87

4 GESTÃO DE PROCESSOS

Os estudos sobre processos iniciaram no século XVIII a partir da percepção de que a

mecanização necessitava da divisão do trabalho em uma sequência de atividades. Para melhor
entendimento da importância do planejamento, análise e melhorias dos processos é preciso
analisar como as atividades eram executadas antes que esses estudos tivessem inicio.
Até o inicio do século XX, as organizações contratavam um funcionário para a
execução das tarefas necessárias para manufaturar seus produtos. A medida que a organização
crescia contratava mais funcionários e cada qual era responsável pela fabricação de um
produto. Os funcionários solicitavam e recebiam ferramentas para executar a confecção do
produto do início ao fim.
Desta forma, com cada produto sendo executado por uma pessoa, com ferramentas
por vezes diferentes, os produtos acabam também diferentes entre si. Eles adquiriam as
características do funcionário que o confeccionou, pois cada funcionário determinava seu
ritmo de produção, a sequência das atividades, o consumo de materiais, as máquinas e
ferramentas.
Como os produtos não possuíam um padrão, cada um tinha um custo e em
consequência um preço final. Não era possível realizar alguma promoção de vendas, nem
programar os materiais, ferramentas e máquinas para a produção.
A partir destas limitações, as organizações decidiram por padronizar os produtos,
onde todos os funcionários deveriam fabricar o mesmo produto, assim, ao final os produtos
seriam iguais. Para isto foi criado o projeto do produto, por meio de desenhos, instruções e
planos, para que os funcionários soubessem como deveria ficar o produto final (SELEME,
2009). Porém, os projetos de produto não foram suficientes para a definição de um produto
padrão. A execução ainda era realizada individualmente; cada funcionário executava suas
tarefas da maneira que considerava melhor.
Surgiu então a padronização do processo de fabricação, com a criação dos projetos
de processo e dos projetos de ferramentas, onde a sequência de atividades era definida, bem
como, o tipo de ferramentas e a forma de utilizá-las, assim, os funcionários, seguindo a
mesma ordem, fabricariam o mesmo produto e da mesma forma (SELEME, 2009). Mas os
projetos criados ainda não eram suficientes para a padronização dos produtos, era preciso que
as organizações definissem o método de fabricação. Os funcionários deveriam ser orientados
sobre a forma de execução das tarefas, padronizando os processos de produção.
 88

Segundo Seleme (2009, p. 41) a padronização “[...] definiu novos parâmetros de

produção, exigindo que as organizações conhecessem perfeitamente seu produto e o modo de
fabricá-lo. Os processos sob controle permitiram que fossem desenvolvidas técnicas de
planejamento e de controle da produção, de vendas e de custos.”
Henry Ford sabia que a eficiência era fator decisivo para tornar seus produtos mais
competitivos e defendia a produtividade. Distribuía os funcionários ao longo de uma esteira
que movimentava o carro que estava em processo de fabricação. Esta forma de organização
originou a linha de montagem, onde cada funcionário era responsável por uma etapa do
processo.
“Com a otimização da cadeia produtiva, o número de carros fabricados cresceu
vertiginosamente, o que possibilitou a diminuição dos custos e a oferta de automóveis a
preços mais populares” (LLATAS, 2011, p. 06).
A autora complementa citando que Henry Ford, era obsecado pelo ideal de
produtividade, ficava atento a cada detalhe do processo produtivo. O famoso Modelo T, por
exemplo, era pintado de preto por que a tinta de cor preta secava mais rapidamente que as
demais, agilizando a fabricação. Questionado a este respeito, Ford respondia com ironia:
“Você pode ter um carro de qualquer cor, desde que seja preto.”
No Brasil, a preocupação com a eficiência começou a partir de 1968, durante o
período de grandes transformações econômicas, conhecido como o milagre econômico. Como
o contexto favorecia, as empresas passaram a se preocupar em superar seus índices de
produtividade.
De acordo com Llatas (2011, p. 06) “aos poucos, os processos empresariais eram
submetidos a revisões radicais, a fim de torná-los mais simples e eficazes. O objetivo dessas
mudanças era evitar os desperdicios e reduzir custos – uma combinação indispensável em um
mercado voraz”. Outro aspecto importante da transformação empresarial, segundo a autora,
diz respeito ao treinamento da mão de obra. “Como os funcionários são responsaveis pela
execução das tarefas, é imprescindivel que eles conheçam estratégias que favoreçam a
simplificação e racionalização dos processos.”
Assim, passados vários anos, ainda é “[...] fundamental coordenar o trabalho e
assegurar sua execução de forma racional e organizada”. O que “[...] ajuda a promover, por
exemplo, a escolha de procedimentos mais eficientes, que evita o desperdicio de tempo,
material e esforço” proporcionando “[...] redução de custos e aumento dos índices de
produção” (LLATAS, 2011, p. 06).
 89

4.1 CONCEITOS E ELEMENTOS

De acordo com Maranhão e Macieira (2004, p. 11) processo é “[...] tudo o que
fazemos, percebemos ou o que acontece na Terra, mesmo sem percebermos”. Gonçalves
(2000, p. 07) cita que “[...] todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de um
processo. Não existe um produto ou um serviço oferecido por uma empresa sem um processo
empresarial”.
Processo, segundo Galvão e Mendonça (1996, p. 09), “[...] é um conjunto de
atividades que transforma entradas conhecidas em saídas desejadas”.
Para Rinaldi (2006, p. 01) “processo é uma ordenação lógica de atividades
interligadas, para realizar sistematicamente produtos ou serviços que representam valor para
uma pessoa ou organização cliente”. De acordo com o autor “os processos contribuem para a
estruturação das práticas que permitem produzir com eficiência sua proposição de valor para o
seu mercado alvo”.
De acordo com Maranhão e Macieira (2004), Figura 65, um processo é composto
pelos seguintes elementos:
a) as entradas: que podem ser materiais, serviços e informações;
b) o processo que é a transformação;
c) as saídas que são os resultados dessa transformação.
De forma simples Harrington (1993) define processo como uma ação que recebe uma
entrada (input), transforma (agregando valor) e gera uma saída (output). Assim, para as
empresas, os processos acontecem tanto nos produtos quanto nos serviços, desde o
recebimento das matérias-primas pelos fornecedores até a entrega deste produto ou serviço ao
cliente. Essa cadeia agrega valor a cada processo (ou sub processo).
As entradas são “todas as influências e recursos recebidos do meio ambiente”. Os
processos “[...] interligam os componentes e transformam as entradas em resultados”. E as
saídas “[...] são os resultados do sistema, os objetivos que o sistema pretende atingir ou
efetivamente atinge” (MAXIMIANO, 2004, p. 358-360).
Segundo Gonçalves (2000, p. 10), “um processo típico também envolve endpoints,
transformações, feedback e repetibilidade.” Maximiano (2004) cita que o feedback serve
como um reforço ou mudança do procedimento adotado pelo sistema; realimentação com
melhorias.
 90

Figura 65 – Elementos que compõe um processo

MACROPROCESSO

SAÍDAS
ENTRADAS
Resultados
Insumos
Clientes
Fornecedores
(Externos e
(Externos e
internos)
internos)

PROCESSO

SUBPROCESSOS

FORNECEDOR PROCESSO CLIENTE

Transformação de um “É a organização,
“Organização, unidade
conjunto de entradas unidade organizacional
organizacional
(materiais, pessoas, ou pessoa que recebe
ou pessoa que fornece
informações) em saídas um produto, serviço ou
um produto, serviço ou
adequadas (materiais, informação, podendo
informação, ou que
pessoas, produtos, ser interno ou
solicita
serviços) externo à organização.”
algo, podendo ser
interno ou externo à (FLEURY, 2010)
organização, depende do
contexto analisado”
(FLEURY, 2010) PRODUTO/ SERVIÇO

à resultado final de
qualquer processo;
àresultado final da
organização;
àresultado
intermediário de
qualquer área.

Fonte: elaborado com base em Fleury (2010); Maranhão e Macieira (2004).

 91

4.2 CLASSIFICAÇÃO DOS PROCESSOS

De acordo com Gonçalves (2000), os processos empresariais (Figura 66) podem ser
classificados em três categorias:
a) Processos de Negócios: são aqueles em que a atuação da organização está
caracterizada como a fabricação de produtos ou a prestação de serviços. Esses
processos são primários por incluírem as atividades que geram valor para o
cliente;
b) Processos Organizacionais: são os responsáveis pelo funcionamento dos vários
subsistemas da organização em busca de um desempenho geral, garantindo o
suporte adequado aos processos de negócio (Gonçalves, 2000);
c) Processos Gerenciais: incluem as ações de medição e ajuste do desempenho da
organização e tem foco nos gerentes e nas suas relações (Garvin apud Gonçalves,
2000). Quanto ao tipo podem ser de direcionamento (definição de metas), de
negociação (definição de preços com fornecedores) e de monitoração
(acompanhamento do planejamento e orçamento). Também dão apoio aos
processos produtivos.

Figura 66 – Classificação dos Processos

PROCESSOS QUANTO AO TIPO QUANTO A AGREGAÇÃO

(Classificação) (Rummler e Brache(1990) DE VALOR (Martin, 1996)

DE PRODUÇÃO
PROCESSOS DE
NEGÓCIOS PRIMÁRIOS
DE SERVIÇOS

BUROCRÁTICOS
PROCESSOS
ORGANIZACIONAIS COMPORTAMENTAIS

MUDANÇAS

SUPORTE
DIRECIONAMENTO
PROCESSOS
GERENCIAIS NEGOCIAÇÃO

MONITORAÇÃO
Fonte: adaptado de Gonçalves (2000).
 92

4.3 GESTÃO DE PROCESSOS E GESTÃO POR PROCESSOS

A estrutura das organizações se manteve a mesma durante boa parte do século XX,
sendo voltada para dentro, sem a visualização completa (interna e externa) de todas as suas
atividades. As empresas mesmo tendo seus processos e informações fluindo na horizontal, se
organizam em grupos funcionais verticais, com setores agrupados por semelhança de
atividades, fazendo com que o fluxo de trabalho com frequência passe de um departamento
para outro causando falta de agilidade, erros de comunicação, altos custos e dispersão do foco
no cliente (RADOS et al, 1998, apud ANJOS; REIS; SORATTO, 2002).
Atualmente diversas empresas estão se organizando por processos, o que requer uma
visão horizontal com as pessoas trabalhando não mais em uma função, mas em um processo
voltado para o cliente. Existem responsáveis pelos processos e não pelos departamentos ou
funções (HAMMER, 1998).
De Sordi (2008) diferencia a gestão de processo da gestão por processo quando diz
que embora existam pontos comuns entre elas, se distinguem quando a gestão por processos
enfoca uma abordagem administrativa (Figura 67 e 68) e a gestão de processos gerencia as
operações e estilos de organização da empresa. Este tipo de gestão faz com que a empresa seja
gerenciada ao longo da cadeia de processos, com estes permeando cada departamento,
seguindo o fluxo de agregação de valor. Este gerenciamento deve estar voltado para as
atividades que agregam valor ao longo da cadeia.

Figura 67 – Fluxo da Gestão por Processos

DEPTº A DEPTº B DEPTº C DEPTº D

ENTRADAS

PROCESSO 1
SAÍDAS

PROCESSO 2

FLUXO DE AGREGAÇÃO DE VALOR

Fonte: adaptado de Rados et al. apud Anjos; Reis; Soratto (2002).

Para DeToro e McCabe (1997) apud De Sordi (2008, p. 21) a gestão por processos se
define como uma forma de gestão “[...] em que o gestor, time e executores do processo são
 93

todos executores e pensadores enquanto projetam seu trabalho, inspecionam seus resultados e
redesenham seus sistemas de trabalho de forma a alcançar melhores resultados”.

Figura 68 – Gestão por Processos

Fonte: Lima apud Campos (2007, p. 24).

A visão processual traz vantagens como a ênfase da atenção aos clientes, a melhoria
da coordenação e integração do trabalho, bem como a facilidade de efetuar mudanças
complexas ou de implementar sistemas de gestão. Porém autores como Rummler e Brache
(GONÇALVES, 2000) comentam da dificuldade de se ter uma organização totalmente
processual.
A proposta de Davenport (apud GONÇALVES, 2000) de combinar estruturas
processuais e funcionais, bem como Gonçalves (2000b) de que alerta para as empresas
evoluírem na transformação para a gestão por processos apenas até um certo ponto, desenha o
perigo constatado por Gouillart e Nortam (RADOS et al,, 1998, apud ANJOS; REIS;
SORATTO, 2002) de que as empresas com estas mudanças troquem simplesmente seus silos
verticais por túneis horizontais.
Há várias características que diferenciam as duas abordagens administrativas, ou
seja, a gestão por processos e a gestão funcional. Estas características podem ser elencadas em
doze grupos, de acordo com De Sordi (2008), que são: alocação de pessoas, autonomia
operacional, avaliação de desempenho, cadeia de comando, capacitação dos indivíduos, escala
 94

de valores da organização, estrutura organizacional, medidas de desempenho, natureza do

trabalho, organização do trabalho, relacionamento externo e utilização da tecnologia.

Quadro 9 – Características Gestão Funcional e Organização por Processos

Continua
ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL ORGANIZAÇÃO POR PROCESSOS
As pessoas são distribuídas por
As pessoas fazem parte de uma equipe
departamentos funcionais que se
responsável pelas tarefas de um processo
responsabilizam pelas tarefas
Alocação de pessoas

multifuncional.
daquele setor.
As equipes são formadas por profissionais de
diferentes perfis e habilidades, em que cada um
Os profissionais são agrupados em
desempenha um papel e atividades diferentes,
equipes com papéis bem
porém complementares.
delimitados, em que todos possuem
Os profissionais se vinculam a um ou mais
um mesmo conjunto de atividades a
processo de negócio, como executor ou
serem realizadas.
coordenador, e, eventualmente a centros de
desenvolvimento de competências.
É fortalecida a individualidade com delegação de
As tarefas são executadas sob rígida autoridade para a tomada das decisões essenciais.
supervisão hierárquica. Há o fortalecimento e valorização do papel do
funcionário (empowerment).
Os princípios da Administração
Científica de Taylor determinaram Os princípios da Administração Científica de
a forma de gestão dos negócios, até Taylor determinaram a forma de gestão dos
Autonomia operacional

meados do século XX, onde ocorria negócios, até meados do século XX, onde ocorria
a gestão do tipo comando-controle. a gestão do tipo comando-controle. A “burocracia
A “burocracia mecânica” atingia mecânica” atingia altos índices de produtividades
altos índices de produtividades nas nas organizações.
organizações.
Empresas estruturadas A gestão por processos desloca a gestão funcional,
verticalmente e com gestão verticalizada, para uma gestão direcionada ao
funcional operam com dificuldade, cliente final (gestão por processos), criando
os executores precisam obter autonomia aos executores dos processos,
autorização dos níveis hierárquicos tornando-os mais produtivos, mais qualificados e
de supervisão. com menores custos operacionais.
Poder de supervisão e controle para os próprios
Poder de decisão nos níveis executores dos processos. Os executores e “donos
hierárquicos superiores. do processo” possuem “autonomia para” e
“responsabilidade por”.
As pessoas são avaliadas por seu
Avaliação de desempenho

O que conta é o resultado final do processo.

desempenho funcional individual
A estrutura funcional continua a existir, a questão
é definir como e por quem os membros da equipe
devem ser avaliados. Uma solução é criar uma
As equipes organizadas para
organização por processos isolada ou que trabalhe
executar processos ou subprocessos
em conjunto com o órgão funcional, mas dar aos
estão ligadas a estrutura funcional.
representantes do processo um papel igual ao dos
gerentes funcionais na avaliação e recompensa
dos membros da equipe.
 95

O trabalho está estruturado

Apenas o processo de negócio é gerenciado pelos
funcionalmente sob forte
“donos de processos” que direcionam a atenção
supervisão de níveis hierárquicos
para a agregação de valor ao produto ou serviço
Cadeia de comando

superpostos, que comandam a

entregue. O gestor de processo não é o “chefe”,
execução do trabalho e o
ele não pode mandar, tem que negociar e exercer
desenvolvimento dos profissionais
influência.
envolvidos.
Se baseia em comando e controle. Se baseia em negociação e colaboração.
Existe um “chefe” que está acima
Este papel não existe, fica disperso entre muitas
das pessoas dizendo o que fazer e
pessoas.
como fazer.
O foco dos gerentes está na
Os funcionários são capacitados e motivados.
supervisão e controle.
A ampla abrangência, tanto dos processos de
negócio quanto da autonomia e responsabilidade
As pessoas são treinadas para se designada aos colaboradores (empowerment),
ajustar à função específica que implica na demanda de um processo contínuo de
desempenham. capacitação, que deve atender a múltiplas
Capacitação dos indivíduos

competências transdisciplinares requeridas ao

Criação de “ilhas isoladas de
conhecimento” engessam
atividade dos colaboradores, não
permitindo um aproveitamento
integral do seu potencial criativo.
Lealdade como objeto central.
Força de trabalho como encargo
trabalhista.
“O que eu quero para mim?”
Foco no produto.
Incentivo ao trabalho funcional,
direcionado aos resultados do
organização
longo de todo o processo.
Permite a transparência do trabalho ao longo do
processo, independente das cadeias funcionais da
a
organizações, trazendo novo entendimento aos
executores, exigindo um empowerment que
evidencie a transfuncionalidade que o processo
apresenta.
Conquista da confiança.
Força de trabalho como um produto a ser
comercializado.
“O que eles querem e quais são seus objetivos?”
Foco no cliente.
Abertura das comunicações, transparência no

trabalho e trabalho participativo.

valores da
Escala de

departamento.
Sentimentos de desconfiança,
Sentimento de colaboração e cobrança mútua.
insegurança no trabalho e atritos.
Incorpora valores à cultura, abrangendo clientes,
Forte influência das forças internas.
fornecedores, parceiros e colaboradores.
Empresa estruturada Hierarquia reduzida, os níveis que não agregam
hierarquicamente, departamentos valor ao resultado são eliminados em benefício de
trabalham isoladamente, uma visão voltada à proposição de valor na
organizacional

direcionados aos próprios objetivos. entrega final do produto de cada processo.

Estrutura

O organograma é uma
O organograma pouco transmite a respeito dos
representação visual da estrutura,
processos de negócios que sustentam a
útil para demonstrar os
organização como um todo e que perpassam
departamentos funcionais, os níveis
diversos departamentos funcionais da
hierárquicos de comando e a
organização.
alocação de pessoas.
 96

Provoca alterações na estrutura organizacional,

tais como: deslocamento do processo decisório
para os “donos de processos” e operadores,
eliminação das barreiras das comunicações
Estrutura organizacional hierárquicas, enxugamento dos níveis
tradicional, burocratizada. hierárquicos; reconfiguração das habilidades
necessárias para o trabalho orientado para
processos, fortalecimento de parcerias externas,
terceirização de atividades não fundamentais para
a organização.

Estruturas altas. Estruturas planas

O trabalho é avaliado com foco no Valoriza-se o desempenho de cada processo, de
desempenho de trabalhos forma a manter uma linha de agregação constante
fragmentados das áreas funcionais. de valor às suas propostas de entrega.
Medidas de desempenho

Os processos devem ser relacionados com as

Nas organizações orientadas para a
tarefa espera-se dos funcionários
um “desempenho satisfatório”.
Processos fragmentados
homogeneízam o trabalho
individual, e o desempenho pessoal
excelente passa despercebido.
Fazer um grande esforço é
considerado um desperdício.
Prevalecem os conceitos da
Administração Científica de Taylor,
da Teoria Clássica de Fayol, da
Burocracia de Weber, onde o
Natureza do trabalho
razões de sua existência, iniciando-se pelos
requerimentos e fatores críticos de sucesso do
ponto de vista dos stakeholders. Em seguida,
examina-se os componentes da arquitetura do
processo, identificando-se seu nível de
importância ou de contribuição potencial para
geração de oportunidades de melhoria no
desempenho do processo.
Os indivíduos que têm um excelente desempenho
nos processos podem gerar um resultado de alto
desempenho.

máximo de trabalho deve ser

Prevalece a abordagem sistêmica.
executado no menor espaço de
tempo, sendo as atividades
fortemente estruturadas e
especializadas com seus respectivos
grupos de trabalho.
A natureza do trabalho é bastante diversificada.
A natureza do trabalho é repetitiva Um profissional pode desempenhar diversas
e com escopo bastante restrito em atividades ao longo do processo de negócio, tanto
termos do que se faz. operacional como de coordenação. Autonomia e
responsabilidade são integrantes dos trabalhos.
Cada área está estruturada por
O trabalho é organizado por processos
Organização do trabalho

departamentos que funcionam

multifuncionais.
isoladamente dos demais.
Há equipes de trabalho O trabalho está organizado por processos de
especializadas em um grupo negócios, de forma a prover sinergia e interação
específico de atividades entre os profissionais de diferentes habilidades e
correspondentes à abrangência de competências necessárias aos extensos processos
uma área funcional. de negócios.
Departamentos tradicionais atuam Nos laboratórios farmacêuticos, por exemplo, a
como guardiões de normas e sequência tradicional de pesquisa,
padrões, como centros de desenvolvimento, fabricação e marketing, está
 97

treinamento e distribuição de sendo substituída pela sincronia de especialistas

especialistas. de todas essas funções trabalhando juntos como
equipe, do início da pesquisa até o lançamento do
produto no mercado.
Objetiva a competição por meio da Privilegia o processo colaborativo por meio de
Relacionamento

pressão constante sobre clientes e parcerias de negócios em que todos tenham a sua
fornecedores. sustentabilidade assegurada.
externo

Alianças de negócios que permitem que as

organizações do mundo inteiro somem
Individualismo.
conhecimento e atuem em conjunto no mercado
internacional.
As ferramentas de TI são
Os processos de negócios exigem cada vez mais
tecnologia
Utilização

apresentadas por sistemas de

interatividade entre diferentes áreas internas e
informação legados, limitados pela
da

externas à empresa. Forte demanda por recursos

visão de áreas funcionais para as
tecnológicos.
quais eles foram desenvolvidos.
Fonte: adaptado de De Sordi (2008).

 98

REFERÊNCIAS

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