1npc CT Base Sist

CONTROLADORIA – 2021 – PROFESSORA ALBANISA MARINHO
SUMÁRIO
1 APRESENTAÇÃO........................................................................................................4
2 CONTROLADORIA.......................................................................................................5
2.1 BASE CONCEITUAL.................................................................................................5
2.2 ESCOLAS CONTABEIS..........................................................................................5
2.3 TEORIAS CONTABEIS (GLAUTIER e UNDERDOW (1977) sintetizadores..........5
2.4 MISSÃO.....................................................................................................................6
2.5 FORMAS DE EXERCICIO : 2 formas......................................................................6
2.5.1 Contador geral.....................................................................................................6
2.5.2 Filtrador de informações......................................................................................6
2.5.3 Qualificação.........................................................................................................6
2.5.4 Características do controller................................................................................7
2.5.5 Funções da controladoria....................................................................................7
2.5.6 Agentes e seus interesses na controladoria.................................................7
2.6 FUNDAMENTOS PARA IMPLEMENTAÇÃO DA CONTROLADORIA.....................8
2.6.1 Diagnóstico sobre a empresa..............................................................................8
2.6.2 áreas a serem atendidas.....................................................................................8
2.6.3 Estruturação do sistema contábil........................................................................8
2.7 TAREFA DO CONTROLLER....................................................................................9
3 ESTUDO DE CASO 1-CONTROLLER NAS ORGANIZAÇÕES E DISTRIBUIÇÃO DE

TAREFAS.......................................................................................................................10
4 CASO 2 - O PAPEL DO CONTROLLER NAS ORGANIZAÇÕES.........................11
5 GESTÃO.....................................................................................................................12
5.1 BASE CONCEITUAL...............................................................................................12
5.2 GESTÃO E ADMINISTRAÇÃO...............................................................................12
5.3 GESTÃO x RESULTADO........................................................................................12

5.4 MODELO DE GESTÃO...........................................................................................13
5.4.1 Crenças e valores..............................................................................................13
5.4.2 CONTEUDO DO MODELO DE GESTÃO.........................................................13
5.4.3 ASPECTOS DA GESTÃO.................................................................................14
5.5 DECISÃO.................................................................................................................14
5.5.1 ELEMENTOS DA DECISAO............................................................................14
5.6 IMPACTO DA DECISÃO COM OS SUBSISTEMAS FUNDAMENTAIS................15
6 GESTAO EMPRESARIAL E CONTROLADORIA......................................................16
6.1 PASSOS NO PROCESSO DE MANTER A EMPRESA SOB CONTROLE...........16
7 GESTÃO INTEGRADA COM ANALISE DU PONT DIAGRAMA DUPONT..........18
8 CONTROLADORIA – SISTEMA DE INFORMAÇÕES..............................................19
8.1 VISÃO GERAL DA EMPRESA: SUA MISSÃO, CRENÇAS E VALORES..............19
8.1.1 Declaração de Valores - COMO FAZER...........................................................19
8.1.2 Declaração de Visão - ONDE CHEGAR..........................................................19
8.1.3 Declaração de Missão - O QUE FAZER..........................................................19
8.2 VISÃO SISTÊMICA DA EMPRESA.........................................................................19
8.2.1 A empresa e seu ambiente................................................................................20
8.2.2 Elementos do sistema empresa........................................................................21
9 PROCESSO DE GESTÃO - ASPECTO TRIDIMENSIONAL DA GESTÃO...............21
10 TEORIA NEOPATRIMONIALISTA.......................................................................22
10.1.1 Básicos, auxiliares e complementares...........................................................22
10.2 Controladoria e o sistema de informação................................................................23
10.2.1 Premissas do sistema de informação-alicerce para a controladoria.........23
10.2.2 Integração dos sistemas de informações com o sistema contábil................24
10.3 Sistema de informação - termos e conceitos basicos..........................................24
10.4 Modelo de informação.............................................................................................24
10.4.1 Modelo de Informação-Aspecto Qualitativo/Concepção(quadro sinóptico)...25

10.4.2 Característica da boa informação dos relatórios contábil-gerenciais............26
11 ATIVIDADE SISTEMA PARA DIAGRAMAÇÃO.........................................27
11.1 ATIVO......................................................................................................................27
11.2 PASSIVO.................................................................................................................29
11.3 RESULTADO...........................................................................................................31
12 Diagramação.........................................................................................................32
13 Teoria neopatrimonialista- aspecto tridimensional da gestão..............................33
14 Sistemas correlatos/necessidades(Teoria Neopatrimonialista)...........................34
15 ATIVIDADE...........................................................................................................35
1 APRESENTAÇÃO
A controladoria é responsável por apoiar os gestores quanto às informações para a

tomada de decisão, desta forma, as funções e atividades que a compõem, tornaram-
se essenciais para o planejamento e maximização do desempenho de qualquer
organização que visa o sucesso financeiro e econômico.
A organização é a base estrutural que se configura essencialmente em qualquer

entidade empresarial, assim os resultados medidos em desempenho estão
proporcionalmente relacionados com a efetividade dos controles sobre as atividades
realizadas no cotidiano das empresas, partindo deste pressuposto, torna-se
fundamental adequar-se as regras de gestão, para que o negócio possa gerar bons
resultados.
As transformações nas relações de negócios dos últimos anos, impeliram a busca da

eficácia de gestão com atualizações inerentes a necessidade de adequação às novas
normas, principalmente considerando a harmonização contábil e convergência da
contabilidade que buscam amenizar as diferenças internacionais, cujo processo inicial
de implementação se deu no Brasil, oficialmente em 1º de janeiro de 2008 com a Lei
11.638/07.
Este material não esgota o assunto, mas servirá de apoio para a disciplina em pauta.
2 CONTROLADORIA
2.1 BASE CONCEITUAL

A controladoria tomada de forma literária, embasada por modelagem dos
conhecimentos contábeis, e numa perspectiva ampla, é a principal responsável pela
estrutura, construção e sustentação, bem como atualização dos sistemas de
informações e padrões de gestão das organizações.
É um corpo de doutrinas/conhecimentos relativos à gestão econômica das empresas,

para orientá-las para a eficácia. É a utilização da Ciência Contábil em toda a sua
plenitude
2.2 ESCOLAS CONTABEIS

Americana Contabilidade é um processo de comunicação de informação econômica
para fins de tomada de decisão tanto pela administração como por quem
necessita fiar-se nos relatórios externos.
Italiana Considerada em seu aspecto teórico, é a ciência que estuda e enuncia as
leis do controle econômico das empresas de todas as classes e deduz as
normas oportunas a seguir para que esse controle seja verdadeira eficaz,
persuasivo e completo. (patrimônio)
2.3 TEORIAS CONTABEIS (GLAUTIER E UNDERDOW (1977) SINTETIZADORES

Teoria Baseia-se no esforço para explicar como as decisões acontecem.
da Decisão Objetiva solucionar problemas e manter caráter preditivo através de
modelo de decisão
Decisões racionais dependem de informações ou dados
Teoria da Baseia-se na avaliação dos dados
Mensuração Dados confiáveis geram acertos e otimização de resultados
Ex: Que deve ser medido? Que padrão deve ser adotado?
Teoria da Baseia-se na otimização de resultados através do uso eficiente/eficaz de:
Informação homens, matérias maquinas e outros ativos.
Considera o uso correto da informação como recurso.
É confrontado custos(coleta/processamento/distribuição da informação)
com produção
Valor da informação reside no uso final para eficiência das decisões,
reduzindo incertezas
Construção de um sistema de informações observando custo X beneficio
A preocupação deve ser mais com nível de otimização da informação que
com custos
2.4 MISSÃO
Assegurar a eficácia da empresa por meio a otimização de seus resultados.
Lucro : melhor medida da eficácia empresarial.
2.5 FORMAS DE EXERCICIO : 2 FORMAS

2.5.1 Contador geral
 na estrutura organizacional como órgão de linha
 subordina-se diretamente ao diretor financeiro.
 atribuições semelhantes ao “contador geral” – responsável pelo conteúdo das

informações geradas.
 É responsável pelas áreas:
 •Contabilidade Financeira – escrituração e relatórios;
 •Contabilidade de Custos – apuração de custos;
 •Contabilidade Fiscal – cumprimento de obrigações;
 •Controle Patrimonial – registro e controle;
 FUNÇÕES
 •Planejamento •Finanças •Auditoria Interna •O & M
2.5.2 Filtrador de informações
Age como “filtro” das informações geradas pelos setores da empresa.
FUNÇÕES
Garantir que as informações cheguem às pessoas certas no tempo certo
Não é sua responsabilidade elaborar, mas sua compilação, síntese e análise.
2.5.3 Qualificação
O Controller precisa ser um profissional altamente qualificado, que definirá e controlará

todo fluxo de informações da empresa, garantindo que as informações corretas
cheguem aos interessados dentro de prazos adequados e que a alta administração
somente receba informações úteis à tomada de decisões.
2.5.4 Características do controller
Dar informações aos gestores no momento certo, em que for solicitado, pois, para o
desempenho da empresa deve-se considerar uma informação aproximada caso não
seja possível uma posição exata, porém, em tempo hábil para que se produza efeito
eficaz;
Ser imparcial e honesto, isto é, ao avaliar e apresentar os resultados, agir

independente das partes que estão sendo sujeitas à avaliação, não ajudando ou
prejudicando as mesmas, deve ser ético;
Ter capacidade de vender suas idéias aos demais executivos, para isso é preciso que
seja criativo, comunicativo e convincente, tendo sempre em mente o controle
organizacional para otimização do resultado empresarial.
2.5.5 Funções da controladoria
Promover a integração entre as áreas, através do suprimento de informações
Utilizar sistemas de informação, com os preceitos dos modelos de decisão,

mensuração e informação da empresa.
subsidiar os gestores com informações que lhes conduzam à melhor escolha entre as
alternativas possíveis.
PODE-SE AFIRMAR QUE:
A controladoria é responsável : Concomitantemente

Pelo controle contábil, de custos, fiscal e É usuária desse banco de dados e
de ativo, voltada sempre a disponibilizar informações, para analisar e simular
informações confiáveis e tempestivas aos cenários e comunicar a informação.
gestores com base nesses controles.
2.5.6 Agentes e seus interesses na controladoria
AGENTES INTERESSES
Investidores Os investidores têm foco no retorno de seus investimentos.
Colaboradores Centram-se na realização pessoal e profissional.
Clientes Desejam que suas necessidades sejam atendidas
Concorrentes Têm interesses focados no aumento da participação do mercado.
Fornecedores interesses próprios na rentabilidade de seus negócios.
Governo, SindicatosA arrecadação de impostos e contribuições para sustentação de sua
e out. Grupos deprópria estrutura, visando garantir o direito público e privado das
Interesses. pessoas físicas e jurídicas.
Sociedade Interessa-se por empresas socialmente responsáveis
2.6 FUNDAMENTOS PARA IMPLEMENTAÇÃO DA CONTROLADORIA

2.6.1 Diagnóstico sobre a empresa
 Estrutura organizacional da empresa
 Unidades de negócios
 Processos operacionais
 Produtos e serviços
 Linhas de produtos
 Tecnologia de informação empregada
 Sistemas de informações e comunicações existentes
 Métodos, relatórios e práticas gerenciais existentes
 Identificação e características dos principais eventos econômicos
2.6.2 áreas a serem atendidas
 A empresa
 As divisões / unidades
 Os departamentos
 Os produtos e serviços
 As atividades
 As transações
2.6.3 Estruturação do sistema contábil
TRADICIONAL GERENCIAL
Base: Balanço, DRE e DFC Contabilidade por
Plano de Contas Fiscal / Gerencial Responsabilidade
Adequado às estruturas/atividades e produtos da empresa Orçamentos / Projeções de
Estrutura de Conta Contábil Fiscal / Gerencial Resultados
Planos de Contas Alternativos Informações para a
Contas Contábeis Adicionais Estratégia
Flexibilidade/Agilidade/Precisão/Ñ Redundância de dados
Sistema de Análise periódico
Acoplamento de contas p/Sistema Orçamentário
2.7 TAREFA DO CONTROLLER

O conhecimento dos fatores internos e externos da empresa fazem com que o
controller se situe em seu próprio meio. O sistema contábil e a metodologia financeira
são as ferramentas principais para o desenvolvimento de um método eficaz de
controle.
O conhecimento das responsabilidades e da autoridade a ele atribuídas, conferem-lhe

uma sólida base de trabalho. Se às qualificações inerentes a sua função estiver unida
a uma dose de tato, de imaginação construtiva, de iniciativa , de espírito de
imparcialidade e sinceridade, o controller não terá dificuldade em desempenhar
eficientemente suas funções.
O controller, como membro da administração não exercerá autoridade direta nos

diversos departamentos da empresa. Desempenha, função de conselheiro e consultor,
e sua ação estende-se da seguinte forma:
AÇÃO  formular e recomendar normas para o funcionamento dos

ORIENTADORA departamentos, fazendo com que as políticas estabelecidas
sejam claramente entendidas.
 Recomendar as modificações quando necessárias, ou seja,
ao observar falhas no processo voltar ao seu início e orientar
para que seja feito corretamente.
AÇÃO  analisar a entrada de dados e informação, ou seja, corrigir os
CORRETIVA erros antes da elaboração dos relatórios.
AÇÃO  supervisionar a elaboração dos relatórios baseados nos
COMPARATIVA resultados atuais das operações, em comparação com o
planejado.
AÇÃO  dirigir atividades internas, de acordo com a política aprovada
DIRETIVA pela empresa, orientando, assim a diretoria nas suas
decisões referentes aos relatórios gerenciais.
O controller atua como um órgão de assessoria e suporte, ligado diretamente à alta

administração, funcionando como um filtro das informações geradas pelos diversos
setores da empresa; sua função básica é garantir que as informações cheguem
corretas ao seu destino no tempo certo, de forma que, quando recebidas, sejam úteis
à tomada de decisões.
O controller tem como tarefa manter o executivo principal da companhia informado

sobre os rumos que ela deve tomar, aonde ir e os caminhos que devem ser seguidos.
É ele quem fornece dados e informações, quem planeja e pesquisa procurando
sempre mostrar o caminho correto.
3 ESTUDO DE CASO 1-CONTROLLER NAS ORGANIZAÇÕES E DISTRIBUIÇÃO DE

TAREFAS
Recém assumido na função de controller, YAN preparou sua primeira reunião com
os 4 contadores responsáveis pela contabilidade de custos, gerencial, financeira e
fiscal, a fim de redirecionar as atividades cujas atribuições estavam indefinidas e sem
resultado que facilitasse a tomada de decisão, considerando a inexperiência do
controller anterior, cujas atitudes apresenta-se a seguir:
1. Nos 2 últimos exercícios os custos fixos incorporados à produção cresceram

15%, mas a contador gerencial não tomou conhecimento.
2. A contabilidade financeira vem sendo registrada com um atraso de 68 dias e as

demonstrações contábeis só vão para a gerencial em 31 de dezembro .
3. As multas pelo atraso de pagamento dos tributos vem onerando gradativamente

a empresa, considerando que o contador responsável pela área fiscal, afirma
desconhecer qualquer legislação que o obrigue a cumprir datas.
4. A documentação de cada área (custos, gerencial, financeira e fiscal) não está

devidamente arquivada.
Pontos de ligação: (INTERPRETAÇÃO DO CASE)
1.Qual o aspecto central do caso?
2.Em escala hierárquica, quais os pontos mais importantes encontrados no caso?
QUESTÕES:
1.Que tipos de potenciais problemas você pode identificar neste caso

(produto/mercado)? JUSTIFIQUE
2.Na sua opinião qual deve ser o papel do controller neste tipo de atuação ?
Você como controller agiria de que maneira?
Contextualize com as principais qualidades de um profissional controller, enfatizando a

missão da controladoria, as funções e características do controller. .
3.Como Contador/Gestor se preparando para ser controller opine de forma justificada:
“As responsabilidades individuais se sobrepõem aos objetivos gerais da empresa” ?

4 CASO 2 - O PAPEL DO CONTROLLER NAS ORGANIZAÇÕES

Em reunião de diretoria da Cia. Do TOK, o diretor de marketing da empresa estava
apresentando os resultados mensais, os quais indicavam números bastante
diferentes daqueles previstos no plano de negócios da empresa (quadro abaixo).
Ao apresentar informações sobre preço médio percebeu-se que em uma dada região,
o preço médio praticado era inferior em cerca de 40% dos praticados em outras
regiões.
Em $ Planejado Realizado
Produto A Produto B Produto C Total Produto A Produto B Produto C Total
Região 1
Qtde 100 100 100 300 95 101 98 294
Preço 1.30 1.98 3.50 2.26 1.29 1.99 1.97 1.76
Faturam 130 198 350 678 123 201 193 517
Região 2
Qtde 100 100 100 300 102 103 104 309
Preço 1.50 2.00 3.40 2.30 1.52 1.99 3.29 2.27
Faturam 150 200 340 690 155 205 342 702
Região 3
Qtde 100 100 100 300 90 110 109 309
Preço 1.40 2.05 3.35 2.27 1.41 2.03 3.28 2.29
Faturam 140 205 335 680 127 223 358 708
Total
Qtde 300 300 300 900 287 314 311 912
Preço 1.40 2.01 3.42 2.28 1.41 2.00 2.87 2.11
Faturam 420 603 1,025 2,048 404 629 893 1,926
Faturam 420 603 1,025 2,048 404 629 893 1,926
CVM 345 345 345 1,035 330 361 358 1,049
Lucro brut 75 258 680 1,013 74 268 535 878
% 17.9% 42.8% 66.3% 49.5% 18.4% 42.6% 59.9% 45.6%
O controller questionou os resultados e pediu explicações sobre os motivos do menor

preço, já que provocara redução do lucro bruto. Disse estranhar esse tipo de ação,
principalmente porque certos investimentos foram feitos no sentido de suportar o volume
e o preço de vendas do negócio. Dessa maneira, esse tipo de atitude estaria reduzindo o
resultado com o qual a administração tinha se comprometido. O diretor de marketing disse
que não devia satisfações e que a atuação comercial era de sua responsabilidade.
Pontos de ligação:
1.Qual o aspecto central do caso? 2.Quais os pontos mais importantes no
desenvolvimento do caso?
Questões:
1.Que tipos de potenciais problemas você pode identificar neste caso (produto/mercado)?
2.Na sua opinião qual deve ser o papel do controller neste tipo de conflito?
3.As responsabilidades individuais se sobrepõem aos objetivos gerais da empresa?
4.Quem deve resolver esse conflito caso os dois executivos não se entendam?
5.Você como controller agiria de que maneira?
5 GESTÃO
5.1 BASE CONCEITUAL

“Gestão (do lat. “gestione”). s.f. Ato de gerir, gerência, administração.”1
“Gerir é o ato de conduzir.
É a atividade de se conduzir uma empresa ao atingimento do resultado desejado

(eficácia) por ela, apesar das dificuldades.” (Nakagawa, 2008, p. 50-1)
5.2 GESTÃO E ADMINISTRAÇÃO

São sinônimos nas obras, mas para este estudo o têrmo GESTÃO é mais adequado,
pois tem um sentido mais forte, e administração tem ligação mais forte com aspectos
comportamentais e menos com aspectos operacionais. Pode-se então dizer que
Gestão é um processo de tomada de decisão, orientado por um conjunto de princípios
e conceitos, que visam garantir o atingimento da missão da organização.
Portanto tem como objetivo principal:
ASSEGURAR O ATINGIMENTO DOS OBJETIVOS. (EFICÁCIA EMPRESARIAL)
5.3 GESTÃO X RESULTADO

 Como o resultado depende da eficácia da empresa, pode-se partir do
pressuposto::
 o sucesso da empresa depende da qualidade das decisões dos seus gestores.
 o resultado da empresa reflete a atuação dos seus gestores.
 o resultado de cada área de responsabilidade reflete a atuação do gestor de cada

área.
 o resultado da empresa é a soma dos resultados de cada área de

responsabilidade.
 o resultado ótimo de cada área nem sempre é o resultado ótimo para a empresa.
5.4 MODELO DE GESTÃO

É a instituição de aspectos a serem seguidos pela empresa para alcançar seus
objetivos.
5.4.1 Crenças e valores
São aspectos de natureza culturais, sociais e psicológicas que integram as

personalidades dos “donos” do negócio e de seus gestores e que afetam o
comportamento da organização, conferindo a mesma características próprias e
influenciando na formação do que se denomina “cultura organizacional”.
CRENÇAS E VALORES
DOS “DONOS”
MODELO MODELO DE GESTÃO

INSTITUCIONAL
VISÃO EXTERNA À VISÃO INTERNA DA

EMPRESA EMPRESA
“FILOSOFIA” DA GESTÃO DA EMPRESA
EMPRESA
5.4.2 CONTEUDO DO MODELO DE GESTÃO
QUANTO AO Ter planejamento e controle: a empresa situa-se num ambiente

PROCESSO DE incerto e turbulento.
GESTÃO Deve dispor de instrumentos administrativos que garantam a sua
continuidade. A missão da empresa deve estar explicitada
As crenças e valores devem estar aceitas pelos gestores.
As decisões devem ser tomadas com base nos aspectos
econômicos dos eventos e atividades. Deve haver cronograma de
interação dono/gestor (periodicidade, forma) e claríssimo o
objetivo da gestão
QUANTO AOS O gestor deve ser “empreendedor” e “vestir” duas camisas: 1º.
PAPÉIS E lugar, a camisa do gestor da empresa,e em 2º. a camisa de
POSTURAS: gestor da área sob sua responsabilidade.
QUANTO AO PODER Deve explicitar de forma clara quem são os responsáveis pela
RESPONSABILIDADE: condução das atividades da empresa.
QUANTO AO ESTILO Deve ser participativo. O relacionamento entre as áreas deve ser
GERENCIAL: de tal forma que permita a otimização do resultados, buscando
sinergia positiva do todo organizacional
QTO AOS Devem estar explicitados de forma clara e sem “surpresas”,
CRITÉRIOS DE nem tampouco julgamentos que não sejam do conhecimento
AVAL.DE dos envolvidos no processo
DESEMPENHO
5.4.3 ASPECTOS DA GESTÃO

São as necessárias formas de visão da gestão para atingir a eficácia .
OPERACIONAL avaliação física das operações, ou seja, se a quantidade de
produtos e serviços objetivada está sendo cumprida, se a
qualidade está sendo mantida, se as quantidades físicas de
recursos estão sendo utilizadas de forma adequada.
ECONÔMICO visa a avaliação econômica dos recursos consumidos e dos
produtos gerados na gestão operacional.
FINANCEIRO as atividades envolvem prazos de pagamento e recebimento dos

valores envolvidos, resulta juros aplicação ou captação dos
recursos.
5.5 DECISÃO
DECIDIR É ESCOLHER ENTRE CURSOS ALTERNATIVOS DE AÇÃO
Decisão é produto do processo decisório na resolução de problemas.
Problema caracteriza-se por defasagem entre o que se espera e o que realmente

ocorre.
5.5.1 ELEMENTOS DA DECISAO
 O DECISOR
 OS OBJETIVOS DA DECISÃO
 O SISTEMA DE VALORES DO DECISOR
 AS ALTERNATIVAS DE AÇÃO
 OS ESTADOS AMBIENTAIS
 AS CONSEQUÊNCIAS DA DECISÃO
 O MOMENTO DA DECISÃO
 O OBJETO DA DECISÃO
 O ESTÍMULO PARA A DECISÃO
 O PROCESSO DECISÓRIO
5.6 IMPACTO DA DECISÃO COM OS SUBSISTEMAS FUNDAMENTAIS

NO FORMAL: estruturação organizacional,
grau de descentralização da autoridade,
grau de formalização da estrutura,
tipo de comunicação empregada
NO SOCIAL: avaliação do potencial x experiência na admissão dos
empregados
treinamento e formação dos profissionais
programas de incentivos e prêmios
planos de motivação e comprometimento
programa de benefícios
programa de qualificação da mão-de-obra
NO DE GESTÃO: definição do modelo de decisão
existência ou não de planejamento estratégico e
operacional
amplitude, frequência e metodoloiga do planejamento
processo de controle, frequência, geral ou analítico
controle de resultado ou de desempenho
papéis das áreas operacionais e da área financeira
estilo de gestão participativo ou centralizado
preocupação com a eficácia ou com a eficiência, ou ambas
princípios e critérios para avaliação de desempenho.
DE INFORMAÇÃO nível de investimento em sistemas
sistemas formais ou não
sistemas próprios ou pacotes
sistemas gerais ou específicos
sistemas integrados ou não
definição do modelo de informação
fases do processo decisório a serem atendidas pela
informação
NO FÍSICO: tecnologia utilizada nos processos produtivos
nível de modernização
utilização de edifícios próprios ou alugados.
6 GESTAO EMPRESARIAL E CONTROLADORIA
No atual mundo dos negócios, o termo gestão empresarial ganha cada vez mais
destaque dentro das organizações, melhorando o desempenho e buscando
alternativas que indiquem a boa administração e adequação dos recursos disponíveis.
As organizações têm necessidade de fazer as coisas acontecerem dentro de uma

gestão tão qualitativa quanto quantitativa, no desejo de atingir seus objetivos, desde a
mais simples atividade até a mais complexa e conquistar a integração da empresa
como um todo.
ATKINSON et. al.(2006, p.581-582) destaca que o processo de monitorar, avaliar e

melhorar o desempenho da empresa para alcançar seus objetivos e sempre chamado
controle organizacional.
Um sistema está sob controle se ele está no caminho para alcançar seus objetivos.
Caso contrário, o sistema está fora de controle.
Três papeis importantes do contador gerencial em função de controller, são:
1 – Ajudar a empresa a ficar sob controle.
2 – Identificar quando o processo está fora de controle
3 – dar suporte à aprendizagem da empresa, com apoio ao planejamento e a tomada

de decisão
6.1 PASSOS NO PROCESSO DE MANTER A EMPRESA SOB CONTROLE

PLANEJAMENTO Consiste no desenvolvimento dos objetivos primários e secundários
da empresa e na identificação dos processos que o completam.
EXECUÇÃO Consiste em implementar o plano
CORREÇÃO Consiste na realização de qualquer ação corretiva p/trazer o sistema
sob controle
MONITORAÇÀO Consiste em mensurar o nível atual de desempenho do sistema
AVALIAÇÃO Consiste na comparação do nível atual de desempenho do sistema
p/identificar variância entre os objetivos do sistema e desempenho
efetivo e decidir ações corretivas
Fonte : adaptado de ATKINSON e tal (2006, p.582)
Para o processo de controle ter sentido, a empresa deve ter conhecimento e

habilidades par detectar as situações que exigem correções, em determinados passos,
aplicar as ações corretivas necessárias para acerto do processo de controle
objetivando o alcance do objetivo proposto.
Conforme CATELLI (2007, p.61) O controle visa assegura, por meio de correções de
“rumos “, que os resultados planejados sejam efetivamente realizados, apoiando-se
na avaliação de resultados e desempenhos. O processo de controle compreende a
comparação entre os resultados realizados e os planejados, a identificação de desvios
e suas respectivas causas, e a decisão quanto às ações a serem implementadas.
O processo de controle consiste em ações corretivas, tanto no desempenho que vem

sendo realizado quanto em programas de curto prazo, planos de médio/longo prazos
e diretrizes estratégicas..
As decisões envolvidas na área de controle, surgem de duas atividades maiores:
1º.comparar o desempenho real com o que foi planejado;
2º.determinar se o plano deve ser modificado com ações de melhoria para atingir o
resultado.
7 GESTÃO INTEGRADA COM ANALISE DU PONT DIAGRAMA DUPONT
ROE= ROA X MAF
ROA=ML X GAT
MAF=PASSIVO+PL / PL
ML = LLAposIR / VENDAS x 100
GAT = VENDAS / AT LL AposIR = VENDAS - DESP - PIR
AT = AC + ARLP + AP
PT = ET + PL
8 CONTROLADORIA – SISTEMA DE INFORMAÇÕES
8.1 VISÃO GERAL DA EMPRESA: SUA MISSÃO, CRENÇAS E VALORES

Para desenvolver visão geral da empresa e conhecer avaliação empresarial deve-se
observar e desenvolver os aspectos:
8.1.1 Declaração de Valores - COMO FAZER
conjunto de crenças e princípios que guiam ações/atividades da empresa e orientam

as operações independentemente do porte;
8.1.2 Declaração de Visão - ONDE CHEGAR
 Normalmente 1 ou 2 frases que anunciam onde a empresa quer chegar - seu

futuro.
8.1.3 Declaração de Missão - O QUE FAZER
 Declaração dos propósitos da empresa - o que ela faz e o que ela não faz.
Comunicação interna e externa
8.2 VISÃO SISTÊMICA DA EMPRESA

 conjunto de elementos ou componentes que interagem para se atingir
determinados objetivos
 conjunto de elementos interdependentes, que interagem para formar um todo

unitário e complexo
 conjunto de componentes interdependentes em constante interação com o

intuito de efetivar a consecução de objetivos
 Pode-se afirmar que :
 a empresa é formada por um conjunto de subsistemas (partes, componentes),

por definição, interdependentes.
 as atividades de produção/custos/contabilidade compõe o subsistema de

informação componente do SISTEMA EMPRESA.
 A ausência do pensamento sistêmico é caracterizada pela indefinição do

objetivo global do sistema, da incorreta identificação das partes e suas funções
específicas, aliada à falta de visão do desempenho de cada um dos
subsistemas no todo.
 a presença da visão sistêmica está associada à determinação clara do objetivo

global e principal do sistema, além da determinação dos seus subsistemas com
suas respectivas refletida na avaliações de desempenho e de resultado
8.2.1 A empresa e seu ambiente
As empresas são organismos sociais inteligentes, que se utilizam dos meios

informacionais para atingir suas metas
O sistema empresa é a unidade Produtora do Sistema Econômico e dela fazem parte

vários subsistemas que são as atividades meio e fim, identificadas em 2 segmentos: -
Sistema Produtivo (atividade fim) e Sistema Administrativo (atividade meio).
Pode-se visualizar a empresa como um agente do sistema econômico através da

seguinte estrutura:
SISTEMA
SISTEMA ECONÔMICO
ECONÔMICO
SISTEMA
SISTEMA EMPRESA
EMPRESA
SISTEMA
SISTEMA DE
DE INFORMAÇÕES
INFORMAÇÕES
Sistema
Sistema Produtivo
Produtivo (atividade
(atividade fim);
fim);
Sistema
Sistema Administrativo
Administrativo (atividade
(atividade
meio)
meio)
FIGURA 1.0 – O sistema empresa no contexto do sistema econômico.

FONTE: Magalhães e Lunkes, (2000) adaptação.
O ambiente está em constante mutação e qualquer empresa que pretenda manter

continuidade deverá aproveitar as oportunidades, eliminando ou amenizando as
ameaças ambientais.
As influências ambientais sofridas pelas empresas são derivadas de:
Entidades, como: fornecedores, concorrente, clientes, governo, sindicato, entidades

sociais, etc.
Variáveis ambientais sejam elas: tecnológicas, econômicas, sociais, ecológicas,

normativas (legislação), etc.
As relações existentes entre o sistema-empresa e o meio-ambiente podem ser mais

bem visualizadas na figura 1.1, a seguir:
8.2.2 Elementos do sistema empresa
São subsistemas/partes do sistema empresarial - instrumentos usados para que a

missão do sistema seja cumprida.
São 6 subsistemas interdependentes que integram no sentido da empresa cumprir a

missão. Os subsistemas (ESTUDADOS NO ITEM 8.2) são:
 subsistema institucional;
 subsistema social;
 subsistema fisico
 subsistema formal;
 subsistema de informação
 subsistema de gestão.
9 PROCESSO DE GESTÃO - ASPECTO TRIDIMENSIONAL DA GESTÃO
A gestão empresarial é segmentada em três aspectos: o operacional, o econômico e

o financeiro. Em cada atividade desenvolvida pela empresa observam-se esses três
aspectos interdependentes
Operacional diz respeito à qualidade, quantidade e cumprimento de prazo;

Econômico São recursos consumidos/produtos/serviços gerados e associados
a valores econômicos ;
Financeiro As operações envolvem prazos de pagamentos e recebimentos, o
que caracteriza o aspecto financeiro
10 TEORIA NEOPATRIMONIALISTA
Tendo como criador o professor Antônio Lopes de Sá, é a primeira corrente da Teoria
Contábil, que se firmou, de forma organizada e consistente, com repercussão
internacional. Trata-se de um esforço intelectual, surgido nos anos de 1980, tendo
inúmeros pesquisadores, ainda em trabalho para manter sua evolução.
Sabe-se que a contabilidade se formatou com a cooperação de muitos estudiosos e

como e conhece-se bem a teoria das contas e outras do cotidiano contábil.
O neopatrimonialismo parte do principio de que as funções (como utilização dos

meios patrimoniais) são exercidas em sistemas definidos e que estes são autônomos
e concomitantes em suas movimentações; assim, por exemplo, enuncia que uma
empresa pode ter liquidez e não ter resultabilidade, ter resultabilidade e não ter
liquidez etc.
Estabelece oito grandes sistemas de funções patrimoniais, cada um caracterizado pela

necessidade que ele visa a satisfazer) e os grupa em três grandes classes (de acordo
com a hierarquia participativa dentro do universo empresarial .
10.1.1 Básicos, auxiliares e complementares
SISTEMAS  Com importância fundamental, de natureza originária

quanto à necessidade de circulação e vitalização
BÁSICOS
funcional. Liquidez, Resultabilidade, Economicidade,
Estabilidade
SISTEMAS  Com importância secundária quanto à necessidade de
proteção e de aprimoramento funcional. Produtividade,
AUXILIARES
Invulnerabilidade
SISTEMAS  Com importância subsidiária quanto à necessidade de
adequação funcional. Elasticidade Socialidade
COMPLEMENTARES
Cada sistema visa a suprir de uma necessidade específica e esta, conforme o

Neopatrimonialismo decifra da seguinte forma
1. Pagar em dia, mantendo sanidade financeira(Liquidez)

2. Obter resultados compatíveis com a finalidade da empresa (Resultabilidade)
3. Manter vitalidade, ou seja, continuar a sobreviver com capacidade de movimento
(Economicidade)
4. Promover constante equilíbrio ou harmonia de estrutura e movimento (Estabilidade)
5. Extrair dos meios patrimoniais todo o proveito, evitando o desperdício e cumprindo o
escopo de eficiência (Produtividade)
6. Proteger a atividade contra os riscos(Invulnerabilidade)
7. Manter dimensão compatível e conveniente (Elasticidade)
8. Harmonizar-se funcionalmente com os meios agentes ou continentes que movimentam
o patrimônio, procurando valorizar-lhe as qualidades,como componente de um mundo
social e ecológico (Socialidade)
A doutrina neopatrimonialista considera também subsistemas, em micro-tempos e em

micro-espaços e que existe interação sistemática como um princípio e que uma
ocorrência sempre implica uma decorrência.
10.2 CONTROLADORIA E O SISTEMA DE INFORMAÇÃO

O Sistema de Informações é de fundamental importância, não só para a Controladoria
como disciplina, como para a própria gestão empresarial como ciência.
Por se tratar de um tema tão vital para as organizações é conseqüentemente muito

amplo, envolvendo muitos aspectos e variáveis, tanto de ordem interna como externa
às mesmas.
10.2.1 Premissas do sistema de informação-alicerce para a controladoria
 a empresa é um sistema aberto, contendo diversos subsistemas em constante

interação com os ambientes externo e interno;
 o Sistema de Informações deve ser o instrumento que reflete as interações entre
os diversos subsistemas da empresa;
 o Sistema de Informações deve refletir a realidade físico-operacional dos eventos;
 o objetivo da empresa é cumprir a sua missão, garantindo continuidade; e para tal,
é necessário um processo de gestão eficaz;
 deve haver nas organizações um Sistema de Informações que suporte o processo
de gestão;
 o Sistema de Informações deve ser orientado pelos princípios advindos do modelo
de gestão;
 o processo de gestão é um conjunto de processos decisórios;
 a informação é input para todas as fases do processo de gestão.
10.2.2 Integração dos sistemas de informações com o sistema contábil
À medida que uma empresa cresce, suas atividades tornam-se mais complexas. Para
dirigi-la, a cúpula administrativa necessita de informações para inteirar-se dos
acontecimentos importantes nas respectivas áreas de atuação. É mediante esse fluxo
de informações que ela consegue administrar sua empresa. A tomada de decisões
depende, em grande parte da quantidade e da qualidade das informações recebidas.
A tarefa de coletar dados, selecioná-los, analisá-los e retratá-los é muito importante
para que a empresa alcance seus objetivos. Em síntese, os relatórios visam fornecer
à empresa melhores condições para que possa :
Calcular o lucro e as vantagens obtidas em relação aos planos estabelecidos; Melhor

controlar as operações correntes e tomar decisões necessárias; Avaliar o desempenho
por área e responsabilidade; Fornecer base para o planejamento futuro.
10.3 SISTEMA DE INFORMAÇÃO - TERMOS E CONCEITOS BASICOS

DADO é qualquer elemento identificado em sua forma bruta, potencialmente
útil, mas que não tem valor imediato, pois, por si só não conduz a uma
compreensão de determinado fato ou situação.
INFORMAÇÀO dado ou conjunto de dados trabalhado(s) que comunica(m) uma
mensagem, surpreendendo de alguma forma o receptor, reduzindo
incerteza e que potencialmente estimule uma resposta pelo tomador de
decisão.
SISTEMA conjunto de elementos interdependentes interagindo para o alcance de
um objetivo comum.
SISTEMA DE conjunto de subsistemas informacionais que atuam coordenadamente
INFORMAÇÕES no suporte do processo de gestão.
Faz-se oportuna uma visualização gráfica desses conceitos agora,
integrando-os numa visão sistêmica
10.4 MODELO DE INFORMAÇÃO

Estabelece quais características a informação gerada deve ter para se tornar um
elemento indutor e facilitador das ações dos gestores, para otimização do resultado,
análise, e avaliação de desempenhos qualitativamente.
10.4.1 Modelo de Informação-Aspecto Qualitativo/Concepção(quadro sinóptico)
ASPECTOS CONCEPÇÃO
Adequação à A informação deve ser adequada ao tipo de decisão.
Decisão
Valor Econômico A informação deve modificar o conhecimento que o usuário possui do
seu meio ambiente para aumentar o valor esperado da decisão, em
montante maior que o custo da geração da informação.
Oportunidade A informação deve encontrar-se disponível para o usuário no
momento oportuno. A informação recebida após os eventos, sobre os
quais é necessário agir, é inútil.
Precisão A informação deve ser precisa, correta ou exata; deve corresponder
qualitativa e quantitativamente ao objeto que deseja medir de acordo
com as regras e critérios definidos de mensuração
Relevância. A informação deve primar por conteúdo significativo relativamente à
decisão que deseja implementar
Objetividade A informação deve ser objetiva, ou seja, o seu conteúdo não deve ser
influenciado por subjetivismo ou interpretação pessoal, relatando o
que efetivamente aconteceu.
Relatividade A informação deve estar num contexto de comparação com outros
dados do mesmo tipo (históricos ou projetados), ou afins com os
dados apresentados.
Exceção A informação deve enfatizar as exceções, isto é orientar ações fora
dos parâmetros predefinidos.
Entendimento A informação deve ser facilmente compreensível pelo usuário.
Acionabilidade A informação deve ser preparada e encaminhada a indivíduos que
possuam a apropriada influência, ou poder de ação sobre os eventos
Motivação A informação deve ser preparada de forma a motivar o indivíduo a
tomar decisões que visem os melhores interesses da empresa.
Confiabilidade A informação deve ser gerada por sistema que possui alta
probabilidade de funcionar adequadamente. Quanto mais vital a
informação, mais importante que o sistema de informação seja
confiável.
Adequação à A informação deve ser adequada ao nível hierárquico definido pela
Organização estrutura de organização: o conteúdo, o nível de detalhe, a
periodicidade das informações são especificados de acordo com as
decisões tomadas em cada um desses níveis.
Segmentação As informações relativas à gestão econômica não podem ser
veiculadas através de um único relatório. Assim, elas são
segmentadas por centro de custo/de resultado/área de
responsabilidade..etc
Consistência e Embora segmentadas de acordo com os níveis hierárquicos e
Integração conteúdo, as informações devem conservar integração e consistência
entre si. Devem constituir um conjunto planejado de tal forma que a
análise de uma informação sintética reportada à alta administração,
por exemplo, possa ser feita através das informações analíticas aos
níveis hierárquicos subordinados.
Uniformidade de A informação para efeito de avaliação de desempenho/controle de
Critérios uma atividade ou evento deve ser gerada utilizando-se os mesmos
critérios empregados na fase de planejamento.
Indicar Causas As informações da fase de controle devem possibilitar a inferência das
causas dos resultados
Volume O sistema de informação deve ser capaz de gerar um volume de

informações que possibilite a descrição adequada da realidade onde
se insere a tomada de decisões.
Seletividade O sistema de informação deve evitar que o usuário tenha que
manusear muitas informações para selecionar a que necessita. O
próprio sistema deve realizar a maior parte da seleção e da filtragem.
Generalidade O sistema de informação deve ser geral, ou seja, deve satisfazer um
amplo espectro de necessidades de informação sem nenhuma
modificação básica.
Flexibilidade. O sistema de informação deve ser flexível-facilmente modificável para
atender novas necessidades
Tempo de O sistema de informação deve ter um tempo de resposta curto,
Resposta permitindo informações mais rápidas.”
10.4.2 Característica da boa informação dos relatórios contábil-gerenciais
CARACTERÍSTICAS DEFINIÇÕES
PRECISA A informação precisa não tem erros. Em alguns casos, a informação
imprecisa é gerada pela entrada de dados incorretos no processo de
transformação. Isto é comumente chamado de entra lixo, sai lixo (ELSL).
COMPLETA A informação completa contém todos os fatos importantes. Ex. um
relatório de investimento que não inclui todos os custos importantes não
está completo.
ECONÔMICA A informação também deve ser de produção relativamente econômica.
Os tomadores de decisões devem sempre fazer um balanço do valor da
informação com o custo de sua produção.
FLEXIVEL A informação flexível pode ser usada para diversas finalidades. Por
exemplo, a informação de quanto se tem de estoque disponível de uma
determinada peça pode ser usada por representantes de vendas no
fechamento de uma venda, por um gerente de produção para determinar
se mais estoque é necessário, e por um diretor financeiro p/determinar
valor total que a empresa investiu em estoques.
CONFIÁVEL A informação confiável pode ser dependente. Em muitos casos, a
confiabilidade da informação depende da confiabilidade do método de
coleta dos dados. Quer dizer, ela depende da fonte.
RELEVANTE A informação relevante é importante para o tomador de decisões. A
informação de que os preços da madeira de construção devem cair, pode
não ser relevante para o fabricante de chips de computador
SIMPLES A informação deverá ser simples, não deve ser exageradamente
complexa.
A informação sofisticada e detalhada pode não ser necessária. Na
verdade, informações em excesso pode causar sobrecarga de
informações, quando um tomador de decisões tem informações demais e
não consegue determinar o que realmente é importante.
EM TEMPO A informação em tempo certo é enviada quando necessária. Saber
ascondições do tempo da semana passada não ajudará a decidir qual
agasalho deve vestir hoje
VERIFICÁVEL Finalmente, a informação deve ser verificável. Isto significa que pode-se
checá-la para saber se está correta, talvez checando várias fontes da
mesma informação
Fonte: Stair ( 1998, p.6)
11 ATIVIDADE SISTEMA PARA DIAGRAMAÇÃO
11.1 ATIVO
CÓDIFICAÇÃO NOMENCLATURA
1 ATIVO
1.1 Circulante
1.1.1 Disponível
1.1.1.01 Bens Numerários
1.1.1.01.001 Caixa Geral
1.1.1.01.001.0001 Caixa Depto. Veículos Leves
1.1.1.01.001.0002 Caixa Depto. Veículos Pesados
1.1.1.02 Bancos
1.1.1.02.001 Bancos Conta Movimento
1.1.1.02.001.0001 Banco do Brasil S.A.
1.1.2 Créditos
1.1.2.01 Clientes
1.1.2.01.001 Clientes Depto. Veículos Leves
1.1.2.01.001.0001 Brederovski S.A.
1.1.2.01.002 Clientes Depto. Veículos Pesados
1.1.2.01.002.0001 Locadora Le Mans
1.1.2.01.003 Clientes Depto. Seminovos
1.1.2.01.003.0001 José da Silva
1.1.2.03 Tributos a Recuperar
1.1.2.03.001 Tributos Federais
1.1.2.03.001.0001 IRPJ a Compensar
1.1.2.03.002 Tributos Estaduais
1.1.2.03.002.0001 ICMS a Recuperar
1.1.2.03.003 Tributos Municipais
1.1.2.03.003.0001 ISS a recuperar
1.1.3 Estoques
1.1.3.01 Estoques para Revenda
1.1.3.01.001 Veículos Leves
1.1.3.01.001.0001 Caminhões
1.1.3.01.001.0002 Tratores
1.1.3.01.002 Veículos Pesados
1.1.3.01.002.0001 Automóveis
1.1.3.01.002.0002 Utilitários
1.2 Ativo Não Circulante
1.2.1 Realizável a Longo Prazo
1.2.1.01 Clientes
1.2.1.01.001 Clientes de Veículos Pesados
1.2.1.01.001.0001 Kangurys S/A
1.2.2 Investimentos
1.2.2.01 Participações Societárias
1.2.2.01.001 Ações
1.2.2.01.001.0001 Empresa de Serviços Automotivos
1.2.3 Imobilizado
1.2.3.01 Bens em Operação
1.2.3.01.001 Bens em Operação - Veículos Leves
1.2.3.01.001.0001 Terrenos
1.2.3.01.001.0002 Veículos
1.2.3.01.001.0002 (-) Depreciação Acumulada de Veículos
1.2.3.01.001 Bens em Operação - Veículos Pesados
1.2.3.01.001.0001 Terrenos
1.2.3.01.001.0002 Edificações
1.2.3.01.001.0002 (-) Depreciação Acumulada de Edificações
1.2.4 Intangível
1.2.4.01 Direitos de Uso
1.2.4.01.001 Software
1.2.4.01.001.0001 Sistema de Automatização Comercial Automobilístico
11.2 PASSIVO
2 PASSIVO
2.1 Circulante
2.1.1 Fornecedores
2.1.1.01 Fornecedores de Veículos
2.1.1.01.001 Fornecedores de Veículos Pesados
2.1.1.01.001.0001 Mercedes Benz
2.1.1.01.002 Fornecedores de Veículos Leves
2.1.1.01.002.0001 Fiat Automóveis
2.1.3 Obrigações Trabalhistas e Previdenciárias
2.1.3.01 Obrigações Trabalhistas
2.1.3.01.001 Remunerações a Pagar
2.1.3.01.001.0001 Salários e Ordenados a Pagar
2.1.3.02 Obrigações Previdenciárias
2.1.3.02.001 Obrigações Previdenciárias a Pagar
2.1.3.02.001.0001 FGTS a recolher
2.1.3.02.001.0002 INSS a Recolher
2.1.4 Obrigações Tributárias
2.1.4.01 Tributos Federais
2.1.4.01.001 Tributos Federais a Recolher
2.1.4.01.001.0001 IRPJ a Recolher
2.1.4.02 Tributos Estaduais
2.1.4.02.001 Tributos Estaduais a Recolher
2.1.4.02.001.0001 ICMS a Recolher
2.1.4.03 Tributos Municipais
2.1.4.03.001 Tributos Municipais a Recolher
2.1.4.03.001.0001 ISSQN Retido de Terceiros a Recolher
2.2 Passivo Não Circulante
2.2.1 Fornecedores – LP
2.2.1.01 Fornecedores Internacionais
2.2.1.01.001 Fornecedores de Veículos Pesados
2.2.1.01.001.0001 Mercedes International
2.3 Patrimônio Líquido
2.3.1 Capital Social
2.3.1.01 Capital Social
2.3.1.01.001 Capital Social
2.3.1.01.001.0001 Capital Social
2.3.2 Reservas de Capital
2.3.2.01 Reservas de Capital
2.3.2.01.001 Reservas de Capital
2.3.2.01.001.0001 Reservas de Capital
2.3.3 Ajustes de Avaliação Patrimonial
2.3.3.01 Ajustes de Avaliação Patrimonial
2.3.3.01.001 Ajustes de Avaliação Patrimonial
2.3.3.01.001.0001 Ajustes de Avaliação Patrimonial
2.3.4 Reservas de Lucros
2.3.4.01 Reservas de Lucros

2.3.4.01.001 Reservas de Lucros
2.3.4.01.001.0001 Reservas de Lucros
2.3.5 Ações em Tesouraria
2.3.5.01 Ações em Tesouraria
2.3.5.01.001 Ações em Tesouraria
2.3.5.01.001.0001 Ações em Tesouraria
2.3.6 Prejuízos Acumulados
2.3.6.01 Prejuízos Acumulados
2.3.6.01.001 Prejuízos Acumulados
2.3.6.01.001.0001 Prejuízos Acumulados
11.3 RESULTADO
3 Resultado do Exercício
3.1 Resultado Líquido Operacional
3.1.1 Resultado Liquido com Mercadorias
3.1.1.01 Vendas Brutas
3.1.1.01.001 Vendas de Veículos Leves
3.1.1.01.001.0001 Venda de Automóveis
3.1.1.01.001.0002 Venda de Utilitários Leves
3.1.1.01.002 Vendas de Veículos Pesados
3.1.1.01.002.0001 Venda de Caminhões
3.1.1.01.002.0002 Venda de Tratores
3.1.1.02 Deduções de Vendas
3.1.1.02.001 Devoluções de Vendas
3.1.1.02.001.0001 Devoluções - Veículos Leves
3.1.1.02.001.0002 Devoluções - Veículos Pesados
3.1.1.03 Tributos Incidentes s/ Vendas
3.1.1.03.001 ICMS S/Vendas
3.1.1.03.001.0001 ICMS - Veículos Leves
3.1.1.03.001.0002 ICMS - Veículos Pesados
3.1.1.04 Custos das Mercadorias Vendidas
3.1.1.04.001 CMV - Veículos Leves
3.1.1.04.001.0001 CMV – Automóveis
3.1.1.04.001.0002 CMV - Utilitários Leves
3.1.1.04.002 CMV - Veículos Pesados
3.1.1.04.002.0001 CMV – Caminhões
3.1.1.04.002.0002 CMV - Tratores
3.1.2 Outras Receitas Operacionais
3.1.3 Despesas Operacionais
3.1.3.01 Despesas Administrativas
3.1.3.01.001 Despesas com Pessoal
3.1.3.01.001.0001 Salários e ordenados
3.2 Resultado Líquido Não Operacional
3.2.1 OUTRAS RECEITAS
3.2.1.01 Receitas não Operacionais
3.2.1.01.001 Receitas de Transações com Imobilizado
3.2.1.01.001.0001 Ganho na venda de imobilizado
3.2.2 OUTRAS DESPESAS
3.2.2.01 Despesas não Operacionais
3.2.2.01.001 Despesas de Transações com Imobilizado
3.2.2.01.001.0001 Perda na venda de imobilizado
12 DIAGRAMAÇÃO
PASSIVO
RESULTADO
3.1
Resultado
Líquido
Operacional
3.2 3.2.1 3.2.2

Resultado
Líquido Não OUTRAS OUTRAS
Operacional RECEITAS DESPESAS
3.2.1.01 3.2.2.01
Receitas não Despesas não

operacionais operacionais
3.2.1.01.001 3.2.2.01.001
Receitas de Despesas de
Transações Transações com
Imobilizado
com
Imobilizado
3.2.1.01.001.0001 3.2.2.01.001.0001
Ganho na venda
de imobilizado Perda na venda de
imobilizado
13 TEORIA NEOPATRIMONIALISTA- ASPECTO TRIDIMENSIONAL DA GESTÃO
Com os eventos econômicos listados a seguir, identifique os aspectos operacionais,

econômicos, financeiros de cada um deles. Justifique
OPERACIONAL ECONOMICO FINANCEIRO

Compra a prazo de
mercadoria para estoque
1.000 unidades de
matéria prima a $ 2,10,
total de $ 2.100,00, para
30 dias
JUSTIFICATIVA
Venda a prazo;
Venda de 10 unidades do
Produto A $ 420,00 total
de $ 4.200,00, para 30
dias
JUSTIFICATIVA
Contratação de
funcionários;
Salário de $ 3.000,00
JUSTIFICATIVA
14 SISTEMAS CORRELATOS/NECESSIDADES(TEORIA NEOPATRIMONIALISTA)
Os 3 grandes sistemas de funções patrimoniais, BÁSICOS, AUXILIARES E

COMPLEMENTARES, se desdobram conforme as ocorrências, em subsistemas e
cada um caracterizado pela necessidade que ele visa a satisfazer dentro do universo
empresarial .
Como controller, Identifique e explique os Sistemas correlatos com as necessidades,

de acordo com a Teoria Neopatrimonialista,
NECESSIDADES SISTEMA/JUSTIFICATIVA
1. Pagar em dia, mantendo sanidade
financeira
2. Obter resultados compatíveis com a

finalidade da empresa
3. Manter vitalidade, para sobreviver

(capacidade de movimento )
4. Promover constante equilíbrio/harmonia de

estrutura/movimento
6. Proteger a atividade contra os riscos

7. Manter dimensão compatível e conveniente
15 ATIVIDADE
POR EQUIPE, POSTAR NO PORTAL ATÉ O FINAL DA NOITE, OS ITENS
4 - ESTUDO DE CASO 1 - CONTROLLER NAS ORGANIZAÇÕES E

DISTRIBUIÇÃO DE TAREFAS PG 11
12 - ESTUDO DE CASO 3 PG 21..

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CONTROLADORIA – 2021 – PROFESSORA ALBANISA MARINHO

2.1 BASE CONCEITUAL.................................................................................................5

2.2 ESCOLAS CONTABEIS..........................................................................................5

2.3 TEORIAS CONTABEIS (GLAUTIER e UNDERDOW (1977) sintetizadores..........5

2.5 FORMAS DE EXERCICIO : 2 formas......................................................................6

2.5.1 Contador geral.....................................................................................................6

2.5.2 Filtrador de informações......................................................................................6

2.5.4 Características do controller................................................................................7

2.5.5 Funções da controladoria....................................................................................7

2.5.6 Agentes e seus interesses na controladoria.................................................7

2.6 FUNDAMENTOS PARA IMPLEMENTAÇÃO DA CONTROLADORIA.....................8

2.6.1 Diagnóstico sobre a empresa..............................................................................8

2.6.2 áreas a serem atendidas.....................................................................................8

2.6.3 Estruturação do sistema contábil........................................................................8

2.7 TAREFA DO CONTROLLER....................................................................................9

3 ESTUDO DE CASO 1-CONTROLLER NAS ORGANIZAÇÕES E DISTRIBUIÇÃO DE

4 CASO 2 - O PAPEL DO CONTROLLER NAS ORGANIZAÇÕES.........................11

5.1 BASE CONCEITUAL...............................................................................................12

5.2 GESTÃO E ADMINISTRAÇÃO...............................................................................12

5.3 GESTÃO x RESULTADO........................................................................................12

5.4 MODELO DE GESTÃO...........................................................................................13

5.4.1 Crenças e valores..............................................................................................13

5.4.2 CONTEUDO DO MODELO DE GESTÃO.........................................................13

5.4.3 ASPECTOS DA GESTÃO.................................................................................14

5.5.1 ELEMENTOS DA DECISAO............................................................................14

5.6 IMPACTO DA DECISÃO COM OS SUBSISTEMAS FUNDAMENTAIS................15

6 GESTAO EMPRESARIAL E CONTROLADORIA......................................................16

6.1 PASSOS NO PROCESSO DE MANTER A EMPRESA SOB CONTROLE...........16

7 GESTÃO INTEGRADA COM ANALISE DU PONT DIAGRAMA DUPONT..........18

8 CONTROLADORIA – SISTEMA DE INFORMAÇÕES..............................................19

8.1 VISÃO GERAL DA EMPRESA: SUA MISSÃO, CRENÇAS E VALORES..............19

8.1.1 Declaração de Valores - COMO FAZER...........................................................19

8.1.2 Declaração de Visão - ONDE CHEGAR..........................................................19

8.1.3 Declaração de Missão - O QUE FAZER..........................................................19

8.2 VISÃO SISTÊMICA DA EMPRESA.........................................................................19

8.2.1 A empresa e seu ambiente................................................................................20

8.2.2 Elementos do sistema empresa........................................................................21

9 PROCESSO DE GESTÃO - ASPECTO TRIDIMENSIONAL DA GESTÃO...............21

10.1.1 Básicos, auxiliares e complementares...........................................................22

10.2 Controladoria e o sistema de informação................................................................23

10.2.1 Premissas do sistema de informação-alicerce para a controladoria.........23

10.2.2 Integração dos sistemas de informações com o sistema contábil................24

10.3 Sistema de informação - termos e conceitos basicos..........................................24

10.4 Modelo de informação.............................................................................................24

10.4.1 Modelo de Informação-Aspecto Qualitativo/Concepção(quadro sinóptico)...25

10.4.2 Característica da boa informação dos relatórios contábil-gerenciais............26

11 ATIVIDADE SISTEMA PARA DIAGRAMAÇÃO.........................................27

13 Teoria neopatrimonialista- aspecto tridimensional da gestão..............................33

14 Sistemas correlatos/necessidades(Teoria Neopatrimonialista)...........................34

A controladoria é responsável por apoiar os gestores quanto às informações para a

A organização é a base estrutural que se configura essencialmente em qualquer

As transformações nas relações de negócios dos últimos anos, impeliram a busca da

2.1 BASE CONCEITUAL

É um corpo de doutrinas/conhecimentos relativos à gestão econômica das empresas,

2.2 ESCOLAS CONTABEIS

2.3 TEORIAS CONTABEIS (GLAUTIER E UNDERDOW (1977) SINTETIZADORES

2.5 FORMAS DE EXERCICIO : 2 FORMAS

 na estrutura organizacional como órgão de linha

 subordina-se diretamente ao diretor financeiro.

 atribuições semelhantes ao “contador geral” – responsável pelo conteúdo das

 É responsável pelas áreas:

 •Contabilidade Financeira – escrituração e relatórios;

 •Contabilidade de Custos – apuração de custos;