Curso: Curso de Tecnologia em Gestão de Tecnologia da Informação

Disciplina: Gestão de Projetos – 5º Módulo – Prof: Ademir Marton

Apostila 1

1. INTRODUÇÃO (Fonte: Compass – International Knowledge Center)

Será a atual preocupação das empresas com o tema gestão de projetos um mero
modismo? Alguns indicadores observados no contexto empresarial atual nos levam a
crer que não. Consequência de uma volatilidade cada vez mais acentuada de
mercados que aparecem e desaparecem da noite para o dia, a instabilidade
econômica, característica no passado de períodos sazonais, hoje é uma realidade
com a qual as organizações precisam conviver. Este cenário torna a competição cada
vez mais acirrada e agressiva e faz com que os riscos incorporados aos negócios
adquiram dimensões desproporcionais. Neste contexto, os recursos consumidos
pelas empresas para realizar suas estratégias tornam-se cada vez mais importantes e
precisam ser geridos com o máximo de eficiência.
Instrumento indispensável para o crescimento e sobrevivência no volátil mercado
atual, a capacidade de inovação é outro importante fator crítico de sucesso. Inovar,
diferentemente de apenas inventar, pressupõe um processo estruturado de estudos
técnicos e financeiros até a transformação em aplicações que trarão resultados
efetivos para a organização geradora da inovação. Isto é, inovação no meio
empresarial é transformação de ideias em negócios.

O papel dos projetos neste contexto

Se analisarmos como as organizações estruturam seus planos estratégicos, veremos

que as ações ou iniciativas estratégicas que realizam seus objetivos estratégicos de
crescimento são de fato materializadas através da execução de projetos. O
lançamento de novos produtos, a expansão para uma nova área de negócios,
mudanças estruturais, como o aumento de capacidade de produção ou da
produtividade de algum setor da organização devem ser conduzidas por meio de
projetos.

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 2. DEFINIÇÃO DE GESTÃO DE PROJETOS

Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou

resultado único. A sua natureza temporária indica um início e um término definidos. O
término é alcançado quando os objetivos tiverem sido atingidos ou quando se concluir
que esses objetivos não serão ou não poderão ser atingidos e o projeto for encerrado,
ou quando o mesmo não for mais necessário (PMBOK, 2013)

Já a International Standard Association (ISO 10006: 2003), pode ser entendida como
“Um processo.... consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas
com datas para início e término, empreendido para alcance de um objetivo conforme
requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos”, ou,

“Um projeto é uma organização de pessoas dedicadas que visam atingir um propósito
e objetivo específico. Projetos geralmente envolvem gastos, ações ou
empreendimentos únicos de altos riscos e devem ser completados numa certa data
por um montante de dinheiro, dentro de alguma expectativa de desempenho. No
mínimo, todos os projetos necessitam ter seus objetivos bem definidos e recursos
suficientes para poderem desenvolver as tarefas requeridas” (TUMAN, 1983)

3. PROJETO

3.1 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETO (PMBOK (2013)

Gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas

e técnicas às atividades do projeto a fim de cumprir os seus requisitos. A aplicação do
conhecimento requer o gerenciamento eficaz dos processos de gerenciamento do
projeto.
Um processo é um conjunto de ações e atividades inter-relacionadas que são
executadas para criar um produto, serviço ou resultado pré-especificado. Cada
processo é caracterizado por suas entradas, ferramentas e técnicas que podem ser
aplicadas, e as saídas resultantes. O gerente de projetos deve levar em consideração

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os ativos de processos organizacionais (que são os resultados dos processos
implementados na organização em que o projeto decorre) e os fatores ambientais da
empresa. Eles devem ser considerados para todos os processos, mesmo que não
estejam explicitamente listados como entradas na especificação do processo. Os
ativos de processos organizacionais fornecem diretrizes e critérios
para adequação dos processos da organização às necessidades específicas do
projeto. Os fatores ambientais da empresa (como: Estrutura e cultura organizacional,
Infraestrutura, Recursos e Banco de dados) podem restringir as opções de
gerenciamento do projeto.

Para que um projeto seja bem-sucedido, a equipe do projeto deveria:

• Selecionar os processos apropriados para cumprir os objetivos do projeto;

• Usar uma abordagem definida que pode ser adaptada para cumprir os objetivos;
• Estabelecer e manter a comunicação e o engajamento apropriado com as partes
interessadas;
• Cumprir os requisitos para atender às necessidades e expectativas das partes
interessadas;
• Obter um equilíbrio entre as demandas concorrentes de escopo, organograma,
orçamento, qualidade, recursos e riscos para criar o produto, serviço ou resultado
especificado.
Os processos do projeto são executados pela equipe do projeto com a interação das
partes interessadas e, em geral, podem ser classificados em uma de duas categorias
principais:

• Processos de gerenciamento de projeto. Esses processos garantem o fluxo eficaz

do projeto ao longo da sua existência. Esses processos abrangem as ferramentas e
técnicas envolvidas na aplicação de habilidades e capacidades definidas nas áreas de
conhecimento (Gerenciamento da integração do projeto: processos necessários para
assegurar que os vários elementos do projeto sejam adequadamente coordenados,
Gerenciamento do escopo do projeto: processos utilizados para identificar todo o
trabalho requerido para a construção do produto do projeto e sua conclusão com
sucesso, Gerenciamento do tempo do projeto: processos requeridos para assegurar
que o projeto será concluído no prazo planejado, Gerenciamento dos custos do

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projeto: processos requeridos para assegurar que o projeto será concluído dentro da
estimativa de custos aprovada, Gerenciamento da qualidade do projeto: processos
necessários para assegurar que o projeto irá satisfazer os requisitos dos clientes,
Gerenciamento dos recursos humanos do projeto: processos requeridos para tornar
mais efetivo o uso das pessoas envolvidas com o projeto, Gerenciamento das
comunicações do projeto: processos requeridos para assegurar o desenvolvimento, a
coleta, a disseminação, o registro e o descarte das informações do projeto,
Gerenciamento dos riscos do projeto: processos necessários para, efetivamente,
identificar, analisar e responder aos riscos do projeto, Gerenciamento das aquisições
do projeto: processos requeridos para orientar a contratação de produtos e serviços
externos à organização e Gerenciamento das partes interessadas do projeto, ou seja,
Stakeholders: processos utilizados para identificar indivíduos e organizações
ativamente envolvidos no projeto, cujos interesses são afetados (positiva ou
negativamente) por ele, ou que exercem influência sobre o mesmo. Inclui o gerente
de projeto, o cliente, a organização que fará o projeto, os membros da equipe de
projeto, partes externas: como fundadores, vendedores, fornecedores, agências
governamentais, etc.

• Processos orientados a produtos. Esses processos especificam e criam o produto

do projeto. Os processos orientados a produtos são normalmente definidos pelo ciclo
de vida do projeto e variam de acordo com a área de aplicação e a fase do ciclo de
vida do produto. O escopo do projeto não pode ser definido sem algum entendimento
básico de como criar o produto especificado. Por exemplo, as diversas técnicas e
ferramentas de construção devem ser consideradas ao determinar a complexidade
geral da casa que será construída.

Os processos de gerenciamento de processos e os processos orientados a produtos

sobrepõem-se e interagem ao longo do ciclo de vida de um projeto. Os processos de
gerenciamento de projetos são aplicados globalmente e nos mais variados setores
econômicos e indústrias. “Boa Prática” significa que existe um acordo geral de que a
aplicação dos processos de gerenciamento de projetos pode aumentar as chances de
sucesso em uma ampla gama de projetos. Boa prática não significa que os
conhecimentos, habilidades e os processos descritos devem ser sempre aplicados de
forma uniforme em todos os projetos. Para qualquer projeto específico, o gerente do

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projeto, em colaboração com a equipe do projeto, é sempre responsável por
determinar quais processos são apropriados e o grau apropriado de rigor para cada
um.
O gerenciamento de projetos é um empreendimento integrado que requer que cada
processo e produto sejam alinhados e conectados de forma apropriada com os outros
processos para facilitar a coordenação. As ações adotadas durante um processo em
geral afetam esse e outros processos relacionados. Por exemplo, uma mudança no
escopo costuma afetar o custo do projeto, mas pode não afetar o plano de
gerenciamento de comunicações ou o nível de risco. Com frequência, essas
interações entre processos exigem compensações entre os requisitos e objetivos do
projeto, e as compensações de desempenho variarão de um projeto para outro e de
uma organização para outra. O gerenciamento de projetos bem-sucedido inclui
gerenciar ativamente essas interações para cumprir os requisitos do patrocinador, do
cliente e de outras partes interessadas. Em algumas circunstâncias, um processo ou
conjunto de processos deverá ser iterado várias vezes para alcançar o resultado
desejado. Os gerentes de projetos e suas equipes devem abordar com cuidado cada
processo e as suas entradas e saídas e determinar quais são aplicáveis ao projeto em
que estão trabalhando.
Os projetos existem em uma organização e não podem operar como um sistema
fechado. Eles requerem a entrada de dados da organização e externos, e entregam
capacidades à organização. Os processos de projeto podem gerar informações para
aprimorar o gerenciamento de projetos e ativos de processos organizacionais futuros.
Conforme PMBOK (2013), o gerenciamento de projetos é a aplicação do
conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto para
atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado através da
aplicação e integração apropriadas dos processos de gerenciamentos de projetos
agrupados em cinco grupos de processos, que conforme a Compass – International
Knowledge Center, processo é um conjunto de atividades inter-relacionadas capazes
de gerar resultados, o gerenciamento de projetos pode ser estruturado em processos
específicos. Na verdade, os efetivos ganhos de eficiência na realização de projetos
ocorrem quando projetos são gerenciados seguindo processos.

Assim, os cinco grupos de processos são indicados conforme Figura 1- Grupos de

Processos de Gerenciamento de Projetos.

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Figura 1- Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos - Fonte: Guia PMBOK®, 2013

Onde:

• Grupo de processos de iniciação. O grupo de processos de iniciação consiste dos

processos realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto
obtendo autorização para iniciar o projeto ou a fase. Nos processos de iniciação, o
escopo inicial é definido e os recursos financeiros iniciais são comprometidos. As
partes interessadas internas e externas que vão interagir e influenciar o resultado
geral projeto são identificadas. Se ainda não foi designado, o gerente do projeto será
selecionado. Estas informações são capturadas no termo de abertura do projeto e no
registro das partes interessadas. Quando o termo de abertura é aprovado, o projeto é
oficialmente autorizado. Embora a equipe de gerenciamento do projeto possa ajudar a
redigir o termo de abertura do projeto, este padrão pressupõe que a avaliação,
aprovação e o financiamento do caso de negócio são externos aos limites do projeto
(Figura 2). O limite de um projeto é definido como o momento determinado em que
o início ou a conclusão do projeto ou da fase do projeto é autorizado. O objetivo
principal deste grupo de processos é alinhar as expectativas das partes interessadas
com o objetivo do projeto, dar-lhes visibilidade sobre o escopo e objetivos, e mostrar
como a sua participação nos projetos e em suas respectivas fases pode assegurar a
realização das suas expectativas. Estes processos ajudam a estabelecer a visão do
projeto, o que precisa ser alcançado.

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Figura 2 – Limites do projeto

• Grupo de processos de planejamento. O grupo de processos de planejamento

consiste dos processos realizados para estabelecer o escopo total do esforço, definir
e refinar os objetivos e desenvolver o curso de ação necessário para alcançar esses
objetivos. Os processos de planejamento desenvolvem o plano de gerenciamento e
os documentos do projeto que serão usados para executá-lo. A natureza complexa do
gerenciamento de projetos pode exigir o uso de realimentações periódicas para
análise adicional. À medida que mais informações ou características do projeto são
coletadas e entendidas, pode ser necessário um planejamento adicional. Mudanças
significativas ocorridas ao longo do ciclo de vida do projeto acionam uma necessidade
de revisitar um ou mais dos processos de planejamento e possivelmente alguns dos
processos de iniciação. Este detalhamento progressivo do plano de gerenciamento de
projetos é denominado “planejamento por ondas sucessivas”, indicando que o
planejamento e a documentação são atividades iterativas e contínuas. O benefício
principal deste grupo de processos é delinear a estratégia e a tática, e também o
curso de ação ou o caminho para a conclusão do projeto ou da fase com sucesso.
Quando o grupo de processos de planejamento é bem gerenciado, fica mais fácil
conquistar a adesão e a participação das partes interessadas. Esses processos
expressam como isto será feito, estabelecendo o caminho para o alcance do objetivo
desejado.
O plano de gerenciamento do projeto e os documentos do projeto desenvolvidos
como saídas do grupo de processos de planejamento explorarão todos os aspectos

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do escopo, tempo, qualidade, comunicações, recursos humanos, riscos, aquisições e
gerenciamento das partes interessadas.

• Grupo de processos de execução. O grupo de execução de processos consiste

dos processos executados para concluir o trabalho definido no plano de
gerenciamento do projeto a fim de cumprir as especificações do projeto. Este grupo
de processos envolve coordenar pessoas e recursos, gerenciar as expectativas das
partes interessadas, e também integrar e executar as atividades do projeto em
conformidade com o plano de gerenciamento do projeto.
Durante a execução do projeto, os resultados poderão requerer atualizações no
planejamento e mudanças nas linhas de base. Isso pode incluir mudanças nas
durações esperadas para as atividades, mudanças na produtividade e na
disponibilidade dos recursos e riscos imprevistos. Essas variações podem afetar o
plano de gerenciamento do projeto ou os documentos do projeto e exigir uma análise
detalhada e o desenvolvimento de respostas apropriadas de gerenciamento de
projetos. Os resultados da análise podem acionar solicitações de mudanças que, se
forem aprovadas, poderão modificar o plano de gerenciamento ou outros documentos
do projeto e talvez exigir a definição de novas linhas de base. Uma grande parte do
orçamento do projeto será gasta na execução dos processos do grupo de processos
de execução.

• Grupo de processos de monitoramento e controle. O grupo de processos de

monitoramento e controle consiste dos processos necessários para acompanhar,
analisar e organizar o progresso e o desempenho do projeto; identificar quaisquer
áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano; e iniciar as respectivas
mudanças. O principal benefício deste grupo de processos é a medição e análise do
desempenho do projeto a intervalos regulares, em ocorrências apropriadas ou em
condições excepcionais, a fim de identificar as variações no plano de gerenciamento
do projeto. O grupo de processos de monitoramento e controle também envolve:

• Controlar as mudanças e recomendar ações corretivas ou preventivas em

antecipação a possíveis problemas;
• Monitorar as atividades contínuas do projeto em relação ao plano de gerenciamento
do projeto e a linha de base de desempenho do mesmo, e

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• Influenciar os fatores que poderiam impedir o controle integrado de mudanças ou de
gerenciamento de configurações para que somente as mudanças aprovadas sejam
implementadas.
Este monitoramento contínuo fornece à equipe do projeto uma visão melhor sobre a
saúde do projeto e identifica quaisquer áreas que exijam atenção adicional. O grupo
de processos de monitoramento e controle não apenas monitora e controla o trabalho
sendo feito dentro do grupo de processos, mas também monitora e controla todo o
esforço do projeto. Nos projetos de várias fases, o grupo de processos de
monitoramento e controle coordena as fases do projeto para implementar ações
corretivas ou preventivas para que o projeto cumpra o seu plano de gerenciamento.
Esta revisão pode resultar em atualizações recomendadas e aprovadas para o plano
de gerenciamento do projeto. Por exemplo, uma data de término de atividade não
cumprida pode exigir ajustes e compensações entre os objetivos do orçamento e do
organograma. A fim de reduzir ou controlar as despesas indiretas, procedimentos de
gerenciamento por exceção e outras técnicas podem ser consideradas de forma
apropriada.

• Grupo de processos de encerramento. O grupo de processos de encerramento

consiste dos processos executados para finalizar todas as atividades de todos os
grupos de processos de gerenciamento do projeto, visando concluir formalmente o
projeto, a fase, ou as obrigações contratuais. Este grupo de processos, quando
concluído, verifica se os processos definidos estão completos em todos os grupos de
processos a fim de encerrar o projeto ou uma fase do projeto, da forma apropriada, e
define formalmente a finalização do projeto ou da fase.
Este grupo de processos também formaliza o encerramento prematuro do projeto. Os
projetos encerrados prematuramente podem incluir, por exemplo, projetos abortados,
projetos cancelados e projetos em situação crítica. Em casos específicos, quando
alguns contratos não podem ser formalmente encerrados (ex., reclamações, cláusulas
de encerramento, etc.) ou algumas atividades devam ser transferidas para outras
unidades organizacionais, procedimentos específicos de entrega devem ser
providenciados e finalizados.
No encerramento do projeto ou da fase, podem ocorrer as seguintes atividades:
• Obter a aceitação pelo cliente ou patrocinador para encerrar formalmente o projeto
ou fase;

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• Fazer a revisão pós-projeto ou de final de fase;
• Registrar os impactos de adequação de qualquer processo;
• Documentar as lições aprendidas;
• Aplicar as atualizações apropriadas aos ativos de processos organizacionais;
• Arquivar todos os documentos relevantes do projeto no sistema de informações de
gerenciamento de projetos (SIGP) para serem usados como dados históricos;
• Encerrar todas as atividades de aquisições, assegurando a rescisão de todos os
acordos relevantes, e,
• Executar a avaliação dos membros da equipe e liberar os recursos do projeto.

Cada grupo de processos contém um conjunto de processos capazes de gerar os

resultados esperados do projeto. O Guia PMBOK® relaciona os processos utilizados
por profissionais e organizações no mundo inteiro para gerenciar seus projetos. Estes
processos por terem demonstrado sua efetividade são considerados “BOAS
PRÁTICAS”. Cada organização, porém, deverá identificar dentre os processos, ou
boas práticas, disponíveis, quais serão adequados aos seus projetos especificamente.

3.1.1 Informações do projeto

Ao longo do ciclo de vida do projeto, uma quantidade significativa de dados e
informações são coletadas, analisada, transformada e distribuída em vários formatos
para os membros da equipe do projeto e outras partes interessadas. Os dados do
projeto são coletados como resultado dos vários processos de execução e
compartilhados no âmbito da equipe do projeto. São também coletados, analisados no
contexto e agregados, transformados, tornando-se informações de projetos durante
vários processos de controle. As informações podem então ser verbalmente
comunicadas, ou armazenadas e distribuídas como relatórios em vários formatos.
Os dados do projeto são continuamente coletados e analisados no decorrer do
contexto dinâmico da sua execução. Como resultado, os termos, dados e informações
são frequentemente usados intercambiavelmente na prática. O uso indiscriminado
desses termos pode levar à confusão e mal-entendidos pelas várias partes
interessadas no projeto. As diretrizes a seguir ajudam a reduzir os erros de
comunicação e ajudam a equipe do projeto a usar a terminologia apropriada:

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• Dados de desempenho do trabalho. As observações e medições em estado bruto,
identificadas durante a execução das atividades de realização dos trabalhos do
projeto. Exemplos incluem a percentagem registrada do trabalho fisicamente
concluído, medidas de desempenho da qualidade e técnico, datas de início e término
das atividades programadas, número de solicitações de mudanças e número de
defeitos, custos reais, durações reais, etc.

• Informações de desempenho do trabalho. Os dados de desempenho coletados

de vários processos de controle, analisados no contexto e integrados com base nos
relacionamentos em todas as áreas. Exemplos de informações de desempenho são o
status das entregas, o status da implementação das solicitações de mudanças e as
estimativas previstas para terminar.

• Relatórios de desempenho do trabalho. A representação física ou eletrônica das

informações de desempenho do trabalho é compilada em documentos do projeto com
a intenção de prover argumentos para decisões ou para levantar questões, disparar
ações e promover a conscientização.
Os exemplos incluem relatórios de status, memorandos, justificativas, notas
informativas, painéis eletrônicos, recomendações e atualizações.
A Figura 3 - Dados, informações e fluxo de relatórios do projeto - ilustra o fluxo de
informações de projeto nos diversos processos usados para gerenciar o mesmo.

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 Figura 3 - Dados, informações e fluxo de relatórios do projeto.

3.2 OS GRUPOS DE PROCESSOS NÃO SÃO FASES DO PROJETO

Processos são genéricos, ou seja, aplicam-se a todo e qualquer projeto e repetem-se
ao longo do ciclo de vida do projeto. Por exemplo, o processo de iniciação ocorre
quando o projeto é autorizado e quando cada fase do projeto tem sua autorização de
início. O processo de planejamento é o “pensar” no que será feito em cada fase. Seu
principal objetivo é elaborar o plano de gerenciamento do projeto. Em cada fase do
projeto, este plano deve ser consultado e executado no processo de execução. Os
processos de encerramento ocorrerão toda vez que uma parte do projeto for

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concluída, ou seja, realizada uma entrega. O processo de monitoramento e controle
ocorre desde que as primeiras ações do projeto são realizadas até o seu término. Os
grupos de processos de gerenciamento do projeto apresentam interações entre si ao
longo do ciclo de vida do projeto.

3.3 CICLO DE VIDA E PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Esquematicamente, podemos identificar momentos do projeto nos quais os processos

ocorrem com mais intensidade, ou têm entregas marcantes. Por exemplo: o processo
de iniciação, quando ocorre no início do projeto, gera o documento de abertura do
projeto (Project Charter, ou Termo de Abertura), o processo de planejamento ocorre
mais intensamente quando está se preparando o Plano de Gerenciamento do Projeto,
que será a base de referência (baseline) para o processo de execução das atividades
do projeto.
O ciclo de vida de cada projeto é identificado de acordo com suas fases específicas,
ou seja, um projeto de construção de uma casa terá fases próprias de projetos de
construção de casas, e seu ciclo de vida será descrito tipicamente pelas fases:
fundações, estrutura, alvenaria, instalações, telhado, acabamento e limpeza. Já um
projeto de desenvolvimento de um sistema de tecnologia da informação poderá ter
seu ciclo de vida típico como: levantamento de requisitos, análise, programação,
instalação e homologação. A Figura 4– Ciclo de vida de um projeto - sintetiza o grau de
consumo de recursos até a finalização do projeto.

Figura 4- Ciclo de vida de um projeto - Fonte: Guia PMBOK®, 2008

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Os processos de gerenciamento têm como finalidade gerenciar (planejando,
monitorando e controlando) como serão realizadas as atividades necessárias à
concretização do produto do projeto. Em cada fase específica do projeto, poderão ser
“rodados” os processos de gerenciamento. Esta distinção é útil para uma melhor
definição da natureza do trabalho que efetivamente estará sendo realizado a cada
momento, se de gerenciamento ou de elaboração do produto do projeto.

3.4 DESENVOLVIMENTO DO PROJETO

O modelo a seguir representa o desenvolvimento de um projeto desde a identificação
da necessidade de realização do projeto, a partir de um problema ou do
aproveitamento de uma oportunidade.
As setas descrevem as interações entre os processos e a lógica de elaboração
progressiva com o carregamento de dados e informações nos componentes do plano
que será executado, monitorado, controlado e encerrado.

Fonte: Compass – International Knowledge Center

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Assim, a Tabela 1reflete o mapeamento dos processos de gerenciamento de projetos
nos cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos e as dez áreas de
conhecimento já mencionadas.

Grupos de processos de gerenciamento de projetos

Áreas de Grupo de Grupo de Grupo de Grupo de Grupo de
Conhecimento Processos processos de processos de processos de processos de
de iniciação planejamento execução monitoramento encerramento
e controle
4. 4.1 4.2 4.3 Orientar e 4.4 Monitorar e 4.6 Encerrar
Gerenciamento Desenvolver Desenvolver o gerenciar o controlar o o projeto ou
da integração o termo de plano de trabalho do trabalho do fase
do projeto abertura do gerenciamento projeto projeto;
projeto do projeto 4.5 Realizar o
controle
integrado de
mudanças
5. 5.1 Planejar o 5.5 Validar o
Gerenciamento gerenciamento escopo;
do escopo do do escopo; 5.6 Controlar o
projeto 5.2 Coletar os Escopo
Requisitos;
5.3 Definir o
escopo;
5.4 Criar a
estrutura
analítica do
projeto
(EAP)
6. 6.1 Planejar o 6.7 Controlar o
Gerenciamento Gerenciamento Cronograma
do tempo do do
projeto cronograma;
6.2 Definir as
atividades;
6.3 Sequenciar
as atividades;
6.4 Estimar os
recursos das
atividades;
6.5 Estimar as
durações das
atividades; 6.6
Desenvolver o
Cronograma.
7. 7.1 Planejar o 7.4 Controlar
Gerenciamento Gerenciamento os Custos.
dos custos do dos custos;
projeto 7.2 Estimar os
custos;
7.3 Determinar
o orçamento.
8. 8.1 Planejar o 8.2 Realizar a 8.3 Controlar a
Gerenciamento Gerenciamento garantia da Qualidade.
da qualidade da qualidade. qualidade.
do projeto.

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9. 9.1 Planejar o 9.2 Mobilizar a
Gerenciamento gerenciamento equipe do
dos recursos dos recursos projeto; 9.3
humanos do humanos. Desenv. a equipe
projeto. do projeto; 9.4
Gerenciar a
equipe do proj.
10. 10.1 Planejar o 10.2 Gerenciar as 10.3 Controlar
Gerenciamento gerenciamento comunicações. as
dos recursos das Comunicações.
de comunicações.
comunicações
do projeto.
11. 11.1 Planejar o 11.6 Controlar
Gerenciamento gerenciamento os
dos riscos do dos riscos; Riscos.
projeto. 11.2 Identificar
os riscos;
11.3 Realizar a
análise
qualitativa dos
riscos; 11.4
Realizar a
análise
quantitativa
dos riscos;
11.5 Planejar
as respostas
aos riscos.
12. 12.1 Planejar o 12.2 Conduzir as 12.3 Controlar 12.4 Encerrar
Gerenciamento gerenciamento aquisições. as aquisições. as aquisições
das aquisições das aquisições
do projeto.
13. 13.1 13.2 Planejar o 13.3 Gerenciar o 13.4 Controlar
Gerenciamento Identificar as Gerenciamento engajamento das o engajamento
das partes partes das partes partes das partes
interessadas interessadas interessadas interessadas interessadas
no projeto
Tabela 1– Matriz de relacionamento de Gestão de processos versus Área de
conhecimento

4. GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO

O gerenciamento da integração do projeto inclui os processos e atividades para
identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades
dentro dos grupos de processos de gerenciamento do projeto. No contexto de
gerenciamento de projetos, integração inclui características de unificação,
consolidação, comunicação e ações integradoras que são essenciais para a execução
controlada do projeto até a sua conclusão, a fim de gerenciar com sucesso as
expectativas das partes interessadas, e atender aos requisitos.

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O gerenciamento da integração do projeto inclui fazer escolhas sobre alocação de
recursos, concessões entre os objetivos e alternativas conflitantes e gerenciamento
das dependências mútuas entre as áreas de conhecimento de gerenciamento de
projetos.
Resumidamente, os tópicos deste capítulo compreendem:

4.1 DESENVOLVER O TERMO DE ABERTURA DO PROJETO—O processo de

desenvolver um documento que formalmente autoriza a existência de um
projeto e dá ao gerente do projeto a autoridade necessária para aplicar
recursos organizacionais às atividades do projeto.

4.2 DESENVOLVER O PLANO DE GERENCIAMENTI DO PROJETO—O

processo de definir, preparar e coordenar todos os planos subsidiários e
integrá-los a um plano de gerenciamento de projeto abrangente.
As linhas de base e os planos subsidiários integrados do projeto podem ser
incluídos no plano de gerenciamento do projeto.

4.3 ORIENTAR E GERENCIAR O TRABALHO DO PROJETO—O processo de

liderar e realizar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto e a
implementação das mudanças aprovadas para atingir os objetivos do projeto.

4.4 MONITORAR E CONTROLAR O TRABALHO DO PROJETO—O processo de

acompanhar, revisar e registrar o progresso do projeto para atender aos
objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto.

4.5 REALIZAR O CONTROLE INTEGRDO DE MUDANÇAS—O processo de

revisar todas as solicitações de mudança, aprovar as mudanças e gerenciar as
mudanças nas entregas, ativos de processos organizacionais, documentos do
projeto e no plano de gerenciamento do projeto, e comunicar a decisão sobre
os mesmos.

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 4.6 ENCERRAR O PROJETO OU FASE—O processo de finalização de todas as
atividades de todos os grupos de processos de gerenciamento do projeto para
encerrar formalmente o projeto ou a fase.
5. GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO

O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários para

assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para
terminar o projeto com sucesso. O gerenciamento do escopo do projeto está
relacionado principalmente com a definição e controle do que está e do que não está
incluso no projeto.
Resumidamente, os tópicos deste capítulo compreendem:

5.1 PLANEJAR O GERENCIAMENTO DO ESCOPO—O processo de criar um

plano de gerenciamento do escopo do projeto que documenta como tal escopo
será definido, validado e controlado.

5.2 COLETAR OS REQUISITOS—O processo de determinar, documentar e

gerenciar as necessidades e requisitos das partes interessadas a fim de
atender aos objetivos do projeto.

5.3 DEFINIR O ESCOPO—O processo de desenvolvimento de uma descrição

detalhada do projeto e do produto.

5.4 CRIAR A EAP—O processo de subdivisão das entregas e do trabalho do

projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis.

5.5 VALIDAR O ESCOPO— O processo de formalização da aceitação das

entregas concluídas do projeto.

5.6 CONTROLAR O ESCOPO—O processo de monitoramento do andamento do

escopo do projeto e do produto e gerenciamento das mudanças feitas na linha
de base do escopo.

Conforme PMBOK (2013), no contexto do projeto, o termo escopo pode se

referir ao:

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• Escopo do produto. As características e funções que caracterizam um produto,
serviço ou resultado;
• Escopo do projeto. O trabalho que deve ser realizado para entregar um produto,
serviço ou resultado com as características e funções especificadas. O termo escopo
do projeto às vezes é visto como incluindo o escopo do produto.

Conforme Compass – International Knowledge Center, todo o trabalho necessário

para gerar o produto do projeto com todas as suas características especificadas no
escopo do produto compõem o escopo do projeto. Representa todas as entregas
intermediárias necessárias para produzir a principal entrega do projeto, para
completar o escopo do produto. Para cada especificação de escopo do produto
haverá pelo menos uma entrega de escopo de projeto associada. A Figura 5 –
Relacionamento do escopo do produto versus escopo do projeto - exemplifica o
entendimento entre os escopos de produto e o de projeto.

Figura 5 – Relacionamento do escopo do produto versus escopo do projeto - Fonte:

Compass – International Knowledge Center

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 6. GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO
O Gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessários para gerenciar
o término pontual do projeto.
Resumidamente, os tópicos deste capítulo compreendem:

6.1 PLANEJAR O GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA—O processo de

estabelecer as políticas, os procedimentos e a documentação para o
planejamento, desenvolvimento, gerenciamento, execução e controle do
cronograma do projeto.

6.2 DEFINIR ATIVIDADES—O processo de identificação e documentação das

ações específicas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto.

6.3 SEQUENCIAR AS TIVIDADES—O processo de identificação e documentação

dos relacionamentos entre as atividades do projeto.

6.4 ESTIMAR OS RECURSOS DA ATIVIDADE—O processo de estimativa dos

tipos e quantidades de material, recursos humanos, equipamentos ou
suprimentos que serão necessários para realizar cada atividade.

6.5 ESTIMAR AS DURAÇÕES DAS ATIVIDADES—O processo de estimativa do

número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar
atividades específicas com os recursos estimados.

6.6 DESENVOLVER O CRONOGRAMA—O processo de análise das sequências

das atividades, suas durações, recursos necessários e restrições do
cronograma visando criar o modelo do cronograma do projeto.

6.7 CONROLAR O CRONOGRAMA—O processo de monitoramento do

andamento das atividades do projeto para atualização no seu progresso e
gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do cronograma para
realizar o planejado.

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 EXEMPLO DE CRONOGRAMA FÍSICO-FINANCEIRO-IMÓVEL “A”
ATIVIDADES TOTAL JAN/15 FEV/15 MAR/15 ABR/15 JUN/15 JUL/15
(R$)
Serviços 16.400,00 16.400,00
preliminares (100%)
Demolição 4.200,00 4.200,00
(100%)
Movimentação 5.800,00 4.640,00 1.160,00
de terra (80%) (20%)
Fundação + 86.000,00 47.300,00 34.400,00 4.300,00
Estrutura (55%) (40%) (5%)
Alvenaria 22.000,00 11.000,00 11.000,00
(50%) (50%)
Revestimento 72.000,00 38.160,00 26.640,00 7.200,00
(53%) (37%) (10%)
Pavimentação 14.000,00 2.800,00 1.400,00 8.400,00 1.400,00
(20%) (10%) (60%) (10%)
Esquadrias 25.000,00 5.000,00 15.000,00 5.000,00
(20%) (60%) (20%)
Pintura 15,000,00 3.000,00 7.500,00 4.500,00
(20%) (50%) (30%)
Inst. 7.200,00 3.600,00 2.880,00 720,00
hidráulicas (50%) (40%) (10%)
Inst. sanitárias 4.500,00 450,00 2.250,00 900,00 900,00
(10%) (50%) (20%) (20%)
Inst. Elétricas 12.000,00 1.200,00 3.600,00 2.400,00 4.800,00
e telefônicas (10%) (30%) (20%) (40%)
Cobertura 82.000,00 41.000,00 24.600,00 16.400,00
(50%) (30%) (20%)
Inst. combate 1.300,00 260,00 1.040,00
a incêndio (20%) (80%)
Total geral 367.400,00
Total simples 25.240,00 52.910,00 56.510,00 120.760,00 81.220,00 32.160,00
Total 25.240,00 78.150,00 134.660,00 255.420,00 335.240,00 367.400,00
acumulado (6,9%) (21,3%) (36,7%) (69,5%) (91,2%) (100%)

7. GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO

O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em

planejamento, estimativas, orçamentos, financiamentos, gerenciamento e controle dos
custos, de modo que o projeto possa ser terminado dentro do orçamento aprovado.
Resumidamente, os tópicos deste capítulo compreendem:
7.1 PLANEJAR O GERENCIAMENTO DOS CUSTOS - É o processo de
estabelecer as políticas, os procedimentos e a documentação para o
planejamento, gestão, despesas e controle dos custos do projeto.

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7.2 ESTIMAR OS CUSTOS – é o processo de desenvolvimento de uma estimativa
de custos dos recursos monetários necessários para terminar as atividades do
projeto.

7.3 DETERMINAR O ORÇAMENTO – É o processo de agregação dos custos

estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer
uma linha de base dos custos autorizada.

7.4 CONTROLAR OS CUSTOS - É o processo de monitoramento do andamento

do projeto para atualização no seu orçamento e gerenciamento das mudanças
feitas na linha de base de custos.

8. Gestão de custos no desenvolvimento de produtos

8.1 Visão geral sobre custos no desenvolvimento de produto

Tipicamente 70% a 80% do custo do ciclo de vida de um produto são determinados

por decisões tomadas nos primeiros estágios do processo de desenvolvimento do
produto. Uma vez estabelecido o projeto do produto, pouco se pode fazer para
reduzir seu custo. Portanto, empresas que não dão a devida importância ao custo
do ciclo de vida provavelmente não terão produtos a preços competitivos.

No processo de desenvolvimento do produto, o custo deve ser um parâmetro ativo,

como um parâmetro de projeto qualquer, e não um fator resultante deste processo,
daí a importância da sua estimativa. O preço do produto é determinado pelo
mercado, ou seja, de acordo com o que o mercado está disposto a pagar; deste
preço, subtrai-se o lucro que se deseja obter, determinando-se, assim, o custo a
que o produto deve ser produzido.

Muitos conceitos, métodos e técnicas surgiram de modo a tornar mais eficiente o

Processo de Desenvolvimento do Produto. Não existem ferramentas capazes de
prever os custos do produto em todas as fases de seu ciclo de vida. O que há são
diversas ferramentas mais adequadas a esta ou àquela fase, dependendo do nível
de detalhamento em que se encontra o produto.

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8.2 Design to cost

Design to Cost é uma estratégia de gerenciamento e um conjunto de metodologias

de suporte para projetar um produto acessível, tratando o custo alvo (target cost)
como um parâmetro de projeto independente que precisa ser atingido durante o
desenvolvimento de um produto.

Uma abordagem de Design to Cost consiste dos seguintes elementos:

uma compreensão do poder de compra do consumidor e dos requisitos de

preço competitivo pelos participantes-chave no desenvolvimento de produto;
estabelecimento e alocação dos custos alvos abaixo de um nível onde os
custos podem ser efetivamente gerenciados;
comprometimento do pessoal de desenvolvimento com os orçamentos de
desenvolvimento e custos alvos;
um entendimento dos direcionadores de custo do produto e consideração
dos direcionadores de custo para estabelecer as especificações do produto
e focar a atenção na redução de custos;
uso de modelos de custo de produto e custo do ciclo de vida para projetar
custos no início do ciclo de desenvolvimento para apoiar a tomada de
decisões;
consideração ativa dos custos durante o desenvolvimento como um
parâmetro de projeto importante, apropriadamente ponderado com outros
parâmetros de decisão;
exploração criativa das alternativas de conceito e projeto como uma base
para o desenvolvimento de abordagens de projeto de custos mais baixos;
acesso a dados de custo para apoiar os membros do time de
desenvolvimento;
uso de análise de valor e suas derivações para entender as funções
essenciais do produto e identificar funções com um alto custo para sua
posterior redução;
aplicação dos princípios de Design For Manufacturability (DFM) como
elemento-chave para a tática de redução de custos;

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 sistemas contábeis de custo usando técnicas tais como Activity-Based
Costing (ABC) para se obter melhores dados de custo;
melhoria contínua do valor do produto através da Engenharia do Valor.

Ferramentas de suporte ao Design to Cost: Target Costing, Engenharia do Valor e

Análise do Custo do Ciclo de Vida

8.3 Target Costing

Target Costing é um método para gerenciar estrategicamente lucros futuros. Ele

alcança este objetivo através da determinação dos custos do ciclo de vida com que a
empresa deve produzir um determinado bem, a partir de uma qualidade e de uma
funcionalidade previamente especificadas e a um preço de venda ou taxa de lucro
predeterminado.

Target Costing faz com que o custo de um produto seja uma informação de entrada
do processo de desenvolvimento de produto e não uma saída. É o resultado das
pressões que o mercado exerce quando exige menores preços, pressões estas que
são repassadas para toda a cadeia de fornecedores já que a margem de lucro é
definida de antemão.
A diferença entre o preço de venda e a margem de lucro resulta no custo alvo (target
cost).

Três etapas (condições de tratamento do custo) deverão ser praticadas na elaboração

de um produto:
• Mercado direcionador de custos – o elemento mercado-direcionador de custos
está focado nos requisitos do consumidor e usa o conceito de custo permissível
para transmitir uma pressão competitiva do mercado para os engenheiros de
produto da empresa e para os fornecedores.

• Definição do custo alvo do produto – os projetistas de produto estão preocupados

em encontrar meios para desenvolver produtos que satisfaçam os consumidores a
um preço permissível.

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• Definição dos custos alvo dos componentes do produto – capacita a empresa a
atingir um dos objetivos do Target Costing: transmitir a pressão de preços
competitivos para seus fornecedores.

Dez passos são requeridos para adotar uma abordagem de Target Costing em uma
organização:

1. Reorientação da cultura e das atitudes no PDP (priorizar o consumidor);

2. Estabelecer o preço alvo de mercado (compromisso com as especificações);
3. Determinar o custo alvo (depende do lucro alvo);
4. Balancear custo alvo com as exigências do consumidor;
5. Estabelecer um processo para alcançar o custo alvo e uma organização baseada
em times no PDP (para gerar alternativas de projeto);
6. Analisar as alternativas surgidas;
7. Estabelecer modelos de custeio do produto para suportar a tomada de decisão
(os modelos são necessários para se previr, controlar e garantir o custo para todo o
LCC);
8. Usar ferramentas que permitam a redução dos custos (Engenharia do Valor ou
VE – Value Engineering, formação de bancos de dados sobre custos, treinamento,
ferramentas analíticas de suporte);
9. Reduzir a aplicação de custos indiretos (reengenharia de processos indiretos de
negócio, VE, desenvolvimento de pessoal, ABC etc.);
10. Medir resultados e manter o foco na Gestão de Custos.

Para informação: A expressão Engenharia de Valor designa um processo

sistemático de análise de um produto, serviço ou projeto, centrado numa óptica da
função ou objetivo a que se destina de forma a estimular a procura de alternativas
que simultaneamente cumpram as mesmas funções mas com custos inferiores quer
seja do investimento, quer seja operacionais. O grande objetivo da Engenharia de
Valor é, desta forma, o aumento da relação entre o desempenho, qualidade e
funcionalidade do produto, serviço ou projeto, e os respectivos custos de
implementação, operação e manutenção. De fato, para a Engenharia de Valor, o

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valor de um produto ou projeto mais não é do que a relação entre as funções que
desempenha e o seu custo.

Em termos históricos, Engenharia de Valor surgiu na empresa norte-americana

General Electric e esteve relacionada com a pesquisa de novos materiais, de mais
baixo custo e de mais fácil obtenção, substituindo os materiais escassos devido a II
Guerra Mundial.

Geralmente, para a implementação do processo de Engenharia de Valor é criada

uma equipe multidisciplinar que estuda e desenvolve diversas alternativas e
orientações para a sua implementação. Extraído de:
http://www.knoow.net/cienceconempr/gestao/engenharia_de_valor.htm

A “Engenharia do Valor” (ou Value Engineering – VE), também conhecida como

“Análise de Função”, “Análise de Valor”, ou “Gerenciamento do Valor”, é
essencialmente um processo que utiliza a análise do custo das funções para reduzir
custos.

VE é baseada no princípio fundamental de que o consumidor sempre procura pelo

melhor produto oferecido ao menor preço. “Valor” representa o quanto o consumidor
considera importante uma determinada função do produto e é, portanto, um
parâmetro essencial na melhoria de um processo através da redução de custos
mantendo-se ou aumentando-se a satisfação do cliente. Assim, VE identifica (ou
reexamina) as atividades necessárias para se desenvolver um produto ou serviço e
encontra a maneira mais econômica de fazê-los.

Enfim, Target Costing envolve múltiplas funções de negócio, incluindo projeto de

produto, engenharia de processo, manufatura, marketing, planejamento corporativo e
controladoria.

9. GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO

O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades da

organização executora que determinam as políticas de qualidade, os objetivos e as
responsabilidades, de modo que o projeto satisfaça às necessidades para as quais foi
empreendido. O gerenciamento da qualidade do projeto usa as políticas e

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procedimentos para a implementação, no contexto do projeto, do sistema de
gerenciamento da qualidade da organização e, de maneira apropriada, dá suporte às
atividades de melhoria do processo contínuo como empreendido no interesse da
organização executora. O gerenciamento da qualidade do projeto trabalha para
garantir que os requisitos do projeto, incluindo os requisitos do produto, sejam
cumpridos e validados.
Resumidamente, os tópicos deste capítulo compreendem:

9.1 PLANEJAR O GERENCIAMENTO DA QUALIDADE—O processo de

identificação dos requisitos e/ou padrões da qualidade do projeto e suas
entregas, além da documentação de como o projeto demonstrará a
conformidade com os requisitos e/ou padrões de qualidade.

9.2 REALIZAR A GARANTIA DA QUALIDADE—O processo de auditoria dos

requisitos de qualidade e dos resultados das medições do controle de
qualidade para garantir o uso dos padrões de qualidade e das definições
operacionais apropriadas.

9.3 REALIZAR O CONTROLE DA QUALIDADE—O processo de monitoramento e

registro dos resultados da execução das atividades de qualidade para avaliar o
desempenho e recomendar as mudanças necessárias.

10. GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETO

O gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos que
organizam, gerenciam e guiam a equipe do projeto. A equipe do projeto consiste das
pessoas com papéis e responsabilidades designadas para completar o projeto. Os
membros da equipe do projeto podem ter vários conjuntos de habilidades, atuar em
regime de tempo integral ou parcial, e podem ser acrescentados ou removidos da
equipe à medida que o projeto progride. Os membros da equipe do projeto também
podem ser referidos como pessoal do projeto.
Embora os papéis e responsabilidades específicos para os membros da equipe do
projeto sejam designados, o envolvimento de todos os membros da equipe no
planejamento do projeto e na tomada de decisões pode ser benéfico. A participação

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dos membros da equipe durante o planejamento agrega seus conhecimentos ao
processo e fortalece o compromisso com o projeto.
Resumidamente, os tópicos deste capítulo compreendem:

10.1 DESENVOLVER O PLANO DE RECURSOS HUMANOS—O processo

de identificação e documentação de papéis, responsabilidades, habilidades
necessárias, relações hierárquicas, além da criação de um plano de
gerenciamento do pessoal.

10.2 MOBILIZAR A EQUIPE DE PROJETO—O processo de confirmação da

disponibilidade dos recursos humanos e obtenção da equipe necessária para
terminar as atividades do projeto.

10.3 DESENVOLVER A EQUIPE DO PROJETO—O processo de melhoria de

competências, da interação da equipe e do ambiente geral da equipe para
aprimorar o desempenho do projeto.

10.4 GERENCIAR A EQUIPE DO PROJETO—O processo de acompanhar o

desempenho dos membros da equipe, fornecer feedback, resolver problemas
e gerenciar mudanças para otimizar o desempenho do projeto.

11. GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES DO PROJETO

O gerenciamento das comunicações do projeto inclui os processos necessários para
assegurar que as informações do projeto sejam planejadas, coletadas, criadas,
distribuídas, armazenadas, recuperadas, gerenciadas, controladas, monitoradas e
finalmente dispostas de maneira oportuna e apropriada. Os gerentes de projetos
passam a maior parte do tempo se comunicando com os membros da equipe e outras
partes interessadas do projeto, quer sejam internas (em todos os níveis da
organização) ou externas à organização. A comunicação eficaz cria uma ponte entre
as diversas partes interessadas do projeto, que podem ter diferenças culturais e
organizacionais, diferentes níveis de conhecimento, e diversas perspectivas e
interesses que podem impactar ou influenciar a execução ou resultado do projeto.
Resumidamente, os tópicos deste capítulo compreendem:

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 11.1 PLANEJAR O GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES—O processo
de desenvolver uma abordagem apropriada e um plano de comunicações do
projeto com base nas necessidades de informação e requisitos das partes
interessadas, e nos ativos organizacionais disponíveis.

11.2 GERENCIAR AS COMUNICAÇÕES—O processo de criar, coletar,

distribuir, armazenar, recuperar e de disposição final das informações do
projeto de acordo com o plano de gerenciamento das comunicações.

11.3 CONTROLR AS COMUNICAÇÕES— O processo de monitorar e

controlar as comunicações no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto para
assegurar que as necessidades de informação das partes interessadas do
projeto sejam atendidas.

12. GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO

O Gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejamento,
identificação, análise, planejamento de respostas e controle de riscos de um projeto.
Os objetivos do gerenciamento dos riscos do projeto são aumentar a probabilidade e
o impacto dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos
negativos no projeto.
Resumidamente, os tópicos deste capítulo compreendem:

12.1 PLANEJAR GERENCIAMENTO DOS RISCOS—O processo de

definição de como conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos de um
projeto.

12.2 IDENTIFICAR OS RISCOS—O processo de determinação dos riscos

que podem afetar o projeto e de documentação das suas características.

12.3 REALIZAR A ANÁLISE QUALITATIVA DOS RISCOS—O processo de

priorização de riscos para análise ou ação posterior através da avaliação e
combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto.

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 12.4 REALIZAR A ANÁLISE QUANTITATIVA DOS RISCOS—O processo de
analisar numericamente o efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais
do projeto.

12.5 PLANEJAR AS RESPOSTAS AOS RISCOS—O processo de

desenvolvimento de opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir
as ameaças aos objetivos do projeto.

12.6 CONTROLAR OS RISCOS—O processo de implementar planos de

respostas aos riscos, acompanhar os riscos identificados, monitorar riscos
residuais, identificar novos riscos e avaliar a eficácia do processo de
gerenciamento dos riscos durante todo o projeto.

13. GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES DO PROJETO

O gerenciamento das aquisições do projeto inclui os processos necessários para
comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto. A
organização pode ser tanto o comprador quanto o vendedor dos produtos, serviços ou
resultados de um projeto.
O gerenciamento das aquisições do projeto abrange os processos de gerenciamento
de contratos e controle de mudanças que são necessários para desenvolver e
administrar contratos ou pedidos de compra emitidos por membros autorizados da
equipe do projeto.
O Gerenciamento das aquisições do projeto também inclui a administração de todos
os contratos emitidos por uma organização externa (o comprador) que está adquirindo
os resultados do projeto da organização executora (o fornecedor), e a administração
das obrigações contratuais atribuídas à equipe do projeto pelo contrato.
Resumidamente, os tópicos deste capítulo compreendem:

13.1 PLANEJAR GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES— O processo de

documentação das decisões de compras do projeto, especificando a
abordagem e identificando fornecedores em potencial.

13.2 CONDUZIR AS AQUISIÇÕES—O processo de obtenção de respostas

de fornecedores, seleção de um fornecedor e adjudicação de um contrato.

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 13.3 CONTROLAR AS AQUISIÇÕES—O processo de gerenciamento das
relações de aquisições, monitoramento do desempenho do contrato e
realizações de mudanças e correções nos contratos, conforme necessário.

13.4 ENCERRAR AS AQUISIÇOES—O processo de finalizar cada uma das

aquisições do projeto.

14. GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS DO PROJETO

O gerenciamento das partes interessadas do projeto inclui os processos exigidos para
identificar todas as pessoas, grupos ou organizações que podem impactar ou serem
impactados pelo projeto, analisar as expectativas das partes interessadas e seu impacto no
projeto, e desenvolver estratégias de gerenciamento apropriadas para o engajamento
eficaz das partes interessadas nas decisões e execução do projeto. O gerenciamento
das partes interessadas também se concentra na comunicação contínua com as
partes interessadas para entender suas necessidades e expectativas, abordando as
questões conforme elas ocorrem, gerenciando os interesses conflitantes e
incentivando o comprometimento das partes interessadas com as decisões e
atividades do projeto. A satisfação das partes interessadas deve ser gerenciada como
um objetivo essencial do projeto.
Resumidamente, os tópicos deste capítulo compreendem:

14.1 IDENTIFICAR AS PARTES INTERESSADAS—O processo de identificar

pessoas, grupos ou organizações que podem impactar ou serem impactados
por uma decisão, atividade ou resultado do projeto e analisar e documentar
informações relevantes relativas aos seus interesses, nível de engajamento,
interdependências, influência, e seu impacto potencial no êxito do projeto.

14.2 PLANEJAR O GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS—O

processo de desenvolver estratégias apropriadas de gerenciamento para
engajar as partes interessadas de maneira eficaz no decorrer de todo o ciclo
de vida do projeto, com base na análise das suas necessidades, interesses, e
impacto potencial no sucesso do projeto.

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 14.3 GERENCIAR O ENGAJAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS—O
processo de se comunicar e trabalhar com as partes interessadas para atender
às suas necessidades/expectativas deles, abordar as questões à medida que
elas ocorrem, e incentivar o engajamento apropriado das partes interessadas
nas atividades do projeto, no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto.

14.4 CONTROLAR O ENGAJAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS—O

processo de monitorar os relacionamentos das partes interessadas do projeto
em geral, e ajustar as estratégias e planos para o engajamento das partes
interessadas.

15. DESENVOLVIMENTO – FERRAMENTAS

Existem diversas ferramentas aplicáveis para a elaboração de projetos e seus
cronogramas, onde, imperativamente as variáveis participantes deste processo
indicam as atividades a serem desenvolvidas e apropriadamente seus responsáveis,
prazos e custos envolvidos. Estas ferramentas declaram metas (objetivo gerencial +
prazos + custos) a serem desenvolvidas com auxílio por ex. de um plano de ação
(5W2H), incorporando conforme necessidade, por ex., o método PERT-CPM. Como
todo projeto/programa a ser desenvolvido com posterior realização busca a sua
execução na maior proximidade possível do planejado, o fator QUALIDADE fica
evidenciado como preponderante. Assim, uma forma de gerir as condições de
execução de determinado projeto e/ou identificação das possíveis causas potenciais
com desvio do executado em relação ao previsto, é apresentado o MASP: Método de
Análise e Solução de Problemas.

15.1 “DO PROJETO PARA A CRIAÇÃO DE UM PRODUTO

MANUFATURÁVEL”
Todos os produtos e serviços têm três aspectos:
Conceito – conjunto de benefícios esperados que o consumidor esteja
comprando;
Pacote – produtos e serviços “componentes” que proporcionam os benefícios
definidos no conceito;
Processo – condição pela qual a operação gera as transformações necessárias
de obtenção do Conceito incrementado pelo Pacote.

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Conceito: Expressão da necessidade definida pelos clientes

Quando os clientes fazem uma compra, não estão simplesmente comprando um

produto ou serviço. Estão comprando um conjunto de benefícios esperados para
atender a suas necessidades e expectativas. Exemplos: máquina de lavar roupas
(gabinete atraente, que caiba no espaço disponível, que proporcionará meios de
limpar roupas por longo período de tempo, conforto da própria casa); refeição em
um restaurante (ambiente atraente, refeição bem preparada e apresentada,
atmosfera relaxante).
No final dos anos setenta, mais precisamente em 1978, os professores japoneses
Shigeru Mizuno e Yoji Akao desenvolveram o método chamado Quality Function
Deployment (QFD), em português, Desdobramento da Função Qualidade, com a
finalidade de integrar as necessidades expressas pelos clientes ao desenvolvi-
mento de produtos e processos.

Pacote: Quantidade de itens (produtos e serviços) necessários ao atendimento do

Conceito
Qualquer produto ou serviço que esteja sendo projetado envolve projetar um
conjunto de pacotes e serviços componentes.
Exemplos: Maquina de lavar roupas (produto que é a própria máquina; serviços de
garantia; serviços pós-venda e atendimento da pessoa que vende a máquina).
Refeição em um restaurante (produtos que são comidas e bebidas; o fornecimento
da comida à mesa e as atenções do garçom). Ainda assim, o Pacote pode ser
dividido em duas situações:
• Essenciais – são fundamentais para a compra e não podem ser removidos
sem destruir a natureza do pacote.
• Serviços de apoio – servirão para melhorar a parte principal do pacote.

Processo: É a transformação do pacote

O processo é a parte da operação que gera bens e serviços, que transforma as

condições de aplicabilidade do pacote juntamente com o conceito, ou seja, reúne
as condições de atendimento do pacote e principalmente do conceito para

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satisfazer o cliente. O projeto do produto ou serviço é inter-relacionado ao projeto
do processo que o produz, sendo que o fornecimento da maior parte de bens e
serviços exige muitos tipos diferentes de processo. Exemplos: máquina de lavar
roupas (que inclui três tipos de processos) como: manufatura e montagem de
componentes; venda da máquina no varejo; apoio e manutenção pós-venda. A
refeição em um restaurante: produção das refeições; controle e serviço de bebidas;
atividades de linha de frente, como: recepcionar, acomodar, servir e cobrar.

15.2 ETAPAS DO PROJETO PARA A MANUFATURA

Geração do conceito Triagem Projeto preliminar

c

c
Prototipagem e c
Avaliação e ações
projeto final

Pacote + Processo

Resumidamente:

Planejamento Engenharia Engenharia Produção

Conceito do Produto do Produto do Processo Piloto

Geração do Conceito:
Fontes internas (análise das necessidades dos consumidores, sugestões do
pessoal de contato com os clientes, ideias de pesquisa e desenvolvimento);
Fontes externas (pesquisa de mercado, sugestões dos clientes, ações dos
concorrentes);

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Triagem do Conceito:
Crivo de Marketing: Funcionarão nos mercados? São demasiados semelhantes
ou demasiado diferentes dos concorrentes? São capazes de gerar demanda
suficiente para valer a pena? Se adequam à política de marketing existente?
Crivo de Produção: fornecer informações usadas para estimar o custo provável
para produzir o produto ou serviço e decidir se tem ou pode tornar disponíveis os
seguintes recursos: capacidade de produção, habilidades de seus recursos
humanos, tecnologia que seria necessária.
Crivo de Finanças: reunir informações de marketing e produção para calcular
as consequências financeiras de cada novo produto ou serviço quanto à:
necessidade de capital e investimento, custos operacionais, margens de lucro e
provável taxa de retorno.

Projeto preliminar:
Especificar os componetes do Pacote: A primeira tarefa desta etapa de projeto é
definir exatamente o que estará incluído no produto ou serviço;

Definir o processo para validação do Pacote: Especificar como os processos

reunirão os vários componentes para produzir o produto ou serviço final.
Há muitas técnicas que podem ser usadas para documentar processos, entretanto,
todas têm duas características:
1. Mostram o fluxo de materiais ou pessoas ou informações através da operação
produtiva e,
2. Identificam as diferentes atividades que ocorrem durante o processo.

Avaliação e ações: “Rodar” o PDCA

Prototipagem e projeto final Transformar o projeto melhorado em um

protótipo para ser testado. Protótipos de produtos podem incluir modelos em
cartão/papelão ou argila e simulações em computador. Protótipos de serviços
podem compreender simulações em computador, e também a implementação real
do serviço em uma escala-piloto.

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 15.3 CENÁRIOS PARA O DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS

• Inovação Tecnológica: O desenvolvimento de um produto é o processo

pelo qual uma empresa converte informações de oportunidades de mercado
em informações para fabricação comercial. As exigências dos
consumidores aumentam dia a dia, aceitando e rejeitando mais depressa os
novos produtos. A tecnologia, ao mesmo tempo em que abre novas
perspectivas de desenvolvimento capacitando as empresas a penetrarem
em mercados restritos e de alta concorrência, torna os produtos e serviços
obsoletos com muita rapidez. Consequência: lançamento de novos
produtos num ritmo cada vez mais intenso.
A marcha da globalização dos produtos e serviços está mudando a
configuração dos mercados mundiais e instaurando uma divisão de natureza
tecnológica. Os mecanismos de inovação exigem, antes de tudo, uma massa crítica
de ideias e disponibilidade de tecnologia. A inovação bem sucedida exige instituições
que a respaldem, implicando em um trabalho conjunto das instituições acadêmicas,
governo e indústria.

• Novos Produtos: A importância de novos produtos é observada em

praticamente todos os mercados atuais. A diferenciação dos produtos em
relação aos concorrentes é uma necessidade das empresas, um
ingrediente indispensável para o sucesso dos negócios. Os motivos que
desencadeiam o desenvolvimento de novos produtos variam em função do
porte e das características da empresa e do mercado.
Os conceitos envolvendo novos produtos variam entre dois extremos:

• O mais amplo – incorpora qualquer tipo de inovação ou aprimoramento (alteração

de embalagem, modificação na composição do produto, aperfeiçoamento do
design). Exemplo: Havaianas;
• Outro mais restrito e específico – considera novo produto apenas aquele com
características inéditas.

Os novos produtos podem se destinar a atender uma necessidade ainda não

experimentada pelo mercado. A possibilidade de sucesso do produto é maior devido à

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maior diferenciação entre os produtos, mas os riscos para a empresa e os custos do
desenvolvimento são também elevados. O desenvolvimento também pode ser
orientado para satisfazer uma necessidade já existente. O produto aperfeiçoado pode
trazer mudanças no material utilizado acarretando melhoria na durabilidade, na
simplicidade do uso e nas informações do rótulo.

Pseudo-novidades: cópias praticamente idênticas dos produtos existentes, cujo

objetivo é iludir o consumidor fazendo-o crer estar diante de um produto novo ou
aperfeiçoado em relação ao original.
Trabalhar os elementos do design do produto é quase uma questão de
sobrevivência. Um design diferenciado pode ser o caminho para se conseguir o
impulso desejado no mercado.

• Cenários para o desenvolvimento de produtos: Devido às radicais

mudanças no cenário mundial, o processo de desenvolvimento de produtos
tende a apresentar grandes transformações no que se refere à
comercialização e distribuição dos bens de consumo.
Algumas mudanças:

• Abertura de mercados;
• Aspectos ambientais;
• Distribuição etária da população;
• Alterações nos hábitos da sociedade;
• Avanços tecnológicos.

Tendências mundiais:
• Biotecnologia;
• Aumento da expectativa de vida;
• Reformulação dos canais de distribuição;
• Crescimento das pequenas empresas impulsionado pela necessidade de
empreendimentos que substituam o emprego tradicional.

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