A Área de Recursos Humanos deixou de ser um mero departamento de

pessoal para se tornar peça chave de transformações dentro de uma

organização. Há pouco tempo atrás, o departamento de recursos humanos
atuava de forma mecanicista onde a visão do empregado prevalecia à
obediência e a execução da tarefa, e ao chefe, o controle centralizado. Hoje o
cenário é diferente: os empregados são chamados de colaboradores, e os
chefes de gestores. Pode-se afirmar que gerir pessoas não é mais um fator de
uma visão mecanicista, sistemática, metódica, ou mesmo sinônimo de controle,
tarefa e obediência. É sim discutir e entender o disparate entre as técnicas
tidas como obsoletas e tradicionais com as modernas, juntamente com a
gestão da participação e do conhecimento. A gestão de pessoas visa a
valorização dos profissionais e do ser humano, diferentemente do setor de
Recursos Humanos que visava a técnica e o mecanicismo do profissional.
Diante do exposto, para um estudo sobre a evolução da área de recursos
humanos frente ao ambiente de constantes mudanças, torna-se necessário
entender com se desenvolveu esse processo numa perspectiva histórica e
atual, no sentido de identificar de que forma as mudanças ocorridas no cenário
organizacional contribuíram para o processo de fortalecimento das novas
tendências de gestão de recursos humanos e juntamente com o objetivo de
esclarecer como se desenvolveu a evolução da área de Recursos Humanos e
seu vínculo com o movimento de mudança organizacional.
A primeira parte deste trabalho trata da história da evolução da área de
Recursos humanos que dá subsídios para a segunda parte que discorre sobre
a área no contexto atual e por seguinte trata-se da mudança organizacional e a
transformação que ocorre na área de RH, e por fim discorre-se sobre as
tendências da nova administração de Recursos humanos.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 HISTÓRICO DA EVOLUÇÃO DOS RECURSOS HUMANOS

Evolução, segundo Michaellis (2002, p. 329) significa progresso, transformação

lenta e progressiva de uma ideia, fato, ação, etc. E para tanto, é de importância
considerável trazer a evolução da área de Recursos Humanos para os dias
atuais buscando entender sua trajetória ao longo dos anos.
A década de 30 é o marco para a área de recursos humanos, antes disso a
administração de pessoal, como ficou conhecida após 1930 (pois até então
inexistia um departamento para tais tarefas), tinha como funções básicas o
recrutamento e seleção e o único registro que o empregado tinha ao ingressar
na empresa era o chamado Livro de escrita de Pessoal que poderia ser
facilmente fraudado ou mesmo atirado ao lixo. Já nos anos 30 se define o início
sistemático e regulado das práticas por documentos legais da Administração de
Pessoal. Assim após 1930 passa a existir uma verdadeira legislação
trabalhista, pois nesta época é criado o Ministério do Trabalho, Indústria e
Comércio (hoje Ministério do Trabalho e Emprego), que se somava aos
esforços trabalhistas.O departamento de pessoal era geralmente constituído
pelos próprios donos da empresa.
Na década seguinte tivemos assinado o decreto-lei nº 5.452 em 1º de maio de
1943, que resultou na Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT). A
consolidação, na realidade, dentre outros, veio subsidiar os outrora chamados
departamentos de pessoal, que eram agora chefiados, por um chefe de
pessoal. Neste período , tais departamentos cuidavam das rotinas trabalhistas,
ou seja, a correta aplicação da legislação trabalhista enquanto que o
recrutamento, seleção, treinamento, admissão, demissão e folha de pagamento
estavam direcionados as tarefas administrativas. O recrutamento era realizado
via jornais de boa circulação e eventualmente anúncios de rádio, a seleção por
um longo período contava de uma prova especifica e muitas vezes datilografia
era a maior exigência. E o treinamento mais utilizado era o que conhecemos
hoje como ambientalização ou integração.
Segundo Araújo (2006, p 3), os processos de admissão e demissão eram
conduzidos pela própria chefia de pessoal dada a importância legal de que se
revestia a contratação ou, muito mais importante, dados os procedimentos de
desligamento. De qualquer maneira o controle legal-trabalhista exigia da chefia
um profundo conhecimento das leis trabalhistas, daí o fato que os recursos
humanos ou na época departamento pessoal eram constituídos por advogados
ou bacharéis em direito e assim foi até o final da década de 70.
Os departamentos de pessoal funcionavam até muito bem, atendiam com
competência as exigências para o funcionamento da organização e
naturalmente das constantes demandas trabalhistas, mas não havia a
preocupação com a implantação de condições de trabalho ideais no que diz
respeito à saúde e segurança no trabalho bem como a implementação de
benefícios e outras atividades de melhoria na qualidade de vida no trabalho,
que nem mesmo receberam regulação por parte do governo.
O padrão de uso da mão-de-obra predominante no Brasil até final dos anos 60
baseava-se no forte autoritarismo, amplo emprego de pessoal não-qualificado,
desempenhando tarefas altamente parcelizadas, alta taxa de rotatividade, bem
como a adoção de complexas estruturas de cargos e salários, voltadas para
estabelecer a divisão do coletivo operário e o controle sobre os trabalhadores.
A profunda transformação começou a ocorrer a partir dos anos 70, pois este
padrão, baseado no modelo da organização taylorista de processo de trabalho,
começou a entrar em crise antes mesmo do início do processo de
reestruturação produtiva do final da década de 70, em função do contexto de
recessão econômica, do ressurgimento do movimento operário, onde os
sindicatos começaram a pressionar as empresas no sentido de assegurar
maiores benefícios os trabalhadores, exigindo segurança e condições de
trabalho especiais e a abertura política. A nova realidade política, econômica e
social do início dos anos 80 colocaria em xeque este modelo, exigindo novas
posturas por parte das empresas em relação às práticas de recursos humanos.
Outro avanço é a abertura de um dos primeiros cursos de Administração de
Recursos Humanos aplicados no Brasil, com disciplinas bastante diferenciadas
dos demais cursos existentes. Desde modo com o passar dos anos o curso foi
deixado de ser ocupado apenas por advogados e passou na sua maioria a ser
composto por psicólogos e administradores, dando um novo ânimo ao setor.
Desde o começo do século passado até a década de oitenta, as alterações nas
práticas de recursos humanos eram lentas, porque o mercado era pouco
exigente. Porém, após esse período, com a globalização do mercado, a
maneira de uma empresa gerenciar seus funcionários passou a ser
considerado um elemento crítico da vantagem competitiva sustentável
(Pfeffer,1994 p. 271).
E, foi assim que a área de Recursos Humanos ganhou novo perfil, uma nova
forma de ajudar a organização a crescer. Assim chegamos no estagio atual,
onde a gestão de pessoas surgiu como a solução as demandas de excelência
organizacional. (Araújo, 2006 p. 3-4)

2.2 A ÁREA DE RECURSOS HUMANOS NO CONTEXTO ATUAL

Com a evolução da Área de Recursos Humanos, surgiram várias

denominações ao longo do tempo. No passado as expressões utilizadas eram:
administração de pessoal, relações industriais e relações humanas. Mais
recentemente tem-se: administração de recursos humanos, desenvolvimento
de recursos humanos, gestão de pessoas
Dando prosseguimento faz-se necessário conceituarmos os diferentes
aspectos dados à área de recursos humanos no contexto atual. Algumas
definições de Administração de Recursos Humanos encontrados na literatura
são, segundo Silva et al (2009):
A área de estudos e atividades que lida com os aspectos relativos ao elemento
humano em geral, nas organizações. Ou seja, a área que trata dos problemas
de pessoal, de qualquer agrupamento humano organizado.(apud Toledo, 1982,
p.7)
Um conjunto de princípios, estratégias e técnicas que visa contribuir para
atração, manutenção, motivação, treinamento e desenvolvimento do patrimônio
humano de qualquer grupo organizado. (apud Toledo, 1982, p.8)
A administração de Recursos Humanos é o ramo especializado da Ciência da
Administração que envolve todas as ações que tem como objetivo a interação
do trabalhador no contexto da organização e o aumento de sua produtividade.
É, pois, a área que trata de recrutamento, seleção, treinamento,
desenvolvimento, manutenção, controle e avaliação de pessoal.(apud Gil,
1994, p.13)
Wood Jr (2000, p. 252) argumenta que desde o fim da década de 70 a
conjuntura do mercado e suas implicações para a organização do trabalho
fizeram surgir outra função de recursos humanos (FRH), ligada aos setores
operacionais e voltada diretamente para a gestão dos processos de mudança e
para a melhoria dos níveis de performance e produtividade. Sem as raízes da
FRH tradicional, esta nova função, nem sempre bem definida, passou a
apropriar-se de conceitos e recursos pouco usados e até desconhecidos de
sua antecessora. Embora os rótulos sejam diferentes de organização para
organização, esta nova FRH geralmente está associada às áreas de qualidade
ou a programas corporativos de mudança organizacional. Convive, geralmente,
com algum grau de conflito com a FRH tradicional, agora diminuída em
importância.
Wood Jr apud Storey (2000, p. 252) analisa a evolução teórica da FRH
denominando a nova abordagem como Gerência de Recursos Humanos (GRH)
em contraposição à tradicional gerência de pessoal (GP). O autor coloca
alguns usos do termo onde destaca -se que o termo pode ser usado para
sinalizar uma abordagem orientada a negócios, ou seja, uma abordagem
integrada, que guia a administração do trabalho onde a ênfase está colocada
no conceito de recurso, isto coloca os empregados ao lado de outros fatores de
produção como capital, tecnologia, energia e materiais. Por conseguinte,
sugestiona o potencial de agregar valor pelo uso sofisticado deste recurso, ao
invés de vê-lo como uma arena de problemas. De acordo com esta visão, a
Gerência de Recursos Humanos (GRH) só estaria completamente presente
quando o emprego de seleção, recompensa e assim por diante, estariam sendo
feitos de modo integrado e este completamente afinado com uma estratégia
empresarial mais ampla.
Segundo Silva et al (2009) apud Chiavenato (1999, p. 6) nos tempos atuais as
organizações estão ampliando a sua visão e atuação estratégia, todo processo
produtivo somente se realiza com a participação conjunta de diversos
parceiros, assim necessitam dos empregados como parceiros. O autor coloca
ainda que os empregados contribuem com seus conhecimentos, capacidades e
habilidades, proporcionando decisões e ações que dinamizam a organização.
No contexto atual empresarial pode-se dizer que as empresas cada vez mais
estão voltadas para seu corpo funcional, ou seja, as pessoas, que dão vida à
organização. Elas contribuem para a formação de um clima organizacional
favorável que conseqüentemente conduz a resultados nos negócios.
De acordo com Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2004, p. 239),
É o ambiente interno em que convivem os membros da organização, estando
portanto relacionando com seu grau de motivação e satisfação. É influenciado
pelo conjunto de crenças e valores que regem as relações entre as pessoas,
determinando o que é "bom" ou "ruim" para elas e para a organização como
um todo. Assim o clima organizacional é favorável quando possibilita a
satisfação das necessidades pessoais, e desfavorável quando frustra essas
necessidades.
A cada dia o ambiente interno e externo sofre constantes transformações, a
tecnologia e a globalização se aceleram em um ritmo nunca visto. A tendência
de novas oportunidades e desafios sugere a especialização e a atualização
constante. Pensando nisso a empresa deve estar comprometida com seu corpo
funcional, pois de nada adianta ter os equipamentos mais sofisticados se seus
colaboradores não estão comprometidos com os objetivos da empresa.
A organização deve se preocupar em construir e manter permanentemente um
ambiente e clima de trabalho propício ao bem-estar, à motivação e à satisfação
de todos os colaboradores, por meio de sistemáticas próprias.
Assim Tachizawa, Ferreira e Fortuna apud Oliveira (2004, p. 240) afirmam que
a realização de pesquisas junto aos funcionários, no intuito de avaliar seu perfil
socioeconômico e seu grau de motivação, satisfação e integração, pode trazer
subsídios para a análise das diferentes subculturas normalmente presentes na
maioria das organizações. Segundo Tachizawa, Ferreira e Fortuna apud
Fernandes (2004, p.240), a motivação do quadro de pessoal é fundamental,
pois os recursos humanos existentes na organização devem sentir-se apoiados
e seguros. Daí a importância, como assinala Tachizawa, Ferreira e Fortuna
apud Deming, (2004, p. 240) de eliminar o medo para que as pessoas possam
desenvolver suas habilidades e contribuir com novas idéias. As pesquisas
internas são úteis, portanto, na medida em que permitem identificar as
providencias necessárias à melhoria do clima organizacional e logo, à obtenção
de um nível adequado de competitividade e qualidade total.
De acordo com Inácio (2009), existem algumas premissas básicas para um
bom ambiente de trabalho que devem ser fomentadas pela gestão de pessoas
e desenvolvidas por todos na organização: Envolver e comprometer todos os
colaboradores no trabalho de melhoria do serviço com ênfase na participação
deles no processo de gestão; Reconhecer que é necessário capacitar e
profissionalizar os seus colaboradores para que desenvolva e utilize seu pleno
potencial de modo coerente e convergente com os objetivos estratégicos da
empresa; Manter esforços para criar e manter uma cultura organizacional que
conduza à excelência do desempenho a ao crescimento individual e
organizacional; Promover integração entre os diversos grupos da organização
dentro tantas outras.
De qualquer forma, outro fator que ajudará a desenvolver um ambiente mais
agradável na organização é refletir sobre os aspectos estruturais, operacionais
e comportamentais que envolvem o gerenciamento de pessoas, ou seja,
compreender a organização e as pessoas que estão inseridas dentro do seu
contexto. Para a organização, no entanto, por em prática certas premissas
deve saber diferenciar e entender as diferenças de cultura e clima
organizacional.
A compreensão da cultura e do clima organizacional como uma dimensão da
gestão de pessoas requer que se estabeleça aqui seu entendimento. Sendo a
organização um sistema de atividades coordenadas, de dois ou mais
indivíduos, onde estes são levados a cooperarem uns com os outros para
alcançarem os objetivos que a ação individual isolada não conseguiria, o clima
organizacional pode ser considerado como um reflexo da cultura da
organização, ou seja, traduz o efeito dessa cultura na organização como um
todo. A cultura organizacional tem caráter mais profundo e de maior
permanência com mudanças que levam mais tempo para acontecer e o clima
organizacional apresenta natureza transitória, podendo ser administrado tanto
a curto quanto em médio prazo e é fácil de ser percebido.
Segundo Teixeira et al (2005, p. 56) entende-se como cultura um conjunto de
ideias, conhecimentos, formas de agir, pensar, sentir, expressas em termos
materiais ou não, que são partilhados por um grupo ou organização, com certa
regularidade no tempo e espaço.
De forma bem sintetizada pode ser entendida como uma mentalidade comum,
de forma que os indivíduos são levados a agir e a pensar sem uma reflexão
consciente. A cultura organizacional determinará boa parte dos
comportamentos intraorganizacionais como: as relações interpessoais, a
comunicação, a busca da qualidade, a criação de outros valores.
Já segundo o mesmo autor entende-se por clima organizacional um conjunto
de percepções, opiniões e sentimentos que se expressam no comportamento
de um grupo ou uma organização em um determinado momento ou situação. O
clima organizacional influencia direta e indiretamente no comportamento, na
motivação, na produtividade do trabalho e também na satisfação das pessoas
envolvidas com a organização.
Teixeira et al (2005, p. 57) conclui que essas definições indicam porque a
dimensão da cultura organizacional e do clima organizacional no ambiente de
gestão de pessoas precisa ser visualizada e compreendida dentro do ambiente
organizacional mais amplo. Isto significa dizer que é no contexto da cultura e
do clima de uma organização que se poderá entender esses dois fenômenos
em relação a essa gestão.
Com a maior valorização do capital humano, a gestão de pessoas torna-se
responsável por criar um clima organizacional propício à criação de valor,
promovendo educação continuada e programas de incentivo, que se faz
necessário para retenção do acervo intelectual, pois a saída de um colaborador
pode resultar em perda de conhecimento se a organização não estiver
preparada para a gestão dos ativos intangíveis.
Continuando na mesma linha de raciocínio, Teixeira et al (2005, p. 75) ainda
relata que independentemente do tipo de organização, negócio, tamanho,
espaço, em que atua e outras características, um sistema de gestão de
pessoas terá sempre a função de captar, desenvolver e reter o elemento
humano necessário para o cumprimento da missão da empresa. Hoje a gestão
de pessoas está orientada para duas direções que precisam ser
compatibilizadas: sua adequação eficaz ao negócio da organização e sua
capacidade de proporcionar às pessoas oportunidades de condição de trabalho
condignas com as novas conquistas de cidadania plena.

2.3 MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS E TRANSFORMAÇÃO DA ÁREA DE

RECURSOS HUMANOS

Como nos ensina Wood Jr (2000, p. 239) o tema mudança na organização do

trabalho não é novo, mas ganhou contornos diferentes nos últimos anos. O
aumento na instabilidade ambiental e, particularmente, o acirramento da
competição colocou a questão da mudança como central para a sobrevivência
das organizações. O foco passa a ser mudar para criar uma performance
competitiva.
Pode-se dizer que a partir da década de 90, o ambiente empresarial ficou
marcado pela busca incessante da competitividade com o objetivo de
sobrevivência e crescimento em um ambiente caracterizado por grande
desenvolvimento tecnológico e mudança econômica. Isto fez surgir
organizações com características que privilegiam a capacidade de
aprendizagem tão necessária à nova realidade. Torna-se imperativo que a área
de recursos humanos da empresa esteja alinhada à estratégia empresarial,
assim as organizações foram resgatando seu papel humano, a fim de torná-los
peças-chave do processo e é com esse cenário que as organizações devem ter
a visão que o capital Humano é e sempre será seu grande diferencial. Assim
surgem novos conceitos de recursos humanos, como a Gestão de Pessoas.
Desde modo o setor que era apenas um mero departamento burocrático que
cuidava da folha de pagamento e da contratação do pessoal envolvendo
apenas atividades de ordem administrativa, passa a ser caracterizado pela
participação, capacitação, envolvimento e desenvolvimento do bem mais
precioso de uma organização que é seu capital humano.
A gestão de pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que predomina
nas organizações. Ela é contingencial e situacional, pois depende de vários
aspectos como a cultura que existe em cada organização, a estrutura
organizacional adotada, as características do contexto ambiental, o negocio da
organização, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de
outras variáveis importantes. (Chiavenato 1999, p. 6)
Os avanços observados nas últimas décadas têm levado as organizações a
buscarem
novas formas de gestão com o intuito de melhorar o desempenho, alcançar
resultados e atingir sua missão para o pleno atendimento das necessidades
organizacionais. Nota-se também que o sucesso das organizações modernas
depende, e muito, do investimento nas pessoas, com a identificação,
aproveitamento e desenvolvimento do capital intelectual. Observa-se que existe
um grande esforço no sentido de mudar do antigo modelo burocrático
para um modelo de gestão gerencial e estratégico, que em muitos casos
grandes avanços aconteceram, como por exemplo, a introdução de novas
técnicas orçamentárias, descentralização administrativa de alguns setores,
redução de hierarquias, implementação de instrumentos de avaliação de
desempenho organizacional.
Como cita Teixeira et al (2005, p. 40) o novo mundo dos negócios é
condicionado por uma série de variáveis que atuam sobre as organizações
num acelerado ritmo de velocidade. Assim por sua objetividade e por sua maior
pertinência, destacam-se, por seu impacto elevado: a sociedade do
conhecimento, a sociedade da informação e a hipercompetitividade.
Na Sociedade do Conhecimento cada vez mais se sobressai o capital humano
que, para usar uma linguagem patrimonial, expressa o valor do conhecimento e
outros bens intangíveis. Deste modo, no mundo dos negócios, o conhecimento
passa a construir um forte diferencial competitivo nas organizações. Assim de
acordo com Teixeira et al apud Davenport e Pruzak (2005, p. 20), "ao contrario
dos ativos materiais que diminuem à medida que são usados, os ativos do
conhecimento é compartilhado com o doador, ao mesmo tempo que enriquece
o recebedor. Por fim podemos dizer que nesta sociedade, gradativamente o
trabalho manual vai se transformando em trabalho de natureza intelectual, com
isso as empresas estão deixando de ser apenas mão-de-obra para ser ativas
em conhecimento.
Na sociedade da informação a cada dia se fortalece a dimensão digital, assim
as empresas estão enfatizando estratégias de competitividade como o e-
businnes e a gestão de pessoas, a e-GP. Assim a e-GP de forma simples pode
ser entendida como uma ferramenta que utilizando meios digitais e tecnologias
de rede, agiliza e otimiza os serviços dos clientes, gerentes e colaboradores.
Destarte a e-GP implica basicamente na substituição de processos
burocráticos por tecnologias que incluem um eficaz sistema de informações de
gestão de pessoas, sendo assim a gestão de pessoas abandona a abordagem
de isolamento do antigo departamento pessoal e passa a atuar de forma
interativa e on-line com os parceiros das demais unidades organizacionais da
empresa.
Nos nossos dias atuais, a questão para empresas não é mais apenas ser
competitiva. O contexto empresarial desde o inicio do século XXI é
caracterizado por uma competitividade mais acirrada, que podemos chamar de
hipercompetitividade, apresentando características como a dinamicidade,
complexidade e incerteza em níveis intensos. As mudanças no comportamento
dos consumidores, o surgimento de novos mercados, a ameaça de novos
concorrentes, os efeitos da globalização e os avanços do mundo da Internet
passaram a afetar o padrão de competição das empresas. Nesse cenário, a
mudança é a única estratégia permanente na gestão da empresa e
conseqüentemente na gestão de pessoas.
"O mundo dos negócios está dando lugar a profundas modificações na
natureza do trabalho e nas relações entre empresas e colaboradores,
configurando uma nova situação que gera importantes implicações para a
gestão de pessoas. Essa situação reflete um novo mundo do trabalho,
caracterizado pela crescente convivência do emprego clássico com um novo
tipo de emprego; pela gradual desconfiguração do cargo em sua forma
tradicional; por uma base tecnológica mais sofisticada; pela migração do
emprego; por novas formas de flexibilização do trabalho; pela exigência de um
novo tipo de profissional; pela crescente convivência do poder formal com
outros tipos de poder". (Teixeira et al 2005, p. 42-43)
O que se pode observar é que a área de gestão de pessoas tem evoluído para
acompanhar as constantes mudanças no modelo empresarial e mesmo
mundial. O que vem ajudando no desenvolvimento e no conhecimento da área
de Gestão Estratégica de Pessoas é a visão sistêmica e holística sobre os
processos organizacionais e as pessoas na relação de trabalho.
De acordo com Wood Jr (2000, p. 248) a forma sistêmica de pensar, aplicada
aos processos organizacionais contribui fortemente para compreender os
fenômenos de mudança. Significa, portanto, uma aproximação frutuosa entre
teoria e prática.
Assim sendo o pensamento sistêmico visa auxiliar para que as pessoas
possam enxergar as coisas como parte de um todo e não como peças isoladas,
bem como, criar e mudar a realidade, de acordo com a necessidade. Pois é um
complexo de conhecimentos e ferramentas desenvolvidos ao longo do tempo,
que servem como uma base de referência conceitual, que irá auxiliar na
percepção do mundo como uma rede de relacionamentos integrada.
As organizações que se sobressaem são aquelas abertas às mudanças
rápidas, adaptáveis e flexíveis, e que possuem o propósito de se sobressair, ou
seja, de serem mais competitivas. Para tal, as empresas necessitam obter das
pessoas o comprometimento, desenvolver a capacidade dos grupos a
aprenderem continuamente em todos os níveis da empresa, ou seja, de modo
sistêmico e integrado.
O pensamento ou visão sistêmica é uma ferramenta de gestão empresarial que
busca integrar todos os subsistemas ou departamentos da empresa, buscando
a interação dos setores, fazendo com que a atividade fim ou a missão da
empresa sejam atingidas no menor espaço de tempo e com o menor custo
possível.
A real vantagem competitiva no mercado não está somente representada no
financeiro ou nos altos investimentos em tecnologia, entre outros exemplos que
poderíamos citar, mas sim nas pessoas que compõem a organização, que
movimentam tudo isto no dia-a-dia. Nos dias de hoje com a velocidade das
mudanças, como a globalização, muitas empresas tiveram a necessidade
urgente de buscar novos paradigmas de gestão, e o conhecimento torna-se a
principal vantagem competitiva da organização. De acordo com Lacombe
(2006, p. 341) saber como administrar o conhecimento é critico para o êxito e
mesmo para a sobrevivência do negócio da empresa e a maior parte do
conhecimento das organizações está na mente das pessoas que a compõe.
Quebrar os velhos paradigmas para entender a empresa e as pessoas como
gestoras e colaboradoras está se tornando ponto crucial na organização bem
como entender o novo conceito de gestão de pessoas. Assim a forma mais
segura de conseguir a tão desejada vantagem competitiva é por meio da
correta administração dos seus recursos humanos.
2.4 TENDÊNCIAS DA ATUAL GESTÃO DE PESSOAS
2.4.1 Desburocratização, Reengenharia e downsizing
Segundo Lacombe (2006, p. 335) a desburocratização tende a diminuir a
importância dos que realizam trabalhos repetitivos e a aumentar a dos que
criam, dos que lidam com os clientes, dos que efetuam atividades que agregam
valor aos produtos ou serviços. Acarreta, portanto, exigências maiores em
relação à qualificação das pessoas.
A desburocratização ou o ato de reduzir ou eliminar a burocracia e desagregar
as racionalidades formais estabelecidas tem como principal vantagem o ganho
na agilidade dos processos, desde modo o RH pode desprender mais tempo
em coisas realmente importantes para a organização do que ficar atrelado
apenas as formalidades.
O RH "clássico" está com os seus dias contados, sendo que muitas empresas
já se livraram da burocracia e operam em processos on-line, deliberando maior
autonomia aos seus profissionais, por meio de programas de conscientização
da importância do trabalho e do comprometimento individual com as metas
corporativas.
A prática das funções "tradicionais" de recursos humanos pelo RH dá lugar à
descentralização, o que traz agilidade à empresa. Essas funções são
executadas com o RH por meio do seu assessoramento quanto às melhores
ações, tornando cada colaborador uma célula autônoma e cada área uma
unidade de negócios.
Acompanhando os constantes desafios propostos pelo mundo moderno, surge
nas organizações proativas, juntamente com a desburocratização, um novo
conceito de gestão de recursos humanos: a consultoria interna. A globalização
da economia e a crescente competitividade do mercado vêm ocasionando uma
verdadeira revolução na área de Recursos Humanos. No processo de
consultoria interna de RH, os gerentes de linha atuam como elo de ligação
entre os funcionários e a empresa de um modo geral.
A idéia-base da consultoria interna de RH é tornar os consultores integrados ao
business da empresa e os gerentes de linha como gestores de recursos
humanos, de modo que cada um desenvolva-se, no seu papel, e agregue valor
à organização. A racionalização das funções burocráticas da administração de
pessoal (informatização ou terceirização) é um dos pontos-chave na consultoria
interna, para destituir tanto o consultor quanto o gerente de linha de tais
tarefas.
Outra tendência, mesmo se tratando de um tema controvertido na área de
recursos humanos, é a reengenharia que pode ser definida como uma
estratégia de mudanças que visam tornar a empresa mais competitiva, através
da adoção de medidas que alteram todas as operações e processos, como
também em alguns casos, a própria estratégia empresarial. Ocorre a
substituição dos processos manualizados por informatizados, e eles são
integrados numa única cadeia. Processos que não se adequem às mudanças
são substituídos ou até eliminados. A estrutura organizacional baseada em
funções e com vários departamentos e níveis hierárquicos é substituída por um
modelo mais ágil e menos burocrático. Lacombe (2006, p. 335) afirma que essa
reestruturação nos processos tende a exigir maior qualificação das pessoas,
pois elas devem executar atividades variadas e quase sempre complexas.
Quase sempre haverá também mudança na cultura da empresa, com
necessidade de reformular os valores prioritários e, em alguns casos, de trocar
algumas pessoas e conseqüentemente haverá maior valorização das
atividades que agregam valor ao produto ou serviço. Mas durante esse
processo de implantação pode haver uma redução do pessoal e isso cria sérios
problemas em termos de lealdade, identificação com a empresa e
comprometimento e além da probabilidade de um demitido ir trabalhar para
uma empresa concorrente e transferir para ela os conhecimentos adquiridos na
empresa.
Por fim o downsizing que segundo Lacombe (2006, p. 336) cria para as
empresas os mesmo problemas que a reengenharia, com a diferença de que
neste caso, o objetivo não é a reformulação dos processos, mas o corte de
pessoal para diminuir o número de níveis hierárquicos e tentar obter maior
flexibilidade.
Este enxugamento de pessoal visa diminuir a burocracia utilizando a
racionalização e a reestruturação que proporciona aumentar o valor
acrescentado pela gerência e ao mesmo tempo diminuir os custos dela,
alcançando maior produtividade. Esta otimização nos processos e diminuição
dos custos já é sentida imediatamente a curto prazo, mas a longo prazo a
empresa deve estar alerta para não ter perda de produtividade devido à falta de
comprometimento que as pessoas tem em relação à empresa.
Mas em qualquer reformulação de pessoal segundo Lacombe (2006, p. 336) é
preciso considerar seus reflexos sobre os recursos humanos, especialmente
sobre os sobreviventes do processo. Os problemas com o moral do pessoal e
os prováveis reflexos na produtividade e na qualidade podem ter um custo
maior do que a redução proporcional pela diminuição na folha de pagamento.
Assim, muitas vezes, estas preocupações refletem apenas o impacto
econômico, ignorando o aspecto psicológico levam as empresas a problemas
que não são quantificáveis que podem fazer com que muitas delas retornem ao
marco zero.
2.4.2 Gestão por competências
A gestão por competências é uma nova tendência da gestão de pessoas. Esta
"nova" forma de gestão, na prática, desenvolve as seguintes atividades, como
foi observado por Balceiro e Ávila apud Fleury e Fleury (2001, p.65):
® captação de pessoas, visando adequar as competências necessárias às
estratégias de negócio formuladas, as empresas buscam por pessoas que
tenham um nível educacional elevado e, para tal, se valem de programas de
trainees, por exemplo, considerados fundamentais para atrair novos talentos;
® desenvolvimento de competências, visto que as empresas contam ainda com
a possibilidade de desenvolver as competências essenciais dos indivíduos,
através das mais diversas práticas, visando adequá-las às necessidades
organizacionais; e
® remuneração por competência, que é uma prática utilizada por empresas
preocupadas em resguardar parte do conhecimento tácito de seus
colaboradores e mantê-los nas organizações, e vem servindo para que
empresas implantem novas formas de remuneração de seus empregados,
dentre elas: participação nos resultados, remuneração variável e remuneração
baseada nas competências desenvolvidas.
De acordo com Silva (2005, p.27) as organizações proativas estão fazendo
surgir um novo conceito: o de Gestão de pessoas através do sistema de
Competências, uma tendência que está mudando rapidamente a maneira de se
administrar pessoas e processos. A gestão de pessoas vem sendo
redesenhada a partir de novos elementos, tal como a abordagem das
estruturas organizacionais, da qual emerge, mais explicitamente, a
necessidade de uma política voltada para a crescente importância das
Competências no contexto organizacional.
Desta forma a gestão por competências tem ganhado cada vez mais espaço no
ambiente corporativo. Ela pode ser feita a partir de um modelo que irá
depender das características próprias de cada organização, mapeamento as
competências organizacionais e profissionais de modo a identificar e
estabelecer uma direta relação entre as competências individuais e a estratégia
organizacional.
A estratégia organizacional desempenha importante papel na definição do
modelo e sistema de gestão por competências. Para realizar sua estratégia, a
empresa mobiliza competências organizacionais, que constituem seu
 diferencial competitivo e vão determinar as competências individuais requeridas
pela organização. O sistema de mensuração é desenvolvido como o objetivo
de conhecer o que o colaborador possui em relação a conhecimentos,
habilidades e atitudes (C.H.A) que possam estar correlacionadas ao plano
estratégico da organização.
Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (C.H.A.) abrangem o profissional em
todos os aspectos de sua atuação. Quando a empresa consegue entender
quais elementos necessita para atingir suas metas, ela tem em mãos uma
poderosa ferramenta para promover a melhoria de seus colaboradores, em
função destas competências.
Dessa forma, as competências agregam valores econômicos e sociais a
indivíduos e organizações, na medida em que aliam os objetivos das empresas
ao reconhecimento social sobre a capacidade das pessoas no exercício de
suas atividades.
Assim de acordo com Soares (2009) algumas fontes bibliográficas classificam a
competências em dimensões, estas que são decorrentes de aplicações
conjuntas. Para especificar melhor seguem as seguintes dimensões:
 Dimensão do Conhecimento
O conhecimento é derivado da informação, que por sua vez é oriunda da
junção de dados. Dados são formados da série de fatos ou eventos. O
conhecimento vem do conhecer, saber, aprimorar, tornar claro aquilo que ainda
não se conhece, ou que deseja conhecer mais afundo.
Nas organizações a valorização do conhecimento deve ser estratégia
fundamental para a execução das atividades. Tal dimensão permite que o
conhecimento adquirido através de experiências e ou estudos diversos
enriqueçam os procedimentos das organizações, embasem o trabalho através
de informações.
 Dimensão da Habilidade
A habilidade por sua vez está relacionada ao saber como fazer algo ou à
capacidade de fazer de forma produtiva o conhecimento, praticar o que se
conhece, o que significa instaurar tais conhecimentos e utilizá-los de forma
produtiva na ação e execução. Todo conhecimento que temos é aperfeiçoado
com a Habilidade.
 Com tal dimensão as pessoas podem buscar através de experiências
anteriores técnicas apropriadas para solucionar determinadas situações. Nas
empresas também deve haver um estímulo as habilidades das pessoas.
Valorizar as ações de forma a encontrar soluções para o cotidiano
organizacional e estimular que estas habilidades estejam interligadas ao
conhecimento das pessoas.
 Dimensão da Atitude
A atitude é o querer fazer, arriscar, se comprometer. A terceira dimensão,
compete às pessoas das organizações relacionar os sentimentos de aceitação
e rejeição dos próprios indivíduos, dos objetos ou situações. Tal dimensão está
pontualmente ligada aos aspectos sociais e afetivos relacionados ao trabalho,
comportamentos que temos diante de situações do nosso cotidiano e das
tarefas que desenvolvemos no nosso dia-a-dia e estes aspectos podem afetar
o comportamento das pessoas em relação a determinados eventos e decisões
O sucesso na implementação deste tipo de gestão depende de uma
metodologia de estudo de processos, aliada a um mapeamento das
competências que estes exigem. Só assim é possível definir as competências
que cada funcionário (ou grupo destes) necessita, estabelecendo critérios
claros para avaliação, promoções e bonificações, além de treinamentos
específicos, que visem melhorar a performance individual. Assim as
organizações abordam a gestão por competência como fator estratégico e
capaz de subsidiar variáveis e indicadores organizacionais.
É importante salientar que a Gestão de Pessoas não ocorre apenas nos
Departamentos de Recursos Humanos das organizações. Esta atividade deve
ser vista pelos gestores das diversas unidades da companhia como parte do
seu trabalho que, se realizado corretamente, permite a empresa atingir seus
objetivos estratégicos com maior efetividade. Deve-se também sempre ter o
cuidado para que o modelo adotado por cada empresa tenha interligação com
os subsistemas de gestão de RH, áreas funcionais e cargos que serão
contemplados, uma vez que o não alinhamento com estes fatores tornará
inviável tal implantação.
2.4.3 Gestão do conhecimento
Segundo Lacombe (2006, p. 342) a gestão do conhecimento tornou-se ímpeto
nos últimos anos em razão do aumento da importância do conhecimento como
vantagem competitiva das organizações. Num mundo quase sem fronteiras, em
que a mão-de-obra não qualificada está cada vez mais disponível e os recursos
naturais dependem apenas de recursos financeiros para serem adquiridos num
mercado global, o conhecimento passou a fazer a diferença para os países e
organizações.
Com o crescimento da importância da Gestão do Conhecimento, as empresas
passam a se preocupar com o que sabem, o que precisam saber e, não menos
importante, o que a concorrência sabe. Passa a ser cada vez mais importante
identificar o impacto e a consistência do conhecimento no setor específico de
empresa. Torna-se fundamental criar condições e apoiar o desenvolvimento e a
comunicação desse conhecimento. A empresa passa a perceber a importância
de transformar seu conhecimento em um ativo a serviço da organização, ao
invés de apenas propriedade de indivíduos ou grupos internos.
Na abordagem da Gestão do Conhecimento, o RH tem um papel fundamental e
precisa urgentemente assumir um posicionamento ativo. Trata-se de uma
mudança dentro de uma mudança. O contexto histórico mudou com a
sociedade industrial da produção em massa e consumo em massa para, mais
recentemente, a customização em massa. O ambiente competitivo da empresa
mudou com a globalização dos mercados, a inovação tecnológica e suas
múltiplas facetas e conseqüências. O enfoque do papel das pessoas na
organização – e sobre o valor do seu conhecimento – mudou, demandando
novas tecnologias de gestão.
Outro fator que contribuiu para a gestão do conhecimento ganhar tanta atenção
foi à facilidade de ordenar, armazenar, recuperar e disseminar informações
proporcionadas pelas redes de computadores e softwares de gerenciamento
dessas redes, com custos relativamente baixos. (Lacombe 2006, p. 342)
Por trás do aumento da importância da gestão do conhecimento há um fato
simples: uma quantidade enorme de conhecimento da organização não lhe
pertence, e sim aos indivíduos que a compõe. Muitas vezes, quando alguém
deixa a empresa, sua experiência desaparece com ele. (Lacombe apud Garvin
2006. p 342)
Assim Lacombe (2006, p. 342) afirma que cada pessoas que sai leva consigo
parte do conhecimento empresarial, que deveria estar registrado em algum
lugar. Cada pessoa que entra deve possuir algum tipo de conhecimento que
possa ser útil. No entanto, não podemos armazenar, numa rede de
computadores, todos os conhecimentos que todas as pessoas da empresa
possuem, não só pelo trabalho que daria, mas porque boa parte desse
conhecimento não deve ser conhecimento útil para a organização.
Desta forma o mapeamento de informações é essencial na Gestão do
Conhecimento, pois sugere a busca de informações imprescindíveis e
necessárias em diversos meios e lugares, assim facilitando o enquadramento
das mesmas nas estratégias da empresa, permitindo aumento da produção
intelectual.
Segundo Oliveira (2009) apud Melo apud Murray, (2003, p. 35), "A Gestão do
Conhecimento é uma estratégia que transforma bens intelectuais da
organização – informações registradas e o talento de seus membros – em
maior produtividade, novos valores e aumento de competitividade".
Oliveira (2009) apud Melo, ainda explicita a fala de outro autor, dizendo:
Gestão do Conhecimento é "uma visão, baseada no conhecimento dos
processos de negócio da organização, para alavancar a capacidade de
processamento de informações avançadas e tecnologias de comunicação, via
translação da informação em ação por meio da criatividade e inovação dos
seres humanos, para afetar a competência da organização e sua sobrevivência
[sem grifo do original] em um crescente de imprevisibilidade" (Melo apud
Malhotra, 2003, p.35).
Assim de acordo Oliveira (2009), conclui-se que a Gestão do Conhecimento é
um meio de estímulo onde as pessoas que trabalham nas organizações
possam produzir informações e também as usufruírem. Com isso, o
conhecimento se torna ferramenta essencial e indispensável ao crescimento
das empresas e das pessoas. Mas dentro da área de recursos humanos, a
gestão do conhecimento oferece uma ameaça e uma oportunidade. Como
relata Teixeira Filho (2009) a ameaça é aquela que paira sobre todos na
organização: é a ameaça da extinção para aqueles que não se adaptarem a
esses tempos ultra-competitivos. Mas a oportunidade que se abre é a da
retomada da valorização do papel do ser humano nas organizações, e com ela
a importância da sua gestão. Afinal, o Conhecimento é indissociável da pessoa.
2.4.3.1 Aprendizagem Organizacional
Segundo Santos et al (2009) o tema central da Gestão do Conhecimento é
aproveitar os recursos que já existem na organização para que as pessoas
procurem, encontrem e empreguem as melhores práticas em vez de tentar criar
algo que já havia sido criado. Cuida de agregar valor às informações, filtrando,
resumindo e sintetizando-as e, dessa forma, desenvolvendo um perfil de
utilização pessoal que ajuda a chegar ao tipo de informação necessário para
passar à ação.
Através da aprendizagem contínua, a organização exercita a sua competência
e inteligência coletiva para responder ao seu ambiente interno (objetivos,
metas, resultados) e externo (estratégia). Nas "organizações que aprendem as
pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar resultados que elas
realmente desejam, onde maneiras novas e expansivas de pensar são
encorajadas, onde a aspiração coletiva é livre, e onde as pessoas estão
constantemente aprendendo a aprender coletivamente" (Senge, 1999, p. 21).
Numa economia baseada no conhecimento, a educação de pessoas se faz
necessária para ampliar condições técnicas de trabalho e proporcionar maior
rapidez na solução de problemas. De acordo com Lacombe (2006, p. 345) as
organizações que aprendem são organizações com capacidade para criar,
adquirir e transferir conhecimentos, bem como para modificar seu
comportamento para refletir novos conhecimentos e discernimento.
De acordo com Wey (2007) o RH pode contribuir positivamente através da
adoção de iniciativas tais como: programas de sugestões, liderança
participativa, aprendizado em equipe, times de empoderamento, grupos
multidisciplinares de trabalho, sistemas de recompensa que não incentivem
competição individual, e também em inovações tais como a criação de manuais
de "lições aprendidas".
Segundo Santos et al (2009) a organização que aprende possui a capacidade
de, continuamente, criar o futuro que realmente deseja. Para isto, reflete sobre
o desempenho atual e os fatores que o geram, pensa sobre os diversos futuros
possíveis e qual entre eles é o desejado, e planeja e implementa as ações para
se mover da situação atual para a desejada.
Quais as competências de um
profissional de Recursos
Humanos?
Para a função, deve-se estar atento a todas as características
do profissional que busca por uma vaga no setor de RH. Para
isso vamos mostrar alguns atributos que a pessoa deve ter.

1. Capacidade de liderança
O RH está diariamente em contato com funcionários de todos
os níveis da empresa, organizando treinamentos, eventos e
outras atividades que capacitem e engajem os colaboradores.
Para que tudo isso traga resultados, a capacidade de
liderança é uma das competências mais importantes no
profissional desse setor.

Além disso, um bom líder é aquele que sabe se comunicar,

trabalhar em equipe e inspirar os funcionários a darem o
melhor de si por um propósito em comum. Imagine, por
exemplo, tentar colocar em prática uma mudança de cultura
organizacional sem ter essas habilidades? Dificilmente daria
certo, pois um projeto desses requer muito cuidado e
credibilidade. Portanto, é fundamental despertar o líder que há
em todo gestor de RH.

2. Visão estratégica
O bom profissional de Recursos Humanos precisa enxergar
além do óbvio. Por atuar em uma área estratégica, é preciso
observar os mínimos detalhes de qualquer situação, pois uma
informação que ninguém percebeu pode ser a chave para
melhorar os resultados da empresa.

Por exemplo: se uma equipe está produzindo abaixo do

esperado, como agir? É preciso colher dados sobre o
desempenho diário dos profissionais e observar suas falhas e
acertos. Dessa forma, será possível montar um programa de
treinamentos que capacite esses funcionários e aumente a
sua produtividade.

Outra situação que requer visão estratégica é a contratação de

novos talentos. Quando o RH observa apenas o currículo e as
habilidades técnicas, corre o risco de trazer para a empresa
alguém com muita experiência, mas que não tenha as
competências comportamentais necessárias para a cultura da
organização.

3. Gestão de compliance
Também é papel dos Recursos Humanos garantir que tanto a
lei quanto os regulamentos internos sejam cumpridos por todos
os funcionários. Para isso, é preciso trabalhar em conjunto com
a área jurídica e criar campanhas para divulgar as diretrizes da
organização a todos os colaboradores. Isso inclui, por
exemplo, normas de segurança, informações confidenciais e
protocolos que precisam ser seguidos nos processos da
organização.

4. Inteligência emocional
Por lidar com gestão de pessoas, o RH é uma área que
enfrenta diversos tipos de problemas todos os dias. Podem
ocorrer adversidades em processos de recrutamento,
avaliação de funcionários ou crises de relacionamento entre
chefes e subordinados, entre outros exemplos. Portanto, ter
inteligência emocional e persistência para superar cada um
desses obstáculos é fundamental.

Entenda que uma empresa é um organismo vivo, cheio de

paradoxos. Com isso em mente, fica mais fácil agir com calma
e conseguir lidar com todas as transformações estruturais e
diferenças pessoais que certamente surgirão no dia a dia.

5. Administração de recompensas
Saber recompensar os funcionários, financeiramente ou não, é
de extrema importância para o profissional de RH. É preciso
um trabalho minucioso de análise de mercado e pesquisas
internas para montar um pacote de remuneração e benefícios
que seja atrativo para os colaboradores.

Premiar o bom desempenho também é necessário, pois

valoriza o funcionário e aumenta seu engajamento com a
empresa. Bônus salariais, viagens ou até mesmo um
reconhecimento público são ótimas maneiras de dar motivação
extra a quem gerou bons resultados.

6. Gerenciamento de riscos
O gestor de Recursos Humanos tem dois papéis no
gerenciamento de riscos. Primeiro, saber que as pessoas são
uma fonte de risco, por exemplo: funcionários que faltam,
outros que fazem um trabalho desleixado, um funcionário que
se recusa a assumir responsabilidades adicionais ou um
colaborador-chave deixando a empresa dois meses após a
conclusão de um programa de treinamento de um ano. Com
tudo isso, é preciso saber encontrar uma saída imediata para
cada situação.

Em segundo lugar, deve-se reconhecer que os

colaboradores são importantes no tratamento de riscos. Por
exemplo, profissionais podem usar sua engenhosidade para
resolver problemas inesperados, um funcionário-chave pode
redesenhar seu próprio trabalho para evitar atrasos
desnecessários, ou um colaborador pode convencer um amigo
talentoso a se candidatar a um cargo no negócio.

7. Flexibilidade
Envolve imaginar diferentes caminhos para resolver os
problemas que surgem na empresa. A habilidade compreende
divulgar os interesses profissionais e pessoais, se relacionar
com pessoas que desafiam suas visões de mundo e sair da
zona de conforto.

Portanto, quanto mais flexível um gestor de RH é, mais

facilmente ele será capaz de enxergar novos padrões e fazer
associações únicas entre ideias. Em síntese, é esse tipo de
atitude que as empresas estão à procura ansiosamente.
8. Criatividade
Essa é uma das qualidades profissionais por meio da qual o
colaborador mostra sua capacidade de inovação para propor
soluções, criar oportunidades e ousar fazer diferente. As
pessoas criativas conseguem identificar alternativas e
resoluções para impasses que possam ocorrer dentro da
empresa, além de terem o talento para elaborar novos métodos
de trabalho e até mesmo novos serviços ou produtos, que
podem ser ofertados aos clientes como resposta cada vez mais
adequada a seus anseios e necessidades.

9. Fácil comunicação
O erro de comunicação é uma das principais causas de
problemas organizacionais. Logo, é determinante para o
gestor que procura se destacar utilizar bem a oratória para
expor suas ideias com transparência e de forma clara, de
maneira que seu comunicado seja bem compreendido, tanto
por seus clientes como por seus colegas de trabalho e demais
pessoas com as quais tenha relação profissional.

10. Espírito de equipe

Embora as atividades de formação de equipes possam parecer
clichê, elas ainda são uma maneira muito popular e eficaz de
melhorar o espírito de equipe de sua organização, definir
papéis da equipe e incentivar a colaboração e cooperação
entre seus funcionários. Assim, o profissional capacitado e
qualificado saberá trabalhar bem sua equipe e um trabalhará
pelo outro.

Os tipos de atividades de formação de espírito de equipe que

um bom colaborador pode considerar para consolidar seu time:

 atividades de solução de problemas: sua equipe é um

desafio, como construir um abrigo de sobrevivência com
recursos limitados, e deve trabalhar em conjunto para
desenvolver um plano e atingir o objetivo juntos;
 atividades de definição de objetivos: solicita-se aos
membros da equipe que planejem um projeto, incluindo a
 definição dos resultados e medidas de sucesso, para
promover a importância de objetivos claros da equipe;
 atividades baseadas em funções: cada funcionário recebe
um papel claramente definido em um desafio baseado em
equipe, para enfatizar a importância de se concentrar no
próprio papel na consecução de um objetivo de equipe;
 atividades baseadas em comunicação: os funcionários
são desafiados a atingir uma meta de equipe por meio da
comunicação, como projetar e fazer uma apresentação
em grupo, para enfatizar a importância das habilidades
interpessoais.

Dessa forma, seu time se sentirá mais útil ao conhecer melhor

a política da empresa e saber que todos trabalham por um só
objetivo em comum.

11. Rapidez e eficácia nas escolhas

Há muita tomada de decisão rápida envolvida no RH. Um bom
exemplo é durante o processo de recrutamento, em que eles
precisam decidir se o candidato é o adequado para a função ou
não. Reconhecer bons talentos não é algo que você possa
aprender facilmente. Requer estratégia, experiência e intuição.
Isso é algo que um gerente de RH deve ter.

Outro exemplo é quando se depara com o dilema de redução

de tamanho. Será parte do papel do RH transmitir a mensagem
de maneira eficiente, mesmo em meio a uma crise. Como tal,
todos os gerentes de RH devem ser tomadores de
decisão sólidos para apoiar funções organizacionais críticas
como essas.