D M A I C

Estratégia Lean Seis Sigma

Etapa Medir

Etapa Medir – Mapeamento do

processo e ganhos rápidos
 Sumário do Capítulo

Capítulo 3 Etapa Medir: Mapeamento Inicial – Lean

3.1. Análise do processo
3.2. Mapas do processo
3.3. Mapa do tipo fluxograma
3.4. Mapa do processo do tipo funcional
3.5. Conceitos do Lean
3.6. Análise de Atividades que não agregam valor (NVA)
3.7. Ganhos rápidos

4
 Ciclo DMAIC – Medir
Etapa Objetivo
1. Desenvolver o Project Charter
2. Definir o mapa macro SIPOC
D
3. Definir requerimentos cliente
4. Analisar resistências
5. Mapear o processo
6. Simplificar o processo
M 7. Planejar coleta de dados
8. Validar a medição
9. Calcular capacidade
10. Analisar redesenho processo
A
11. Identificar causas raízes
12. Pesquisa avançada de causas
I 13. Encontrar as soluções. Pilotar
14. Planejar a implementação
15. Desenhar novos controles
C 16. Concluir implementação
17. Calcular nova capacidade
Questão a responder
O que é importante para o cliente ou negócio?
Qual é a área foco?
Quais métricas são importantes?
Como facilitar a aceitação de mudanças?
Como é o processo atual? Qual é o fluxo de valor?
Quais são as atividades NVA?
Que dados coletar para estudar causa-efeito?
As medidas são confiáveis/utilizáveis?
Quão bom sou hoje?
O processo está balanceado? Há gargalos?
Quais fatores afetam o desempenho?
Quais fatores afetam o desempenho?
Quais são as melhores soluções? Resultados?
Como aplicar as soluções selecionadas?
O que deve ser feito para manter as melhorias?
Como implementar e difundir melhores práticas?
Atingimos o objetivo?
93
 Etapa Medir - Iniciação

Iniciação da etapa Medir

• Revisar o cronograma à luz das descobertas da etapa Definir

• Detalhamento de reuniões, atividades pendentes, atividades
programadas, datas e responsáveis
• Atualizar o mapa de raciocínio. Colocá-lo no QG do Seis Sigma
• O Belt dá treinamentos “just-in-time” à equipe do projeto:
atividades VA, NVA, conceitos básicos de estatística (medidas
resumo e gráficos), análise do sistema de medição e cálculo de
capacidade

93
 Combinação de Lean e Seis Sigma
Reduza os custos globais do processo

Eliminar desperdícios (etapas NVA):

• Defeitos
• Produção excessiva
• Transporte
• Espera Lean:
• Inventário Reduza atividades NVA
• Movimentação
• Processamento extra
• Subutilização de pessoas
Aumentar capacidade (Cp, Cpk) e Seis Sigma:
rendimento do processo: Otimize atividades VA
• Conhecimento da relação y = f(x’s)

94
Mapa do processo
95
 Mapas do processo
• Fluxograma do processo
• Mapa funcional

Objetivos:
• Facilitar a documentação do processo
• Orientar novos funcionários
• Visualizar as ações de controle e possíveis relações entre variáveis
• Avaliar caminhos alternativos de realizar o trabalho
• Visualizar rapidamente quais são os “produtos” fornecidos por um
grupo
• Identificar oportunidades de melhoria
• Identificar áreas para redução dos tempos de ciclo
• Identificar re-trabalho e etapas que não adicionam valor
• Identificar oportunidades de simplificação do processo
• Identificar pontos para medir a performance do processo
95
Como o mapa auxilia a identificar oportunidades de melhoria

Mapa
Mapa atual “Como deveria ser” Mapa “Como ficou”
Ordem do Envio Sistema de Funcionário Sistema Envio Sistema de Funcionário Sistema
Recebe notificação de despacho Fazer folha de envio
pedido
revisado para enviar pedidos faturamento fatura EDI pedidos faturamento fatura EDI
com fatura
Solicita copia de folha de envio Contatar Erro da nota Ordem do Gerar nota de
à Expedição vendedor embalagem pedido embalagem Ordem do Gerar nota de
Determinar se ocorreu Contatar cliente pedido embalagem
erro de envio
Recuperar ordem do sistema Contatar a
Expedição O cliente
Erro de envio Não Fatura
requere
eletrônica ao Enviar email a Receber nota
faturamento
Contatar cliente Despachar envio Fazer carta de cliente faturamento embalagem
Há coincidência Não manual?
correto desculpas para
da folha de envio
adicionar à fatura Sim
e da ordem?
Sim Gerar fatura no
O cliente
sistema com formato Não
Imprimir fatura Entrar novamente Verificar se a fatura Imprimir fatura EDI do cliente Acessar pedido requere Re-entrar fatura
O cliente requer Não
automática do fatura no sistema está correta no sistema faturamento no sistema EDI
faturamento manual? manual?
sistema contável EDI
Sim Email, fax Correio Enviar fatura por Sim Verificar se a
ou correio? email ao funcionário fatura está
Imprimir fatura automática do Enviar fatura Gerar fatura no
correta
sistema contável eletronicamente Email ou sistema
fax Imprimir fatura
Fatura
Procurar requerimentos de Fatura automática eletrônica ao
faturamento do cliente no contrato por email ou fax ao Enviar por correio ao Não cliente
A fatura
cliente cliente
automática cumpre os
requerimentos?
O faturamento Use Word para Validar atendimento Rotular fatura Arquivar “só uso interno”
automático atende mudar layout da das necessidades original como “Só para referência posterior
necessidades? Não fatura uso interno” Sim
Use Word para
Sim mudar layout de
fatura automática
Gerar fatura

Verificar se a
Determinar método preferido de fatura está
envio da fatura: email, fax, correio correta

Enviar fatura Enviar cópia ao Enviar cópia à Arquivar cópia Receber Fatura por
Serviço ao Cliente Expedição pagamento email ou fax
ao cliente

96
 Mapas do processo – VA/NVA
Estrutura S I P O C Segmentar ys Gestão de Mapa VSM, funcional Ganhos rápidos
mudanças
projeto Y EP 5S, Kaizen

D1 D2 y1 y2 y3 D3 D4 NVA NVA VA M5 M6

Métricas processo RR Coleta dados M7

ys I P O M M M
(y, x) xs
Brainstorm y
Cp, Cpk, ... xs CE
OEE M9 M8 ys xs ys M M M
xs

Balanceamento FMEA Objetivo 5 Porquês Hipóteses y

de operações Tempo takt Atributo Contínuo
Decisão Dados
Células Poka yoke Pareto Comparação
Análise Atributo
Layout xx
Conclusão Conclusão Contínuo Comparação Regressão
A10 Setup A11 negócio prática

Plano implementação Soluções - Pilotagem I13 Regressão, DOE I12

100 xs
FTA
TPM
6 xs
I14 kanban

Planos de controle Implementação - Difusão Capacidade nova

Padronização
Controles
OCAP C15 C16 C17

96
 Mapa do tipo fluxograma
• Utilizados para analisar processos ao nível de detalhe (exemplo:
ao nível de tarefas realizadas por funcionários)
• Este tipo de mapa responde à questão: como é realizado o
trabalho?

• Para processos produtivos, o fluxo acompanha normalmente o

curso dos materiais.
• Para processos nas áreas de serviço, o fluxo segue usualmente o
curso da informação.

98
 Mapa do tipo fluxograma

Validar envio
Fazer folha de
Ordem do Recebe notificação de envio revisado
pedido despacho para enviar com
fatura
Contatar
Erro da nota
vendedor
Solicita copia de folha embalagem
Determinar se Contatar cliente
de envio à Expedição
ocorreu erro
Contatar a de envio
Recuperar ordem do Expedição
sistema
Erro de
envio

Contatar Despachar Fazer carta de

Há coincidência
cliente envio desculpas para
da folha de envio
Não correto adicionar à
e da ordem?
fatura

Sim

98
 Etapas para confecção do fluxograma
• Defina os limites do processo:
 Para processos produtivos, o fluxo acompanha normalmente o curso dos
materiais
 Para processos nas áreas de serviço, o fluxo segue usualmente o curso da
informação
• Mantenha o fluxo do processo de esquerda a direita e de cima para baixo
• Identifique tarefas de inspeção, movimento ou transporte, atrasos e
armazenamento. Utilize símbolos:

Começo ou fim Atrasos

Atividades Inspeção

Entradas ou saídas Armazenagem

Decisão Banco de dados

Transporte de materiais 1 Ligação

99
 Etapas para confecção do fluxograma
• Mantenha os símbolos aproximadamente à mesma distância um do outro
• Entrada e saídas passam uma sobre a outra: Pontos de decisão tem que
estar rotulados

• Pontos de decisão tem que estar rotulados

Não
?

Sim

99
 Mapa do processo do tipo funcional
Controle de Patrimônio Diretor Equipe Administrativo Planejamento Diretor Adm. Diretor Departamento
Marketing Comercial Comercial Financeiro Financeiro Financeiro Superintendente de Compras
A0
Determina
quantidade a ser
A1
comprada
Requisição
Compra de Ati vos
Não
D1
Sim
Aprova?
D2
Não Verba Sim
orçada?
D3 D4
Não
Sim Aprova?
Realocação? D5
Sim Não
Aprova?
Não Sim
A2
Fazer Requisição
Compra D6
Não
Aprova?
A3
Sim Fazer pedido
D7 de Compra
Sim Aprova?
Não
A4
Tempos de Ciclo
Definição de
critérios p/ De ...para Tempo (dias)
distribuição
A5
Registro no A0 A1 2
A6 A1 D2 3
sistema Redigir termo de D2 D4 5
compromisso e D4 A2 4
ficha de pay-back D8
A2 A3 8
Crédito Não A3 A4 4
OK? A4 A5 2
A5 A6 7
D9 Sim
A7 A6 A7 4
Pay-back Lançar pay-back A7 A8 6
aprovado ou cliente
Sim no SAP
estratégic o?
A8
Emitir NF e
Não contrato de
A9 comodato
Emissão relatório
mensal Fim do
A10 processo
Acompanhar
o pay-back

100
 Mapa do processo do tipo funcional
• Indicado quando o processo envolve áreas diferentes
• As atividades são posicionadas em faixas horizontais (ou verticais)
• Responde às questões: Quais são os passos realizados pela empresa para
fornecer as saídas requeridas pelos seus clientes internos e externos?
Quem realiza estes passos?
• O mapa funcional mostra:
 Inicio e final de cada etapa (1)
 Seqüência de etapas (2)
 As pessoas, funções ou cargos que realizam cada etapa (3)

3 1 2

3 2 2

3 2

3 2

100
 Processo Empresa XXX
Informar
Selecionar
Cliente região Selecionar CM
horário Receber kit
preferencial preferencial
preferencial
para a EQ

Preencher PA e Receber
Corretor Solicitar cópias
DCS e solicitar protocol
documentos
assinatura do o de PA
RN 117
cliente aceitas

Acepro
Registrar
entrega da Legenda:
proposta Protocolo
PA: Proposta de Adesão
Recepção Emitido
DCS: Declaração de Condição de Saúde
Entregar para
CM: Centro Médico
Acepro corretor
EQ: Entrevista Qualificada
Acionar PM: Perícia Médica
elaboração da RN 117: Resolução normativa (ANS)
proposta ACEPRO: Sistema de workflow dos processos de Aceitação
xxx: Sistema de Gestão
Acepro
Barra superior: simbologia de sistema
(automático) Barras laterais: simbologia de processos/procedimentos externos ao fluxo
indicar status em evidência

Back office

Acepro
Não Identificar Consultar no
Informar CM Informar Efetuar reserva
No range região onde sistema a Registrar
disponíveis na horários do horário no
de análise de se localiza o disponibilidad agendamento
região disponíveis sistema
DCS? responsável e de horários
CAC- Ilha de
Wellcome Sim
Call
Acepro
Sinalizar
proposta para
análise de DCS

Encaminhar
Centro médico Receber cliente cliente e Esclarecer
Entrevistar
entrevista e orientar para proposta para cliente sobre
cliente
qualificada entrevista médico procedimento
agendado

Acepro
Informar status
de liberada

Agravo para
Sim: compra de Cadastrar Cadastro de
Agravo carência Agravo beneficiários
atualizado

xxx xxx
Sim:
Cobertura Registrar Gerar e
Liberar cadastro
parcial carência para entregar kit
da família
temporária CPT
Operações
cadastro
xxx
Existe Faturar
Não
Cadastrar DCS pre-existência? pessoa
física

xxx
Processar
rotinas de
faturamento
 Processo: Aceitação de Propostas (c/fábricas escondidas)
Informar
Selecionar
Cliente região Selecionar CM
horário Receber kit
preferencial preferencial
preferencial
para a EQ

Preencher PA e
Legenda:
Corretor Solicitar cópias Receber
DCS e solicitar
documentos protocolo de
assinatura do
RN 117 PA aceitas PA: Proposta de Adesão
cliente
DCS: Declaração de Condição de Saúde
CM: Centro Médico
EQ: Entrevista Qualificada
Acepro Não Acepro PM: Perícia Médica
Receber Rejeitar proposta.
documentos e
Registrar
Proposta OK Solicitar proposta Emitir protocolo RN 117: Resolução normativa (ANS)
entrega da
conferir
proposta
corrigida de devolução ACEPRO: Sistema de workflow dos processos de Aceitação
Protocolo
Recepção Sim Emitido XXX: Sistema de Gestão
Entregar para
Acepro Acepro corretor
Emitir Controle de
Barra superior: simbologia de sistema
Acionar Barras laterais: simbologia de processos/procedimentos externos ao
protocolo Vendas
elaboração da
proposta
parcial Atualizado fluxo em evidência

Acepro Acepro Não Acepro Acepro

Existe
Finalizar Efetuar Encerrar (automático)
1 alguma
preenchiment conferência elaboração indicar status

• Quanto custa isto?

pendência?
o dos dados (check-list)
Sim
Back office
Acepro Acepro
Incluir Acionar re-

• Qual é a chance de trabalhar direito neste processo?

observações trabalho e
no checklist acompanhar

• Qual é o Lead Time? ( 15 dias)

Acepro Não Acepro
Contatar Comunicar Cancelar
Gerar relação Proposta
2 cliente/ Resolvido? corretor sobre proposta e
dos itens cancelada
corretor cancelamento arquivar
pendentes
Sim documentos
Re-trabalho
Acepro Acepro
Incluir Acionar
1
observações elaboração da
no check-list proposta

No
Acepro Acepro Acepro
range Não Instruir cliente Informar Identificar Consultar no
Proceder Confirmar as Dirimir dúvidas Informar CM Informar Efetuar reserva
Receber dados Localizou de sobre a pessoas que região onde sistema a Registrar
Contatar cliente script de informações de proposta e disponíveis na horários do horário no 4
da proposta cliente? análise necessidade devem fazer a se localiza o disponibilidad agendamento
Sim welcome call cadastrais no contrato região disponíveis sistema
(PA), via sistema de de EQ EQ responsável e de horários
sistema
CAC- Ilha de DCS?
Wellcome Não Sim
Call
Acepro Acepro 3
5 Sim
Dentro do Enviar para re- Sinalizar
2 proposta para
Não prazo? trabalho na
comercial análise de DCS

Acepro Acepro
Nunca temos suficiente tempo para fazer certo, mas
sempre temos tempo suficiente para refazer
Relatório gerencial de Necessita
Confirmar as Identificar
desempenho do processo gerar nova/completar
informações no informações a
de aceitação DCS? Sim
sistema corrigir
Aceitação
Enfermagem Não

Acepro 6

Jack Barret
DCS/
Proposta ok para Agendar EQ/PM 3
cadastro? Não
Sim

Acepro Não Acepro

Verificar as PAs Cliente Indicar não
4 5
agendadas compareceu? comparecimento

Sim

Encaminhar Acepro
Esclarecer
Centro médico Receber cliente cliente e Esclarecer Solicitar Assinar Reter DCS Retornar
Entrevistar Cliente deseja cliente para o Entregar via do Informar status
entrevista e orientar para proposta para cliente sobre assinatura do proposta e anterior do proposta para a
cliente refazer DCS? preenchimento cliente de liberada
qualificada entrevista médico procedimento Sim correto da DCS cliente carimbar cliente Aceitação
agendado
Não
Acepro
Informar status
de liberada

Acepro Acepro
Aceitação Analisar
Codificar CID Encaminhar
técnica Identificar DCS informações de Registrar
para patologias processo para o
médica para análise saúde da parecer
identificadas cadastro
proposta

Acepro XXX
XXX
Agravo para
Digitar dados Cadastro de
Digitar dados Sim: compra de Cadastrar Emitir resumo
da pessoa beneficiários
da família Agravo carência Agravo de cartões
responsável atualizado gerados

Não Sim
Acepro XXX Sim XXX XXX
XXX XXX XXX XXX XXX
Verificar Sim: Arquivo para
Digitar dados Família Digitar demais Existe erro não Tratar Gerar rotina Deseja
cumprimento Suspender Registrar Cobertura Registrar Gerar rotina envio ao Gerar e
da matrícula cadastrada? dados do solucionado? proposta Liberar cadastro para emissão do consultar Processar rotina
dos requisitos Sim família ocorrência parcial carência para para emissão prestador entregar kit
beneficiário da família arquivo de
temporária CPT do cartão resumo? Não de documentos
cartões
Operações Não
cadastro
XXX XXX XXX XXX XXX
Repetir Não Existe
Aguardar Primeiro
6 digitação para pre- Criar nova Selecionar os Faturar
Consultar status retorno de análise Não Processar rotina faturamento
demais usuários Cadastrar DCS existên rotina de contratos a pessoa
da PA médica de inclusão processado
na PA cia? inclusão faturar física
Sim

XXX
Anexar DCS
Suspender XXX
ratificada ao
família e indicar
processo Processar
faturar
rotinas de
faturamento
Exercício em classe
Objetivo
Construir mapa funcional do jogo dos post-its.
Tempo do exercício: 30 minutos
Participantes: as mesmas equipes do jogo dos pos-its.
Instruções
• Cole 5-6 flipcharts na parede. Use post-its para anotar os nomes
das funções que participaram do processo dos post-its (não inclua
o cronometrista nem o espaguete)
• Use post-its para anotar todas as atividades. Disponha os post-its
relacionados com as funções correspondentes e desenhe setas
para unir as atividades
• Posteriormente faremos análise de ganhos rápidos

105
 Conceitos do lean
Etapa Objetivo
1. Desenvolver o Project Charter
2. Definir o mapa macro SIPOC
D
3. Definir requerimentos cliente
4. Analisar resistências
5. Mapear o processo
6. Simplificar o processo
M 7. Planejar coleta de dados
8. Validar a medição
9. Calcular capacidade
10. Analisar redesenho processo
A
11. Identificar causas raízes
12. Pesquisa avançada de causas
I 13. Encontrar as soluções. Pilotar
14. Planejar a implementação
15. Desenhar novos controles
C 16. Concluir implementação
17. Calcular nova capacidade
Questão a responder
O que é importante para o cliente ou negócio?
Qual é a área foco?
Quais métricas são importantes?
Como facilitar a aceitação de mudanças?
Como é o processo atual? Qual é o fluxo de valor?
Quais são as atividades NVA?
Que dados coletar para estudar causa-efeito?
As medidas são confiáveis/utilizáveis?
Quão bom sou hoje?
O processo está balanceado? Há gargalos?
Quais fatores afetam o desempenho?
Quais fatores afetam o desempenho?
Quais são as melhores soluções? Resultados?
Como aplicar as soluções selecionadas?
O que deve ser feito para manter as melhorias?
Como implementar e difundir melhores práticas?
Atingimos o objetivo?
106
 Conceitos básicos do lean
• Tempo de ciclo
• “Lead time”
• Trabalho em processamento (WIP)
• Eficiência do processo
• Desperdícios: defeitos, produção excessiva, transporte,
movimentação, espera, inventário, processamento excessivo,
sub-utilização de mão de obra capacitada

106
 Conceitos básicos do lean
Tempo de ciclo TC
Tempo de ciclo (TC)
Quão freqüente uma parte é completada em
uma etapa. O tempo que toma para que um
Etapa x
operador complete todos os passos de uma
atividade, antes de repeti-los

Tempo VA

Tempo de valor agregado (VA)

Etapa x Tempo das atividades que agregam valor (o
cliente está disposto a pagar por elas)

Lead time Lead time (LT)

O tempo que leva para que uma peça se mova
do começo ao fim da atividade ou processo.
Etapa x
Imagine tomando o tempo de uma peça
marcada entre o começo e fim.
ou

Usualmente: VA < TC < LT

107
Tempo de Ciclo – Fórmula de Little

Quantidade de trabalho em processo (WIP)

Lead time 
Taxa média de execução

106
 Trabalho em processamento (WIP)
• Produtos ou serviços que estão em processamento
• Aplica-se tanto a produtos quanto a informações que um cliente
possa ter requisitado: chamadas que devem ser retornadas, e-mails
que devem ser respondidos, relatórios que devem ser completados

107
 Eficiência do processo
Porcentagem do tempo gasto em atividades que agregam valor:

Tempo do processo que agrega valor

Eficiência do processo (%)   100
Lead time total

• São comuns os processos com EP < 10%

107
Enxergando desperdícios
108
 Desenvolvendo a capacidade de enxergar
É fácil eliminar desperdícios, mas difícil de vê-lo
Taiichi Ohno

• Reconheça sua posição na escala abaixo. Tente ser o mais fiel possível
com o seu hábito no dia a dia
Não consciente Iniciante Intermediário Especialista
•Maioria das •Vejo desperdícios •O processamento •Desafio tudo
atividades são óbvios da coisa adiciona •Reconheço estoque de
necessárias •Penso que todas as valor coisas, transporte,
•Não há como atividades e •Desafio a processamento extra
eliminar tarefas na inspeções são necessidade de como desperdício
minha área necessárias todas as atividades •Questiono o método
que não agregam de processamento em
valor si

25 50 75 100
 Desperdícios

• Qualquer coisa que não agrega valor aos olhos do cliente

Há oito formas específicas de desperdícios:

• Defeitos
• Produção excessiva
• Transporte
• Espera
• Inventário
• Movimentação
• Processamento excessivo
• Sub-utilização de pessoas

108
 Desperdícios – Área de serviços
1) Produção excessiva
Elaboração de produtos ou
serviços, além do estritamente
necessário para uso imediato
2) Transporte
Movimentação desnecessária de
materiais em processamento,
produtos acabados ou informações
3) Espera
Qualquer atraso entre o fim de
uma etapa ou atividade e o
começo da seguinte
•Materiais similares de treinamento sendo desenhados
e desenvolvidos uma e outra vez
•Dados coletados e não usados
•Adicionar itens ao serviço que não são necessários
•Processando antes de precisar
•Tomando decisões antes da hora
•Viagens significativos para treinamentos e reuniões
•Receber cópias impressas de assuntos que estão no
sistema
•Enviar cópias impressas que requerem assinatura
•Múltiplas passagens de mãos
•Material de vendas atrasado
•Tomada de decisões lenta
•Pontos de decisão pouco claros podem triplicar os
tempos de ciclo do processo
•Aguardar informação de terceiros
•Espera de aprovação
•Aguardar por informação do cliente
•Sistema fora do ar (ou lento)
108
 Desperdícios – Área de serviços

4) Defeitos •Custos de re-trabalho devido a múltiplas revisões e

Aspecto do produto ou serviço que mudanças
não atende às necessidades do •Tratar os dados de forma incorreta
cliente •Não cumprir com as datas prometidas ao cliente

5) Estoque / Inventário •Formulários, papéis ou suprimentos em excesso

Qualquer trabalho em •Documento /armazenamento de dados desnecessário
processamento (WIP) que excede •Excesso de materiais ocupando espaço não sendo
das quantidades requeridas pelo usado
cliente •Previsão em excesso

6) Movimentação •Colocar materiais em múltiplas bases de dados

Movimentação desnecessária de •Procurar uma pessoa sem encontrá-la
pessoas e equipamentos devido a •Impressão de material (procura)
ineficiências de layout

108
 Desperdícios – Área de serviços
7) Processamento em excesso •Re-trabalho, excesso de aprovações, transferências,
Adição de valor ao produto ou contatos repetidos com o cliente para solicitar
serviço em excesso em relação informações, impressão de relatórios desnecessários,
àquilo que o cliente está disposto a reuniões ineficazes, re-planejamentos
pagar

8) Subutilização da capacidade •Processos que não incorporam as sugestões de seus

das pessoas funcionários
Pessoas com potencial não •Processos com funcionários que trabalham longos
explorado períodos da mesma forma em atividades que não
adicionam valor
•Ausência de estímulo para melhorar os processos

109
 Desperdícios – Manufatura
1) Produção excessiva •Produzir mais do que o cliente requer (produz um lote
Elaboração de produtos ou grande, vende uma pequena parte e estoca).
serviços, além do estritamente •Produção empurrada
necessário para uso imediato
2) Transporte •Layout inadequado que exige transporte de materiais
Movimentação desnecessária de
materiais em processamento,
produtos acabados ou informações
3) Espera •Espera da disponibilidade de máquinas
Qualquer atraso entre o fim de •Espera de processos prévios
uma etapa ou atividade e o
começo da seguinte
4) Defeitos •Produto fora de especificação
Aspecto do produto ou serviço que •Erros de processamento
não atende às necessidades do
cliente

109
 Desperdícios – Manufatura
5) Estoque / Inventário •Estoques de segurança que escondem os problemas
Qualquer trabalho em de logística ou balanceamento de operações
processamento (WIP) que excede
das quantidades requeridas pelo
cliente
6) Movimentação •Caminhar, curvar-se
Movimentação desnecessária de •Movimentos extras que não adicionam valor ao
pessoas e equipamentos devido a produto
ineficiências de layout
7) Processamento em excesso •Acabamento manual
Adição de valor em excesso em •Inspeções
relação àquilo que o cliente está •Retrabalho
disposto a pagar
8) Subutilização da capacidade •Pessoas com potencial não explorado
das pessoas •Pessoas realizando atividades NVA
Pessoas com potencial não
explorado

109
 Estoque esconde Desperdícios
• Excesso de produção (estoque): o pior dos desperdícios (Ohno)
• Causados pela má comunicação e o desejo dos gerentes de atingir
medidas de desempenho para utilização dos equipamentos

Matéria- Produto acabado

para o cliente
prima

Mar de estoque
Problemas de
Desbalanceamento qualidade
Longo
Previsões da linha tempo de
Inexatas “setup”
Programação
deficiente Treinamento Problemas de
deficiente comunicação
Quebra de
Entrega pelo máquinas
Vendedor 110
 Estoque esconde Desperdícios

Matéria-
prima

Problemas de
Desbalanceamento qualidade
Longo
Previsões da linha tempo de
Inexatas “setup”
Programação
deficiente Treinamento Problemas de
deficiente comunicação
Quebra de
Entrega pelo máquinas
Vendedor 110
 Estoque esconde Desperdícios

Matéria- Produto acabado para o

prima cliente

Problemas
Desbalanceamento Longo de qualidade
Previsões da linha tempo de
Inexatas “setup”
Programação
deficiente Treinamento Problemas de
deficiente comunicação
Quebra de
Entrega pelo máquinas
Vendedor 110
 Análise de Atividades que não agregam valor (NVA)
Etapa Objetivo
1. Desenvolver o Project Charter
2. Definir o mapa macro SIPOC
D
3. Definir requerimentos cliente
4. Analisar resistências
5. Mapear o processo
6. Simplificar o processo
M 7. Planejar coleta de dados
8. Validar a medição
9. Calcular capacidade
10. Analisar redesenho processo
A
11. Identificar causas raízes
12. Pesquisa avançada de causas
I 13. Encontrar as soluções. Pilotar
14. Planejar a implementação
15. Desenhar novos controles
C 16. Concluir implementação
17. Calcular nova capacidade
Questão a responder
O que é importante para o cliente ou negócio?
Qual é a área foco?
Quais métricas são importantes?
Como facilitar a aceitação de mudanças?
Como é o processo atual? Qual é o fluxo de valor?
Quais são as atividades NVA?
Que dados coletar para estudar causa-efeito?
As medidas são confiáveis/utilizáveis?
Quão bom sou hoje?
O processo está balanceado? Há gargalos?
Quais fatores afetam o desempenho?
Quais fatores afetam o desempenho?
Quais são as melhores soluções? Resultados?
Como aplicar as soluções selecionadas?
O que deve ser feito para manter as melhorias?
Como implementar e difundir melhores práticas?
Atingimos o objetivo?
111
 Análise de Atividades que não agregam valor (NVA)
Questões que devem ser respondidas:
• Questões de valor agregado para o cliente (VA)
 O cliente tem de se importar: O cliente pagaria por esta atividade,
ou preferiria nossa empresa (e não a do concorrente), se soubesse
que estamos fazendo esta atividade?
 A tarefa adiciona alguma função ou característica desejada ao
produto ou serviço?
 Tem de ser feito corretamente desde a 1a vez (sem re-trabalho)
• Questões de valor agregado para o negócio (VAB): não agregam valor
para o cliente, mas a empresa é forçada a realizá-las. Se possível deve-se
tentar eliminá-las ou reduzir seus custos
 É uma tarefa requerida por lei ou regulamentação?
 A tarefa reduz o risco financeiro?
 A tarefa é necessária para realizar relatórios financeiros?
 O processo pode parar se a tarefa é removida?

111
Análise de Atividades que não agregam valor (NVA)

• Questões de valor não agregado (NVA): não adiciona valor aos

olhos do cliente e que ele não estaria disposto a pagar, nem é
requerido para propósitos de negócio
 Retrabalho, assinaturas múltiplas, contagem, manuseio,
inspeção, setup, tempo de máquinas paradas (reparação,
manutenção), transporte, movimentação de pessoas,
atrasos, estoques

111
 Eliminar desperdício e acelerar!

Atividade/Tarefa

Sim Contribui para as

necessidades do cliente?
Não

Contribui para os
donos do negócio? Não
Sim

Agrega Valor ao negócio Não Agrega Valor

Agrega Valor - VA
- VAB NVA

Otimizar Reduzir Eliminar

111
 Não há tempo para os projetos?

Trabalho
1. A forma errada…

Desperdício
Trabalho
Desperdício
Trabalho

NVA Selecione a

Trabalho
opção 2!
Trabalho

NVA

NVA

2. A forma sugerida VA Trabalho com

valor agregado!
Dinâmica

Objetivo
• Ilustrar a importância da Análise do Processo com um filme da
SIAMAR sobre a Nova dimensão da Qualidade: o Tempo

Tempo: 16 minutos

Instruções
• Ao assistir a um filme sobre gerenciamento do tempo, encontre
paralelos no gerenciamento das atividades do seu processo

112
 Ganhos rápidos
• Redesenhe o processo para reduzir complexidade, eliminando
etapas NVA
• Inicie logo no começo do projeto ações rápidas para colher a
fruta baixa
• As ações rápidas podem:
 Ter um retorno sobre o investimento realizado muito alto
 Levantar a moral da equipe
 Gerar um maior apoio das pessoas do processo
 Podem também ter o efeito inverso e revelar pessoas que se
opõem às mudanças

113
 Critérios para definir um “ganho rápido”
• Seguro
• Fácil de implementar
• Rápido para implementar: < 1-3 semanas
• Barato para implementar
• Dentro do controle da equipe
• Facilmente reversível

113
 Acompanhamento e Implantação de Soluções
• Comece a pensar nas soluções e nos possíveis impactos que as
mesmas terão nas variáveis de saída.
• Estruture as ações de ganho rápido numa matriz
• Este é um ótimo momento para analisar o surgimento de
resistências internas e externas e criar planos para atenuá-las

Nº ação Ação Responsável Prazo Situação atual Motivo Riscos Plano de Controle

114
 Grau de permanência da solução
• Medida da eficácia de uma solução e da freqüência de aderência ao
procedimento

Qual é a avaliação que você faria para os seguintes procedimentos?

• Não jogue papel na rua...
• O lugar do lixo é no lixo!
• Não ultrapasse o limite de velocidade permitido
• Seja vivo, use cinto de segurança
• Sempre que possível a equipe deveria pensar em soluções com alto
grau de permanência
Nº Grau de permanência Tipo de ação corretiva

1 Baixíssima permanência Intervenção humana total: instrução verbal

2 Baixa permanência Intervenção humana total: instrução escrita
3 Permanência média Controle estatísticos dos xs
4 Permanência alta Automação parcial, Poka Yoke
5 Altíssima permanência Automação total, DFSS

115
 Teste de avaliação
1) O mapa funcional contém:
o Atividades, Decisões e variáveis de entrada e saída
o Atividades, Decisões e grupos funcionais
o Etapas e variáveis de entrada e saída
2) A análise de ganhos rápidos ...
o é a etapa que consome os maiores investimentos (no projeto Lean Seis Sigma)
o deveria ser realizada o mais cedo possível
o é realizada utilizando somente o mapa SIPOC
3) Mencione os 8 desperdícios do Lean
4) Os critérios para definir uma oportunidade de melhoria como ganho rápido são:
• Fácil de implementar
•
•
•
•
•
116
Exercício
Objetivo
• Praticar a análise de ganhos rápidos (atividades NVA) usando o
exemplo do Jogo Tartaruga Express
• Preparar-se para realizar a análise de ganhos rápidos para o
projeto Lean Seis Sigma
Instruções
• Tempo para a tarefa = 20 minutos
1. Baseando-se no mapa funcional do Jogo Lean, identifique
oportunidades de melhoria. Se quiser use a tabela abaixo
2. Elabore o mapa “Como deveria ficar” (ideal). Não perca tempo
3. Calcule a % de etapas eliminadas
4. Calcule a eficiência do processo antes e após ganhos rápidos
5. No final um componente do grupo poderá ser escolhido para
apresentar os resultados

117
Exercício (continuação...)

No Etapa Descrição da oportunidade Tempo de ciclo

117
 Sumário do Capítulo

Capítulo 3 Etapa Medir: Mapeamento Inicial – Lean

3.1. Análise do processo
3.2. Mapas do processo
3.3. Mapa do tipo fluxograma
3.4. Mapa do processo do tipo funcional
3.5. Conceitos do Lean
3.6. Análise de Atividades que não agregam valor (NVA)
3.7. Ganhos rápidos