   laços   entre   os   operários   que   se   sentiam   observados   por   uma   administração 
 preocupada com o seu bem­estar são muito mais importantes para o aumento da  produtividade
do que as simples condições físicas e materiais de trabalho. Dava­se assim o fim do pressuposto 
do “homem económico” em que se baseava a Escola Clássica, dando lugar ao pressuposto do 
“homem   social”.O   princípio   base   da   Teoria   das   Relações   Humanas   de   que   o   homem   tem 
necessidades sociais, deseja relacionamentos recompensantes no local de trabalho e responde 
mais às pressões de grupo do que à autoridade dos superiores e ao controlo administrativo, 
constitui a sua principal contribuição para a  gestão. É a partir daqui que nasce um novo tipo de 
gestão mais preocupada em conhecer as necessidades individuais e de grupo dos operários e a 
procurar a eficiência e a  produtividade  através da  liderança, motivação e  comunicação. Por 
outro   lado,   é   também   a   partir   da   Teoria   das   Relações   Humanas   que   nasce   o   conceito   de 
organização informal,   tal   como   definida   em   capítulo   anterior,   onde   são   definidas, 
espontaneamente   e   através   dos   relacionamentos   interpessoais,   regras   de   comportamento, 
valores sociais e formas de recompensa e sanção social.

Teoria estruturalista ­ “ homem organizacional”

A  Teoria Estruturalista  surgiu por volta da década de 50, como um desdobramento dos 
autores voltados para a  Teoria da Burocracia  que tentaram conciliar as teses propostas 
pela  Teoria   Clássica  e   pela  Teoria   das   Relações   Humanas.   Os   autores   estruturalistas 
procuram   inter­relacionar   as   organizações   com   o   seu   ambiente   externo,   que   é   a 
sociedade   maior,   ou   seja,   a   sociedade   de   organizações,   caracterizada   pela 
interdependência entre as organizações.

A Teoria Estruturalista, assim como a Teoria da Burocracia, faz parte também da abordagem 
estruturalista. O enfoque da teoria estruturalista é na estrutura e ambiente, assim, de acordo com 
Chiavenato (2003), essa teoria trouxe uma importante ruptura com relação às anteriores. Ela 
mostra a organização como sendo um sistema aberto que se relaciona com o ambiente e com outras 
organizações. A Teoria Estruturalista baseia­se no conceito de estrutura, que é um todo composto 
por partes que se inter­relacionam. Portanto, o todo é maior do que a simples soma das partes. O 
que significa que os sistemas organizacionais não são a mera justaposição das partes.
De acordo com Chiavenato (2003), esta teoria caracteriza­se por sua múltipla abordagem, 
englobando em sua análise a organização formal e informal, recompensas materiais e sociais e entre 
outros, reconhecem os conflitos organizacionais, ditos como inevitáveis. Por fim, os estruturalistas 
fazem uma análise comparativa entre as organizações, propondo tipologias, como, a de Etzione 
(1980), na qual ele se baseia no conceito de obediência, e a de Blau e Scott (1970), que se baseia 
no conceito de beneficiário principal.

Origens da Teoria Estruturalista
As origens da Teoria Estruturalista na Administração foram as seguintes:
• A oposição surgida entre a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas – incompatíveis entre 
si ­ tornou necessária uma posição mais ampla e compreensiva que integrasse os aspectos 
considerados por uma e omitidos pela outra e vice­versa. A Teoria Estruturalista pretende ser uma 
síntese delas, inspirando­se na abordagem de Max Weber.
• A necessidade de visualizar "a organização como uma unidade social complexa na qual interagem 
grupos sociais" que compartilham alguns dos objetivos da organização (como a viabilidade 
econômica da organização), mas podem se opor a outros (como a maneira de distribuir os lucros). 
Seu maior diálogo foi com a Teoria das Relações Humanas.
• A influência do estruturalismo nas ciências sociais e sua repercussão no estudo das organizações. 
O estruturalismo influenciou a Filosofia, a Psicologia (com a Gestalt), a Antropologia (com Claude 
Lévi­Strauss), a Matemática (com N. Bourbaki), a Lingüística, chegando até a teoria das 
organizações• com Thompson, Etzioni e Blau. Na teoria administrativa, o estruturalismo se 
concentra nas organizações sociais.
• Novo conceito de estrutura. O conceito de estrutura é antigo. Heráclito; nos primórdios da 
história da Filosofia, concebia o "logos" como uma unidade estrutural que domina o fluxo 
ininterrupto do devir e o torna inteligível. É a estrutura que permite reconhecer o mesmo rio, 
embora suas águas jamais sejam as mesmas devido à contínua mudança das coisas. Estrutura é o 
conjunto formal de dois ou mais elementos e que permanece inalterado seja na mudança, seja na 
diversidade de conteúdos, isto é, a estrutura mantém­se mesmo com a alteração de um dos seus 
elementos ou relações. A mesma estrutura pode ser apontada em diferentes áreas, e a compreensão 
das estruturas fundamentais em alguns campos de atividade permite o reconhecimento das mesmas 
estruturas em outros campos. O estruturalismo está voltado para o todo e com o relacionamento das 
partes na constituição do todo. A totalidade, a interdependência das partes e o fato de o todo ser 
maior do que a soma das partes são as características do estruturalismo.

Homem Organizacional
Enquanto a Teoria Clássica caracteriza o homo economicus e a Teoria das Relações Humanas "o 
homem social", a Teoria Estruturalista focaliza o "homem organizacional", a pessoa que desempenha 
diferentes papéis em várias organizações. Na sociedade de organizações, moderna e industrializada, 
avulta a figura do homem organizacional que participa de várias organizações. O homem moderno, 
ou seja, o homem organizacional, para ser bem­sucedido em todas as organizações, precisa ter as 
seguintes características de personalidade:
• Flexibilidade, em face das constantes mudanças que ocorrem na vida moderna e da diversidade 
de papéis desempenhados nas organizações.
• Tolerância às frustrações para evitar o desgaste emocional decorrente do conflito entre 
necessidades organizacionais e necessidades individuais, cuja mediação é feita através de normas 
racionais, escritas e exaustivas.
• Capacidade de adiar as recompensas e poder de compensar o trabalho rotineiro na organização 
em detrimento de preferências pessoais.
• Permanente desejo de realização para garantir cooperação e conformidade com as normas 
organizacionais para obter recompensas sociais e materiais.
As organizações sociais são conseqüências da necessidade que as pessoas têm de relacionar­se e 
juntar­se com outras a fim de poder realizar seus objetivos. Dentro da organização social, as pessoas 
ocupam certos papéis. Papel significa um conjunto de comportamentos solicitados a uma pessoa; é a 
expectativa de desempenho por parte do grupo social e conseqüente internalização dos valores e 
normas que o grupo, explícita ou implicitamente, prescreve o indivíduo. O papel prescrito para o 
indivíduo é reforçado pela sua própria motivação em desempenhá­lo eficazmente. Cada pessoa 
pertence a vários grupos e organizações, e desempenha diversos papéis, ocupa muitas posições e 
suporta grande número de normas e regras diferentes.
Reengenharia
Segundo Ferreira, Pereira e Reis (2002), reengenharia é uma reestruturação radical da empresa por 
meio de um conjunto de processos que tem como finalidade o rápido ajuste às condições do 
mercado. A reengenharia é realizada de uma só vez, apresenta resultados em longo prazo e é um 
processo de alto risco.
Segundo Abreu (1994, apud Ferreira, Pereira e Reis, 2002), a reengenharia apresenta quatro fases:
1. Estratégia: É a fase em que ocorre a elaboração do planejamento estratégico.
2. Ativação: É a fase em que há a ênfase nos ganhos de desempenho.
3. Melhoria: É a fase em que há a agregação de novos valores.
4. Redefinição: Neste último, há a criação de novas unidades de negócios.
Ferreira, A.; Pereira, I.; Reis, C. (2002) afirma que, por ser uma reestruturação radical, a 
reengenharia traz diversas mudanças. Os colaboradores passam a trabalhar em equipes de processo 
em vez de departamentos de função. Essa mudança tem como conseqüência o fortalecimento do 
espírito de equipe e uma maior autonomia dos funcionários que passam a ser instruídos em vez de 
supervisionados. Além disso, a habilidade passa a ser o principal critério de promoção, substituindo 
o desempenho.

Apreciação Crítica
Segundo Ferreira, A.; Reis, C.; Pereira, I. (2002), as críticas feitas ao Estruturalismo normalmente 
são respostas às críticas formuladas pelos próprios estruturalistas em relação à outras teorias, 
principalmente à Teoria das Relações Humanas. Dentre as críticas recebidas, destacam­se as 
seguintes:
 Ampliação da abordagem: A Teoria Estruturalista ampliou o campo de visão da administração que 
antes se limitava ao indivíduo, na Teoria Clássica, e ao grupo, na Teoria das Relações Humanas, e 
que agora abrange também a estrutura da organização, considerando­a um sistema social que 
requer atenção em si mesmo.
 Ampliação do estudo para outros campos: A Teoria Estruturalista alargou também o campo de 
pesquisa da administração, incluindo organizações não­ industriais e sem fins lucrativos em seus 
estudos.
 Convergência de várias teorias: Na visão de Chiavenato (2003), nota­se, no Estruturalismo, uma 
tentativa de integração em ampliação nos conceitos das teorias que o antecederam, a saber: A 
Teoria Clássica, a Teoria das Relações Humanas e a Teoria da Burocracia.
 Dupla tendência teórica: Ainda para Chiavenato (2003), alguns dos autores estruturalistas 
enfatizavam somente a estrutura e os aspectos que integravam a organização, onde a mesma é o 
objeto da análise. Outros autores se atêm aos aspectos como conflitos e divisões na organização.
Diante da fragilidade e da insuficiência da Teoria Clássica e a de Relações Humanas, estas criando 
um empecilho que a própria Teoria da Burocracia não conseguiu transpor, os estruturalistas 
procuram ter em vista a estrutura formal, porém, integrando a uma abordagem mais humanística. 
Consideramos, portanto, que ela é uma síntese da Teoria Clássica (formal) e da Teoria das Relações 
Humanas (informal), tentando integrar as duas, numa perspectiva crítica.