AULAS

Aula 1
Década de 90 foi uma das décadas de mais mudanças, rápidas e profundas. Foi a década em que
se intensificou dois fenômenos importantes: - Globalização (se generalizou, se deu em vários
campos) = aceleração da globalização.
- Inserção de TI = muito ligadas a informação, mas fora, muito diversificadas. A empresa tem
que trabalhar em rede integrar até com concorrentes, e se integrar ao longo da cadeia de
suprimento.
Década de 90 foi revolucionária e as empresas buscaram se adaptar e a mudar junto com as
ondas de mudanças.
De 1990 a 1999 - Foco em Resultado era a coisa mais importante dentro de uma empresa
A partir de 2000 - Visão Estratégica virou a coisa mais importante
Apesar de as empresas que fizeram a lição de casa terem aguentado firme, eles perceberam que
precisavam delinear estratégias para se manterem > Estratégia - o que fazer?
TRÊS ABORDAGENS SOBRE O PENSAMENTO ESTRATÉGICO
- Abordagem Histórica com Ênfase nos Conceitos/Modelos (Pankaj Ghemawat)
- Abordagem com Ênfase nos Processos
- Abordagem com Ênfase no Conteúdo

Abordagem com Ênfase nos Processos

O atingimento dos objetivos da empresa exige diferentes tipos de decisões classificáveis em:
- Estratégicas
- Táticas
Valorização dos Níveis Intermediários - Operacionais

A verticalização tem ficado cada vez mais horizontal

Matriz de Resultados das Combinações Estratégia/Tática

Estratégia Ineficaz + Tática Eficiente = Morte Lenta
Tática Ineficiente + Estratégia ineficaz = morte rápida
Tática eficiente + Estratégia eficiente = sucesso Tática ineficiente + estratégia eficaz =
sobrevivência

Orientação Estratégica por Senioridade

Equilíbrio de prioridades entre decisões estratégicas e operacionais é determinado
significativamente.

Cinco principais estágios

1. Orçamento e Controle Financeiro
2. Planejamento de Longo Prazo: Orçamentos para um prazo mais longo, ao invés de fazer o
orçamento para 6 meses - 1 ano, eles faziam orçamento para 4, 5, 6 anos.
3. Planejamento Estratégico de Negócio
4. Planejamento Estratégico Corporativo
5. Administração Estratégica
A falta de envolvimento das pessoas faz com que eu não me aproprie do conhecimento
delas, e no núcleo das empresas tem muito conhecimento.
Administração Estratégica = processo em etapas
1. Análise Ambiente = interna e externa
2. Diretriz Organizacional = Missão, objetivos
3. Formulação Estratégica
4. Implementação Estratégica
5. Controle Estratégico
Para obter a mobilização das pessoas em torno do processo estratégico
- Integração entre Funções Administrativas (finanças, marketing, operações, etc)
- Suportados por Estrutura Organizacional (autoridade e responsabilidade)
- Balanceado com Cultura e Valores da organização
Se conseguir juntar os três pontos acima, isto é, estratégia e operação ficam inerentemente
casadas.
--> Conflitor Desenvolvimento de LP/Rentabilidade de CP é reduzido

Escola de Posicionamento
- A formação da estratégia como um processo analítico
- Uma escola muito voltada para o ambiente externo.
Escola aprendizado = voltada para o ambiente interno (competências essenciais)

Escola de Configuração
- Oferece uma integração das outras nove escolas
Configuração - relaciona-se do agrupamento das dimensões de uma organização em “modelos”.
Transformação - relaciona-se aos estágios, períodos e ciclos de vida organizacionais
As empresas podem ser INFINITAS
- Nascimento - Maturidade - Destruição Criativa - Renovação
É interessante renovar enquanto você ainda está na fase da maturidade
Ação emergente + ação empreendedora Liderança carismática + administração estratégica
Conservação + confusão

Aula 2
3 Acepções de Marketing
- Meios de venda: sobre pressão, propaganda.
- Ferramentas de Análise: meios estatísticos
- Arquiteto da Sociedade de Consumo

Meios de Vendas
Meios de venda agressivos para conquistar mercados muito associado a publicidade, promoção.
Marketing mais aplicado a mercados de consumo de massa, e menos a mercados mais
sofisticados, ou de serviços sociais e negócios sem fins lucrativos.
Visão mercantilista e instrumental

Ferramentas de Análise
Métodos de análise para prospecção das necessidades e da demanda
Relacionados a métodos relativamente complexos reservados às grandes empresas
- Termos americanos - Custos elevado - Valor prático duvidoso

Arquiteto da Sociedade de Consumo

Marketing como mentor de um sistema de venda que visa criar e explorar a sociedade de
consumo.
Marketing com a finalidade e capacidade de “inventar necessidades”

Nas 3 perspectiva, Três Dimensões do Conceito de Marketing

1. Dimensão Ação (é a mais encontrada): Conquista do Mercado (Vendas)
2. Dimensão Análise: Compreensão do Mercado
3. Dimensão Cultura: Filosofia de Atuação
De fato o conceito de Marketing apoia-se em uma Teoria das Escolhas Individuais fundada no
Princípio da Soberania do Comprador
- Segunda Adam Smith e economistas clássicos... “O bem estar social não depende em definitivo
da intenções altruístas resultado mais da conjuntura, por meio da troca voluntária e
concorrencial, dos possíveis interesses dos produtores e consumidores”
4 Ideias Centrais à Economia de Mercado
Experiências Gratificantes Individuais - É a busca do interesse pessoal que estimula a produção e
o trabalho e condiciona o próprio bem estar social
Troca voluntária e concorrencial - Possibilita que indivíduos.
Escolhas Individuais - Experiências gratificantes deriva de expectativas individuais, que devem
ser respeitadas à luz da ética

Com base neste princípio o campo de ação de MKT se dá em 3 grandes domínios.

- Marketing B2C de Bens e Serviços
- Marketing B2B de Bens e Serviços
- Marketing Social e Sem Fins Lucrativos
O ideal de gestão não necessariamente é utilizado nas empresas.

As duas Faces do Marketing

Marketing Operacional - Operacionalização do Mix de MKT para criar diferenciação e entregar
maior valor aos clientes escolhidos
Atividades:
- Escolha dos segmentos alvo
- Plano de MKT Operacional (Objetivos e Posicionamento)
- Definição do MKT Mix
- Orçamento de MKT
- Execução (Está muito relacionado a AÇÃO)
Marketing Estratégico - Análise sistemática das necessidade dos mercados e desenvolvimento de
conceitos de produtos orientados a públicos específicos.
Atividades:
- Análise e Definição Mercados
- Segmentação de Mercados
- Atratividade e Ciclo de Vida
- Análise e Vantagem Competitivo
- Estratégia de Desenvolvimento (Está mais ligado a análise)
Na prática não tem subdepartamentos de Marketing
A dinâmica competitiva das empresas torna o Marketing Estratégico cada vez mais importante
Marketing Estratégico - Voltado para a previsão da demanda floval e escolha do binômio
Produto/Mercado a ser explorado
Marketing Operacional - Operacionaliza o composto de marketing buscando o equilíbrio entre
share e rentabilidade nos binômios produto/mercado escolhidos

Marketing Operacional
Foco: Conquista de Mercado Existente
Horizonte: Curto Prazo
Papel: Vender
Marketing Estratégico
Foco: Análise das Necessidades (Indivíduos e Organizações)
Horizonte: Longo Prazo
Papel: Acompanhar e Prospectar Mercados
Marketing Estratégico: atratividade + competitividade = oportunidades
- Prospecção: partição (segmentação), priorização (escolha do target), posicionamento
Caso ilustra a importância de conhecer os consumidores antes de definir o MKT - Mix. - Quais
são os dois fatores determinantes do desempenho relativo de uma empresa?
1 - Atratividade dos Mercados
- Mercados Homogêneos
2 - Competitividade das Empresas
- Empresa precisa fazer opções
- Essas opções são excludentes, abrindo mão de segmentos que você costumava atuar.
Quanto mais rapidamente você for na direção dos segmentos mais atrativos, mais você vai
conseguir criar valor para os acionistas.
Mercado-Alvo > Posicionamento - Estratégias do mix (Produto, Distribuição, Preço, Promoção)
O Marketing Estratégico precisa compreender o que está acontecendo no mercado
MKT Estratégico estimula a democracia econômica porque:
1 - Dá a palavra aos compradores
2 - Orienta os investimentos em função das oportunidade
3 - Respeita a diversidade por meio da segmentação de mercado
4 - Estimula a inovação e as atividades empreendedoras

Evolução da Função Prioritária de Marketing

Marketing Passivo - Produção
Marketing Operacional ou Passivo - Vendas
Marketing Estratégico ou Ativo - Influencia a estratégia da empresa
Marketing Passivo (Produção) - Oferta maior que a procura - Necessidades conhecidas e estáveis
Marketing Operacional ou Passivo (Vendas) - Destaca a Dimensão Ação
Marketing Estratégico ou Ativo - Dimensão análise ganha maior importância nas atividades de
Marketing

Mudanças que estimularam o Marketing Estratégico

- Saturação do Núcleo de Base do Mercado
- Progresso Tecnológico
- Internacionalização dos mercados

Características da Nossa Era de Mudanças

- Velocidade: Mudanças são rápidas. Ex.: Netflix.
- Profundidade: Netflix se valeu da internet cada vez mais rápida
Mudança de enfoque de quem tem informação tem poder para quem tem conhecimento tem
poder.

Forças que Moldam o Ambiente Competitivo

- Tecnologia: Produtos, Organização e Processos, Comunicação
- Globalização: queda barreiras, crescimento das empresas, redução de custos
- Privatização
- Desregulamentação

Capacidade de Mudar se Tornou Vantagem Competitiva

- Surge o Conceito de “Leaning Organization” - Knowledge Management

Empresas em Transição
- Práticas Tradicionais: Faz tudo na própria empresa
- Práticas Contemporâneas: Encontrar uma Vantagem Competitiva
Diferenciais podem ser mantidos por muito tempo X Reinventa a Vantagem Competitiva
Desenvolve Produtos Lentamente X Acelera o Ciclo de Desenvolvimento de Produtos
Utiliza Muitos Fornecedores X Utiliza Pouco Fornecedores
Orientada para Produto X Melhora por Comparação com Concorrentes
Opera com Departamentos por Função
A estratégia de Marketing vitoriosa é aquela suportada por uma arquitetura estratégica mais
robusta e de difícil imitação, e não apenas pelos 4 P’s. Imitador tem dificuldade para entender,
ou teria de assumir grandes custos e riscos.
Core Competence - IKEA

Aula 3
Migração de Valor e Modelos de Negócios
- Nesse livro ele começou a estudar empresas que chegaram no cume da curva e estavam
começando a declinar.

O Desafio da Migração de Valor

- Valor de mercado da IBM e DEC U$ 55 bi na década de 90 porque não conseguiram mudar de
estratégia. - Digital inventou o mini computador e não conseguiu migrar de mini para
computadores pessoais.
Migração de valor é um processo de transferência de investimento de empresas menos
preparadas para o futuro para aquelas empresas que estão mais preparadas para o futuro.
Valor do mercado da Nucor superou o da tradicional US Steel. Os produtores de aço integrados
perderam valor. Grandes lojas de departamentos estagnaram.
- Os novos conceitos ganharam U$ 100 bilhões.
Obsolescência de “padrões de negócio” ou Business Designs - Concepções de Negócios que não
acompanham expectativas dos consumidores.

Microsoft
- Valia US$ 600 bilhões na virada do milênio - Ativos atingíveis, são os modelos que sabem
trabalhar bem. - O produto dela é intangível - A marca dela é uma das mais valiosas do mundo
Para comparar, para somar o valor da Microsoft era necessário somar os valores das seguintes
marcas: BOIENG, Caterpillar, Sony, American Airlines, GM, Sears, Ford, Kodak, Kellogg’s.
Criar valor Está associado a afetar positivamente, ou não, as expectativas dos investidores.
Valor futuro captador sob a forma de capitalização crescente de mercado.
Novo mix de ativos - empresas bem sucedidas no atual ambiente competitivo. AMAZON está
criando valor.
Inovação do modelo de negócio, elabora estratégia para onde ela quer ir.
As estratégias que ajudam a criar valor são aquelas assentadas em um novo mix de ativos.
Obter valor: Valor captador sob a forma de lucro passado e atual, e fluxo de caixa. - Visão de
Curto Prazo e Contabilidade Tradicional

O que é uma empresa?

Uma empresa é um conjunto de ativos tangíveis e intangíveis
Antigamente o sucesso era definido por ativos tangíveis
Atualmente os ativos intangíveis que são fundamentais

Valor contábil como % de Valor de Mercado nas Empresas Abertas Americanas

Mais de 10 mil empresas
85% do valor da maioria das empresas está relacionado à aspectos intangíveis.
Contabilidade Tradicional
Balanço Patrimonial x Demonstrativo L&P
Ativo Receita
Passivo Despesa
Patrimônio Líquido

Todas empresa é composta por ativos, tangíveis e intangíveis, como se fossem engrenagens.
Ativos físicos = terrenos, edifícios, equipe, estoque
Ativos finan. = depósitos, C Receber, empréstimos, investimentos, pat. Líquido Organização
Funcionários = lideranças, estratégias, estrutura, cultura, marca, inovação, conhecimento,
sistemas, processos, patentes, etc.

Nucor - Siderurgia
- Queria fazer aço para construção civil. - Restringiu o escopo de clientes e de produtos -
Clientes não valorizam qualidade superior e exigem preço. Criou o modelo de mini mil
Busca eficiência - clientes não valorizam qualidade superior e exigem preço.
Vantagem: se espalhar pelos EUA e assim ter um menor custo de logística. - Matéria-prima
barata: sucata - Mão de obra rural de baixo custo - Custos indiretos baixos: 23 pessoas para
negócio de U$ 13 bi. - Não tem P&D, pois compra tecnologia externamente
Inclui vendas a um cliente, mas não a “qualidade do relacionamento” com ele
Fluxo de Caixa
Pessoas/Funcionários são importantes fortes de VALOR, categorizadas como despesas
Lucro Líquido
Não inclui tipo de parceria com fornecedores
Como avaliar a Migração de Valor?
Valor de mercado é importante indicador do poder da concepção de negócio
Valor da Concepção do Negócio = Valor de Mercado/Faturamento
Posso usar o valor como indicador da atratividade setorial

As 3 Fases da Migração de Valor

Influxo maior: nova concepção de negócio, que atrai valor.
Estabilidade: modelo não desajustado ao presente, mas não atrai valor.
Escoamento do Valor: modelo não está ajustado e transfere valor.

Aula 5
São os modelos de negócios que criam valor, e não a tecnologia ou novos produtos.
Produto/tecnologia possibilita estruturar a estratégia de negócio esta que define o modelo de
negócio, ou seja, fazer as coisas certas (eficácia), e não apenas corretamento (eficiência). É o
modelo de negócio que cria valor, não é produto e tecnologia que cria valor. 4 Questões Chave
em Modelos de Negócio
O que estimula os nossos clientes? - Quem são os nossos clientes? - PROPOSTA DE VALOR
Como criamos valor para nosso clientes? - ARQUITETURA DE VALOR
Como ganhamos dinheiro? - MODELO DE RECEITA
Qual é a nossa equipe e nossos valores? - EQUIPE E VALORES

CASO BOSCH
No início dos anos 90 o mercado de ferramentas crescia e era denominado por poucas empresas,
com a liderança da Bosch. Com a globalização mais de 200 novos concorrentes entraram no
mercado em um curto espaço de tempo e paralelamente o mercado em valor estagnou. Bosch
tinha 33% do mercado, mas dificuldade para ganhar dinheiro
Redefinir o Modelo de Negócio Máquina com menor potência, muito funcionais, com belo
design, orientadas para um novo segmento disposto a pagar um preço premium.
A Solução foi o a linha Bosch IXO orientada para a “Geração Ikea”. - Público Jovem - Mobília
basead em “life style” (solteiros, casados, estudantes, nova família,...) - Design escandinavo -
Mobília flexível (sofá e cama, sofá e armário e com personalização da cor) - Preço de 30% a
50% inferior à concorrência - Experiência de compra diferenciada
Não seguiu o padrão “melhor, mais forte, mais rápida” - focou em nova tecnologia de bateria
para fazer ferramentas menores e mais amigáveis.
- Não focou no segmento profissional mas sim em um segmento doméstico ainda não atendido e
de não clientes de ferramentas.
Inovação de Valor.

Modelo de Negócio
Um modelo de negócio é uma estrutura que descreve o valor que uma organização oferece aos
seus públicos e retrata as capacidades e parceiro requeridos para criar e entregar este valor bem
como para gerar fluxos de receitas sustentáveis e rentáveis. O modelo de negócio pode ser visto
como um link entre estratégia, organização e sistemas. Mostra como as partes de um negócio se
relacionam, enquanto a estra ́tegia inclui concorrÊncia e implementação. Está sujeito a forças
ambientais e precisa ser sistematicamente revisto.

Os 9 Blocos Construtivos de um Modelo de Negócio

1) Pilar 2) Bloco Construtivo 3) Descrição
1 - Oferta/Produto - Interface com o consumidor - Infraestrutura - Aspectos Financeiros
2 - Proposição de Valor - Consumidor alvo - Canal de Distribuição - Relacionamento -
Configuração de valor - Core Competence - Rede de Parceiros - Estrutura de Custos - Modelo de
receita
3 - Visão Geral do Leque de Produtos e Serviços - Segmentos de clientes prioritários - Meios de
distribuição escolhidos - Formas de contato e tipo de relacionamento - Organização de atividades
e recursos - Competências requeridas para executar o modelo - Parcerias para a produção e
distribuição - Efeitos monetários do modelo sobre custos - Fluxos de receita produzidos pelo
modelo
Segmentos de Clientes - Este bloco define os diferentes grupos de pessoas ou organizações que a
organização visa atender.
As empresas devem escolher um ou alguns segmentos para servir prioritariamente visando
projetar um modelo de negócio baseado na profunda compreensão de suas necessidades
Consumidores representam segmentos se... - Suas necessidades justificam ofertas diferenciadas -
Requerem canais de distribuição diferentes

Quais são dois importantes fatores determinantes do desempenho relativo de uma

empresa?
- Atratividade dos Mercados
- Competitividade das Empresas
Os mercados são heterogêneos
Segmentação de Mercado - Processo de dividir os mercado em grupos distintos em função de
suas diferenças e analisar em detalhe cada grupo. O objetivo do processo é identificar grupos que
tenham características mais homogêneas no sentido de melhor atendê-los.
Segmento de Mercado - E um grupo de consumidores semelhantes com base em algumas
características.
Mercado Alvo é o segmento que a empresa escolhe para atender.

Aula 06
Customização
Ajustar produtos e serviços a necessidades individuais ou e segmentos específicos cria valor.
Importância crescente da customização em massa que associa a customização com ganhos de
escala.
Ajudar a fazer trabalho
Valor é criado simplesmente ajudando o cliente a realizar certo trabalho.
Design
O design é cada vez mais valorizado em vários segmentos como de eletrônicos, móveis,
automóveis, moda.
Redução de Custo
Ajudar os clientes a reduzirem seus custos é uma forma importante de criar valor.
Rudação de Risco
A redução de risco também é uma forma de criação de valor.

Funções de Canais
- Criar consciência da marca e/ou produto (awareness)
- Ajudar a avaliar a proposição de valor
- Ajudar a comprar
- Ajudar a entregar valor
- Ajudar a prover suporte pós venda

Relacionamento com o Consumidor

Este bloco descreve o tipo de relacionamento que a empresa quer estabelecer com um
segmento de clientes específico - variando dos pessoal ao automatizado - e que influencia
profundamente a experiência do consumidor.
Assistência Pessoal
O relacionamento é baseado em interação humana direta durante ou após a venda.
Assistência Pessoal Dedicada
Atendimento personalizado que pode envolver longo período de tempo e em alguns
negócios têm o formato de “key account manager”.
Autosserviço
Não há relacionamento direto com o cliente e são providos os meios para o cliente resolver
seus problemas.
Serviços Automatizados
Tipo mais sofisticado de auto serivço que tem o suporte de processos automatizados. Há o
reconhecimento do consumidor e seus características individuais e busca simula o
relacionamento pessoal.
Aula 07
Nucor: entrou no mercado com o modelo de baixo custo de “mini mills”. Lenovo: bons
computadores a um preço competitivo.
Riscos da Estratégia de Liderança de Custo
- Equipamentos do líder em custo podem se tornar obsoletos em função de inovações
tecnológicas da concorrência - Excessivo foco no custo pode dificultar entendimento de outras
expectativas dos clientes além do preço. - Concorrentes podem aprender a imitar o líder de custo,
obrigado-o a aprimorar-se continuamente ou agregar outros valores.

Diferenciação
- A empresa procura ser única ou muito superior em relação a algum atributo valorizado pelos
compradores, mantendo a paridade com os concorrentes em relação a custos não relacionados
com a diferenciação.
Quando a diferenciação permite posição acima da média? Quando permite preço premium
superior ao custo exigido para produzir a diferenciação.

Exemplo: - Qualidade - Silêncio - Requinte

McKinsey & Company - Consultoria em Estratégia

Sony
“Sony will change”
- Precisa mudar porque estava tendo prejuízo a vários anos seguidos.

Aula 10
Como definir estratégia: conjunto integrado e coordenado de compromissos e ações, cujo
objetivo é explorar as competências essenciais para alcançar uma vantagem competitiva.

Estratégia de negócio: é o conceito de estratégia, porém quando introduzo “negócio” estou

introduzindo PRODUTOS e SEGMENTOS de CLIENTES.
Ser “tudo para todos” é a receita para a mediocridade pois indica que a empresa não tem
vantagem competitiva. -> Desempenho abaixo do setor -> empresas precisam fazer OPÇÕES.
As empresas têm dificuldades quando querem atender a todo mundo, ficam numa posição
“medíocre”. Ex.: P&G cortando número de marcas, pois apenas uma parcela representativa dela
já determina 95% de seu lucro.
Análise estrutural da indústria e Estratégia Competitiva
Princípios por trás das Estratégias Genéricas
1. ATRATIVIDADE: Diagnóstico das Forças que Afetam Rentabilidade de Setor = Análise do
setor onde ela atua, da dinâmica desse setor. EX.: Sony, ela fica “insistindo” na parte de
televisores, o que não é vantajoso para ela.
2. COMPETITIVIDADE: pontos fortes e fracos da empresa em relação à Indústria.
3. DEFINIÇÃO DA ESTRATÉGIA GENÉRICA: é o caminho básico para conseguir a vantagem
competitiva sustentável: Quais valores e competências você precisa desenvolver para entregar
valor para o cliente.

Estratégia genérica é definida:

1. Em cima da vantagem que vc quer criar: relacionada a Custos mais baixos (preço) OU
Diferenciação (relacionada a outros atributos).
Ex. de Diferenciação: Netflix: entregar conveniência ao cliente; não precisava mais tomar seu
tempo para alugar filmes, não pagava mais multas de atraso, etc.
ENFOQUE NO CUSTO > CUSTO MAIS BAIXO > ALVO AMPLO > LIDERANÇA DE
CUSTO
ENFOQUE NA DIFERENCIAÇÃO > ALVO ESTREITO > DIFERENCIAÇÃO
*Não há uma melhor estratégia, a empresa deve escolher uma estratégia com base em suas
oportunidades, recursos, etc.

Campos de competição onde podemos concentrar nossa estratégia:

1. Produto (bem ou serviço, ex.: Apple): inovação/ projeto de produto; qualidade do produto;
diversidade de produtos
2. Preço: preço de referência, condição de pagamento, prêmio/ promoção
3. Atendimento
4. Prazo
5. Imagem

ESTRATÉGIA DE LIDERANÇA DE CUSTO TOTAL

Custo mais baixo em relação aos concorrentes é o tema central de toda a estratégia, mantendo a
paridade em relação a outros fatores que também são valorizados pelos clientes.
Ex.: Walmart: em média o preço é menor em 15% que a concorrência. Mas ela precisa fazer
uma série de opções para isso: loja menos bonito, filas maiores, etc.
Estratégia da Walmart: apesar do preço baixo, ela precisa ficar em um nível de aceitação
razoável dos clientes, em relação aos outros atributos da loja.
- Empresa precisa ter efetiva liderança de custo e não ser uma entre outras com custos baixos.
- Por que produz retorno acima da média? Porque protege a empresa das 5 forças competitivas de
Porter. Se chega um novo entrante, os fornecedores se impõe, e os compradores são poderosos,
ela ainda consegue se proteger melhor que as outras empresas.
Ex.: Lenovo: computadores muito confiáveis, apesar de não serem de ponta, mas atuam com
preços muito competitivos (passou a ser a líder de mercado de PCs em 2013). Evolução do valor
das empresas (2004/2014): DELL, ACER, HP perderam valor, só a Lenovo cresceu (desde que
comprou a divisão de PCs da IBM em 2005 [?])

Riscos da Estratégia de Liderança de Custo

- Equipamentos do líder em custo podem se tornar obsoletos em função de inovações
tecnológicas da concorrência
- Excessivo foco no custo pode dificultar entendimento de outras expectativas dos clientes além
do preço; tem que oferecer algo a mais aos clientes.
- Concorrentes podem aprender a imitar o líder de custo, obrigando-o a aprimorar-se
continuamente ou agregar outros valores.

ESTRATÉGIA DE DIFERENCIAÇÃO:
A empresa procura ser única ou muito superior em relação a algum atributo valorizado pelos
compradores, mantendo a paridade com os concorrentes em relação a custos não relacionados
com a diferenciação.
Quando a Diferenciação é vantajosa? Quando ela permite que você cobre um preço premium,
maior que o da concorrência.
Problema: os concorrentes imitam rapidamente as empresas.

Desafios da diferenciação
- Conseguir criar algo único, diferenciado frente a sua concorrência.
- Fazer com que os CLIENTES PERCEBAM essas diferenças, pois existe uma comunicação
cada vez mais fragmentada e as coisas estão ficando muito “comoditizadas”.
- Fazer com que os CLIENTES VALORIZEM esse seu diferencial.
- CLIENTE tem que estar DISPOSTO a pagar esse preço premium. Ex.: Coca-Cola: tipo, ela é
muito mais cara que a Pepsi-Cola no Brasil, mas as pessoas estão dispostas a pagar mais por um
produto da Coca.

Aula 11
Origem da vantagem competitiva e posicionamento
Eixo do meu custo / custo do concorrente X preço de venda máximo / preço do concorrente
principal (var%)
• Alto custo em relação ao concorrente x preço mais baixo que da concorrente = DESASTRE
• Baixo custo em relação ao concorrente x preço mais alto que da concorrente = IDEAL
Ex.: Ambev, que é líder de mercado, consegue ter um custo mais baixo e vender por um preço
mais elevado seus produtos. EX.: Apple.
• Alto Custo em relação ao concorrente x Preço mais alta que o da concorrente =
DIFERENCIAÇÃO.
Ex. TAM, quando ela foi criada era mais premium, tinha atendimento melhor, etc.
• Baixo custo x preços mais baixos que o concorrente = LIDERANÇA DE CUSTOS
Ex.: Walmart.

Livro: A Disciplina dos líderes de mercado - Tracy e Wiersema

- “Diferentes grupos de consumidores compram diferentes tipos de valor” (expectativas de
benefícios e de custos são diferentes para segmentos distintos de clientes).
- Líderes de mercado escolhem exceder na entrega de um particular valor.
- O que leva as pessoas a escolherem os líderes de mercado?
1. Oferecem performance superior -> preço em segundo plano, pagam um preço premium
2. Serviços personalizados: intimidade com o consumidor
3. Solução com menor custo total: Liderança de custo
A estratégia busca, na realidade, a criação de uma posição única e valiosa face ao consumidor
com base em um conjunto particular de atividades muito bem desempenhadas (Core
Competences).
Para não ser copiada pelos concorrentes, uma empresa precisa se exceder na criação do valor
proposto e isto exige as “opções excludentes” (mais de uma coisa significa menos de outra).

Razões para “opções excludentes”:

• Inconsistência em Imagem e Reputação: a empresa reconhecida por entregar um tempo de valor
pode confundir os consumidores e/ou perder credibilidade ao tentar propor outro tipo de valor ao
mesmo tempo (posicionamento confuso)
• Atividades Requeridas: diferentes posições exigem diferentes sistemas gerenciais,
equipamentos, habilidades, organizações...
• Prioridades: diferentes posições pressupõem diferentes rumos e prioridades, que são inviáveis
sem as opções excludentes.

Competências Essenciais Requeridas (3 Disciplinas de Valor) – Posicionamento Genérico?

1. Liderança de Produto
-- Desenvolvimento de pesquisa básica
- Pesquisa aplicada visando desenvolvimento de produto
- Rápido crescimento
- Ex.: 3M: afirma que 30% das receitas devem ser provenientes de produtos lançados nos últimos
5 anos. Foco em liderança, qualidade e inovação. Ela investe muito em P&D.
2. Intimidade com o consumidor
- Habilidade para descobrir necessidades dos consumidores
- Produtos flexíveis e soluções adaptadas ao mercado
- Ex.: Natura: o modelo de venda direta é muito bem gerenciado, a produtividade de sua
consultora (vendedora) é maior que a da concorrente. Ela é uma empresa que foca muito em
inovação também.
- Ex.: Livraria Cultura: valoriza a experiência de compra do consumidor, com vendedores
qualificados, ambiente agradável, etc.
3. Liderança de Custo (excelência operacional)
- Suprimento do produto totalmente confiável
- Eficiente serviço ao cliente
- Eficácia no gerenciamento da demanda
- Operação de baixo custo
- Ex.: Walmart: fora do Brasil, ela ganha o jogo nos Centros de Distribuição.
- Ex.: BIC: vende produtos com preços muito competitivos.

3 DISCIPLINAS DE VALOR
1. Liderança de produto
2. Intimidade com o consumidor
3. Excelência operacional
Escolha da disciplina e “entrega” do valor > MODELO OPERACIONAL (deve ser
alinhado com seu posicionamento genérico).
- MODELO DELTA (posicionamento estratégico)
Existem empresas que são líderes de mercado, porém não tem o melhor preço, não tem a melhor
intimidade com o consumidor e nem excelência operacional. Elas fazem um SYSTEM LOCK-
IN: constroem uma teia de colaboradores que dependem muito delas. Gradualmente, o produto
delas vai se tornando um “padrão de fato”. O cliente não escolhe ele por conta dos 03 fatores
(Disciplinas de Valor) lá em cima, ele escolhe porque não tem outras alternativas. Ex.: :
Operadoras de celular

Aula 12
“Core Business é um conjunto de produtos, recursos, clientes, canais e áreas geográficas que
delimita a essência do que a empresa é ou pretende ser, para atingir sua meta de crescimento
sustentado de receita e lucros”.
Critérios para identificar o Core Business: canais de distribuição; oferta fundamental de
produtos; os clientes de maior potencial lucrativo (geralmente não formam a maioria); seus
recursos mais diferenciados e estratégicos.

Diversificação relacionada e Crescimento Adjacente ao Core Business

ESTRATÉGIAS:
1. Corporativas
2. De Negócio
3. Funcional: Marketing, RH, Operação, Financeira...

1. Corporativas
Como conseguir um crescimento lucrativo nos dias atuais? Mesmo em economias que crescem
muito, as chances de vitória das empresas no jogo do crescimento são cada vez menores.
- As traves do gol estão mudando de posição (fica difícil de jogar assim)
- Valor que vem dos acionistas das empresas representa cerca de 20x os lucros, exigindo grande
crescimento das empresas.
Bandeiras (Visa, MasterCard, Amex)
Emissores (Itaú, Bradesco, Santander...)
Acquirer (Cielo, Rede...)
Parcerias (tipo programa de juntar milhas, American Airlines)
- Investidores dão pouco tempo aos gestores para obterem os resultados esperados: ações são
vendidas 5x mais do que há uma década, e os resultados são cobrados trimestralmente.
- 9 entre 10 equipes de gestão não conseguem tal resultado (?)
- O espaço entre as traves está diminuindo e é cada vez mais difícil achar pessoas bem
qualificadas para altos cargos (por ex. especialmente em T.I., onde o tempo de permanência é
cerca de 13 meses no cargo)

As regras do jogo estão mudando -> turbulência nos setores aumentou 4x.
As empresas têm uma tendência a se afastarem do Core Business delas, de seu negócio
tradicional. Entretanto, o cenário fica pior ainda para ela se ela faz isso.
Ex.: Bausch & Lomb: pertencia ao setor oftalmológico / lentes de contato e era bem focada e
bem-sucedida nisso. Depois, ela passou a investir em outros segmentos, tipo pomadas, escova de
dentes elétricas, etc... E isso fez ela perder muita participação de mercado, especialmente em
relação às novas concorrentes (J&J), pois ela diluiu os esforços de seu negócio principal.

O impulso do Crescimento é fundamental para as empresas -> força que atrai e retém as
pessoas, fonte de energia para competir, fonte de criação de valor para acionistas, é a força vital
da organização.
Cerca de 65% do valor de mercado deriva do Core Business e o restante da expectativa de
aproveitamento de outras oportunidades. Nunca tantas empresas fracassaram ao buscar o
crescimento mesmo em mercados adjacentes.
Ex. 1: Mattel: entrou no mercado de softwares educativos; foi um fracasso.
Ex. 2: PepsiCo: entrou no mercado de fast-food. Crescimento Sustentado: aumento no longo
prazo de receitas e lucros acompanhado por retornos totais aos acionistas (preço das ações e
dividendos) maiores que o custo do capital investido.
- Empresas que aumentavam receitas, mas não os lucros, não criavam valor econômico a longo
prazo (embora pudessem ter prosperidade nas bolsas no curto prazo).
- Empresas que aumentavam os lucros, mas não as receitas, estavam no caminho do crescimento
insustentável e desapareciam.
- Empresas que aumentavam a receita e os lucros, mas não ganhavam pelo menos o custo do
capital em 10 anos, perdiam acionistas.
- Pesquisas mostram que a base do crescimento lucrativo e sustentado fundamenta-se na clara
definição e orientação estratégica em torno do Core Business.
Ex.: P&G vendeu as rações para a Mars; vendeu a Pringles para a Kellog’s. Gilette: chegou a
70% de share em seu core de Lâminas de barbear.
Aula 13
Crescimento sustentado é o aumento no longo prazo de receitas e lucros acompanhado por
retornos totais aos acionistas (preço das ações e dividendos) maiores que o custo do capital
investido.
3 fatores que estão na origem do crescimento sustentado em empresas pesquisadas em 18
países:
1. Ter um Core forte como plataforma para sequência de movimentos adjacentes.
Ex.: Ambev, ela criou uma plataforma forte que é Cerveja no Brasil, que representa grande parte
do lucro e atua com altíssimas margens.
2. Desenvolver conhecimento sobre o comportamento do consumidor que pode ser replicado
para diferentes produtos ou segmentos com grande sucesso.
Ex.: Ambev também, ela entende muito o C.C. de cerveja...
3. Encontre uma fórmula repetível de expansão adjacente e que possibilite também replicar
benefícios econômicos.
Ex.: Lloyds TSB: transformou rede de agências em canal para a ampla venda de seguros,
hipotecas e vários serviços para sua base de clientes. Ex.2: UPS: replica sua competência em
logística para vários segmentos de negócio. E para variar, a Ambev também entra aqui, com o
lance da logística rs

VANTAGENS DA REPETIBILIDADE
1. EFEITOS SOBRE A CURVA DE APRENDIZADO: redução de custos em função da
experiência obtida no Core.
2. REDUÇÃO DA COMPLEXIDADE: redução da complexidade da empresa atuar em negócios
distintos, mas que têm componentes comuns.
3. RAPIDEZ: movimentos adjacentes (não fugir muito do negócio principal) permitem
crescimento e valorização mais rápida.
4. CLAREZA ESTRATÉGICA: clareza da comunicação da estratégia centrada no Core afeta a
confiança dos empregados e investidores.
5. CAPACIDADE DE APROFUNDAMENTO: a repetição permite um conhecimento muito
mais profundo e detalhado do negócio, e nível de execução superior ao da concorrência.
Ex.: Nike: adota uma estratégia de repetição, ela começou focada em tênis de corrida. Daí
começou a fazer roupas e acessórios para corrida; depois equipamentos para corridas; e por fim,
partiu para outras áreas geográficas. Então, ela foi para basquete e repetiu os mesmos
movimentos. Depois fez isso para: futebol americano, vôlei, futebol, golfe. Tudo isso reforçado
pelo endosso de atletas de prestígio, sem perder o foco de seu core business.

Para algumas empresas a definição do Core é muito simples: Coca-Cola, Walmart, Dell...
Para outras empresas, é muito difícil definir o Core Business: 3M, Samsung, G.E.
Deve-se priorizar o crescimento em torno do Core
- Cebola:
Centro: Core
Adjacências próximas > adjacências médias > adjacências distantes: Diversificação (aqui, os
riscos aumentam brutalmente)
A distância de uma adjacência ao Core pode ser medida pelas economias compartilhadas, ou
conexões econômicas entre os negócios:
• Clientes: são os mesmos que atende atualmente?
• Concorrentes: são os mesmo que existem agora, ou outros?
• Estrutura de custos: infraestrutura de custos é a mesma?
• Canais: são os mesmos ou diferem?
• Capacidades singulares: marca, ativos, tecnologias, patentes são replicáveis?
As chances de sucesso são decrescentes à medida que você vai se afastando do seu Core.

POSSIBILIDADES DE CRESCIMENTO EM TORNO DO CORE

✓ Novos produtos: nova geração, serviços/assistência, complementares
✓ Novos segmentos de clientes
✓ Novos canais: internet, venda direta, venda indireta. Ex.: CVC (vendendo pacotes de viagem
on-line)
✓ Novas áreas geográficas
✓ Novas etapas da Cadeia de Valor
✓ Novos negócios: novos modelos, substitutos, novas necessidades.

06 VETORES PARA AMPLIAÇÃO DAS FRONTEIRAS DE UMA EMPRESA

▪ Adjacência de produto: venda de novos produtos/serviços a clientes core é muito adotada e tem
bom potencial. Ex: IBM: criação da Global Services.
▪ Adjacência geográfica: tem complexidade subestimada e baixa taxa de sucesso. Ex.: Wal-Mart:
expansão global.
▪ Adjacência de Cadeia de Valor: subir ou descer da cadeia de valor é difícil forma de expansão.
Ex.: compra da Sephora e Duty Free Shoppers pela LVMH.
▪ Adjacência de Canais: novos canais são grande chance de geração de valor. Ex.: Dell: entrou e
saiu em 1993 e voltou a entrar em 1998.
▪ Adjacência de Clientes: verificação de produto/serviço para atender a novos clientes. Ex.:
Charlie Schwab: atendimento de clientes de alto patrimônio.
▪ Adjacência de Negócios: criação de um novo negócio em torno de core é um grande desafio.
Ex.: American Airlines: Criou o sistema Sabre (de reserva de passagens).

NÍVEIS DE DIVERSIFICAÇÃO – empresas diversificadas variam de acordo com os níveis

de diversificação e vínculos
▪ Baixo
Ex.: Pfizer > negócio único: mais de 95% vem de um único negócio > Negócio dominante
▪ Moderado e Elevado
Ex.: P&G > relacionados vinculados > relacionados restritos
▪ Muito elevado
> Não-relacionados: menos de 70% vem de negócios dominantes > Os dois direcionadores do
valor são: produtividade e inovação > Fortalecimento do core business: “nós estamos priorizando
recursos para nossos maiores, mais rentáveis negócios”.

Diferença entre Core Business (mais aspectos externos) e Core Competence (internos).
Ex.: Walmart: Core Business: varejo de preços mais baixos. Core Competence: logística

Marketing Holístico
- Ideia introduzida pelo Kotler (enxergar a internet)
- Especificação dos clientes individuais com foco no valor p/ clientes, competências essenciais e
redes colaborativas
- Gerenciamento do BD e integração da Cadeia de Valor. Crescimento rentável por aumento da
participação de mercado.
- Desafios: gerenciamento de demanda, gerenciamento de recursos e gerenciamento de rede
(visão integrada de marketing)
- Valor: Exploração (procurando p/ entregar algo diferente);
- Criação e Entrega (como operacionalizar...)

Conceito de Marketing Holístico:

- PONTO DE PARTIDA: Partir de clientes mais individualizados, segmentados.
- FOCO – principais atores em: Valor para clientes, competências essenciais (empresa) e redes
colaborativas (foco nos parceiros)
- MEIO: gerenciamento de Banco de Dados e integração da Cadeia de Valor que conecta
colaboradores.
- FIM: crescimento rentável por meio da conquista de participação no mercado, da fidelidade dos
clientes...
Exploração do valor > espaço cognitivo > espaço das competências > espaço dos recursos
- Criação de valor: forma como vc vai integrar os mais diversos clientes... redes internas,
parceiros, etc.
- Quais os benefícios para os clientes?
- Qual o domínio da empresa (sua core competence)? Essa competência deve ser rara, difícil de
ser imitada... geralmente associadas a ativos intangíveis, porque os tangíveis são altamente
copiáveis. V.R.I.O. (modelo para avaliar as capacidades e recursos de uma empresa) -> coisas
Valiosas (provem Vantagem Competitiva?), Raras (outros concorrentes também têm?),
Inimitáveis (ou difíceis de serem imitadas) e tem todo o suporte de toda a Organização (A
empresa está organizada para poder aproveitá-los?).
- Entrega de valor: como vc vai operacionalizar tudo. No caso das flores, estava tudo no papel,
mas vc precisa operacionalizar tudo uma hora. Vai precisar comprar máquinas, ter um call-
center, controlar pedidos, etc. (isso é um modelo operacional) > gerenciamento das relações com
os clientes > gerenciamento de recursos internos > gerenciamento de parcerias de negócios

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2 FACES DO MKT: MKT OPERACIONAL (ação) e MKT ESTRATÉGICO (análise). MKT OPERACIONAL -
Operacionalização do marketing-mix para criar diferenciação e entregar maior valor aos clientes escolhidos. -
Escolha dos segmentos alvos. - Plano de marketing operacional: Objetivos e posicionamento. - Definição do MKT
MIX - Orçamento de MKT - Execução e controle MKT ESTRATÉGICO (análise necessidades mercados e desenv.
de conceitos de produtos orientado a públicos espcíficos) - Análise e definição do mercado onde a empresa vai atuar.
- Uma das principais funções: segmentação de mercado. -Atratividade e análise de ciclo de vida do produto, da
tecnologia, da demanda e do serviço -Análise vantagens competitivas (empresa e concorrência) -Estratégias de
desenvolvimento(produtos e serviços) Sistema MKT ESTRAT.: Sistema de Marketing Estratégico
Atratividade → Oportunidades ← Competitividade
Prospecção Concorrência
(3P’s)Partição/Priorização/Posicionamento
→ Importância de conhecer os consumidores antes de definir o marketing mix Quais são os dois fatores
determinantes do desempenho relativo de uma empresa?
1. Atratividade dos mercados → mercados são heterogêneos 2. Competitividade das empresas ← empresa precisa
fazer opções
3Ps : Partição (segmentação)Priorização (investimento no segmento ou nicho de maior interesse). Posicionamento
(ajuste das estratégias à realidade do cliente). Mudanças que estimulam o mkt estrat:1)Saturação no núcleo de base
dos mercados (fragmentação mercados>estratégias de segmentação). 2)Progresso Tecnológico: Necessidade de >
vigilância do amb. concorrencial e reforço das funções de análise.3)Internacionalização de mercados FORÇAS Q
MOLDAM O AMBIENTE COMPETITIVO:
• Tecnologia(ciclo de vida dos produtos é cada vez <, rapidez da comunicação)
• Globalização ( Queda de barreiras, crescimento das empresas e redução de custos)
• Desregulamentação (estímulo governamental à concorrência)
• Privatização 3 FORMAS DE ATUAÇÃO DO MKT:
MKT de resposta – é o mkt descobrindo e satisfazendo necessidades existentes. É reativo. Ex.: Mulheres
contempoâneas e eletrodomésticos.Empresa dirigida pelo mercado. Melhorias progressivas no produto. Mkt de
previsão – busca reconhecer uma necessidade latente ou emergente. É mais arriscado que o marketing de resposta.
Ex.: Mercado de águas. Mkt de “criação” de necessidades – empresas lançam pordutos tão inovadores que os cliente
nem poderiam imaginar. Empresa dirige o mercado- inovações radicais.
EX.: Gillte Fusion – além de possuir 5 lâminas, contém um trimer para se ajustar a lugares de mais difícil acesso. *O
marketing a ser praticado é muito influenciado pelo grau de segmentação. MASSA → SEGMENTO → NICHO →
INDIVÍDUO ( homogeneidade maior) O PROCESSO DE MARKETING: PESQUISA DE MERCADO – mkt
estratégico SEGMENTAÇÃO – mkt estratégico
MISSÃO E VISÃO ORGANIZACIONAL Missão: Em que negócios nós estamos? Declaração concisa e clara da
razão de existir da empresa. Visão: O que queremos nos tornar? →Perguntas a serem respondidas na missão: Quem
somos. Quem são nossos consumidores. Qual é a nossa filosofia operacional. Quais são nossas principais
preocupações. →A missão é um elemento básico para auxílio do planejamento de marketing. →A missão não deve
ser nem mto ampla nem muito estreita. →As missões estão ficando cada vez mais focadas no consumidor. Plando de
mkt:documento de ação-manual de implementação, avaliação e controle de mkt. Estrutura do plano de mkt. Um bom
plano de mkt é: abrangente, flexível, consistente e lógico Modelos de Plano Estratégico de Marketing -EXERCÍCIO
COMPARAÇÃO Orientação para o mercado Banco “First Direct”
Exemplo de empresas com estratégias orientadas para o mercado: Natura, Correios, Nike,... Elementos de orientação
para o mercado:
1. Cultura orientada para fora – proativa 2. Desenvolver aptidões para sentir e relacionar-se com o mercado – visão
estratégica. 3. Base compartilhada de conhecimento. 4. Estrutura: valor superior para os clientes/coerência de
estrutura e sistemas /Adaptabilidade. Todos esses elementos garantem uma capacidade superior para
COMPREENDER, ATRAIR e RETER clientes valiosos. 3Cs: Clientes, Concorrentes e Corporação.
Por que os resultados são melhores
• Habilidade superior para compreender o mercado – toma decisões baseadas em fatos, percebe melhor as
oportunidades e prevê habilidades dos concorrentes (observam os rivais de perto, calibram-se com melhores da
classe, paranóicos em antecipar movimentos). Exemplo: British Airways e Cingapura Airways → percebeu uma
oportunidade → posicionou a empresa aérea como uma empresa de produto e experiência. A maioria dos clientes
prefere preço mais baixo – poucas empresas poderiam se posicionar assim. Estrutura de mercado : como oscilam
fronteiras competitivas e como evoluem os segmentos de mercado. Respostas do mercado: Quais são os critérios de
valor, como mudam, como interpretas pelo mercado. Economia de mercado
• Capacidade para atrair e manter clientes valiosos.
POR QUE MAIS EMPRESAS NÃO SE ORIENTAM PARA O MERCADO? 3 armadilhas:
1. Esquecer o mercado (ibm nao previu pcs) 2. Tornar-se forçado para o mercado – em reação excessiva ao foco
interno, empresa passa a fazer qualquer coisa que o cliente deseja. (P&G-aumentar linhas-A qualidade dos produtos
piorou em alguns casos pela dificuldade de administrar 400 marcas. 3. Sentir-se superior ao mercado – empresas que
ignoram os clientes. Geralmente, empresas de alta
tecnologia. Modelos de Negocios Centro de Gravidade das Empresas Fase Empreendedora
▪ Focado no cliente Fase Crescimento
▪ Ponto de gravidade começa a se desfocar Fase de Sucesso
▪ Focado na empresa Inversão da cadeia de valores Cadeia Tradicional Ativos, Competências
Essenciais → Insumos, Matérias-prima → Oferta de Produto → Canais → Cliente Cadeia Moderna Cliente
→ Canais → Oferta de Produto → Insumos, Matérias-prima → Ativos, Competências Essenciais
Reestruturação do tempo dos gerentes Decifrar os códigos das prioridades dos clientes Necessidade de
reinvenção dos negócios Decifrar os códigos da economia de sistema dos clientes Ampliar o campo de visão do
cliente Modelos e Estratégias de Negocio que geram Lucro
1. Solução para o cliente 2. Pirâmide de Produtos
▪ Construído com base nas preferências e renda dos consumidores
▪ Na base, produtos de alto volume e baixa margem
▪ No topo, produtos de alta margem e baixo volume
▪ Produtos da base funcionam como “porta corta fogo” para impedir a entrada de concorrentes, protegendo os
produtos de alta margem do topo.
Barbie: tem desde a Barbie mais simples e mais barata, até as mais sofisticadas.
Gilete: laminas mais simples até as mais sofisticadas; base da pirâmide: produtos que a gilete terceiriza para outras
empresas; topo da pirâmide: Mach 3, Mach 3 turbo.
3. Sistema de Multicomponentes
▪ Alguns componentes do sistema de peso desproporcional no lucro
▪ Porém os componentes não são de muito volume.
4. Painel de controle
▪ Alguns mercados são caracterizados por muitos compradores e muitos vendedores
▪ Oportunidade para intermediários de alto valor que reduz custos para ambos
▪ Quanto maior o numero de usuários menores os custos e maior o valor do sistema Ex.: Corretora americana
Schwab
Martins – uma das maiores empresas de logística brasileira – entrega para pequenos varejistas. Montou uma
rede chamada “Smart”, trata-se de uma central de compras para tornar o preço acessível para pequenos varejistas.
Setor: Refrigerantes
Componente Básico: Supermercado
Componente de Lucro: Post Mix, Maquina Exemplo2: Setor – varejo eletrônico Componente básico – TV, DVD,
Som Componente lucro – financiamento no Brasil e manutenção nos EUA. Exemplo3: Setor – café Componente
básico – supermercado Componente de lucro – cafés, quiosques Exemplo4: Setor – fabricação geral Componente
básico – bens tangíveis Componente de lucro – serviços
5. Tempo
▪ Negócios em que o inovador opera com altas margens antes de ser copiado, quando margens desabam
▪ O segredo não é apenas a velocidade no lançamento, mas a capacidade para manter a diferenciação por tempo
suficiente para ter lucro.
6. Inovação/Projeto
▪ Modelo valido para aqueles setores que o custo de P&D é alto, e custos marginais de produção são baixos.
▪ Grande diferencial entre custo marginal de desenvolvimento (pode variar de 5 a 10 vezes) e receita potencial (pode
variar de 5 a 50 vezes)
▪ Lucros concentrado em alguns projetos
▪ Necessidade de aposta
7. Multiplicador de Lucro
▪ Modelo explora rapidamente o mesmo produto, personagem, marca registrada, capacidade ou serviço
Intel: era rapidamente copiada; estratégia: a cada 18 meses ela lançaria um novo processador; prazo de 18 meses é o
tempo médio que os concorrentes demorariam a copiar; preços altos, com o passar do tempo diminuíam o preço
deixando-o abaixo do preço de custo e, assim, sendo mais barata que os concorrentes. Ex.: Intel – determinou o
tempo de vida do produto em 6 meses.
Desenvolvimento de um filme pode variar de $10 a $100 milhões e receita varia de $10 a $500 milhões
Setor: farmacêutico, musical, editorial, cinematográfico
Personagens Disney geram receita de diversas formas: filmes, vídeos, roupas, relógios, etc.
10. Base Instalada
• Lucros e vendas com produtos iniciais são baixos e produtos ou serviços complementares que produzem margens
muito altas. Base instalada Seguidores
Aparelho de Barbear Laminas Elevadores Serviço Software Novas versões Filtros Elementos filtrados Copiadoras
Cartuchos
8. Espírito Empreendedor
▪ Modelo de organização descentralizada para reduzir deseconomias de escalas, despesas indiretas, lentidão nas
decisões e distanciamento de clientes.
▪ Johnsons: embora seja uma empresa global, atual de forma descentralizada; operação do Brasil é extremamente
independente, onde os gerentes tem poder de atuar conforme o mercado local.
9. Especialização
▪ Conforme empresas crescem e se diversificam tendem a ter performance apenas media por assumir tarefas sobre as
quais não tem domínio especializado
▪ Algumas adotam modelo de crescimento por especialização seqüenciada
Ex.: Toys r us.
11. Padrão de fato
▪ Detentor do padrão de um setor obtem valor crescente na medida em que o sistema gravitacional ao seu redor
cresce
▪ Microsoft: adotou esta estratégia
▪ Visa: complementares ao redor do Visa → bancos, visa electron (faz interface com varejista), empresas que fazem
processamento das faturas
Visa – complementadores: varejistas, empresas que fazem o processamento das faturas...sistema de
cartão de crédito. A visa é dona de uma marca e negocia com marcas adjacentes que gravitam em torno dela.
Manual da Zona de Lucro
1. Quem sao meus clientes?
▪ Categorização dos clientes por diferentes critérios
▪ Principais grupos de clientes da Coke:
Cadeias de supermercados
▪ Prioridades dos clientes
Clientes têm necessidades expressas e veladas maioria das empresas busca satisfazer as necessidades expressas, mas
para chegar a zona de lucro é preciso explorar as necessidades veladas Uma forma de entender as necessidades
veladas é compreender a economia de sistema do cliente.
2. Como as prioridades dos clientes estão mudando?
• Descoberta de novas oportunidades Mudanças de prioridade
De Para Exemplo Produto Solução HP e GE Menor preço Menor preço e economia de
tempo
Wall Mart
Solução Solução terceirizada EDS Variedade Serviço The home deport Produto Experiência Starbucks
Como essas mudanças se aplicam ao seu mercado? Prioridade em 2002 Prioridade em 2007
Prioridade em 2012
Consumidores
Clientes e maquinas de refrigerantes
Engarrafadores
3. Quais deveriam ser os meus clientes?
• Quem são meus clientes hoje?
• Que outros tipos de clientes poderiam atender?
• O que poderia atender para esses novos clientes?
4. Como posso agregar valor para os cientes?
• Que prioridades seus concorrentes estão satisfazendo?
• Que prioridades você poderia suprir melhor do que os concorrentes?
• Que prioridade você poderia suprir com custo menor que os concorrentes?
• Que preço seus clientes pagarão para ter a sua satisfação atendida?
5. Como posso me tornar a primeira opção do cliente?
• Buscar melhor avaliação nos prioridades de maior peso
• Qual é seu cliente mais importante?
6. Qual é o seu modelo de lucro?
• Não adianta agregar valor para o cliente e não lucro para o acionista
• Participação de mercado e crescimento já não são garantias de lucratividade
• De onde vêm os altos lucros do seu setor?
• Qual é a empresa mais lucrativa do setor? Por quê?
• Qual é a cadeia de valor do meu negócio? E da indústria?
• Como posso redesenhá-las para gerar lucros cada vez mais elevados? Exemplo: Coca-Cola.
7. Qual é a minha concepção de negócio atual?
• Depois de traduzir prioridades em lucro é necessário criar um modelo de negócio DIMENSÕES: Seleção de
clientes, captura de valor, Diferenciação e controle estratégico e Escopo. ALÉM DAS DIMENSÕES
ESTRATÉGICAS ACIMA AS CONVENÇÕES DE NEGÓCIO TÊM UMA DIMENSÃO OPERACIONAL
(COMPRA, FABRICAÇÃO, LOGÍSTICA, ...) E ORGANIZACIONAL. Dimensão Questão chave Pergunta chave
Seleção de clientes A que clientes quero servir? A quem posso entregar valor obtendo lucro? A quem não quero
servir? Captura de valor Como posso gerar lucro? Como posso ficar com parte do valor entregue sob a forma de
lucro? Diferenciação; controle estratégico
Como projeto meu fluxo de lucros?
Como contrabalançar o poder de clientes/concorrentes para manter o lucro? Escopo O que fazer e como fazer? O
que quero vender? O que fazer, o que terceirizar? Como fazer?
8. Quem são seus verdadeiros concorrentes?
• Para avaliar os componentes estratégicos básicos pode ser feita comparação com os concorrentes
• Importância da visão ampla da concorrência 9. Qual é a concepção de negócio do seu concorrente?
Dimensão Questão chave Seleção de clientes A que clientes quero servir? Captura de valor Como posso gerar
lucro? Diferenciação; controle estratégico
Como projeto meu fluxo de lucros? Escopo O que fazer e como fazer?
10. Qual ser a sua próxima concepção de negócio? 11. Qual é o meu ponto de controle estratégico?
• Depois de gerar para o cliente e lucro para o acionista é preciso proteger o lucro O nível mais alto estratégico que
uma empresa pode ter é o controle de padrão. Ex.: Microsoft.
Evolução do Conceito de Marketing Nome Ponto de Partida Foco Meio Fim
Conceito de Venda
Arcabouço de marketing Holístico
Lucro oriundo do volume de vendas
Conceito de Marketing
Fábrica Produtos
Promoção e Vendas
Lucro oriundo da satisfação do cliente
Conceito de Marketing Holístico
Diversidade das
Oferta e
Segmentação de necessidades dos
marketing mix
mercado e clientes
ajustados
posicionamento
Crescimento
Valor para os clientes, competências essenciais e redes colaborativas
Gerenciamento de
rentável por meio
Especificações dos clientes individuais
bandos de dados e
da conquista de integração da
participação no cadeia de valor
mercado, da que conecta
fidelidade dos colaboradores
clientes e do seu valor vitalício Gerenciamento Demanda
da
Gerenciamento da rede
Foco no cliente Competências essenciais Rede colaborativa Exploração do valor
Espaço cognitivo Espaço das competências Espaço dos recursos
Ofertas ao mercado Arquitetura de Negocio Criação do valor Benefícios para os clientes Domínio da empresa
Parceiros de negócios
Atividade de marketing Sistemas operacionais
12. Quanto vale a minha empresa?
• Analisar os principais componentes de valor para o acionista Retorno de vendas, crescimento dos lucros,
eficiência dos ativos, Índice de controle estratégico, valor de mercado e vendas. Exemplo.:Intel e AMD.
Componentes do mkt holístico
1. Marketing interno (CRM- CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT) 2. Marketing integrado (canais
diferentes) 3. Marketing de relacionamento - OS NOVOS 4PS: Pessoas, Processos, Programas e Performances
Gerenciamento de recurso
Gerenciamento Entrega do Valor
Negócios
de Parcerias de
Modelos de Negócio no Mundo Digital Cap. 1 a 4 Philip Evans A Nova Economia da Informação (Conteúdo
informacional e tangível) Philip Evans e Thomas Wurster: consultores do BCG
▪ Clientes faziam perguntas que não sabiam responder:
Preocupação quanto as suas organizações lidarem com as mudanças na natureza da
própria mudança
Processo de Busca de Solução
▪ Autores tinham dificuldade em analisar fatos que apresentavam meia vida em meses
▪ Concluíram que as previsões nada mais eram do que deduções inteligentes
▪ Criaram cenários mas concluíram ser difícil associar visões (...)
❖ Concentraram-se em nível de abstração superior ao do fenômeno da hora mas inferior da visão
de longo prazo ❖ Reconheceram que cada situação de negócio é a única e que não há receitas simples e
universais ❖ Reconheceram que a maioria dos princípios estratégicos tradicionais se aplicam (...)
CONCLUSÃO IMPORANTE: A MAIORIA DOS PRINCÍPIOS ESTRATÉGICOS CONTINUARIAM SENDO
APLICÁVEIS INDEPENDENTE DO NOVO CENÁRIO COM A INTERNET. Quais são os objetivos tradicionais
da estratégia?
▪ Economia de escala
▪ Segmentação
▪ Indústrias
▪ Estruturas organizacionais
▪ Cadeias de valores
▪ Relações com os clientes
▪ Descobriram que estes objetos da estratégia são unidos por uma espécie de cola composta basicamente de
informações
▪ Novas tecnologias dissolvem a cola, mas os fragmentos continuam seguindo as mesmas regras de sempre Na nova
economia da informação, os novos recursos tecnológicos criados para compartilhar e usar informações
transformaram as definições de negócios e indústrias, bem como a vantagem competitiva. A indústria mais estável, o
modelo de negócios mais equilibrado e a marca mais forte podem ser reduzidos a caco pela nova tecnologia da
informação.
A informação é a cola que mantém unidas as cadeias de valores e as cadeias de fornecedores. Mas a cola está
derretendo.A explosão de conectividade e dos padrões de informação permitem um intercâmbio aberto e quase
gratuito de um universo cada vez maior de informações detalhadas. Se o intercâmbio de informações detalhadas
entre as pessoas for possível, os canais tradicionais e restritos de comunicação que uniam as pessoas simplesmente
se tornarão obsoletos, assim como todas as estruturas de negócios que criaram esses canais. A conectividade está, de
uma forma sem precedentes, separando o fluxo de informações do fluxo de objetos físicos, permitindo que cada
fluxo siga seu próprio rumo econômico.
• A internet possibilita uma dissociação maior entre o conteúdo tangível e o intangível.
Criaram o conceito da Nova Economia da Informação
▪ Não é um novo conjunto de princípios, mas uma redistribuição dos equilíbrios das forças econômicas existentes
quando a cola da informação é subtraída
▪ Melhor abordagem estratégica
Gestão para novos canais de distribuição
Como reagir a concorrentes novos e radicalmente diferentes
Formas de evitar a comoditização
Divida sobre criar novos modelos de negócios que minariam a bases dos anteriores,
canibalização
Duvida sobre o que fazer praticamente
Economia de rede fortalece marcas e alianças com fornecedores e relações com clientes,
ou aniquila estes aspectos
Duvida sobre supremacia das táticas sobre as estratégias
Gerenciamento das Relaçoes com os clientes
Gerenciamento de Recursos internos
Caso da enciclopédia britânica
▪ Enciclopédia: veiculo de informação
▪ Ter acesso: quilos de papel para obter informação
▪ Internet: possibilitou a não necessidade de obter um meio físico de procurar informação
▪ Houve um fim a enciclopédia
Informação e Objetos
▪ Atividade de toda empresa esta relacionada a informação
▪ Cerca de 1/3 dos custos dos planos de saúde nos EUA relacionados ao processo de informação (mais do que a
indústria de informações
▪ Mercedes com potencia informacional de PC
▪ GM forneceu mais MIPS que IBM em 99
→ Informações e mecanismos usados para fornecê-las são a cola que mantém de pé a estrutura das
empresas
▪ Marcas são informações associadas a um produto
▪ Propaganda e táticas de venda
▪ Localização das prateleiras e disposição das mercadorias
▪ Estrutura organizacional é canal para troca de informações
▪ Cadeia de valores são fluxos de informações
Informação gera vantagem competitiva
▪ Toyota e controle de qualidade
▪ American Airlines e sistema de reserva de passagens mais eficiente
▪ Wall Mart e EDI com fornecedores
▪ Nike e propaganda microsegmentada
▪ Coca Cola é uma gerenciadora de marca
Informação é a cola que manter unidas a cadeia de valores e de fornecedores A cola esta derretendo em função da
explosão da conectividade Vai separar fluxo de informação do fluxo de objetos físicos (...) As economias de um
objeto físico e da informação são fundamentalmente diferentes
▪ Ao vender um objeto físico, vendedor deixa de possui-lo, ao vender idéias, projetos, melodias, ele continua de sua
posse podendo vende-los de novo
▪ Objetos tem custo de fabricação; informação pode ser copiada por custo mínimo
▪ Objetos se desgastam e desempenho cai com o uso
Ao longo do tempo a economia da informação se tornou cada vez mais independente da economia dos objetos em
função dos meios de comunicação
▪ Catedral e vitrais: analfabetos iam ao objeto buscar informação
▪ Livros - Gutenberg: informação passou a ter maior fluidez; direito autoral
▪ Radio Difusão: comunicação desvinculada do objeto; mas unilateral
▪ Telefone/fax: bidirecional, mas com limitação de conteúdo
▪ Internet: informação multivariada; conteúdo de natureza multimídia
→ Trade off: profundidade e amplitude
TRADE OFF: Existe tradicionalmente um trade-off entre a amplitude e a profundidade da informação.Até pouco
tempo acreditava-se que era possível compartilhar informações extremamente detalhadas com um pequeno número
de pessoas e informações menos detalhadas com uma quantidade maior de pessoas, mas era impossível compartilhar
simultaneamente tanta riqueza com a abrangência desejada. Para que houvesse intercâmbio de informações
detalhadas, era necessário que houvesse proximidade ou canais dedicados a unir a empresa com o público.
Entretanto, os custos ou as restrições físicas desses canais limitavam o número de pessoas que tinham acesso às
informações. Por outro lado, passar informações para um grande público comprometia a qualidade dessas
informações. As tecnologias não permitiam que atingíssemos simultaneamente o mesmo grau de riqueza e
abrangência desejado. Duas forças são responsáveis pela desatualização da relação ente riqueza e abrangência: a
explosão da conectividade e a utilização de padrões comuns de informação. As redes eletrônicas permitem que as
informações fluam independentemente da economia dos objetos. Livres das restrições impostas por um meio físico
de envio, as informações podem fluir com um custo de envio, personalização ou tempo ínfimo. Entretanto, a
conectividade por si só não é suficiente para acabar com o trade-off entre riqueza e abrangência. A segunda
exigência é que haja padrões comuns. O rápido surgimento de padrões técnicos universais de comunicação, que
permitem que todos se comuniquem entre si a um custo praticamente zero, é uma grande transformação.
Jornais Qual é a lógica do modelo?
▪ Jornalistas não podem chegar diretamente aos leitores
▪ Beneficiando-se da escala jornais introduzem vario serviço e classificados
▪ Produtos serviços subsidiam-se mutuamente Jornal é uma forma de distribuição de informação:
▪ Muito barata
▪ Conveniente
▪ Acessível → Dificulta a expansão do jornal eletrônico
A natureza do problema não é “se” ou “quando” vai haver a substituição, mas em que “segmentos da cadeia
de valor do jornal”.
▪ Jornalismo online já está bem disseminado
▪ Foco na vulnerabilidade é os classificados
Anúncios classificados são produtos online natural
▪ Maior descrição
▪ Interatividade
▪ Menor custo
▪ Casa ou auto justifica busca na Web → Classificados respondem por 40% da receita e apenas 10% dos custos
do jornal → Jornais estão investindo em classificados eletrônicos Escolha de Uma Estratégia de Marketing -
CAPÍTULO 9 LAMBIN O capítulo começa resgatando a matriz BCGcrescimento Participação de mercado relativa
(em relação ao seu concorrente) Os círculos são as receitas de cada um dos negócios. Os negócios que estão no 1o
quadrante são OPORTUNIDADES; No 2o quadrante: estrel No 3o quadrante: vaca leiteira No 4o quadrante:
abacaxis
Também há outro tipo de matriz, ela é conhecida como MULTIFATORIAL ou MATRIZ ATRATIVIDADE x
COMPETITIVIDADE (dos setores onde a sua empresa atua)
Por exemplo: AMBEV. Cerveja é muito atrativo. Já o refrigerante é de média atratividade e competitividade. Essa
matriz permite uma visualização muito boa para pensar na estratégia a adotar.
Qual postura você quer ter diante do seu concorrente?
Líder
• Desenvolvedor da estratégia primária Ex: Sadia, Intel, Kodak, Coca, Pepsi, Polaroid
• Estratégia defensiva Ex: Hertz, Avis
• Estratégia ofensiva Ex: Onda de fusões Challenger Estratégias agressivas com o objetivo de tomar posição do
líder.
• Ataques frontais Ex: IntelxAMD, ArielxOmo, ExtraxCarrefour (os primeiros atacaram frontalmente os segundos)
• Ataques laterais Ex: SBTxGlobo (Sbt ataca a Globo lateralmente, já conformado em não ser o 1o)
Seguidor “Coexistência pacífica como líder”. Exige segmentação de mercado e competência para ganhar dinheiro e
sobreviver com baixo share. Especialista “Melhor ser peixe grande em pequeno rio do que pequeno peixe em grande
rio”
De forma geral, as empresas adotam estratégias de crescimento de:
• Vendas
• Share
• Lucro
• Organização Por que?
• Influenciam a vitalidade da empresa
• Estimula iniciativas
• Motiva as pessoas
• Protege contra a concorrência
Estratégias de Crescimento:
Crescimento Intensivo
• Penetração de mercado Aumentar venda dos produtos atuais nos mercados existentes
1. Desenvolver a demanda primária: conquistar novos usuários, estimular freqüência de
uso, promover novos usos... 2. Aumentar o share: melhorar o produto, reduzir preços 3. Aquisição de mercado:
compra de concorrente ou associação 4. Racionalização de mercado: concentrar-se eficazmente em alguns
segmentos mais
rentáveis e distribuidores
• Desenvolvimento para o mercado Aumentar venda introduzindo produtos atuais em novos mercados.
1. Novos segmentos no mesmo mercado geográfico 2. Novos circuitos de distribuição 3. Expansão geográfica:
regional ou internacional
• Desenvolvimento para o produto Aumentar venda criando novos e melhores produtos para mercados
existentes
1. Adição de características aos produtos atuais 2. Extensão de linhas de produtos ou marcas 3. Melhorar a qualidade
4. Aquisição de produtos complementares 5. Racionalização da linha de produtos Crescimento integrado
• Para trás (montante) Controle de matérias primas, produtos semi acabados, componentes ou serviços. Ex:
Coca Cola
• Para frente (jusante) Lojas próprias... Ex: Nike
• Horizontal Reforçar a posição concorrencial absorvendo ou controlando certos concorrentes. Ex: Ambev
Crescimento por diversificação
• Concêntrica Empresa diversifica-se procurando beneficiar-se de sinergias. Ex: Sodexho em serviços
terceirizados.
• Pura Diversifica em atividades sem relação com as habituais.
1) TEXTO EXPLOSÃO DE BITS - A) TRADE OFF ENTRE RIQUEZA E ABRANGÊNCIA O poder
revolucionário da Internet está na sua capacidade de quebrar o paradigma do trade-off entre riqueza e abrangência.
Riqueza diz respeito à capacidade de personalização, de interatividade entre comprador e vendedor e da diversidade
e profundidade das informações disponibilizadas. Abrangência se refere ao número de clientes que podem ser
alcançados, assim como a variedade de itens que podem ser comercializados. No mundo da velha economia, quando
uma empresa deseja atuar de forma abrangente, ou seja, oferecer uma ampla gama de produtos a um enorme número
de clientes, ela é forçada, por questões econômicas, a limitar a riqueza da informação e comunicação a seus clientes
potenciais. Por outro lado, se desejar usar uma estratégia de marketing personalizado, rica em informação e
interação, ela terá que restringir o número de clientes abordados e de produtos oferecidos. Com a Internet e seu
poder de comunicação em rede, este trade-off tende a desaparecer, permitindo às empresas combinar abrangência
com grande riqueza no processo de comunicação com seus clientes. Portanto, ao limitar o número de localidades
atingidas, ou o número de itens oferecidos, o varejo virtual, está abrindo mão de uma das mais revolucionárias
características do e-commerce. Para se livrar destas restrições, conseqüência da dificuldade de atender e entregar os
produtos físicos comercializados pela Internet, as empresas precisarão investir em novas e criativas estruturas
logísticas, como forma de vencer os desafios deste fantástico mundo novo, de forma eficaz e com custos
competitivos. B) COMO INTERNET DESLOCA TRADE-OFFS E AFETA EMPRESAS A argumentação de Porter
baseia-se na existência dos chamados trade-offs, isto é, opções que impactam mais de uma habilidade competitiva
de maneira divergente, obrigando necessariamente à escolha pelo favorecimento de um atributo competitivo em
relação ao outro (NEVES, PROENÇA E CAULLIRAUX, 1996). Tal fato faz com que escolhas estratégicas sejam
necessárias, devendo-se definir qual será o atributo a ser priorizado. Por exemplo, PORTER (1980) propõe em uma
matriz 2 x 2 as estratégias genéricas de liderança em custo ou em diferenciação, além do enfoque a um segmento em
particular. Tal dicotomia reflete a existência do trade-off entre as posições, tornando-se impossível em uma análise
estática, a liderança simultânea em ambos os atributos, bem como inviabilizando uma posição intermediária,
chamada de “meio-termo”. Em um eixo analítico dinâmico, deve-se ressaltar que os conceitos anteriores são
complementados pela existência da possibilidade de mudar-se de posição estratégica deslocando-se para outras
curvas de trade-off, por exemplo, com a introdução de uma inovação tecnológica. Esta mudança envolve impactos
relativos às escolhas implementadas para alcançar o ponto de destino, ou seja, sobre o investimento a ser feito na
organização capaz de gerar e sustentar as vantagens competitivas almejadas. Este impacto, do ponto de vista
estratégico, está associado à natureza dos recursos construídos, estes entendidos em sentido amplo, como ativos
tangíveis, intangíveis e capacitações organizacionais C) COMO PODE AFETAR OS DIVERSOS SETORES
JORNAIS IMPRESSOS/ CONCESSIONARIAS / BANCOS

THE PROFIT ZONE

- 1. A morte da participação de mercado A crença de que o aumento da participação de mercado
gera inexoravelmente um aumento nos lucros vem sendo derrubada nos últimos anos após
diversas empresas que optaram por aumento no market share obterem como resultado uma
estagnação ou até mesmo declínio nos lucros. A importância dada à participação de mercado
levou as empresas a voltarem
seus esforços para inovações no produto. Entretanto, com a tendência da redução da
lucratividade observada dentre empresas líderes de mercado, muitas organizações foram levadas
a repensarem seu processo de criação de valor para o cliente, gerando assim uma crescente
preocupação com outros fatores considerados importantes pelo mesmo que não o produto em si.
Um dos maiores exemplos de empresa que se readaptou em prol da lucratividade e o crescimento
do valor, ao invés da participação de mercado, é a Intel. Mesmo com alta participação no
mercado de chips de memória, a gerência constatou a incapacidade da empresa na geração de
lucro. Outra crença altamente difundida que fora abalada é a de que um mercado em expansão
gera retornos e aumenta o valor até mesmo de empresas mal geridas “ Estou administrando em
prol do crescimento de volume ou do crescimento de valor?” - Zonas de lucro zero ( *anotação:
pelo que pude entender, essas zonas de lucro zero consistem em zonas de atuação das empresas
onde não há possibilidade de diferenciação. Sendo assim, são incapazes de gerar retorno para as
empresas, mas que podem deixá-las para trás em seus respectivos setores. )
fundamento do conceito de modelo de negócios e a ampliação da globalização. Antes, com uma
realidade menos dinâmica, empresas podiam cobrar um preço que cobrisse sua ineficiência sem
serem prejudicadas perante o consumidor. Atualmente, as organizações buscam ganho de
eficiência para poderem reduzir seus custos e oferecem valor para o cliente de maneira mais
eficaz. Em paralelo a isso, os clientes passaram a ter mais acesso à informação, exigindo das
empresas uma melhor utilização de seus recursos. Esses fatores resultaram no fenômeno
nomeado por Sliwotzky como as “zonas de lucro zero”. Esse fenôeno consiste no fato de que
mesmo em setores em crescimento, empresas que nã conseguem acompanhar a concorrêcia no
que tange o aumento na eficiêcia e na geraçao de valor para o cliente, nã conseguem obter lucro
em relaçao ao investimento realizado. As chamadas zonas de lucro zero podem se dar em algum
aspecto do negóio, como a distribuiçao. També podem estar presentes em algum segmento do
mercado ou atémesmo se estender para toda atividade de um setor. Slywotzky argumenta, entã,
que o foco desenfreado na participaçao de mercado éuma das principais zonas de lucro zero.
Essa busca desenfreada pelo market share tende a sacrificar a visã estratéica da empresa que se
torna incapaz de enxergar a necessidade de mudanç na concepçao do negóio. “O crescimento
éimportante, mas como alcançr o crescimento éainda mais importante” A útima frase éexplicada
pelas consequêcias negativas impostas pelo crescimento de uma empresa: 1. o alto crescimento
com uma concepção errada destrói o valor com mais velocidade; 2. com o crescimento da
empresa, também aumenta-se o risco e a complexidade da operação; 3. o crescimento gera a
tentação de servir a segmentos ou até mesmo outros mercados em que a empresa não consegue
competir de maneira eficiente.
- Reinventores e participação de mercado de vida longa Gerentes de algumas empresas
observaram essas tendências e passaram a mudar a forma como fazem seus negócios,
concentrando-se em onde estão as zonas de lucro atualmente e para onde elas migrarão no futuro.
Ao mesmo tempo, passaram a focar a atividade de suas empresas na criação de valor para o
cliente. O resultado dessa inversão na concepção dos negócios foi o de maior lucratividade e,
ironicamente, participação, para as empresas que enxergaram a migração das zonas de lucro de
maneira antecipada. Em suma, a lógica que gerou isso foi: 1. O que é importante para o cliente?
2. Onde a empresa pode gerar lucro? 3. Como podemos aumentar a participação de mercado
nesse espaço? - Inovação na concepção do negócio Todas as empresas selecionam aspectos
fundamentais que delineiam a maneira como elas funcionam e geram valor, tanto para o cliente,
quanto para o acionista. Dentre esses aspectos, estão (1) a seleção de clientes, (2) captação de
valor, (3) controle estratégico e (4) escopo. Esses 4 fatores devem ser concebidos de maneira
coerente, sinérgica e que vise a lucratividade. 1. A seleção dos clientes deve ser baseada na
identificação de segmentos que geram lucro e a organização consegue atender de maneira mais
eficaz e eficiente. Ao selecionar os clientes que vão atender, também seleciona-se aqueles que
não serão atendidos. Tal decisão deve ser calcada no potencial de lucro que as variáveis da
empresa e dos grupos em questão proporcionam. 2. A captação de valor se relaciona com a
forma “como a empresa éremunerada pelo valor que cria para seus clientes”. Os méodos de
captaçao de valor das empresas devem abranger todos os pontos de interaçao com o cliente que
auxiliam na sua decisã de compra e/ou ampliam suas possibilidades de consumo. Exemplos:
(financiamentos, produtos auxiliares, soluçoes, licenciamento, etc). 3. O controle estratéico
relaciona-se com “a capacidade da empresa de proteger seu fluxo de lucros”. Ele éo argumento
de vendas central que indica o porquêde seu produto ser relevante para o cliente. 4. O escopo,
por fim, tem a ver com as atividades que a empresa irárealizar, bem como suas ofertas de bens e
serviçs. Envolve questõs relativas àampliaçao ou reduçao de linhas de produto e atémesmo
terceirizaçao de atividades importantes, mas nã essenciais. Essas escolhas devem corresponder à
prioridades dos clientes. Uma boa concepçao de negóios deve combinar o conhecimento superior
da empresa com relaçao aos clientes, geraçao de valor e lucro com criatividade estratéica que se
refere àflexibilidade na hora de tomar decisõs. Para continuar o ciclo de lucratividade e expansã
do valor, as empresas devem sempre se readaptar de forma a acompanhar as mudançs nas
necessidades dos clientes e a migraçao de valor de seus respectivos ramos de atividade.
Similarmente ao que ocorre com produtos, concepçoes de negócio também se tornam obsoletas
com o passar do tempo e devem ser aprimoradas continuamente. “Para cada grupo de clientes, a
mágica de ontem está se transformando no commodity de hoje.”
______________________________________________________________________
__________________ - 2. A concepção do negócio focada no cliente Com o aumento da oferta e
do nível de informações, o cliente passou a exigir mais das organizações de forma que as
mesmas tiveram de centrar suas propostas de valor sob o ponto de vista do cliente. Os gerentes
devem identificar algumas das principais prioridades dos clientes (duas ou três) e como suas
empresas podem atendê-las da melhor forma, além de compreender a maneira como essas
prioridades se alteram ao longo do tempo. A proposta do livro para melhor compreender o
cliente é o contato direto com ele através da conversa e convívio constante. Slywotzky
argumenta que, dessa forma, é possível entender de fato aquilo que importa para o consumidor,
bem como suas principais preocupações. - Invertendo a cadeia de valor A cadeia de valor
tradicional, sobretudo em grandes organizações, baseia-se e é centrada nos recursos internos e
nas competências organizacionais. Na cadeia de valor invertida, o foco primordial se dá na
prioridade dos clientes, como é mostrado na figura abaixo. O autor argumenta que, dada a
orientação ao cliente, os gerentes devem pensar em: 1. Quais as necessidades e prioridades de
seus clientes; 2. que canais podem satisfazer essas necessidades e prioridades; 3. que produtos e
serviços devem fluir através desses canais; 4. que insumos e matérias primas devem ser
necessários para criar os produtos e serviços; 5. que ativos e competências essenciais são críticos
aos insumos e matérias primas? - Reestruture o tempo dos gerentes e decifre o código das
prioridades do cliente As informações acerca dos clientes estão disponíveis de maneira
abundante no local onde eles estão presentes, tanto no processo de compra, quanto no de
consumo. Assim, é preciso repensar a forma como os gestores ocupam seu tempo, devendo
dedicar mais horas ao convívio com o cliente e menos horas em seu próprio escritório lidando
com as questões internas da organização. “ O valor de qualquer produto ou serviço é resultado de
sua capacidade de atender as prioridades dos clientes.” Produtos e serviços que atendem as
principais prioridades dos clientes são mais suscetíveis a gerar lealdade e intenção de pagar um
preço maior para obtê-los. Para entender a estrutura de necessidade dos clientes - seu
comportamento, processo decisório, sensibilidade ao preço e preferências -, é preciso analisá-lo
sob várias perspectivas diferentes. Os principais aspectos que afetam a decisão do cliente
integrados à cadeia de valor moderna das organizações são retratados na figura a seguir: Além de
permitir a compreensão do cliente e suas prioridades no momento da análise, o acompanhamento
contínuo das necessidades do consumidor permite que novos espaços de valor sejam
identificados, possibilitando que a empresa se antecipe à migração de valor gerada pelas
mudanças espontâneas nos segmentos de clientes que elas atendem. Os exemplos de setores onde
os clientes não estão satisfeitos com as ofertas atuais são diversos. Para explorar o potencial
propiciado por essa situação, as
empresas devem: “
● Decifrar as prioridades dos clientes que estã sendo ignoradas;
● Inventar uma nova concepçao do negóio que responda a essas prioridades;
● Criar uma nova zona de lucro com lucratividade extraordinariamente alta ” . Nicolas Hayek,
chefe da SMH, percebeu que os clientes passaram a valorizar mais os relógios de acordo com seu
gosto e emoção, e menos por conta do prestígio. Roberto Goizueta, da Coca Cola, alterou a
concepção do seu negócio após perceber que a prioridade era a disponibilidade do produto e não
o preço. Dessa forma, a Coca Cola passou a dar mais atenção ao que determina de maneira direta
que o produto esteja disponível: o processo de engarrafamento e os próprios engarrafadores do
produto, “principais clientes do sistema”. - Prioridades silenciosas: decifre o código da economia
de sistema Nem sempre é possível identificar as necessidades dos clientes através do que eles
comunicam conscientemente. Isso demanda criatividade dos gestores para descobrirem as
necessidades implícitas de seus clientes. Segundo Slywotzky, uma das maneiras mais eficazes de
se detectar tais necessidades é a “anáise da economia de sistema do cliente”. A economia de
sistema do cliente se refere aos custos envolvidos no processo de compra, consumo e descarte do
produto por parte do cliente. Esses custos nã sã apenas definidos pelo dinheiro, mas també tem a
ver com a dificuldade no uso do produto, o tempo gasto para usálo, os custos de armazenamento,
etc. “A maioria dos clientes não conhece sua própria economia de sistema (...) (e isso) é uma
notícia maravilhosa para os fornecedores. Abre uma grande oportunidade de lucro” Para ilustrar
esse ponto, uma empresa que obteve sucesso ao identificar a economia de sistema de seus
clientes e se adaptar à ela foi a Microsoft, que, após constatar a dificuldade do público no contato
com os PCs, simplificou o uso dos mesmos através do desenvolvimento de padrões e facilidade
de uso, além de aplicativos, como Excel e Word. - Amplie o campo de visão do cliente Outro
aspecto importante se dá na percepção de quem é o seu cliente. Ao invés de pensar apenas no
cliente final, o autor sugere que as empresas direcionem seu foco para toda a cadeia de valor
complementar ao negócio da empresa, levando em consideração as necessidades de todos os
integrantes dessa cadeia, de forma a maximizar o valor agregado pela empresa ao longo de todo
o processo transacional. “Desenvolva a próxima concepção do negócio” * na verdade, isso é um
tópico do capítulo, mas nele, o autor apenas dá exemplos de empresas que se sucederam ao criar
a nova zona de lucro do setor, como a GM que, ao contrário da Ford, desenvolveu modelos
novos de carros dando início à segmentação de mercado no setor automobilístico. - 3. Como a
empresa gera lucro Como já apontado no primeiro capítulo, a lucratividade no cenário atual, não
é mais resultado direto da participação de mercado e o volume de vendas alcançado pela
empresa. É preciso desenvolver um modelo inteligente para que a empresa gere efetivamente
lucro. Explicar como e porquê a lucratividade ocorre é algo de extrema complexidade. Para isso,
Slywotzky propõe 22 padrões de lucratividade que
explicam a forma de criação de valor que gera lucros para as empresas.