FICHA TÉCNICA

Título “The Gail Palmer Graduate School of Business:

The Balanced Scorecard Initiative”

Autor / Eduardo José de Carvalho Fernandes

Estudante a1020044

Disciplina Planeamento e Controlo

Professor Sr. Prof. Dr. João Silveira Lobo

Local EGP – University of Porto Business School, Porto, Portugal

Módulo Módulo 2
2010-2011

Data 28 de Fevereiro de 2011

Bibliografia Business school strategy and the metrics for success – Howard Thomas,
Warwick Business School, Coventry, UK

The Business School Strategy: Continuous Improvement by

Implementing the Balanced Scorecard - Charles J. Pineno, Shenandoah
University – pp. 68-77 Research in Higher Education Journal

Insights from the Balanced Scorecard, Implementing the Balanced

Scorecard at a college of business - Chris Papenhausen and Walter
Einstein – Vol.10 Nº3 pp. 15-22 ISSN1368-3047

Balanced Scorecard Application in Universities and Higher Education

Institutes: Implementation Guide in an Iranian Context – Daryush Farid,
Mehran Nejati, Heydar Mirfakhredini

X Confidencial

Autorizo o Centro de Documentação e Informação EGP-UPBS a disponibilizar o meu

trabalho académico, em suporte papel, no âmbito dos seus serviços
Questão 1
Watkins foi nomeado para assumir a direcção da Gail Palmer Graduate School of
Business, após uma carreira empresarial de sucesso, e pretende focalizar a gestão
estratégica da escola nos princípios que contribuíram para o seu êxito. Quer fazer da
escola uma referência na área de Formação para Executivos, sendo o MBA o principal
produto para levar a cabo tal missão e o que mais contribui para o prestígio e
reconhecimento no mercado. Da conversa com Martino, torna-se evidente que Watkins
não está confiante nas vantagens competitivas da escola face aos seus concorrentes
nacionais e internacionais.

Após um mês de trabalho estabelece 4 objectivos estratégicos, querendo no entanto

preservar o que de melhor foi feito no passado e que a tornou um lugar de eleição para
professores e alunos:

1) Ser a melhor escola do mundo, reconhecida pelo uso de estudos de caso reais e que
ao mesmo tempo fomenta a aprendizagem experimental;
2) Ter as melhores Pós-graduações de formação empresarial do mundo (MBAs e
cursos de curta duração com programas de educação executiva) que formam
líderes orientados para os resultados e que dão uma perspectiva geral da gestão;
3) Ter uma rede de estudantes inigualável pela sua eficácia e capacidade de
integração na vida escolar;
4) Ser reconhecido internacionalmente pela capacidade de moldar as práticas de
gestão e de educação empresarial, através da investigação e da utilização de
materiais curriculares de excelência.

Perante estes objectivos focalizados nos Processos de Negócio (1), nos Clientes (2) e (3)
e ainda na Aprendizagem e Crescimento (4) surge a necessidade de criar uma série de
métricas de performance para quantificar o valor acrescentado dos seus programas. Os
objectivos enunciados por Watkins centram-se na eficácia da acção educativa do corpo
docente, apostando em conteúdos focalizados e métodos curriculares, garantindo que os
alunos adquirem e desenvolvem as competências relevantes para os empregadores.

As antigas direcções focalizaram muito dos recursos da instituição nos rankings,

conseguindo posicionar a escola de forma consistente no top 20 dos melhores MBA dos
EUA, mas negligenciaram algumas das características únicas que a escola tinha no
passado e que eram reconhecidas pelo mercado. Para que a escola se possa diferenciar
das outras instituições de ensino, poderiam ter sido estabelecidos outros objectivos
estratégicos, nomeadamente de índole financeira, para melhor clarificar a estratégia.

1) Criar parcerias com empresas para angariação de fundos (Financeiro);

2) Ir de encontro às expectativas dos alunos e das empresas empregadoras, de forma a
satisfazer ambos os dois tipos de Clientes com diversas experiências empresariais;
3) Melhorar o processo de admissão e selecção de alunos e corpo docente e
estabelecer maior componente prática nos seus programas educacionais com a
análise de Case Studies actualizados, acrescentando valor ao Processo de Negócio;
4) Criar infra-estruturas de apoio (ex: biblioteca, sistemas de informação, salas de
estudo…), apostando na manutenção e actualização dos meios à disposição de
professores e alunos indo de encontro à dimensão da Aprendizagem e Crescimento.

Planeamento e Controlo – MBA Executivo 2010/2011 – Pág. 2

Eduardo José Fernandes
 Os objectivos a incluir no Balanced Scorecard deverão ser simples, objectivos e
mensuráveis para não cair em situações do passado recente da Escola em que existia
um elevado volume de indicadores que no final poderiam ser de pouca utilidade dado
levarem a dispersão.

Questão 2
Para responder ao objectivo estratégico focalizado no Processo de Negócio 1) “Ser a
melhor escola do mundo, reconhecida pelo uso de estudos de caso reais e que ao mesmo
tempo fomenta a aprendizagem experimental “, uma vez que o meu apelido é
Fernandes, é necessário criar/desenvolver 4 indicadores para monitorizar a evolução do
atingimento desta meta.

Indicadores Tipo Métrica a utilizar Frequência

Qualidade de ensino / aprendizagem de Satisfação dos estudantes Trimestral

excelência Satisfação do corpo discente Anual
Lead
Prémios de docentes Anual
(Desenvolvimento de métodos de ensino) Alunos passados (%) Trimestral
Acreditação internacional pelas mais Auditorias Internas Semestral
prestigiadas entidades (EQUIS, AMBA, Lead Auditorias Externas Anual
HEFCE, QAA, AACSB, KHDA) Nº de acreditações atingidas Anual

Avaliação pela associação Alumni

relativamente à integração dos estudantes Lag Inquérito de aptidão Anual
no mercado de trabalho

Avaliação pelas empresas dos ex-alunos

Lag Inquérito de satisfação Anual
em contexto profissional

"O nome Balanced Scorecard (BSC) reflecte o balanço estabelecido entre objectivos de
diferentes naturezas: curto e longo prazo; financeiros e não financeiros; indicadores
lagging e leading e perspectivas de desempenho interno e externo." R. Kaplan e D.
Norton (1996)

O principal propósito do BSC é precisamente o de tornar o enfoque na execução da

estratégia uma realidade do dia-a-dia da escola, disseminada por todos os membros para
que seja possível o atingimento dos objectivos.

No nosso caso pretende-se conhecer a capacidade da escola em formar alunos de

excelente qualidade e adequados às actuais exigências do mercado de trabalho. Os
indicadores propostos, para monitorizar o Processo do Negócio permitem aferir se a
mensagem está a ser passada aos alunos e às empregas empregadoras com base em
inquéritos directos garantindo que estão a ser seguidos os processos internos e
implementadas acções imediatas de melhoria e correcção. Por outro lado, temos os
indicadores Leading que procuram incrementar o reconhecimento e notoriedade da
Marca, conquistando assim quota de mercado. A acreditação internacional permite
validar os procedimentos e metodologias levadas a cabo pela escola para atingir os
objectivos, podendo-se afirmar que os indicadores indutores (lead) são a causa ou a
origem da melhoria do Processo de Negócio e os indicadores de resultado (lag) são o
efeito ou o destino das implementações efectuadas.

Planeamento e Controlo – MBA Executivo 2010/2011 – Pág. 3

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