PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO E
SEGMENTAÇÃO DE
MERCADO
Me. Karla Natário dos Santos

INICIAR
introdução
Introdução

A estratégia de uma organização precisa mudar, pois a organização faz parte

de um ambiente externo bastante competitivo e que possui grandes
desa�os. Portanto, ao longo do tempo da história da Administração, vários
conceitos de estratégia surgiram, mas um fator sempre foi característico de
todas os conceitos – é imprescindível que as organizações elaborem suas
estratégias, porque, caso não tenham, assemelham-se a um barco
desgovernado, sem direção, sem comando.

Para que as estratégias sejam elaboradas, é fundamental que a empresa

saiba segmentar o seu mercado para melhor atender os seus consumidores
e obter mais lucratividade.

Dessa forma, o reconhecimento do que é o seu negócio, sua missão e sua

visão fará com que a sua estratégia tenha o target (foco) desejado e mais
chances de êxitos.
A Evolução do
Pensamento Estratégico

Você já parou para pensar porque as estratégias são tão importantes para as
organizações?

Nos dias de hoje, sabemos que há um alto nível de competitividade no

mercado, ou seja, se queremos comprar alguma coisa, por exemplo, um
smartphone, vamos encontrar várias marcas com funcionalidades
semelhantes. Então, de qual marca vamos comprar? A que ofereceu melhor
preço, melhores condições de parcelamento, a que possui assistência
técnica na cidade ou a que oferece mais recursos? Bom, são muitas variáveis
que impactam na escolha de um fornecedor.  Por isso, as empresas se
preocupam tanto em elaborar estratégias, ou seja, que são formas que elas
estruturam para atingir seus objetivos no mercado em que estão inseridas.
Mas será que foi sempre assim? Venha conosco que vamos fazer uma breve
volta ao passado para compreender como, quando e onde o pensamento
estratégico começou.

O pensamento estratégico data desde o início da civilização, sendo utilizado

de forma consciente ou não, quando o homem iniciou a sua atividade
produtiva. Schroeder (1989), cita Platão, em 400 anos a.C., pois ele
reconhecia os benefícios da divisão de trabalho através da especialização
das tarefas em um processo produtivo.

Contudo, somente com Frederich Taylor, Henry Fayol e Elton Mayo, no início
do século XX, que os estudos em gestão foram iniciados.

Com Taylor, a racionalização do trabalho �cou conhecida com a aplicação do

Estudo cientí�co do Trabalho. O “Taylorismo” baseava-se na otimização do
trabalho e na busca constante em economia de escala na produção em
massa (CHIAVENATO, 2000).

Já com Fayol, os estudos foram direcionados para os órgãos que compõem a

estrutura organizacional da empresa, estabelecendo as suas relações e
funções (CARDOSO, 1992).

Mayo buscou entender o homem como trabalhador e introduziu o conceito

de “humanização do local de trabalho”, buscando compreender a motivação
do trabalhador e que era, segundo ele, fundamental para o seu desempenho
e sua produtividade (SCHROEDER,1989).

Foi somente a partir da Segunda Guerra Mundial que foi registrado uma
forte procura e surgiram pressões em torno do Marketing que motivou o
aperfeiçoamento em soluções para a produção em séries (CARDOSO, 1992).
Fez surgir, portanto, a de�nição de "mercado" e a adoção do "homem como
consumidor".

Daí para frente, o pensamento estratégico foi se desenvolvendo até os dias

de hoje, conforme você confere a seguir.
praticar
Vamos Praticar
Sobre o pensamento estratégico, vale re�etir que a estratégia antes de ser um
plano é formada por um conjunto de visões, ou seja, pensamentos integrados dos
diversos membros das organizações. Sendo assim, é o planejamento que dá a
forma e o raciocínio lógico para a estratégia, fazendo com que seja compreensível.
 

Indique a alternativa que justi�ca a evolução do pensamento estratégico.

É a razão de ser e de existir da organização.

Projeta a empresa para o futuro.
Realiza a segmentação do mercado para melhor atender seus clientes.
Aparecem novas exigências de mercado, como as concorrências, questões
econômicas e políticas, mas também gostos, preferências e necessidades
dos consumidores também podem alterar.
É a declaração da missão da organização.
As Escolas de
Planejamento Estratégico
e Empresarial

Continuando o nosso bate-papo sobre a necessidade da estratégia. Se

continuarmos a pensar no mercado de smartphones e tivermos duas
empresas: a primeira já possui a sua marca bem forte no mercado, e a
segunda está entrando agora. Você acha que as duas empresas utilizam as
mesmas estratégicas para divulgarem os seus produtos e serviços? Não, né!
Por quê? Ora, se a primeira já tem uma marca reconhecida no mercado, com
certeza, a sua estratégia está voltada para a �delização e não para conquista
de clientes, como a segunda que é entrante. Esse é só um simples exemplo
de como uma estratégia pode ser direcionada. De acordo com a
necessidade, as estratégias são formuladas para que a organização atinja os
seus objetivos.

Conheça agora as escolas do planejamento estratégico que surgiram com o

intuito de compreender e explicar a necessidade da estratégia. Segundo
Chiavenato (2004), ao longo da história da Administração, surgiram várias
escolas que procuram olhar de uma forma diferente para a estratégia.

Os autores Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) classi�cam 10 escolas

sobre estratégia empresarial, conforme Chiavenato:

1. Escola do planejamento - estratégia como um processo

formalizado e documentado em que o planejamento estratégico é
desdobrado em planos táticos e cada qual destes é desdobrado em
planos operacionais (CHIAVENATO, 2010, p. 114 apud MINTZBERG;
AHLSTRAND; LAMPEL, 2000);

2. Escola do design - estratégia como um processo de concepção no

qual o executivo principal assume o papel de liderança estratégica
para tentar a compatibilização entre as ameaças e oportunidades
ambientais (diagnóstico estratégico externo) e as forças e
fragilidades organizacionais (diagnóstico estratégico interno)
(CHIAVENATO, 2010, p. 114 apud MINTZBERG; AHLSTRAND;
LAMPEL, 2000);

3. Escola do posicionamento - estratégia como um processo

analítico em que o estrategista analisa a situação do ambiente
externo para tomar dois tipos de decisão estratégica: a decisão de
portfólio de produtos/serviços e a decisão de posicionamento
(CHIAVENATO, 2010, p. 114 apud MINTZBERG; AHLSTRAND;
LAMPEL, 2000);

4. Escola do empreendedorismo - estratégia como um processo

visionário. O executivo principal de�ne uma visão de futuro que
funciona como inspiração do processo e age como o líder
estratégico para lograr seu alcance. Missão e visão são dois
conceitos básico desta abordagem (CHIAVENATO, 2010, p. 114
apud MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000);

5. Escola cognitiva - estratégia como um processo mental em que a

realidade ambiental dos negócios é interpretada subjetivamente
para proporcionar modelos de decisão. Os executivos são
processadores de informações vindas do ambiente externo e
tomam decisões estratégicas a respeito delas (CHIAVENATO, 2010,
p. 114 apud MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000);

6. Escola do aprendizado - estratégia como emergente de

aprendizagem e de gradativa construção incremental. A empresa
aprende coletivamente com o tempo e passa a implementar
mudanças que a tornam cada vez mais competitiva com o
aumento das competências essenciais (CHIAVENATO, 2010, p. 114
apud MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000);

7. Escola do poder - estratégia como um processo de negociação

política. Envolve persuasão, negociação, barganha para buscar
equilíbrio interno de poder entre seus principais atores ou para
buscar equilíbrio externo com as demais empresas que disputam o
mesmo mercado. No fundo, a empresa é uma coalizão de vários
indivíduos ou grupos de interesse e a formação da estratégia é
modelada pelo poder e pela política  (CHIAVENATO, 2010, p. 114
apud MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000);

8. Escola cultural - estratégia como um processo coletivo e social

que se baseia na cultura e nos valores internos da organização.
Mudanças na estratégia devem ser respostas a mudanças na
cultura organizacional. As empresas bem-sucedidas são as que se
baseiam em uma forte cultura corporativa responsável por de�nir
sua estratégia  (CHIAVENATO, 2010, p. 114);

9. Escola ambiental - estratégia como processo reativo e

contingente em função das demandas ambientais. A estratégia
representa uma gradativa adequação aos eventos ambientais
(CHIAVENATO, 2010, p. 114 apud MINTZBERG; AHLSTRAND;
LAMPEL, 2000);

10. Escola da con�guração - estratégia como um processo de

transformação, seguida de um período de con�guração até que
uma nova transformação seja implementada. Portanto, toda
empresa passa por estados sucessivos de estabilidade, seguidos por
outros de crise e transformação para retornar à estabilidade e
assim por diante. Estabilidade e crise, revolução, renovação e
estabilidade formam esse ciclo vital das empresas. A estratégia
signi�ca o ponto de ruptura do status quo para lograr um novo
patamar nos negócios que, no futuro, terá outro ponto de ruptura
para um outro patamar (CHIAVENATO, 2010, p. 114-115 apud
MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).
Você deve estar se perguntando o porquê de tantas escolas visando atingir o
mesmo objetivo: a resposta é compreender a estratégia.

Chiavenato (2010, p. 115) nos orienta a esse respeito comentando que “cada
escola administrativa trata a estratégia segundo uma abordagem própria e
que privilegia certos aspectos considerados vitais em detrimento de outros.”
Tudo isso é devido à complexidade do conceito de estratégia. E o autor vai
mais além, dizendo que:

Estratégia é muito mais do que um planejamento global, uma

tentativa de compatibilização, uma decisão global sobre
posicionamento e portfólio, um processo visionário, empreendedor,
cognitivo ou cultural, ou mesmo um processo de aprendizagem ou
de disputa pelo poder ou de ciclos de estabilidade, crise e renovação
(CHIAVENATO, 2010, p. 115 apud CHIAVENATO, 2004).

Essa é a grande di�culdade das empresas ao de�nir como que será

direcionado a sua estratégia. No entanto, o que elas não podem deixar de
ter é estratégica, pois, caso contrário, tornam-se “um barco perdido ao acaso
no meio do imenso oceano” (CHIAVENATO, 2010, p. 115).

Ps para as Estratégias
Mintzberg também contribui com a teoria sobre estratégia quando diz que é
um processo complexo e que possui cinco de�nições que se inter-
relacionam, conforme descrito a seguir.

1. Estratégia como plano:

Nesse tipo de estratégia, o plano é elaborado antes das ações para que
essas sejam bem pensadas, racionalizadas. São exemplos os planos de
guerra militares, esquemas táticos de times de futebol e as ações de
marketing de uma empresa;

2. Estratégia como pretexto (manobra):

O conceito desse tipo de estratégia é que ela seja um pretexto para enganar
um concorrente, ou seja, é um blefe (simulação). Ela é utilizada quando se
quer evitar que a concorrência descubra qual o tipo de ações que a empresa
está planejando. Então, ela divulga uma estratégia, mas faz outra;

3. Estratégia como padrão:

A estratégia padrão é aquela sempre utilizada pela empresa ao longo do

anos e que visa solucionar o problema imediatamente;

4. Estratégia como posição:

A estratégia como posição visa posicionar os recursos de forma a ter mais

chances de vencer um concorrente. São exemplos a forma com que a
empresa se relaciona com os seus diversos públicos e o branding de um
modo geral;

5. Estratégia como perspectiva:

A estratégia como perspectiva busca compreender os sentimentos humanos

das pessoas que estão envolvidas no planejamento, desenvolvendo um
conceito abstrato e trabalhando com a intuição.

Esse tipo de estratégia é elaborada a partir do momento que se tem

conhecimento e visão do mundo das pessoas que estão envolvidas no
planejamento.

O tipo de estratégia que a organização optará, logicamente, dependerá dos

seus objetivos e do cenário que ela está envolvida.

Componentes da Estratégia Empresarial

Deu para compreender a importância da estratégia? Já pensou se no
exemplo, que utilizamos no início deste tópico, a empresa de smartphone
entrante no mercado não compreendesse a força da marca líder. Ela poderia
realizar uma estratégia inconsistente, ou seja, que não lhe ajudasse a
conquistar clientes.  

Mas será que há algo a mais que as empresas precisam �car antenadas para
formularem uma boa estratégia?

Para se formular uma boa estratégia, as empresas precisam de informações

tanto internas quanto externas. Para isso, é preciso um estudo cuidadoso e
muito bem organizado de todos os ambientes que se relacionam com a
empresa. É isso que a partir desse momento você aprenderá. Venha comigo!

É fundamental que você compreenda que para se realizar uma estratégia

empresarial são necessários três componentes básicos, conforme
Chiavenato (2010).

1. Ambiente: isto é, as oportunidades visualizadas no ambiente de

tarefa, e mais especi�camente no mercado, bem como as restrições,
limitações, contingências, coações e ameaças nele existentes
(CHIAVENATO, 2010, p. 116 e 117).

2. Empresa: isto é, a organização, sua missão e visão de futuro, os

recursos de que ela dispõe ou pode utilizar como vantagem, suas
competências e habilidades, bem como seus pontos fortes (que
precisam utilizados) e fracos (que devem ser corrigidos ou
melhorados (compromissos e objetivos (CHIAVENATO, 2010, p. 117).

3. Adequação entre ambos: isto é, que postura a empresa deverá

adotar para compatibilizar seus objetivos, recursos, competências,
potencialidades e limitações com as condições ambientais no
sentido de extrair o máximo das oportunidades externas e expor-se
o mínimo às ameaças, coações e contingências ambientais. Esta
adequação deve necessariamente produzir alguma vantagem
competitiva diante dos concorrentes (CHIAVENATO, 2010, p. 117).

Chiavenato (2010, p. 117) ainda comenta que, por ser uma atividade
integrada, a estratégia precisa contar com um “arranjo interno, um
mapeamento externo do ambiente, uma formulação estratégica, uma
execução primorosa e uma constante avaliação de resultados por
intermédio de intensa retroação”. Sem falar que é fundamental o
envolvimento dos “produtos, serviços, processos, estrutura organizacional,
cultura corporativa, valores e, obviamente, conceitos como missão, visão de
futuro e princípios básicos de atuação para orientar a ação global e
integrada da empresa (CHIAVENATO, 2010, p. 117)”. Veja, na Figura 1.1, os
componentes básicos da estratégia empresarial, segundo Chiavenato (2010).

Figura 1.1 - Os componentes básicos da estratégia empresarial

Fonte: Chiavenato (2010, p. 117).

Nesse momento, espero que você esteja fazendo a seguinte pergunta:

“Professora, então, elaborar uma estratégia não é simplesmente saber qual
é o produto, o cliente e sair vendendo? A resposta é não! A formulação da
estratégia envolve uma escolha da empresa que abrange a forma como ela
se vê e quer ser vista e, também, de onde ela está e para onde ela quer ir.
Dessa forma, a estratégia também precisa ser competitiva, e você precisa
compreender o que é uma estratégia competitiva.

Porter (1986) conceitua estratégia competitiva como “escolher um diferente

 arranjo de atividades para entregar um composto de valor único, marcando
uma posição estratégica competitiva” (CHIAVENATO, 2010, p. 117 apud
PORTER, 1986).

praticar
Vamos Praticar
Mintzberg esboça 10 escolas do pensamento estratégico, a saber: escola do
planejamento, design, posicionamento, empreendedorismo, cognitiva,
aprendizado, poder, cultural, ambiental e con�guração. Uma dessas escolas
defende que as organizações são sentidas como agrupamentos coerentes, que
possuem características e comportamentos.

Assinale a alternativa que corresponde a essa escola.

Poder.
Cultural.
Aprendizagem.
Con�guração.
Ambiental.
Segmentação de
Mercados

Marieta é uma microempresária que possui um produto muito bom, útil,

com designer moderno e inovador, ou seja, todas as características para ser
um sucesso de vendas. Contudo, há dois anos no mercado, a empresária
ainda não consegui alavancar as vendas do seu produto e sente uma forte
resistência por parte do público-alvo que ela selecionou. Quais serão os
problemas de Marieta?

Os problemas de Marieta com o seu produto podem ter várias causas. Para
buscar conhecer e corrigir os problemas, a empresária precisa se perguntar:
será que o público para o qual destinei o meu produto quer mesmo adquiri-
lo?

Essa pergunta é pertinente porque nem todo mundo possui os mesmos

gostos, interesses, expectativas e necessidades. Por isso, não dá para sair
oferecendo tudo para todo mundo. Veja um exemplo.

Se você é amante de automóveis deve conhecer o famosíssimo modelo da

Ferrari, certo? No entanto, você se considera parte do público-alvo da Ferrari
ou só um fã que sonha em um dia poder comprá-lo? Quantas vezes na vida
você já viu um anúncio da Ferrari em sua rede social ou passando no horário
nobre de televisão?

Não sei a sua resposta, mas acho que já deu pra perceber um pouco do que
signi�ca segmentar clientes. De uma forma bem simples Kotler e Keller
(2006, p. 237) dizem que “segmento de mercado consiste em um grande
grupo de consumidores que possuem as mesmas preferências”. E
abrangendo mais a explicação, eles esclarecem sobre os compradores que
“podemos distinguir entre compradores de automóveis que desejam
basicamente um meio de transporte e aqueles que desejam alto
desempenho, luxo ou segurança (KOTLER; KELLER, 2006, p. 237). Outra
distinção fundamental é que segmento é diferente de setor:

Uma empresa automobilística pode dizer que focará compradores

jovens de classe média. O problema é que esses compradores
diferem em suas preferências sobre carros. Alguns querem um
modelo barato, outros, modelos caros. Compradores jovens de
classe média são um setor, não um segmento (KOTLER; KELLER,
2006, p. 237).

Vale lembrar que os pro�ssionais da área de marketing não possuem o

poder de criar os segmentos. O que eles fazem é simplesmente identi�cá-los
e tomar a decisão em quais vão concentrar os seus esforços (KOTLER;
KELLER, 2006).

As vantagens da segmentação frente ao marketing de massa são as

seguintes, segundo Kotler e Keller (2006, p. 237), “a empresa pode planejar,
de�nir preços, divulgar e fornecer o produto ou serviço para melhor
satisfazer o mercado-alvo. Também é possível ajustar o programa e as
atividades de marketing para re�etir melhor o marketing da concorrência”.

Existem várias maneiras dos segmentos de mercados serem identi�cados.

Uma delas é “a partir de segmentos por preferências”, segundo Kotler e
Keller (2006, p. 237).
Os autores ainda fazem a seguinte exempli�cação: “suponha que
perguntássemos aos compradores de sorvetes o valor que eles atribuem à
doçura e a à cremosidade do produto. Três modelos diferentes podem
surgir”, conforme Kotler e Keller (2006, p. 237), a saber:

1. Preferências Homogêneas;

2. Preferências Difusas;

3. Preferências Conglomeradas.

A �gura a seguir demonstra os conceitos dos autores.

Figura 1.2 - Padrões de básicos de preferência do mercado.

Fonte: Kotler e Keller (2006, p. 238).

1. Preferências homogêneas: representadas no primeiro quadrante da

�gura, à esquerda.

Mostra um mercado em que todos os consumidores praticamente a

 mesma preferência. O mercado não mostra nenhum segmento
natura. Podemos predizer que as marcas existentes sejam similares
e tenham todas um nível médio de doçura e cremosidade (KOTLER;
KELLER, 2006, p. 238).

2. Preferências difusas: demonstradas no meio da �gura.

A preferência dos consumidores pode ser dispersa por todo o

espaço (...), indicando que eles têm preferências diferentes. A
primeira marca a entrar no mercado se posiciona no centro, a �m
de agradar à maioria das pessoas. O segundo concorrente pode se
colocar próximo da primeira marca e brigar pela participação de
mercado, ou pode se colocar em uma das extremidades e atrair um
grupo de clientes que não estejam satisfeitos com a marca central.
Se houver muitas marcas no mercados, elas se posicionarão por
todo o espaço e mostrarão diferenças reais para atender às
diferentes preferências dos consumidores  (KOTLER; KELLER, 2006,
p. 238).

3. Preferências conglomeradas: são apresentadas no outro extremo, à

direita.

O mercado pode revelar um banco de preferências distintas

chamadas de mercados naturais(...). A primeira empresa nesse
mercado tem três opções: ela pode se posicionar no centro e torcer
para agradar a todos os grupos; pode se posicionar no segmento
maior do mercado (marketing concentrado); ou pode desenvolver
várias marcas, cada uma posicionada em um segmento diferente.
Se a empresa desenvolver apenas uma marca, os concorrentes
poderão entrar e introduzir marcas nos outros segmentos  (KOTLER;
KELLER, 2006, p. 238).

Bom, será que vale a pena querer agradar a todos os tipos de

consumidores? Ou melhor dizendo, a organização terá condições �nanceiras
de alavancar o seu negócio e se manter? Bom, tudo depende, não é?
Vamos voltar mais um pouco no tempo? Quem não se lembra dos produtos
de massa como: Omo, Bombril e Colgate? Esses e outros produtos por um
bom tempo conseguiram ser líderes nos seus mercados até o ponto de suas
marcas serem reconhecidas como produtos. Alguém falava sabão em pó,
esponja de aço ou pasta dental na época dos comerciais televisivos de
massa? Não. Todos iam comprar sabão em pó, pedindo Omo; esponja de
aço, comprando Bombril; e pasta dental, Colgate.

En�m, com a abertura dos mercados, houve uma reviravolta e esses

produtos perderam muitas fatias (partes) do mercado em que estavam para
novos concorrentes que passaram a se comunicar melhor, em virtude da
segmentação.

saiba mais
Saiba mais
Que tal conhecer um pouco mais dessas
marcas que conquistaram multidões de
consumidores e que ainda estão no
mercado?

Para saber mais sobre a história da marca

Omo, leia o artigo sobre a marca no site
Mundo das Marcas.

ACESSAR

Para saber mais sobre a história da marca

Bombril, leia o artigo sobre a marca no site
Mundo das Marcas.

ACESSAR

Para saber mais sobre a história da marca

 Colgate, leia o artigo sobre a marca no site
Mundo das Marcas.
ACESSAR

Possíveis Níveis de Segmentação de

Mercados
Compreenda que se aventurar no mundo dos negócios envolve muito
critério, criatividade e investimento. Portanto, realizar a segmentação de
forma correta é fator de sobrevivência para as empresas.

Aprenda a partir de agora sobre as diferenças entre as segmentações.

Primeiro, é preciso que você entenda que há diferentes níveis de

segmentação. Veja na �gura a seguir:
 Figura 1.3 - Níveis de Segmentação de Mercado
Fonte: Luciano Mendes (on-line apud KOTLER; KELLER, 2012).

Os autores Kotler e Keller (2012) dividem os possíveis níveis de segmentação

da seguinte maneira:

1. Cobertura total de mercado: acontece quando uma organização tenta

cobrir o mercado, atendendo a todos os clientes naquilo que eles
necessitam.  Exemplo: Coca-Cola, empresa mundialmente conhecida.

2. Especialização em segmentos múltiplos: a empresa faz uma seleção,

elencando subconjuntos de todos os segmentos possíveis. A organização
não está preocupada com a sinergia ou relação entre os grupos desses
produtos, mas com o potencial de retorno de cada um. Exemplo: Unilever,
empresa que atua com diversos grupos de produtos.

3. Concentração em um único segmento: a empresa só tem interesse em

vender para um segmento especí�co. Agindo assim estabelece uma forte
relação de con�ança e presença no mercado em que atua. Exemplo: Harley
Davidson, empresa mundialmente conhecida, mas que atende a um
segmento especí�co.

4. Marketing Individual: é quando a empresa opta por fazer o marketing

one-to-one, ou seja, adota a estratégia de fazer contato direto com o cliente
para que ele realize a customização �nal do seu produto. Exemplo: Louis
Vuitton.

Perceba que os níveis de segmentação separam e organizam o público-alvo

da empresa, para que ela o visualize com clareza.

saiba mais
Saiba mais
Para lhe ajudar a compreender os níveis de
segmentação, acesse os links a seguir e veja
as propagandas da Coca-Cola e da Harley-
Davidson do Brasil.

Coca-Cola Vamos comer juntos?

ASSISTIR

A Coca-Cola busca uma comunicação para

todo tipo de consumidor, por isso o seu
mercado é de cobertura total.

Real Test Ride: Harley-Davidson do Brasil

ASSISTIR

A Harley-Davidson já busca passar uma

experiência única para o seu cliente com o
intuito de conquistá-lo.
Mas não é só isso, não! Há dois tipos de segmentação de mercado. Um para
clientes �nais, e outro para clientes organizacionais. É isso que você vai
aprender a partir de agora.

Variáveis de Segmentação de Mercado de

Clientes Finais
Quem é o consumidor? Onde ele está? O que ele quer? Do que gosta?
Quantos anos ele tem? Quanto está disposto a pagar ou esperar para ter o
produto ou serviço? Qual a sua opinião sobre a sociedade, política e a
empresa?

São muitas as variáveis que impactam na segmentação e, para a

segmentação de mercado de clientes �nais, essas variáveis podem ser
divididas em alguns grupos, segundo  Kotler e Keller (2006).

1- Geogra�a

Esse tipo de segmento:

Refere-se à divisão do mercado em diferentes unidades geográ�cas,

como nações, estados, regiões, cidades ou bairros. A empresa pode
atuar em quantas regiões julgar interessante, considerando as
diferenças regionais e adaptando suas estratégias conforme per�l
da população daquela região (KOTLER; KELLER, 2006, p. 244).

2 - Demogra�a

Para esse tipo de segmentação é considerado que “o mercado é dividido em

grupos de variáveis básicas, como Idade, tamanho da família, ciclo de vida da
família, sexo, renda, ocupação, grau de instrução, religião, raça, geração,
nacionalidade e classe social” (KOTLER; KELLER, 2006, p. 246).

Vale ressaltar que essa é uma das segmentações mais utilizadas, porque
muitos desejos, necessidades e preferências são facilmente identi�cados de
acordo com essas subdivisões. Sem falar que essas segmentações são mais
fáceis de serem mensuradas (KOTLER; KELLER, 2006).

3 - Psicogra�a

Esse tipo de segmentação tem como base:

A psicologia e a demogra�a para entender melhor os

consumidores. Na segmentação psicográ�ca, os compradores são
divididos em diferentes grupos, com base no estilo de vida, na
personalidade e nos valores. Pessoas do mesmo grupo demográ�co
podem ter per�s psicográ�cos diferentes (KOTLER; KELLER, 2006, p.
249).

4 - Comportamento

Na segmentação por comportamento, “os compradores são divididos em

grupos segundo seus conhecimentos, atitude, uso e resposta a um produto”
(KOTLER; KELLER, 2006, p. 251).
 Figura 1.4 - Decomposição do mercado-alvo com base na segmentação
comportamental
Fonte: Kotler e Keller (2006, p. 254).

Tenha sempre em mente que para que a segmentação de mercado

aconteça, você precisa saber:

Onde o seu cliente está?

Figura 1.5 - Onde o seu cliente está?
Fonte: Ildogesto / 123RF.

Figura 1.6 - Quem é o seu cliente?

Fonte: Strejman / 123RF.
O que o seu cliente pensa, sente e valoriza?

Figura 1.7 - O que o seu cliente pensa, sente e valoriza?

Fonte: Ernest Akayeu / 123RF.

Como o seu cliente compra?

 Figura 1.8 - Como o seu cliente compra?
Fonte: Vectorknight / 123RF.

Bases para a Segmentação Organizacional

A segmentação organizacional deve ser levada em consideração por meio
das seguintes variáveis, segundo Kotler e Keller (2006):
 Principais variáveis de segmentação para mercados
organizacionais

Demográ�cas

1. Setor: a que setores devemos atender?

2. Porte de empresa: devemos atender a empresas de que porte?

2. Localização: a que áreas geográ�cas devemos atender?

Operacionais

4. Tecnologia: quais as tecnologias de clientes que devemos focalizar?

5. Status de usuários e não-usuários: devemos servir os heavy-users, os

medium-users, os light-users ou os não usuários?

6- Recursos dos clientes: devemos atender a clientes que necessitam de

muitos ou de poucos serviços?

Abordagens de compras

7. Organização em relação a compras: devemos atender a empresas com

organizações de compras altamente centralizadas ou descentralizadas?

8. Estrutura de poder: devemos atender a empresas em que predomina a

engenharia, a área �nanceira e assim por diante?

9. Natureza dos relacionamentos existentes: devemos atender às empresas

com as quais temos um relacionamento forte ou ir atrás das que mais
nos interessam?

10. Políticas gerais de compras: devemos atender a empresas que

preferem o leasing? Contratos de serviços? Compras de sistemas?
 Propostas lacradas?

11. Critérios de compras: devemos atender a empresas que buscam

qualidade? Serviço? Preço?

Fatores situacionais

12. Urgência: devemos atender a empresas que necessitam de entregas

ou serviços rápidos e repentinos?

13. Aplicação especí�ca: devemos focalizar determinadas aplicações de

nosso produto em vez de todas as aplicações?

14. Tamanho do pedido: devemos focalizar pedidos grandes ou pequenos?

Características pessoais

15. Similaridade comprador/vendedor: devemos atender a empresas em

que os funcionários e os valores sejam similares aos nossos?

16. Atitudes em relação ao risco: devemos atender a clientes que assumem

riscos ou aqueles que os evitam?

17. Fidelidade: devemos atender a empresas que demonstram alto grau

de �delidade a seus fornecedores?

Quadro 1.1 - Principais variáveis de segmentação para mercados organizacionais

Fonte: Kotler e Keller, 2006, p. 255 apud THOMAS, BONAMA, SHAPIRO, 1983.

Compreenda que a segmentação é fundamental no processo de elaboração

das estratégias das empresas, porque ela oferece dados importantíssimos
que indicam quem são os clientes, o que querem, onde estão, quanto estão
dispostos a pagar, qual é a sua opinião sobre a empresa ou qualquer outro
assuntos que in�uencia no seu poder de compra, entre outros.
praticar
Vamos Praticar
A segmentação de mercado demográ�ca apresenta-se a seguinte forma: “o
mercado é dividido em grupos de variáveis básicas, como Idade, tamanho da
família, ciclo de vida da família, sexo, renda, ocupação, grau de instrução, religião,
raça, geração, nacionalidade e classe social” (KOTLER; KELLER, 2006, p. 246).

Indique a alternativa que indique onde o consumidor.

Idade.
Atitude.
Estilo de vida.
Cidade.
Tipo de família.
Negócio e Visão
Empresarial

Vamos voltar ao caso da microempresária Marieta? Já sabemos que ela tem

um bom produto, que é útil e seu design é moderno e inovador. Qual é o
problema da microempresária? Não consegue alavancar as vendas. Então,
�zemos as seguintes perguntas para conversarmos sobre a segmentação de
mercado: será que o público que Marieta está direcionando o que produto o
quer? Quem é o público-alvo da microempresária?

Agora, para falarmos sobre negócio e visão empresarial, precisamos

acrescentar a seguinte pergunta para você re�etir por alguns instantes: qual
o negócio de Marieta?

Antes de conversarmos sobre a resposta do nosso questionamento,

queremos que você entenda que é fundamental que a identidade da
empresa seja criada e comunicada com clareza no mercado onde ela está
inserida. Essa identidade envolve a elaboração de alguns norteadores
estratégicos através da de�nição do negócio, visão, missão e valores da
empresa. É isso que você vai ver a partir de agora.
De�inição de Negócio
Acho que você não chegou a nenhuma resposta, porque não foi comentado
que tipo de produto ou prestação de serviços a empresa de Marieta oferece,
certo? Nós só queríamos lhe provocar e despertar em você o interesse pelo
questionamento. Então, vamos melhorar o entendimento sobre a questão
levantada.

Vamos supor que Marieta possui um ateliê de móveis artesanais. Qual é o

negócio de Marieta? Produzir móveis sob medida ou proporcionar um
ambiente agradável e aconchegante para seus clientes com a utilização de
resíduos?

Compreenda que o negócio de uma empresa é sempre o benefício que o seu

produto ou serviços pode proporcionar e não o próprio produto.

Portanto, os negócios de uma organização estão relacionados com a

satisfação do cliente e não com o processo de produção (KOTLER; KELLER,
2006).

Kotler e Keller explicam a de�nição de negócio organizacional da seguinte

maneira: “os produtos são transitórios, mas as necessidades básicas e os
grupos de clientes são eternos. O transporte é uma necessidade: o cavalo e a
carruagem, o automóvel, o trem, o avião e o caminhão são produtos que
atendem a essa necessidade” (KOTLER; KELLER, 2006, p. 45).

Ainda, segundo os autores, um negócio empresarial pode ser classi�cado de

três maneiras diferentes. Observe na tabela a seguir exemplos dessas
subdivisões de negócios.
 De�nição por De�nição por
Empresa
produto mercado

Transportamos
Missouri-Paci�c Operamos uma
pessoas e
Railroad ferrovia.           
mercadorias.

Ajudamos a
Fabricamos aumentar a
Xerox
copiadoras. produtividade dos
escritórios.

Standard Oil Vendemos gasolina. Fornecemos energia.

Promovemos
Columbia Pictures Fazemos �lmes.
entretenimento.

Encyclopaedia Vendemos Distribuímos

Britannica enciclopédias. informação.

Fabricamos
Fornecemos
aparelhos de ar-
Carrier           controle climático
condicionado e
residencial.
aquecedores.

Quadro 1.2 - Subdivisões de negócios

Fonte: Kotler e Keller (2006, p. 45).

Perceba pelos exemplos do quadro que as empresas possuem uma clareza

quanto ao seu produto e ao benefício que eles oferecem ao seus clientes.
Diante do mercado competitivo, onde há milhares de ateliês de móveis,
Marieta precisa comunicar o benefício que o cliente terá em contratar o seu
serviço, e não o do seu concorrente.
De�inição de Visão
De�nido o negócio da empresa, outros norteadores estratégicos devem ser
de�nidos: a visão e a missão.

A visão possui o intuito de direcionar a empresa para o futuro, ou seja, “do

que ela pretende ser” (CHIAVENATO, 2010, p. 54).

Isso permite que o empreendedor estabeleça objetivos e metas, indicadores

de desempenho e mensuradores de resultados futuros para saber se está
ou não alcançando tais objetivos e metas. Portanto, a visão é o componente
que permite desdobrar os objetivos a serem alcançados (CHIAVENATO, 2010,
p. 54).

Analise a tabela a seguir que exempli�ca uma de�nição da visão

empresarial.
 O que queremos O que queremos
O que somos hoje? ser no próximo ser daqui a dois
ano? anos?

Somos uma Queremos ser uma Queremos ser a

empresa que publica das melhores melhor revista de
revistas de moda revistas de moda moda feminina do
feminina. feminina do país. país.

Queremos alcançar
Nossa circulação Queremos uma
uma circulação
mensal é de 50.000 circulação mensal de
mensal de 100.000
exemplares. 70.000 exemplares.
exemplares.

Temos 30.000 Queremos alcançar Queremos chegar a

assinantes 50.000 assinantes 90.000 assinantes
cadastradas. cadastrados. cadastrados.

Queremos fazer
Fazemos
propaganda para Queremos fazer
propaganda para
cerca de 40 propaganda para 90
cerca de 20
empresas do ramos empresas do ramo
empresas do ramo
da moda da moda feminina.
da moda feminina.
feminina.       

Nosso faturamento Queremos alcançar Queremos atingir

mensal bruto é de um faturamento de um faturamento de
R$500.000,00. R$ 700.000,00. R$900.000,00.

Utilizamos Queremos utilizar Queremos utilizar

tecnologia grá�ca de tecnologia grá�ca de tecnologia grá�ca de
terceira geração.        quarta geração. quinta geração.
 Queremos chegar a Queremos manter
Nossa produtividade
uma produtividade uma produtividade
atual é de 80%.     
de 90%.            de 95%.

Nossa rentabilidade
Queremos chegar a Queremos manter
atual sobre o
uma rentabilidade uma rentabilidade
patrimônio é de
de 15%. de 18%.
12%.  

Quadro 1.3 - De�nição da visão empresarial

Fonte: Chiavenato (2010, p. 55).

Perceba que a visão torna uma bússola para a empresa e todos os parceiros
envolvidos, tirando a organização da zona de conforto para que tenha vida
longa no mercado (CHIAVENATO, 2010). Vamos tentar agora estruturar uma
visão para a microempresa de Marieta.

Já sabemos que o seu negócio é proporcionar um ambiente agradável e

aconchegante para seus clientes com a utilização de resíduos.

Portanto, se a visão for ser reconhecida como a empresa que mais se

preocupa e desenvolve produtos que não prejudicam o meio ambiente, o
que você acha que impacta para a estratégia da empresa? Tudo? Acertou,
porque com uma declaração de visão como essa, Marieta tem de direcionar
todos os seus esforços para desenvolver internamente produtos que
projetem a sua empresa para esse cenário, além de ter de fazer alianças
com fornecedores que a ajudem a se comunicar assertivamente com o seu
público.
praticar
Vamos Praticar
A/O _______________ da empresa é a projeção dela para o futuro. E o/a __________
empresarial está relacionado(a) com as necessidades dos clientes.

Indique a alternativa que completa as lacunas, respectivamente.

Missão e Visão.
Negócio e Visão.
Visão e Visão.
Visão e Negócio.
Negócio e Negócio.
indicações
Material
Complementar
 LIVRO

“O Mercado Gls - Como obter sucesso com o

segmento de maior potencial da
atualidade”
Laura Bacellar; Franco Reinaudo

Editora: Matrix (2008)

ISBN: 978-8577880645

Comentário: não basta apenas entender as diferenças

entre heterossexuais e homossexuais. Para
compreender o sucesso das vendas para grupos GLS, é
preciso compreender como eles pensam, do que
gostam, como pensam e com o que mais gastam
dinheiro.

FILME

Exemplo de Segmentação - Vending

Machine de iscas vivas”
Ano: 2016

Comentário: Vocês sabem o que é uma vending

machine? Tenho certeza de que você já viu uma por aí.
Já comprou algum refrigerante ou chocolate através de
uma máquina? Se sim, você conhece uma vending
machine, que nada mais é do que  uma máquina de
vendas. Acesse ao vídeo a seguir e veja a ideia
inovadora da empresa Bass Pros, nos Estados Unidos
da América.

Para conhecer mais sobre o �lme, assista ao trailer.

TRAILER
conclusão
Conclusão

Caro aluno, você aprendeu que a estratégia de uma organização muda com
o tempo. As dez escolas do pensamento estratégico buscaram explicar a
importância e a necessidade da estratégia, de acordo com o que acham vital
para as empresas.

Sendo fundamentais para a sobrevivência das empresas, as estratégias para

serem bem elaboradas são compostas das análises dos ambientes internos
e externos da empresa e visam colaborar para o seu posicionamento no
mercado. Para isso, a segmentação se faz necessária, porque a organização
consegue estabelecer um direcionamento para as suas ações.

A segmentação pode ser dividida em níveis de mercado através da divisão

em cobertura total de mercado, especialização de segmentos múltiplos,
concentração em um único segmento e marketing individual.

Ao aprofundar na segmentação para melhor conhecer o público-alvo, a

empresa concentra-se em dividir seus consumidores através da
segmentação geográ�ca, demográ�ca, psicográ�ca e comportamental.

Compreendidas o que são e como se elabora a estratégia e a segmentação, a

empresa precisa saber o que faz, quem é e onde quer chegar, ou seja, é
preciso que ela de�na corretamente qual é o seu negócio, qual é a sua
missão e visão empresariais.
referências
Referências
Bibliográ�cas

BACELLAR, L.; REINAUDO, F. O Mercado Gls: como obter sucesso com o

segmento de maior potencial da atualidade. São Paulo: Matrix. 2008.

BOMBRIL. Mundo das marcas. 2006. Disponível em:

<http://mundodasmarcas.blogspot.com/2006/05/bombril-1001-
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Janeiro: Campus/Elsevier, 2004.

CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração. Rio de

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CHIAVENATO, I. Administração. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

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COLGATE. Mundo das marcas. 2006. Disponível:

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Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=6XPVkoA_I1o>. Acesso
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HARLEY-DAVIDSON DO BRASIL. Real test ride: Harley-Davidson do Brasil.

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KOTLER, P.; KELLER, L. K. Administração de marketing. Pearson Prentice

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<https://edisciplinas.usp.br/plugin�le.php/4371176/mod_resource/content
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da Concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1986, p. 3.

SCHROEDER, R. Operations Management. Macgraw-Hill International

Editions. 3. ed.1989.

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