GESTÃO DE PROJETOS

com Luís César Menezes, PMP

Texto de Apoio aos Estudos

INTRODUÇÃO
Gestão de Projetos, com Luís César M. Menezes, apresenta uma série de informações que fornecerão ao participante uma visão básica sobre os fatores que provocam o surgimento dos projetos n
organizações. Além disso, promove uma incursão nas organizações e em um sistema produtivo específico que é o de projetos. A identificação de uma oportunidade para o desenvolvimento de projet
sempre desafiante e merece ser tratada adequadamente, e para tanto será apresentada uma técnica mundialmente conhecida e bastante empregada na seleção de alternativas. Ao identificar um pro
Gestão de Projetos promove uma metodologia que visa a concebê-lo e documentá-lo adequadamente, desde o seu início.

A adoção de medidas que busquem a melhor solução - tanto técnica quanto organizacional - para a gestão do projeto é o foco de Gestão de Projetos. Assim, gerar e gerir alternativas de solução
passam pela esfera de projetos.

A gestão política, técnica e gerencial exige a identificação e controle de parâmetros que norteiam, dão vida e completam o desenvolvimento do projeto. Para tanto, definições importantes sobre a ges
de stakeholders, os prazos e orçamento, o escopo e a qualidade, bem como os custos e os riscos, são fatores importantes a serem trabalhados. Estes fatores estão cobertos em Gestão de Projetos
consideradas as dinâmicas distintas que ocorrem em cada fase do Ciclo de Vida de cada projeto.

O detalhamento técnico - considerando os parâmetros mencionados - passa por uma verdadeira sinestesia quando eles precisam ser observados sob vários prismas, "formas" e "cores", e integrados
obtenção de datas firmes, orçamentos mais precisos e especificações mais completas. A geração e o zelo pela referência, pelo baseline do projeto, serão apresentados.

Entretanto, o planejamento por si só não é suficiente para garantir os resultados necessários ao projeto. Em Gestão de Projetos, o papel da execução e do controle refere-se a "colocar o que foi pre
em prática" e "zelar para que o que foi realizado esteja o mais fidedigno possível", respectivamente. Esta busca permanente, durante a implementação do projeto, gera conflitos que podem ser mais b
trabalhados se tiverem sido, preventivamente, tratados.

Finalmente, em Gestão de Projetos será possível identificar as ações importantes e necessárias ao encerramento de um projeto: a sua documentação, o encerramento de contratos com os
fornecedores e o aceite do cliente, bem como a geração da memória técnica do projeto por meio de sessões de Lições Aprendidas.

ao trabalho, neste especial sistema produtivo, é básica e instrumentaliza quem fizer

Assim, a contribuição de Gestão de Projetos

bom uso de sua descrição, dos exercícios, da metodologia e das técnicas apresentadas.

1- A Organização e os Projetos
Rotina e Inovação

As empresas e as atividades produtivas estão passando por uma profunda reformulação: de negócios, estruturas, conceitos e processos. Isto se manifesta por um acelerado movimento de globalizaç
que além das empresas, exige que seus negócios e colaboradores também se globalizem -, maior volume de parcerias, fusões e incorporações nas organizações. Produtos que antes se renovavam
cada 4 ou 5 anos (quando não mais) tiveram seus ciclos de vida diminuídos, mais produtos são gerados em intervalos de tempo muitas vezes menores - o time to market diminuiu acentuadamente.

Tendências - como a não-intermediação, a terceirização e o cuidado com o meio ambiente - transformam-se em realidade muito mais rapidamente. Isto passa a exigir mais das organizações e dos
profissionais que com elas convivem. Desafios e perturbações no ambiente empresarial, que antes não existiam ou que podiam ser atenuados, gradativamente passam a ser mais freqüentes e mais
contundentes sobre as organizações.

Profissionais que antes tinham rotinas de trabalho mais acentuadas, que conduziam com maior freqüência os seus trabalhos e os seus processos repetitivos, passam a ser mais solicitados para lidar
com a inovação. Situações e provocações novas estão cada vez mais freqüentes não só no ambiente empresarial mas na vida de todas as pessoas. Assim, lidar com esta dualidade rotina e inovaçã
passa a ser uma realidade na vida das pessoas.

Talvez você esteja se perguntando: por que isto é uma dualidade ? Qual tipo de "choque" esta dualidade deve provocar? Vamos falar sobre isto.

A resposta está na diferente natureza e na distinta dinâmica de atividades com estas características "rotineiras" ou "inovadoras". Enquanto as primeiras são nossas conhecidas há mais tempo e isto n
permite saber aonde buscar informações sobre elas, criar mecanismos que facilitem conduzir o trabalho - chegando mesmo a automatizá-las - as atividades inovadoras apresentam uma dose de
desconhecimento e de incertezas que dificulta a padronização no seu desenvolvimento.

Como as atividades rotineiras acontecem com maior freqüência e com ciclos de duração menores, elas passam a ser mais conhecidas, diferentemente das inovadoras, que, por vezes, nem sequer
imaginamos - por mais especialistas que sejamos - como elas deverão acontecer.

Várias outras características poderiam nos auxiliar a descobrir a diferença entre estes dois tipos de atividades. A realidade é a seguinte: existe uma dose de cada uma delas no dia-a-dia de cada
profissional. Alguns têm uma maior concentração de uma ou de outra, entretanto, as duas sempre estarão presentes nas atribuições de todos nós. Saber distinguí-las, no momento correto, e aplicar a
melhores técnicas para geri-las, será sempre a nossa função como bons gestores.

A figura seguinte nos mostra estas atividades em nosso dia-a-dia.

Ao observarmos o lado esquerdo da figura, identificamos profissionais, organizações ou negócios que possuem um alto volume de atividades rotineiras. Estas atividades podem ser mecanizadas ou
automatizadas em função de sua receptividade. Elas são mais suscetíveis ao desenvolvimento de processos. Modelos estocásticos são normalmente empregados em seu gerenciamento. São
estocásticos porque procuram gerenciar "estoques" de capacidade, de recursos ou de produtos em função do comportamento conhecido da demanda.

Já ao observarmos o lado direito da figura, identificamos profissionais, organizações ou negócios cuja carga de inovação é maior. O trabalho com a incerteza é mais freqüente neste tipo de atividade.
exige outra abordagem para o seu melhor gerenciamento, a de projeto.

Ao observarmos a parte central da figura, encontramos algo parecido com o nosso dia-a-dia, onde temos que conduzir várias atividades rotineiras, repetitivas e, durante a mesma jornada de trabalho
devemos encontrar espaço para conduzir atividades inovadoras. Temos que aprender a compartilhar o nosso tempo com estes dois tipos de atividades concorrentes.

Diferenciar uma atividade rotineira de uma inovadora é importante para sabermos qual ou quais técnicas deverão ser empregadas para a sua gestão. Assim, alguns outros fatores nos auxiliam a
diferenciá-las:

- Objetivos - Quando o objetivo é alcançado em um projeto o ciclo se encerra. Na rotina assume-se um outro objetivo e a atividade continua.
- Horizonte Temporal - O projeto tem prazo que deve ser cumprido. A atividade rotineira é contínua e realizada dia após dia.
- Segurança de Permanência - Os recursos humanos nas atividades rotineiras são fixos. Já nos projetos, com o término dos trabalhos, os membros da equipe são dispensados.
- Cronologia - o projeto possui data de início e término, já as atividades rotineiras se repetem em períodos de tempo estabelecidos.
- Conhecimento Prévio do Trabalho - um projeto é repleto de incertezas enquanto as atividades rotineiras são conhecidas e dominadas.
- Abrangência - um projeto tem abrangência muito maior que uma rotina.
- Prazos - as atividades rotineiras admitem certa flexibilidade nos prazos. Nos projetos há uma seqüência pré-determinada e a rigidez dos prazos é mais acentuada.
- Orçamentos - os projetos têm um tipo e ritmo de gastos variáveis; as atividades rotineiras não, seus orçamentos são precisamente definidos.
- Controle de Qualidade - nas atividades rotineiras é estatístico e nos projetos não.

Saber diferenciar estes tipos de atividades para melhor compartilhar o escasso tempo de todos os profissionais é cada vez mais importante nesta busca pela competitividade empresarial. Apesar das
empresas estarem em menor número - função da globalização - por meio de processos de inovação elas travam batalhas muito intensas no mercado, disputando a atenção do seu potencial consumi
Este é o share of mind tão disputado pelas empresas no mercado. Todos querem a atenção de seus clientes para os seus produtos.

Existem inúmeras formas para que você possa se posicionar frente a todas estas mudanças que ocorrem no mundo empresarial. Uma das formas está na identificação de vantagens competitivas. Es
vantagens é que devem auxiliar a sua empresa a se posicionar melhor junto ao seu mercado.

Competitividade e os Projetos

Algumas das vantagens competitivas estão associadas aos processos rotineiros - pelo desenvolvimento de processos especialistas - enquanto outras estão associadas a processos inovadores - proj
- dentro da sua empresa.

Faz-se importante, então, entender melhor o que é e como melhor gerenciar o desenvolvimento de projetos nas organizações.

Poderíamos, portanto, buscar uma definição individual sobre "projeto", a minha definição ou a sua. Preferimos, entretanto, recorrer à definição dada pelo PMI - Project Management Institute.

Antes, porém, cabe explicar o que é o PMI. É um Instituto sediado nos Estados Unidos e que possui uma ampla atuação internacional há mais de 30 anos. Neste período, de um simples fórum para t
de informações sobre projetos o PMI desenvolveu vários mecanismos para favorecer um melhor desenvolvimento de projetos nas organizações. Dentre estas iniciativas encontram-se:
- um simpósio anual internacional no qual palestrantes do mundo todo apresentam e trocam experiências sobre gestão de projetos;
- publicações com periodicidades distintas que tratam do desenvolvimento e do mercado de gestão de projetos;
- a criação de fóruns denominados de SIG - Special Interest Groups, que discutem assuntos específicos (educação, aplicação ao marketing, a área de TI,...) para a aplicação da gestão de projetos;
- a expansão por meio de Chapters (ou escritórios regionais) que organizam atividades locais como palestras, debates e intercâmbio de informações entre profissionais da área;
- a certificação de profissionais como PMP - Project Management Professional - reconhecida no mundo todo e que, cada vez mais, está sendo exigida em processos de fornecimento de serviços ou
empreendimentos;
- seu reconhecimento pela ISO como organismo normatizador na área de gestão de projetos.

Visitar o site do PMI ( www.pmi.org ) é importante para você profissional que trabalha com projetos.

O PMI define projeto como sendo "um empreendimento único que deve apresentar início e fim claramente definidos e que, conduzido por pessoas, possa atingir seus objetivos respeitando os parâme
de prazo, custo e qualidade".

Projeto é um empreendimento, pois necessita ser "erigido" de maneira estruturada. Alguém, no caso o gestor do projeto, será responsável por fazer com que ele saia do papel para virar uma realida
Saber e não fazer não é saber. Da mesma forma, ter a vontade, o desejo, recursos ou até mesmo o detalhamento, e não executar, não é conduzir um projeto.

Ele é único, pois cada projeto é distinto um do outro. Por mais que possam ser parecidos, eles são diferentes: ocorrem em momentos diferentes, com o envolvimento de profissionais distintos, num
ambiente sócio-econômico e com pressões distintas.

O projeto deve apresentar um início bem definido para que os recursos da organização possam ser autorizados a ser empregados, bem como um fim que reoriente os recursos para outras atividade
que permita encerrar (colocar um "ponto final") em sua condução.

Ele é conduzido por pessoas, o que aumenta sobremaneira a sua complexidade de execução dado o universo de vontades, valores, visões e aspirações distintos que cada membro da equipe do pro
porta.

Os seus objetivos devem ser bem específicos e claramente definidos para que possam ser compreendidos, e quiçá atendidos.

E os parâmetros prazo, custo e qualidade dizem respeito às limitações sempre presentes nos projetos. Eles sempre orientam o desenvolvimento dos projetos.

Vantagens Competitivas

Assim, desenvolver projetos nos permite adquirir vantagens competitivas que garantam uma posição mais privilegiada da nossa organização no mercado. Estas vantagens competitivas podem se
apresentar por meio:

· da qualidade: traduz a capacidade que a empresa tem de fazer as coisas certas ao evitar perdas e retrabalhos;
· da velocidade: é obtida por meio das melhorias no processo que permitam produzir mais rapidamente um determinado produto ou serviço;
· da confiabilidade: traduz a capacidade que a empresa tem de atender os seus pedidos pontualmente;
· da flexibilidade: é aquela alcançada por meio de ações que permitam a empresa mudar, alterar a produção e os produtos - em tipo e em quantidade - rápida e eficazmente;
· do custo: traduz a capacidade que a empresa tem de tornar as coisas mais baratas.

Estas vantagens são agregadas, dentre outras, a melhorias em produtos, desenvolvimento de novos produtos, mudanças organizacionais, atendimento a clientes por meio de produtos únicos, na ges
estratégica da empresa e na melhoria interna dos processos.

Estas vantagens deverão nos tornar mais competitivos e esta é uma das razões importantes para a existência do
projetos.

2- As Primeiras Decisões
Uma vez distinguidas as atividades inovadoras das rotineiras, é o momento de pensarmos naquelas que mais nos interessam neste trabalho: os projetos. Podemos considerar este um dos primórdios
vida do projeto.

Potenciais Geradores de Projetos

O reconhecimento do ambiente do projeto auxilia a definição das necessidades do cliente e os ambientes - interno e externo - trazem informações sobre o mercado fornecedor, fornecedores, governo
concorrentes. Estas informações auxiliam na conformação das pressões para a condução do projeto. Além disso, elas condicionam as pressões internas dos objetivos da organização, alta administra
chefias, limitação de recursos e usuários internos. Conflitos entre hardware e software - existentes e necessários -, demandas de longo versus de curto prazo, progresso incremental versus grande
mudança, riscos altos e baixos, tecnologia dominada ou não, são fatores e decisões que impactam este momento inicial do projeto.
Via de regra um projeto surge para atender a alguma demanda. Esta demanda vem na forma de uma declaração de necessidade, de uma oportunidade, de uma vontade que deve ser atendida. Vam
denominar esta demanda de "necessidade".

O Detalhamento das Necessidades

É interessante notar que esta necessidade raramente aparece pelos seus efeitos ou causas, mas sim por uma dada solução, previamente pensada por alguém que não é, necessariamente, especiali
no assunto. Isto é muito comum em várias situações: uma pessoa que está com dor de cabeça não chega na farmácia e menciona a dor de cabeça, mas pede um antiestamínico específico. A dor po
ser oriunda de uma noite maldormida, uma comida maldigerida, alguma afecção localizada ou outra coisa qualquer. O remédio irá curar apenas o efeito: a "dor de cabeça". Esta é uma das razões pe
quais aparece nos rótulos dos remédios a transcrição "Permanecendo os sintomas, procure um médico".

Assim acontece com os projetos nas organizações. Empresas e pessoas possuem "necessidades" mas não as mencionam, e sim a solução que desejam obter. Visões parciais são responsáveis por
soluções medíocres, que atendem apenas parcialmente a necessidade.

A solução para este dilema é a adoção do ciclo de identificação de necessidades e sua articulação com os requisitos do projeto.

Por este ciclo devemos "aguardar" a necessidade emergir. Como isto não ocorre na forma explícita de uma necessidade, uma equipe de especialistas deve analisar a solicitação existente e se prepa
para atendê-la. O objetivo desta análise é o de poder dizer ao seu cliente (dono da necessidade e que demanda por uma solução) qual foi o real entendimento que os especialistas tiveram sobre a
necessidade. Alguns entendimentos podem ser parciais, outros devem condizer com a realidade, e isto deve ser obtido num diálogo de ajuste com o cliente. Este será o momento de reconhecimento
necessidade. Na prática ele pode até aparecer como sendo um passo atrás, pois o cliente já possuía uma solução para o problema, ele só queria que alguém a implantasse. O passo seguinte será o
articulação da necessidade. Este será o instante em que os especialistas, reunidos em torno da "necessidade", vão procurar gerar soluções alternativas para resolver o problema demonstrado e
reconhecido por eles. Várias alternativas devem ser buscadas - num processo de divergência, por meio de um brainstorming, por exemplo - de modo a tornar a solução final enriquecida.
O resultado deste processo "divergente" é a geração de várias alternativas de solução. Vários projetos são possíveis de ser implementados para atender a "necessidade". Deve-se, portanto, estabele
algum mecanismo ou critérios que permitam selecionar, dentre as várias alternativas, aquela que melhor atende a demanda explicitada e reconhecida. A alternativa escolhida será o projeto que deve
implementado.

Neste processo de identificação dessas necessidades e definição de alternativas ressaltamos a importância de dois procedimentos importantes:

1) certificar-se de que foi corretamente compreendida a real necessidade do cliente;

2) gerar várias alternativas de solução para resolver o mesmo desafio.

Este processo de entendimento e geração de alternativas, além de enriquecer a solução, permite que os futuros envolvidos na construção da solução (o projeto) criem um comprometimento. A motiva
gerada por um trabalho prévio como este será sentida durante a implementação e após a conclusão do projeto. A figura sumariza este processo de escolha.

Uma vez escolhido o projeto, especialistas devem se preocupar em dar uma definição para os requisitos funcionais do projeto compatível com o entendimento do seu cliente. Assim, um "macarrão ru
não é aquele que tem "pH inferior a x", mas sim aquele que tem "sabor amargo". A linguagem dos "requisitos funcionais" deve ser recheada, sempre que possível, de fotos, figuras, animações,
simulações. Elementos gráficos que permitam a compreensão da solução final pelo cliente.

O desdobramento destes "requisitos funcionais", agora dentro da equipe do projeto, será feito por meio de requisitos técnicos - mais facilmente inteligíveis pelos especialistas, membros da equipe do
projeto.

Devemos, sempre que possível, evitar "atalhos" na identificação das necessidades. Talvez o mais comum de todos seja o de aceitar a "solução" requerida pelo cliente e, sobre ela, elaborar requisitos
técnicos que não podem ser verificados ou contestados pelo cliente.

O Gestor do Projeto, ou quem recebe a solicitação para o desenvolvimento do projeto, deve encontrar a forma
adequada para interpelar o cliente e para poder conduzir - com os especialistas - uma análise prospectiva sobre
as suas reais necessidades.

3 - A Concepção do Projeto
Ao identificarmos que uma dentre várias soluções deve ser escolhida para resolver um determinado problema, chegamos no momento de escolher os critérios a serem empregados para tanto.

A Seleção entre Alternativas

Vários fatores interferem na seleção do projeto e vários métodos podem ser empregados para uma avaliação mais cuidadosa da alternativa a ser escolhida e implementada. Dentre os fatores
destacamos os:

- de produção - capacidade, know-how

- mercadológicos - presença, interesse
- financeiros - disponibilidade, custos
- humanos - existência, disponibilidade, conhecimento
- administrativos - suporte, comunicação, controle

Estes fatores aparecem em vários métodos para a seleção de vários projetos. Sem pretendermos ser exaustivos - o que é feito em inúmeros livros de engenharia econômica - podemos citar como
principais critérios de seleção:

1- Fórmulas para a Seleção

São criadas fórmulas que diferenciem as alternativas que consideram as probabilidades de sucesso e insucesso das soluções.
2- Análise de Custo-Benefício
Pode ser utilizada para comparar projetos por meio de um "ranking". Apresenta vantagens como: não-indicação de valores absolutos, foco em elementos mensuráveis e importantes; considera a vari
"tempo" e emprega a visão de terceiros e a intuição.
3- Tabela de Pontuação Amostral do Projeto
Emprega fatores técnicos, de mercado, financeiros e outros que auxiliem a escolha do projeto e são ponderados conforme a sua importância para as necessidades do cliente.
4- Custo de Oportunidade
Avalia o custo de não-aproveitar a oportunidade, de não tomar nenhuma atitude.
5- Análise de Valor Presente
É a técnica que considera o valor atual de todo investimento que for feito no projeto durante todo o seu desenvolvimento.
6- Análise de Fluxo de Caixa Descontado
Considera a dispersão do fluxo de caixa pelo tempo em que o capital deve ser empregado no desenvolvimento do projeto.
7- Taxa Interna de Retorno
Considera que, embora o projeto tenha despesas (desencaixe financeiro), ele pode antecipar benefícios (entrada de capital). Assim, a Taxa Interna de Retorno é uma taxa de desconto que considera
valor presente líquido das saídas de caixa igual ao valor presente das entradas. Ele é na verdade uma medida do retorno sobre o investimento ou lucratividade.
8- Técnicas de Orçamento de Investimento
Monta-se uma tabela na qual é possível comparar vários critérios para as diversas alternativas de projetos existentes, seus custos, retornos e valores líquidos a cada período de investimento.
9- Ranking de Projetos
É a técnica de seleção de projetos em que se verificam, por exemplo, os custos dos diversos projetos com os benefícios financeiros, benefícios técnicos e benefícios operacionais com a conclusão do
projeto.
10 - Técnicas de Parametrização
Consiste em um grupo de técnicas que estabelecem, previamente, parâmetros que devem ser utilizados para selecionar os projetos. Alguns destes parâmetros são mandatórios - devem ser obedecid
pela solução, para que ela possa ser considerada -, outros são parâmetros que apenas auxiliam na diferenciação entre as soluções. Estes últimos parâmetros podem receber pesos e notas diferente
para auxiliar a escolha do projeto a ser desenvolvido.

Método Paramétrico

Agora você irá conhecer um método que pode ser muito útil desde a escolha sobre qual funcionário substituir até aquela grande decisão sobre o investimento a realizar. Tenho certeza que isto será
muito útil a você.

Escolhemos o método paramétrico para figurar neste curso pois ele é muito empregado em várias corporações ao redor do mundo e permite que os envolvidos possam interagir, trocando idéias
durante a sua utilização.
O método escolhido foi desenvolvido por dois consultores norte-americanos: Kepner e Tregoe, daí o seu nome: método de Kepner & Tregoe.

A figura acima nos mostra um diagrama que aponta a dinâmica do método. Ele pode ser descrito pelos seguintes passos:

1º Passo - Selecione os critérios de decisão

Tendo-se um conjunto de soluções (projetos alternativos) que devem ser priorizadas, o primeiro passo é o estabelecimento dos critérios de decisão.

Existem dois tipos de critérios:

a. Os "Must" ou "deveres"
São aqueles que estabelecem limites para as soluções alternativas apontadas, deveres que, se elas não atenderem, não serão consideradas na etapa seguinte, ou seja, devem ser obedecidos pela
solução, para que ela possa ser considerada.

b. Os "Wishes" ou "desejos"
São os critérios que permitirão, aos envolvidos no processo de seleção, diferenciar qualitativamente as alternativas que passarem pelos "deveres" estabelecidos.

Identificados os critérios previamente, devemos iniciar o preenchimento de um formulário específico, como o apresentado na figura abaixo.
Neste formulário apontamos o objetivo pretendido com a solução a ser escolhida e explicitamos os critérios: deveres e desejos.

2º Passo - Dê pesos aos desejos

Dentre os "desejos" estabelecidos, identificamos uma ordem de prioridade entre eles, pela importância que eles tenham para a escolha da alternativa. Assim, por exemplo, 10 é o peso para um desej
muitíssimo importante; 7 é um peso de menor relevância e 2 é um peso atribuído a um desejo que é apenas relevante - por isso foi considerado e listado - porém, é de menor importância em relação
outros "desejos" que também foram considerados.

Feito isto, começamos a preencher os campos com as alternativas identificadas.

3º Passo - Avalie alternativas que atendam aos deveres

O passo seguinte é o de verificar se cada alternativa atende ou não aos "deveres". Aquelas alternativas que não atenderem a um dos "deveres" estarão eliminadas do processo de análise e seleção.
outras alternativas que tenham atendido a todos os deveres passarão para a próxima etapa da seleção.

4º Passo - Pontue os desejos das alternativas que atenderam aos deveres

Nesta próxima etapa de seleção - na qual constam apenas as alternativas que atenderam a todos os "deveres" - é verificado o atendimento a cada um dos "desejos". Estas informações são, então,
anotadas no formulário. Todas as alternativas devem ser avaliadas, olhando-se os parâmetros destacados como "wishes". Feito isto, é realizada uma análise comparativa, desejo após desejo - entre
todas as alternativas. Ao fazer - na análise de um "desejo" - a comparação entre as alternativas, aquela alternativa que melhor atendê-lo recebe uma nota máxima "10". As outras alternativas vão
recebendo notas menores - em relação à primeira - procurando-se conservar uma relação do "quão distante" o quesito naquela alternativa está da que melhor o atendeu. Estes passos são repetidos
todos os "desejos".

5º Passo - Compute as pontuações e selecione a alternativa vencedora

Ao terminarmos esta avaliação - normalmente muito rica, repleta de debates entre especialistas envolvidos na discussão, - multiplicamos a "nota" dada pelo "peso" do "desejo". Isto resultará em um v
que deve ser anotado na tabela. Ao somarmos todos estes valores para cada alternativa, poderemos ter aí uma alternativa vencedora: a que obtiver maior pontuação.

Vamos ver um exemplo prático de avaliação utilizando o Método de Kepner & Tregoe.

1º Passo - Selecione os critérios de decisão

Uma empresa familiar que cresceu muito nos últimos anos deseja contratar um profissional que gerencie seu escritório de projetos, um CPO - Chief Project Officer (OBJETIVO). Ele deve ser experie
nesta área, disponível e apresentar algumas outras características. Para evitar que se escolhesse ao acaso este profissional, vários executivos reuniram-se e identificaram os critérios que deveriam s
empregados para buscar este candidato. Como "deveres", os candidatos deveriam respeitar os seguintes critérios:

- honorário máximo de R$ 10 mil por mês

- morar na cidade
- possuir condução própria

Atendidos estes critérios, os candidatos deveriam ser diferenciados pelos seguintes parâmetros (DESEJOS):

- ter fluência numa 2a língua: inglês

- disponibilidade para iniciar as atividades rapidamente
- experiência em gerenciamento de projetos
- experiência administrativa
- conhecimento de ferramentas para o gerenciamento
- conhecimento de metodologias de gerenciamento

2º Passo - Dê pesos aos desejos

Entre os desejos, o mais importante é que o candidato tenha experiência em gerenciamento de projetos, razão pela qual o peso que lhe foi conferido foi 10 (PESOS). O conhecimento de uma
metodologia para gerenciamento de projetos também era um critério importante, porém, não tão importante quanto o anterior, recebendo, então, o peso 9. E assim sucessivamente todos estes critéri
receberam os seus pesos.

Identificados estes parâmetros e dados os pesos, foi preenchido o formulário e foi-se ao mercado para buscar os candidatos. Quatro deles apareceram: Wilhelm, Octávio, Gabriel e Bernardo
(ALTERNATIVAS).

3º Passo - Avalie alternativas que atendam aos deveres

Ao serem analisadas as suas possibilidades de atendimento dos "must" identificados, Gabriel e Bernardo não atendiam a dois quesitos. Desta forma, foram preteridos desta análise (ANÁLISE DOS
DEVERES). Wilhelm e Octávio atendiam a todos os "deveres" e passaram, assim, para a segunda fase da análise, quando os parâmetros empregados deveriam diferenciá-los.
4º Passo - Pontue os desejos das alternativas que atenderam aos deveres

O candidato Wilhelm foi, então, avaliado segundo estes "desejos" (ANÁLISE DOS DESEJOS). Ele tinha um inglês básico, no prazo de três meses poderia desligar-se de sua atual empresa, tinha
experiência profissional de oito anos e há quatro atuava como gerente de projetos. Enquanto experiência administrativa, tinha outros três anos em empresa multinacional. Conhecia metodologias
estruturadas para o gerenciamento de projetos e conhecia o software Project e alguns outros de documentação.

Já o candidato Octávio era fluente no inglês, em um mês ele poderia trabalhar no projeto. A sua experiência administrativa era de quatro anos numa empresa familiar - seu primeiro emprego depois d
formado - sendo que destes, dois anos foram no gerenciamento de projetos. O seu conhecimento sobre software é apenas do MS Project, e ele não possui conhecimento de nenhuma metodologia
estruturada para o gerenciamento de projetos.

5º Passo - Compute as pontuações e selecione a alternativa vencedora

O passo seguinte foi iniciar a comparação entre eles no atendimento a cada quesito desejado (COMPARAÇÃO DO ATENDIMENTO AOS DESEJOS). O melhor em cada quesito ganhava a nota 10
outros uma nota que refletisse o quão distante estaria do "10" do seu concorrente. Como exemplo, o fato de Octávio ter um inglês fluente lhe conferiu a nota 10 naquele desejo. Wilhelm, com seu "ing
básico", ganhou uma pontuação 7, por estar um pouco distante do conhecimento no idioma que Octávio possuía. E assim todos os outros quesitos foram avaliados e pontuados no formulário.

Ao serem totalizados os pontos de cada candidato (ESCOLHA DA ALTERNATIVA), Wilhelm foi o vencedor, por ter feito um número maior de pontos. Poderíamos deixar a escolha ainda mais bem fe
por acreditarmos que a pontuação de ambos tinha sido muito próxima. Para tanto, faríamos uma análise de riscos associada a cada alternativa, a cada candidato: suas conseqüências, probabilidades
gravidades e ações corretivas prováveis. Incorporaríamos estas ações corretivas e reavaliaríamos as alternativas sob esta nova óptica.

As principais vantagens no uso do Kepner & Tregoe estão na rapidez na tomada de decisão, a não-exigência d
nenhum instrumento específico para poder escolher a melhor alternativa e a participação de especialistas. Já as
principais desvantagens encontram-se na incerteza sobre a importância da alternativa, na parcialidade que pod
existir na identificação dos pesos e notas às alternativas, e o fato de nem sempre considerar os riscos das
alternativas.

4 - O Star Up do Projeto
Agora você começa a "mergulhar" de fato no mundo dos projetos.

Você irá verificar, neste módulo, como definir formalmente o início do projeto.

Você poderá observar os objetivos e princípios que regem o gerenciamento de projetos e que serão apresentados neste módulo. Eles serão úteis para todos os projetos que você gerenciar ou de que
participar como membro do time.

Agora, uma das maiores dicas virá com a definição de alguns papéis-chave para o início e o desenvolvimento do projeto. Preste muita atenção a estes papéis e persista na sua definição no momento
inicial do projeto.

Ciclo de Vida de um Projeto

A definição de um projeto é clara quando menciona ter "um início e fim definidos". Isto nos leva a identificar um Ciclo de Vida para os projetos: eles iniciam com poucos esforços em sua estruturação;
esses esforços crescem à medida que as idéias são amadurecidas e as ações passam a ser mais efetivas, diminuindo à medida que os objetivos do projeto começam a ser atingidos. Alguns princípio
são básicos para o funcionamento deste novo "sistema produtivo", que é o projeto dentro da organização, e alguns papéis - especialmente neste início de projeto - devem ser definidos.

Assim como os produtos, os projetos também apresentam um Ciclo de Vida. Os projetos sempre apresentam um início e um fim determinados. Entre este início e o final do projeto ele sofre todo um
desenvolvimento, uma estruturação, uma implantação e, finalmente, uma conclusão.

A figura seguinte nos indica o Ciclo de Vida típico de um projeto.

FASES:
I. Concepção
II. Planejamento
III. Execução
IV. Conclusão

Ao elaborarmos o Ciclo de Vida de um projeto podemos prever o consumo de recursos, etapa por etapa, durante todo o tempo demandado por ele.

Fases de um Projeto

Como vimos o Ciclo de Vida pode ser dividido em fases:

Fase I - Concepção

É a fase inicial, que marca a germinação da idéia do projeto, do seu nascimento até a aprovação da proposta para a sua execução.

São atividades típicas desta fase (algumas não são necessariamente desenvolvidas no projeto):

. identificação de necessidades e/ou oportunidades;

. tradução dessas necessidades e/ou oportunidades em um problema;
. equacionamento e definição do problema;
. determinação dos objetivos e metas a serem alcançados;
. análise do ambiente do problema;
. análise das potencialidades ou recursos disponíveis;
. avaliação da viabilidade de conclusão dos objetivos;
. estimativa dos recursos necessários;
. elaboração da proposta do projeto;
. apresentação da proposta e venda da idéia;
. avaliação e seleção com base na proposta submetida;
. decisão quanto à execução do projeto.

Fase II - Planejamento

Nesta segunda fase a preocupação central é com a estruturação e viabilização operacional do projeto. Nela, a proposta de trabalho, já aprovada, é detalhada por meio de um plano de execução
operacional.

São atividades mais comuns nesta fase:

. detalhamento das metas e objetivos a serem alcançados, com base na proposta aprovada;
. definição do gerente do projeto;
. detalhamento das atividades e estruturação analítica do projeto;
. programação das atividades no tempo disponível e/ou necessário;
. análise dos riscos do projeto;
. determinação dos resultados tangíveis (marcos ou "milestones") a serem alcançados durante a execução do projeto;
. programação da utilização e aprovisionamento dos recursos humanos e materiais necessários ao gerenciamento e a execução do projeto;
. delineamento dos procedimentos de acompanhamento e controle a serem utilizados na implantação do projeto;
. estabelecimento da estrutura orgânica formal a ser utilizada para o projeto;
. estruturação do sistema de comunicação e de decisão a ser adotado;
. designação e comprometimento dos técnicos que participarão do projeto;
. treinamento dos envolvidos com o projeto.

Fase III - Execução

A terceira fase do Ciclo de Vida do projeto é de execução do trabalho propriamente dito. Quase sempre são necessários ajustes ao longo do desenvolvimento dos serviços, entretanto, o objetivo é
procurar sempre se referir, sempre voltar ao plano inicial - no que se refere a prazos e orçamento - e corrigir periodicamente os planos intermediários.

Suas atividades são próprias para cada projeto em particular, porém, genericamente, podem ser descritas como principais ocorrências nesta fase:

. ativar a comunicação entre os membros da equipe do projeto;

. executar as etapas previstas e programadas;
. utilizar os recursos humanos e materiais, sempre que possível, dentro do que foi programado (quantidades e períodos de utilização);
. efetuar reprogramações no projeto segundo seu status quo e adotando os planos e programas iniciais como diretrizes, eventualmente, mutáveis;
. gerenciar o clima e os relacionamentos no time do projeto.

Fase IV - Conclusão

Corresponde ao fechamento do projeto. É marcada pela dificuldade na manutenção das atividades dentro do que foi planejado, pela documentação e pelo desligamento gradual de empresas e de
especialistas do projeto. São comuns nesta fase do projeto:

. aceleração das atividades que, eventualmente, não tenham sido concluídas;

. realocação dos recursos humanos do projeto para outras atividades ou projetos;
. elaboração da memória técnica do projeto;
. elaboração de relatórios e transferência dos resultados finais do projeto;
. emissão de avaliações globais sobre o desempenho da equipe do projeto e os resultados alcançados;
. planejar um acompanhamento ex-post (após o término do projeto)

Os Objetivos e os Princípios

Assim sendo, podemos enunciar que o objetivo da Gestão de Projetos é o de "alcançar controle adequado do projeto de modo a assegurar sua conclusão no prazo e no orçamento
determinados, obtendo a especificação estipulada".

Este trinômio, como representado na figura a seguir, sempre estará presente nos projetos, como pudemos ver e
sua própria definição. Ele é reconhecido como "restrição tripla", dada a correlação destes fatores.

  PRAZO  

Inter-relacionamento
pessoal

CUSTO ESPECIFICAÇÃO
Como mencionamos diversas vezes, o projeto é um todo com início e término definidos. Assim, cumprir com precisão todos os seus prazos é um dos fatores que avalia o bom desempenho na condu
do projeto. Quando falamos de prazos, estamos nos referindo aos prazos globais e aos prazos intermediários das atividades que compõem o projeto.

O cumprimento de prazo, entretanto, não está só. Ele deve vir acompanhado de um controle e cumprimento do orçamento previsto originalmente. Numa boa gestão de projetos não se admite
"renegociação" de orçamentos, aditivos etc. Ele deve ser adequadamente planejado desde o seu início, e os riscos devem ser avaliados, explicitados e valorados. São aceitáveis renegociações de pr
e orçamento só em casos extremos de mudança de escopo ou contingências que não puderem ser absorvidas pela estrutura do projeto.

O fator "especificação" é muitas vezes esquecido em detrimento do cumprimento dos prazos e do orçamento do projeto. Não podemos nos esquecer de, ao planejarmos o projeto, identificarmos bem
qual é o seu escopo e quais são as especificações da qualidade.

O sucesso, ao gerir os elementos desta restrição tripla nos projetos, pode ser facilitado por uso de uma adequada gestão dos inter-relacionamentos pessoais.

Este trio sempre caminha junto num projeto: prazo, custo e especificação. Qualquer alteração em um deles afeta um ou os outros dois parâmetros.

Para perseguir o objetivo do projeto, qual dos pontos a seguir são mais importantes na sua opinião?

- responsabilidade unificada em um elemento

- planejamento e controle unificado

A responsabilidade unificada em um elemento significa que cada projeto deve ter um único elemento para o qual converge a responsabilidade pelo conjunto de atividades e sua integração. Este
elemento é o Gerente do Projeto (ou Líder ou Coordenador) e, por meio dele, busca-se a responsabilização de todos pelos resultados parcial e total do projeto. O Gerente do Projeto passa a ser o
elemento centralizador das negociações e comunicações com o cliente e com o patrocinador do projeto e entre estes e a equipe do projeto. Através de delegação, ele pode multiplicar o seu papel no
interior do projeto.

Com planejamento e controle unificados, o enfoque é que cada projeto deve ser planejado e controlado como um todo. Isto significa que uma visão do projeto deve contemplar e abranger todas as
áreas funcionais envolvidas, ao longo de todo o projeto. Este planejamento deve contar com a participação de especialistas que identifiquem as suas participações específicas no projeto e comecem
comprometer-se com os resultados parciais que conduzirão aos resultados globais - prazo, custo e especificação - do projeto.

Estes dois fatores estão relacionados à escolha e presença do gestor do projeto bem
como com o relacionamento cooperativo que deve existir desde o início entre as
especialidades que vão atuar no projeto.

As Funções da Organização

O início do projeto deve ser marcado pela definição de três elementos:

- o patrocinador
- o gerente do projeto
- a equipe básica

Esses papéis são muito importantes durante esta fase de Concepção do projeto.

O patrocinador é um profissional da Alta Administração da empresa que está desenvolvendo o projeto. Ele, para assumir esta função, deve ter algum interesse no resultado do projeto. Deve colher
dividendos (resultados, reconhecimento etc.) com o sucesso do projeto. Ele deve estar genuinamente interessado em que o projeto seja bem-sucedido. Este patrocinador não é quem fomenta
financeiramente o projeto (confusão feita freqüentemente com este personagem), ele fornece apoio político ao longo do Ciclo de Vida e cria as condições necessárias para que o projeto seja aprovad
executado.

O Gerente do Projeto deve ser único e sempre definido no início do projeto. Um projeto sem um gestor definido é um projeto destinado ao fracasso. Ele será o grande condutor do projeto, o grande
maestro que orquestrará a entrada e participação dos diversos especialistas. É ele quem responde pelos resultados positivos ou negativos, intermediários ou finais do projeto.
.
A Equipe Básica é formada por especialistas que possam auxiliar a definição do escopo do projeto. A sua função inicial é a de entender a real necessidade do cliente e permitir que suas soluções se
somem e agreguem valor ao cliente. Nem sempre é possível - antes mesmo de alocar verbas ao projeto - alocar profissionais que vão pensar sobre ele. Entretanto, devemos procurar reunir estes
especialistas - mesmo que não sejam eles que irão desenvolver o projeto pois irão alocar seus subordinados - que auxiliem o gerente do projeto a definir com maior propriedade o escopo do projeto,
que deve ser feito, métodos executivos que devem ser empregados. Eles auxiliam, sobremaneira, a definição sobre estimativas de prazos e recursos que devem ser alocados ao projeto.

As organizações são tradicionalmente organizadas para promover a manufatura de algum produto ou geração de algum serviço específico. Para que isto seja cumprido, ela busca organizar as suas
funções de modo a poder obter os resultados pretendidos com a maior produtividade e qualidade possíveis. Assim, geralmente, organizam-se em pirâmides que por ora refletem o "poder" e por ora
refletem "o conhecimento" de seus participantes por meio das funções que desempenham na organização.

Poderíamos exemplificar pela figura abaixo:

A camada da Alta Administração é, normalmente, responsável pela identificação de estratégias e por emanar políticas para o restante da organização. Já a Média Gerência é a responsável por
transformar as estratégias empresariais em planos que permitam que as primeiras sejam implementadas. A camada dos Supervisores faz toda a programação dos trabalhos e por meio de mecanism
ferramentas específicas procura alocar as tarefas aos recursos existentes na organização. E a última camada - dos Trabalhadores - é a responsável pela execução das tarefas segundo a programaçã
prevista.

Esta hierarquia costuma produzir um enclausuramento das pessoas que nela estão. Formam "clusters", grupos reservados e que se comunicam de modo mais formal, estabelecendo, assim, a hierarq
entre estas camadas.

Esta figura mostra os vazios que muitas vezes temos pela "departamentalização", vista como necessária para que os objetivos da organização possam ser atingidos. Criam-se grupos dentro das
organizações - outros "clusters" - que mantêm entre si uma relação de cumplicidade pelo conhecimento específico que possuem. A linguagem nestes grupos é muitas vezes específica, falam-se por m
de "códigos" que só são entendidos por eles mesmos ou por quem for daquele tipo de comunidade.

Assim, tanto a pirâmide hierárquica - que estabelece o poder - quanto a funcional - que estabelece conhecimentos específicos - tendem a conviver numa organização. O resultado disto é um conjunto
múltiplas e várias "ilhas" dentro da empresa.

Estas ilhas dificultam a troca de informações, prejudicando o desenvolvimento das operações e dos projetos na organização.

Os Possíveis Problemas

Podemos enumerar inúmeros efeitos da divisão mencionada no tópico anterior. Uma delas, a excessiva fragmentação do trabalho nas organizações, dificulta a alocação das pessoas, equipamentos,
instalações, materiais, dinheiro e informação, quando se tem um empreendimento que exige a participação de várias de suas unidades.

Em função disto, alguns dos efeitos mais freqüentemente identificados sobre os projetos são:

- a adoção do projeto por determinada área cria barreiras à participação mais espontânea de especialistas de outras áreas;
- nem todos os projetos apresentam os mesmos requisitos, portanto, não podem ser geridos da mesma forma. Isto dificulta uma padronização que poderia auxiliar a condução dos mesmos;
- pequena compreensão sobre o gerenciamento de projetos dificultando a sua condução participada e provocando resistências nas empresas a investir em treinamento apropriado para este fim;
- dificuldade no compartilhamento de recursos entre processos e projetos;
- falta de visão integrada dos projetos da organização;
- os executivos estão sempre aturdidos com inúmeras atribuições, dificultando o seu papel de integradores na pirâmide organizacional, e não têm tempo suficiente para gerir os projetos que estão sob
sua responsabilidade e ainda recusam delegá-los a outras pessoas;
- projetos tendem a ser atrasados porque todas as aprovações que são necessárias no seu transcurso demandam muito tempo para percorrer a pirâmide vertical de comando;
- o desenvolvimento dos trabalhos num projeto demanda muito tempo dentro das áreas funcionais, especialmente, ao ter que "disputar" parte do tempo precioso de todos os colaboradores envolvidos
com as operações da área;
- como o grupo de apoio ao projeto está localizado numa determinada área, apenas uma parcela da organização compreende o gerenciamento do projeto e o entende como sendo gerador de benefíc
para toda a organização;
- grande dependência de terceiros e agentes externos com a experiência da gestão de projetos.

Documento de Requisitos do Projeto

Como pudemos ver nesta fase inicial, que marca não só a germinação da idéia do projeto, mas o seu nascimento até a aprovação da proposta para sua execução, alguns procedimentos são
importantes. Dentre eles destacamos a necessária interação (patrocinador - gestor do projeto - equipe básica) para a definição do norte para o projeto.

Esse norte é um conjunto de informações cujo registro pode ser feito em documentos específicos, como o Documento de Requisitos do Projeto (DRP).

Documento de Requisitos do Projeto ( D R P )

Nome do Nº de ref. do Preparado por Iniciais do

projeto projeto (impressão) preparador
Data do
Cliente Contato Telefone do contato
preenchimento
Histórico / sumário do projeto
Comentários

Objetivos do projeto
Comentários

Fases / produtos do projeto

Comentários

Principais marcos de controle

Comentários

Premissas
Comentários

Riscos
Comentários

Principais requisitos de recursos

Comentários

Restrições
Comentários

Projetos inter-relacionados
Comentários

Critérios de aceitação
Comentários

Assinaturas
Comentários

Revisões
Comentários

Plano de comunicação
Comentários

Plano de gerenciamento de mudanças

Comentários

Análise financeira
Comentários

O significado para cada um destes campos está, a seguir, explicitado:

Histórico / sumário do projeto: consiste em um conjunto de informações básicas, circunstanciais e do ambiente, que são importantes para os participantes entenderem o "porquê" do projeto, apoios
oposições, resistências e favorecimentos.
Objetivos: deve ser bem sucinto, de fácil compreensão, específico, de preferência com a possibilidade de ser mensurado - ao menos no tempo exeqüível e realista, para as condições atuais e futura
equipe do projeto.

Fases / produtos do projeto: ou são etapas pelas quais passaremos ao desenvolver o projeto ou os sub-produtos que estaremos entregando ao nosso cliente.

Principais marcos de controle: constituem "pontos" no tempo, início ou término de fase ou de atividade, numa entrega, numa aprovação. Algo que não demanda tempo nem recursos; é o atingimen
de alguma meta.

Premissas: são hipóteses, não confirmadas, porém, consideradas na montagem do projeto.

Riscos: são fatores que podem gerar ameaças ou oportunidades ao projeto. Geralmente, especialistas avaliam os riscos, porém, o patrocinador pode auxiliar na definição de riscos estratégicos ao
projeto e o gestor, riscos na sua gestão. A idéia aqui é listar estes riscos.

Principais requisitos de recursos: referem-se à identificação das especialidades (profissionais), materiais, equipamentos e informações que devem estar envolvidos no projeto.

Restrições: são limitações factuais, são fatos assumidos no projeto. Elas não podem ser esquecidas ou burladas com possibilidade de sofrer penalidades por isto.

Projetos inter-relacionados: consiste na identificação da listagem de projetos que se relacionam com o que se pretende desenvolver. A identificação destas interfaces é muito valiosa para a organizaç

Critérios de aceitação: é a previsão dos critérios que deverão ser empregados - intermediária ou finalmente - para aceite dos sub-produtos ou produto do projeto.

Assinaturas: é uma relação de nomes de pessoas que se responsabilizam por aceites, homologações e aprovações.

Revisões: caso sejam previstos momentos em que o projeto vá ser formalmente revisado (atividades, prazos, orçamento, especificações).

Plano de comunicação: quais são as principais reuniões e com quem, quais relatórios serão elaborados e para quem serão enviados e que outras mídias podem ser utilizadas.

Plano de gerenciamento de mudanças: quando as mudanças ocorrem (e não ocorrem), quais providências devem ser adotadas: documentos de registro, análise, aprovação.

Análise Financeira: os critérios financeiros que permitiram que o projeto fosse aprovado.

Por vezes, alguns destes campos, no início do projeto, ainda permanecem em branco por não termos disponíveis as informações.

A tradução das necessidades e/ou oportunidades em um problema, seu equacionamento e definição é que o transformam num projeto.

Muitas vezes, criado o DRP, este será o momento de vender a "idéia" a um patrocinador - ligado à alta administração - que deverá ser o verdadeiro "padrinho" que viabilize as condições políticas e
econômicas para que tudo possa acontecer.

O trabalho conjunto de patrocinador e gerente de projeto permite definir melhor os objetivos e metas a serem alcançadas considerando o ambiente no qual o projeto está inserido e analisando as
potencialidades e recursos disponíveis, avaliando a viabilidade de conclusão dos objetivos.

Abrir o trabalho para que uma equipe de especialistas possa avaliar e estimar com melhor precisão - embora não tão precisamente - os recursos e prazos necessários, é uma atitude inteligente no
momento inicial do projeto.

Feito isto, devemos elaborar a proposta do projeto - documento que será apresentado no tópico seguinte - e preparar-se para apresentar a proposta e vender a idéia à alta administração e depois, qu
a toda a organização.

Após a sua avaliação e seleção com base na proposta submetida é que surge a decisão quanto à execução ou não do projeto.

Project Charter

Durante a concepção do projeto, enquanto procuramos criar uma visão de futuro para ele, muitas informações são geradas e devem ser documentadas para que possamos, sobre estas informações,
estruturar todo o posterior planejamento do projeto.

A concepção deve marcar, formalmente, o início do projeto. Assim, identificamos um documento a ser utilizado internamente pela equipe do projeto, conhecido genericamente como "Project Charter",
para portar estas informações no início do projeto. São informações usualmente presentes num Project Charter:

1. Patrocinador, gerente do projeto e equipe básica

2. Objetivos e metas
3. Escopo do projeto e não escopo do projeto
4. Justificativas para o projeto
5. Requisitos e necessidades externas ao projeto
6. Expectativas da administração sobre o projeto
7. Ligações com outros projetos (internos ou externos à organização)
8. Estimativa de recursos e prazo necessários ao projeto
9. Medidas de desempenho
Project Charter

Nome do projeto Data

Cliente Contato

Patrocinador: Gerente do Projeto:

Equipe Básica:  
   
   

Objetivos e metas do projeto

 

Escopo pretendido
 

Justificativa para o projeto

 

Requisitos e necessidades externas ao projeto

 

Expectativa da administração sobre o projeto

 

Ligações com outros projetos

 

Estimativa de recursos e prazos necessários ao projeto

 

Medidas de desempenho
   

   

   
   

Assinaturas e data
Comentários

A identificação do patrocinador, gerente do projeto e equipe básica permite formalizar os nomes das pessoas envolvidas inicialmente em fazer com que o projeto seja bem equacionado e decole.

Os objetivos e metas devem indicar aonde se deseja chegar com o projeto. Nem sempre ele precisa ser quantificado, nem sempre se consegue esta quantificação. As metas devem mostrar alguns
pontos intermediários que possam nos indicar que estamos progredindo em direção ao objetivo do projeto.

A descrição do escopo do projeto sempre provoca um pouco de confusão. Ele deve descrever a abrangência do projeto, seus produtos, sub-produtos e macro-atividades que devem ser executadas
Aconselhamos que, ao descrever o escopo, você veja se os resultados de cada elemento de escopo, quando concluídos e somados, formam o todo do projeto. A identificação daquilo que "não é
escopo" costuma definir melhor a linha limítrofe do projeto.

As "justificativas do projeto" descrevem os fatores que impulsionam, geram a necessidade de sua execução.

A definição dos "requisitos e necessidades externas ao projeto" ajuda a identificar o fornecimento de materiais, equipamentos, recursos ou informações externas ao projeto. Estes requisitos não
devem fazer parte do orçamento do projeto. Eles, por vezes, são oriundos de outros projetos com os quais o nosso se relaciona.

As "expectativas da administração" devem sempre traduzir os fatores positivos gerados pelo projeto. Pode ser utilizado como um instrumento de "venda interna" do projeto.

As "ligações com os outros projetos" devem sempre ser identificadas de modo a poder minimizar as duplicações de atividades na organização e para poder obter uma melhor coordenação de praz
e atividades.

Deve-se também, no Project Charter, figurar uma expectativa do orçamento do projeto, mesmo que esta seja apenas uma ordem de grandeza. Uma visão do prazo que será demandado pelo projeto
importante. Muitas vezes estas duas informações são "restrições" impostas pelos responsáveis pela encomenda do projeto.

" devem traduzir indicadores que auxiliem a avaliação permanente sobre o atingimento de
As "medidas de desempenho

resultados parciais e totais do projeto.

5 - A Programação do Projeto

Vamos ver como explicitar uma estrutura organizacional em projetos envolvendo os seus principais atores. Mostraremos a ligação deles com as suas responsabilidades e construiremos a base técnic
do projeto: uma Estrutura Analítica e uma Rede de Atividades.

Estaremos dando a você subsídios para poder estruturar as relações com aqueles profissionais que irão compor a equipe do projeto. Saber de onde vêm e como se relacionam com suas chefias
funcionais será muito importante para você.

Você verá, também, que a Estrutura Matricial é uma estrutura muito especial para todos aqueles que pretendem trabalhar com projetos cujas condições compreendem: recursos escassos e durações
limitadas.

Aproveite para entender e exercitar o uso da Matriz de Responsabilidades, um dos instrumentos que auxiliam a distribuição das atribuições para com as atividades do projeto. E também, você terá
contato com uma das principais ferramentas de planejamento: a Estrutura Analítica de Projetos. Um dos seus principais resultados é a identificação do trabalho que deve ser gerenciado. Esta
identificação compreende não só o conjunto de atividades que gerarão o escopo pretendido, mas também as suas durações e recursos necessários. Todas elas são informações vitais para o sucesso
seu projeto.

Analise cuidadosamente a Rede de Atividades, pois ela - e todas as suas alternativas - permitirão a você eliminar problemas potenciais com gargalos e inflexibilidades no projeto.

A Formação da Equipe

O fator humano no projeto apresenta diversas facetas que devem e podem ser gerenciadas. Cada pessoa reserva particularidades: vontades, aspirações, objetivos profissionais, relacionamentos,
temperamentos e caráter.

Ao formar um time, algumas dessas particularidades potencializam-se para melhor ou para pior. A formação da equipe é um fator muito importante neste início do projeto. Existem quatro categorias d
profissionais que se envolvem desde o início do projeto. São elas:

- o patrocinador
- o gerente do projeto
- os gerentes funcionais
- os especialistas

Estas pessoas estarão se relacionando durante o período de desenvolvimento do projeto. A sua interação é importante para o atingimento satisfatório dos objetivos do projeto. E para que este
relacionamento seja o melhor é que identificamos algumas de suas atribuições típicas.

Cabe ao gerente do projeto a responsabilidade pela condução do projeto. É ele quem inicia o empreendimento, sendo o principal responsável por uma visão integrada sobre o mesmo. Procura
assegurar, para tanto, que os recursos - tanto humanos e materiais quanto financeiros - estejam disponíveis nas áreas funcionais e de apoio que participarão de seu projeto. O seu poder de influência
limitado, reservado aos assuntos da coordenação do projeto no que tange a integração das atividades, ao cumprimento de prazos e orçamentos.

O patrocinador deve ser o grande "padrinho político" do projeto. Cabe a ele, por exemplo, arbitrar os conflitos que não puderam ser solucionados pelos gerentes (do projeto e funcionais) subordinad
ele. Como parte deste processo, o patrocinador passa a ser um estimulador de negociações entre as partes, incentivando o diálogo e a participação de todos na identificação do problema e na busca
solução. Cabe a ele, também, assegurar que as decisões acordadas sejam postas em prática. Externamente, é ele quem zela pela prioridade do projeto frente aos outros projetos da organização.

Os especialistas são aqueles que ficarão encarregados de executar as tarefas do projeto. Estes executores das tarefas devem, também, equilibrar interesses e solicitações que sejam conflitantes e
porventura, não tenham sido absorvidos pelos gerentes funcionais nem compatibilizados pelos gerentes de projeto. Como sua atribuição principal está a execução das atividades do projeto na área d
sua especialidade técnica.

O gerente funcional é o principal responsável pela execução das atividades de sua área específica do conhecimento - cabe equilibrar as necessidades e as prioridades de todos os projetos que pas
por sua equipe. Como, via de regra, acontecem várias solicitações dos vários gerentes de projeto, muitas delas simultâneas, o seu papel é o de amortecer o seu impacto sobre os executantes
procurando distribuir e compartilhar os recursos existentes. Além disto, o gerente funcional pode participar da execução e acompanha as atividades de sua especialidade.

A Interação

O Projeto será bem-sucedido na razão direta da sintonia existente entre o fator humano e a organização. Entenda-se como fator humano as pessoas e suas respectivas vontades e ambições no
ambiente de trabalho. Como organização: as funções, a divisão do trabalho e o poder dentro das empresas.

Esta sintonia, via de regra, fica explícita por meio do equilíbrio existente entre os seguintes fatores:

AUTORIDADE COMUNICAÇÃO

ATIVIDADE

No projeto buscamos sempre o melhor desenho de sua organização de maneira a minimizarmos os conflitos oriundos do desequilíbrio entre estes elementos.

A autoridade é definida pela posição hierárquica que a pessoa ocupa na organização, e, principalmente, pelo poder que lhe é conferido e como ele é exercido na condução das atividades e na
delegação.

A comunicação se refere não só aos recursos, mas também aos mecanismos que são disponibilizados para que as informações possam fluir e as decisões possam ser tomadas na organização. Ou
traço da comunicação está no grau de formalidade ou de informalidade existentes.

Por atividade está indicada como é feita a divisão do trabalho na organização, qual a sua abrangência, a quantidade, a forma de ser conduzida, a seqüência e os instrumentos fornecidos.

Quando falamos em projetos, a autoridade, a comunicação e a atividade ganham especial relevância, haja vista que os projetos são desenvolvidos por apenas um determinado período de tempo e co
objetivos muito claros de prazo, custos e especificação, o que o torna passível a inúmeros conflitos em seu ambiente interno.

Em grandes projetos existe um complicador adicional. A amplitude de controle e sua complexidade dificultam o relacionamento do Gerente do Projeto com a equipe técnica. Nestes casos, cabe ao
Gerente do Projeto ter a sensibilidade para perceber quando está afastado demais da equipe de trabalho e tomar medidas para reduzir as possíveis desvantagens desta situação. Encontros periódico
podem ser muito úteis.

A Estrutura Organizacional

A- Estruturas Tradicionais
As estruturas tradicionais seguem critérios variados de departamentalização. A departamentalização é a forma pela qual agrupamos os indivíduos - que trabalham numa determinada organização -
através de alguns elementos e objetivos comuns, para que possam ser melhor administrados.
Existem alguns critérios de departamentalização tradicionalmente empregados nas empresas. Estes critérios são normalmente encontrados distribuídos em seus vários níveis. São eles:

- funcional
- geográfico
- por processo
- por clientes
- por produtos
- por período
- pela amplitude de controle

Agora mostraremos as estruturas tradicionais e o conceito associado ao critério utilizado para a sua construção
Além disso, daremos exemplos de cada um e comentaremos as condições favoráveis a sua implantação e suas
vantagens.

Tipos Conceito Exemplos Condições favoráveis Vantagens

de departamentalização para utilização
Funcional São agrupadas na - Depto.  - Necessidade de - Especialização na
mesma unidade finanças especialização na área área técnica.
pessoas  que técnica.
realizam - Depto. - Eficiente utilização - Eficiente utilização
atividades dentro marketing dos recursos em cada
de uma mesma área técnica. dos recursos em cada
área técnica. - Depto. área técnica.
hidráulica

- Depto.
planejamento
Geográfica São agrupadas na - Setor de vendas - Elevada - Especialização na
mesma unidade para capital. diferenciação entre as área geográfica
pessoas que áreas geográficas, permite lidar melhor
realizam - Setor de vendas exigindo tratamento com  os problemas
atividades para zona sul do especializado. de cada área.
relacionadas com Estado. - Elevada integração
uma mesma área - Áreas geográficas entre pessoas que
geográfica. - Setor de vendas distantes entre si e da lidam com a mesma
para a zona oeste matriz. área geográfica.
do Estado.
- Atividades nas áreas
em volume suficiente
para justificar a
existência dos
departamentos.

- Pouca flutuação nas

atividades das áreas.
Por processo São agrupadas na - Depto.  Alta diferenciação - Especialização nas
mesma  unidade fundição entre as fases do várias  fases do
pessoas que processo, necessidade processo.
realizam - Depto.  de técnicas da mesma - Elevada integração
 atividades fase ficarem juntos entre as pessoas que
relacionadas com usinagem para permitir ajuda trabalham numa
uma fase de um mútua, troca de determinada fase.
processo - Depto.  experiências e
produtivo. montagem aprimoramento
técnico.
- Depto. pintura
Por clientes São agrupadas na - Depto de - Elevada - Especialização no
mesma unidade vendas para diferenciação entre tratamento de cada
pessoas que estão clientes clientes exigindo tipo de cliente.
relacionadas com conhecimento - Elevada integração
o mesmo  cliente. - Depto. de especializado. entre as pessoas que
vendas para - Atividades com cada lidam com um
empresas tipo de cliente em mesmo tipo de
volume suficiente para cliente.
governamentais justificar existência
dos deptos.
Por produtos São agrupadas na - Depto. carros  - Elevada - Especialização nos
mesma unidade de passeio diferenciação entre os diversos produtos.
pessoas que estão produtos. - Elevada integração
relacionadas com - Depto.  -  Atividade com cada entre pessoas que
o mesmo produto caminhões produto em volume lidam com um
ou linha de suficiente para mesmo produto.
produtos. - Depto. justificar a existência
equipamentos do departamento.
agrupados
Por período São agrupadas na - Seção de - Mesma atividade é Neste caso não cabe
mesma unidade destilação – realizada por mais um discutir vantagens
pessoas que período diurno. turno de trabalho. deste tipo de
trabalham no - Seção de departamentalização,
mesmo período. destilação - visto que não há
período noturno. alternativa.
Por amplitude de São agrupados na - Unidade corte I - Grande número de Neste caso não cabe
controle mesma unidade pessoas que realizam discutir vantagens
um número -   Unidade corte mesma atividade. as deste tipo de
máximo de II unidades são departamentalização
pessoas que o constituídas visto que não há
chefe pode - Unidade corte considerando o limite alternativa.
supervisionar III do chefe para
eficientemente. Os supervisionar.
demais formarão
outra unidade e
assim
sucessivamente.
Dentre estes diversos critérios de departamentalização nas estruturas tradicionais, as empresas adotam aqueles que melhor se adeqüem aos seus objetivos globais e específicos.

Assim, é freqüente encontrarmos empresas que em seu primeiro nível apresentam uma departamentalização funcional. Num segundo nível, junto a uma Diretoria Técnica, apresenta-se distribuída po
processos. Ainda num segundo nível, numa Diretoria Comercial, dividem as suas atribuições por região geográfica e assim sucessivamente ela adota vários dos critérios para melhor encontrar a form
de atender a sua missão e objetivos.

A seguir um exemplo de uma estrutura tradicional ou funcional.

Estas estruturas tradicionais apresentam algumas características marcantes:

- Alto nível de formalização

- Unidade de comando
- Especialização elevada
- Comunicação vertical

A formalização vem da necessidade de se definir e registrar os cargos, funções e suas respectivas atribuições. Assim, não é incomum encontrarmos empresas que possuem manuais de organizaçã
complexos, enormes e desatualizados. Esta formalidade dá, muitas vezes, margem para que outras estruturas "invisíveis" surjam de modo a torná-las mais dinâmicas e responderem mais rapidamen
às solicitações diárias das empresas.

A unidade de comando é um traço característico das estruturas muito hierarquizadas - modelo militar de organização - na qual cada pessoa tem um único chefe a quem deve responder por suas
obrigações.

Nestas estruturas tradicionais, dado o grau de divisão do trabalho, as diversas unidades produtivas são extremamente especializadas: algumas em processos específicos, outras em regiões
geográficas, outras em funções. Esta especialização ocorre porque a própria escala de progressão funcional acontece dentro de uma determinada área. Isto traz alguns benefícios - como é o
conhecimento aprofundado que as pessoas passam a deter sobre esta ou aquela área - podem provocar deturpações quando é necessário reunir os diversos departamentos para se obterem resultad
de um trabalho integrado.
A comunicação - nas estruturas tradicionais - via de regra ocorre verticalmente, dentro da linha hierárquica ou entre pessoas de mesmo nível hierárquico dentro de uma mesma área. O que muitas
vezes assistimos é o aparecimento de sistemas informais que propiciam a comunicação em outros sentidos (horizontal e diagonal). O desenho das estruturas tradicionais, entretanto, não proporciona
si só esta comunicação.

Estas estruturas foram e são muito úteis quando se precisa estabelecer disciplina no trabalho e onde as tarefas são mais permanentes, onde elas mudam menos. Elas são pouco aplicáveis no ambie
de projetos, pois a obtenção de resultados no projeto exige a integração de várias disciplinas e muita agilidade no trato com as atividades.

Alguns projetos são desenvolvidos mantendo-se a estrutura tradicional - especialmente a funcional - porém, os resultados são difíceis de serem obtidos. Os participantes do projeto dificilmente
estabelecem como prioridade sua atividade no projeto, pois sua prioridade é o trabalho dentro de seu departamento ou área. O que lhes rende "dividendos" é a sua contribuição para a sua especialid
Assim, fazer com que eles colaborem num projeto é tarefa árdua do ativador ou gerente do projeto.

Entretanto, como em grande parte das organizações são encontradas estruturas funcionais - ou outras dentre as tradicionais - temos que avaliar como implementar os projetos por meio deste tipo de
desenho organizacional.

B - Estruturas Inovadoras

As estruturas inovadoras surgiram como alternativas às estruturas tradicionais frente às novas necessidades das organizações. Assim, as estruturas inovadoras procuram cobrir lacunas deixadas nas
estruturas tradicionais e que facilitem a obtenção de algum resultado específico.

A seguir, um comparativo entre estes dois tipos genéricos de estrutura:

Características Estruturas Tradicionais Estruturas Inovadoras

Formalização Elevada. Autoridade e Baixa. Dinamismo do
responsabilidade bem ambiente impede muita
definidas. Organogramas e formalização.
manuais de procedimentos.
Departamentalização Critérios tradicionais: Critérios inovadores: por
funcional, geográfico, por projetos, matricial, por centros
processo, por cliente, por de lucro, celular, novos
produtos. negócios.
Unidade de Comando Princípio da Unidade de Unidade de Comando não é
Comando é obedecido. necessariamente obedecida.
Especialização Relativamente elevada. Relativamente baixa.
Padrão de Comunicação Vertical. Vertical, horizontal, diagonal.
Formalização: o quanto os sistemas, processos e procedimentos são previamente definidos e rígidos.
Departamentalização: os critérios para dividir e atribuir o trabalho aos membros da organização.
Unidade de Comando: princípio que define que cada pessoa tem um único chefe a quem deve obedecer no ambiente de trabalho.
Especialização: refere-se à profundidade de conhecimento de uma área específica.
Padrão de Comunicação: como fluem as informações e decisões no trabalho.

Dentre as estruturas inovadoras, os critérios mais empregados para a distribuição do trabalho, definição de atribuições e responsabilidades são:

- por projeto
quando é organizada uma task force (força tarefa) para fazer com que o projeto aconteça. São vários profissionais oriundos de várias áreas do conhecimento que ficam lotados e dedicados em tempo
integral para o projeto.
- matricial
quando é formada uma equipe para o projeto com profissionais oriundos de diversas áreas de especialização, e cada uma destas pessoas atua em regime de tempo parcial para a elaboração do pro
- por centros de lucro
quando as pessoas unem-se com um propósito definido e devem apresentar um controle para a obtenção de um resultado (lucro) positivo ao término do trabalho.
- novos negócios
quando um grupo de pessoas - oriundas de várias áreas de especialização - formam um time e devem estruturar e iniciar o funcionamento de um novo negócio.

Utilizando-se destes novos conceitos - sobre as estruturas inovadoras - quebram-se barreiras antes existentes pela "departamentalização" segmentadora - mais tradicional - e em seu lugar figura o
conceito de "time", de "resultado conjunto", antes difícil de ser visualizado.

Embora certas características das estruturas tradicionais não sejam compatíveis com a dinâmica do ambiente de projeto, ainda assim alguns fatores ali presentes - unidade de comando na
especialidade, conhecimento de ferramentas e métodos executivos, qualidade - podem ser aproveitados e trazer benefícios aos projetos.

Procurando encontrar o melhor tipo de organização para os projetos nos deparamos com duas estruturas que são muito peculiares:
- estrutura funcional: encontrada em parcela significativa das empresas (como já vimos anteriormente);
- estrutura por projeto: desenhada para atender a grandes projetos, com recursos dedicados em tempo integral a ele.

Vamos analisar algumas características destas estruturas (funcional e projeto), as quais queremos ver como
aproveitá-las nos projetos:

Fator Estrutura Funcional Estrutura por Projeto

Abrangência Técnicos mais especializados Técnicos mais diversificados
Capacitação técnica da Troca de experiências entre os técnicos Contato contínuo com  técnico de
empresa da área evita duplicação de esforços e outras áreas mostra ao indivíduo as
aumenta a capacitação. inter-relações entre sua
especialidade e as outras,
A maior preocupação com o aumentando a capacidade de
aperfeiçoamento dos técnicos tende a organização para desenvolver
aumentar ainda mais a capacitação da projetos integrados.
empresa.

Mais fácil organizar a "memória

técnica".
Desempenho Qualidade técnica dos trabalhos é  
superior.
Pontualidade   Melhor cumprimento dos prazos
dos projetos.
Satisfação do técnico É maior: É maior:

Por estar sempre em contato com Por ter a oportunidade de interagir

técnicos da mesma especialidade com os elementos de outras áreas e
aprender as inter-relações entre as
Por causa da estabilidade do grupo de diversas especialidades
trabalho.
Por poder interagir com maior
Por sentir uma maior preocupação do variedade de pessoas e situações
chefe com o seu desenvolvimento. diferentes.

Por ser avaliado por técnico competente

em sua especialidade.

Por ter carreira melhor definida.

"Service"   Melhor atendimento ao cliente por
existir um único indivíduo que
cuida do projeto integral.
Uso de recursos Utilização mais eficiente de recursos e de  
materiais.
Responsabilização Existe um responsável para cada grupo Existe um responsável por e para
de indivíduos de uma mesma cada projeto.
especialidade - o Gerente Funcional.
Administração Mais fácil e mais eficiente nas áreas Mais fácil e mais eficiente para os
 funcionais. projetos integrados.
Estas características, quando somadas, podem ser muito úteis para os projetos, entretanto, isoladas, podem não atender à totalidade das exigências do projeto.

C - Estrutura Matricial

Pode-se observar dos relatos feitos nos tópicos anteriores que existem fatores positivos na estrutura funcional e que podem ser aproveitados na gestão de um projeto: conhecimento mais profundo d
especialidades, execução mais rápida e com melhor qualidade, menor gasto de recursos. Por outro lado, a estrutura funcional não responde bem ao cumprimento de prazos e nem ao cumprimento d
orçamentos. Já a estrutura por projetos, enquanto responde bem a estes fatores, perde-se um pouco nas especialidades, os especialistas-executores já não são mais dirigidos por experts - como
acontece nas estruturas funcionais - as equipes lotadas em regime de tempo integral ao projeto tornam-o muito caros.

Assim, analisando as estruturas funcionais e por projeto, vemos características que podem ser aproveitadas em
ambas, e outras que devem ser minimizadas, para um melhor desempenho num ambiente de projeto.
Uma estrutura híbrida que produzisse estes efeitos mencionados foi então identificada e denominada Estrutura
Matricial.

ESTRUTURA FUNCIONAL + ESTRUTURA POR PROJETOS = ESTRUTURA

MATRICIAL
A estrutura matricial é uma forma de manter as unidades funcionais - hoje encontradas em grande parte das empresas - criando relações horizontais oriundas de projetos - que agilizam a comunicaçã
entre elas.

Numa estrutura matricial identificamos:

· Baixo nível de formalização - permite constituir e mobilizar rapidamente o time do projeto;

· Multiplicidade de comando - do gestor funcional (líder na especialidade) e dos gestores dos projetos (responsáveis pelo cumprimento dos prazos e do orçamento);
· Diversificação elevada - o que permite trabalhar melhor as interfaces entre as áreas a as atividades de controle necessárias ao projeto;
· Comunicação horizontal, vertical e diagonal - sinal de flexibilidade e de agilidade na comunicação, vitais para o sucesso do projeto.

As características mencionadas para a estrutura matricial são importantes no ambiente de projetos, dada a sua temporariedade e as pressões que se desenvolvem.

A implantação de uma estrutura matricial não é, entretanto, trivial. Exige-se, via de regra, adaptações e muito preparo das pessoas que estarão trabalhando dentro deste novo tipo de desenho
organizacional. Não basta um simples discurso sobre a operação matricial, sistemas de comunicação, sistemas de tomada de decisão. As pessoas precisam estar treinadas e preparadas para a
mudança.

Como mencionado, a obtenção de sucesso na implantação de uma estrutura matricial depende de várias ações envolvendo todos os agentes neste tipo de estrutura. Estas ações permitem o
amadurecimento de alguns fatores, estes sim fundamentais para o sucesso na operação matricial.
Capacidade / autoridade: para poder obter resultados pela cooperação das pessoas que colaboram com o projeto, na quantidade certa e no momento adequado, o que exige presença de espírito e
conhecimentos dos especialistas e um posicionamento firme e integrador do gestor do projeto.
Capacidade para adaptar-se a novos grupos: os projetos são finitos e por vezes as pessoas devem desempenhar seus papéis em vários projetos simultaneamente ou trocar freqüentemente de projet
quando eles são de curta duração.
Capacidade para desempenhar múltiplos papéis: nos projetos, dentro de uma estrutura matricial, não são exigidos apenas os conhecimentos da especialidade do colaborador, mas também a sua
habilidade de relacionamento e capacidade de compartilhamento, e o gestor também deve ser capaz de compreender e colaborar com os especialistas.
Atitude de colaboração: a integração de esforços é fundamental para a obtenção de resultados para o projeto.
Preferência por abrangência de tarefas: mesmo sendo um especialista, o colaborador passa a ter que entender mais da interface de seu trabalho com o de outros colaboradores, e o gestor de ter est
visibilidade também.
Experiência matricial: para melhor entender a distribuição de responsabilidades, do poder, e entender a autonomia que as pessoas possuem numa estrutura deste tipo.
Habilidade política: em inúmeras circunstâncias são exigidas do participante - e ainda mais do gerente do projeto - habilidades políticas, na negociação de recursos, de prazos rumo a obtenção de
resultados, de riscos, de especificações.
Capacidade para suportar ambigüidades: existem inúmeras subordinações em estruturas matriciais e isto provoca - especialmente nos executores - muito stress.
Capacidade de comunicação: para o contato e transmissão de informações sobre o desenvolvimento e o estado do projeto, interna e externamente a ele.
Liderança: para poder fazer acontecer o projeto por meio das pessoas, uma vez que o gestor do projeto tem seu tempo (e muitas vezes seu conhecimento) limitado.

Matriz de Responsabilidades

A matriz de responsabilidades é um instrumento muito útil na implantação da estrutura matricial e como apoio a divisão do trabalho.

Questões como:
· Como conduzir a divisão do trabalho e conseqüente distribuição para os responsáveis?
· Como fazer isto rapidamente de modo a não tirar o foco sobre o projeto?
· Como deixar isto explícito, claro e abrangente?
Devem ser respondidas antes de entrarmos na implementação do projeto.

A resposta a estas questões está na "Matriz de Responsabilidades". Ela é um instrumento empregado pelas organizações que trabalham com projetos para poder dividir o trabalho e alocá-lo aos
diversos participantes do projeto, tornando explícita a relação destes com as suas tarefas.

A matriz de responsabilidades dirige às pessoas os seus compromissos, não conseguindo, entretanto, resolver os conflitos de interface que são aqueles que ocorrem por uma eventual sobreposição
tarefas ou ausência de ligação entre elas.

As atribuições genéricas numa matriz de responsabilidades podem ser variadas, além das apresentadas na tabela a seguir.

Legenda:

GP = Gerente de Projeto
GF = Gerente Funcional
AA = Alta Administração

X = São os responsáveis pela tomada de decisões em cada atividade do projeto.

O = São os responsáveis pela execução.
# = Que serão consultados na execução das tarefas do projeto.

O Escopo do Projeto

Outro passo importante no desenvolvimento do projeto está no detalhamento do seu escopo. Existem inúmeras maneiras de identificarmos e detalharmos o escopo de um projeto, desde a elaboração
uma "lista de coisas a fazer" até ferramentas eletrônicas e métodos de orientação a objetos mais complexos. Iremos conhecer neste tópico uma ferramenta que pode ser facilmente implementada de
de qualquer organização: a EAP Estrutura Analítica de Projetos (também conhecida em inglês como WBS - Work Breakdown Structure ou PBS - Project Breakdown Structure).

A Estrutura Analítica de Projetos - EAP é uma representação gráfica do projeto que evidencia os seus componentes e as atividades necessárias à sua conclusão, como mostra a figura seguinte.
Ela é uma representação gráfica para facilitar a visualização global do projeto. Ela é analítica por permitir - a cada nível posterior de detalhe que é feito - uma visão mais detalhada de cada componen
do projeto.

É aconselhável sermos sistemáticos na construção da EAP para configurar o projeto em sua totalidade, caracterizando a inter-relação hierárquica dos distintos elementos que o compõem e minimiza
a possibilidade de esquecimento de atividades.

A EAP não é um desenho de fluxo de trabalho. É o desdobramento do projeto em produtos ou em atividades.

Ratificamos que a EAP consiste em uma representação gráfica "explodida" do projeto e que evidencia os componentes do que deve ser feito e as atividades necessárias à sua execução, o que dever
ser feito. Ela constitui, basicamente, um instrumento de comunicação entre todos os envolvidos no projeto. Sempre podemos identificar em cada nível e nas "caixinhas" da EAP um "verbo" e um
"substantivo", caracterizando uma "ação" que consome "tempo" e "recursos".

Esta ferramenta consiste em um sistema de planejamento hierárquico e é utilizada num procedimento "top down" ("de cima para baixo"), o que minimiza o esquecimento de atividades, mesmo que o
projeto contenha um elevado nível de inovação.

A EAP e os Pacotes de Serviço

Os pacotes de serviço (ou de trabalho) são as menores unidades dentro da EAP e são utilizadas para o gerenciamento do projeto. Como chegar a elas?

Utilizando-nos de um diagrama semelhante ao de um organograma, colocamos em seu topo o objetivo do projeto. Em seguida, identificamos os maiores sub-componentes do projeto (nível 1). Para c
componente do nível 1 devemos identificar seus maiores sub-componentes (nível 2), e assim por diante, até atingirmos o nível mais baixo, dos chamados "pacotes de serviço" (do inglês "work packag
Desta forma, analisamos o projeto por um procedimento "top down" (de cima para baixo), e será possível programá-lo e executá-lo de modo "bottom-up" (de baixo para cima, dos detalhes para o todo

Exemplificando, poderíamos apresentar uma EAP com 5 níveis de detalhamento sucessivos:

- do projeto numa série de produtos (nível 1)
- de cada produto numa série de módulos (nível 2)
- de cada módulo numa série de componentes (nível 3)
- de cada componente numa série de atividades (nível 4)
- de cada atividade numa série de tarefas (nível 5)

Sabemos que chegamos a um "pacote de trabalho" quando o especialista (que fornece as informações para o desdobramento da EAP), consegue identificar o prazo e os recursos a serem empregad
no pacote.

Um sistema de codificação pode ser utilizado para facilitar a sumarização ou relação dos dados quantitativos (custos e homens-hora) do projeto ou para identificar a alocação de blocos de atividades
determinados órgãos funcionais, por meio dos vários níveis da EAP.

Convém observarmos alguns procedimentos para um melhor resultado da EAP:

- Incluir todos os elementos constitutivos do projeto: hardware, software, apoio, gerência etc...
- Não confundir a EAP com a estrutura orgânica da empresa que está desenvolvendo o projeto.
- O número de níveis deve ser determinado em cada caso segundo as especificidades do projeto e suas necessidades de controle (raramente são necessários mais do que 6 níveis para o gerenciam
do projeto. Lembre-se: estamos trabalhando o "gerenciamento do projeto" e não a sua execução).
- A EAP deverá ser elaborada e revista com a participação dos profissionais-chave do projeto, sendo uma forma de engajá-los, além de reduzir o risco de esquecimento de aspectos relevantes.
- A EAP deverá ser divulgada a todos os envolvidos, cada elemento-chave recebendo uma cópia. A construção da EAP é um instrumento de integração no projeto.
- Deve ser identificado um responsável para cada "pacote de trabalho" na EAP.

Não existe uma única forma de fazer a EAP de um projeto. A percepção da forma mais adequada é aperfeiçoada com a prática. A vantagem - dentre outras - de uma boa EAP está numa melhor
visibilidade e no comprometimento obtido tanto pelo gerente do projeto quanto pelos seus executores.

A melhor maneira de desenvolver uma boa EAP é com a participação dos especialistas, que conhecem os detalhes a serem imputados no projeto.

As atividades que são desdobradas em pacotes menores são conhecidas como "atividades-resumo". Os menores pacotes numa EAP são conhecidos como "pacotes de trabalho". Assim, numa EAP
temos atividades-resumo (que podem sumarizar custos, horas-homem, horas-máquina...) e pacotes de trabalho.

Uso da EAP

Empregar uma EAP (Estrutura Analítica de Projetos) traz diversas vantagens ao projeto. Algumas delas são:

1. Nível de detalhes: cada nível da EAP representa um nível de detalhes consistente com o primeiro nível. Este 1° nível representa o mais geral, e o nível mais baixo (o pacote de serviço), o mais
específico. A EAP auxilia a separação das diversas disciplinas do projeto.

2. Comunicação: recorde o ditado que diz "uma boa imagem é melhor do que mil palavras". Pelo gráfico da EAP é bem mais fácil detectar omissões e inter-relacionamentos do que olhando uma long
lista de atividades.

3. Estimação de tempo: com a EAP nós podemos estimar a duração para as tarefas do seu nível mais baixo, que são aquelas cujo conhecimento é de mais fácil domínio pelo especialista, dada sua
amplitude limitada.

4. Atribuição de tarefas e responsabilidades: é feita a partir das necessidades do projeto. Cada "pacote de serviço" pode ser objeto de uma Ordem de Serviço para uma unidade funcional ou profissio
da organização (ou para uma empresa subcontratada).

5. Identificação de interfaces e eventos: a identificação de certos eventos-chave do projeto e a transferência de responsabilidades entre unidades (interfaces) podem ser evidenciados a partir da EAP
permitindo um melhor controle.

6. Programação e controle do projeto: a montagem da rede de atividades e dos gráficos de Gantt para o projeto fica facilitada com o uso da EAP.

7. Programação e controle de recursos: a EAP, como já mencionado, fornece a base natural para estabelecimento do plano de contas do projeto. A utilização de uma codificação inteligente facilitará
emissão de relatórios consolidados.

8. Fluxo de informações: relatórios técnicos, relatórios de progresso e documentos em geral reportar-se-ão sempre à EAP.

9. Instrumento de marketing: por retratar simultaneamente o projeto global e as suas partes, a EAP se constitui em melhoria da imagem do gerente do projeto junto ao cliente, que se sente mais confi
de poder manter o controle dos serviços que está pagando.

10. Identificação de riscos: por permitir que os especialistas "visitem" o projeto antes mesmo dele ocorrer.

Lista de Atividades

O passo seguinte a ser dado é documentar a EAP com uma lista formal de atividades ou tarefas, que pode incluir todos os níveis de uma EAP. Então, necessitamos de uma lista de tarefas para
podermos selecionar as atividades que descrevem o nível desejado de detalhes. Isto nos auxilia a evitar o problema de uma abordagem indevida sobre tempo de atividades estimado a maior ou a me

Sempre que for necessária uma revisão na EAP é conveniente observarmos os passos utilizados na sua construção inicial e revisarmos todos os documentos que daí advirem.

Os resultados até aqui obtidos podem ser reunidos num documento que denominamos "lista de atividades",
como mostra a estrutura a seguir:

Código Descrição da Atividade Duração Recursos

       
31 Levantar paredes ambiente 1 2 dias Pedreiro

Ajudante

Massa, Tijolos
32 Levantar paredes ambiente 2 3 dias Pedreiro

Ajudante
 Massa, Tijolos
33 Chapisco parede ambiente 1 0,5 dia Ajudante
Massa
Relação de Precedências
As atividades identificadas na EAP e relacionadas na "lista de atividades" podem estar relacionadas das mais variadas formas. Os especialistas estabelecem uma relação entre elas, o que é denomin
de "relação de precedência".

Esta relação de precedência define como queremos que seja ou como necessita ser o relacionamento entre as atividades. Qual atividade deve vir antes do que, isto será definido por razões técnicas
pela vontade - ou necessidade - do especialista ou de outro membro do projeto.

Esta relação de precedência traduz um elevado poder de interferência tanto do gestor quanto do especialista envolvido no projeto, e é dependente da tecnologia disponível que será empregada no
projeto em questão.

As atividades podem ser executadas em paralelo ou seqüencialmente. Isto será definido pela "relação de
precedência" estabelecida para cada atividade, como mostra a tabela:

Código Descrição da Duração Recursos Atividade

Atividade Precedente
         
31 Levantar paredes ambiente 1 2 dias Pedreiro 25

Ajudante

Massa

Tijolos
32 Levantar paredes ambiente 2 3 dias Pedreiro 25

Ajudante

Massa
Tijolos
33 Chapisco parede ambiente 1 0,5 dia Ajudante 31
Massa

Será muito útil, a todos os projetos, que cada pacote de trabalho ou atividade apresente uma ficha de dados
específica que detalhe todas as informações importantes, como o modelo a seguir sugere. Esta ficha objetiva
armazenar informações sobre cada pacote de trabalho do projeto.

EAP

n.º..................................................................

Nome da atividade...................................................

Código da atividade...................Duração............Min., horas, dias, sem.

Responsável..................................................................
Dados preparados por........................................ Data...../.../.........
PDI____________PDT__________UDI______________UDT__________
Baseline:            início_________________ término__________________
INPUT Descrição OUTPUT
da
atividade
1-   1-
________________________________________ ________________________________________
De:_________________ Para:________________
2-   1-
________________________________________ ________________________________________
De:_________________ Para:________________
3-   1-
________________________________________ ________________________________________
De:_________________ Para:________________
Alguns dados neste formulário serão preenchidos pelos cálculos realizados e explicitados nos próximos módulos.

A Rede de Atividades

Aproveitando os dados existentes, o passo seguinte é montar uma rede de atividades respeitando as relações de precedência previamente estabelecidas. A figura seguinte nos mostra um exemplo d
uma rede de atividades que representa, nas setas, as atividades, e nos nós, os eventos.
Exemplo de uma rede de atividades

Uma rede genérica é composta por setas (ou linhas orientadas) e por nós (círculos, quadrados ou retângulos), que podem ter significados diferentes, conforme o método de representação que esteja
sendo adotado para a rede do projeto.

Numa rede de atividades podemos encontrar representados:

a) Evento (ou acontecimento): é constituído de marcos que representam instantes do projeto, descrevem início e fim de uma atividade, não consomem tempo nem recursos.
b) Atividade (ou tarefa): é a execução efetiva de uma operação, consumindo tempo e/ou recursos.
c) Relação de Precedência: demonstra a relação direta de precedência entre pares de atividades.

Métodos de Representação em Redes

Existem dois métodos básicos para configurar uma rede para um determinado projeto. Um método mais antigo conhecido como método americano, e um método mais recente, conhecido como méto
francês. Fundamentalmente, a diferença entre os dois métodos está na representação de seus elementos, enquanto o primeiro representa "atividades nas flechas" (como já mostrado na tela anterior)
o segundo mostra "atividades nos nós", respectivamente.

No método americano o projeto é representado por uma rede de atividades com os seguintes componentes:

a) Setas (ou linhas orientadas): que representam as atividades.

b) Círculos (ou nós): que representam os eventos.

Este método também é conhecido como AOA - Activity On Arrow - (Atividade na Seta) e já é um método com uso bem menor em relação ao outro método mencionado.
A figura abaixo indica uma representação de rede pelo método americano.

Atividades nas Flechas - Método Americano

A tabela abaixo descreve uma lista de eventos de um projeto cuja representação em rede está colocada na figu
da tela a seguir:

Evento Descrição Eventos

Precedentes
0 Iniciar desenhos e listas de materiais     -
1 Desenhos e listas de materiais executados 0
2 Ordem de compra para o conjunto A  1
3 Recebimento do conjunto A  2
4 Ordem de compra materiais conjunto B 1
5 Recebimento dos materiais do conjunto B 4
6 Início da usinagem do conjunto B 5
7 Fim da usinagem do conjunto B 6
8 Início da montagem 3e7
9 Final da montagem 8

Rede de atividades do projeto - atividades nas flechas

Note que, no exemplo dado, as atividades 0-1, 2-3, 4-5, 6-7 e 8-9 representam atividades efetivas, que gastam tempo, e 1-2, 1-4, 3-8, 5-6 e 7-8 representam atividades fictícias.

Chamamos de atividades fictícias aquelas cujo tempo de execução é nulo e cuja presença denota simplesmente uma relação de dependência entre trabalhos, não sendo a descrição de um trabalho.
realidade, neste caso, as atividades fictícias poderiam representar transportes ou esperas, mas que foram desprezadas na descrição do trabalho. Estas atividades são também conhecidas como
"fantasmas" ou "dummy".

No método francês o programa é representado por uma rede composta por:

a) Setas (ou linhas orientadas): que representam a ordem seqüencial de ligação das tarefas.
b) Nós (quadrados, retângulos ou círculos): que representam as atividades.

A figura abaixo nos mostra um esquema de rede seguindo o método francês.

Atividades nos nós - Método Francês

Este método também é conhecido como AON - Activity On Node - (Atividade no Nó) e é hoje o método mais amplamente utilizado no gerenciamento de projetos.

Poderíamos utilizar o mesmo exemplo anterior montando uma Lista de Atividades e, em seguida, construindo
uma rede de Atividades para o projeto.

Atividade Descrição Atividades

Precedentes
A Preparar desenhos e lista de materiais -
B Comprar materiais para conjunto A A
C Obter os materiais para o conjunto B A
D Usinar o conjunto B C
E Montar os conjuntos A e B BeD
Lista de atividades para o projeto

Rede de atividades do projeto - atividades nos nós - método francês

Como mencionamos, nas aplicações mais recentes o método francês é o mais utilizado. Adotando este método não há necessidade de estabelecermos as atividades fictícias, e embora seja necessá
uma quantidade maior de setas no diagrama, facilita a construção da rede, permitindo agrupar mais facilmente as atividades por tipo de operação.

Adotaremos a representação pelo método francês - atividades nos nós - em toda a seqüência de nossos trabalhos. Tal adoção prende-se à grande utilização deste método na maioria das aplicações
nos softwares comercialmente disponíveis.

Convém salientar que a aplicação do método francês segue as seguintes regras:

1ª Cada atividade definida é representada por um único nó.

2ª A seta indica relações de interdependência. Sua origem está na atividade imediatamente precedente e sua extremidade na que imediatamente a segue.
3ª Devem ser criadas atividades de início e de fim cuja duração é nula.
4ª Cada atividade só pode ser iniciada quando as imediatamente precedentes tiverem sido executadas (denotando uma relação término - início de cada atividade).
5ª O Início não tem atividades precedentes e o fim só tem atividades precedentes.

Como construir uma Rede de Atividades

A geometria da rede implica na obediência do princípio da dependência entre as atividades.

A fim de estabelecermos uma rede, devemos conhecer:

- As atividades, isto é, a lista das tarefas a serem executadas no projeto.
- A ordem das atividades, isto é, as relações de antecedência e de subseqüência entre as tarefas.
- A duração das atividades, isto é, o tempo necessário para a execução das tarefas (veremos sobre este tópico no próximo módulo).

A montagem da rede poderá seguir um dos seguintes métodos:

1. Método Direto: partimos da atividade inicial perguntando-nos "o que devemos fazer imediatamente após esta atividade", e repetimos a pergunta após a colocação de cada nó (ou atividade) na rede
atingirmos o evento final. A chave da pergunta é a palavra imediatamente.

2. Método Reverso: neste método partimos da atividade final, de trás para diante. A cada atividade perguntamo-nos "o que devemos fazer imediatamente antes desta atividade". Igualmente ao anterio
repetimos a pergunta após a colocação de cada nó até atingirmos o evento inicial.
3. Método Central: é mais utilizado na elaboração e refinamento de uma rede preliminar. Partindo de uma parte mal definida da rede, o construtor da rede usa os dois métodos anteriores (direto e
reverso). Este método auxilia a eliminação de dúvidas da parte mal definida.

4. Relação e Manipulação: embora seja o menos sistematizado, é o método mais utilizado. Tomando por base uma lista das atividades representamos, no desenho da rede, as atividades conforme s
ordem de ocorrência. Ligam-se as atividades por flechas e manipula-se a rede convenientemente até que a mesma tome uma forma adequada.

A rede de atividades nos permite analisar previamente elementos que podem vir a ser críticos no desenvolvimento do projeto. Estes elementos são:
a) Gargalos
b) Sobrecarga no uso de recursos
c) Inflexibilidade

Gargalos são aquelas atividades que, ou "seguram" o início de várias outras - por ser sua precedente - ou são aquelas que dependem de muitas outras atividades para serem executadas, necessitan
que todas sejam concluídas para que possa ser iniciada.

Sobrecarga no uso de recursos pode ser prevista quando temos atividades que podem ser iniciadas no mesmo instante, porém, necessitam dos mesmos escassos recursos.

Inflexibilidade é demonstrada por uma seqüência rígida de atividades, sem qualquer outra em paralelo. Isto pode comprometer o projeto, especialmente no âmbito dos prazos.

A tomada de ações corretivas sobre estes elementos (gargalos, sobrecarga no uso de recursos e inflexibilidade) minimiza a ocorrência de conflitos futuros durante a execução do projeto.

O resultado destas intervenções é a elaboração da rede "definitiva" sobre a qual serão feitos os cálculos iniciais dos prazos do projeto.

Esta rede será a base para a "programação", que será abordada no próximo módulo .

Veremos, a seguir, como a rede de grafos - rede de atividades - montada a partir das precedências estabelecidas pela equipe básica do projeto - pode ser a base para o cálculo das datas para início
término de cada atividade e do projeto como um todo.

Identificamos as atividades na Rede do modo que melhor nos favoreça. Podemos codificá-las segundo vários objetivos, ficando a critério de cada profissional sua melhor determinação.

Podemos colocar nos nós (que representam as atividades do projeto), por exemplo:
- uma letra maiúscula
- a identificação das atividades início e fim
- algarismos romanos ou arábicos
- sua duração
- a descrição das atividades
- códigos de centros de custos diferenciados

Esta codificação deve ser aquela que, sempre que possível, nos favoreça tanto nas etapas de planejamento e programação de atividades quanto durante o controle da execução.

A tabela seguinte nos mostra, a título de exemplo, uma lista de atividades para um projeto de implantação de
um sistema CAD-CAM numa empresa multinacional, com as durações (em dias) e as atividades precedentes.

Atividade Descrição Duração Atividades

Precedentes
01 Pesquisas de áreas potenciais para integrar a rede 60 -
CAD/CAM
02 Escolha do sistema 180 -
03 Preparar o projeto financeiro 15 1e2
04 Análise/aprovação gerência/BR 20 3
05 Análise/aprovação gerência/USA 60 4
06 Aprovação finanças USA 30 3
07 Documentação para CACEX 15 6e5
08 Aprovação – pedido de importação 90 7
09 Tramitação – guias de importação 30 8
10 Compra – equipamentos nacionais 120 6
11 Compra – equipamentos importados 180 9
12 Construção de salas 60 10
13 Instalações elétricas 45 12
14 Ar condicionado 10 12
15 Recebimento equip. importados 2 11
16 Instalação dos equipamentos 30 13,14 e 15
17 Treinamento 90 16
A rede para estas atividades está representada na figura seguinte.

6 - A Execução do Projeto
O detalhamento da rede de atividades e o cálculo dos diversos caminhos que existem para a condução de seu projeto são a tônica deste tópico. Alguns elementos muito importantes serão discutidos
conceito de "folga", as "atividades críticas", o "caminho crítico" e a própria montagem do cronograma do projeto.

Mostraremos também uma outra aplicação do cronograma quando associado à distribuição e possibilidade de nivelamento dos recursos do projeto no tempo, além da identificação da linha de base, d
referência do projeto. Também conhecida como baseline, compreende um conjunto de informações que nos mostra os níveis desejados no prazo, nos gastos do projeto e no cumprimento com o esco
previsto.

Cálculo das Datas do Projeto

É o momento de calcularmos a duração do nosso projeto.

Veremos, a seguir, como a rede de grafos - rede de atividades montada a partir das precedências estabelecidas pela equipe básica do projeto - pode ser a base para o cálculo das datas para início e
término de cada atividade e do projeto como um todo. Também veremos que mecanismos de cálculo são empregados para estes cálculos.

Uma vez estabelecida a rede de atividades, várias datas podem ser calculadas. Trabalharemos nos cálculos das seguintes:

PDI- Primeira Data de Início PDT- Primeira Data de Término

UDI- Última Data de Início UDT- Última Data de Término

A PDI (primeira data de início) consiste na primeira chance que a atividade tem de iniciar a sua execução. Embora cada atividade seja considerada uma atividade independente, ao fazermos o cálculo
das datas de cada atividade estarão consideradas todas as outras atividades que a antecedem na rede.

A PDT (primeira data de término) nada mais é que a PDI (primeira data de início) acrescida da duração da atividade. Isto significa que a PDT (primeira data de término) nada mais é do que a primeira
oportunidade que a atividade terá - se mantida a sua duração - para ser concluída, consideradas as execuções de todas as outras atividades que a antecederam.

A UDI (última data de início), como seu nome expressa, é o último momento que teremos para iniciar a atividade. Conceitualmente, se a atividade não for começada nesta data, o projeto - como um t
- pode ter seus prazos comprometidos.

A UDT (última data de término) é a UDI (última data de início) acrescida da duração da atividade. Ela representa a última chance que temos para concluir a atividade. Se isto não for feito, o projeto -
como um todo - pode ser atrasado ou medidas corretivas deverão ser aplicadas nas atividades posteriores.

Tendo a rede montada, as primeiras datas (PDI e PDT) são calculadas indo do início para o fim do projeto. Veja o exemplo a seguir. Clique na rede várias vezes para ver como fazer.

O cálculo das primeiras datas do projeto segue a seguinte estrutura: no início do projeto - as atividades que iniciam com o projeto - tem como PDI (primeira data de início) a data zero. A partir daí,
considerando-se as durações de cada atividade (onde i são as atividades 1,2,...), temos:

PDTi = PDIi + duraçãoi

As atividades que tiverem vários precedentes terão a sua PDI (primeira data de início) igual a maior PDT (primeira data de término) das atividades imediatamente precedentes, ou seja:

PDIi = máx {PDTi-1}

Isto acontece pois o pressuposto básico na montagem da rede de atividades é que a atividade i só poderá ser iniciada quando todas as atividades i-1 imediatamente precedentes tiverem sido concluí

O cálculo das últimas datas do projeto começa ao calcularmos a PDT (primeira data de término) do projeto que faremos coincidir com a sua UDT (última data de término), para que o projeto possa se
um todo gerenciável. Assim, assumiremos a condição matemática onde todos os caminhos que forem do início ao final do projeto deverão ter duração menor ou igual a UDT (última data de término) d
projeto. Depois, do final para o início do projeto voltamos calculando as UDT e UDI (última data de início) das atividades.

A partir daí, considerando-se a duração de cada atividade temos:

UDIi = UDTi - duraçãoi

Já as últimas datas (UDI e UDT) são calculadas retornando - já com as primeiras datas calculadas (PDI e PDT) - do final para o início do projeto.
Quando uma atividade possuir várias outras imediatamente sucessoras, a sua UDTi será igual a menor das UDI destas atividades, ou seja:

UDTi = min {UDIi+1}

Isto acontece para que a data de término do projeto possa ser respeitada sem atrasos. Veja um exemplo de uma rede de atividades calculada.

Existem ainda outros tipos de ligações numa rede de atividades que são práticos para serem utilizados, geram flexibilidade e economia de tempo nos projetos, porém, são mais bem desenvolvidos co
apoio de softwares específicos para o gerenciamento de projetos. Estes outros tipos de ligações numa rede de atividades podem gerar uma grande economia de recursos e flexibilidade na programa
São eles:
1 - Entre atividades
2 - Relacionados com a rapidez na execução
3- Sobre a dispersão de atividades no tempo

1- Entre atividades

FS - Finish-Start (ou término - início)

FF - Finish-Finish (ou término - término)
SS - Start-Start (ou início - início)

FS (finish-start) quando admitimos que uma atividade só começa após a anterior (ou anteriores) ter terminado. Esta foi a condição para a montagem das redes que fizemos até então. É típico dizer qu
só irá "levantar o telhado" após "construir as paredes".

FF (finish-finish) quando queremos que duas ou mais atividades terminem ao mesmo tempo. Assim poderíamos dizer numa montagem para o Holiday on Ice que "montar a pista de gelo" deve termin
ao mesmo tempo em que "instalar os compressores de refrigeração de pista".

SS: as ligações SS (start-start) são úteis quando queremos que atividades iniciem simultaneamente. Assim, num Programa de Qualidade numa empresa deve-se "treinar os operadores" ao mesmo
tempo em que "treinar supervisores".

As ligações FF (finish- finish) e SS (start-start) ainda podem ser conhecidas como FF com lag ou SS com lag. Isto significa que as atividades podem terminar ou iniciar juntas, com uma pequena dem
(lag, em inglês).

Assim, um exemplo de atividades FS com lag pode ser: iniciar a "colocação do piso" dois dias após o término da "concretagem do piso".

Um exemplo de atividades FF com lag pode ser: terminar a "montagem da mesa" 30 minutos antes do término da "preparação do jantar".

Já as atividades SS com lag podem estar representadas pelo início da "corrida dos carros" 1 hora após o início da "corrida de motocicletas" num rally.
Da mesma forma estas ligações podem ser acopladas com lead ou "adiantamento".

2. Relacionado à rapidez na execução.

ASAP - As Soon As Possible (tão logo possível)

ALAP - As Late As Possible (o mais tarde possível)

Dizemos que uma atividade é ASAP (as soon as possible) quando queremos que ela seja programada e realizada na sua primeira oportunidade. Esta é a condição padrão em que normalmente
trabalham os softwares para gerência de projetos.

Dizemos que uma atividade é ALAP (as late as possible) quando desejamos que ela seja executada na sua última oportunidade, o mais tarde possível. Esta é, via de regra, uma condição imposta pa
execução de atividades onerosas, quando os investimentos são feitos com capital próprio ou tomado no mercado de curto prazo.

3. Sobre a dispersão de atividades no tempo.

Aqui as atividades podem assumir dois status distintos: MUST ou SPAN.

Uma atividade MUST, tão logo inicie a sua execução, não deve ser interrompida com o risco de prejudicar outras atividades e mesmo o projeto todo.

Uma atividade SPAN nunca é crítica. Ela tem a sua execução dispersa ao longo do projeto, à medida que existem recursos ociosos e que nela podem ser empregados.

Veremos, a seguir, como o cálculo das datas para início e término de cada atividade e de todo o projeto é fator importante para a obtenção de bons resultados num projeto. Muitas vantagens são obti
pela utilização destas informações. Veremos algumas delas neste tópico.

Atividades e Caminho Crítico

A identificação de atividades que sejam críticas - esta é a nomenclatura que iremos adotar - e o caminho formado por elas, também conhecido como "crítico", é um passo importante e que iremos faz
neste tópico. Calculadas as primeiras e últimas datas das atividades podemos calcular as suas respectivas folgas.

A folga (F) é aquela dada pela diferença entre a primeira e a última data, sejam elas de início ou de término da atividade, ou seja:

F = UDI - PDI = UDT - PDT

Ela representa o atraso máximo que uma atividade pode ter - a contar de sua PDI (primeira data de início) - sem prejudicar a data de término do projeto. Esta folga também é conhecida como FOLGA
TOTAL.

Quando F=0 (zero), não existe folga, o que significa que a atividade tem uma única data para ser iniciada. Não pode sofrer atrasos para não prejudicar a execução das atividades seguintes.

Estas atividades (F=0) são conhecidas como Atividades Críticas e o(s) caminho(s) formado(s) por elas é (são) conhecido(s) como Caminho Crítico. Neste caminho crítico, nenhuma atividade pode so
qualquer tipo de atraso. Se isto ocorrer, o prejuízo será o atraso do projeto como um todo. O caminho crítico é o ponto focal para o gestor do projeto poder melhor controlá-lo. O caminho crítico sempr
será o maior caminho - de maior duração - pela lógica adotada, para ir do início ao término do projeto.

Um projeto pode apresentar vários caminhos críticos simultâneos. Vemos também, em muitos casos, que a evolução na execução do projeto pode fazer com que os caminhos críticos mudem
freqüentemente.

"Atividades críticas" e "caminho crítico" são importantes suportes para os gestores de projetos. Por meio destes elementos pode-se estabelecer um foco para a gestão e controle do projeto como um
todo.
No exemplo dado temos um único caminho crítico, do início ao fim do projeto, o que não é a realidade para muitos projetos. Como mencionamos, podemos ter vários caminhos críticos no
desenvolvimento do projeto e podemos, ainda, ter caminhos que se alternam entre críticos e não críticos. Esta mutação depende muito da própria dinâmica de cada projeto.

A representação de um projeto por meio de uma rede de atividades e a visão das atividades e do caminho crítico nos fornece:

1 - Visão de conjunto.
2 - Flexibilidade para replanejamento.
3 - Possibilidade de fixar responsabilidades de projeto.
4 - Facilidade de comunicação entre os diversos grupos de execução, auxiliando a coordenação.
5 - Facilidade para avaliar alternativas e tomar decisões.
6 - Identificação dos elementos críticos.
7 - Rápido retorno de investimento em planejamento.

1 - Visão de conjunto
Podemos enxergar o todo do projeto, suas partes, suas inter-relações, flancos de atividades, marcar períodos e atividades importantes. Ter uma melhor noção de conjunto.

2 - Flexibilidade para replanejamento

Por ser fácil de ser montada, com muita facilidade podem-se estabelecer outras
ligações entre as atividades e com isto obter-se configurações de redes para
um mesmo projeto completamente distintas, que atendam a restrições ou
facilidades criadas para o projeto em determinados momentos.

3 - Possibilidade de fixar responsabilidades de projeto

Por tornar claros o início e término das atividades, suas predecessoras e
sucessoras, e os resultados esperados, fica mais fácil encontrar quem possa ou
queira se responsabilizar por elas.

4 - Facilidade de comunicação entre os diversos grupos de execução, auxiliando a coordenação

Por melhorar a visibilidade sobre o projeto como um todo e as inter-relações
entre as atividades e blocos de atividades, fica mais fácil e prático para
mostrar aos entrantes num projeto qual deve ser a sua participação, o que
herdarão do passado e o que deixarão como legado para as outras atividades
que virão.

5 - Facilidade para avaliar alternativas e tomar decisões

É fácil estabelecer um conjunto diferente de precedências e tipos de ligações
entre as atividades de um projeto e com isto identificar formas distintas para
se atingir um mesmo resultado ou um semelhante.

6 - Identificação dos elementos críticos

Pela rede das atividades críticas podemos estabelecer, com clareza, quais serão os elementos - atividades, prazos e recursos - sobre os quais deteremos mais a nossa atenção durante a execução d
projeto. Os gargalos também passam a ser elementos importantes para a nossa programação.

7 - Rápido retorno de investimento em planejamento

Todo investimento feito em planejamento retorna em menos retrabalho, maior e mais rápida resposta aos desafios num projeto, melhores resultados parciais e conseqüentemente melhores resultado
globais no projeto.

Montagem do Gráfico de Gantt Inicial

Veremos, neste tópico, como representar as atividades - antes apresentadas na forma de rede - com as suas durações já calculadas e as inter-relações estabelecidas e como isto nos pode fornecer -
graficamente - elementos para melhor visualização e controle do projeto e de suas atividades.

Os gráficos de Gantt são também conhecidos como cronogramas de barras ou apenas como cronograma. Eles relacionam as atividades do projeto no tempo.

São conhecidos como "de Gantt" pois os primeiros registros de sua utilização em larga escala - na área industrial - foi com Charles Gantt, no início do século XX. Ele utilizava este recurso na
programação da produção de uma fábrica onde gerenciava as operações de manufatura.

Veja um exemplo de um gráfico de Gantt tradicional, com folga nas atividades.

Os gráficos de Gantt tradicionais apresentam as seguintes limitações:

1) Não apresentam, para cada atividade:

- UDI (última data de início)
- UDT (última data de término)

2) Não apresentam as atividades críticas.

3) Não apresentam nenhuma interligação de atividades.

Os gráficos de Gantt mais modernos nos permitem visualizar vários elementos importantes para o controle do
projeto. Veja no exemplo.
Atividade
2002
 Abril Maio Junho Julho Agosto
 B      
......................................  
  .................. ..................
         
   
........................ Folga da atividade
   
  Primeira chance de realizar a atividade (PDI, PDT e duração da atividade)
   
  Última chance de realizar a atividade (UDI, UDT e duração da atividade)
Notamos os seguintes pontos:

1- Um traço cheio, preto, por exemplo, que demonstra:

a) Duração da atividade
b) PDI (primeira data de início)
c) UDT (última data de término)

2- Um traço cheio, cinza, por exemplo, que demonstra:

a) Duração da atividade
b) UDI (última data de início)
c) UDT (última data de término)

3- Às vezes, um retângulo horizontal tracejado que demonstra a folga. (F = UDI - PDI = UDT - PDT)

4- Quando não há folga, não aparece o traço horizontal tracejado, demonstrando que se trata de uma atividade crítica.

5- Também pode ser utilizado, durante o controle, um outro traço colorido horizontal,
marcando-se assim a duração real da atividade.

Então, podemos identificar:

1 - Início e fim do projeto

2 - Início e fim de cada atividade com: PDI, PDT, UDI, UDT
3 - A duração de cada atividade
4 - Folga das atividades
5 - Atividades críticas
6 - Milestones : datas importantes, faturamentos, medições relevantes, visitas de clientes, conclusões etc., e que merecem ser destacadas no cronograma.
7 - Ligação entre as atividades

Durante a programação do projeto identificamos a primeira e última data - de início e término - para cada uma das atividades.

O gráfico de Gantt constituído com as primeiras datas para cada atividade - também denominado Gantt Inicial - nos permite identificar o que aconteceria se tudo começasse na sua PDI (primeira data
início).

Histograma de Recursos

Veremos, a seguir, um emprego mais nobre para o Gráfico de Gantt. Além de ser um instrumento de visualização das atividades ao longo de todo o projeto - início e fim, ligações, folgas - o cronogram
nos permite entender melhor a distribuição dos recursos - especialmente os mais críticos - ao longo do Ciclo de Vida do Projeto. Isto é o que será visto neste tópico.

Partindo da informação sobre: o início e término mais cedo da atividade, e o esforço necessário para executá-la podemos - distribuindo este esforço uniformemente ao longo da execução da atividade
identificar o volume de recursos necessários a cada período de tempo (hora, dia, semana...).

Esforço indica a quantidade de recursos necessários para executar a atividade. Quando compatibilizado com a disponibilidade de recursos, pode-se identificar a duração da atividade. Por exemplo, p
executar uma determinada tarefa avalia-se um esforço de 40 horas-homem. Se forem colocados dois homens para fazer o trabalho, em 20 horas ele deve estar pronto. Se for colocado apenas um
trabalhador, a atividade ficará pronta em 40 horas. Apenas dentro de certos limites podemos garantir que existe uma relação entre a duração da atividade e o número de recursos disponibilizados. No
mesmo exemplo acima, se colocássemos quatro homens, talvez a execução da atividade demandasse 12 horas.

Em função desta disponibiIização de recursos é que foram identificadas as durações das atividades, o que possibilitou o cálculo da rede e montagem do Gantt - que denominamos Gantt inicial.

Se associarmos ao Gráfico de Gantt a distribuição de cada tipo de recurso ao longo do Ciclo de Vida do projeto, teremos um Histograma de Recursos, muito útil para a fase de execução que se
aproxima. Note que deve ser obtido um histograma para cada tipo de recurso. Não tem muito sentido somar recursos de tipos variados e ver a sua distribuição. Apenas em casos nos quais se quer u
avaliação agregada dos recursos no projeto é que se admite fazer isto.
A figura seguinta nos mostra o Gráfico de Gantt Inicial - as atividades de um projeto, representado apenas pela PDI (primeira data de início) e PDT (primeira data de término).

Juntamente com este gráfico, na parte inferior da figura, podemos observar um histograma de recursos que nos mostra a distribuição do recurso necessário ao longo da execução do projeto. É
conveniente apresentar um histograma de recursos para cada tipo de recurso. Assim, devemos apresentar um histograma por: recurso financeiro, recurso Máquina A, recurso Máquina B, recurso
Máquina do tipo M (se for obtida num pool de recursos), técnico José, analista Maria, especialista X, especialista Y (caso sejam obtidos num pool de recursos).

Fazer um único histograma de recursos para vários recursos distintos tem pouca ou nenhuma aplicabilidade.

Identificamos no caso do histograma mostrado na figura seguinte, especificamente, momentos de "pico" e momentos de mais baixo uso deste recurso. Saber dosar esta distribuição pode gerar
benefícios enormes ao projeto.

Sempre é pernicioso ao projeto trabalhar com "sobes" e "desces", em determinados momentos precisando de mais recursos do que dispomos e em outros momentos precisando de menos recursos d
que já está reservado e alocado ao projeto.

Se o meu recurso é o recurso "homem", não podemos nos esquecer que a contratação e demissão de pessoal, mais o treinamento ao chegar na empresa e no projeto, sua adaptação com a equipe e
tudo isso custo muito. Portanto, devemos evitar as flutuações excessivas na demanda por recursos humanos.

Quando o recurso é máquina, não raras vezes devemos compartilhá-la com outras atividades do mesmo projeto ou com outros projetos, e isso exige uma melhor programação para alocar corretamen
o equipamento na atividade e no momento certos.

Quando o recurso é financeiro ou se busca um equilíbrio no fluxo de caixa, ou então busca-se um desencaixe o mais tardio possível. Isto pode ser previsto pelo histograma de recursos.

Agora, podemos ter uma boa visão do projeto e informações bastante importantes.
Estamos ficando com um projeto cada vez mais consistente. As informações e as pessoas estão cada vez mais coesas em direção ao objetivo do projeto.

Nivelamento de Recursos

O que fazer quando os meus recursos não são suficientes ou disponíveis para executar as atividades do projeto no seu tempo adequado?

Posso fazer alguma análise para tentar resolver esta situação?

Neste tópico veremos como alguns mecanismos poderão ser muito úteis em nossos projetos se forem empregados com antecipação e parcimônia. O nivelamento é um destes recursos que minimiza
sobremaneira os conflitos num projeto.

Tendo uma visualização sobre o uso de recursos no tempo, podemos querer melhor distribui-los ou adequá-los à nossa disponibilidade total de um determinado tipo de recurso. Isto é possível - tendo
mãos o Gantt Inicial e o histograma do recurso - pelo deslocamento das atividades não críticas no tempo, ocupando a folga disponível e minimizando as necessidades concentradas de recursos.

Tanto o histograma quanto o nivelamento de recursos devem ser feitos para um recurso de cada vez.

Esta é a razão pela qual costumamos eleger o(s) recurso(s) mais crítico(s) para proceder a este nivelamento.

Existem alguns modelos, utilizando simulação, que conseguem nivelar a utilização de recursos em problemas de grande dimens&at