PROCEDIMENTO

PLANEJAMENTO DO SGQ Cod.: P – QUA 01

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1. CONTROLE DE REVISÕES

VERSÃO DATA ÚLTIMA ALTERAÇÃO DE CONTEÚDO

4 28/01/2021 Alteração do item 6.1.1

2. CONTEÚDO
6.1 Planejamento Estratégico
6.1.1 Revisão das Diretrizes Organizacionais
6.1.2 Diagnóstico Organizacional – Análise do Macroambiente
6.1.3 Diagnóstico Organizacional – Análise do Microambiente
6.1.4 Definição do Posicionamento Estratégico
6.1.5 Definição dos Objetivos Estratégicos e da Qualidade
6.1.6 Definição dos Planos de Ação Estratégicos e da Qualidade
6.1.7 Definição dos Indicadores de Desempenho Estratégicos e da Qualidade
6.2 Planejamento de Mudanças impactantes no SGQ

3. REQUISITOS
RDC 302- NÃO
ISO 9001: 4 e 6

4. OBJETIVO

Descrever como ocorre o planejamento estratégico do laboratório e o

planejamento das mudanças impactantes no SGQ.

5. FLUXOGRAMA
Não aplicável

6. CONTEUDO

6.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

6.1.1 Revisão das Diretrizes Organizacionais

As diretrizes organizacionais foram definidas em 2015 quando o SGQ foi adequado a
norma ISO 9001:2008 e são analisadas quanto a sua pertinência, anualmente, nas
Reuniões de Análise Crítica pela Direção. No início de 2018, com a estruturação do
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planejamento estratégico, as mesmas foram revisadas pela direção, gerência,

coordenação e consultora, e no inicio de 2021 passou novamente por alterações na
visão, poliítica da qualidade e objetivos.

NEGÓCIO: Cuidado com a Saúde

VALORES ORGANIZACIONAIS
1. Acolhimento
2. Ética
3. Excelência
4. Trabalho em Equipe
5. Agilidade
MISSÃO: "Realizar os exames clínicos e citopatológicos de forma integralizada e com
atendimento humanizado”.
NOTA: ao refazer a missão, considerou-se que a equipe multifuncional tem a
capacidade de atuar em diferentes fases do processo de realização dos exames, de modo
a atender as necessidades e expectativas dos clientes. Também considerou-se que por ser
um laboratório de menor porte, até mesmo pelos relatos dos clientes, os mesmos se
sentem mais a vontade e recebem uma atenção especial.
VISÃO: Ser diferencial pela qualidade, atendimento humanizado e acolhimento,
buscando sempre a satisfação do cliente
NOTA: ao refazer a visão, salientou-se que em 2018 quando se pretendia ser o
laboratório preferido na região não se tinha noção que somos o único laboratório clínico
e citopatologico da região.

6.1.2 Diagnóstico Organizacional

O diagnostico organizacional da empresa deve ser feito anualmento, em reunião de

líderes, reavaliando os planos de ação estipulados nos anos anteriores, vendo sua
eficácia e utilidade, e propondo novos planos de ação a serem implantados. Tal reunião
deve constar nos registros do F1 P RH 02 Programa Anual de Treinamentos, e
também F2 - P RH 02 Registro de Frequencia.

6.1.2.1 Análise do Macroambiente

Para analisar o ambiente externo do negócio, ou seja, o que a empresa não consegue
controlar, debateu-se as oportunidades que existem no mercado, como as
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tendências/novidades, expansão da linha de produtos, chances de conquistar novos

clientes, ou seja, o que pode gerar receita e valor. E também as ameaças que a
empresa pode sofrer, como novas empresas para o mesmo nicho, queda no padrão de
consumo, investimento de novas tecnologias por concorrentes ou o que puder afetar
negativamente a receita ou a imagem do negócio. Para tal debate, se utilizou da
Ferramenta de Gestão PESTAL que avalia os seguintes aspectos: politica, economia,
sociedade, tecnologia, meio ambiente e legal (compulsório). As respostas debatidas
entre coordenadora, consultora, direção e gerente são tabuladas na planilha excel F1 P
QUA 01 PESTAL e planos de ação são vinculados a cada oportunidade e ameaça
elencada, conforme evidenciado no F4 P QUA 01 Plano de Ação Detalhado.

6.1.2.2 Análise do Microambiente

Aplicou-se a Ferramenta de Gestão VRIO, a fim de definir quais são os pontos

fracos e fortes do ambiente interno do negócio, ou seja, o que é controlado pela
empresa, considerando cada tipo de recurso: recursos humanos, estrutura-fisica,
financeiro, metodológico, tecnológico. Os pontos fracos analisam aspectos negativos
que precisam ser melhorados, tais como deficiências no desempenho de seus
funcionários, falhas em produtos e/ou serviços, etc. Os pontos fortes analisam
aspectos positivos que tornam o laboratório melhor em relação ao concorrente, o que faz
seus clientes retornarem à empresa, quais recursos a empresa possui que se destacam,
etc. As respostas debatidas entre coordenadora, consultora, direção e gerente foram
tabuladas na planilha excel F2 P QUA 01 VRIO e planos de ação foram vinculados a
cada fraqueza elencada, conforme evidenciado no F4 P QUA 01 Plano de Ação
Detalhado.

6.1.2.3 Avaliação dos Riscos Empresariais

Avaliou-se os riscos que podem afetar a empresa em alguns aspectos tais como
regulatórios, desastres naturais / sinistros, mercado , tecnológico / operacional , capital
humano, terrorismo, financeiro / crédito, logística do país, social / reputação. Para tal,
utilizou-se a F3 P QUA 01 Matriz GUT para elencar os riscos, pontuando gravidade,
urgência e tendência, vinculando registro de RPs (F1 P QUA 04 Resolução de
Problemas) para os riscos que atingirem uma pontuação 60 ou <. A sistemática está
descrita detalhadamente no P QUA 07 Gestão de Riscos e Oportunidades.
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6.1.3 Definição dos Objetivos Estratégicos e da Qualidade

Com a intenção de atender a Missão, cumprir a Política da Qualidade e alcançar a

Visão de negócio, levou-se em conta o cenário (ambiente interno, externo, riscos) e
definiu-se alguns Objetivos Estratégicos a serem cumpridos a curto, médio e longo
prazo. Para formalizar tais intenções, utilizou-se a Ferramenta de Gestão BSC –
Balanced Score Card, a qual estrutura um Mapa Estratégico baseado em 4
perspectivas: Pessoas e Tecnologia, Processos Internos, Clientes e Mercado e
Financeiro. O BSC é definido como um modelo de gestão estratégica que auxilia a
mensuração dos progressos das empresas rumo às suas metas de longo prazo, a partir
da tradução da estratégia em objetivos, indicadores, metas e iniciativas estratégicas.

6.1.4 Definição dos Planos de Ação Estratégicos e da Qualidade

Para cada Objetivo Estratégico / Qualidade definiu-se inicialmente, pelo menos 01

(um) plano de ação. Ciente de que o processo de gerenciamento das estratégias da
empresa é dinâmico, pois novas idéias vão surgindo com o passar dos meses, para
ajudar a empresa a cumprir suas diretrizes organizacionais, novos planos de ação
podem ser incluídos no formulário F4 P QUA 01 Plano de Ação Detalhado. Tais planos
de ação são monitorados frequentemente pela Coordenadora da Qualidade e debatidos
em reuniões específicas (Análise de Dados e Análise Crítica) entre direção,
coordenação e gerência. Caso o mesmo plano for estipulado para o ano seguinte, sendo
este relacionado ao planejamento estratégico, deve-se abrir novo código do plano de ação
para que se finalize o do ano anterior e se possa avaliar corretamente o do ano seguinte

6.1.5 Definição dos Indicadores de Desempenho Estratégicos e da Qualidade

Também definiu-se indicadores de desempenho para mensurar se os Objetivos

Estratégicos e Qualidade estão sendo de fato concretizados por meio da execução dos
variados planos de ações. Ou seja, a intenção é que os indicadores retratem a eficácia
de tais planos de ação (e não que revelem apenas que tais planos foram implantados).
No formulário F5 P QUA 01 Relação Indicadores de Desempenho x Objetivos
Estratégicos apresenta-se os indicadores que estão atrelados a cada um dos objetivos.
No entanto, conforme o P QUA 06 Desempenho Laboratorial, cada indicador possui uma
planilha F1 P QUA 06 Descritivo e Resultados dos Indicadores de
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Desempenho,onde cita-se forma de cálculo, fonte de dados entre outras informações

relevantes e o resultado emitido periodicamente.

6.2 PLANEJAMENTO DE MUDANÇAS IMPACTANTES NO SGQ

Mudanças que se referem as etapas de realização dos exames, sempre que idealizadas,
assim como mudanças no setor administrativo que possam impactar no SGQ, são
formalizadas por meio de um F6 P QUA 01 Plano de Ação – Mudanças Planejadas
com acompanhamento em reuniões periódicas, tais como Análise de Dados, Análise
Crítica e reuniões setoriais, onde se debate qual o impacto dessas mudanças na
prestação do serviço. Deste modo, como tais mudanças requerem aprovação da
direção, de modo a evidenciar que os requisitos do SGQ permaneçam em conformidade,
especifica-se no próprio formulário que contempla campos para a Matriz GUT que
prioriza os riscos a serem tratados e o 6M que elenca possíveis oportunidades,
sendo que as tratativas se evidenciam por meio de RPs vinculadas as mesmas.

7. REGISTROS GERADOS

F1 P QUA 01 – PESTAL (analise macroambiente)

F2 P QUA 01 – VRIO (analise microambiente)
F3 P QUA 01 - Matriz GUT – Riscos Empresariais
F4 P QUA 01 - Plano de Ação Detalhado
F5 P QUA 01 - Relação Indicadores de Desempenho x Objetivos Estratégicos
F6 P QUA 01 – Plano de Ação – Mudanças Planejadas