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Publicado em 10 de junho de 2010 por Ricardo Voltolini

O futurólogo John Naisbitt, célebre autor do ‘best seller’

Megatrends (1982), costuma ser uma importante voz dissonante
em relação ao furor do aquecimento global. Do alto da sabedoria
de quem já previu fatos importantes, como a escalada mundial da
espiritualidade e as grandes inovações tecnológicas da
informática, ele acha que o tema tem sido objeto de exageros,
virando uma espécie de “onda” da qual se diz “infiel.” Naisbitt
aprecia a posição de outsider.

Não se sabe ao certo o que pensa a respeito da ascensão do

conceito de sustentabilidade no mundo empresarial – afinal esse
assunto não aparece com nenhuma ênfase em suas entrevistas.
Mas o seu último livro, Mind Set (no Brasil, O Líder do Futuro,
2007), ainda que involuntariamente, reúne um conjunto de ideias
provocativas
Parceiros que podem ser tratadas no contexto daqueles que
estão à frente de empresas e às voltas com o desafio de pensar o
desenvolvimento sustentável a partir da noção de oportunidade
de negócios.

Dos 11 modelos mentais sugeridos por Naisbitt para líderes

interessados em analisar informações, compreender o presente e
t i f t t d l l d d
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1) Embora muitas coisas mudem, a maioria delas permanece

constante — Com esse conceito, o polêmico Naisbitt confronta a
velha máxima consagrada por Peter Drucker de que, nos
negócios, a única certeza é a mudança. Para o pensador, a ideia é
genérica e ridícula. E, pior de tudo, pode levar os líderes
empresariais a se perderem do essencial, desperdiçando energia
em fatos que não têm nem terão influência em nossas vidas. O
desafio consiste, portanto, em distinguir modismo de tendência. A
Organização Balbo é um exemplo que ilustra o modelo proposto
pelo futurólogo. Nascida há 65 anos, em Sertãozinho (SP), esta
usina iniciou em 1987 um projeto denominado Cana Verde, cujo
objetivo era produzir cana-de-açúcar orgânica e ambientalmente
responsável.

À época houve quem achasse a ideia um tanto ingênua. Afinal

quantos consumidores estariam dispostos a valorizar um açúcar
livre de agrotóxicos, pagando um premium price por ele? Milhões,
na verdade. Hoje a Native, principal marca do grupo, é um dos
maiores empreendimentos de agricultura orgânica do mundo, tem
as principais certificações internacionais e exporta o seu produto
para 100 clientes em 24 países diferentes.

O segredo do sucesso é simples. A empresa foi capaz de antever

o futuro e, portanto, se antecipar a uma tendência que se
desenhava no mercado pelo consumo de produtos mais saudáveis
e ecologicamente equilibrados. Duas coisas que nunca mudam
nos negócios e a Native soube, com justiça, tirar proveito delas:
quem sai na frente desfruta de vantagens competitivas; e
consumidores são movidos em suas decisões de compra pelos
valores de seu tempo. O tempo atual é de valorização de
produtos saudáveis e sustentáveis, vide a explosão do consumo
de alimentos e cosméticos orgânicos e naturais em todo o mundo.

2) Compreenda o poder que há em não precisar estar certo –

Segundo Naisbitt as pessoas são culturalmente condicionadas a
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Premia-se os que têm mais certezas. O excesso delas, no

entanto, representa um obstáculo à aprendizagem e, por tabela,
à mudança e à inovação. Não ter a obrigação de ter razão, ao
contrário, proporciona a liberdade de ousar, de dirigir na
contramão e de pensar fora da curva. Quando um engenheiro da
Toyota começou a pesquisar, em 1995, uma tecnologia para carro
híbrido gasolina-elétrico, foi motivo de piada no mundo das
montadoras.

Todo mundo achou que a fabricante japonesa estava errada em

sua previsão de que haveria crise de combustível e de que
pessoas prefeririam carros verdes. O modelo Prius é hoje um
sucesso de vendas. E a Toyota, por causa desse movimento,
passou a disputar a hegemonia com a GM. Com a picada aberta
em mato alto, as grandes montadoras caminham para produzir
agora automóveis elétricos. Os que não têm certezas são sempre
os que riem por último.

3) A resistência à mudança diminuirá se os benefícios forem

reais — Quando o hoje presidente do Grupo Santander, Fábio
Barbosa, propôs aos acionistas do ABM Amro, então dono do
Real, há uma década, que o banco recusasse emprestar dinheiro
para empresas que explorassem ilegalmente madeira, houve
resistências de todo os lados. Previsíveis, aliás. Afinal, como
manda o figurino do setor, dinheiro não tem cor, credo nem
filosofia. E não deveria ser papel de um banco fazer julgamento
moral dos seus clientes. Para uma mudança como aquela,
radical, Fábio apresentou os benefícios que viriam: o banco
perderia alguns clientes “ruins”, mas seria mais do que
compensado pelo ingresso de milhares de outros clientes “bons”,
motivados pelo compromisso com o desenvolvimento sustentável.
Isso ocorreu de fato. O Real cresceu muito nos últimos anos. O
valor de sua marca, construída, em grande parte, pelo atributo
de sustentabilidade, foi reconhecido no final de 2006 quando de

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de mercado.

4) Não se obtêm resultados resolvendo problemas, mas

explorando oportunidades – Para Naisbitt, exploradores de
oportunidades lidam com o futuro. Os solucionadores de
problemas, por sua vez, trabalham com o passado. Nas
empresas, os segundos são mais comuns dos que os primeiros,
até porque, como já foi dito, elas valorizam os que têm certezas,
os que não precisam aprender mais nada sobre consumidores e
mercados. As mudanças climáticas, a escassez de recursos
naturais, a ascensão, entre as pessoas, de uma ética de respeito
ao Planeta, e o enorme contingente de populações na base da
pirâmide social representam grandes oportunidades para quem
deseja fazer bons negócios com proteção ao meio ambiente e
equidade social. Para explorar as oportunidades, no entanto, é
necessário substituir o software com que rodou até hoje o modelo
mental do gestor médio por outro que reconheça a
interdependência entre a dimensão econômica e as de natureza
social e ambiental.

Artigo publicado no jornal Gazeta Mercantil em 26/02/2008.

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Tags: Empreendedorismo, Líderes

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