Livro Proprietario - Endomarketing

Endomarketing
2015
Editorial
Comitê Editorial
Durval Corrêa Meirelles
Luiz Alberto Gravina Belmiro
Ornella Pacífico
Autor do Original
Marco Antonio Nicotari
© UniSEB © Editora Universidade Estácio de Sá

Todos os direitos desta edição reservados à UniSEB e Editora Universidade Estácio de Sá.
Proibida a reprodução total ou parcial desta obra, de qualquer forma ou meio eletrônico, e mecânico, fotográfico e gravação ou
qualquer outro, sem a permissão expressa do UniSEB e Editora Universidade Estácio de Sá. A violação dos direitos autorais é
punível como crime (Código Penal art. 184 e §§; Lei 6.895/80), com busca, apreensão e indenizações diversas (Lei 9.610/98 – Lei
dos Direitos Autorais – arts. 122, 123, 124 e 126).
Endomarketing
Capítulo 1: Introdução ao
Endomarketing............................................... 7
ri o Objetivos da sua aprendizagem................................. 7

Você se lembra?................................................................ 7
má
1.1 Marketing Interno e Endomarketing............................... 8
1.2 A evolução do conceito de Endomarketing........................ 18
1.3 O que não é Endomarketing..................................................... 21
Su
Atividade............................................................................................. 22
Reflexão................................................................................................... 23
Leitura recomendada................................................................................... 24
Referências...................................................................................................... 27
No próximo capítulo.......................................................................................... 28
Capítulo 2: O Funcionário e o Programa de Endomarketing........................ 29
Objetivos da sua aprendizagem.............................................................................. 29
Você se lembra?........................................................................................................ 30
2.1 Os efeitos do Endomarketing................................................................................ 31
2.2. As contribuições da área de RH no programa de Endomarketing (web4)............ 37
Atividades...................................................................................................................... 40
Reflexão......................................................................................................................... 41
Leitura recomendada...................................................................................................... 41
Referências...................................................................................................................... 42
No próximo capítulo...................................................................................................... 43
Capítulo 3: O Composto Estratégico de Endomarketing........................................ 45
Objetivos da sua aprendizagem.................................................................................... 45
Você se lembra?.......................................................................................................... 45
3.1 O composto de Endomarketing ou Endomarketing-mix................................... 46
3.2. A comunicação interna: Um fator crítico de sucesso ................................... 50
Atividades......................................................................................................... 57
Reflexão........................................................................................................ 59
Leitura recomendada................................................................................ 59
Referências............................................................................................ 61
No próximo capítulo.......................................................................... 61
Capítulo 4: Motivação, Planejamento e Implementação do
Endomarketing....................................................................... 63
Objetivos da sua aprendizagem.......................................... 63
Você se lembra?............................................................. 64
4.1 Motivação para o trabalho......................................................................................... 65
4.2. Planejamento e implementação do programa de Endomarketing............................. 71
Atividades........................................................................................................................ 84
Reflexão........................................................................................................................... 86
Leitura recomendada........................................................................................................ 86
Referências....................................................................................................................... 88
No próximo capítulo........................................................................................................ 89
Capítulo 5: Segmento e Demanda em Endomarketing.............................................. 91
Objetivos da sua aprendizagem....................................................................................... 91
Você se lembra?............................................................................................................... 91
5.1 Segmentação e determinação da demanda em Endomarketing................................. 93
5.2. Demandas para um gestor de Endomarketing: cultura, poder e liderança.............. 100
Atividade........................................................................................................................ 103
Reflexão......................................................................................................................... 104
Leitura recomendada...................................................................................................... 104
Referências......................................................................................................................111
Gabarito...........................................................................................................................111
ã o Prezados(as) alunos(as)
Ao concluir este módulo, além de obterem

aç um melhor entendimento sobre o que é Endo-
ent
marketing, vocês estarão aptos a abordar os con-
ceitos diferenciais da gestão do público interno das
empresas, permitindo-lhes entender o papel desta disci-
res
plina na atual economia e sua importância como ferramenta

competitiva na busca de clientes.
Ap
Entender quais são os fatores que motivam a verdadeira satis-

fação do funcionário em seu ambiente de trabalho tornou-
-se fator importantíssimo na busca de vantagens competitivas
sustentáveis e na administração das modernas empresas. É este o
assunto que discutiremos.
A redescoberta do indivíduo como o principal componente de um
processo produtivo, o envolvimento emocional dos funcionários, a
capacidade de agregar relações afetivas e os valores éticos das empre-
sas têm, nos últimos tempos, adquirido um peso maior no processo de
desenvolvimento das organizações. Desta maneira, transformar e adaptar
a empresa para atender seus clientes internos, assim como faz com seus
produtos para encantar seus consumidores, torna-se condição “sine qua
non” para não somente sobreviver, mas prosperar neste mercado cada vez
mais competitivo. Esta é a lógica do Endomarketing.
Então, não perca qualquer ponto tratado neste conteúdo.
Estude, pesquisa, exercite, enfim, dedique-se o máximo para não per-
der nada.
Boas aulas!
Bom aprendizado.
Introdução ao
Endomarketing
Este capítulo visa descrever a importân-
1 cia do Endomarketing para a valorização do

capital humano das organizações, principal res-
lo
ponsável pela idealização, preparação e execução
de atividades que terminam por formatar o produto
ít u
entregue ao cliente final.

Além desse ponto, as empresas podem encontrar inúmeras
Cap
oportunidades com o endomarketing em suas organizações.
Objetivos da sua aprendizagem

• Entender os principais conceitos de Endomarketing;
• Fazer a distinção entre os conceitos de Endomarketing e Marketing
interno, observando as abrangências e características de cada um deles;
• Entender os fatores que envolvem o Endomarketing;
• Descrever a importância do Endomarketing para a valorização do
capital humano das organizações, principal responsável pela idealiza-
ção, preparação e execução de atividades que terminam por formatar
o produto entregue ao cliente final;
• Identificar as possibilidades encontradas pelas empresas que abraça-
ram o Endomarketing, buscando se adaptarem ao ritmo das mudanças
na economia mundial.
Você se lembra?
Tendo em vista as constantes mudanças na sociedade em geral e como
estão se organizando por variadas influências, considerando que as
empresas são organizações essencialmente sociais, as mudanças de
convivência interpessoal também têm sido expostas às necessida-
des de adequações.
A sua empresa tem algum programa de marketing interno?
Você consegue visualizar empresas que valorizam o ambien-
te interno com a intenção de produzir efeitos positivos
para a própria empresa e suas relações com o ambiente
de negócios?
Convido os a juntos entendermos melhor a impor-
tância do Endomarketing nas organizações?
Endomarketing
1.1 Marketing Interno e Endomarketing

Você, como estudante de marketing, possivelmente já ouviu falar
sobre Endomarketing, não é mesmo? Crê-se
que a resposta é positiva. O que muitos não
sabem ainda é que o que se chama de Phillip Kotler, um dos gurus
Endomarketing em algumas empresas é do Marketing, e Kevin Lane Keller
Marketing Interno, e não Endomarke- analisam o Marketing Interno como
aquele que “requer que todas as pessoas
ting. A primeira vista parece confuso, da organização aceitem os conceitos e
mas não é. Tem-se dito em algumas objetivos do marketing e se envolvam na
ocasiões que as empresas podem fazer escolha, na provisão e na comunicação de
valor para o cliente”
Marketing Interno sem fazer Endoma-
rketing, mas não poderão fazer Endoma-
rketing sem fazer Marketing Interno.
Pois é, a guerra por estas pessoas está
cada vez mais acirrada. As empresas sabem que
é da qualidade do capital humano, da capacidade de um time agir, criar,
inovar primeiro e melhor, que advém a verdadeira vantagem que pode
sustentá-las em tempos de competitividade feroz.
Bem-estar no Ambiente de Trabalho
O que acontece é que as empresas estão treinando, capacitando e até
(pelo menos pensam assim) motivando seus funcionários para atender o
cliente externo, mas não pensam em seu bem-estar. É exatamente aí que
reside a diferença entre um e outro: o Endomarketing busca a verdadeira
satisfação do trabalhador em seu ambiente de trabalho.
Para o cliente interno ou o ser humano que trabalha nas organiza-
ções, estas deverão estar direcionadas às principais ações de melhoria de
qualidade de vida no ambiente interno, bem como a estimulá-lo à partici-
pação com suas opiniões sobre o funcionamento das mesmas. Isso deve
acontecer por uma razão bem clara: o bem-estar do seu cliente interno
reflete diretamente na satisfação dos clientes externos, na expansão dos
negócios e na produtividade nas empresas. É imprescindível, portanto,
que as organizações passem a se ocupar cada vez mais com a qualidade de
vida de seus colaboradores.
Proibida a reprodução – © UniSEB
1.1.1 Marketing Interno

Antes de abordarmos o marketing interno, vamos lembrar o que é
Marketing e Administração de Marketing?
8
Introdução ao Endomarketing – Capítulo 1
Para Kotler e Keller (2012), marketing “é um processo social pelo

qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam por meio da
criação, oferta e da livre troca de produtos de valor entre si”. E a forma
como as práticas de marketing se dão é por meio da administração de
marketing. Segundo os mesmos autores, administração de marketing é
“como a arte e a ciência de selecionar mercados-alvo e captar, manter e
fidelizar clientes por meio da criação, entrega e comunicação de um valor
superior ao cliente”. Como podemos observar nesta definição, o Marke-
ting não estabelece e nem insinua uma ação voltada para o público interno
das organizações e nem o situa como cliente.
Segundo os autores Kotler e Keller (2012), a primeira década do
século XXI provocou mudanças nas organizações em termos de crenças,
valores e práticas . De acordo com eles,
[...] o conceito proposto de marketing holístico se baseia em desen-

volvimento, estruturação e implementação de programas, processos
e atividades de marketing, com o reconhecimento da amplitude e
das interdependências de seus efeitos. (KOTLER; KELLER, 2012, p. 17)
O marketing holístico reconhece que em muitas circunstâncias da

empresa faz-se necessária uma abordagem abrangente e integrativa. Ob-
serve a figura 1.
• Departamento de
• Comunicações
Marketing
• Produtos e Serviços
• Gerência Sênior
• Canais
• Outros Departamentos
Marketing Marketing
Interno Integrado
Marketing de
Marketing de
Relaciona-
Desempenho
EAD-15-Endomarketing – Proibida a reprodução – © UniSEB
mento
• Receita de vendas
• Brand & Customer Equity
• Clientes
• Ética
• Canal
• Ambiente
• Parceiros
• Legislação
• Comunidade
Figura 1 – Marketing holístico e suas dimensões de análise

Fonte: Disponível em: <http://slideplayer.com.br/slide/1221535>/. Acesso em 27 out.2014.
1 Ler na seção Memorando de Marketing o texto “O certo e o errado em marketing” em KOTLER, P.; KELLER, K.
L. Administração de marketing. 14ª ed. São Paulo: Pearson Prentice-Hall, 2012, p.18.
9
Endomarketing
A figura mostra que a prática do marketing holística nas empresas as

remete a quatro importantes e decisivas frentes de ação, da qual com um
conjunto de tarefas no sentido de que seja possível agir no mercado com
inteligência. As quatro dimensões não podem operar de forma isolada,
mas, sim, de maneira harmoniosa e equilibrada conforme as expectativas
estratégicas da organização.
A figura 2 a seguir sintetiza as quatro dimensões do marketing holís-
tico nas empresas.
Dimensão Enfoque
• Desenvolve programas e atividades para criar,
comunicar e entregar valor aos consumidores.
• Uma das atividades integradas de marketing é
mix ou composto de marketing.
• “Mix de marketing ou composto de marketing
é o conjunto de ferramentas de marketing que a
empresa utiliza para perseguir seus objetivos de
marketing no mercado-alvo” (Kotler, 2000, p. 37).
Marketing Integrado
• McCarthy classificou essas ferramentas em qua-
tro grupos amplos que denominou os 4Ps de ma-
rketing:
• Produto - Product
• Preço - Price
• Praça ou ponto de venda - Place
• Promoção ou comunicação – Promotion
• Estabelece uma relação mútua e satisfatória de
longo prazo com clientes, fornecedores, distribui-
Marketing de Relacionamento dores, recebendo preferências deles e prometendo
produtos com qualidade e preços justos.
• Trata do entendimento dos retornos financeiros e
não financeiros para a empresa e para a sociedade
a partir de atividades e programas de marketing.
Marketing de Desempenho
• Enfocam duas responsabilidades: a financeira e
a social.
• São as atividades de marketing que visam difun-
Marketing Interno
dir dentro da empresa, em todos os departamentos

e níveis hierárquicos.
Figura 2 – Síntese do Marketing Holístico
Fontes: Kotler; Keller. Administração de Marketing. 12ª e 14ª edições.
São Paulo: Pearson Prentice-Hall, 2006 e 2012, respectivamente.
10
Nossa abordagem aqui é sobre o Marketing Interno e Endomarke-

ting. Vamos entender melhor?
Marketing Interno
O marketing interno consiste em contratar, treinar e motivar fun-
cionários capazes que queriam atender bem os clientes. Essa abordagem
concentra-se em assegurar que todos na empresa assumam as práticas de
marketing de forma adequada. Segundo Kotler e Keller (2012), “profis-
sionais de marketing inteligentes reconhecem que as atividades de marke-
ting dentro da empresa podem ser tão importantes quanto as atividades de
marketing dirigidas para fora da empresa – (...)”.
O marketing não deve mais ser visto pela administração contempo-
rânea das empresas como responsabilidade exclusiva de uma única área
funcional da empresa. O compromisso e a cumplicidade de todos na em-
presa fortalecem o sentido da missão e visão organizacionais, bem como
com o seu planejamento estratégico.
Seguem Kotler e Keller (2012) destacando que “o marketing interno
pressupõe um alinhamento vertical com a alta gerência e um alinha-
mento horizontal com os demais departamentos, de tal modo que todos
compreendam, prezem e apoiem o esforço de marketing”. Podemos en-
tender, então, que as melhores práticas do marketing interno se fundamen-
tam na harmonização entre os cargos superiores com os demais abaixo na
pirâmide hierárquica, bem como entre os departamentos e funcionários
pares na estrutura organizacional da empresa.
De outra forma, para melhor representar a dinâmica do marketing
interno, marketing externo, servimo-nos da figura ilustrativa de marketing
de serviços que dá significado às ações que harmonizam e equilibram en-
tre o ‘de fora’ para ‘dentro, e/ou o ‘de dentro’ para ‘fora’:
Onde, conforme Kotler e Keller (2012):
• Marketing externo: são as ações
da empresa para o ambiente de Conexão:
Leia mais sobre marketing
negócios.
interno no artigo “ENDOMA-
• Marketing interno: é o pro- RKETING – O marketing interno”.
cesso de treinamento e mo- Disponível em: <http://www.portal-admi-
nistracao.com/2014/01/endomarketing-
tivação de funcionários para -o-marketing-interno.html>. Acesso em:
que atendam bem os clientes. 27.out.2014
• Marketing interativo: é a ha-
bilidade dos funcionários de se
relacionar com os clientes.
11
Endomarketing
Empresa
Marketing Marketing
interno externo
Serviços de Serviços Setor

limpeza/manutenção financeiros/banários de restaurantes
Marketing
Funcionários Clientes
interativo
Figura 3 – Ilustração da dinâmica marketing interno e externo

Fonte: Disponível em <http://administracaoegestao.com.br/marketing-
internacional/os-tipos-de-marketing/>. /Acesso em 27.out.2014.
1.1.2 Endomarketing
Endomarketing foi um termo criado em 1990 pelo consultor em-
presarial Saul F. Bekin, que corresponde a parte não visível do marketing
e viabiliza o sucesso do marketing tradicional fora da empresa. O termo
“endo” origina-se da palavra grega “edón”, que significa para dentro, por
isso, entende-se que o endomarketing visa satisfazer os clientes internos,
ou seja, os funcionários. A fórmula acompanha a teoria de que existindo
funcionários satisfeitos e motivados, o bom resultado acaba aparecendo.
Édon + Marketing = Endomarketing
Fonte: Criado pelo autor.
A ideia do Endomarketing é construída no momento em que en-

tendemos que o grupo de clientes internos assume características de um
segmento de mercado e esta definição pressupõe a aplicação ou adaptação
de técnicas de Marketing para conquistá-lo e mantê-lo envolvido e
comprometido com os objetivos da organização. Qualificar a empresa
para orientar-se também para o cliente interno é o grande desafio do
Endomarketing.
2 No livro Administração de Marketing de Kotler e Keller (2012), páginas 21-22, a tabela 1.1 demonstra como
avaliar quais departamentos da empresa são orientados para o cliente.
12
Kotler e Keller (2006) afirmam que:
[...] o conceito de Marketing exige que a empresa desenvolva tanto

o Marketing Interno como o Externo. Marketing Interno é a tarefa
bem-sucedida de contratar, treinar e motivar funcionários capazes
de servir bem aos clientes. Aliás, o Marketing Interno deve preceder
o externo”. (KOTLER; KELLER, 2006).
Quando se propõe que todo funcionário seja um agente de Marke-

ting, está se falando do Marketing que percorre o interior da empresa, o
Marketing Interno.
Podemos entender então que a condução de programas de Marke-
ting Interno é pré-requisito necessário e essencial à execução da adminis-
tração de Marketing Externo, e que o Endomarketing deve ser utilizado
como estratégia opcional de gestão.
Sendo assim, pode-se concluir que enquanto no Marketing Interno
a empresa mobiliza seus funcionários para encantar o cliente externo, no
Endomarketing a empresa é o próprio produto, que precisa ser sempre
melhorado para encantar o cliente interno, motivá-lo, envolvê-lo com a
missão e a visão da organização, tornando-o, em última análise, o seu pri-
meiro mercado-alvo.
Endomarketing é um método utilizado estratégia de gestão, de for-
ma que as empresas criam um relacionamento com seus funcionários,
estes por vez, se sentem mais integrados, comprometidos e informados
sobre a empresa, rotinas e atividades.
Observa-se que as empresas têm dedicado maiores esforços em
adaptar suas estratégias ao seu público interno. Para Cerqueira (2005) os
pioneiros no desenvolvimento de projetos de endomarketing foram os ja-
poneses e foi a partir da administração participativa que surgiram grandes
projetos no mundo ocidental.
1.1.3 Definições e conceitos de endomarketing

Para Bekin (1995), a definição de endomarketing é o sentido de algo
voltado para dentro, de interiorização, é dado pelo próprio significado de
endo, isto é, a ação de marketing para dentro. O autor sugere que é um
novo conceito, uma nova postura, uma ferramenta que corresponde a uma
nova abordagem do mercado e da estrutura organizacional das empresas,
ligadas a um contexto de mudanças.
13
Endomarketing
Em Cerqueira (2005), tem-se que o endomarketing é como projetos

e ações que uma empresa deve empreender para consolidar a base cultural
do comprometimento dos seus funcionários com o desenvolvimento ade-
quado das suas diversas tecnologias, visando:
• a prática dos valores estabelecidos como base da nova cultura;
• a manutenção de um clima ideal de valorização e reconheci-
mento das pessoas;
• a obtenção de índices maiores de produtividade e qualidade,
com a consequente redução de custos;
• estabelecimento de canais adequados de comunicação interpes-
soal, que permitirão a eliminação de conflitos e insatisfações,
visando a melhoria do relacionamento interpessoal;
• estabelecimento da administração participativa;
• a implantação de ações gerenciais preventivas.” (CERQUEIRA,
2005)
Cerqueira (2005) fundamenta sua teoria na chamada “sinergia do
comprometimento” estimulando a pesquisa na área de motivação para o
trabalho e do desenvolvimento de capacidade das pessoas para o trabalho.
Para ele:
Qualquer projeto de endomarketing estabelece um forte compo-
nente de comunicação integrada, ou seja, comunicação nos dois
sentidos: estabelece uma base de relacionamento interpessoal que
desenvolve positivamente a autoestima das pessoas; facilita a práti-
ca da empatia e da afetividade. (CERQUEIRA, 2005).
Neste contexto, para Brum (2010), trata as ações e atitudes de endo-

marketing da seguinte forma:
Ações de endomarketing são atividades e eventos voltados para
a informação e integração do público interno. - Atitudes de endo-
marketing são decisões e iniciativas tomadas pela empresa e suas
lideranças no sentido de proporcionar um maior e melhor nível de
informação e de integração aos seus empregados, sempre com o
foco no seu bem-estar. (BRUM, 2010)
Brum (1994), defende que o endomarketing se utilize diligente-

mente das técnicas de comunicação, ao defini-lo como “um conjunto de
ações de marketing para o público interno. São ações que a empresa deve
14
utilizar adequadamente para ‘vender’ sua imagem aos funcionários e seus

familiares”.
Em Bekin (1995), endomarketing deve “... realizar ações de
marketing voltadas para o público interno da empresa, com o fim de
promover entre os seus funcionários e departamentos aqueles valores des-
tinados a servir o cliente”.
Por outro lado, Bekin (1995) busca o alinhamento de interesses
entre empresas e funcionários para a implementação dos fundamentos do
Marketing dentro das organizações, ao afirmar que endomarketing é “rea-
lizar ações de marketing voltadas para o público interno da empresa, com
o fim de promover entre os seus funcionários e departamentos aqueles
valores destinados a servir o cliente”.
Nota-se, então, que o endomarketing possui uma importância es-
tratégica e, neste sentido, não pode ser separado do marketing. Do ponto
de vista estratégico, o endomarketing é um modelo de gestão utilizado
para adequação da empresa a um mercado orientado para o cliente. Se
entende-se que uma empresa é um conjunto de pessoas, processos e pro-
dutos, a relação dela com o mercado passa a ser um serviço realizado pelo
único elemento da tríade citada, que pode efetivamente gerar diferenciais
competitivos: os clientes internos, os colaboradores, os funcionários da
organização. É desta maneira que o endomarketing estimula toda a orga-
nização a manter-se voltada para o atendimento do mercado e a satisfação
dos clientes externos.
Três premissas básicas devem nortear um programa, segundo Bekin
(1995):
1. Vivemos numa sociedade de serviços em que as organizações
devem ter em mente a orientação para o cliente. Estes só po-
dem ser conquistados e retidos com excelência em serviços.
2. Os clientes internos constituem o primeiro mercado para qual-
quer organização. Eles devem ser tratados como clientes e
valorizados como pessoas, tendo suas expectativas e necessi-

dades atendidas.
3. Envolver e comprometer os funcionários com os objetivos e
as decisões da empresa resultam em excelência de serviços
para os clientes externos e aperfeiçoamento constante dos seus
talentos humanos.
15
Endomarketing
Para Gronroos (1990) coloca que o endomarketing funciona como

um processo holístico de gerenciamento, que visa integrar as múltiplas
funções da organização de duas formas: primeiro, assegurando que os
empregados de todos os níveis da organização participem ativamente no
contexto de um ambiente que se volta para a preocupação com o cliente;
segundo, assegurando que todos os envolvidos sejam preparados e este-
jam suficientemente motivados para atuar de forma orientada na prestação
de serviços
1.1.4 Objetivos e funções do endomarketing

Para Bekin (2006) apud Becker (2011), o objetivo do endomarke-
ting é tornar transparente ao funcionário os objetivos da organização, de
forma a harmonizar o objetivo do funcionário com o objetivo global da
empresa. Fica claro que a empresa precisa conhecer muito bem seu públi-
co interno para comunicar-lhe adequadamente seus objetivos.
Para isso, torna-se necessário, que áreas e unidades da empresa es-
tejam em harmonia e os processos alinhados, onde a informação seja bem
transmitida.
Brum (2010) aponta que a integração da pessoa com a empresa
pode ser amplamente trabalhada por meio da informação. Cerqueira
(1994) ressalva a importância de criar um sistema de comunicação inte-
grado com funcionários, para a implementação da filosofia de que “todos
os problemas são problemas de todos”, cuja forma torna seu funcionário
em cliente, com suas características. Para Bekin (2006), a função do
endomarketing é deixar claro que nos processos internos da organização
também existe uma figura chamada cliente, que também tem seus valores.
Complementa Becker (2011), que o cliente que compra, que justifica a
existência da empresa, passa a ser uma figura mais ilustrativa para a orga-
nização internamente, de tal forma que os departamentos administrativos,
as áreas de suporte e de apoio entendam que eles também têm clientes.
Segundo Bekin (2006), o trabalho inicial com o endomarketing
tinha o foco na motivação do funcionário e em sua satisfação. Cerqueira
(1994) afirmou que cada indivíduo busca satisfazer suas necessidades,
suas carências, entretanto, a vida lhe coloca parâmetros, restringe-o, esta-
belece regras para a sua conduta, dispõe limites atitudinais e para encon-
trar a satisfação pretendida terá que se submeter às restrições de todos os
tipos.
16
Quanto ao ‘ser humano” na empresa, Brum (2010) afirma que:
[...] uma empresa pode se esforçar no sentido de proporcionar um

ambiente no qual o bem estar físico e psíquico sejam possíveis, con-
tribuindo fortemente para essa questão complexa e subjetiva que é a
felicidade, na qual interferem fatores sociais, culturais, de gênero e
tantas outras questões individuais. (BRUM, 2010)
Conclui Becker (2011) que, “assim, para os funcionários, ter essa

felicidade e alegria no trabalho, se torna o maior desafio, e o mais recom-
pensador”. Brum (2010) indica dois caminhos importantes para alcançar
este bem estar:
a) criar e manter canais de comunicação abertos e diretos para
fazer fluir as relações profissionais com clareza de regras,
mensagens e papéis;
b) respeitar as diferenças existentes entre as pessoas e utilizá-las
como fonte de crescimento e não de atrito.
Sobre esse assunto, Bekin (2006) afirma:
O que caracteriza precisamente o endomarketing é seu objetivo de

estabelecer um processo permanente de motivação do funcionário e
o que está implícito na fórmula ‘tratar o funcionário como cliente’.
[...] a motivação, a valorização, e o comprometimento do funcioná-
rio na óptica do Endomarketing precisam estar integrados ao coti-
diano da empresa. (BEKIN, 2006)
Destaca-se os seguintes fatores citados por Bekin (2004) apud

Becker (2011) como instrumentos do processo de motivação:
a) Chamamento a parcerias, a cooperação e a lealdade;
b) Valorização do indivíduo dentro do grupo;
c) Integração baseada nos valores e objetivos da empresa;

d) Reforço contínuo de uma atividade baseada em valores com-
partilhados;
e) Recompensas e prêmios dirigidos ao grupo para que todos se
beneficiem dos resultados positivos;
f) Criação de um ambiente de interação dentro da empresa;
g) Envolvimento dos funcionários no planejamento e tomada de
decisões;
17
Endomarketing
h) Estímulo a iniciativa e a atitude criativa;

i) Delegação de poderes de acordo com a natureza da função exercida;
j) Remuneração adequada.
De acordo com Cerqueira (1994), ao desafiar o homem e valorizar
seu ego, sua autoestima, através do reconhecimento de suas conquistas,
não será apenas um recurso humano, mas um “super-homem” capaz de re-
alizar coisas inacreditáveis. A importância de manter um atento grau não
só de informação, mas também de comunicação com o público interno
é o que determina que toda a empresa caminhe uniformemente em uma
mesma direção, conforme Becker (2011). “A importância da comunicação
deve ser sempre valorizada, não só no sentido hierárquico, verticalizado,
mas também na própria estrutura organizacional, no sentido horizontal”
(CERQUEIRA, 1994).
1.2 A evolução do conceito de Endomarketing

Pode-se dizer que o endomarketing sempre existiu, mesmo que
de forma intuitiva. O conceito já estava impregnado nas empresas com
lideranças de vanguarda. Pode-se constatar isto através do exemplo de
algumas empresas mais eficientes que adotaram condutas compatíveis
com o conceito, objetivo e função do endomarketing, mesmo sem o seu
conhecimento.
Década de 1920 – A experiência de Hawthorne

• Realizada em 1927 pelo Conselho Nacional de Pesquisas dos
EUA, National Research Concil, em uma fábrica da Western
Eletric Company, situada em Chicago, no bairro de Hawthorne.
• Na época, a empresa já valorizava o bem-estar dos operários,
mantendo salários satisfatórios e boas condições de trabalho; a
empresa não estava interessada em aumentar a produção, mas
em conhecer melhor seus empregados.
• A finalidade desta pesquisa era determinar a relação entre a
intensidade da iluminação e a eficiência dos operários medida
através da produção.
• Experiência foi coordenada por Elton Mayo, e estendeu-se à fa-
diga, acidentes no trabalho, rotatividade do pessoal (turnover) e ao

efeito das condições de trabalho sobre a produtividade do pessoal.
• Algumas Conclusões da Experiência de Hawthorne:
18
▪▪ O nível de produção não é determinado pela capacidade

física ou fisiológica do empregado, mas por normas so-
ciais e expectativas grupais; quanto maior a integração
social do grupo, maior a disposição para trabalhar.
▪▪ A Teoria das Relações Humanas contrapõe o comporta-
mento social do empregado ao comportamento do tipo
máquina, proposto pela Teoria Clássica.
▪▪ Para a Teoria das Relações Humanas, a motivação eco-
nômica é secundária na determinação do rendimento
do trabalhador; para ela, as pessoas são motivadas pela
necessidade de reconhecimento, de aprovação social e
participação nas atividades dos grupos sociais nos quais
convivem.
Década de 1930
• As primeiras pesquisas de clima organizacional feitas nos
Estados Unidos, parecidas com as realizadas nos dias atuais
começaram a surgir, o endomarketing começou a ganhar forma
como uma ferramenta moderna da administração.
Dias atuais
• Pode-se perceber que, desde o modo de administrar voltado
para a produção e produto, até as formas modernas de gestão,
compatíveis com os interesses do cliente externo e da socieda-
de, é possível estabelecer uma ponte com as formas de admi-
nistrar que levam em consideração o cliente interno.
• Proporcionar trabalho prazeroso, riqueza e felicidade às pes-
soas é muito importante. No entanto, o que está por trás disto
aponta uma outra realidade: quanto mais felizes estiverem os
colaboradores de uma organização:
▪▪ Mais bem atendidos serão seus clientes;
▪▪ Maiores índices de produtividade;

▪▪ Maior a eficiência da organização;
▪▪ Maiores serão os seus lucros;
▪▪ Por estas razões é que a preocupação;
▪▪ Com o bem-estar dos seus colaboradores começam a
fazer parte da agenda de prioridades para algumas em-
presas.
19
Endomarketing
Em tempos de escassez de recursos naturais e de deterioração

ambiental, a preocupação com o bem-estar a longo prazo e o interesse
público começam a fazer parte da agenda de prioridades para algumas
empresas.
Muito embora estas práticas tenham evoluído nos últimos anos,
ainda encontra-se empresas inflexíveis em sua forma de administrar. Em
sua maioria, ocupadas com a produção, elas têm suas decisões tomadas
pela alta gerência e determinadas aos escalões inferiores, sem qualquer
participação daqueles que contribuem efetivamente para o resultado final
da empresa. São empresas que ainda sobrevivem numa gestão autocrática,
cuja preocupação é somente produzir e produzir, sem ouvir os seus clien-
tes externos e internos.
Encontra-se, também, empresas que pensam ser a comunicação ori-
ginada do topo da pirâmide, a grande “panaceia” que vai resolver os pro-
blemas da organização. Sendo assim, recobrem as áreas de trabalho com
cartazes e slogans e com o estabelecimento de um canal de comunicação
de única mão (isto é, somente da direção para a base), pensando assim que
estão estabelecendo um canal de livre comunicação entre o comando da
organização e seus clientes internos.
Existem, ainda, empresas que adotam administrações baseadas
no conceito de marketing ou programas de qualidade, descentralizando
decisões, incentivando a participação e a criação de equipes de trabalho,
ouvindo sugestões de seus funcionários e valorizando o cliente interno.
Estas organizações utilizam-se de modelos de administração que contam
com um diferencial competitivo extremamente importante, posto que,
subsidiadas com informações seguras de seus clientes e de seus funcioná-
rios, podem tomar decisões mais acertadas e eficazes.
Num cenário caracterizado pelo ritmo das mudanças na economia
mundial, pela transformação dos mercados, que agora voltam-se para o
setor de serviços com muito mais interesse e disposição de investimentos,
pela necessidade de as empresas se estruturarem e oferecerem planos de
abordagem aos empregados que visem a máxima qualidade do produto-
-atendimento oferecido aos seus mercados, o Endomarketing servirá, cada
vez mais, para “facilitar e realizar trocas construindo relacionamentos
com o público interno, compartilhando objetivos da organização, harmo-

nizando e fortalecendo estas relações”.
No que diz respeito à gestão estratégica dos recursos humanos, en-
tende-se que o endomarketing deve ser elevado ao status de importância
20
ao qual já goza o marketing no planejamento corporativo. Isso depende da

postura de quem decide.
Do mesmo modo que a empresa busca definir seu posicionamento
perante os clientes e mercados, buscando controlar os elementos que de-
vem dar sustentação à realização de tais diretrizes, é também sua tarefa
eleger suas prioridades para o Endomarketing perante seu público interno
e, obviamente, buscar a concretização dessas prioridades.
As ações de endomarketing, voltadas para atingir uma interação
entre todos os setores da empresa, objetivam atender ao cliente interno,
pois o sucesso de qualquer organização consiste na aquisição e retenção
destes clientes, na realização de atividades que levem os colaboradores a
querer trabalhar nela, “integrando a noção de ‘cliente’ nos processos in-
ternos da estrutura organizacional propiciando melhoria na qualidade de
produtos e serviços com produtividade pessoal e de processos” segundo
bekin (1995).
É um prazer ser cliente da Adoro fazer meu trabalho!

empresa DESENVOL, A empresa sempre está
estou muito satisfeito com o preocupada em me oferecer
serviço oferecido. felicidade e bem-estar.
Figura 4 – Ilustrando com funcionários satisfeitos com a empresa que trabalham

1.3 O que não é Endomarketing

Por outro lado, deve-se destacar o que o endomarketing não é:
• A Implementação de campanhas de atividades totalmente se-
paradas, sem conexão com objetivos e metas mais amplos que
envolvam toda a organização.
21
Endomarketing
• Promoção de reuniões de comunicação, com distribuição de

folhetos e manuais internos distribuídos aos participantes.
• A implementação de campanhas motivacionais para a conse-
cução de objetivos imediatos, como aumento do volume de
vendas, participação de mercado e
outros. Conexão:
• A supremacia dos interesses e “Uma Nova Visão de
desejos da empresa sobre os Endomarketing”.
Por Daniel Costa
seus clientes mais próximos – Disponível em: <http://endoma-
os clientes internos. rketing.com/wp-content/uploa-
ds/2014/10/artigo-uma-nova-visao-
-do-endomarketing.pdf>
As empresas que imaginam estar
Acesso em 27.out.2014
adotando o endomarketing, chamam seus
funcionários de clientes internos e os tratam
como subordinados.
Atividade
01. Dadas as afirmativas a seguir, responda Certo ou Errado.
a) O principal foco do endomarketing, considerando as definições apre-
sentadas no texto, é a valorização do elemento humano nas organizações.
( ) CERTO ( ) ERRADO
b) Envolvendo e comprometendo os funcionários com os objetivos da or-

ganização, consegue-se gerenciar os recursos humanos das empresas para
alcançar a excelência de serviços para os clientes externos.
c) O endomarketing busca a verdadeira satisfação do trabalhador em seu

ambiente de trabalho.
d) O bem-estar do seu cliente interno não tem nenhuma correlação com

a satisfação dos clientes externos, com a expansão dos negócios nem com
a produtividade nas empresas.
22
e) Os clientes internos não constituem o primeiro mercado para qual-

quer organização.
f) Marketing interno é a tarefa bem-sucedida de contratar, treinar e mo-
tivar funcionários capazes de servir os clientes.
g) O endomarketing busca a implementação de campanhas de atividades

separadas, sem conexão com objetivos e metas mais amplos que envolvam
toda a organização.
h) O endomarketing visa implementar campanhas motivacionais para a

consecução de objetivos imediatos, como aumento de volume de vendas e
participação de mercado.
i) O endomarketing se estabelece “integrando a noção de ‘cliente’ nos

processos internos da estrutura organizacional propiciando melhoria na
qualidade de produtos e processos.
j) O endomarketing entende que, quanto mais felizes estiverem os fun-
cionários de uma empresa, mais bem atendidos serão seus clientes, maior
a produtividade e a eficiência da organização e, portanto, maiores lucros.
Reflexão
Nesta aula você entendeu os principais conceitos de Endomarke-
ting, aprendeu os fatores que o envolvem e fez a distinção entre os concei-
tos de Endomarketing e Marketing Interno observando as abrangências e

características de cada um deles.
Você observou a importância do Endomarketing para a valorização
do capital humano das organizações, principal responsável pela idealiza-
ção, preparação e execução de atividades que terminam por formatar o
produto entregue ao cliente final.
23
Endomarketing
Leitura recomendada
KOTLER, P.; CASLIONE, J. A. Chaotics: the buzines and marketing
in the age of turbulence. Nova York: AMACOM, 2009. P.151-153. In:
KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de marketing. 14ª ed.
São Paulo: Pearson Prentice-Hall, 2012, p. 14-15.
Leia os artigos propostos a seguir.

“Endomarketing – Criando uma Cultura Forte”
Por Leila Velez
Disponível em:
<http://www.endeavor.org.br/artigos/gente-gestao/cultura-corpora-
tiva/endomarketing-auxiliando-na-formacao-de-uma-cultura-forte>
Acesso: 27 out.2014.
Para atender bem o cliente, a empresa tem que atender bem a pró-
pria equipe.
As pessoas são o maior patrimônio de minha empresa. Pessoas em
primeiro lugar. Gente é o principal ativo. Muito bonito no discurso, mas
estes clichês são raros na vida real.
De empreendedor para empreendedor: gente dá muito trabalho!
Para se ter uma cultura de valorização de pessoas tem que se amar gente.
Amar muito. Não gostar um pouco ou simplesmente aturar. AMAR. Eu
costumo dizer para minha equipe: eu quero nesta empresa pessoas “gentó-
filas”, ou seja, gente que goste de estar com pessoas, desenvolver pessoas,
servir pessoas. Os “coisófilos” que me desculpem, mas quem gosta de
ficar trancado numa sala apenas com um computador e acha que gente é
só fonte de dor de cabeça, não serve para uma empresa que se propõe a ter
gente valorizada e com sentimento de pertencer a uma cultura de pessoas
em primeiro lugar, sejam elas colaboradores ou clientes.
Serviço primoroso para os clientes, só com equipe que também se
sente “bem atendida” pela empresa. Salário e benefícios são muito impor-
tantes, mas não mantém ninguém motivado e engajado no longo prazo e
não formam cultura. Cultura é uma construção, baseada, principalmente,
em atitudes exemplo. Todos os dias. Em todas as situações. Nós empre-

endedores somos o primeiro espelho da cultura que queremos formar. O
melhor treinamento é o exemplo.
24
Em minha empresa procuramos fazer do exemplo o catalisador para

as atitudes que queremos replicar. Para cultivarmos o prazer em servir,
criamos um evento para equipe chamado “Cantina da Mamma Zica”, no
qual os sócios e principais gestores literalmente colocam a mão na massa
durante um dia inteiro fazendo pizza para a equipe (fazemos a massa, o
recheio, a decoração de cantina italiana e uniforme de pizzaiolos, com
direito a chapéu de mestre cuca e avental). Cantamos a “Tarantela”, co-
zinhamos e servimos à equipe com o mesmo entusiasmo e carinho que
queremos ver replicado para nossos clientes.
Na verdade, usamos a ferramenta do endomarketing (ou seja, ações
de marketing voltadas para o público interno), para valorizarmos aspectos
da cultura, reforçarmos conceitos, fortalecermos laços da equipe com a
empresa e para treinarmos comportamentos. Temos um calendário com
ações para cada mês do ano, com programas como: a “Cantina” (fomen-
tar o prazer em servir); o “Show Mais”, uma espécie de gincana na qual
ganha quem souber mais informações sobre serviços, produtos e atendi-
mento; o “ Superação”, que é uma competição entre as filiais na qual as
lojas disputam o melhor atendimento, limpeza, cumprimento dos padrões
e ideias inovadoras para encantarmos os clientes, entre outros programas.
O endomarketing ajuda muito: engaja, motiva e educa, mas tudo co-
meça mesmo é na seleção. Não adianta contratar gente “coisófila” e achar
que o treinamento vai transformar a pessoa em alguém capaz de sorrir
genuinamente, servir com humildade e prazer, trabalhar em equipe com
empatia e sinergia. A técnica, a rotina, os procedimentos de cada negócio
são fáceis de ensinar, mas sorrir com a alma não se ensina. Se garimpa e
burila. Endomarketing é uma ferramenta incrível, mas nada substitui o
poder do exemplo em um terreno fértil de gente que gosta de gente.
Leila Velez é CEO e sócia-fundadora da Rede de Institutos Beleza
Natural. Empreendedora Endeavor desde 2005.
Autor : favor fragmentar o texto , não é permitido colocar o texto na
integra
“ENTENDENDO O ENDOMARKETING OU MARKETING

INTERNO”
Por Gustavo Periard
Disponível em:
<http://www.sobreadministracao.com/entendendo-o-endomarke-
ting-ou-marketing-interno/>. Acesso: 27 out.2014.
25
Endomarketing
Nas décadas passadas, as unidades de Recursos Humanos não se

preocupavam muito com questões relacionadas à estratégia da empresa,
talvez por isso não possuíssem lugar de destaque dentro do planejamento
das organizações. Porém, com a constante valorização dos profissionais
(capital humano) nas empresas, o RH passou a ter uma importância estra-
tégica muito maior, participando ativamente dos processos decisórios e de
gestão das organizações nos dias de hoje.
Tornou-se prática comum a tomada de decisão baseada nos interes-
ses dos funcionários (clientes internos) das empresas, com medidas que
buscam a satisfação de suas necessidades básicas, integrando-os ainda
mais com a organização, seus produtos e/ou serviços. Por isso, muitas em-
presas começaram a investir no chamado Endomarketing, ou Marketing
interno.
Mas o que é endomarketing?
O termo endomarketing foi cunhado pela primeira vez por Bekin
(1995), em seu livro “Conversando sobre Endomarketing“, onde discute
vários pontos do que Philip Kotler chamou de “Marketing Interno das
Organizações“.
O endomarketing nada mais é do que uma ferramenta de gestão que
se utiliza dos princípios básicos do marketing tradicional aliados à gestão
estratégica de Recursos Humanos. É voltado exclusivamente para o públi-
co interno da empresa, ou seja, seus funcionários, com o objetivo de criar
relações entres os trabalhadores e a empresa, compartilhando a cultura da
empresa de forma mais direta, criando vínculos emocionais e profissio-
nais mais relevantes para ambas as partes.
O Marketing Interno é utilizado muitas vezes para fazer com que
os colaboradores internos da empresa conheçam melhor aquilo que a em-
presa vende, tornando-os uma espécie de experimentadores diretos de tais
produtos/serviços. Desta forma, a empresa consegue obter opiniões segu-
ras sobre o que põe no mercado, possibilitando o aperfeiçoamento de seus
produtos antes mesmo de colocá-los no mercado.
Porém, não podemos confundir esta ferramenta com o marketing
tradicional, uma vez que as estratégias adotadas dependem diretamente do
comportamento dos funcionários dentro da empresa e também da cultura
organizacional. Não se pode adotar uma mesma estratégia de endomarke-

ting para todas as empresas.
Autor : Favor fragmentar o texto pois não pode ser utilizado na in-
tegra
26
Referências
BECKER, Cícero. A contribuição do endomarketing no comprome-
timento organizacional: um levantamento em uma empresa de ma-
terial esportivo. In: Trabalho de Conclusão de Curso da Universidade
FEEVALE. Novo Hamburbo, RS, 2011.
BEKIN, Saul Faingaus. Conversando sobre Endomarketing. São

Paulo: Makron Books, 1995.
________. Endomarketing: como praticá-lo com sucesso. São Paulo:

Prentice Hall, 2004.
BRUM, Analisa de Medeiros. Endomarketing: estratégias de comuni-

cação interna para empresas que buscam a qualidade e competitivida-
de. Porto Alegre: Editora Ortiz, 1994.
________. Endomarketing como estratégia de gestão: encante seu

cliente interno. L&PM, Rio Grande do Sul, 1998.
________. Endomarketing: de A a Z. 3. ed. Porto Alegre: Dora

Luzzato, 2010.
CERQUEIRA, Wilson. Endomarketing: educação e cultura para a

qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.
GRONROOS, C. Relationship Approach to Marketing in Service

Contexts: the marketing and organizational behavior interface. Journal
of Business Research, vol. 20. pp. 3-11, 1990.

São Paulo: Pearson Prentice-Hall, 2006, 750p.
________. Administração de marketing. 14ª ed. São Paulo: Pearson

Prentice-Hall, 2012, 765p.
27
Endomarketing
No próximo capítulo
Estudaremos a base do endomarketing que é o marketing.
Analisaremos como se dá a relação entre ambos, dinamizando a im-
plementação do endomarketing nas organizações.
Estudaremos, também, os fundamentos do programa de endomarketing.
28
O Funcionário e o
Programa de
Endomarketing
Neste capítulo estudaremos a fonte do endo-
2 marketing: o marketing.
lo
Identificaremos os objetivos da prática do endoma-
rketing nas empresas, bem como os benefícios que
ít u
este proporciona a elas.

Como uma das mais recentes áreas de estudo da adminis-
Cap
tração, o endomarketing visa fortalecer o capital humano no

interior das empresas de modo que tanto o funcionário, a em-
presa e o ambiente de negócios atendido saiam ganhando.

• Compreender que o marketing é a raiz do endomarketing
porque dele se extrai seus fundamentos, porém, a partir da peculiari-
dade do público a que se destina, desenvolve seus próprios conceitos;
• Descrever os principais objetivos do endomarketing;
• Identificar como as ferramentas de marketing, comunicação, recursos
humanos e psicologia podem ser utilizadas para promover integração,
envolvimento e absorção de novas filosofias, informações, estratégias
e práticas operacionais para o mercado interno de uma organização;
• Entender o endomarketing como uma das mais novas áreas da ci-
ência da administração que busca adaptar estratégias e elementos do
marketing tradicional ao ambiente interno das corporações.
• Entender as principais colaborações do profissional de RH, ao parti-
cipar do programa de Endomarketing em áreas como Treinamento,
Seleção e Planos de Carreira;
• Distinguir as linhas de ação de um programa de Endoma-
rketing;
• Conhecer o que são valores culturais e como eles são im-
prescindíveis para o desenvolvimento das relações de com-
prometimento nas empresas;
• Identificar os principais inimigos da implantação
de um programa de Endomarketing numa empresa.
Você se lembra?
Você já se sentiu “sozinho” numa empresa mesmo tendo em seu
entorno vários colegas de trabalho? Você já se deparou com algum co-
municado interno que trata da próxima campanha de comunicação de
marketing que a empresa onde trabalha vai lançar na mídia?
Pois é! O endomarketing visa fortalecer o capital humano no sen-
tido de horizontalizar o maior número de informações sobre a área merca-
dológica que a empresa opera com vistas a gerar integração e comprome-
timento de todos com os negócios da empresa.
30
O Funcionário e o Programa de Endomarketing – Capítulo 2
2.1 Os efeitos do Endomarketing

2.1.1 Funcionário satisfeito
O endomarketing tem como enfoque um meio de diminuir o isola-
mento departamental, reduzindo atritos internos e superando resistências
a mudanças, segundo Bekin (2006).
Num processo de mudança o endomarketing melhora a comunica-
ção, o relacionamento e estabelece uma base motivacional para o compro-
metimento entre as pessoas e das pessoas com o sistema organizacional,
conforme Cerqueira (1999).
Para Becker (2011), “o clima favorável dentro de uma organização,
juntamente com uma comunicação interna eficaz, possibilita novas ideias
que podem gerar alternativas de gestão, contemplando vários cenários de
mudança”. Sobre cenários de mudança, Brum (1998) observa que:
[...] os cenários de mudança são muitos e, por entender que o que

quebra uma empresa não é propriamente a mudança, mas a incapa-
cidade das pessoas em se adequar a ela, muitos empresários estão
preocupados em estabelecer um clima organizacional favorável, em
que os funcionários os ajudem a fazer o que precisa ser feito para se
adaptar e sobreviver. (BRUM, 1998)
Tanto a informação como a comunicação se dão por meios de ca-

nais específicos e por meio das lideranças. Brum (2010) destaca que líderes
carismáticos cumprimentam as pessoas da empresa com simpatia e confiança,
mesmo que não sejam da sua equipe. Líderes carismáticos lembram-se das
pessoas, não apenas de seus nomes, mas de fatos a seu respeito que lhes per-
mitem ir além de um cumprimento ou estabelecer uma conversa mais longa.
Assim, tem o líder a responsabilidade de ser uma referência, saber se co-
municar e informar, se envolver com todos os setores e funcionários da em-
EAD-2015 – Endomarketing – Proibida a reprodução – © UniSEB
presa, tornando-se influência para a consecução das estratégias empresariais.
2.1.2 Aplicação do endomarketing

Ao gerenciar o processo de endomarketing, Brum (2008) ressalta
que sua finalidade é organizar, planejar, aplicar e coordenar um ou mais
programas de endomarketing, cujo foco são os funcionários da orga-
nização. Sobre os processos de gerenciamento do endomarketing pela
empresa, Brum (1998) destaca que:
31
Endomarketing
Precisam ser cautelosos ao construir um programa, visto que este

precisa ter uma ideia, um conceito e uma linha criativa. A partir
disto, os instrumentos são desenvolvidos de acordo com o porte, o
segmento de atuação e também a cultura da empresa, permanecen-
do prontos para receber a informação gerada alinhado com o fun-
cionamento operacional da organização bem como a sua filosofia.
(BRUM, 1998).
Se há um programa de endomarketing, há, obviamente, a imple-

mentação. Bekin (1995) cita três momentos para o endomarketing como
um processo: o programa, o gerenciamento e a execução.
O gerenciamento da execução de um plano de endomarketing
para Bekin (2004) deve estar alinhado à realidade da empresa, quer dizer,
identificar as prioridades da empresa verificando pontos vulneráveis que
devem ser corrigidos. O autor ainda elege três níveis de exigência:
a) empresa carece de consciência estratégica, havendo necessida-
de de uma cultura de serviço, ou seja, criar uma nova missão e
nova mentalidade na organização;
b) a empresa possui consciência estratégica, contudo, precisa
manter o processo de cultura;
c) o primeiro e o segundo níveis, sendo efetuados com êxito,
têm-se a necessidade de introduzir novos serviços para os fun-
cionários através de campanhas de marketing.
De acordo com Cerqueira (2005), vários são os projetos entorno do

programa de endomarketing empresarial:
a) Projetos Básicos de Difusão Cultural – visa a prática inicial
de valores essenciais e um clima adequado nas relações inter-
pessoais;
b) Projeto de Desenvolvimento Cultural – além de ajudar a
base cultural estabelecida, busca trabalhar a valorização do ser
humano;
c) Projetos de Segurança Cultural – buscam a identificação das
lideranças não comprometidas com o desenvolvimento cultu-
ral;
d) Projetos Suplementares de RH – objetiva facilitar e melhorar
o grau do comprometimento das pessoas, e devem ser executa-
dos junto a equipe de Recursos Humanos;
32
e) Projetos Avançados – combinam a motivação psicológica,

com a motivação material, o objetivo é gerar desafios indivi-
duais e coletivos, com recompensa monetária.
Afora o alinhamento necessário entre a cultura e a realidade da

empresa, outros fatores podem ser considerados segundo Brum (2010) na
elaboração de um plano de endomarketing:
a) Ser um processo educativo – para haver mudanças as pessoas
precisam ser educadas. Funcionários com dúvidas e problemas
de aprendizagem não possuem o mesmo desempenho. Treinar
é educar, isto é, investir no potencial do funcionário;
b) Encantar o público interno – apropriar-se da criatividade a
fim de gerar novas ideias;
c) Informação como responsabilidade da empresa – trabalhar
a informação de forma que ela contribua para os interesses da
empresa. Repassá-la no tempo certo, apropriando-se dos ca-
nais e veículos de comunicação adequados;
d) A verdade e a mentira – a empresa tende a ser verdadeira
e transparente quanto às informações que serão passadas aos
seus funcionários;
e) Mensagens simples, curtas e claras – cuidar da linguagem
que será utilizada; a mensagem deve ser direcionada ao indiví-
duo e não à maioria;
f) Impacto visual – sabendo-se que o aprendizado se dá 75%
pela visão e 12% pela audição, o esforço deve ser maior em
elementos visuais, como murais, jornais, vídeos, painéis etc.
Devem-se utilizar formatos diferentes a fim de chamar a aten-
ção dos funcionários.
Para Bekin (2006), antes do planejamento de uma campanha na

empresa, é necessário fazer um diagnóstico com a finalidade de definir as

suas potencialidades e as limitações, tanto sobre o seu ambiente interno
como em relação a sua cultura.
Após o planejamento da campanha e o diagnóstico, realiza-se o
planejamento do programa de endomarketing. Brum (2010) considera
importante considerar o endomarketing em curto prazo, uma vez que a in-
formação decorre de decisões e de fatos cotidianos da empresa. A mesma
autora propõe a divisão do planejamento de endomarketing em seis fases:
33
Endomarketing
1ª) Pesquisa e diagnóstico – pesquisa com o público interno, cha-

mada de Pesquisa Clima, visando o diagnóstico;
2ª) Meta global – o que a empresa pretende com a implantação do
programa de endomarketing;
3ª) Ícones ou símbolos – cria-se o slogan, e ainda uma marca ou
personagem ou uma mascote para gerar a identificação do programa;
4ª) Divisão do público interno – alta administração, média admi-
nistração e operacionais;
5ª) O programa em si – conjunto de ações e instrumentos criados,
produzidos e distribuídos com o objetivo e informar e encantar os funcio-
nários;
6ª) Lançamento da campanha – o foco é planejar quando o pro-
grama será colocado em prática. Deve ser encabeçado pela alta admi-
nistração da empresa com a presença de todos os funcionários, em am-
biente agradável a todos os funcionários. O ambiente deve ser decorado
conforme slogan e ícone/personagem/mascote da campanha e o evento
deve apresentar os propósitos do programa, dando abertura novas ideias e
sugestões de melhoria.
O programa de endomarketing também requer avaliação. Bekin
(2004) sugere a nomeação de uma comissão composta por funcionários de
diferentes departamentos e áreas funcionais. Faz-se um levantamento a si-
tuação atual da empresa, ou seja, antes da implementação do programa de
endomarketing, e periodicamente são efetuadas as análises intermediárias
de desenvolvimento do programa e os resultados produzidos.
Nos processos de acompanhamento da implementação do endoma-
rketing, Cerqueira (1994) ressalta que:
Não se pode definir quanto tempo levará uma empresa para a assi-
milação de um Projeto de Endomarketing, quer tenha sido implan-
tado em nível sistêmico ou implantado por irradiação. Esse tempo
variará em função de “n” variáveis, tais como: número de funcio-
nários, dispersão geográfica, grau de comprometimento da cúpula
com o processo etc. (CERQUEIRA, 1994)
34
2.1.2 As estratégias do endomarketing

Para Bekin (2004), o sentido do programa de endomarketing é “faci-
litar e realizar trocas construindo relacionamentos com o público interno,
compartilhando os objetivos da empresa ou organização, harmonizando e
fortalecendo estas relações”.
Comunicação
Marketing Estratégias
Informações
Práticas Recursos
operacionais humanos
Psicologia para Absorção

promover de novas Envolvimento
integração filosofias
Figura 5 – Fluxo das estratégias do programa de endomarketing

Fonte: WebAula 3. Disponível em: <http://estaciodocente.
webaula.com.br/gestor/>. Acesso em: 27 out.2014.
O Endomarketing busca adaptar estratégias e elementos do marke-

ting tradicional, normalmente utilizado para alcançar o público externo
das organizações, para uso em seus ambientes internos.
O Endomarketing funciona como “fio condutor” das estratégias de
marketing das empresas ao fazer a ligação entre o funcionário, o produto e
o cliente, utilizando as ferramentas de marketing, comunicação, recursos
humanos e psicologia para promover integração, envolvimento e absorção
de novas filosofias, informações, estratégias e práticas operacionais no
mercado interno de uma organização.
Dentre os objetivos do Endomarketing,
destaca-se: Conexão:
a) A integração da noção de Será que dá para vestir a
“cliente” nos processos camisa da empresa? Por Wilson
da Costa Bueno.
internos da estrutura orga- Disponível em:
nizacional, proporcionando <http://www.comunicacaoempresarial.
melhoria na qualidade de com.br/comunicacaoempresarial/arti-
gos/comunicacao_interna/artigo4.
produtos e serviços. php>
b) Melhoria do clima organiza- Acesso em: 27.out.2014
cional pela maximização dos
canais de comunicação e relacio-
namento, com a consequente elevação
35
Endomarketing
da qualidade da interação e Todos

sabemos que, antes
coesão em todos os níveis mesmo de traçar estratégias
da organização. de venda de um produto, imagem ou
c) Retenção de talentos e marca para seus clientes, as empresas
precisam convencer seu público interno a
diminuição de turn-
comprá-lo. E a “venda” do produto, marca ou
-over, ao estimular o imagem para o funcionário passa a ser tão im-
desenvolvimento das portante quanto para o cliente, pois ao torná-lo
qualidades exigidas um aliado no negócio, ele se sente ainda
mais preocupado com o seu desempenho
para o ganho de com- e crescimento pessoal e responsável
petitividade empresarial: pelo sucesso da corporação.
talentos, capacidade, visão.
d) Compartilhamento dos valores
e objetivos da empresa entre seus
diversos departamentos.
e) Aumento da qualidade do trabalho desenvolvido, pelo incre-
mento da integração sinérgica e do comprometimento do cola-
borador, por meio do seu reconhecimento e valorização.
f) Conscientização dos participantes sobre a importância dos re-
lacionamentos humanos que ocorrem dentro das organizações,
sensibilizando o “cliente interno” para a motivação pessoal e
profissional.
A postura integradora das lideranças das empresas, amparada por
uma comunicação ágil e descentralizada, bem como o estímulo a mudan-
ças de hábitos e quebra de “modelos cristalizados” de fazer as coisas, po-
dem ajudar as empresas a criar um clima motivacional sustentável, resul-
tando no comprometimento e alinhamento das equipes com esses ideais e
sua sintonia com os desejos, objetivos, visão e missão da organização.
Como as pessoas dentro das organizações possuem necessidades
muito específicas e são atingidas pela comunicação de maneira direcio-
nada, mais explícita do que normalmente acontece com o consumidor
comum, é preciso que as áreas de Marketing e Recursos Humanos anali-
sem detalhadamente a formação, o comportamento e nível de comprome-
timento daqueles que compõem seus públicos internos.
Para Drucker (1973), “...o marketing torna o ato de vender supér-
fluo”.
A afirmação de Drucker indica que o papel do marketing é com-
preender muito bem o cliente, para que o produto ou serviço se adapte
perfeitamente a ele; dessa forma, a venda será uma consequência natural.
36
Este conceito aproxima a função de Marketing à de RH: conhecer para

satisfazer. O endomarketing finca, assim, suas raízes no conceito de ma-
rketing, extraindo dele seus fundamentos, mas desenvolve suas próprias
concepções devido à peculiaridade do público a que se destina: o cliente
interno da organização.
É para este público, os clientes internos, que deverão ser dirigidas
ações de vital importância para o sucesso de uma organização, como: a
difusão de seus valores e sua missão, o compartilhamento dos aspectos
estratégicos e da filosofia que a norteia e a melhoria da consciência para
a qualidade dos serviços e a satisfação dos clientes. O Endomarketing
contribui de forma considerável para a imagem institucional da empresa,
facilitando também a agregação de fornecedores alinhados à maneira de
empreender da organização.
Em Kotler e Keller (2006), sob orientação do marketing, todos os
departamentos precisam pensar no cliente e trabalhar em conjunto para
satisfazer suas necessidades e expectativas.
Pode-se concluir então que o objetivo mais importante do endoma-
rketing é garantir que a empresa possua um conjunto de talentos humanos
plenamente identificados com a missão e visão da organização e conscien-
tes do impacto de suas ações sobre o público externo. Consequentemente,
dispostos a ajudá-la a atingir seus objetivos de ação voltada para os clien-
tes. Para que isto seja alcançado é necessário que as empresas, cada vez
mais, se preocupem com a valorização e reconhecimento do seu público
interno.
2.2. As contribuições da área de RH no programa
de Endomarketing (web4)
Não Basta Só Falar, Tem Que Fazer!!
Toda estratégia delineada nas organizações requer um gerenciamen-
to da comunicação e das atitudes; isto é, não basta apenas falar, tem que
fazer. Parece muito óbvio, porém muitas organizações tropeçam neste

binômio “comunicação e ação”. Umas falam e não fazem, outras fazem e
não falam, enquanto algumas nem falam nem fazem...
As linhas de ação de um programa de endomarketing são calcadas
na atitude e na comunicação. Entendemos a comunicação (falar) como o
principal elemento de estímulo à adesão do cliente interno ao produto/em-
presa. Ela possui papel estratégico ao auxiliar internamente na motivação
dos empregados para uma ação produtiva. No entanto, se a empresa se
37
Endomarketing
comunica (fala) bem mas não implementa ações de aproximação com os

funcionários (isto é, não faz), ela cai em descrédito.
O melhor é que as ações sejam fruto da parceria das duas áreas: RH
e marketing. O primeiro é a principal fonte de informação sobre e para os
profissionais, e o segundo detém o conhecimento das estratégias e técni-
cas para que o trabalho tenha efeito.
Outra contribuição importante da área de RH em parceria com a
área de Marketing é quanto à disseminação interna dos valores culturais
das organizações, ou seja, tudo que incentiva os colaboradores a assu-
mirem uma atitude pré-estabelecida, baseada naquilo que a empresa re-
conheça como bom, válido e que não possa ser esquecido em momento
algum.
No estabelecimento de uma atitude de
comprometimento nas empresas, três
A autora Analisa
valores podem ser entendidos como de Medeiros Brum, autora de
imprescindíveis: livros sobre Endomarketing, entende
• A afetividade nas rela- que a união entre os departamentos de
Marketing e de RH produz melhores resulta-
ções interpessoais no
dos. Sendo assim, podemos perceber a impor-
trabalho. tância do profissional de RH das organizações,
• O desenvolvimen- em sua associação colaborativa com o depar-
to da autoestima do tamento de Marketing em áreas como treina-
mento, seleção, planos de carreira e trabalho
c o l a b o r a d o r, p e l o em equipe, além de contribuir também
reconhecimento de sua nas áreas ligada à motivação e ao
contribuição e sua valori- encorajamento de potenciais
de liderança.
zação como ser humano.
• A empatia, a capacidade de per-
ceber e compreender a necessidade do outro, em um exercício
constante de aceitação.
• Veja abaixo exemplos de valores que incentivam a apreender
os aspectos positivos de cada situação ou problema e encarar
estes como desafios ao crescimento profissional e pessoal.
• A transparência como inimiga do boato.
• A meritocracia, isto é, o reconhecimento, a valorização e re-
compensa do profissional pelo seu trabalho produtivo, sua ini-
ciativa e criatividade.
• O espírito desarmado, ou seja, a não precipitação em julgar
as pessoas e sim a busca de elementos que possam esclarecer
determinadas dúvidas que pairem sobre as relações de trabalho.
38
• O reconhecimento da legitimidade do seu interlocutor.

• Alavancagem de soluções.
• A busca em primeiro lugar dos aspectos positivos
• A valorização do esforço e da iniciativa
• O incentivo à criatividade
• A proibição de promessas
Crescimento
profissional e pessoal
Figura 6 – Trabalho mais reconhecimento

Na definição dos valores culturais necessários para obter o envolvi-

mento e comprometimento do colaborador com os objetivos da organiza-
ção, podemos indicar alguns riscos, ou inimigos invisíveis, que ameaçam
as empresas:
1. O primeiro deles é a indefinição do norte cultural e de sua base
de valores. Uma empresa nunca poderá ser eficaz em suas rela-
ções com o mercado se o elemento humano da organização se
encontrar desorientado e confuso. Esta indefinição acaba não
propiciando o desenvolvimento e a prevalência desse compro-
metimento.
2. Em segundo lugar, a ausência de gestão preventiva por parte
das chefias, que vivem “apagando incêndios” ou ainda, “cor-
rendo atrás do prejuízo”. Uma gestão apenas corretiva ou com
ênfase no controle burocrático pode levar a empresa à estagna-

ção e à perda de oportunidades de mercado.
3. Por último, as dificuldades que as chefias intermediárias têm
em levar às instâncias superiores problemas dos subordinados
que lhes chegam, como forma de alavancar soluções, preferin-
do esconder ou “maquiar “ a realidade, tentando fazer parecer
que está tudo bem.
39
Endomarketing
Atividades
01. Para fixar o conteúdo, responda qual das alternativas abaixo NÃO
corresponde aos objetivos do endomarketing.
a) Integração da noção de “cliente” nos processos internos da estrutura
organizacional, proporcionando melhoria na qualidade de produtos.
b) Melhoria do clima organizacional, pela maximização dos canais de
comunicação e relacionamentos e a consequente elevação da qualidade de
interação e coesão em todos os níveis da organização.
c) Aumento da carga horária do funcionário com ameaça de demissões
caso não sejam cumpridas as metas da empresa.
d) Conscientização dos participantes sobre a importância dos relaciona-
mentos humanos que ocorrem dentro das organizações, sensibilizando o
“cliente interno” para a motivação pessoal e profissional
02. Com base na expressão “a transparência é inimiga do boato”, discorra

sobre a importância da comunicação interna.
03. Dentre os valores culturais imprescindíveis ao desenvolvimento da

atitude de comprometimento nas empresas, o que podemos definir como
empatia?
40
Reflexão
Nesta aula você compreendeu que o marketing é a raiz do endoma-
rketing, porque dele se extrai seus fundamentos, porém desenvolve seus
próprios conceitos a partir da peculiaridade do público a que se destina,
entendeu a importância do Endomarketing, uma das mais novas áreas da
ciência da administração, que busca adaptar elementos do marketing tra-
dicional ao ambiente interno das corporações.
Você também entendeu as principais colaborações do profissional
de RH, ao participar do programa de Endomarketing em áreas como Trei-
namento, Seleção e Planos de carreira. Conheceu o que são valores cultu-
rais e como eles são imprescindíveis para o desenvolvimento das relações
de comprometimento nas empresas.
Leitura recomendada
A IMPORTÂNCIA DO ENDOMARKETING E A COMUNICA-
ÇÃO INTERNA
Por Antônio Siqueira.
D i s p o n í v e l e m : < h t t p : / / w w w. p o n t o m a r k e t i n g . c o m
comunicacao/a-importancia-do-endomarketing-e-a-comunicacao-
-interna/#ixzz3HZDuKpwt>.
Acesso em: 27.out.2014
Mais do que nunca o Endomarketing vem sendo valorizado dentro

das empresas como uma ferramenta de comunicação de extrema impor-
tância dentro de uma estratégia de negócio.
Muito se fala no ambiente de marketing que a comunicação precisa
partir de dentro para fora, mas o que vemos no dia a dia não é bem isso.
Os funcionários, na maioria das vezes, não recebem nenhum estímulo in-
terno para que se crie dentro da organização um clima de engajamento em
prol das metas estipuladas pela alta direção da empresa. Mas esta postura
do Endomarketing passivo vem mudando graças à mudança de postura

que os líderes vêm tendo em relação a este assunto tão importante dentro
do negócio.
Temos que ter em mente que o Endomarketing e a Comunicação
Interna são muito mais que recados em murais, jornais informativos,
e-mail marketing, comunicados impressos, brindes sazonais ou festinhas
internas; ele tem que ir além, e seu conteúdo é que determina isso e não a
mídia em que é propagada a comunicação.
41
Endomarketing
Atualmente, muitas empresas vêm investindo em profissionais

especializados em Comunicação Interna e Endomarketing para que esta
matéria seja colocada em prática nas organizações de forma consistente,
consciente, e sustentável.
Outro ponto importante, é que o Endomarketing não requer grandes
investimentos e sim uma boa estratégia e um bom conteúdo. Em tempos
onde as empresas precisam fazer “mais” com “menos” recursos financei-
ros, o Endomarketing se tornou peça chave dentro da estratégia da orga-
nização.
Vejo o Endomarketing com um objetivo primário bem definido
dentro de uma empresa: alinhar as pessoas à estratégia da empresa, e isso
deve ser entendido como um processo educativo. Seguindo esta linha de
raciocínio, as empresas terão ganhos qualitativos e quantitativos muito
maiores, pois a partir do momento que você consegue correlacionar a
confiança e o engajamento das pessoas juntamente com a missão e os
objetivos da empresa, tudo fica entrelaçado, ganhando assim muito mais
força e sinergia.
O resultado de tudo isso: funcionários motivados em busca de uma
causa maior com objetivos e metas da empresa sendo cumpridos. Tudo de
forma natural e inspiradora.
*Antonio Siqueira é especialista em Marketing, e Articulista em di-
versos veículos de comunicação, autor do Blog do Antônio Siqueira.
<http://www.pontomarketing.com/comunicacao/a-importancia-do-
-endomarketing-e-a-comunicacao-interna/#ixzz3HZDuKpwt>.
Referências
BECKER, Cícero. A contribuição do endomarketing no comprome-
timento organizacional: um levantamento em uma empresa de ma-
terial esportivo. In: Trabalho de Conclusão de Curso da Universidade
FEEVALE. Novo Hamburgo, RS, 2011.

________. Endomarketing: como praticá-lo com sucesso. São Pau-

lo: Prentice Hall, 2004.
42

________. Endomarketing como estratégia de gestão: encante seu

cliente interno. Porto Alegre, RS: L&PM, 1998.
________. Endomarketing: de A a Z. 3. ed. Porto Alegre: Dora Lu-

zzato, 2010.
CERQUEIRA, Wilson. Endomarketing: educação e cultura para a

qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.
DRUCKER, Peter. Management: tasks, responsibilities, practices.

Nova York: Harper and Row, 1973.

________. Administração de marketing. 14ª ed. São Paulo: Pearson

Prentice-Hall, 2012, 765p.
Qual a relação efetiva entre o marketing tradicional, isto é, aquele
composto que leva a empresa a agir no mercado, e o endomarketing?
Será, realmente, que esta adaptação é possível quando se trata de ambien-
te interno e clientes internos?
No próximo capítulo vamos ter contato com o composto do endo-
marketing; qual a sua estrutura e como se correlaciona o marketing exter-
no ao marketing interno.
Vamos estudar, também, as estratégias que podem ser utilizadas

para um bom programa de endomarketing.
E, lembrando-se de comunicação interna, você saberá o que é Pes-
quisa de Clima e Avaliação interna.
O capítulo 3 está muito legal!
43
44
Endomarketing
O Composto
Estratégico de
Endomarketing
3 Neste terceiro capítulo abordaremos os ele-
mentos que compõem o mix do endomarketing.
lo
As melhores práticas do marketing mercadológico,
também chamado de marketing tradicional, é adapta-
ít u
do para a sua aplicação conceitual no interior da empre-

sa. Tratamos do Marketing Interno.
Cap
O marketing interno trata da fusão entre o Endomarketing,

Pessoas e Marketing.
Outro ponto importante de destaque neste capítulo é a utilização
de dois instrumentos de apoio à implantação do endomarketing
nas empresas: a pesquisa de clima e a avaliação interna.

• Identificar os elementos presentes no composto de Endomarketing;
• Saber utilizar o conhecimento adquirido na análise dos elementos do
composto de Endomarketing, nas estratégias de retenção de clientes
internos;
• Entender os conceitos presentes em cada elemento do produto-empresa.
• Identificar os principais tipos de estratégias utilizadas pelas empresas
em seus programas de comunicação interna;
• Entender por que a utilização adequada da comunicação interna pode
ser considerada como um fator crítico de sucesso;
• Distinguir entre Pesquisa de Clima e Avaliação Interna;
• Acompanhar o crescimento de novos meios tecnológicos para
veiculação de informações dentro de uma empresa.
Você se lembra?
Você já imaginou tratar a empresa que você trabalha de “pro-
duto”? E os comandantes serem tratados de “ponto de ven-
da”? Estranho, não!
Então, o endomarketing relaciona as ferramentas de
ação no mercado, que é o marketing, com o interior
da empresa, onde cada uma delas recebe uma as-
sociação conceitual adaptada a pessoas.
Endomarketing
3.1 O composto de Endomarketing ou

Endomarketing-mix
Conforme aprendemos em fundamentos de administração de ma-
rketing, especificamente no assunto marketing holístico , os elementos do
composto de marketing, ou marketing-mix, popularizados por E. Jerome
McCarthy no início da década de 1960, são conhecidos como os 4 Ps –
Product (Produto), Price (Preço), Place (Ponto de Venda) e Promotion
(Comunicação). Referem-se às quatro áreas de decisão e ação de marke-
ting de uma organização em seu ambiente de negócios.
O endomarketing, conforme as definições apresentadas, busca a
adaptação de instrumentos, conceitos e técnicas de marketing, num mo-
vimento de fora para dentro da organização. Para facilitar a compre-
ensão do composto de endomarketing, podemos transformar os 4 Ps em
4 Cs - Companhia, Custos, Coordenadores e Comunicação, numa espécie
de transmutação dos elementos do composto de Marketing em Endoma-
rketing-mix.
MARKETING-MIX ENDOMARKETING-MIX
Produto Companhia ou Empresa
Preço Custos
Ponto de Venda Coordenadores
Promoção Comunicação
Figura 7 – Relação entre o mix de marketing e o mix de endomarketing

Fonte: Elaborado pelo autor
3.1.1 Produto – Companhia ou Empresa

Para Kotler e Keller (2012), todo produto é realmente um serviço
embalado para satisfazer um desejo. Esta observação expõe os aspectos
racionais e emocionais, tangíveis e intangíveis de um produto, perfeita-
mente aplicáveis ao Endomarketing.
3 Consulte o subitem 1.1.1. Marketing Holístico deste material.
46
O Composto Estratégico de Endomarketing – Capítulo 3
Produtos não precisam necessaria-

mente ser objetos. Também podem
A definição de Produto, em
ser serviços, pessoas, locais, orga- marketing, é qualquer coisa que
nizações, ideias etc. No composto possa ser oferecida e que satisfaça
de marketing, o elemento Produto necessidades e desejos de um mercado.
Sendo assim, o conceito de produto não se
deve ser planejado e desenvol- limita somente a bens, mas inclui também
vido para o atendimento das marcas, embalagens, serviços aos clientes e
expectativas e necessidades do outras disponibilidades.
consumidor; já no composto de
Endomarketing, a Companhia (ou
Empresa), como produto destinado
ao cliente interno, deve sofrer adap-
tações contínuas para oferecer motivação e
bem-estar aos seus funcionários e estabelecer, assim, um diferencial com-
petitivo.
O produto corresponde à companhia ou empresa
Fonte: Ilustração
Uma marca é um produto ou serviço ao qual foram dados uma

identidade visual, um nome e um valor agregado de imagem, que o repre-
senta. A marca é desenvolvida pela propaganda e está presente em todas
as comunicações associadas ao produto, incluindo a sua embalagem.
Partindo deste princípio, a Companhia (ou empresa) deve ter a sua

marca reconhecida e, mais do que acontece com o produto, ser compreen-
dida pelos seus consumidores. Deve despertar o sentimento de orgulho e
estar presente em qualquer documento de circulação interna ou externa, e
ainda nos espaços disponíveis para a comunicação bilateral com o público
interno.
47
Endomarketing
A embalagem, em Endomarketing, corresponde ao ambiente físico

em que são desempenhadas as atividades de uma empresa. As instalações
de uma empresa podem ser um diferencial importante para uma estratégia
de Endomarketing.
Alterações de ordem funcional e de confortabilidade podem deter-
minar maior bem-estar e predisposição ao trabalho. Assim como para o pro-
duto, a “embalagem” da empresa exerce funções importantes em sua identifi-
cação. Estudos de natureza ergonômica podem contribuir de forma decisiva
para a criação de ambientes agradáveis e com forte apelo à produtividade.
Denomina-se design qualquer processo técnico e criativo relaciona-
do à concepção, configuração, elaboração e especificação de um artefato.
Esse processo normalmente é orientado por uma intenção ou objetivo, ou
para a solução de um problema.
No Endomarketing, o correspondente ao design é a padronização
dos ambientes de trabalho. É a preocupação em criar sistemas de identi-
dade visual, que enfatizem as características próprias e exclusivas de uma
empresa. Deve ser elaborado de forma a ser possível identificar e reconhe-
cer a empresa em qualquer um de seus ambientes.
Quanto à linguagem das cores, devemos
nos lembrar de que o ser humano está O
constantemente cercado pelas cores. produto ou serviço,
A luz do sol, por exemplo, revela a que no Endomarketing cor-
responde à Companhia, consiste em
infinidade de cores da natureza,
o que ela pode oferecer ao seu cliente
com suas inúmeras variações. interno para satisfazê-lo, enquanto a emba-
São elementos que exercem in- lagem é o componente de comunicação visual
fluências psicológicas sobre os que auxilia na percepção e atratividade desse
serviço, dando forma e identidade ao produto-
consumidores e desempenham -empresa. Seus elementos são equivalentes
um papel determinante nas ações ao de qualquer outro produto, como a
de comunicação da empresa com marca, a embalagem, o design, a
linguagem das cores, o ciclo de
seus clientes internos. vida etc.
O conceito de ciclo de vida de
um produto, conhecido até mesmo pelas
pessoas não especialistas em Marketing, descreve a evolução de um pro-
duto ou serviço no mercado dividindo-a em quatro fases, cada uma com
características específicas e, por isso, com orientações estratégicas dife-

rentes: introdução, desenvolvimento, maturidade e declínio. Esse conceito
é igualmente ajustável ao Endomarketing e é denominado ciclo de vida do
produto-empresa ou da Companhia.
48
3.1.2. Preço - Custos

Podemos entender o Preço como o valor cobrado por um produto e/
ou serviço. É a quantidade de dinheiro, bens ou serviços que deve ser dada
em troca da propriedade ou do uso de um produto. No Endomarketing-
-mix, o elemento Preço tem seu correspondente em Custos.
O elemento Preço, que determina o valor de venda do produto, tendo
como base os custos de produção e fatores de mercado, inclusive os preços
praticados pelos concorrentes, tem seu correspondente no elemento Custos.
O elemento Custos inclui a política de remuneração da empresa, inves-
timentos em treinamento e aperfeiçoamento dos clientes internos e tam-
bém a confecção de materiais e implementação de ações de Endomarketing.
No que diz respeito a Custos no Endomarketing-mix, todos os dis-
pêndios financeiros em recursos humanos, incluindo-se salários, gratifica-
ções, treinamentos, reciclagem de pessoal e demais despesas com a imple-
mentação e execução de programas específicos, devem ser entendidos não
apenas como gastos, mas como aplicações e investimentos, que produzem
retorno em qualidade e satisfação do cliente interno.
3.1.3. Praça ou Ponto de Venda - Coordenadores

O terceiro elemento do composto de Endomarketing é representado
pelos Coordenadores, que têm a sua correspondência com os Pontos de
Distribuição do Marketing-mix. Coordenadores são aqueles clientes inter-
nos que, por uma relação de interdependência, são responsáveis por tornar
o produto-empresa disponível para os demais. Este grupo é composto pe-
los funcionários que exercem cargos de direção, por aqueles que ocupam
chefias intermediárias e também pelos líderes de opinião.
A Praça, ou Ponto de distribuição do produto, como são conhecidas
as ações de distribuição, está ligada à movimentação física do produto,
incluindo aí as atividades de Logística. Essas ações são responsáveis
pelos fatores tempo, posse e lugar, ou seja, a possibilidade de aquisição
do produto no momento em que ele é desejado; a facilidade de encontrá-

-lo e a garantia de que se está comprando um bem para uso imediato. É o
Marketing que cuida da seleção e controle das vias de distribuição, para
disponibilizar os produtos em tempo e locais apropriados. No Endoma-
rketing, os Coordenadores, terceiro item do composto de Endomarketing,
responsabilizam-se pela implementação das ações. Podem ser chefias in-
termediárias, líderes de opinião ou quaisquer indivíduos que voluntária ou
involuntariamente promovam a cultura e os valores.
49
Endomarketing
3.1.4. Promoção ou Comunicação - Comunicação

No que diz respeito à Comunicação, sabemos que, muitas vezes,
propaganda é confundida com marketing. Isso ocorre principalmente pelo
fato de que o composto promocional é a parte do marketing que mais apa-
rece e é percebida pelas pessoas de uma forma geral.
Um provérbio popular afirma que “a propaganda é a alma do negó-
cio”; isto quer dizer que se não divulgarmos o produto aos clientes, eles
não saberão da sua existência e não irão adquiri-lo. A Comunicação é por-
tanto o quarto elemento do EndoMarketing-mix. É considerada a ponta do
iceberg, ou a parte visível do programa. É a utilização pela companhia de
métodos, técnicas, recursos e meios para dirigir-se – e tornar-se receptiva
- a seu cliente interno, com o objetivo de estimulá-lo a adquirir e identifi-
car-se com o produto-empresa.
A Promoção, cuja tarefa é tornar o
Conexão:
produto conhecido e estimular a demanda,
O composto de
utilizando principalmente publicidade endomarketing.
e propaganda, promoção de vendas, Por Vinicius Carvalho de Carvalho.
relações públicas, força de vendas e Disponível em: <http://www.
administradores.com.br/artigos/
marketing direto, correlaciona-se com o marketing/o-composto-de-endoma-
elemento Comunicação, que abrange as rketing/69082/>
diversas atividades de coleta e dissemina- Acesso em: 27.out.2014
ção de informações, ferramentas básicas do
Endomarketing.
3.2. A comunicação interna: Um fator crítico de

sucesso
3.2.1. Comunicação Interna
É comum ainda o fato de pessoas confundirem Comunicação Inter-
na e endomarketing, assim como as pessoas confundem Marketing com
Propaganda. Do mesmo modo que a Propaganda é um instrumento do
Marketing, a Comunicação Interna é somente uma das ferramentas
usadas nas estratégias de Endomarketing. Porém, ela pode ser aponta-
da como a mais importante.
A princípio, o endomarketing cuidava da aplicação das estratégias

do Marketing tradicional dentro da empresa, para os funcionários.
50
Com o passar do tempo, o endomarketing assumiu a função de,

além de informar, fazer com que os funcionários sintam-se parte da em-
presa. Desde que foi criado, o conceito de Endomarketing tem sido aplica-
do de diversas maneiras.
Para a área de recursos humanos, é um instrumento focado no resul-
tado dos profissionais. A proposta da Comunicação Interna dentro de um
programa de Endomarketing não é só fazer propaganda interna da empre-
sa, mas criar uma mobilização em prol do resultado final. Embora enten-
damos que esta é uma afirmação definitiva, a forma como a Comunicação
Interna é gerida dentro da organização é sem dúvida bastante discutível.
Um dos principais problemas surgidos nos programas de Comuni-
cação Interna implantados em algumas organizações é que se convencio-
nou apontar a direção superior como a fonte principal de comunicação em
uma empresa.
Sendo assim, a informação que se origina no vértice da pirâmide
funcional se irradia por toda a organização. Neste cenário, a supremacia
da comunicação descendente sobre a ascendente é flagrante.
Se observarmos o volume de veículos de comunicação disponíveis
em uma empresa, podemos constatar tal afirmação: jornais internos, bole-
tins, circulares, revistas, circuitos internos de rádio, filmes publicitários,
quadros de avisos, cartazes e uma série de outros veículos utilizados para
levar a informação da cúpula organizacional ao cliente interno. Na dire-
ção inversa, porém, além das comunicações internas, relatórios e contatos
pessoais, que outros meios ou fóruns adequados são criados para levar às
instâncias superiores as opiniões, ideias, queixas e sugestões do cliente
interno?
Na verdade, podemos afirmar que há um grande desequilíbrio de
origem na quantidade de veículos de Comunicação Interna. São disponí-
veis mais meios para comunicação descendente, causando o “grave peca-
do capital” da Comunicação Interna denominado de via de mão única. Os
“7 pecados capitais “da Comunicação Interna:

• Via de mão única
• Antecipar demais ou perder oportunidades
• Esconder o que todos sabem
• Discursos diferentes entre os dirigentes
• Falar demais e ou vir de menos
• Falso ufanismo
• Excesso de meios dificultando o entendimento da mensagem
51
Endomarketing
Mesmo sabendo que as novas TICs (Tecnologias de Informação e

Comunicação) têm sido utilizadas pelas empresas para se tornarem mais
competitivas, estáveis e preparadas para as mudanças, entendemos tam-
bém que a simples aquisição desses novos meios tecnológicos não possi-
bilitarão o diferencial competitivo esperado pelas empresas se não forem
utilizados para encurtar distâncias entre as pessoas.
A autora Brum (2010), já citada anteriormente como uma autora
de livros sobre o assunto, diz que: um programa de Comunicação Interna
bem feito é capaz de encorajar ideias, diálogos, parceria e envolvimento
emocional. Tudo isso traz a felicidade das pessoas no ambiente de traba-
lho.
Num programa de Comunicação Interna em Endomarketing, o que
importa é que a origem e o fim das mensagens possam ser utilizadas para
a melhoria contínua das relações interpessoais no trabalho, esclarecendo
as dúvidas e dando maior oportunidade de participação aos colaboradores.
O que se verifica então é a necessidade de incrementação dos veícu-
los de característica ascendente (do subordinado para a chefia) e a possibi-
lidade de escolha, por parte dos colaboradores, dos veículos de caracterís-
tica descendente (da chefia para o subordinado).
Com o passar do tempo, o Endomarketing assumiu a função de,
além de informar, fazer com que os funcionários sintam-se parte da em-
presa. Desde que foi criado, o conceito de Endomarketing tem sido aplica-
do de diversas maneiras.
Uma empresa do tipo integradora deve apresentar precisamente sua
missão e compartilhar sua visão com todos os funcionários, além de fazê-
-los participantes dos objetivos da organização.
Esta postura gera no profissional o orgulho das atividades da empre-
sa e torna-o, espontaneamente, colaborativo.
Dividir problemas, participar de situações e confessar dúvidas po-
dem fazer com que funcionários entendam cenários de crise e ajam com
dedicação e esforço para enfrentá-los.
Além de auxiliar no aumento da produtividade e na conquista de
credibilidade dos funcionários, um programa de Comunicação Interna
pode e deve ser usado para propor melhorias na qualidade dos produtos/
serviços oferecidos e do clima organizacional, além de aproximar a em-

presa dos seus públicos e ajudar no aumento de seus lucros.
52
Programa de Comunicação Interna
Melhorias na qualidade dos Aproximar a empresa dos

produtos/serviços seus públicos e ajudar
oferecidos e do clima organizacional no aumento de seus lucros.
Fonte: Brum, 2010. WebAula 6. Disponível em: <http://estaciodocente.

O levantamento periódico de ações, atitudes e comportamentos das

pessoas em uma empresa pode representar uma realidade diferente daque-
la pensada no alto da cadeia hierárquica.
As informações obtidas com a utilização desse instrumento podem
revelar surpresas e servir como base para um programa de Comunicação
Interna.
A realização de uma pesquisa de clima bem elaborada pode identi-
ficar problemas “modelos mentais” ou problemas enraizados na cultura
da empresa ao longo dos anos. Para sentir o clima de uma organização, é
preciso estudar o nível de motivação de seus funcionários e saber o que
pensam os seus colaboradores.
3.2.2. Pesquisa de clima: sua importância no

programa de CI.
Neste processo de avaliação interna, a pesquisa de clima procura:
• A pesquisa de clima procura saber como anda o moral do pes-
soal da organização.
• A pesquisa de clima procura saber quais as necessidades não
satisfeitas.
• A pesquisa de clima procura saber em que medida a cultura da
organização entra em conflito com os objetivos estratégicos da
empresa.
Assim, os pontos de vista e interesses divergentes devem ser identi-

ficados e administrados para que a cooperação prevaleça.
A harmonia não é a ausência do conflito. É sobretudo o resultado da
capacidade de administrar bem os interesses divergentes e, às vezes, até
conflitantes.
53
Endomarketing
A realização de uma pesquisa de clima sempre gera nos funcioná-

rios expectativas de melhoria, portanto, se está se realiza para anteceder
um programa de Comunicação Interna, seus resultados devem ser divul-
gados, e as ações corretivas indicadas devem ser implantadas no menor
espaço de tempo possível.
3.2.3. Algumas ações e instrumentos de

Endomarketing.
Veja abaixo algumas ações e instrumentos do endomarketing:
Intranet Jornal de parede Correio eletrônico Revistas de histórias em quadrinhos Ambientação
Manual e video de integração à empresa Encarte da área de recursos humanos no jornal interno Cartazes motivacionais
Manuais técnicos e educativos Grife interna Endomarketing Palestras internas Intervenções teatrais
Painel do tempo Jornal interno (house organ) Material de acompanhamento do programa Video jornal Clubes de leitura
Cartazes informativos Radio interna Tele e videoconferências Mensagens virtuais Painéis motivacionais e decorativos
Canais diretos entre direção e funcionários Página ou encartes da associação de funcionários no jornal interno Intervenções teatrais
Videos informativos e motivacionais Datas festivas e aniversário dos funcionários Valorização de funcionários Painéis celulares

3.2.4. Outras ações: Relações Públicas, Sistema de

Informações de Endomarketing (SIE) e Serviço de
Atendimento ao Cliente Interno (SACI).
Relações Públicas
Ações planejadas para conquistar e manter a boa vontade de todas
as parcelas do público com as quais a empresa (ou organização) entra em
contato.
De acordo com o tipo de filosofia implantado na empresa, o grupo
de pessoas que a integram, exceto proprietários e acionistas, são deno-
minados funcionários, parceiros, colaboradores, clientes internos, etc.
Na terminologia das Relações Públicas, este conjunto total de pessoas

denomina-se público interno e, obviamente, é identificado pelos públicos
externos como a própria organização.
54
A principal tarefa das Relações Públicas é estimular os empregados

e retribuir seus esforços com incentivos necessários para que se sintam
felizes em seus ambientes de trabalho.
O resultado disso é que o próprio colaborador se tornará uma espé-
cie de profissional de Relações Públicas da empresa, uma espécie de porta
voz da organização, elogiando-a em casa e para seus amigos.
Sistema de Informação em Endomarketing – SIE
Num Sistema de Informação em Endomarketing, todas as infor-

mações relativas aos clientes internos devem ser armazenadas e dispo-
nibilizadas aos coordenadores de Endomarketing em forma de relatórios
integrados.
Por analogia, assim como os médicos precisam do apoio de seus

prontuários para uma análise mais detalhada das condições de saúde e um
diagnóstico preciso sobre seus pacientes, os coordenadores de Endoma-

rketing serão mais eficientes em suas ações se contarem com o apoio do
SIE.
Serviço de Atendimento ao Cliente Interno – SACI
Já o Serviço de Atendimento ao Cliente Interno é, ao lado da pes-
quisa de Endomarketing, um importante instrumento de coleta de infor-
mações.
55
Endomarketing
Estruturado à semelhança dos serviços de comunicação de pós-ven-

da disponíveis aos clientes e consumidores (toll free), o SACI é um canal
de coleta de sugestões, críticas ou questionamentos e esclarecimentos de
dúvidas, destinado exclusivamente aos clientes internos.
Esses instrumentos de comunicação e ações apontados evidencia o
papel estratégico da Comunicação Interna, que é a de auxiliar internamen-
te na motivação dos empregados a uma ação produtiva e externamente no
posicionamento da empresa junto ao respectivo público.
56
Atividades
01. Para fixarmos o que foi aprendido complete as lacunas preenchendo
as respostas até o espaço correspondente:
a) Dentro do composto de Endomarketing, ______________________
é a área que pode ser correlacionada com Preço em Marketing.
b) Os ______________________, terceiro elemento do Endomarketing-mix,
responsabilizam-se pela implementação das ações.
c) A ______________________, como produto destinado ao cliente interno,
deverá sofrer adaptações contínuas para oferecer motivação e bem-estar
aos seus funcionários e estabelecer, a partir de então, diferencial compe-
titivo.
d) ___________ é a utilização pela companhia de métodos, técnicas, re-
cursos e meios para dirigir-se – e tornar-se receptiva - a seu cliente interno,
com o objetivo de estimulá-lo a adquirir o produto-empresa.
e) A ______________________, em Endomarketing, corresponde ao am-
biente físico no qual se desempenham as atividades de uma empresa.
f) A ______________________ deve despertar o sentimento de orgulho
e estar presente em qualquer documento de circulação interna ou externa,
e ainda nos espaços disponíveis para a comunicação bilateral com os fun-
cionários.
02. Leia as afirmações e marque certo ou errado para cada uma delas e
justifique a escolha em seguida:
a) Num programa de Comunicação Interna em Endomarketing, o que
importa é que a origem e o fim das mensagens possam ser utilizadas para
a melhoria contínua das relações interpessoais no trabalho, esclarecendo
as dúvidas e dando maior oportunidade de participação aos colaboradores.
Justificativa:
57
Endomarketing
b) Comunicação Interna é capaz de estabelecer relacionamentos integra-

dos entre os trabalhadores, utilizando programas participativos capazes de
gerar o comprometimento do público interno.
Justificativa:
c) A aquisição de novos meios tecnológicos de comunicação, sem a ca-

pacitação dos colaboradores para gerenciá-los, não possibilitarão o dife-
rencial competitivo esperado pelas empresas.
Justificativa:
d) A Comunicação Interna é predominantemente ascendente, ou seja,

ocorre o “grave pecado capital” de via de mão única devido ao desequilí-
brio de origem.
Justificativa:
58
e) Uma empresa do tipo integradora não deve, por motivos de segurança,

apresentar precisamente sua missão e compartilhar sua visão com todos os
funcionários, além de fazê-los participantes dos objetivos da organização.
Justificativa:
Reflexão
Nesse capítulo você identificou os elementos presentes no composto
de Endomarketing e aprendeu a utilizar o conhecimento adquirido através
da análise dos elementos do composto de Endomarketing nas estratégias
de retenção de clientes internos.
Você também identificou os principais tipos de estratégias utiliza-
das pelas empresas em seus programas de comunicação interna. Também
entendeu por que a utilização adequada da comunicação interna pode
ser considerada como um fator crítico de sucesso e fez a distinção entre
Pesquisa de Clima e Avaliação Interna, além de ter acompanhado o cres-
cimento de novos meios tecnológicos para veiculação de informações
dentro de uma empresa.
Leitura recomendada
“FATOR CRÍTICO DE SUCESSO EMPRESARIAL “
Por Maria Aparecida Bueno Ferreira
Disponível em:
<http://observatoriodaimprensa.com.br/news/view/fator_critico_
de_sucesso_empresarial>
Acesso em: 27 out.2014.
A comunicação interna empresarial é um dos temas mais importan-

tes relacionados ao desenvolvimento corporativo, despertando, cada vez
mais, estudos sobre métodos e objetivos.
59
Endomarketing
É um processo complexo que está em voga nas discussões atuais,

uma vez que a linguagem é, na modernidade, o principal diferencial entre
os vários tipos de organização. De diversas perspectivas, não se pode ig-
norar como a comunicação facilita ou impede que as ações ocorram. Esse
fato, que poderia ser óbvio, foi ignorado ao longo de muitos anos. A partir
dos anos 1970 as investigações começaram a ser aprofundadas e só mais
recentemente receberam a atenção merecida.
A qualidade da comunicação interna é um fator essencial para o
sucesso das empresas diante de uma concorrência cada vez mais ágil e
agressiva. Entretanto, de um lado, existe a necessidade de ser estudada
a forma como essas empresas elaboram os comunicados internos a seus
colaboradores; e de outro, a forma como estes comunicados são interpre-
tados por eles.
Quando essa comunicação é realizada de modo competente, pro-
porciona boas relações entre os funcionários e integra-os ao cotidiano de
trabalho ao divulgar com transparência as decisões e objetivos da empre-
sa. Também se pode tornar um diferencial competitivo nas relações com
clientes e investidores.
Os diferenciais no sucesso
A comunicação assume cada vez mais importância global, com-
pelindo o público interno da empresa a gerar e a repassar informações
para os diversos setores com que a mesma se relaciona, a começar pela
imprensa, depois pela comunidade, clientes, demais parceiros da cadeia
produtiva e da própria organização, principalmente os colaboradores.
Foram criados vários instrumentos para favorecer a circulação das
informações nas empresas. Dentre as ferramentas e modalidades que
compõem a comunicação interna, podemos citar as publicações impressas
(jornais, revistas, boletins), o jornal mural, a intranet, os newsletters ele-
trônicos, os vídeos institucionais e os folders.
Em síntese, um programa consistente de comunicação evita desvios
de informação, cria uma cadeia de responsabilidades e capacita o colabo-
rador como um multiplicador consciente das metas da empresa.
Conclui-se que o cuidado, a qualidade e os meios utilizados para a
comunicação interna tornam-se diferenciais no sucesso de uma organiza-

ção, levando-se em consideração uma concorrência mais acirrada em um
universo cada vez mais globalizado.
60
Confiabilidade e rapidez
• Para atingir as metas de uma boa comunicação, deve-se:
• Escolher o meio de comunicação mais adequado aos objetivos
desejados (boletim interno, jornal interno, jornal mural, revista
interna, internet, intranet...);
• As informações precisam ser claras e objetivas para não gerar
interpretações diversas;
• Um programa de informações bem estruturado;
• Atualização constante dos profissionais responsáveis pela área
de comunicação interna.
Hoje a comunicação interna é vista como uma ferramenta estraté-

gica, sinônimo de processo de comunicação alicerçada no planejamento
estratégico da organização.
Esse processo ágil resulta, dentre outras melhorias, em confiabili-
dade entre os colaboradores e líderes e informações rápidas na tomada de
decisão.
Maria Aparecida Bueno Ferreira. Graduada em Administração de
Empresas pelo Centro Universitário da FEI, São Paulo, SP
Referências
BRUM, Analisa de Medeiros. Endomarketing: de A a Z. 3. ed. Porto
Alegre: Dora Luzzato, 2010.

No capítulo seguinte o estudo dará enfoque a duas abordagens: o

processo de motivar pessoas visando o bem-estar e a produtividade, e
como desenvolver um programa de endomarketing, bem como os proce-
dimentos para sua implementação.
61
62
Endomarketing
Motivação,
Planejamento e
Implementação do
Endomarketing
4 Este capítulo propõe o estudo sobre motiva-
lo
ção. Este é um dos assuntos mais complexos de se
desenvolver na medida que as relações humanas e as
ít u
pessoas não são constantes, lineares.

Mas, então, quais serão os pontos fundamentais do estudo
Cap
da motivação em ambientes instáveis e de cobrança por de-

sempenho? Vamos entender.
Outro assunto neste capítulo é sobre como elaborar um programa
de endomarketing. Estudaremos suas etapas e as providências que
devem ser tomadas para que tanto na implementação como na ma-
nutenção não se corra riscos de rejeição pelos funcionários.

• Entender quais são os critérios para a criação de um processo de mo-
tivação;
• Fazer a distinção dos três princípios básicos de uma relação motiva-
dora existente entre o clima organizacional e o empregado: a indivi-
dualidade, a integridade e a dignidade humana;
• Entender quais são os pontos essenciais para atender às expectativas
dos funcionários.
• Conhecer os fatores que determinam o sucesso ou fracasso de um pro-
grama de Endomarketing;
• Definir a importância de cada uma das fases do programa;
• Entender as decisões que as empresas tomam sobre o planeja-
mento e a implementação do programa;
• Identificar as seis fases de um programa de Endomarketing.
Endomarketing
Você se lembra?
Quando foi a última vez que a empresa que você trabalha atualmen-
te tratou desse assunto contigo? E você com os seus subordinados, caso os
tenha? Já pensou nisso? Propomos o seguinte: pense que se você é encar-
regado de um departamento ou setor na empresa e possui subordinados,
o que você gostaria que fizessem contigo, no caso os seus superiores, que
você poderia fazer com os seus subordinados? Nada fácil, hein....
Você sabe o que é um programa numa empresa? O endomarketing
deve ser criado e desenvolvido com base numa organização de discussões
num processo que exige preparo e competência para fazê-lo.
Vamos juntos explorar os dois assuntos?
64
Motivação, Planejamento e Implementação do Endomarketing – Capítulo 4
4.1 Motivação para o trabalho

De maneira bem simples, pode-se definir motivação como “um
conjunto de motivos que levam um ser humano a empreender uma deter-
minada ação”, ou seja, dar motivos suficientemente fortes, impulsionando
pessoas e organizações a atingirem seus objetivos.
Vejamos, por exemplo, o caso de um maratonista que se prepara
com treinos, preparação física e alimentação adequada. Certamente a Mo-
tivação dele pode ser muitas vezes querer subir ao podium.
Os motivos para a ação podem ser estímulos internos e externos.
Geralmente, os motivos internos têm mais força que os motivos externos
porque estes são mais vulneráveis a desaparecerem ou deixarem de exer-
cer influência sobre o indivíduo.
A discussão acerca da possibilidade, ou não, de um ser humano ser
capaz de motivar seu semelhante ainda é muito recorrente hoje em dia.
Entende-se ser esta uma discussão infindável e pouco relevante
quando se constata a necessidade de implementar ações para reverter um
quadro de abatimento e apatia funcional. Só há uma verdade absoluta nes-
ta questão: não há organização excelente quando seus colaboradores estão
desmotivados.
As organizações precisam, na medida do possível e dentro dos limi-
tes, criar oportunidades e situações de autonomia para os seus colaborado-
res. Desta forma, eles podem dar o melhor de si.
Por mais óbvio que possa parecer, o ambiente onde as pessoas estão
inseridas é determinado diretamente pelo grau de motivação. Os colabo-
radores de uma organização devem ter motivos para se levantar todos os
dias e se deslocar até seu local de trabalho.
Os incentivos financeiros, as premiações por resultados são muito
importantes. Porém, mais importante que isso são os colaboradores terem
suas necessidades satisfeitas e lapidadas pela organização, sentindo-se
peças importantes no dia a dia da empresa.
Se aceita-se que a motivação que se estabelece através de “drives”

internos tem um caráter de permanência maior, acredita-se também que
haja uma espécie de relação motivadora que leve o colaborador a “abra-
çar” a causa de uma empresa.
Esta relação motivadora, existente entre o clima organizacional e o
empregado, parte de três princípios básicos:
65
Endomarketing
Princípios Básicos:
Individualidade Integridade Dignidade Humana

Onde,
• Individualidade tem a ver com o respeito às características
pessoais de cada pessoa, para que se obtenha, também, o res-
peito do grupo.
• Integridade pode ser entendida como a satisfação plena nos
níveis físicos e também emocionais de cada ser humano.
• Dignidade equivale ao reconhecimento e à valorização de todo
o trabalho contributivo, independente do grau de dificuldade
exigido em sua execução.
Estudos realizados com profissionais de RH em diversas empre-

sas e setores diferentes de negócios apontam a
existência de três pontos essenciais para
Conexão:
atender às expectativas dos funcionários. Motivo+ ação = Motivação
São eles: no ambiente de trabalho.
• Reconhecimento pelo seu Por Tiago de Oliveira.
Disponível em:
trabalho.
<http://www.administradores.com.br/ar-
tigos/negocios/motivo-acaomotivacao-
• Respeito como indivíduos. -no-ambiente-de-trabalho/68110/>.
Acesso em: 27.out.2014
• Remuneração adequada.
Assim, todo programa de motivação ou

valorização deve aprofundar ao máximo estas três expectativas básicas. O
reconhecimento e o respeito são elementos fundamentais, já a remunera-
ção é consequência de um trabalho bem feito.
66
Ao ofertarem prêmios, darem incentivos financeiros e até mesmo

viagens para os primeiros colocados em algum programa de incentivo
realizado internamente, alguns líderes e gerentes de grandes organizações
acreditam estar motivando as pessoas. Embora consideremos que este
tipo de incentivo é importante, acreditamos que esses benefícios propor-
cionam mais o condicionamento das pessoas do que a motivação.
Isto pode ser explicado através da analogia do “efeito do ar condi-
cionado”. Enquanto o ar-condicionado está ligado, o ambiente fica agra-
dável, mas basta desligar o botão e a reclamação vem à tona. É também
semelhante à cenoura colocada na frente do
coelho que corre para tentar alcançá-
-la. Como acontece na maioria das
vezes, ao retirarmos a cenoura,
perceberemos que muitas vezes o Conheça suas equipes, necessidades e
coelho para de correr. Isso signi- expectativas pessoais. Estas coisas é que na
verdade inspiram e criam motivação.
fica que ele estava condicionado
a correr e não motivado.
Os esforços de comunica-
ção e integração motivam funcio-
nários de uma forma mais duradoura
do que prêmios, salários e benefícios.
Estímulos externos não funcionam para um
processo de motivação permanente das pessoas.
A motivação é um processo global que visa comprometer o funcio-

nário com os objetivos da empresa e integrá-lo à cultura organizacional
existente.
67
Endomarketing
Como um processo, a motivação tem uma sequência constituída

pelas seguintes etapas:
• Estímulo • Recompensa
• Esforço • Satisfação
• Desempenho • Comprometimento
• Valorização
Vamos, então, às características da motivação e da desmotivação ao

trabalho:
a) Motivação no Trabalho
O estabelecimento de um processo permanente de motivação do
funcionário é o que caracteriza precisamente o Endomarketing. Isto pode
ser conseguido através da priorização dos grupos de trabalho, estimulando
a parceria, cooperação e lealdade pela valorização do indivíduo, dentro de
seu grupo, e pela criação de um ambiente de interação dentro da empresa,
onde haja envolvimento dos funcionários no planejamento e na tomada de
decisões; estímulo à iniciativa e à atitude criativa; e delegação de poderes
de acordo com a natureza da função exercida.
Para Robbins (1999), o interesse dos gerentes em satisfação no trabalho
tende a centrar-se no desempenho dos colaboradores. Para o autor, pesqui-
sadores reconhecem este interesse, e desta forma, encontram um grande nú-
mero de estudos que foram planejados para estimar os seguintes impactos de:
• Satisfação e produtividade – nos anos 50 e 60 várias revisões
foram feitas, abrangendo muitos estudos que procuravam es-
tabelecer a relação entre satisfação e produtividade. As visões
iniciais na relação satisfação-desempenho podem ser essencial-
mente resumidas na afirmação: “trabalhador feliz é um traba-
lhador produtivo”. Quando dados de satisfação e produtividade
são reunidos para a organização como um todo, “observa-se
que as organizações com mais empregados satisfeitos tendem a
ser mais eficazes do que organizações com menos empregados
satisfeitos”, de acordo com Sousa (2013).
• Satisfação e absenteísmo – encontra-se uma relação entre sa-
tisfação e absenteísmo, mas a correlação é moderada. Enquanto
certamente faz sentido que empregados insatisfeitos tenham

mais probabilidade de faltar ao trabalho, outros fatores, por
exemplo de saúde, têm um impacto na relação e reduzem o co-
eficiente de correlação.
68
• Satisfação e rotatividade – um dos responsáveis pela rotati-

vidade é a insatisfação do trabalhador com o seu trabalho e o
ambiente em que este está inserido. Outros fatores como con-
dições do mercado de trabalho, expectativas sobre oportunida-
des, alternativas de trabalho e tempo de serviço na organização,
são importantes restrições na verdadeira decisão de alguém
largar o emprego atual.
Há fatos constatados de que um dos indicadores da relação satis-

fação-rotatividade é o nível de desempenho do funcionário. Quando o
funcionário tem alto padrão de desempenho tende a permanecer na orga-
nização; ao contrário, quando o seu desempenho é baixo, há maior pos-
sibilidade dele se desvincular, por sua decisão, naturalmente levado pela
própria insatisfação, ou pela insatisfação da organização, que o dispensa.
As pesquisas indicam que pessoas felizes e satisfeitas, produzem
mais e melhor. Para Oliveira (2004), se a empresa der espaço, oportu-
nidade e se preocupar, o nível de satisfação do profissional no trabalho
aumenta e pessoas mais satisfeitas são mais produtivas. Isso reflete nos
resultados da companhia e acaba criando um círculo no qual todos saem
ganhando.
Conforme Vroom apud Maximiano (2000b), todo esforço é pro-
porcional à recompensa esperada. O esforço que se faz é proporcional ao
valor que se dá à recompensa, se a recompensa for atraente, a motivação
para fazer o esforço será maior.
69
Endomarketing
b) Desmotivação no Trabalho
Outro fator que não deve ser desconsiderado é a Desmotivação para
o trabalho. É claro que sabemos que ninguém pode ficar motivado o tem-
po todo, mas, quando esta desmotivação é recorrente, faz-se necessário
um exame detalhado de suas causas, pois elas podem estar ligadas a salá-
rios inadequados, falta de informação sobre a empresa e seus processos;
falta de feedback sobre a própria performance no trabalho, desapontamen-
to pela perda de uma promoção ou ainda acúmulo ou aumento de tarefas.
Para Maximiano (2000a), a incapacidade de satisfazer uma necessi-
dade produz um sentimento de frustração, que gera outras manifestações
de comportamento humano como fuga, compensação, agressão ou deslo-
camento, que influi negativamente não somente no desempenho individu-
al, mas também coletivo.
Robbins (1999), a insatisfação pode ser expressa de várias manei-
ras. Por exemplo, mais do que sair da empresa, os colaboradores podem
reclamar se subordinados, roubar bens da organização ou negligenciar
uma parte de suas responsabilidades no trabalho. Para este autor apud
Sousa (2013), as respostas para a insatisfação no emprego podem ser defi-
nidas da seguinte forma:
• Saída – comportamento direcionado a sair da organização, incluindo
procurar uma nova posição bem como pedir demissão;
• Voz – tentando ativa e construtivamente melhorar as condições, in-
cluindo sugerir melhoramentos, discutir problemas com superiores e
algumas formas de atividades sindicais;
• Lealdade – esperar por condições de melhorar, incluindo falar pela
organização e sua administração, para “fazer o que é certo” de manei-
ra passiva e otimista;
• Negligência – passivamente, permitir que as condições piorem, in-
cluindo absenteísmo ou atrasos crônicos, esforço reduzido e índice de
erros aumentado.
Continua Sousa (2013), destacando:
[...] que comportamentos e saída de negligência abrangem novas

variáveis de desempenho-produtividade, absenteísmo e rotativida-
de. Mas este modelo expande a resposta do colaborador para incluir

voz e lealdade-comportamentos construtivos que permitem aos in-
divíduos tolerar situações desconfortáveis ou reviver condições de
trabalho satisfatório”. (SOUSA, 2013)
70
Brum (1994) destaca os seguintes como desmotivacional: salário

inadequado, falta de informação sobre a empresa e seus processos, des-
conhecimento quanto à própria performance no trabalho, desapontamento
pela perda de uma promoção, inexistência de condições necessárias para
execução de determinada tarefa, acúmulo de tarefas e aumento do número
de tarefas podem interferir na satisfação do trabalho.
“Assim, quando não consegue satisfazer uma necessidade, a pessoa
fica frustrada e/ou ansiosa e/ou apática, não observando a recompensa e
reconhecimento sobre seus esforços, desmotivando-se”, conclui Sousa
(2013).
4.2. Planejamento e implementação do programa de

Endomarketing
O planejamento em Endomarketing visa posicionar a organização
para a obtenção de vantagens competitivas, tendo como diferencial o seu
público interno.
Não se pode imaginar que a implantação de uma série de soluções
consiste numa tarefa fácil e óbvia.
O Planejamento deve ser elaborado tendo como premissa a prepara-
ção para o enfrentamento de situações particulares do ambiente no qual a
ação será desenvolvida.
71
Endomarketing
Toda ação de Planejamento deve levar em conta, em primeiro lugar,

uma análise deste ambiente:
• Quais são os seus pontos fortes e fracos?
• Quais são as oportunidades e ameaças encontradas?
O planejamento em Endomarketing deve ser precedido de pesquisa

e diagnóstico dos recursos disponíveis (físicos, tecnológicos, humanos);
a partir dos dados obtidos, define-se o que se pretende alcançar. As metas
almejadas podem ser:
• Aumento de produtividade.
• Melhoria da qualidade do produto.
• Conquista de credibilidade interna.
• Lançamento de novos produtos no mercado, entre outras.
Marketing e Recursos Humanos devem trabalhar juntos na ela-

boração e aplicação das pesquisas, complementá-la com informações e
recomendações que julgarem necessárias,
como, por exemplo, ajustes por parâ-
metros de exequibilidade financeira
e, a partir de então, elaborar o pro- Em um programa de Endomarke-
ting, a sequência de atividades engloba
jeto e sua meta global. realização de pesquisa, cujo resultado deve
A partir da definição dessa direcionar a escolha de instrumentos e os
meta global, deve ser iniciada a propósitos da ação, o acesso às informações, a
elaboração, execução, coordenação e avalia-
criação de um amplo sistema de ção das atividades.
informações, capaz de fornecer
subsídios para o eficiente cumpri-
mento das tarefas.
Na verdade, a ideia é propor-
cionar múltiplos canais de comunicação
que falem uma única língua, que tenham um único
discurso.
EXEMPLO: Muitas organizações adotam slogans para caracteri-
zar o desafio proposto (Ex.: “Fazendo mais que o possível”, utilizada na
campanha de comunicação de um conhecido banco, ou “Pessoas servindo
pessoas”).
72
Estas frases acabam fazendo parte do cotidiano, de todas as falas da

direção e instrumentos de comunicação auditiva ou visual. Num próximo
passo, ocorre a divisão do público interno em Direção, Chefias Intermedi-
árias e Pessoal de Base, para a implementação do programa propriamente
dito.
ATENÇÃO: Este programa de ações e instrumentos criados, pro-

duzidos e distribuídos com o objetivo de motivar e conquistar o público
interno permite à empresa informar e integrar esse público, melhorando
a comunicação e proporcionando ocasiões ou ambientes para melhorar a
convivência entre os funcionários e a organização.
Os projetos de Endomarketing podem ser divididos em Projetos

de Difusão e de Desenvolvimento Cultural, em que se dissemina a cultura
da empresa, seus valores e crenças, ou se prepara a organização para uma
mudança na cultura da empresa, muitas vezes proporcionada pela influên-
cia do principal líder organizacional.
Os chamados Projetos de Segurança Cultural asseguram que a cul-
tura desenvolvida será estabelecida, e os Projetos Suplementares de RH
combinam motivação individual e coletiva com políticas de recompensas
para pessoas e equipes. Estes projetos podem ser sistêmicos (implantados
de uma única vez na organização) ou ainda por irradiação cultural, onde a
implantação ocorre em áreas específicas, que “contaminam” outras áreas,
gerando sua expansão.
Quanto à gestão, os projetos a serem desenvolvidos e operacionali-
zados podem ser classificados em:
• Desenvolvidos e operacionalizados pelos principais líderes da
organização;
• Desenvolvidos e operacionalizados pelas gerências e chefias
intermediárias;
• Com a contribuição das gerências de níveis operacionais.
Além de sistemas de informações e redes de comunicação interna

eficientes, e da segmentação do mercado de clientes internos, outros pon-
tos devem ser considerados como essenciais para o sucesso de um progra-
ma de implantação de endomarketing.
73
Endomarketing
Educação corporativa Definição de Processos

constante, sob a ótica do de seleção que visem a escolha
Estabelecimento de
desenvolvimento de de talentos humanos alinhados
Planos de carreira.
potencialidades dentro com a maneira de pensar
da empesa; da organização:

Outros pontos essenciais que integram um programa de implantação

do Endomarketing:
• Treinamento sob a ótica da educação e desenvolvimento;
• Processos de seleção;
• Planos de carreira;
• Motivação, valorização, comprometimento e recompensa;
• Sistema de informações e rede de comunicação interna;
• Segmentação de mercado de clientes internos;
• Cenários para novos produtos, serviços e campanhas publicitárias.
A motivação, decorrente da valorização e do reconhecimento do
público interno, promove o compromisso e a lealdade para com a organi-
zação e se traduz numa nova perspectiva:
• a da cultura organizacional voltada para o atendimento ao
cliente,
• orientada por uma noção de excelência no serviço e valoriza-
ção daqueles que o realizam: os funcionários.
Veremos agora a estratégia de gestão por meio do Endomarketing.
A alteração do comportamento dos funcionários promovida pela
implantação do programa de endomarketing visa, basicamente, seu com-
promisso com os objetivos da organização e se traduz na melhoria dos
serviços ou dos processos de produção; porém, problemas mais sérios que
ocorrem no cotidiano de uma empresa podem ser detectados e corrigidos
na implantação do programa como, por exemplo, em Cenários de mudança:
• Quando uma empresa está sem sinergia;
• Quando uma empresa foi comprada por outra;
• Quando uma empresa está diante de uma nova gestão;
• Quando uma empresa muda radicalmente seu jeito de ser;

• Quando uma empresa deseja voltar-se um pouco mais para o
mercado.
74
Já verificamos que a alteração do comportamento dos funcionários

promovida pela implantação do programa de Endomarketing visa basica-
mente seu compromisso com os objetivos da organização e se traduz na
melhoria dos serviços ou dos processos de produção; porém, problemas
mais sérios que ocorrem no cotidiano de uma empresa podem ser detec-
tados e corrigidos na implantação do programa como, por exemplo: outra
questão importante é promover o envolvimento emocional das pessoas
para enfrentar os desafios e alcançar os objetivos propostos pela organi-
zação, como participar da premiação anual de uma revista que elege as
maiores ou as melhores empresas para se trabalhar.
O caminho sugerido para isso é o das campanhas internas, mostran-
do, por intermédio dos diversos instrumentos, o desafio que está diante de
cada um. Deve-se ter o cuidado de estabelecer canais oficiais de Comu-
nicação Interna, cujo objetivo maior seja vender uma mesma ideia ou um
mesmo conceito a todo o público interno, evitando assim, o aparecimento
de desinformação ou boatos.
4.2.1. Planejamento de endomarketing

A pesquisadora Simões (2001), consolida trabalhos a partir da re-
leitura de PONCE (1995), SOUZA (1991) e SOUZA, A. & SANTOS, G.
(1992), é proposto um guia para implementação de um projeto de endo-
marketing, incluindo as atividades, meios e estratégias que o melhor ca-
racterizam. Ressalva-se que a abrangência, a complexidade e a relevância
de cada um dos aspectos que o compõe dependerão das especificidades da
organização e de seus objetivos estratégicos.
A estruturação e a implementação de um projeto de endomarketing
devem, portanto, considerar as seguintes etapas de acordo com os estudos
de Simões (2001):
1. Análise do ambiente: busca caracterizar o ambiente externo
e interno da empresa. O ambiente externo inclui os aspectos
que influenciam fortemente as relações de trabalho entre a

organização, o empregado e o cliente, ou seja, os fatores eco-
nômicos, políticos, legais, tecnológicos e socioculturais. Já a
caracterização do ambiente interno inclui a identificação geral
da empresa, ou seja, o levantamento de suas filosofias, políti-
cas, estratégias, missão, objetivos e metas.
75
Endomarketing
2. Diagnóstico da situação: visa analisar e avaliar os diferentes

fatores (positivos e negativos, internos e externos) presentes
na relação organização-empregado-cliente que influenciam na
realização dos objetivos organizacionais. Para tanto, no foco
interno, podem ser utilizados questionários auto-preenchíveis
ou discussões em grupo junto à alta administração, cujos resul-
tados permitirão conhecer as percepções e opiniões do pessoal
em relação à situação de trabalho, bem como focos de tensão
entre as áreas funcionais, pouca consciência dos empregados
em relação à missão, problemas de baixa moral no grupo e
falta de conhecimento sobre o papel desempenhado. Já no
foco externo, pesquisas mercadológicas são de grande utilida-
de ao identificarem a percepção do cliente final em relação à
qualidade do atendimento, entrega dos produtos, dentre outras
causas de satisfação ou descontentamento. Finalizado, o diag-
nóstico da situação permite à organização conhecer claramente
suas principais ameaças e oportunidades.
3. Determinação dos objetivos do projeto de endomarketing:
com base no diagnóstico da situação elaborado anteriormente,
torna-se possível listar os objetivos (gerais e específicos) que
potencializarão as oportunidades e minimizarão as ameaças
identificadas. Em termos gerais, os objetivos podem ser classi-
ficados em dois níveis: estratégico (que consiste em assegurar
que os empregados sejam motivados a atingir uma perfor-
mance orientada para o cliente e para o serviço) e tático (que
visa garantir a venda de serviços, campanhas e esforços de
marketing aos empregados). Como exemplo, seguem alguns
objetivos que podem ser alcançados com a aplicação de um
programa de marketing interno:
• integrar a participação de todos os elementos da organização;
• criar, encorajar e destacar continuamente os papéis dos empre-
gados na organização; desenvolver um produto que seja, ao
mesmo tempo, orientado para o reconhecimento dos empre-
gados e capaz de desenvolver nos mesmos valores orientados
para satisfação do cliente;

• identificar as necessidades dos empregados e desenvolver pro-
gramas ou produtos para satisfazer tais necessidades;
• selecionar e reter os melhores profissionais;
76
• facilitar as trocas dentro da organização, de modo a contribuir para

a construção, harmonia e fortalecimento dos relacionamentos;
• estabelecer canais adequados de comunicação interpessoal, a
fim de eliminar conflitos e fatores de insatisfação entre os fun-
cionários;
• implementar uma administração participativa;
• gerenciar os recursos humanos da organização com base em
uma perspectiva de marketing;
• criar e promover ideias, projetos ou valores úteis à empresa;
• questionar e resolver problemas de estrutura, funcionamento,
comunicação e organização ou abordar novos problemas;
• vencer resistências;
• identificar os fatores de satisfação e insatisfação dos clientes
em relação a sua interação com a organização;
• assegurar que os empregados obtenham informação contínua.
4. Concepção das estratégias que viabilizarão o programa:

as estratégias consistem nas atividades por meio das quais os
objetivos finais serão alcançados. A seguir, é sugerida uma
abordagem baseada no composto de marketing para a concep-
ção das mesmas:
• Produto ou serviço: trata-se dos incentivos que deverão ser
oferecidos aos diferentes segmentos da organização a fim de
assegurar a valorização dos empregados e estimular o compro-
metimento dos mesmos. Podem ser: políticas de treinamento
que focalizam a maneira adequada de como tratar o cliente;
políticas de remuneração benefício; políticas de recrutamento,
seleção e avaliação de desempenho; perspectivas de carreira
e promoção; reconhecimento pelo bom desempenho; relacio-
namento no ambiente de trabalho; processo de comunicação e
identificação com a empresa.

• Preço: performance ou desempenho que os diferentes segmentos
deverão oferecer à organização em troca do produto ou serviço
oferecido pela empresa. Deve ser estabelecido de forma explícita;
• Promoção: constituída pelos veículos de comunicação por
meio dos quais o produto ou serviço será comunicado ou pro-
movido, tais como: material escrito (jornais internos com infor-
mação sobre a organização), vídeo ou apresentações pessoais.
77
Endomarketing
A promoção deverá despertar a atenção e o interesse do público

interno para o que está sendo ofertado
• Distribuição: contempla todos os canais reais da empresa
(chefes, supervisores, líderes, a função de RH, a de marketing,
dentre outros). Não deve se limitar ao ambiente interno da or-
ganização, a fim de garantir a venda de uma imagem positiva
como empregadora e, com isto, captar os potenciais candidatos
que tenham perfis compatíveis com os valores praticados.
5. Levantamento dos custos de implementação: um projeto

de endomarketing requer um maior engajamento dos recursos
humanos (incluindo demanda de tempo em todos os níveis
da organização), mudanças significativas no comportamento,
uma equipe de desenvolvimento e implementação do progra-
ma e um orçamento (que, muitas vezes, funciona mais como
um redirecionador de custos e recursos).
6. Determinação dos instrumentos de avaliação: nesta fase,
são especificados parâmetros a serem utilizados para verificar
se os resultados esperados foram atingidos. O acompanhamen-
to da eficácia do plano servirá de retroalimentação, a fim de
corrigir eventuais falhas ainda no estágio de desenvolvimento
do programa. É também nesta etapa que são definidas medidas
para avaliar o impacto do programa em intervalos de tempo
determinados. Tais medidas podem incluir pré e pós testes de
percepções, comportamentos e opiniões dos empregados e
clientes atingidos.
Ações Complementares
• Marketing de Benefícios – O uso de instrumentos de Comuni-
cação Interna para divulgar aos seus funcionários os benefícios
(salários indiretos) oferecidos pela empresa.
▪▪ Assistência médica e odontológica
▪▪ Ambiente de trabalho saudável
▪▪ Oportunidades de integração
▪▪ Cultura e lazer
▪▪ Recreação e prática de esportes
78
• Marketing de Incentivos – Marketing de Incentivo não deve

estar ligado somente à produtividade, mas também a apresenta-
ção de novas ideias e à excelência do serviço.
• Marketing Social e Comunitário – É uma questão de postura
e de valores de uma corporação, por isso contribui para influen-
ciar positivamente o comportamento do público interno”
• Marketing cultural – A criação de planos de incentivo à cul-
tura, patrocínio de eventos proporcionando ao funcionário a
oportunidade de assisti-los.
4.2.2. Pré-requisitos para o sucesso de um projeto de

endomarketing
De acordo com os estudos de Ponce (1995) apud Simões (2001)
acerca dos fatores críticos de sucesso de um projeto de endomarketing,
chega-se a algumas conclusões.
1º) que o sucesso do mesmo depende de uma administração ade-
quada, entendida aqui como um processo de troca entre organização e
indivíduos capaz de estimular em ambos uma atitude positiva e atingir
com eficiência os objetivos da organização. Idealmente, um programa de
marketing interno busca integrar a participação de todos os elementos da
organização.
2º) que um projeto abrangente preocupa-se com o recrutamento, se-
leção, treinamento, motivação, comunicação e esforços para reter os me-
lhores empregados. Assim, é de responsabilidade da organização elaborar
descrições específicas de cargo e procedimentos efetivos de recrutamento.
Assim que forem contratados, os empregados devem começar a par-

ticipar de programas de treinamento que lhes forneçam uma visão geral
da empresa e possibilitem a percepção da importância de seu papel dentro
da organização. A motivação dos empregados, por sua vez, pode ser esti-
mulada por programas de incentivos, técnicas de formação de equipes e

reuniões de staff, dentre outras.
Aspectos como Comunicação e identificação de Necessidades e De-
sejos dos funcionários, devem ser cuidadosamente elaborados.
79
Endomarketing
• Comunicação: a organização deve estabelecer um canal efi-

ciente de troca de informações entre o empregado e a empresa.
Para tanto, pode-se utilizar de jornais internos, vídeos, seminá-
rios e workshops, por exemplo. Especialmente em empresas de
serviço, a comunicação interna com os empregados pode ser
mais importante do que qualquer comunicação externa com os
clientes.
• Necessidades e desejos: dos empregados, os administradores
de marketing devem realizar pesquisas periódicas no interior
da organização. Para reter os profissionais competentes, devem
assegurar que os salários sejam competitivos e o sistema de
bônus atraente (incluindo horas flexíveis, refeitórios, planeja-
mento de carreira etc.).
Uma colocação interessante apresentada na tese de Ponce (1995)

apud Simões (2001) é quanto aos sentimentos de um empregado em rela-
ção a seu emprego, os quais podem ser subdivididos em cinco dimensões:
1. as que dizem respeito à satisfação com o trabalho propriamen-
te dito;
2. as que dizem respeito à satisfação com o sistema de remunera-
ção (salários e benefícios);
3. as que dizem respeito à satisfação com as perspectivas de pro-
moção;
4. as que dizem respeito à satisfação com a supervisão e a comu-
nicação;
5. as que dizem respeito à satisfação com o relacionamento com
os colegas de trabalho.
Mais três pontos que constituem pré-requisitos para o sucesso de

um projeto de endomarketing são: o envolvimento com o trabalho, o en-
gajamento organizacional e a motivação para o trabalho. Vejamos cada
um deles:
• Envolvimento com o trabalho: diz respeito ao grau de absor-
ção das atividades. Indica o quanto uma pessoa se identifica
psicologicamente com seu trabalho e o quanto sua performance

afeta sua autoestima. Pessoas que têm forte envolvimento com
o trabalho passam a considerá-lo como parte importante de sua
80
vida. Os administradores devem ser capazes de identificar os

empregados não engajados e colocá-los em posições mais ade-
quadas a seus desejos e habilidades. Aumentando o comprome-
timento de seu pessoal, as organizações poderão esperar menos
rotatividade e faltas.
• Engajamento organizacional: refere-se ao quanto o funcioná-
rio deseja permanecer como membro da organização, acredi-
tando e aceitando seus valores e objetivos. O engajamento pode
ser estimulado pelos administradores, especificamente quando
os empregados passam a ser considerados integrantes valiosos
da empresa, e a eles são atribuídas atividades desafiadoras e
recompensadoras.
• Motivação no trabalho: é o que energiza, direciona, canaliza
e sustenta o comportamento e as ações do pessoal. A motivação
pode ser estimulada por alguma recompensa ou sentimento
que o empregado espera receber como resultado de seu bom
desempenho.
4.2.3. Eficácia de um programa de Endomarketing

Sete fatores determinam o sucesso ou fracasso de um programa de
Endomarketing:
1. A valorização da cultura e da instituição;
2. O Endomarketing como um processo educativo;
3. Instrumentos que encantem o público interno;
4. Informação como responsabilidade da empresa;
5. A verdade e a mentira sempre aparecem;
6. As mensagens devem ser simples, curtas e claras;
7. O impacto visual a partir dos instrumentos.
Dessa forma, o sucesso de um projeto de endomarketing poderá de-

pender, conforme Simões (2001):

• Ser considerado parte integral da estratégia de gerenciamento;
• Ser condizente com a estrutura organizacional implementada;
• Receber apoio constante e ativo tanto da alta administração
como de todos os empregados.
81
Endomarketing
É comum que os esforços de ma-

Conexão:
rketing interno concentrem-se Por Bruno Piccoli.
apenas nas equipes de vendas, Disponível em: <http://www.ebs.
as quais possuem contato edu.br/portal/artigos-de-alunos/o-en-
domarketing-como-estrategia-de-ges-
direto com o cliente final. No
tao-de-pessoas-por-bruno-piccoli/>.
entanto, deve-se lembrar que Acesso: 27 out.2014
estas equipes frequentemente
dependem do apoio de outras
áreas da organização – e, se es-
tas não estiverem suficientemente
preparadas para dar o suporte necessá-
rio, os resultados poderão não ser atingidos”. (SIMÕES, 2001).
Leitura Adicional
“3 EMPRESAS E BOAS ESTRATÉGIAS DE ENDOMARKE-
TING”
Por Mariana Melissa
Disponível em:
<http://www.ideiademarketing.com.br/2012/02/22/3-empresas-
-com-o-endomarketing-no-dna/>.
Acesso: 27.out.2014
Quando um novo funcionário é contratado, antes mesmo de realizar

suas funções, ele passa por um treinamento de aproximadamente cinco
meses, sendo um mês dedicado apenas à cultura Toyota, outros dois me-
ses em fábrica para ver como são produzidos os carros e os outros dois
meses diretamente na concessionária para entender as necessidades e de-
sejos dos clientes
O Endomarketing tem como objetivo motivar os funcionários, de

modo que eles se sintam realmente parte integrante da empresa e im-
portantes com o seu trabalho. Em suma, são ações com a finalidade de
promover a interação do funcionário juntamente com a empresa, criando
métodos motivacionais, ações envolvendo familiares, treinamentos, va-
lorizações e atividades do gênero para que a satisfação no ambiente de

trabalho seja sempre favorável para o colaborador, gerando assim retornos
cada vez mais rentáveis para a empresa.
82
As empresas estão sentindo uma necessidade real de cuidar de seus

colaboradores. Quanto maior o grau de satisfação, empenho e motivação
vindos internamente, maiores serão as chances das empresas decolarem.
Mostrarei algumas ações de três empresas que contam com o Endo-
marketing no DNA de seus negócios e que o frequente crescimento apre-
sentado por elas pode estar diretamente ligado a ações como essas.
Fiat
Para o Endomarketing, o colaborador deve ser tratado da mesma
forma e com a mesma atenção que o cliente externo. A Fiat acredita nisso
e os primeiros clientes que fazem testes-drives em seus lançamentos são
seus colaboradores. Além dos funcionários serem os beneficiados pelas
ações e a empresa com os resultados, o Endomarketing também faz par-
te da vida da família dos funcionários Fiat. A empresa oferece festas de
bodas de aniversário de casamento e de debutantes para as filhas de seus
colaboradores como forma de incentivo. E ainda não acaba por aqui. A
empresa dispõe de uma plataforma tecnológica que auxilia na comuni-
cação interna, disponibilizando vagas, lista telefônica, promoções e um
link “Fale com o Presidente”, possibilitando que qualquer funcionário se
comunique diretamente com o chefe.
Toyota
O Endomarketing na Toyota foi implantado de uma maneira di-
ferenciada das ações individuais. A forma adotada pela montadora para
motivar seus clientes internos foi apostar na criatividade no trabalho em
equipe. Lá, milhares de novas ideias vindas diretamente dos colaborado-
res são colocadas em prática a cada ano. Quando um novo funcionário
é contratado, antes mesmo de realizar suas funções, ele passa por um
treinamento de aproximadamente cinco meses, sendo um mês dedicado
apenas à cultura Toyota, outros dois meses em fábrica para ver como são
produzidos os carros e os outros dois meses diretamente na concessionária

para entender as necessidades e desejos dos clientes. Dessa forma, ele é
capacitado e instigado a ter novas ideias que possam complementar os
projetos de melhorias da empresa, sentindo-se assim, cada vez mais útil e
engajado com os propósitos da companhia.
83
Endomarketing
Além da ação de criatividade no trabalho em equipe e dos habituais

benefícios oferecidos pela empresa, a Toyota investe muito em treinamen-
tos, palestras de motivação e incentivos aos projetos de seus funcionários.
Nota: Hoje a Toyota é empresa de referência mundial no quesito
marketing interno por entender como construir e aplicar relacionamentos
fortes e motivadores com seu público interno.
Golden Cross
Golden Cross é uma empresa brasileira pioneira no mercado de pla-
nos de saúde. A companhia chegou a investir cerca de R$750 mil em uma
campanha de Endomarketing como incentivo de vendas nas filiais de São
Paulo, Rio de Janeiro, Brasília, Belo Horizonte e Porto Alegre. A ideia
da campanha era distribuir prêmios de R$ 40 mil a R$ 70 mil para serem
usados na compra ou reforma da casa própria para os corretores de cada
filial que obtivessem o melhor resultado num período de tempo estipula-
do. Além disso, a corretora distribuiu eletrodomésticos para os melhores
corretores.
No final da ação, a companhia ofereceu remuneração extra diferen-
ciada de acordo com o desempenho dos corretores nas vendas, em avalia-
ções semestrais.
Para concluir, gostaria de pontuar que Endomarketing deve ter
como princípio o planejamento. Não espere que os problemas venham à
tona para que depois seja feita alguma ação de agrado (agrado por agrado
não é endomarketing) para o colaborador e dessa forma remediar a situa-
ção. Pesquise e analise seu cliente interno, descubra seus pontos positivos
e negativos para que assim seja possível elaborar boas e produtivas cam-
panhas de endomarketing capazes de trazerem ótimos resultados tanto
para os colaboradores quanto para a empresa.
Atividades
01. A fim de fixarmos o que foi aprendido, assinale a alternativa que me-
lhor responde ao enunciado abaixo.
A relação motivadora existente entre o clima organizacional e o em-
pregado, parte de três princípios básicos, que são:
a) Motivação, valorização e comprometimento.

b) A individualidade, a integridade e a dignidade humana.
c) O reconhecimento como indivíduo, uma remuneração acima da mé-
dia e possibilidade de ascensão profissional.
84
d) O bem-estar do seu cliente interno, férias e participação nos resultados.

e) N. R. A.
02. Analise as afirmativas a seguir e assinale conforme o solicitado em

cada uma.
I. No que diz respeito à implantação de um programa de endomarketing,
quais são os tipos de projetos que podemos utilizar?
a) Projetos Piloto e Projetos de TI.
b) Projetos de irradiação cultural e de motivação.
c) Projetos sistêmicos e de irradiação cultural.
II. Quanto a gestão dos projetos do endomarketing, o que são projetos de
cúpula?
a) São aqueles desenvolvidos e operacionalizados pelos princi-
pais líderes da organização.
b) São aqueles chamados Projetos de Segurança Cultural.
c) São aqueles em, que a implantação ocorre em áreas específicas.
III. O planejamento em endomarketing visa proporcionar:
a) A organização para a obtenção de vantagens competitivas tendo como
diferencial seu público interno.
b) A organização para a obtenção de vantagens competitivas tendo como
diferencial o público externo.
c) Imaginar que a implantação de uma série de soluções consiste numa
tarefa fácil e óbvia.
IV. Em um programa de endomarketing, a sequência de atividades engloba:
a) Atividades de pesquisa, o acesso às informações, a pesquisas, reuni-
ões, coordenação e avaliação das atividades.
b) Atividades de pesquisa e os propósitos da ação, o acesso às informa-
ções, a elaboração, execução, coordenação e avaliação das atividades.
c) As metas que podem ser o aumento de produtividade, melhoria d qua-
lidade do cliente.
V. Marketing e Recursos Humanos devem trabalhar juntos:

a) Na produtividade e aplicação das pesquisas.
b) Na elaboração e aplicação das pesquisas.
c) Na elaboração e reuniões de grupos.
85
Endomarketing
03. Cite pelo menos uma ação complementar de Endomarketing e comen-

te sobre ela:
Reflexão
Nesta aula você entendeu quais são os critérios para a criação de um
processo de motivação. Também fez a distinção dos três princípios bási-
cos de uma relação motivadora existente entre o clima organizacional e o
empregado: a individualidade, a integridade e a dignidade humana. Pôde
ainda entender quais são os pontos essenciais para atender às expectativas
dos funcionários.
Além disso, você conheceu os fatores que determinam o sucesso ou
fracasso de um programa de Endomarketing e definiu a importância de
cada uma das fases dele. Também entendeu as decisões que as empresas
tomam sobre o planejamento e a implementação do programa.
Leitura recomendada
“O QUE É E PARA QUE SERVE O ENDOMARKETING?”
Por Wagner Campos.
Disponível em:
<http://www.dicasprofissionais.com.br/o-que-e-e-para-que-serve-o-
-endomarketing/>.
Empresas que possuem uma excelente Gestão Estratégica aplicam

ações de Endomarketing com maior frequência e com isso obtém como
resultado, uma equipe comprometida e motivada, além de melhor produti-
vidade e qualidade de vida no trabalho.
Um programa de Endomarketing bem feito é capaz de auxiliar e me-
lhora da compreensão e comprometimento dos colaboradores, de forma a

serem mais flexíveis e comprometidos com as mudanças organizacionais.
O Endomarketing é uma das ferramentas mais utilizadas para a
melhoria do clima organizacional, facilitando as relações entre patrão e
86
funcionário. Suas ações estão diretamente relacionadas ao departamento

de recursos humanos da empresa.
Também é uma forma de aproximar o cliente, o produto e o em-
pregado, tendo os clientes internos (colaboradores) como aliados nos
negócios, tendo grande responsabilidade para o sucesso e aceitação dos
produtos oferecidos. Através dele são realizadas ações focadas no público
interno, tendo como objetivo a conscientização dos colaboradores sobre a
importância da excelência em atendimento ao cliente externo (superando
as expectativas), a importância de sua importância para a empresa e da
atividade que executa. Com esta conscientização poderá colaborar para
um bom ambiente de trabalho.
É necessário lembrarmos que as organizações são aglomerações
humanas, com vários interesses comuns e distintos e como todo processo
de comunicação diferenciado, o Endomarketing tem papel imprescindível
para a melhor obtenção dos resultados.
As opiniões dos clientes internos têm grande influência nas opiniões
e perspectivas dos clientes externos. Assim, a sinergia entre as áreas de
Marketing e Recursos Humanos tem grande diferencial para que assim
sejam traçadas as melhores estratégias em busca de melhores resultados.
O Endomarketing inicialmente atrai e retém o cliente interno (colaborado-
res) o qual, consequentemente atrai e retém os clientes externos.
Vale ressaltar que o Endomarketing não é utilizado apenas para acei-
tação de produtos, mas também da imagem, seriedade, qualidade de vida
e exemplo de instituição. Funcionários insatisfeitos com as condições de
trabalho e com os produtos da própria empresa apresentarão “feedbacks”
negativos no mercado, ou seja, uma propaganda negativa. Já, em se tratando
de uma satisfação por parte dos colaboradores, irão “vender” os produtos e
imagem da empresa para os clientes externos, de uma forma positiva.
Toda organização pode utilizar ferramentas de Endomarketing que
melhoram a comunicação, podem gerar efeito motivacional e produz resul-
tados significativos. Podemos citar algumas ferramentas como: Seminários,

Reuniões, Manual de Integrações, Vídeos, Memorandos, Manual de Acom-
panhamento do Programa de Endomarketing, Quadros de Avisos, Jornais
Internos Educativos, Cartazes Motivacionais e Caixas de Sugestões.
*O autor é Especialista em Marketing. É Palestrante em Vendas,
Motivação e Liderança. É Consultor de Empresas e Diretor da True Con-
sultoria, mais informações no site <www.trueconsultoria.com.br>.
87
Endomarketing
Referências
MELISSA, Mariana. 3 EMPRESAS E BOAS ESTRATÉGIAS DE

ENDOMARKETING. Disponível em: <http://www.ideiademarke-
ting.com.br/2012/02/22/3-empresas-com-o-endomarketing-no-dna/>.
Acesso: 27 out.2014.
MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Introdução à Administração.

5ª ed. São Paulo: Atlas, 2000a.
________. Teoria Geral da Administração – da escola científica à

competitividade na economia globalizada. 2ª ed. São Paulo: Atlas
2000b.
OLIVEIRA, Gisele. Satisfação no Trabalho: investimento seguro.

Gestão de RH – administração de negócios, pessoas e carreiras. Ano X,
n° 57, maio 2004.
PONCE, Felícia A. Urbina. Marketing Interno: um estudo de caso no

setor de franqueado do ramo de perfumaria e cosméticos nas cidades
de São Paulo e Osasco. São Paulo, 1995. Tese (Doutorado em Admi-
nistração) – Departamento de Administração da Faculdade de Econo-
mia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. Rio de Ja-

neiro: LTC- livros técnicos e científicos, 1999.
SIMÕES, Ana Flávia Rodrigues de L. Endomarketing: fundamenta-

ção teórica e aplicação prática de um projeto. Monografia de Conclu-
são de Curso na Universidade de São Paulo, Faculdade de Economia,
Administração e Contabilidade, Departamento de Administração. São

Paulo: 2001, 35p.
88
SOUSA, Aricélia Alves. Endomarketing® como estratégia de ges-

tão com pessoas. In: Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia, GO,
5ª ed., nº 5, Vol.01/2013 – Julho/2013.
No último capítulo da nossa disciplina Endomarketing estudaremos
como segmentar as pessoas que são alvo do desenvolvimento das práticas
do endomarketing.
E, a última parte do próximo capítulo estudaremos o papel decisivo
das lideranças no processo do endomarketing.
89
Endomarketing
Minhas anotações:
90
Segmento e Demanda
em Endomarketing
Neste último capítulo da disciplina de
5 endomarketing convido-os a compartilhar

os principais assuntos que estudaremos:
lo
• A pesquisa de Endomarketing.
• Público interno e cliente interno.
ít u
• A segmentação do mercado interno.

• Demanda em Endomarketing.
Cap
Observem que vamos tratar de pesquisa interna, segmentar o

público-alvo interno com vistas a elaboração do endomarketing,
e, por fim, levantar a demanda do público interno ao programa.

• Entender como a identificação da demanda em Marketing pode
ser perfeitamente adaptável ao Endomarketing;
• Fazer a distinção entre público interno e cliente interno;
• Entender o papel da definição do cliente interno como segmento de
mercado;
• Conhecer como a definição da segmentação determina a forma como
a empresa deve orientar as suas ações de Endomarketing.
• Entender os conceitos de Cultura, Poder e Liderança;
• Entender por que a implantação do Endomarketing, muitas das vezes,
requer mudanças de hábitos e costumes de seus clientes internos;
• Descrever os principais tipos de liderança e a natureza do Poder.
Você se lembra?
Se você já leu sobre marketing, fez um curso ou já estudou aqui
no curso, certamente sabe o que é segmentação de mercado. Em
marketing mercadológico, segmentação é a forma de dividir
grupos de clientes que possuem gostos, costumes e hábitos
semelhantes ao comprar e consumir produtos. Como não
estamos tratando de consumidor, mas funcionários, nem
mercado, mas empresa, o conceito de segmentação
também se aplica em endomarketing.
Agora uma pergunta para pensar. Se o pesquisador da empresa,
talvez alguém da área de Pessoas (RH), te abordasse com o propósito
de agrupá-los a outros funcionários da mesma área ou de outras para o
programa de endomarketing, como você se sentiria? Constrangido? Claro
que não, não é?
A segmentação de funcionários com a finalidade de compor o pro-
grama de endomarketing é fundamental, pois, como prevê a segmentação
em marketing, esta é forma de equilibrar funções, níveis de autoridade e
autonomia com vistas ao desenvolvimento do programa de endomarke-
ting. Ou seja, semelhantes se juntam.
Vamos entender melhor como esse processo se dá no endomarketing?
Ok!!
92
Segmentação e Demanda em Endomarketing – Capítulo 5
5.1 Segmentação e determinação da demanda em

Endomarketing
5.1.1 A pesquisa de Endomarketing
A demanda em Endomarketing pode ser determinada pela identi-
ficação dos segmentos de clientes internos, auxiliada por uma pesquisa de
Endomarketing.
A segmentação do público interno busca identificar grupos com
interesses comuns, para um direcionamento mais efetivo das ferramentas
e ações de Endomarketing.
A Pesquisa em Endomarketing permite o acesso a informações
acerca do ambiente global da empresa, detectando o que os colaboradores
pensam a respeito da empresa. Todo programa de Endomarketing deve ser
norteado pela análise das informações obtidas com os clientes internos, e
a Pesquisa é a forma mais objetiva e segura de obtê-las.
Observar permanentemente o ambiente interno, o comportamento
dos funcionários, as reações a determinadas circunstâncias, interpretando
as informações obtidas, é a maneira mais segura de prover ferramentas
para que os profissionais da área de Endomarketing possam planejar e
estabelecer o programa, suas ações e estratégias, além de tomar medidas
corretivas para reparar eventuais erros de planejamento ou execução, con-
trolando seus resultados.
5.1.2. Público interno e cliente interno

É evidente que nem todos os esforços envidados para alcançar o pú-
blico interno são ações de Endomarketing. Muitas dessas ações, na verda-
de, já fazem parte das atividades normais da política de gestão de recursos
humanos ou do trabalho rotineiro das equipes de relações públicas ou de
comunicação das empresas.
A esfera de atuação do Endomarketing, o seu alcance, a repercussão
EAD- 2015 – Endomarketing – Proibida a reprodução – © UniSEB
de sua implantação junto aos colaboradores de uma organização, deve ser

muito mais do que isso.
Para entendermos o escopo e a importância do Endomarketing,
ressaltamos que ele “bebe” originalmente da fonte do Marketing, adap-
tando e utilizando seus conceitos, técnicas e instrumentos para atingir um
segmento específico de clientes, que tem como característica comum o
trabalho em uma mesma organização.
93
Endomarketing
A comparação do Endomarketing com o Marketing remete à ideia

de um relacionamento semelhante entre:
Empresa Clientes e Clientes Funcionários
Identificar o cliente interno
Os resultado desse processo são trasformados em valor para a

organização e satisfação para os funcionários, daqueles que ocupam
Diferenciá-lo (segmentação)
altos cargos em confortáveis escritórios àqueles que estão atrás do
balcão ou no chão da fábrica, operando máquinas.
Interagir com ele

Atender às necessidades e expectativas dos seus funcionários, mais

eficazmente do que a concorrência, torna-se palavra de ordem para a ges-
tão do público interno da organização.
O cliente interno, ou seja, o grupo de funcionários que dedica parte
de sua vida à empresa, é o mercado-alvo das ações de Comunicação Inter-
na; para ele se oferecem produtos e serviços.
A proposta do endomarketing, sobretudo, é a assimilação do concei-
to do funcionário como “cliente”, em seu sentido primordial de consumi-
dor de bens e serviços oferecidos pela empresa. Para o cliente interno, no
entanto, a própria empresa é o produto: o produto-empresa.
Assim, o Endomarketing é um meio excelente de identificar as
necessidades e desejos desse cliente interno para satisfazê-lo eficaz e efi-
cientemente, estimulando a compra (do produto-empresa), o desenvolvi-
mento de novas atitudes e a fidelização deste segmento.
Os clientes internos devem ser considerados pela organização como
um mercado-alvo. Inkotte (2000, p. 72) defende que os funcionários são
clientes internos porque devem ser tratados como tais: “o cliente interno
deve ser tratado verdadeiramente como um consumidor de produtos e
serviços oferecidos pelas organizações.” Assim, as empresas precisam
focá-los como mercado-alvo, respeitando-os e agradando-os, assim como
fazem com os clientes externos.
Numa empresa, cada funcionário também é fornecedor dos servi-

ços que presta aos demais pares, bem como cliente dos serviços de outros
departamentos. Bekin (1995) defende o gerenciamento de serviço, onde
cada setor deve fazer o possível para atender bem seus clientes. Todavia,
94
no endomarketing o que se propõe “é a assimilação do conceito de cliente

interno em seu sentido primordial: o de consumidor de bens e serviços
oferecidos pela empresa, que neste caso em especial transforma-se no
próprio produto: o produto-empresa.” (INKOTTE, 2000).
Nessa linha, pode-se segmentar os clientes internos utilizando-se
de instrumentos de pesquisa. Através de informações coletadas forma-se
grupos que serão trabalhados a partir de suas características de forma a
suprir suas necessidades, visando a satisfação. Logo, a composição dos
segmentos possibilitará a empresa “saber como pensa o cliente interno” e,
aliando-se a isso a pesquisa de Endomarketing pode-se “detectar o que ele
pensa.” (INKOTTE, 2000; grifos do autor).
Avalia-se os clientes com algumas questões, conforme sugere Bekin
(1995): “Como está o moral do pessoal da organização? Quais são as ne-
cessidades não satisfeitas do grupo? Em que medida a cultura da organi-
zação entra em conflito com os objetivos estratégicos?”
Transferindo-se estes conceitos para dentro da empresa, cabe ava-
liar algumas questões:
Altera-se toda uma linha de produção ou modifica-se a forma de
atendimento e prestação de serviços, tendo sempre como norte os
desejos dos clientes. E o cliente interno? Este não merece que o
produto-empresa que lhe está sendo oferecido modifique-se para
atender os seus anseios? (INKOTTE, 2000).
Qual a possibilidade de sucesso de uma estratégia de Marketing que

visa modificar hábitos e costumes de seus clientes para, a partir daí,
consolidar seu produto no mercado? [...] Qual a possibilidade de su-
cesso de uma estratégia de Endomarketing que visa modificar hábi-
tos e costumes de seus clientes internos para, a partir daí, consolidar
a sua empresa? (INKOTTE, 2000).
Dessa forma, consegue-se adaptar a organização às necessidades de

seus clientes internos. Ouvi-los, aceitar suas contribuições, enfim, criar
um ambiente participativo e cooperativo. Esta pode ser a solução para
muitos problemas organizacionais, pois “o processo de envolvimento
do funcionário anda de mãos dadas com o processo de sua valorização.”
(BEKIN, 1995, p. 40).
95
Endomarketing
5.1.3. A segmentação do mercado interno

Na segmentação desse mercado entre os clientes internos podem
identificadas três situações.
• Preferências Homogêneas – se caracteriza pela semelhança entre as
preferências, sem apresentar segmentos ou objetivos muito específi-
cos.
• Preferências difusas – se evidencia a divergência de opiniões e obje-
tivos.
• Preferências conglomeradas – divididos em segmentos específicos
de preferências distintas.
Para a segmentação do mercado interno, devem ser observadas três

fases diferentes e complementares.
• O acesso aos dados por meio de entre-
vistas, para levantar atitudes, com- Conexão:
Análise, planejamento e
portamentos e motivações. avaliação da academia Curves.
• A compilação dos dados, em Por LORIVANIA LOREDO SILVA.
que o pesquisador analisa e Disponível em:
<http://www.webartigos.com/artigos/ma-
interpreta os dados coletados, rketing-analise-planejamento-e-avaliacao-
identificando as variáveis corre- -da-academia-curves-autora-lorivania-
lacionadas. -loredo-silva/26771/>.
• A avaliação ou controle, em que
se detalha o perfil de cada segmen-
to, seus hábitos e comportamentos.
5.1.4. Demanda em Endomarketing

A identificação da demanda de Endomarketing é uma etapa impor-
tante do processo para que a organização possa definir adequadamente a
linha de ação. Inkotte (2000) apresenta um quadro onde estão listadas as
possíveis demandas internas que podem ser encontradas em uma organi-
zação.
96
TIPO
DE CARACTERÍSTICA RECOMENDAÇÃO
DEMANDA
Cliente interno insatisfeito com
a empresa. Aproveita seu tempo Implementação do Endo-
Negativa útil na empresa para procurar marketing.
outro emprego.
Cliente interno não demonstra Identificar os desejos do
Inexistente interesse pelas tentativas de cliente e satisfazê-los.
mudança da empresa.
O Endomarketing se
Cliente interno mostra interesse implanta através da inicia-
Latente por mudanças, porém a empre- tiva dos próprios clientes
sa não oferece a contrapartida. internos.
Cliente interno assimila as mu- Verificação periódica dos
danças introduzidas na empre-
Declinante desejos e anseios dos
sa, mas com o passar do tempo clientes internos.
apresentam desinteresse.
Cliente interno estimulado com Introdução de critérios dife-
premiações. Demonstram inte-
Irregular rentes de motivação para o
resse apenas para a consecu- trabalho.
ção de objetivos imediatos.
Cliente interno plenamente Aperfeiçoamento constante
Plena satisfeito com as mudanças para evitar o declínio.
ocorridas na empresa.
Cliente interno satisfeito e
interessado, mas que deseja Alteração nos planos de
Excessiva transformações mais rápidas e Endomarketing para aten-
evidentes, enquanto a empresa der toda a demanda.
apresenta as mudanças lentas.
Cliente interno percebe que as
alterações na empresa visam
apenas o aumento de lucros
Indesejada Troca de objetivos
e não de seu bem-estar. Pode
prejudicar clandestinamente os
trabalhos na organização.
Quadro 5.1 – Quadro de demanda

Fonte: Inkotte (2000)
Verifica-se no quadro, que a relação entre clientes internos e empre-

sa apresenta níveis diversos de interesse e motivação. Tais níveis devem
ser explorados de forma diferente pelo Endomarketing, sempre com o ob-
jetivo de garantir a satisfação e a fidelização. Observa-se que a importân-
cia de se identificar a demanda existente está em “saber o quanto o cliente
97
Endomarketing
interno está disposto a ‘comprar’ a empresa, e estabelecer estratégias de

estímulo à ‘recompra’”.(INKOTTE, 2000)
O Endomarketing como “venda” da imagem da empresa para seus
funcionários é uma visão equivocada, uma vez que entendemos a venda
como consequência de um programa de Marketing bem realizado.
Se a função do marketing não é vender, e sim identificar desejos e
necessidades, gerar produtos e serviços e criar estímulos à compra, po-
demos afirmar, então, que o Endomarketing tem como principal tarefa a
ampliação da demanda pelo produto-empresa.
O desconhecimento do comportamento dos clientes internos ou
a visão equivocada dos anseios deste segmento podem levar a decisões
ineficientes de planejamento e de ação. É até possível “vender” a imagem
da empresa para os empregados, mas será que eles a comprariam perma-
nentemente?
A pesquisa de Endomarketing, como já vimos, serve para identificar
a demanda e possibilita a formulação de ações e estratégias específicas
para os segmentos identificados.
Em Marketing, a identificação da demanda (relação entre oferta e
procura) enseja uma ação pontual de adequação do produto ou serviço às
necessidades e desejos dos clientes; este princípio é perfeitamente adaptá-
vel ao Endomarketing, bastando considerarmos a empresa como produto
e os funcionários como clientes.
Vejamos as situações da demanda que as pesquisas podem identifi-
car dentro das organizações e as decisões que podem ser tomadas em cada
uma delas.
Exemplos:
Demanda Negativa: situação que ocorre quando o cliente interno
está tão insatisfeito com o produto (a empresa) que passa grande parte de
seu tempo útil elaborando e remetendo currículos para outras empresas,
com a finalidade de trocar de emprego. Recomenda-se fortemente, neste
caso, a implementação do Endomarketing. Se o cliente interno se mostra
indiferente às diversas tentativas da empresa em modificar-se, numa clara
situação de inexistência de demanda, é necessário que se estude mais esse
cliente para oferecer-lhe o que ele precisa ou deseja.
Demanda Latente: esta situação ocorre quando os clientes inter-

nos se mostram interessados em mudanças, mas a empresa não oferece a
contrapartida. O Endomarketing é implantado pela iniciativa dos próprios
clientes internos.
98
Demanda Declinante: situação em que os clientes internos assi-

milam as mudanças introduzidas em uma empresa, mas com o passar do
tempo apresentam desinteresse. Nesse caso, a verificação periódica de
seus desejos e anseios por meio de novas pesquisas de Endomarketing é
altamente recomendável.
Demanda Irregular: situação característica de mudança na de-
manda do produto-empresa, que ocorre quando os clientes internos são
estimulados com premiações e demonstram interesse apenas para a con-
secução de objetivos imediatos. Esta situação pode ser revertida com a
introdução de critérios diferentes de motivação para o trabalho.
Demanda Excessiva: quando as mudanças são introduzidas lenta-
mente e os clientes internos desejam transformações mais rápidas e evi-
dentes. A ação para atender seus desejos e anseios passa obrigatoriamente
pela alteração nos planos de Endomarketing. Agora, se o cliente interno
percebe que as alterações na empresa visam apenas o lucro e não o seu
bem-estar, não é raro que alguns queiram prejudicar clandestinamente os
trabalhos. Aí torna-se inevitável uma reavaliação e troca de objetivos.
A situação mais interessante que pode acon-
tecer, e que caracteriza o ajuste perfeito
entre a oferta e a procura, é aquela em
que os clientes internos estão plena-
Identificar o estágio da demanda
mente satisfeitos com as mudanças existente significa saber o quanto o
ocorridas na empresa. As ações cliente interno está disposto a “comprar” a
que levaram a esta situação de De- empresa e administrar eficazmente as contin-
gências de estímulo à “recompra”.
manda Plena devem ser aperfeiço-
adas constantemente para evitar o
declínio.
Assim como acontece no
mercado externo, as demandas do
mercado interno se alteram; por existi-
rem diferentes estágios de compra/recompra

ou ainda interesse/desinteresse na relação entre a empresa e os clientes
internos, para cada um deles há também uma ação de Endomarketing cor-
respondente.
99
Endomarketing
5.2. Demandas para um gestor de Endomarketing:

cultura, poder e liderança
A liderança que se espera dos gestores é aquela capaz de gerar uma
visão de futuro que seja motivadora, que leve à ação e que, ao ser com-
partilhada, faça com que seus liderados tenham uma percepção clara da
realidade.
A valorização do indivíduo, do elemento humano das organizações
capitaneado pela implantação do Endomarketing como forma de gestão
de recursos humanos, trouxe à tona dúvidas e discussões em torno do
estabelecimento de culturas empresariais. Exemplos de questionamentos:
• Afinal, elas devem ser moldadas à semelhança de seus proprie-
tários, do seu fundador ou originadas a partir das observações
do dia a dia do “chão de fábrica”?
• Quem deve estabelecer os valores, as crenças e os objetivos de
uma organização?
• Estas questões remetem a uma outra interrogação: qual a pos-
sibilidade de sucesso de uma estratégia de Endomarketing, que
visa modificar a cultura de uma organização, os hábitos e os
costumes de seus clientes internos para, a partir daí, consolidar
seus produtos e sua empresa no mercado?
A mudança da cultura empresarial pode ser atingida com êxito, mas

seguramente ela só será alcançada com a evolução do tempo, de forma
lenta e gradual, e não em “batalhas sangrentas” em que no final não exis-
tirão vencedores. Estas mudanças, sobretudo, devem estar respaldadas
em pesquisas, diálogos e análise de situações anteriores que apontaram a
possibilidade desta transformação.
Em Marketing entendemos que o produto deve ser modificado,
adaptado e até mesmo ampliado para atender às expectativas do mercado.
E se esta lógica serve para o cliente externo, por que não pode ser realiza-
da para adaptação do produto-empresa ao cliente interno?
O que não pode acontecer é o esquecimento da importância do ele-
mento nas organizações, a desconsideração de suas necessidades, seus de-
sejos, suas aspirações e seus objetivos, fazendo-o se curvar ante à imposi-
ção de uma cultura empresarial alienígena em sua concepção e autoritária

em sua implementação.
100
Uma série de condições podem ser apontadas para que os funcio-

nários sintam-se acolhidos pela liderança das empresas e parte de uma
grande equipe.
Gestores de
Endomarketing
Aprendam a identificar Tentem relacionar as

a necessidade de cada necessidades dos colaboradores
colaborador. aos objetivos da empresa.

Para tal, faz-se necessário não

Para que ovos com
só o envolvimento, mas o total bacon seja realidade, é preciso
comprometimento de todos den- dois fornecedores: a galinha e o por-
tro da organização, do colabo- co. A galinha faz a sua parte (põe o ovo) e
se despede; o porco se sacrifica (sua própria
rador da base até o mais alto carne é cortada) para que se tenha o bacon. Só
funcionário da cúpula. assim é possível ter um produto completo (ovos
Para entendermos sobre com bacon). Para que haja o efetivo compro-
metimento com as ideias e ações a serem
o que foi citado, vamos lançar
implementadas no programa, é preciso uma
mão de uma das ilustrações liderança integradora que estimule e propi-
mais utilizadas nos ambientes cie um clima saudável de realização
empresariais que explicam a dife- e produtividade.
rença entre os colaboradores apenas
envolvidos e aqueles comprometidos com
o processo: a história do porco e da galinha.
A liderança que se espera dos gestores é aquela capaz de gerar uma
visão de futuro que seja motivadora, que leve à ação e que, ao ser com-
partilhada, faça com que seus liderados tenham uma percepção clara da
realidade.
Essa liderança deve ser trabalhada com a remoção de obstáculos à
criatividade, o estímulo à circulação de ideias, o apoio ao crescimento e as
realizações pessoais e profissionais. Ela que incentiva a busca de realiza-
ção pessoal, em sintonia com os objetivos organizacionais, e que vai fazer
com que cada colaborador contribua além daquilo que se espera dele.
101
Endomarketing
Um outro desafio importante para o exercício da liderança é a co-

municação. Quando as lideranças não se comunicam bem com as equipes,
é preciso fazer um trabalho específico para que compreendam o papel es-
tratégico da comunicação. Infelizmente ainda existem pessoas que ainda
pensam que deter informação é poder .
As organizações diferem em termos de objetivos, processos geren-
ciais, quadro de pessoal e outras variáveis, mas os problemas de poder
organizacional são muitas vezes oriundos da própria necessidade de so-
brevivência e prosperidade em ambientes cada vez competitivos.
O poder exercido por meio da coerção é o mais utilizado, princi-
palmente em organizações autocráticas. É aquele tipo de poder em que a
influência se estabelece por imposições, ameaças e autoritarismo. Cremos
que o poder exercido desta forma, num momento em que se discutem
cada vez mais a necessidade de construção de ambientes fortemente aptos
ao surgimento de motivação e comprometimento, levará a empresa a um
extraordinário fracasso.
O poder exercido com o diálogo, o reconhecimento, o respeito à
individualidade, a integridade humana, o oferecimento de um ambiente
amigável e amável entre líderes e liderados redundará em boa qualidade
de atendimento e satisfação total do cliente externo.
Integridade
Diálogo
humana
Oferecimento de um
Respeito à ambiente amigável
individualidade Reconhecimento e amável entre líderes
e liderados
Por sua vez, esta influência positiva terá resultados lucrativos.

Engana-se quem pensa que a adoção dessa postura significa ausência de poder, ao contrário,
quando utilizado de maneira equilibrada, o poder exercido dessa maneira,
sem ser autoritário e inflexível, pode trazer inúmeros benefícios para a empresa.
Disponível em: <http://estaciodocente.webaula.com.

br/gestor/>. Acesso em: 27.out.2014.
4 Entende-se o conceito de poder como a capacidade de influenciar, por meio da coerção ou da amabilidade, o
comportamento de outra pessoa, de modo que ela atue de acordo com a sua vontade.
102
Atividade
Agora vamos fixar o que aprendemos. Para cada afirmativa, assinale
Certo ou Errado. Vamos lá!
a) A identificação da demanda em Endomarketing é essencial para a ela-
boração da estratégia a ser usada junto aos clientes internos: as ações que
levaram à situação de Demanda Plena devem ser aperfeiçoadas constante-
mente para evitar o declínio.
b) Devido à segmentação, a pesquisa em Endomarketing não permite o

acesso a informações acerca do ambiente global da empresa.
c) Para o sucesso de um programa de Endomarketing, faz-se necessário

não só o envolvimento, mas o total comprometimento de todos dentro da
organização, do colaborador da base até o mais alto funcionário da cúpula.
d) Deter informação é ter poder.

e) O poder exercido com o diálogo, o reconhecimento, o respeito à indi-

vidualidade, a integridade humana, o oferecimento de um ambiente ami-
gável e amável entre líderes e liderados redundará em boa qualidade de
atendimento e satisfação total do cliente externo.
f) Podemos entender o conceito de poder como a capacidade de influen-

ciar, por meio da coerção ou da amabilidade, o comportamento de outra
pessoa, de modo que ela atue de acordo com a sua vontade.
g) O poder exercido por meio do diálogo é aquele em que a influência se

estabelece por imposições, ameaças e autoritarismo.
103
Endomarketing
Reflexão
Nesta aula você distinguiu os conceitos de público interno e cliente
interno; entendeu o papel da definição do cliente interno como segmento
de mercado; conheceu como a definição da segmentação determina a for-
ma como a empresa deve efetivar suas ações de Endomarketing; entendeu
como a identificação da demanda em Marketing pode ser perfeitamente
adaptável ao Endomarketing.
Entendeu, também, os conceitos de Cultura, Poder e Liderança e
o motivo da implantação do Endomarketing, muitas das vezes, requerer
mudanças de hábitos e costumes de seus clientes internos. Também des-
creveu os principais tipos de liderança e a natureza do Poder.
Leitura recomendada
“ENDOMARKETING”
Por Agência VM2
Disponível em:
<http://www.vm2.com.br/endomarketing>.
É toda e qualquer ação de marketing voltada para a satisfação e

aliança do público interno com o intuito de melhor atender aos clientes
externos.
Endomarketing, ou Marketing Interno, mais recentemente focando
com mais intensidade Employer Branding tem se tornado uma ferramenta
de extrema importância para as organizações, a fim de sintonizar e sin-
cronizar todas as pessoas que trabalham na empresa na implementação e
operacionalização de ações mercadológicas.
O endomarketing é uma das ferramentas mais utilizadas para a
melhoria do clima organizacional, facilitando as relações entre patrão
e funcionário. Os colaboradores fazem parte do processo de conquista,
encantamento e fidelização dos clientes externos (consumidores). E tudo
que é feito dentro da empresa, seja bom ou ruim, reflete no cliente ex-
terno. Por isso é importante o endomarketing, afinal, se o cliente interno
(funcionário) está satisfeito, ele poderá fazer bem o seu trabalho, que é a
engrenagem principal para o êxito da empresa.

O principal benefício que se busca é o fortalecimento e construção
de relacionamentos, compartilhando os objetivos da empresa e fortale-
104
cendo estas relações, inserindo a noção de que todos são clientes de todos
também dentro das empresas.
Isto significa tornar o colaborador um aliado, fomentando a ideia de
que seu sucesso está ligado ao sucesso da empresa.
É importante que todos saibam a respeito dos objetivos, estraté-
gias, metas e formas de atuação só assim é possível começar a entender e
atender os clientes externos de forma mais coerente e eficaz, diminuindo
custos, tempo e possibilitando o surgimento de um clima interno mais
harmônico no qual todos compartilham do mesmo senso de direção e de
prioridades.
Preocupadas com a comunicação interna, as empresas têm procura-
do alternativas para torná-la mais eficaz, nesse caso, os ganhos observa-
dos na qualidade da comunicação interna devem se manifestar, também,
na qualidade dos produtos, dos serviços e no atendimento prestado pela
organização. Uma das estratégias para melhorar a comunicação interna.
O QUE É MARKETING INTERNO?

Kotler conceitua marketing interno como uma “tarefa bem sucedida
de contratar, treinar e motivar funcionários hábeis que desejam atender
bem aos consumidores”. Adiante, na mesma obra, reforça a associação
estabelecida entre o marketing interno, o treinamento, e a motivação dos
funcionários para o bom atendimento dos consumidores. Trata-se, então,
de uma visão que restringe o marketing interno aos funcionários que se
relacionam diretamente com o consumidor.
Endomarketing: motivação dos funcionários, comunicação, com-
prometimento, valores, instrumentos de marketing e satisfação do consu-
midor.
Na medida em que os funcionários são informados da situação da
empresa (seus produtos e serviços, seu crescimento e prêmios conquis-
tados), desenvolve-se na equipe um sentimento de orgulho, o que é fator
fundamental.
A Quem Cabe o Desenvolvimento e a Coordenação das Atividades

de Marketing Interno?
A coordenação do marketing interno deve estar ligada ao setor de
marketing da organização. Ele deve ser conduzido em parceria com os
departamentos de Marketing e RH: a primeira tem o know-how para a
condução dos projetos, e a segunda, tem o conhecimento do público alvo.
105
Endomarketing
Independentemente da área responsável pela coordenação do proje-

to, é importante destacar que as diretrizes, as estratégias de implantação
e o seu desenvolvimento devem originar-se a partir da missão, da visão e
dos objetivos gerais da empresa.
Principais Ferramentas
• Folders; material promocional; pesquisa de satisfação; painéis;

comerciais; jornais internos; e, atividades festivas, com ou sem
a participação de clientes.
• Vídeos - institucionais ou de apresentação dos produtos. Es-
tes, têm como objetivo colocar a equipe interna em contato
direto com a realidade em que o seu produto é utilizado; ma-
nuais - técnicos, educativos ou de integração. Prestam-se à
apresentação de produtos, serviços, lançamentos e tendências,
esta última em relação à tecnologia e à moda. Os vídeos uti-
lizados para a integração contribuem para a divulgação em
geral, ou, para reforçar algum aspecto da cultura organizacio-
nal; revistas com histórias em quadrinhos; jornal interno com
a utilização de vários encartes, como, por exemplo, área de
recursos humanos, projetos, produção e associação de fun-
cionários. Pode ser utilizada, também, a versão do jornal de
parede; cartazes motivacionais, informativos ou em forma de
quebra-cabeça. Tem por objetivo transmitir novas informa-
ções para a equipe interna; canais diretos - reuniões com a
diretoria, presidência ou ouvidoria; palestras internas. Têm por
objetivo apresentar as novidades da empresa, as tendências e a
evolução que a mesma teve; grife interna - registro em roupas
(uniformes), bonés e acessórios; memória, ou seja, o resgate
da história da empresa, com o objetivo de passar a evolução
da mesma, às pessoas que a desconhecem; radio interno;
vídeo jornal para a divulgação de lançamentos, pronunciamen-
tos de diretores e gerentes; EAD; e-Learning intranet; ações
pontuais; convenções internas: uso da equipe interna para di-
vulgação de atividades.
106
O Quadro a seguir, compara, em uma escala ordinal, as variáveis

vis-à-vis os instrumentos. Essa análise pode ser útil no diagnóstico para a
elaboração do Projeto de Endomarketing.
Envolvimento da
Instrumento Custo Abrangência Durabilidade
coordenação
Confecção de Alto Alto Alto Média
vídeos
Manuais Médio Alto Baixo Média
técnicos
Manuais Médio Alto Alto Alto
educativos
Revistas de Médio Médio Alto Alto
quadrinhos
Jornal interno Baixo Médio Alto Baixo
Cartazes moti- Médio Baixo Alto Alto
vacionais
Canais diretos Baixo Alto Baixo Baixo
Palestras Baixo Médio Alto Baixo
internas
Grife interna Baixo Baixo Alto Alto
Memória Alto Alto Alto Alto
Radio interna Alto Médio Alto Baixo
Vídeo jornal Alto Alto Alto Baixo
Intranet Baixo Baixo Alto Alto
Manuais de Médio Médio Médio Alto
integração
Atividades Médio Alto Alto Baixo
festivas
e-Learning / Médio Alto Alto Alta
EAD
Newsletters Baixo Baixo Alta Média
Ações Pon- Relativo à Relativo à Relativo à

Relativo à Ação
tuais Ação Ação Ação
Assim, uma empresa que possui pouca disponibilidade de tempo

para a coordenação do processo de marketing interno deve evitar a esco-
lha de instrumentos que exijam alto grau de envolvimento da coordena-
ção; caso contrário, corre o risco de ter problemas na etapa de implanta-
ção do plano.
107
Endomarketing
Títulos do Projeto
1. Projetos básicos de difusão cultural: divulgam os valores
essenciais da empresa e propiciam a formação de um clima
adequado para a promoção das relações interpessoais;
2. Projetos de desenvolvimento cultural: consolidam a base
cultural desenvolvida e aceleram qualitativamente, por meio
do reconhecimento e da valorização do ser humano, o compro-
metimento;
3. Projetos de segurança cultural: são projetos que fazem com
que a chefia, que está somente envolvida e não comprometida,
seja identificada, pois é ela que garante a divulgação dos proje-
tos básicos de difusão cultural;
4. Projetos suplementares de RH: são projetos que facilitam e
melhoram o grau de comprometimento das pessoas; e,
5. Projetos avançados: trabalham a combinação da motivação
psicológica e material.
A Pesquisa – Aspectos Metodológicos

Os instrumentos a serem utilizados pela empresa podem ser classi-
ficados em:
1. Permanentes, isto é, utilizados de forma contínua e ininterrup-
ta;
2. Periódicos, quando repetidos a intervalos regulares; e,
3. Eventuais - instrumentos utilizados conforme a necessidade ou
o momento, normalmente ocorrendo uma única vez.
No primeiro grupo incluem-se: a Intranet, o Boletim Informativo

Diário e os Murais, todos utilizados para a divulgação das atividades e das
novidades relacionadas à empresa. Esses instrumentos são monitorados
diariamente pela equipe responsável, que busca e recebe informações de
todas as áreas. O acompanhamento de metas, fotos dos novos funcioná-
rios, aniversários, reportagens publicadas em jornais externos, prêmios,
fotos e relatórios de atividades comemorativas são alguns dos conteúdos
desses instrumentos de comunicação. Programa Específicos, também de
natureza permanente, são uma iniciativa que tem por objetivo melhorar a
qualidade de vida dos funcionários da Empresa.
108
Considerado como um instrumento periódico, o “Dialogando” é uti-

lizado para promover a aproximação do nível operacional (supervisores e
operários) com o nível estratégico (direção e gerência).
No segundo grupo pode ser também periódica a homenagem por
tempo de serviço: os funcionários podem ser formalmente reconhecidos,
ocasião em que são contemplados com prêmios que incluem viagens,
brindes, planos de saúde, férias extras e até mesmo joias. O evento deve
ser amplamente divulgado. As datas comemorativas, a exemplo do Dia
dos Pais, das Mães e do Trabalho devem ser trabalhadas.
As comemorações de final de ano incluem o concurso para a esco-
lha do Cartão de Natal - do qual participam os filhos dos funcionários da
empresa - e, a Festa de Natal extensiva aos familiares, ocasião em que são
divulgados os resultados e a premiação do concurso, bem como entregues
presentes a todas as crianças - dependentes dos funcionários da empresa.
Os Encontros de Comunicação tem periodicidade anual e mensal.
Os primeiros têm como pauta principal a divulgação das metas anuais e
são promovidos em cascata - reuniões sucessivas em que os participantes
situam-se na mesma hierarquia; porém, nas reuniões do nível operacional,
um dos diretores se faz presente. As metas são divulgadas e posterior-
mente acompanhadas e divulgadas nos canais competentes por meio de
indicadores que exprimem a evolução do faturamento, da participação no
mercado, da produtividade, da qualidade e da rentabilidade obtida. Nesse
encontro, realiza-se, também, uma atividade de caráter educativo e condu-
zida por profissionais externos. Ao final, os participantes são agraciados
com um brinde. Nos encontros mensais, também promovidos em cascata,
entre chefes e subordinados, os indicadores são acompanhados com maior
detalhamento. O supervisor da área aproveita o momento para fazer uma
análise geral do setor, discutir melhorias, apresentar funcionários novos e
divulgar outras notícias de interesse do grupo.
Finalmente, a festa de datas mais significativas, assim como a da
conquista do Prêmio de Qualidade pela empresa, são instrumentos que se

incluem entre os de caráter eventual. Pela sua natureza, são atividades que
exigem planejamento específico e único. Depois de realizadas passam a
integrar a história da empresa, contribuindo para cimentar os seus valores
e a sua cultura.
109
Endomarketing
As etapas seguintes são desenvolvidas com a estreita medição

dos resultados obtidos e técnicas específicas visando o melhor apro-
veitando possível do “ENDOMARKETING” não se esquecendo que:
“Não existe uma lista exclusiva de atividades que devam pertencer
apenas a um programa de endomarketing”. Praticamente, qualquer função
ou atividade que tenha impacto, de uma forma ou de outra, sobre a consci-
ência da ação voltada para clientes, pode ser nela incluída. É claro que isto
advém da noção de que, para ser efetivo, o endomarketing, antes de tudo,
tem de se tornar parte da filosofia de gestão dos Recursos Humanos. Pode-
mos dizer que o Marketing e a área de Recursos Humanos estão totalmen-
te envolvidos quando se trata de endomarketing (marketing interno). Os
“clientes” dos Recursos Humanos são principalmente os integrantes do
corpo funcional da empresa, para onde são dirigidas as ações de vital im-
portância, incluindo-se, entre elas, as de marketing interno, fundamentais
para a difusão de valores e da missão organizacional. A introjeção, pelos
colaboradores, dos aspectos estratégicos e da filosofia que norteia o traba-
lho transparecerá no mercado, através do contato com o público externo.
O marketing interno contribui de forma considerável para a imagem insti-
tucional da empresa, facilitando também o agregamento de fornecedores
alinhados à maneira de empreender da organização.
Os bens maiores de qualquer empresa, o capital humano e o capital
do cliente, devem receber atenção prioritária e a associação laborativa dos
profissionais de Marketing e RH. Estes, com sua experiência em psicolo-
gia organizacional, conhecimento da clientela interna; aqueles, com seu
instrumental de comunicação, logística e de conhecimento da demanda.
E certamente trarão as vantagens competitivas tão procuradas nos dias de
hoje, onde a venda de soluções customizadas a consumidores cada vez
mais exigentes necessita de uma integração de todos os procedimentos à
estratégia organizacional, de forma a obter-se diferenciação, qualidade,
produtividade, competitividade e referência. Uma vez que estas qualida-
des são predominantemente fornecidas pelos integrantes da empresa, e
estas pessoas são o foco principal do Marketing, como da gestão de RH,
nada mais natural que a cooperação entre os dois ramos do conhecimento,
unidos na busca de resultados que visem a consecução da Missão empre-
sarial.
VM2. Empresa com experiência e potentes ferramentas para desen-
volver, implantar e acompanhar o seu Projeto de ENDOMARKETING.
110
Referências
BRUM, Analisa de Medeiros Endomarketing Como Estratégia De

Gestão: Encante Seu Cliente Interno. L&PM, Rio Grande do Sul,
1998.
CERQUEIRA, Wilson. Endomarketing: Educação e Cultura para a

Qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1994.
INKOTTE, Alexandre Luz. Endomarketing: elementos para a cons-

trução de um marco teórico. 2000. 144 f. Dissertação (Mestrado em
Engenharia de Produção) – Curso de Pós-Graduação em Engenharia de
Produção, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis.
KOTLER, Philip. Administração de Marketing: Análise Planeja-

mento e Controle. São Paulo: Atlas, 1991.
Gabarito
Capítulo 1
Dadas as afirmativas a seguir, responda Certo ou Errado.

a) O principal foco do endomarketing, considerando as definições apresentadas no
texto, é a valorização do elemento humano nas organizações.
( X ) CERTO ( ) ERRADO
b) Envolvendo e comprometendo os funcionários com os objetivos da organização,

consegue-se gerenciar os recursos humanos das empresas para alcançar a excelência de

serviços para os clientes externos.
c) O endomarketing busca a verdadeira satisfação do trabalhador em seu ambiente de

trabalho.
111
Endomarketing
d) O bem-estar do seu cliente interno não tem nenhuma correlação com a satisfação
dos clientes externos, com a expansão dos negócios nem com a produtividade nas em-
presas.
( ) CERTO ( X ) ERRADO
e) Os clientes internos não constituem o primeiro mercado para qualquer organização.

f) Marketing interno é a tarefa bem-sucedida de contratar, treinar e motivar funcioná-

rios capazes de servir os clientes.
g) O endomarketing busca a implementação de campanhas de atividades separadas,

sem conexão com objetivos e metas mais amplos que envolvam toda a organização.
h) O endomarketing visa implementar campanhas motivacionais para a consecução de

objetivos imediatos, como aumento de volume de vendas e participação de mercado.
i) O endomarketing se estabelece “integrando a noção de ‘cliente’ nos processos inter-

nos da estrutura organizacional propiciando melhoria na qualidade de produtos e proces-
sos.
j) O endomarketing entende que, quanto mais felizes estiverem os funcionários de

uma empresa, mais bem atendidos serão seus clientes, maior a produtividade e a eficiên-
cia da organização e, portanto, maiores lucros.
Capítulo 2
1. Para fixar o conteúdo, responda qual das alternativas abaixo NÃO correspon-
de aos objetivos do endomarketing.

(A) Integração da noção de “cliente” nos processos internos da estrutura organizacional,
proporcionando melhoria na qualidade de produtos.
112
(B) Melhoria do clima organizacional, pela maximização dos canais de comunicação e

relacionamentos e a consequente elevação da qualidade de interação e coesão em todos
os níveis da organização.
(C) Aumento da carga horária do funcionário com ameaça de demissões caso não sejam
cumpridas as metas da empresa.
(D) Conscientização dos participantes sobre a importância dos relacionamentos huma-
nos que ocorrem dentro das organizações, sensibilizando o “cliente interno” para a moti-
vação pessoal e profissional
2. Com base na expressão “a transparência é inimiga do boato”, discorra sobre a

importância da comunicação interna.
Resposta: Esta expressão refere-se a um dos exemplos de valores que incentivam a apre-
ender os aspectos positivos de cada situação ou problema e encarar estes como desafios
ao crescimento profissional e pessoal.
Uma das importâncias da comunicação interna empresarial é levar ao conhecimento dos
funcionários tudo o que pode ser compartilhado com eles. Na medida em que a comuni-
cação interna é tratada com o conceito de disseminação de comunicados e informações
comuns, os funcionários sentem-se valorizados por serem participados sobre as ocorrên-
cias internas da organização.
3. Dentre os valores culturais imprescindíveis ao desenvolvimento da atitude de

comprometimento nas empresas, o que podemos definir como empatia?
Resposta: A empatia é a capacidade de perceber e compreender a necessidade do outro (par
ou cliente interno), em um exercício constante de aceitação sobre suas manifestações.
Capítulo 3
1. Para fixarmos o que foi aprendido complete as lacunas preenchendo as respos-

tas até o espaço correspondente:
a) Dentro do composto de Endomarketing, CUSTOS é a área que pode ser correlacio-
nada com Preço em Marketing.

b) Os COORDENADORES, terceiro elemento do Endomarketing-mix, responsabili-
zam-se pela implementação das ações.
c) A COMPANHIA, como produto destinado ao cliente interno, deverá sofrer adapta-
ções contínuas para oferecer motivação e bem-estar aos seus funcionários e estabelecer,
a partir de então, diferencial competitivo.
113
Endomarketing
d) COMUNICAÇÃO é a utilização pela companhia de métodos, técnicas, recursos

e meios para dirigir-se – e tornar-se receptiva - a seu cliente interno, com o objetivo de
estimulá-lo a adquirir o produto-empresa.
e) A EMBALAGEM, em Endomarketing, corresponde ao ambiente físico no qual se
desempenham as atividades de uma empresa.
f) A MARCA deve despertar o sentimento de orgulho e estar presente em qualquer
documento de circulação interna ou externa, e ainda nos espaços disponíveis para a co-
municação bilateral com os funcionários.
2. Leia as afirmações e marque certo ou errado para cada uma delas e justifique a
escolha em seguida:
a) Num programa de Comunicação Interna em Endomarketing, o que importa é que a
origem e o fim das mensagens possam ser utilizados para a melhoria contínua das rela-
ções interpessoais no trabalho, esclarecendo as dúvidas e dando maior oportunidade de
participação aos colaboradores.
Justificativa:
O Endormaketing, por meio da Comunicação Interna, preocupa com a melhoria contínua
das relações interpessoais no trabalho.
b) Comunicação Interna é capaz de estabelecer relacionamentos integrados entre os

trabalhadores, utilizando programas participativos capazes de gerar o comprometimento
do público interno.
Justificativa:
Segundo Analisa Brun, “um programa de Comunicação Interna bem feito é capaz de en-
corajar ideias, diálogos, parceria e envolvimento emocional. Tudo isso traz a felicidade
das pessoas no ambiente de trabalho”.
c) A aquisição de novos meios tecnológicos de comunicação, sem a capacitação dos

colaboradores para gerenciá-los, não possibilitará o diferencial competitivo esperado
pelas empresas.
Justificativa:
A simples aquisição de novos meios tecnológicos não possibilitará o diferencial compe-

titivo esperado pelas empresas se não forem utilizados para encurtar distâncias entre as
pessoas.
114
d) A Comunicação Interna é predominantemente ascendente, ou seja, ocorre o “grave

pecado capital” de via de mão única devido ao desequilíbrio de origem.
Justificativa:
Podemos afirmar que há um grande desequilíbrio de origem entre a quantidade de veí-
culos de Comunicação Interna. São disponíveis mais meios para comunicação descen-
dente, causando o “grave pecado capital” da Comunicação Interna denominado de via de
mão única.
e) Uma empresa do tipo integradora não deve, por motivos de segurança, apresentar
precisamente sua missão e compartilhar sua visão com todos os funcionários, além de
fazê-los participantes dos objetivos da organização.
Justificativa:
Uma empresa do tipo integradora deve apresentar precisamente sua missão e comparti-
lhar sua visão com todos os funcionários, além de fazê-los participantes dos objetivos da
organização.
Capítulo 4
1. A fim de fixarmos o que foi aprendido, assinale a alternativa que melhor res-
ponde ao enunciado abaixo:
A relação motivadora existente entre o clima organizacional e o empregado, parte de três

princípios básicos, que são:
(A) Motivação, valorização e comprometimento.
(B) A individualidade, a integridade e a dignidade humana.
(C) O reconhecimento como indivíduo, uma remuneração acima da média e possibilida-
de de ascensão profissional.
(D) O bem-estar do seu cliente interno, férias e participação nos resultados.
(E) N. R. A.
2. Analise as afirmativas a seguir e assinale conforme o solicitado em cada uma.

I. No que diz respeito à implantação de um programa de endomarketing, quais são os
tipos de projetos que podemos utilizar?
(A) Projetos Piloto e Projetos de TI.
(B) Projetos de irradiação cultural e de motivação.
(C) Projetos sistêmicos e de irradiação cultural.
115
Endomarketing
II. Quanto a gestão dos projetos do endomarketing, o que são projetos de cúpula?
(A) São aqueles desenvolvidos e operacionalizados pelos principais líderes da organização.
(B) São aqueles chamados Projetos de Segurança Cultural.
(C) São aqueles em, que a implantação ocorre em áreas específicas.
III. O planejamento em endomarketing visa proporcionar:

(A) A organização para a obtenção de vantagens competitivas tendo como diferencial
seu público interno.
(B) A organização para a obtenção de vantagens competitivas tendo como diferencial o
público externo.
(C) Imaginar que a implantação de uma série de soluções consiste numa tarefa fácil e
óbvia.
IV. Em um programa de endomarketing, a sequência de atividades engloba:

(A) Atividades de pesquisa, o acesso às informações, a pesquisas, reuniões, coordena-
ção e avaliação das atividades.
(B) Atividades de pesquisa e os propósitos da ação, o acesso às informações, a elabora-
ção, execução, coordenação e avaliação das atividades.
(C) As metas que podem ser o aumento de produtividade, melhoria d qualidade do
cliente.
V. Marketing e Recursos Humanos devem trabalhar juntos:

(A) Na produtividade e aplicação das pesquisas.
(B) Na elaboração e aplicação das pesquisas.
(C) Na elaboração e reuniões de grupos.
3. Cite pelo menos uma ação complementar de Endomarketing e comente sobre

ela:
Resposta: Todas as respostas possíveis seguem abaixo:
a) Marketing de Benefícios: consiste no uso de instrumentos de Comunicação Interna

para divulgar aos seus funcionários os benefícios (salários indiretos) oferecidos pela em-
presa:
• Assistência médica e odontológica;
• Ambiente de trabalho saudável;

• Oportunidades de integração;
• Cultura e lazer;
• Recreação e prática de esportes.
116
b) Marketing de Incentivos: como o plano de participação nos resultados, que pode

influenciar decisivamente o comprometimento dos funcionários em todos os níveis e
contribuir efetivamente para a melhoria contínua da empresa, incentivando o desenvolvi-
mento das pessoas e do negócio como um todo.
c) Marketing Social e Comunitário: pode transformar-se em poderosa vantagem com-
petitiva, na medida em que contribui para influenciar positivamente o comportamento
do público interno ao auxiliar comunidades carentes, criação de planos de incentivo à
cultura, patrocínio de eventos, etc. Consequentemente (ver resposta “d”):
d) Marketing cultural: proporciona ao funcionário a oportunidade de assistir e parti-

cipar; poderão transformar os funcionários de uma organização em grandes aliados no
desenvolvimento de suas ações mercadológicas.
Capítulo 5
Agora, vamos fixar o que aprendemos. Para cada afirmativa, assinale Certo ou Er-
rado. Vamos lá!
a) A identificação da demanda em Endomarketing é essencial para a elaboração da
estratégia a ser usada junto aos clientes internos: as ações que levaram à situação de De-
manda Plena devem ser aperfeiçoadas constantemente para evitar o declínio.
b) Devido à segmentação, a pesquisa em Endomarketing não permite o acesso a infor-

mações acerca do ambiente global da empresa.
c) Para o sucesso de um programa de Endomarketing, faz-se necessário não só o en-

volvimento, mas o total comprometimento de todos dentro da organização, do colabora-
dor da base até o mais alto funcionário da cúpula.
d) Deter informação é ter poder.

e) O poder exercido com o diálogo, o reconhecimento, o respeito à individualidade, a

integridade humana, o oferecimento de um ambiente amigável e amável entre líderes e
liderados redundará em boa qualidade de atendimento e satisfação total do cliente externo.
117
Endomarketing
f) Podemos entender o conceito de poder como a capacidade de influenciar, por meio

da coerção ou da amabilidade, o comportamento de outra pessoa, de modo que ela atue
de acordo com a sua vontade.
g) O poder exercido por meio do diálogo é aquele em que a influência se estabelece

por imposições, ameaças e autoritarismo.
118
Minhas anotações:
119
Endomarketing
Minhas anotações:
120

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Endomarketing

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ri o Objetivos da sua aprendizagem................................. 7

Ao concluir este módulo, além de obterem

plina na atual economia e sua importância como ferramenta

Entender quais são os fatores que motivam a verdadeira satis-

1 cia do Endomarketing para a valorização do

entregue ao cliente final.

oportunidades com o endomarketing em suas organizações.

Objetivos da sua aprendizagem

1.1 Marketing Interno e Endomarketing

1.1.1 Marketing Interno

Para Kotler e Keller (2012), marketing “é um processo social pelo

[...] o conceito proposto de marketing holístico se baseia em desen-

O marketing holístico reconhece que em muitas circunstâncias da

Figura 1 – Marketing holístico e suas dimensões de análise

A figura mostra que a prática do marketing holística nas empresas as

dir dentro da empresa, em todos os departamentos

Nossa abordagem aqui é sobre o Marketing Interno e Endomarke-

Serviços de Serviços Setor

Figura 3 – Ilustração da dinâmica marketing interno e externo

Édon + Marketing = Endomarketing

Fonte: Criado pelo autor.

A ideia do Endomarketing é construída no momento em que en-

Kotler e Keller (2006) afirmam que:

[...] o conceito de Marketing exige que a empresa desenvolva tanto

Quando se propõe que todo funcionário seja um agente de Marke-

1.1.3 Definições e conceitos de endomarketing

Em Cerqueira (2005), tem-se que o endomarketing é como projetos

Neste contexto, para Brum (2010), trata as ações e atitudes de endo-

Brum (1994), defende que o endomarketing se utilize diligente-

utilizar adequadamente para ‘vender’ sua imagem aos funcionários e seus

valorizados como pessoas, tendo suas expectativas e necessi-

Para Gronroos (1990) coloca que o endomarketing funciona como

1.1.4 Objetivos e funções do endomarketing

Quanto ao ‘ser humano” na empresa, Brum (2010) afirma que:

[...] uma empresa pode se esforçar no sentido de proporcionar um

Conclui Becker (2011) que, “assim, para os funcionários, ter essa

O que caracteriza precisamente o endomarketing é seu objetivo de

Destaca-se os seguintes fatores citados por Bekin (2004) apud

c) Integração baseada nos valores e objetivos da empresa;

h) Estímulo a iniciativa e a atitude criativa;

1.2 A evolução do conceito de Endomarketing

Década de 1920 – A experiência de Hawthorne

diga, acidentes no trabalho, rotatividade do pessoal (turnover) e ao

▪▪ O nível de produção não é determinado pela capacidade

▪▪ Maiores índices de produtividade;

Em tempos de escassez de recursos naturais e de deterioração

com o público interno, compartilhando objetivos da organização, harmo-

ao qual já goza o marketing no planejamento corporativo. Isso depende da

É um prazer ser cliente da Adoro fazer meu trabalho!

Figura 4 – Ilustrando com funcionários satisfeitos com a empresa que trabalham

1.3 O que não é Endomarketing

• Promoção de reuniões de comunicação, com distribuição de

b) Envolvendo e comprometendo os funcionários com os objetivos da or-

c) O endomarketing busca a verdadeira satisfação do trabalhador em seu

d) O bem-estar do seu cliente interno não tem nenhuma correlação com

e) Os clientes internos não constituem o primeiro mercado para qual-

g) O endomarketing busca a implementação de campanhas de atividades

h) O endomarketing visa implementar campanhas motivacionais para a

i) O endomarketing se estabelece “integrando a noção de ‘cliente’ nos

tos de Endomarketing e Marketing Interno observando as abrangências e

Leia os artigos propostos a seguir.

em atitudes exemplo. Todos os dias. Em todas as situações. Nós empre-