Maria Odete Rabaglio

Como implantar
Gestão por Competências:
passo a passo

Maria Odete Rabaglio

São Paulo, 2015
Este é o seu Manual de Gestão por Competências! Edição do Autor
 Agradecimentos

Agradecimentos
Agradeço primeiramente a Deus que inspira minha
vida e guia os meus passos em tudo que faço.
Agradeço aos meus clientes, que com suas deman-
das me levam a pensar, buscar soluções e desenvol-
ver novas ferramentas continuamente, não há maior
aprendizado que o fruto da relação com o cliente,
costumo dizer que a minha universidade maior é a
“Unicliente”. Muita gratidão a todos!
Agradeço a minha família por compreender e con-
viver com a minha vida movimentada e sempre cheia
de compromissos, vivo a procura de conciliar o pesso-
al e o profissional como a maioria dos brasileiros e o
apoio da família é um grande diferencial, ao meu neto
Henry, um príncipe que me encanta e a quem dedico
todo tempinho livre para curtir cada fase do seu de-
senvolvimento, reaprendendo a brincar como criança
deixando cada dia mais viva a criança que sempre tive
dentro de mim, obrigada Henry! Como é lindo viver
este milagre da reprodução! 2
 Agradeço aos meus preciosos amigos com quem
gostaria muito de conviver mais e a cada encontro pro-
curo compensar as ausências com uma troca intensa
de amor, amizade e cumplicidade, abraços fraternos
a todos.
Agradeço a minha parentela, pessoas fantásticas
com quem eu gostaria muito de ter uma convivência
mais frequente, mas com os compromissos deles e os
meus, a vida acaba levando um para cada lado e os
encontros são em número menor do que eu gostaria.
Meu carinho e admiração a todos!
Agradeço a todos com quem aprendi e continuo
aprendendo, agradeço a Deus por poder compartilhar
o meu conhecimento com pessoas empreendedoras
que querem ser melhores a cada dia e desejo que to-
dos que tiveram algum tipo de encontro comigo, com
meus livros, artigos, cursos, palestras, que tenham
sido contagiados pelo vírus da energia, entusiasmo, da
vontade de ser cada dia melhor e da certeza de que te-
mos um poder ilimitado, se canalizarmos nossa ener-
gia em prol dos nossos sonhos, desejos e metas, vamos
encontrar caminhos para fazer o que parecia impossí-
vel, desejo a todos que sejam caçadores de possibilida-
des, realizadores de sonhos grandiosos, vencedores na
carreira e na vida. 3
Sumário
Sumário

Introdução
Um “chá” de Competências a todos!........................................ 5
Capítulo I
Capacitação da Equipe Gestora do projeto............................... 14
Capítulo II
Competências Organizacionais ou Corporativas...................... 23
Capítulo III
Mapeamento de Perfil de Cargo ou Função.............................. 33
Capítulo IV
Entrevista Comportamental com foco em Competências........ 47
Capítulo V
Avaliação por Competências..................................................... 77
Bibliografia............................................................................... 192
Sobre a Autora......................................................................... 193
Contatos................................................................................... 194
4
Outros livros da Autora.......................................................... 196
 Introdução
Introdução
Um “CHÁ” de Competências a todos!

A Gestão, desenvolvimento e retenção de Talentos humanos

é uma das maiores preocupações de empresários no Brasil. A
Gestão por Competências, quando implantada com metodolo-
gia e técnicas fundamentadas é o sonho de consumo de muitas
empresas e gera resultados espetaculares, gera mudanças que
pareciam impossíveis.
Os resultados só aparecem se a empresa implantar com a in-
tenção de fazer gestão de pessoas e gerar resultados e indica-
dores de desenvolvimento. Quando o projeto é implantado pela
metade ou tem etapas abortadas, os resultados não aparecem e
a Equipe Gestora do Projeto perde credibilidade com os gestores
que passam a acreditar que o projeto não funciona e daí vem a
desmotivação para continuidade.
Para investir no projeto é preciso acreditar e para acreditar é 5
necessário mostrar resultados. Não existe um conjunto de ferra-
mentas com maior eficácia para fazer gestão e desenvolvimento
de Pessoas que a Gestão por Competências.
Muitas empresas fizeram tentativas frustradas de implan-
tar gestão por competências e encontrando muitos obstáculos,
como falta de apoio da própria empresa, falta de pessoas, fal-
ta de orçamento, pulou etapas importantíssimas que impediu
a empresa de potencializar resultados através de pessoas. Os
maiores erros que tenho encontrado por grandes empresas em
todo País são:
Não usou nenhuma metodologia para definir competências
Organizacionais ou Corporativas.
Não usou as competências comportamentais para desenvol-
vimento de perfil dos Gestores.
Não conseguiu mapear o perfil de cada cargo ou família de
cargos por falta de tempo e pessoas ou pediu aos gestores para
colocarem na descrição de cargos as competências que acham
importantes, isto é, sem nenhuma técnica já que os gestores de
área técnica não estão preparados para esta tarefa.
Não tem uma técnica de mensuração de competências com
base nos indicadores dos cargos de forma que possa mostrar
para toda empresa de onde tirou as competências e seus graus.
Não tem ferramentas de Seleção opor Competências perso-
nalizadas para cada cargo. Muitas vezes as competências vêm de
outro país e ninguém conhece a origem das competências. 6
 Não possuem ferramentas personalizadas para Avaliação por
Competências, para avaliar em cada pessoa as competências que
o cargo dela precisa.
Não tem uma avaliação que leve a um plano de desenvolvi-
mento de competências fidedigno, com objetivo de desenvolver
no colaborador as competências que o cargo precisa.
Não gera indicadores confiáveis através das ferramentas ge-
néricas que usa para todos os cargos.
Foram muitas as empresas que já encontrei com vários dos
problemas acima, algumas com apoio da alta gestão e a maio-
ria delas com uma área de Gestão de Pessoas muito motivada,
esforçada e bem intencionada, com muito desejo de fazer a di-
ferença nos resultados através de pessoas, mas sem nenhum,
suporte da alta direção, tendo como maior obstáculo a sensi-
bilização e orientação técnica da direção da empresa. Já estive
em muitas empresas para fazer uma palestra sobre o projeto,
mostrando como implantar passo a passo, etapas, ferramentas,
técnicas, Tenho muitos clientes que podem dar testemunho de
ações como esta. Agora, com a divulgação de produtos virtuais
de qualidade, tudo será mais fácil para ajudara área de Recursos
Humanos, Gestão de Pessoas e Alta Gestão das empresas.
Este e-book foi preparado estrategicamente para que todo
profissional interessado neste assunto tenha fácil acesso às prá-
ticas, técnicas e ferramentas, ao passo a passo para implantar
o projeto e vamos mostrar ferramentas com exemplos práticos, 7
mostrando que é possível sensibilizar a alta gestão e montar um
projeto possível para a cultura e realidade da Empresa.
Muitas vezes a empresa tem uma a três pessoas no RH ou
Gestão de Pessoas e a responsabilidade do projeto fica sobre
aquelas pessoas e o projeto não evolui, nem vai evoluir.
É preciso uma equipe grande e pode ser de qualquer área da
empresa e capacitada para andamento do projeto. Pode ser im-
plantado por partes de acordo com a disponibilidade da Equipe
responsável e o orçamento disponibilizado pela empresa.
Posso garantir que há solução para todo e qualquer problema
que se oponha ao projeto, a única coisa que impede a imple-
mentação deste projeto é a falta de vontade interna ou não au-
torização da alta gestão, mas quero muito ajudar a reverter este
cenário e estou certa que poderemos fazer isso.
Muitos e-books, video-books, vídeo-aulas sobre as ferramen-
tas do projeto serão lançadas durante o ano de 2015, para faci-
litar, ajudar e motivar as empresas a implantar o projeto ou a
fazer revisões e aperfeiçoamento das ferramentas, afinal aper-
feiçoamento contínuo é uma é uma lei com a qual não podemos
discordar.
O que me levou a abraçar este projeto, foram as dificuldades
de grandes empresas que conheço, visito e atendo na implemen-
tação de algum subsistema de gestão por competências. Tenho
percebido que há muitas empresas que acreditam ter implanta- 8
do gestão por competências, mas possuem ferramentas equivo-
cadas, subjetivas, sem uso de nenhuma técnica na construção
das ferramentas, sem metodologias, com ferramentas que não
se explicam, ninguém conhece a origem, muitas dessas empre-
sas, com competências elencadas pelos gestores, sem que sejam
especialistas no assunto, ou mesmo preparados para isso, outras
empresas recebem da matriz e não têm conhecimento de onde
surgiram aquelas competências nem os graus. Muitas empresas
têm um subsistema da gestão por Competências e acreditam
que o projeto todo se resume naquilo, além de muitas outras
situações que não vale a pena citar. O fato é que toda esta con-
fusão de entendimento sobre o projeto, me levou a querer escla-
recer e contribuir com as empresas, oferecendo a possibilidade
de implantar o projeto com um micro orçamento, já que se trata
de um projeto tão importante, capaz de potencializar resultados
através de pessoas, capaz de dar as pessoas grandes possibilida-
des de transformação pessoal, crescimento e desenvolvimento,
numa gestão visível cheia de indicadores e histórico.
Neste e-book e em outras ferramentas que serão lançadas,
vou abordar todas as ferramentas que desenvolvi e divulguei nos
seis livros que já escrevi, que foram os primeiros a trazerem fer-
ramentas objetivas, consistentes e mensuráveis para os subsiste-
mas de Gestão por Competências no Brasil, no intuito de juntar
neste e-book, todas as ferramentas da Gestão por Competências
e ajudar os profissionais de Gestão de Pessoas a implantar cada
subsistema da forma eficaz, fortalecendo sua gestão e desenvol-
vendo, a visão completa do projeto e senso crítico a respeito de 9
cada detalhe, cada ferramenta.
 Neste novo ano estarei atendendo a muitas solicitações de
clientes com relação a produtos virtuais, estou sempre me con-
duzindo no sentido de atender as necessidades que identifico e
espero que minha contribuição possa fazer a diferença nos resul-
tados da Gestão de Pessoas de empresas de qualquer segmento e
qualquer porte.

Vamos fazer um teste para que você tenha possibilida-

de de analisar o seu projeto e identificar oportunidades de
aperfeiçoamento:
Confira aqui se sua empresa realmente possui Gestão por
Competências capaz de gerar os resultados esperados:
Faça o teste e identifique onde o projeto precisa de melho-
rias, vou te ajudar a planejar todos os ajustes necessários. Todo
projeto necessita de revisões e aperfeiçoamento contínuo, com
este não é diferente, existe muita especulação no mercado de
gestão de pessoas que inventam fórmulas que não se explicam
e cometem erros que afasta a gestão dos resultados ao invés de
aproximar cada vez mais. Nesta metodologia há total transpa-
rência, objetividade e todas as ferramentas são mensuráveis, e a
mensuração não é invenção de ninguém, é calculada a partir dos
indicadores de competências, isso será explicado em cada um
dos passos que serão apresentados a seguir.

10
 Responda o questionário abaixo colocando a letra “S”
para sim e “N” para não.

Sua empresa se preparou na escolha de metodologias,

1 ferramentas e técnicas para implantar Gestão por
Competências?

2 Sua empresa capacitou uma Equipe Gestora para o Projeto

de Gestão por Competências?

3 Sua empresa extraiu as competências corporativas dos

indicadores de competências da empresa?

4 Sua empresa faz divulgação das competências corporativas?

Sua empresa realiza treinamento e desenvolvimento das

5 competências corporativas, a começar pelos cargos
estratégicos?

6 Sua empresa usa somente as competências corporativas para

fazer seleção e avaliação por competências?

7 Sua empresa fez mapeamento de perfil de todos os cargos a

partir dos indicadores dos cargos?

8 Sua empresa faz mensuração de competências a partir dos

indicadores de competências dos cargos?
11
 9 Sua empresa tem todas as ferramentas de seleção por compe-
tências atualizadas, prontas para uso?
Sua empresa faz avaliação por competências com ferramenta
10
personalizada para cada cargo?
Sua empresa tem indicador de maturidade do projeto na
11 empresa?
Sua empresa dissemina todos os indicadores que o projeto
12 de Gestão por Competências gera para fazer uma gestão
transparente e com histórico?
13 Sua empresa cria metas de desenvolvimento com base nos
indicadores do projeto de Gestão por Competências?

14 Sua empresa faz pesquisa pós avaliação para identificar

dificuldades de avaliadores e avaliados?

15 Sua empresa faz revisão das ferramentas de Gestão de

Pessoas periodicamente?

12
 Após a realização do teste, faça um plano de ação, identifi-
cando as etapas do seu projeto de Gestão por Competências que
devem passar por revisão e antes de começar as mudanças, pro-
cure informação para fazer de forma correta, vou ajudar com
palestras, artigos, livros e e-books, espero facilitar a sua jornada
esplêndida, porque se trata de um projeto grandioso, especial,
um divisor de águas na gestão da empresa, certifique-se de ter
total domínio de ferramentas e etapas, pratique, faça laborató-
rio para se sentir preparado para ser sabatinado por qualquer
um dos gestores da sua Organização. Tenha todas as respostas
na ponta da língua e se em algum momento não tiver, procure a
informação e leve ao seu cliente interno, ganhe credibilidade em
cada detalhe, demonstre domínio e aumente conexão, parceria e
credibilidade com o seu cliente interno.

13
 Capítulo I
Capítulo I
Capacitação da Equipe Gestora do projeto

Formação da equipe gestora do projeto

Este é o primeiro passo para implantar Gestão por Competências
Muitas empresas acreditam que para implantar Gestão por
Competências, basta enviar uma pessoa da área de Gestão de
Pessoas para um curso e ao retornar este colaborador estará
pronto para implantar Gestão por Competências. Não é assim.
Quem pensa desta forma, desconhece a grandiosidade deste
projeto, a quantidade de ferramentas que devem ser desenvol-
vidas e o envolvimento de toda a empresa no projeto, todos de-
vem conhecer o projeto, as etapas, as ferramentas, afinal, é um
projeto que oferece ferramentas para fazer Gestão de Pessoas,
um projeto que só existe, porque na empresa existem pesso-
as. Se as pessoas não forem preparadas para o uso dessas fer-
14
ramentas, não adianta implantar o projeto. É um projeto, que
para ter resultados visíveis, precisa ser implantado com crité-
rio, muitas empresas reduzem o projeto ao primeiro passo, defi-
nindo as competências corporativas e acha que tem Gestão por
Competências. Sabemos que assim não teremos resultados. Os
Gestores não têm obrigação de conhecer a fundo um projeto
como este, eles são de áreas técnicas na sua maioria, é preciso
que sua área de Gestão de Pessoas esteja capacitada, para fazer
uma apresentação completa do projeto, mostrando os benefícios
de cada subsistema, para que a alta direção entenda e queira
ter este projeto na sua empresa e não apenas aceite o projeto,
mas que participe ativamente de todas as ações do projeto. Um
detalhe fundamental é só iniciar quando a equipe gestora esti-
ver capacitada tecnicamente e a alta direção tiver comprado a
ideia, para ter garantia que o projeto não será abortado na pri-
meira adversidade, isso acaba com a credibilidade do projeto e
de quem está a frente do mesmo.
Vamos ver algumas informações importantes na capacitação
da equipe gestora do projeto:

n Equipe com quantidade de pessoas suficiente para to-

car todas as ações do projeto.
Em nenhuma hipótese, uma empresa de qualquer tamanho
deve colocar uma ou duas pessoas na condução de um projeto
desta envergadura. Como qualquer projeto, tem um cronograma
a ser seguido, que deve ser compartilhado com todas as lideran- 15
ças e um plano de comunicação informando sobre o andamento
do projeto. Se não houver quantidade suficiente de pessoas na
equipe gestora, apenas uma ou duas pessoas responsáveis pelo
projeto, este cronograma jamais será cumprido de acordo com
o planejado, porque as pessoas têm época de sobrecarga de tra-
balho, tiram férias, mudam de empresa, adoecem, têm licença
maternidade, etc. Tudo isso pode ser motivo para adiar ações
do projeto e com isso estender o tempo de implantação e perder
credibilidade com o público alvo. Não é necessário ser da equipe
de Recursos Humanos para participar do projeto, qualquer pes-
soa de qualquer formação ou qualquer cargo, poderá participar,
desde que seja uma pessoa empreendedora, inovadora, que gos-
te de ter novas experiências, que tenha uma boa comunicação
interpessoal e trabalhe bem em equipe.
A coordenação será da equipe de Recursos Humanos ou
Gestão de Pessoas, que deve formar a equipe gestora e capacitar
a todos antes de iniciar o projeto. Nesta etapa as pessoas convi-
dadas ou que tiveram iniciativa de se oferecer para participar,
vão conhecer o projeto e realmente avaliar sua possibilidade de
participação. Geralmente as pessoas ficam encantadas com pro-
jeto quando conhecem e se sentem privilegiadas por participar
de um projeto tão significativo, que pode ser um divisor de águas
na cultura de gestão da empresa.
16
n Integrar e harmonizar a equipe Gestora do Projeto de
Gestão por Competências
Para que um projeto seja bem sucedido, é importante ter
uma equipe engajada, integrada, com conhecimento do projeto
e consciência de que precisarão ajudar uns aos outros, cobrir al-
guém que não pode fazer a parte dele por algum motivo e resol-
ver todos os problemas ou possíveis conflitos que possam surgir
na implementação do projeto. Esta equipe precisa falar a mesma
língua, dar as mesmas informações e instruções sobre o projeto,
se cada um informar algo diferente, as pessoas ficam confusas e
deixam de confiar na equipe e no projeto. A equipe deve ter uma
coordenação e um suplente, para que sempre esteja assistida em
momentos importantes. Pessoas que saem da equipe durante o
projeto, devem ser substituídas e capacitadas para entrar saben-
do o que tem pela frente. Caso surja alguma incompatibilidade
entre a equipe do projeto, a coordenação deve reunir a equipe
e buscar a solução em conjunto para que o trabalho seja pra-
zeroso para todos. Esta equipe, se optar por fazer um trabalho
correto, terá um crescimento tremendo, como pessoa e como
profissional.
n Treinar a equipe em todas as ferramentas físicas e
informatizadas do projeto
A Equipe Gestora do Projeto deve estar preparada tecnica-
mente para esses quatro passos:
17
1. A escolha da metodologia que irá utilizar;
2. Escolha das consultorias fornecedoras que irá contratar;
3. Definir um cronograma de ações do projeto completo;
4. Decidir as ações que serão realizadas internamente pela
Equipe Gestora e as ações do projeto que serão contratadas
de uma consultoria que seja especialista na metodologia
escolhida.
A Equipe Gestora do Projeto deve ter domínio sobre as
seguintes ferramentas e etapas em oito passos:
1. Definição e lançamento das Competências Corporativas,
disseminação e treinamento das competências na população
da empresa;
2. Descrições de cargos ou funções;
3. Mapeamento e mensuração de competências dos cargos
ou funções, mesmo que seja uma etapa terceirizada a
equipe Gestora deve dominar para dar continuidade após o
trabalho da Consultoria contratada, isso vale para todas as
etapas e ferramentas;
4. Desenvolvimento das ferramentas de Seleção por
Competências que são a Entrevista Comportamental e jogos
com foco em competências; todos desenvolvidos com base
nas competências mapeadas e mensuradas, revisão dos pro-
cedimentos de seleção e disseminação das ferramentas uti-
18
 lizadas para cada cargo, para que os gestores conheçam as
ferramentas do R&S.
5. Desenvolvimento das ferramentas de Avaliação por
Competências, também construída com base no mapeamen-
to de competências, incluindo o PDC (plano de desenvolvi-
mento de competências), que irá acumular o histórico de de-
senvolvimento de cada colaborador da empresa.
6. O treinamento de todos os gestores com relação às ferramen-
tas e a utilização delas, deixando claro, os benefícios de cada
ferramenta para eles, para equipe e resultados dele, para em-
presa, para o cliente, etc.
7. O acompanhamento dos gestores no uso das ferramentas, a
orientação técnica, com objetivo de garantir a qualidade do
projeto através das pessoas;
8. Utilizar os indicadores, do projeto, disseminando resultados
para todos os gestores de todos os níveis hierárquicos, esta
etapa deixa claro aos gestores, os resultados do trabalho da
área de Gestão de Pessoas e como se faz gestão de pessoas de
forma participativa e empreendedora.

n Preparar a equipe para ter um papel ativo na realização

do projeto
A Equipe Gestora do Projeto não poderá ter um apenas um
papel passivo e operacional, assim o projeto esbarra na auto-
ridade dos cargos que estão acima dos profissionais da Equipe 19
Gestora e começam os gargalos que impedem a evolução do
projeto. Esta Equipe deverá ter um papel estratégico, de extre-
ma importância para a empresa e será responsável pela Gestão
de Pessoas na Organização, para tanto, deverá ser investida do
poder de intervir em qualquer situação que encontre uma não
conformidade, fazendo a orientação técnica necessária para que
o erro seja corrigido e o projeto não tenha seus resultados e indi-
cadores ameaçados, mesmo que seja com um cargo gerencial ou
diretoria. A Equipe Gestora deve acionar tudo que for necessário
para a saúde e sucesso do projeto.
n Preparar um plano de divulgação das ações do projeto
utilizando todos os meios de divulgação da empresa
Este plano de divulgação das ações do projeto deve andar
paralelamente com a implementação do mesmo, informando
tudo que é importante sobre o projeto, sempre com textos cur-
tos e impactantes, que ensinem algo interessante para que o lê.
Todos os veículos de comunicação devem ceder um espaço para
a divulgação do projeto. Deve ser feito um cronograma de divul-
gação periódica, contendo o veículo de comunicação que será
usado, o tema que será divulgado e a periodicidade deste tipo
de divulgação. Uma ou duas pessoas da Equipe Gestora deverá
ficar responsável por esta parte.

n Cuidar da logística das ações do projeto – 14 passos:

1. Intermediar a relação com a Consultoria;
2. Dar suporte para todo público alvo envolvido no projeto; 20
3. Buscar soluções para quaisquer problemas identificados du-
rante realização do projeto;
4. Identificar necessidades e criar soluções;
5. Multiplicar ações de orientação e desenvolvimento para o
público alvo;
6. Validar ferramentas do projeto, desenvolvidas dentro do
cronograma planejado entre as partes;
7. Aperfeiçoar projeto, ferramentas e procedimentos
continuamente;
8. Divulgar as ações do projeto;
9. Ficar responsável pela gestão do projeto;
10. Após as rodadas de Avaliação por competências, levantar os
“gaps” de competências e fazer o plano treinamento que será
realizado internamente e o que será contratado de fora, para
todo o período;
11. Fazer a pesquisa pós avaliação e criar as soluções para suprir
as dificuldades identificadas;
12. Divulgar os resultados da pesquisa e as ações desencadeadas;
13. Informar a empresa sobre toda e qualquer ação que seja
consequência do projeto, para que as pessoas vejam a con-
tinuidade do projeto e ligue as ações de desenvolvimento ao
projeto, assim o projeto estará sempre vivo na percepção dos
colaboradores;
21
14. A equipe deve gerir o projeto em busca de aperfeiçoamento
contínuo das ferramentas e dos treinamentos com objetivo
de desenvolver competências continuamente e ter resulta-
dos visíveis por toda empresa.

Tivemos um bom capítulo para esclarecer as responsabilida-

des e o papel da Equipe Gestora do Projeto, espero que muitas
empresas se beneficiem deste capítulo, pois tudo começa por
aqui e será gerido por esta equipe, portanto, é preciso primeiro
preparar o solo para depois jogar as sementes, senão elas pode-
rão ser perdidas. Neste projeto é assim, a Equipe Gestora po-
derá definir o sucesso ou o fracasso do projeto. Ela deve ser em
quantidade suficiente de pessoas, no mínimo seis, pró-ativas,
empreendedoras, seguras, bem preparadas, integradas e moti-
vadas para com o projeto, são os pré-requisitos para o sucesso e
resultados!!!

22
 Capítulo II
Competências Organizacionais ou Corporativas
Capítulo II -
Competências Organizacionais ou Corporativas
n Sua empresa extraiu as competências corporativas dos
reais indicadores de competências da empresa?
É muito comum encontrar empresas que desconhecem técni-
cas para extração das competências corporativas e que fizeram
internamente, com boa vontade, mas sem análise dos indicado-
res de competências da empresa. Já tive experiências de empresa
que:
n Após participar de um evento sobre competências, reuniu-se
para escolher as competências que achavam mais importantes
para empresa, errado.
n Analisando as competências dos concorrentes, definiram aque-
las que achavam mais importantes e implantaram, errado.
n Consultorias que levaram uma lista de competências para que
a empresa escolhesse aquelas que achavam que estão mais ali-
nhadas com o negócio e com a empresa, erradíssimo. 23
n Metodologias que vieram de matrizes de outros Países e nin-
guém conhece a origem das competências e ficam inseguras
para investir numa ferramenta que não conhece, errado.
n Consultorias com técnicas altamente subjetivas para chegar
nas competências, sem indicadores reais, o que além de não
gerar credibilidade, também não gera resultados, errado.
As Organizações que se enquadram em algum dos casos aci-
ma definiram competências com base na subjetividade de pes-
soas que podem não ser especialistas em competências, portan-
to, não têm fundamento, não têm método nem técnica, não têm
uma explicação palpável, consistente, ninguém fica sabendo a
origem das competências, para quê elas servem, muito menos
o que elas podem fazer pelo perfil dos cargos estratégicos e pe-
los resultados da empresa. Isso não significa um caso perdido,
porque trabalhamos com a filosofia da melhoria contínua ditada
pela gestão de qualidade e podemos aperfeiçoar tudo que tem
espaço para melhoria, trabalhando com técnicas objetivas e con-
sistentes para chegar nas competências que estão na identida-
de da empresa, no “DNA”, assim teremos caminhos de desen-
volvimento muito fáceis de serem justificados e multiplicados.
Portanto, não temos que desanimar, ao contrário, identificando
não conformidades, temos largas oportunidades de melhorias e
de salvar o projeto.
Essas empresas não têm como responder as seguintes
perguntas: 24
1. Como chegaram a essas competências?
2. O que prova que a empresa precisa dessas competências?
3. Como podemos ter certeza de que são realmente essas as
competências necessárias para que a empresa atinja suas
estratégias, metas e objetivos?
Muitas empresas que não conseguem dar essas respostas
hoje, poderão ter em breve, se estiverem dispostas a evoluir,
estudar, pesquisar e trabalhar com uma metodologia atualiza-
da, consistente e objetiva, que esteja ao nível de compreensão
de toda a população da empresa, de operacionais e executivos.
Mudar é fundamental e é o caminho do crescimento, desenvol-
vimento e aperfeiçoamento.
Indicadores de Competências Organizacionais ou
Corporativas
É o ponto de partida para extrair competências necessárias
para que a empresa cumpra sua missão, visão, valores, estraté-
gias e consiga atingir seus objetivos pré-definidos. A verdade é
que a identificação de competências, não é um trabalho de adi-
vinhação nem “achismos”, é sim, um trabalho de análise, cujo
material de análise é o mapa estratégico da empresa. Não inven-
tamos competências, não seguimos competências da moda, não
escolhemos pelo nome bonito, ou pela simpatia de alguém pela
competência. As competências são extraídas dos indicadores
corporativos da empresa: do mapa estratégico da Organização.
Cada informação, cada frase do mapa estratégico indica evidên- 25
cia de competências, porque toda ação é precedida e regida por
um grupo de competências, não existe ação sem competências,
por isso, quando se analisa a missão visão, valores, estratégias e
as demais informações do mapa, reconhecemos necessidades de
competências nas ações que devem ser tomadas para chegar ao
planejado no mapa e então podemos identificar as competências
estratégicas para a Organização. A Empresa planeja e desenvol-
ve ações através das Pessoas, que precisam de competências es-
pecíficas para serem assertivos nas ações, por isso, desenvolver
as competências certas nos cargos estratégicos é o caminho para
assertividade, eficácia e sucesso.

Como extrair competências dos Indicadores

Organizacionais? Dez passos:
1. Organizar cada frase do mapa estratégico (missão, visão, va-
lores, estratégias e demais informações presentes no mapa),
o que significa organizar os indicadores de competências da
Organização;
2. Analisar cada um dos indicadores e extrair as competên-
cias necessárias para sua realização, como num processo de
brainstorm; isso significa extrair todas as competências dos
indicadores.
3. Organizar todas as competências extraídas e contabilizar a
quantidade de vezes que cada competência foi indicada;
26
4. Identificar as competências imprescindíveis, aquelas que fo-
ram indicadas maior número de vezes;
5. Separar 7 a 10 competências imprescindíveis, ou seja, mais
indicadas, essas serão as competências estratégicas para a
empresa;
6. Identificar as competências Alavancadoras: aquelas que fo-
ram indicadas menor número de vezes;
7. Fazer um encaixe das competências Alavancadoras nas com-
petências imprescindíveis, por similaridade, muitas com-
petências são similares, quase um sinônimo, como, por
exemplo: clareza, objetividade e fluência verbal. Se essas
competências estão na parte de competências alavancadoras,
devem ser encaixadas a uma competência imprescindível que
seja mais abrangente e similar, como exemplo, poderia ser
Comunicação se esta for uma competência imprescindível.
Assim teremos várias competências Alavancadoras para cada
Imprescindível.
8. Quando fizermos a definição da competência imprescindível,
esta definição deve contemplar a imprescindível e suas ala-
vancadoras, uma definição completa.
9. Quando divulgarmos as competências corporativas, a di-
vulgação será apenas da competência imprescindível e sua
definição.
10. As competências alavancadoras se tornarão um importante
material da área de Gestão de Pessoas, para planejamen- 27
 to de treinamento e desenvolvimento das competências
Organizacionais ou Corporativas. Quando houver um treina-
mento de uma competência imprescindível, este treinamen-
to deverá contemplar todas as alavancadoras que fazem par-
te da competência imprescindível.

Neste método sua empresa poderá escolher a quantidade de

competências corporativas que deseja ter, sem nenhuma perda,
porque as competências estratégicas (imprescindíveis) abrigam
e absorvem as competências alavancadoras, de forma que ne-
nhuma competência importante para a empresa deixará de ser
disseminada e desenvolvida por completo.
É como se a competência imprescindível fosse uma cesta, e as
competências alavancadoras, os ovos dentro da cesta, formando
um conjunto completo de comportamentos necessários para as
ações estratégicas da Organização.

n Sua empresa faz divulgação das competências

corporativas?
Todo projeto deve ter em paralelo, uma estratégia de disse-
minação de informações, principalmente quando se trata de um
projeto de gestão de pessoas, onde o envolvimento e comprome-
timento das pessoas são fundamentais para o sucesso e resulta-
dos do projeto. Ninguém dá valor ao que não conhece, por isso,
um cronograma de disseminação das informações sobre o proje-
to será de fundamental importância para sensibilizar, conscien- 28
tizar e orientar tecnicamente as pessoas em todos os temas e
detalhes que envolvem o projeto. Todos os veículos de comuni-
cação da empresa devem ser utilizados de forma estratégica, com
matérias periódicas, para informar pessoas de todos os níveis da
empresa, numa linguagem que todos possam compreender. O
projeto envolverá reuniões, palestras, treinamentos, desenvolvi-
mento de ferramentas, implementação das ferramentas, etc., e a
disseminação das informações de cada etapa do projeto servirá
de reforço para todos os conteúdos ministrados e para manter a
compreensão da continuidade e ter o projeto vivo na cabeça de
toda a população da empresa.
O lançamento das Competências Organizacionais ou
Corporativas, deve ter uma comemoração especial e ser divulga-
da através de um evento que mostre a grandiosidade do projeto
que está se iniciando, deixando claro, o impacto do projeto para
a empresa, e conceitos como:
n O que é competência
n Quais são as competências corporativas
n O significado de cada uma e a importância dos cargos
estratégicos priorizarem o desenvolvimento contínuo
dessas competências, para que a missão, visão, valores
e estratégias da organização sejam alcançados através
da união das competências de todos.

29
 n A oportunidade de divulgar o cronograma do pro-
jeto completo, para que todos entendam o projeto
completamente
n Os objetivos do projeto
n Os subsistemas, as ferramentas e etapas de
implementação.
n A importância de divulgar principalmente os benefí-
cios do projeto para os colaboradores, as lideranças, as
equipes, a empresa, os clientes e os resultados. Todos
ganham com o projeto.

n Sua empresa realiza treinamento e desenvolvimento

das competências corporativas, a começar pelos car-
gos estratégicos?
Para que servem as competências corporativas?
Muitas Organizações não têm claro o que fazer com as com-
petências corporativas e confundem o seu objetivo, achando
que, tendo as competências corporativas, já têm Gestão por
Competências, seria isso verídico? Claro que não.
Definir as competências corporativas é apenas a primeira eta-
pa da implementação do projeto de Gestão por Competências,
ainda há um grande caminho a ser percorrido para dizer que
têm Gestão por Competências, um caminho de destaque, visibi-
lidade, crescimento e muita recompensa.
30
n Sua empresa usa somente as competências corporati-
vas para fazer seleção e avaliação por competências?
Há empresas que após definir as competências corporativas,
passam a fazer seleção e avaliação com base apenas nessas com-
petências, seria isso correto? Claro que não, é um dos maiores
erros que se pode cometer neste projeto, generalizar as compe-
tências e os perfis dos cargos.
As competências corporativas são extremamente importan-
tes e devem ser investigadas no Recrutamento e Seleção, na
avaliação por Competências, na promoção ou onde mais se fizer
necessário, mas sem deixar de investigar as competências espe-
cíficas necessárias para a eficácia nas atribuições de cada car-
go ou função. Isto sim é o diferencial imprescindível para gerar
resultados.
Quando a empresa investiga apenas as competências cor-
porativas para todos os cargos, está em busca do mesmo perfil
comportamental para todos os cargos e cada cargo tem necessi-
dades diferentes de competências técnicas e comportamentais.
Para fazer um trabalho completo, é necessário investigar
para cada cargo as competências que o cargo precisa, competên-
cias específicas para realização das atribuições e responsabili-
dades do cargo, se o perfil do candidato estiver alinhado com as
necessidades do cargo, a empresa pode investigar competências
e valores da empresa e o que mais achar necessário de acordo
com a sua cultura, mas o que realmente vai garantir a eficácia 31
do candidato nas atribuições do cargo são as competências es-
pecíficas do cargo. Podemos concluir que usar apenas as compe-
tências corporativas para seleção e avaliação, seria generalizar
os perfis dos cargos e entender que todos precisam das mesmas
competências e sabemos que cada cargo tem seu próprio perfil
e só atenderemos o objetivo de assertividade e resultados traba-
lhando com ferramentas personalizadas para cada cargo, segun-
do sua necessidade.
Espero ter deixado claro que não basta fazer cartazes, ban-
ners, outdoors, para divulgação das Competências corporativas
e espalhar pelas áreas comuns da empresa, é preciso informar,
orientar tecnicamente, envolver e comprometer as pessoas para
a importância do desenvolvimento dessas competências, trei-
nar, treinar, treinar, incansavelmente, sempre lembrando que
estamos implantando as ferramentas mais atualizadas do pla-
neta para fazer Gestão de Pessoas, o foco são as Pessoas, tudo
deve ser disseminado e compartilhado com as Pessoas, através
de uma metodologia de ponta.

32
 Capítulo III

Mapeamento de Perfil de Cargo ou Função

Capítulo III –
Mapeamento de Perfil de Cargo ou Função
n Sua empresa fez mapeamento de perfil de todos os
cargos a partir dos indicadores dos cargos?
Mapeamento de perfil de cargo é a identificação de todas
as competências técnicas e comportamentais necessárias para
cada cargo ou função.
A maior quantidade de erros das empresas está nesta ferra-
menta, porque são poucos os profissionais de consultoria ou de
RH que domina uma forma fidedigna de mapeamento de perfil.
Erros mais comuns das empresas:
a. As áreas de Recursos Humanos entregam a descrição de
cargos para os gestores colocarem as competências que eles
acham importantes para os cargos das suas equipes. Veja bem,
os gestores não são especialistas em competências, mas aten-
dem a solicitação do RH e colocam na descrição dos cargos,
33
as competências que eles acham importantes, sem nenhuma
base metodológica, sem nenhuma técnica. Aquelas competên-
cias serão usadas para Recrutamento e Seleção, Avaliação por
Competências, Treinamento e Desenvolvimento e naturalmente
não darão resultados, porque foi feito com base no “achômetro”
dos gestores, despreparados para mapear o perfil de competên-
cias para os cargos de suas equipes. Os gestores são de áreas téc-
nicas e não têm nenhuma obrigação de dominar técnicas de ges-
tão por competências, a menos que sejam treinados para tal. As
ferramentas de Gestão por competências devem ser desenvolvi-
das por especialistas no assunto, com a participação e validação
dos gestores, porque sem dúvidas eles devem ser envolvidos e
são os especialistas das competências técnicas, a participação
deles é indispensável, mas com especialistas nas ferramentas do
projeto, na coordenação e condução de tudo, assim os resulta-
dos serão fidedignos.
b. Já estive em muitas empresas que, na hora de fazer um
alinhamento de processo seletivo com o gestor requisitante, o
profissional de Recrutamento pergunta ao gestor o que ele quer?
Mais uma vez está fazendo a pergunta errada, o gestor, na maio-
ria dos casos, não é um especialista em perfil, essa expertise é do
Recrutamento e Seleção, a pergunta certa seria: O que este car-
go faz? Assim poderá atualizar a descrição do cargo, para ter os
indicadores de competências do cargo, porque não escolhemos
competências a nosso bel prazer, extraímos competências dos
indicadores, que são as atividades, atribuições ou responsabili- 34
dades do cargo. O alinhamento continua, com o conhecimento
do perfil do gestor, da equipe, características das tarefas do car-
go, dos equipamentos que o cargo utiliza, do grau de periculo-
sidade, e demais especificidades que são de domínio do gestor,
muitas dessas informações também indicarão competências es-
pecíficas para lidar com a situação do cargo.
c. Muitos profissionais de Recrutamento e Seleção, traba-
lham com uma demanda muito grande, que vai além da sua
capacidade de produção, e não conseguem fazer uso das ferra-
mentas necessárias para redução de “turnover” e aumento da as-
sertividade, acabam sendo vencidos pela velocidade e têm como
consequência o aumento do “turnover”, são muito exigidos, mas
não têm condições de trabalho e não conseguem se posicionar
no sentido de mostrar para sua direção a impossibilidade de tra-
balhar com aquela demanda. Priorizando qualidade e utilizando
as ferramentas adequadas para aumento de assertividade, os re-
sultados aparecem, mas se continuar fazendo a mesma coisa, os
resultados serão os mesmos.
d. Eu sempre falo para os profissionais de R&S, que ninguém
vai orientar tecnicamente seus superiores, muitos nem são da
área de RH ou R&S e acabam tomando decisões que acreditam
serem certas, mas que prejudicam o trabalho da área, apenas
os profissionais que conhecem suas rotinas, suas necessidades,
suas possibilidades de melhorar resultados podem orientar tec-
nicamente seus gestores, mostrando o que é necessário para po-
tencializar os resultados almejado por todos. 35
 e. Um erro muito grave que acontece num grande número
de empresas é usar as mesmas competências para investigação
de perfil de todos os cargos. Geralmente isso acontece quando
a empresa só deu o primeiro passo do projeto de Gestão por
Competências, definiu as competências corporativas e parou
por aí, não fez mapeamento de perfil para todos os cargos, la-
mentavelmente é um erro comum, porém contra indicado para
os resultados.
f. Cada cargo tem suas próprias competências técnicas e
comportamentais, isso significa que cada cargo tem seu próprio
perfil de competências a Gestão por Competências não genera-
liza nada, trabalha com as informações específicas de cada car-
go ou função, desenvolvendo ferramentas personalizadas para
cada cargo. Só assim poderemos garantir que num processo se-
letivo estamos investigando o verdadeiro perfil do cargo e numa
ferramenta de avaliação por competências, estamos avaliando
em cada colaborador, as competências que o cargo dele precisa.
g. Esta é a ferramenta base, o alicerce que dá origem as de-
mais ferramentas de Gestão por Competências com objetividade
e parâmetro de origem.
h. A gestão do cargo começa conhecendo o cargo, identifi-
cando do que o cargo precisa e de quanto precisa, assim teremos
parâmetro de comparação quando aplicar as ferramentas de se-
leção, avaliação e desenvolvimento de competências.
36
 Sou muito grata a Deus de ter me inspirado a criação de ferra-
mentas que trazem tanta segurança, capaz de afirmar e desven-
dar o que antes parecia tão nebuloso e complicado, com um grau
de clareza e consistência que não há o que questionar. Esta é a
base da gestão dos cargos. Mais importante ainda é a simplicida-
de da metodologia, sendo acessível ao uso de qualquer pessoa,
de qualquer formação, cargo e segmento, não sendo exclusiva ao
uso de algumas formações e alguns cargos, com uma linguagem
ao nível da compreensão de qualquer profissional que a estude e
pratique dentro dos critérios propostos.
Como dito acima, para mapear as competências técnicas e
comportamentais de um cargo, precisamos de informações cor-
retas, completas e atualizadas do cargo, extraímos competências
dos indicadores dos cargos e esses indicadores são as atividades,
atribuições ou responsabilidades do cargo. Essas informações
estão relacionadas nas descrições dos cargos, corretas, comple-
tas e atualizadas, que nos dão os indicadores, a base objetiva, o
caminho para encontrar as competências e montar o perfil dos
cargos.
Uma pergunta para refletir:
Para que os cargos precisam de competências?
E a resposta é: para desempenhar com eficácia todas as ati-
vidades, atribuições ou responsabilidades do cargo ou função.
Agora outra pergunta:
37
Pode existir um indicador mais fidedigno que as próprias ativi-
dades, atribuições ou responsabilidades do cargo?
Nesta metodologia, buscamos as competências na fonte, nas
atividades do cargo que precisam de eficácia e resultados, então
é na análise dessas atividades que encontramos as competên-
cias técnicas e comportamentais que garantem excelência em
resultados.
n Passo a passo para mapear as competências técnicas
e comportamentais de um cargo ou função:
1. Atualizar e complementar os indicadores do cargo ou
função: atividades, atribuições ou responsabilidades do cargo;
2. Analisar cada uma das atividades, atribuições ou respon-
sabilidades do cargo, extraindo competências técnicas e com-
portamentais, necessárias para eficácia naquelas ações;
3. Fazer uma relação das competências técnicas, para criar
os testes que irão avalia-las em parceria com o gestor da área.
4. Agrupar as competências comportamentais por similari-
dade dividindo em três grandes grupos:
a. Competências Orientadas para Resultados
b. Competências Orientadas para o Cliente interno ou
externo 38
 c. Competências Orientadas para Liderança ou Gestão de
Pessoas
5. Competências orientadas para resultados, são aqueles
comportamentos utilizados nas entregas individuais do colabo-
rador, como exemplo: organização, planejamento, visão sistê-
mica, tomada de decisão, administração do tempo, disciplina,
empreendedorismo, pro atividade, foco em resultados, etc.
6. Competências orientadas para o cliente, são aqueles
comportamentos utilizados na interação com clientes internos
e externos, como exemplo: comunicação, negociação, empatia,
saber ouvir, cooperação, espírito de equipe, clareza, cortesia,
disponibilidade, etc.
7. Competências Orientadas para Liderança ou Gestão de
Pessoas, são aqueles comportamentos utilizados pelo líder com
a sua equipe, como exemplo: liderança desenvolvedora, delega-
dora, estratégica, integradora, motivadora, participativa, rela-
cionamento interpessoal, transparência e outras.
Para que servem esses três grupos de competências similares?
Eles são a base para:
a. Esses grupos de competências similares são a base para
mensuração das competências comportamentais. Nesta meto-
dologia nada é inventado, ou sai do “achômetro” das pessoas,
todas as competências e graus de necessidade das competências,
saem dos indicadores do cargo. Todos os questionamentos po- 39
dem ser respondidos com clareza e objetividade, é uma metodo-
logia que gera credibilidade em profissionais de todas as áreas,
pela sua clareza e transparência. É acessível a toda população da
empresa.
b. É a base do desenvolvimento das ferramentas de seleção
(entrevista comportamental e jogos por competências), avalia-
ção por competências, e desenvolvimento de competências.

Nesta etapa de agrupamento de competências, não se repete

competências nos grupos de competências similares, cada com-
petência entra em apenas um dos três grupos, naquele onde ela é
mais necessária. Pode acontecer da mesma competência ser ne-
cessária em todos os grupos, mas não é preciso repetir, porque
sempre tem um grupo onde a competência é mais necessária.
Lembrando que esses grupos são a base do desenvolvimento de
ferramentas de seleção, avaliação, etc., não é necessário desen-
volver ferramentas em duplicidade, portanto, cada competência
deverá fazer parte de apenas um grupo, e as ferramentas dela
serão desenvolvidas adequadamente.
Esses três grupos de competências são na verdade, três ma-
cros competências, o que significa que para que a macro compe-
tência exista, precisa de todos os ingredientes comportamentais
que a complementam, no grau que encontramos na mensuração
de competências.
Exemplo, temos um cargo de vendedor e mapeamos as com- 40
petências, no grupo de competências orientadas para resulta-
dos, encontramos: planejamento, empreendedorismo, tomada
de decisão, administração do tempo e disciplina.
O que é Competência Orientada para resultados para este
cargo?
É este conjunto de seis competências encontradas nos indi-
cadores do cargo, num grau que ainda será calculado com base
na quantidade de vezes que as competências foram indicadas
pelos indicadores. Essa demonstração é realizada com total
transparência. O mesmo é estendido para os outros dois grupos
de competências similares.
n Sua empresa faz mensuração de competências a partir
dos indicadores de competências dos cargos?
Mensuração de Competências
É o grau da necessidade da competência, atribuído a cada
grupo de competências similares, com base em análise dos indi-
cadores de competências do cargo.
Premissas da Mensuração de competências:
a. Nenhuma competência comportamental entra isolada-
mente numa ação, toda ação é precedida de várias competên-
cias, ex: um cargo que tem como uma de suas atribuições, aten-
der a reclamações de clientes. Não é uma única competência
comportamental que irá ajuda-lo a ter sucesso nesta atividade,
ele precisa de um conjunto de comportamentos como: empa- 41
tia, saber ouvir, negociação, solução de conflitos, foco no cliente,
flexibilidade, comunicação, etc. É sempre um conjunto de com-
portamentos específicos que será pré-requisito para a eficácia
na solução da ação. Vamos guardar esta informação que será de
extrema importância para compreensão da nossa estratégia de
mensuração.
b. Tendo como princípio que há muitas competências si-
milares, muitas competências envolvidas na mesma ação, nos-
sa mensuração não será por competências e sim por grupos de
competências similares, por isso fizemos os grupos que dão ori-
gem as ferramentas e a mensuração de competências.
c. Criamos um critério de mensuração, onde precisamos de
um número mínimo e um máximo, neste caso escolhi trabalhar
com números de 1 a 5, isso não significa que toda empresa tenha
que usar o mesmo critério, pode ser 1 a 6 ou a 7, a 8, o resultado
será proporcional, portanto se a empresa quer escolher o seu
número mínimo e máximo, terá total liberdade para isso sem
comprometer os resultados.

42
 Critérios para Mensuração de Competências
Grau I Grau II Grau III Grau IV Grau V
Pouquíssima Pouca Média Boa Forte
evidência da evidência da evidência da evidência da evidência da
competência competência competência competência competência

Com base no critério acima de mensuração desenvolvemos

uma fórmula para mensuração das competências com base
nas informações do mapeamento, extraídas dos indicadores do
cargo:

Grau máximo : Número de

indicadores X
Número de
indicações

A fórmula acima significa: grau máximo, segundo nosso cri-

tério de 1 a 5, o máximo é 5, então, sempre será 5; dividido pelo
número de indicadores, este é o número de atividades, atribui-
ções ou responsabilidades que estão na descrição do cargo, mul-
tiplicado pelo número de indicações, isto é, se por exemplo o
cargo tem doze indicadores, quantos desses 12 indicadores in-
dicaram o grupo I, de competências orientadas para resultados,
o mesmo para o grupo II e para o III. É importante entender 43
aqui, que se o indicador indicou uma competência do grupo,
considera-se que indicou o grupo, já que esta competência nun-
ca entrará sozinha na ação, sempre levará com ela várias outras
competências similares daquele grupo, este foi mais um motivo
de separar as competências por similaridade. Assim podemos
chegar no grau de competências necessárias para o grupo de
Resultados, Clientes e Liderança. Mais uma vez vale salientar
que todas as competências e todos os graus foram resultados
de análises dos indicadores, técnica, fórmula matemática, uma
regra de três simples nos leva até o grau necessário para cada
grupo de competências similares. Essa transparência é um gran-
de diferencial da metodologia, porque dificilmente no mercado
encontramos mensuração que se explique tecnicamente.
Um grande absurdo que encontramos no mercado, é a hie-
rarquização de comportamento humano, como se isso fosse pos-
sível. Grande parte das empresas que trabalham com esse con-
ceito, só definiram as competências corporativas.
Exemplo: uma empresa que tenha definido como competên-
cias organizacionais ou corporativas as seguintes competências:
1. Empreendedorismo,
2. Pró-atividade,
3. Tomada de decisão,
4. Visão sistêmica,
5. Foco no cliente, 44
 6. Foco em resultados,
7. Comunicação,
8. Trabalho em equipe,
9. Liderança Participativa
Após definição das competências, algumas empresas
definem que cada nível hierárquico deve ter um grau de-
ferente das mesmas competências, mais ou menos assim:
• Diretoria e área gerencial precisam de grau 5 em todas as
competências.
• Média supervisão precisa de grau 4 em todas as competências.
• Cargos administrativos e técnicos especializados precisam de
grau 3.
• Cargos operacionais precisam de grau 2.
E cometem um grande erro de hierarquizar comportamentos, como
se a intensidade do comportamento dependesse do nível hierár-
quico, isso é um absurdo!!! Errado.
Neste caso, os níveis ou graus de competências foram defi-
nidos obedecendo à ordem hierárquica da empresa; isso é um
grande equívoco, não é possível hierarquizar comportamentos,
pode ser que um cargo técnico, administrativo ou mesmo opera-
cional precise, numa determinada competência, do mesmo grau
de um gerente ou diretor, o que define isso são os indicadores
de competências e todos os critérios e análises acima descritos. 45
 Quando falamos em mapeamento e mensuração de perfil de
cargos, estamos falando das ferramentas que dão objetividade
à metodologia, parâmetro para comparar o que o candidato ou
avaliado tirou com o que o cargo precisa, sem isso, faremos se-
leção e avaliação às cegas. É o que permite identificar “gaps”
reais de competências: no Recrutamento e Seleção, aplicando a
entrevista comportamental e jogos com foco em competências,
que também são ferramentas mensuráveis, é possível comparar
o que o candidato tirou em cada grupo de competências com o
que o cargo precisa, que está no mapeamento de competências
do cargo ou função. É um trabalho bem objetivo, se tiver dez
candidatos para um cargo, após aplicar as ferramentas de sele-
ção, compara com a necessidade do cargo que está no mapea-
mento e identifica aquele que tem o perfil mais compatível com
a necessidade do cargo.

46
 Capítulo IV
Capítulo IV
Entrevista Comportamental com foco em
Competências

Sua empresa tem todas as ferramentas de seleção por com-

petências atualizadas, prontas para uso?
As ferramentas de Seleção por Competências são desenvol-
vidas com base no mapeamento e mensuração das competências,
necessárias para o cargo, são elas:
• Entrevista Comportamental com foco em Competências;
• Jogos com foco em competências.
A Entrevista Comportamental é uma técnica utilizada para
investigação da evidência de competências no repertório com-
portamental do candidato, competências essas, específicas para
cada cargo ou função e que se encontram no mapeamento de
perfil dos cargos. 47
 A Entrevista Comportamental é realizada através de pergun-
tas abertas e específicas, com verbos de ação no passado.
As entrevistas tradicionais fazem principalmente perguntas
hipotéticas, investigando hipóteses de futuro, isso seria eficaz
se o candidato já tivesse vivido o futuro, as pessoas em muitas
situações não sabem como se comportariam em situações do fu-
turo e muitas vezes têm uma impressão, mas quando passam
pela situação agem de forma completamente diferente do que
imaginavam. Este tipo de pergunta traz respostas idealizadas,
imaginativas, o que não possibilita a observação da evidência de
competências.
A pergunta comportamental investiga experiências passadas
do candidato, e espera como resposta um relato completo da ex-
periência, o investigador comportamental deve ter técnica para
extrair do candidato uma resposta completa.
Uma resposta completa é aquela que tem uma situação es-
pecífica, as ações que tomou nesta situação e as consequências
de suas ações, para isso podemos dar uma sigla: SAC – situação,
ações e consequência.
As perguntas comportamentais se referem à investigação
de comportamentos específicos necessários para os cargos.
Exemplos: no mapeamento do cargo mostra que o cargo precisa
das competências: Cooperação, Espírito de Equipe e disponibili-
dade. Isso permite que o investigador comportamental faça per-
guntas específicas para investigação da evidência dessas compe- 48
tências no repertório comportamental do candidato, exemplo de
pergunta: Dê exemplo de situações em que teve que mudar sua
rotina para ajudar alguém mais sobrecarregado que você e como
foi? Com a resposta do candidato poderia observar o seu grau de
cooperação, espírito de equipe e disponibilidade.
Todas as competências que estão no mapeamento do cargo
devem ser investigadas com objetivo de encontrar o candidato
com perfil mais compatível com a necessidade do cargo.
Oito passos importantes para a Seleção por
Competências:
1. Preparar as ferramentas com antecedência: descrição do car-
go, mapeamento e mensuração das competências necessárias
para o cargo;
2. Ter os pré-requisitos do cargo bem definidos, para atrair os
candidatos mais compatíveis com o cargo;
3. Utilizar várias fontes de recrutamento para encontrar candi-
datos de bom perfil;
4. Fazer a triagem dos candidatos que se apresentarem, por cur-
rículo virtual, físico ou presencialmente, para iniciar o pro-
cesso seletivo;
5. Aplicar as ferramentas de avaliação das competências técni-
cas e definir quem continua no processo;
49
6. Aplicar os jogos com foco em competências para os que con-
tinuaram o processo;
7. Aplicar a Entrevista Comportamental para os candidatos
mais próximos do perfil do cargo;
8. Encaminhar para a entrevista técnica com o Gestor requisi-
tante, os aprovados na última etapa que é entrevista compor-
tamental com foco em competências.
Habilidades do Investigador Comportamental:
Dez passos para planejar a Entrevista Comportamental:
1. Alinhamento de informações com o Gestor requisitante
2. Atualização da descrição de cargos
3. Mapeamento e mensuração das competências do cargo
4. Ler o currículo do candidato e complementar as informações
na triagem
5. Preparar os testes para avaliação das competências técnicas
6. Escolher os jogos com foco em competências que irá utilizar,
providenciar e juntar os recursos necessários
7. Elaborar a Entrevista Comportamental com base no
mapeamento
8. Organizar todas as informações das etapas anteriores
9. Convocar o candidato para entrevista 50
10. Investigar no máximo três competências similares com cada
pergunta
Iniciando a Entrevista em seis passos:
1. Atender o candidato em hora e local combinado.
2. Fazer o quebra gelo “rapport” para deixar o candidato à
vontade.
3. Informar ao candidato que o objetivo da entrevista é conhe-
cer um pouco mais do perfil dele e que em geral as pessoas
lidam com sucesso, fracasso, erro e acerto e que fará vários
tipos de perguntas para entender como ele lida com tudo isso,
esta colocação tem objetivo de quebrar a resistência para per-
guntas difíceis ou negativas.
4. Fazer umas duas perguntas sobre o emprego anterior, para
obter mais informações e fazer com que ele fale, extravasando
tensões, emoções e ansiedades, naturais da situação.
5. Informar que fará algumas anotações para garantir que terá
todas as informações que precisa sobre o candidato. Isso não
significa que deve escrever tudo que o candidato fala, e sim,
palavras chave, se possível, abreviadas, sem tirar a atenção do
candidato, senão ele pode parar de falar e com razão, porque
a atenção do entrevistador é do candidato. O entrevistador
complementa suas informações após a saída do candidato.

51
6. Informar que em algum momento poderá dar uma analisada
no seu kit de material para garantir que não deixou de fazer
nenhuma pergunta importante.

Conduzindo a Entrevista em onze passos:

1. Iniciar as perguntas comportamentais com perguntas
positivas.
2. Combinar perguntas positivas e negativas, dando equilíbrio à
entrevista.
3. Contextualizar as perguntas negativas ou difíceis de serem
respondidas. O entrevistador é o facilitador da interação e
deve tornar fácil para o candidato, responder uma pergun-
ta difícil. Ex.: Conte sobre uma situação de conflito que te-
nha participado sem conseguir a solução desejada. Ao rece-
ber uma pergunta como esta, o diálogo interno do candidato
é acionada e ele começa a pensar que se teve uma situação
semelhante já estará reprovado. Contextualizar significa tor-
nar a pergunta fácil de responder, no exemplo acima, pode-
ria iniciar assim: Sabemos que onde existe ser humano existe
conflito, há conflito na família, entre amigos, nas equipes de
trabalho, não há alguém que não tenha administrado algum
tipo de conflito, então gostaria que você se lembrasse de uma
situação de conflito que tenha participado sem conseguir a
solução desejada?
4. Fazer perguntas complementares para obter uma resposta 52
completa, que tenha uma situação clara, as ações tomadas
 nesta situação e as consequências das ações. O candidato não
é treinado para trazer resposta completa, mas o entrevistador
deve ter técnica para investigar, afunilando as perguntas até
obter uma resposta completa.
5. Observar a evidência de competências nas ações descritas
pelo candidato, as competências estão nas ações, não existe
competência que não seja precedida de ações e esta técnica
desenvolve no entrevistador a leitura de comportamento.
6. O entrevistador deve obter o controle da entrevista e inter-
romper com técnica pessoas prolixas, interrompendo na pri-
meira oportunidade, finalizando o assunto do candidato com
uma frase do tipo, “ok, você atingiu seu objetivo”, ou então,
“não foi bem como você gostaria”, ou ainda, “foi um sucesso
sua estratégia”, ou frases do tipo que seja divisor entre um as-
sunto e outro, para que imediatamente outra pergunta com-
portamental seja feita para o candidato.
7. O entrevistador deve conseguir uma visão sistêmica do can-
didato, para tanto, deve fazer perguntas de provas contrárias,
isto é percebeu uma tendência negativa ou positiva, deve fazer
perguntas sobre situação contrária para evitar deixar a entre-
vista tendenciosa e não conhecer o outro lado do candidato.
8. O entrevistador deve reduzir ao máximo seus preconceitos,
pressupostos, rótulos e discriminações, mantendo seu foco
nas ferramentas que foram desenvolvidas para o processo se-
letivo e no perfil de competências a serem investigadas. 53
9. O entrevistador deve administrar com técnica e sabedoria o
silêncio do candidato. Em primeiro lugar é importante reco-
nhecer que o candidato tem direito de pensar, as perguntas
são sobre experiências passadas, que muitas vezes não estão
na ponta da língua e exige alguma reflexão do candidato para
se lembrar do fato. Quando o entrevistador faz uma pergunta
e o candidato não se lembra da resposta, ativa seu diálogo
interior, e ele começa a dizer para si mesmo que está repro-
vado. Isso não é verdade, então é preciso verbalizar para o
candidato que ele tem todo direito de pensar e fazer no mí-
nimo, umas duas intervenções com empatia, do tipo “respira
fundo, relaxa que facilita recobrar a memória”, ou ainda, “vou
providenciar uma água enquanto você pensa”, ou algo simi-
lar. Após no máximo três intervenções, se o candidato não se
lembrar, passa-se para outra pergunta e depois de um tempi-
nho faz outras perguntas investigando as competências que
não foram investigadas pela falta de resposta. Caso o candi-
dato se lembre da resposta, é importante fazer a observação
da evidência de competências naturalmente como em todas
as outras perguntas.
10. Observar comunicação e expressão verbal e não verbal. O
ser humano é extremamente verbal, consegue simular com
certa facilidade a sua expressão verbal, mas perde o controle
sobre a expressão não verbal com maior facilidade, principal-
mente diante de situações tensas, como é o caso da entrevista.
Portanto, não deve haver nenhum obstáculo entre o entrevis- 54
tador e o entrevistado, nada de ficar um de cada lado da mesa,
 se houver mesa na sala, os dois devem ficar do mesmo lado,
para que se vejam por inteiro. A postura corporal e facial tem
uma riqueza de informações que não podem ser desperdiça-
das e ajuda o entrevistador a perceber o que é verdade e o que
é mentira na resposta do candidato.
Quando o candidato está falando a verdade ele:
1. Descola as costas do espaldar da cadeira;
2. Gesticula com naturalidade e espontaneidade;
3. Olha nos olhos;
4. Fala com segurança;
5. Fala com riqueza de detalhes;
6. Se o entrevistador aprofundar a pergunta ele tem detalhes
para responder;
7. Aumenta a entonação, ritmo e velocidade de voz;
8. Aumenta o tamanho da pupila;
9. Responde com orgulho do que está compartilhando.

Quando o candidato está dando uma resposta falsa:

1. Enrijece o corpo, apoia no espaldar da cadeira;
2. Mexe, remexe, suspira, olha para o vazio;
3. Franze a testa, fecha o semblante;
4. Fica com semblante pesado, demonstrando ansiedade;
5. Parece mais pesado na cadeira, precisando de apoio;
55
6. Demora mais a se lembrar da resposta;
7. Reduz a entonação, ritmo e velocidade de voz;
8. É objetivo na resposta para se livrar do assunto rapidamente;
9. Evita cruzar olhares;
10. Se o entrevistador aprofundar a resposta, o candidato; de-
monstra insegurança no tom de voz e no olhar;
11. Pode dar resposta confusa, ou contraditória;
Essas dicas preciosas são indicadores de mentira e verdade
nas respostas do candidato. O comportamento é muito diferen-
te quando ele fala mentira e verdade, por isso fica fácil através
desses indicadores observar conteúdos falsos e aprofundar essas
perguntas para se certificar disso.

Encerrando a Entrevista
1. Agradecer o candidato por escolher esta empresa, pela sua
disponibilidade e por compartilhar suas informações;
2. Perguntar se tem alguma dúvida ou precisa de algum
esclarecimento;
3. Informar o candidato dos próximos passos do processo
seletivo;
4. Só prometer o que poderá ser cumprido;
5. Esforçar-se no sentido de proporcionar uma interação
positiva; 56
6. Encerrar em clima positivo.
 Mensurando a Entrevista
• O critério de mensuração é o mesmo para todas as ferramentas.

Grau I Grau II Grau III Grau IV Grau V

Pouquíssima Pouca Média Boa Forte
evidência da evidência da evidência da evidência da evidência da
competência competência competência ompetência competência

• Todas as técnicas da Entrevista Comportamental são reu-

nidas com objetivo de permitir a observação da evidência da
competência investigada e atribuir grau de um de 1 a 5 com se-
gurança, esses graus podem ser quebrados, como exemplo: 3,25
ou 4,5, etc.
• Vamos ver um exemplo: O entrevistador está investigando
as competências criatividade e inovação e fez uma pergunta do
tipo: “Conte as principais mudanças que implantou no seu último
cargo com maior resultado”? Nesta resposta o entrevistador está
em busca de um SAC completo (situação, ações e consequência),
onde vai observar como foi o uso das competências investiga-
das, caso o candidato tenha implantado ações fantásticas, muito
criativas e inovadoras, que geraram resultados surpreendentes,
ele terá o grau máximo, caso tenha tido uma boa evidência das
competências, é bom mas não chega a excelência é grau 4, se
o uso das competências foi mediano é grau 3, abaixo da média
grau 2, e se o uso das competências observadas praticamente 57
não aparecem na resposta é grau é 1. Você pode pensar que aí
entra a subjetividade, mas veja acima a quantidade de técnicas
que reunimos para fazer esta mensuração minimizando ao má-
ximo a subjetividade, tudo começa com o mapeamento e men-
suração que deixa claro de quais competências o cargo precisa e
de quanto precisa nessas competências, depois todas as técnicas
da entrevista comportamental, o foco nas competências a serem
investigadas com perguntas específicas, obter um SAC completo
como resposta, para obter o material de análise que permitirá
interpretar o grau das competências investigadas. Nesta parte
apenas a aplicabilidade das técnicas, a prática, darão segurança
ao entrevistador. Quando oferecemos as técnicas e ferramentas,
estamos oferecendo o conhecimento, a aplicabilidade, a expe-
riência desenvolverá a habilidade, o domínio completo de todas
as técnicas propostas para aumento de assertividade com redu-
ção da subjetividade. E ainda não falamos do Jogo com foco em
Competências, que será nosso próximo assunto.
Jogos com foco em Competências na Seleção por
Competências
É uma Ferramenta de observação de comportamentos espe-
cíficos no repertório comportamental do candidato, no momen-
to presente. A entrevista investiga comportamentos passados e
o jogo comportamentos presentes, aqui e agora. Sempre utili-
zamos mais de uma ferramenta no processo seletivo, portanto
essas duas ferramentas se complementam, conduzindo a resul-
tados muito eficazes. No jogo os candidatos são colocados em 58
situações específicas onde precisam usar as competências ne-
cessárias para o cargo, com este foco é possível observar quais,
entre os candidatos, apresentam o perfil de competências mais
compatível com o perfil do cargo, utilizando o mesmo critério de
mensuração utilizado na entrevista.
• A escolha criteriosa do jogo é a base para o sucesso na ob-
servação das competências, lembrando que a base de tudo é o
mapeamento de perfil, porque as competências que serão obser-
vadas no jogo são aquelas que estão mapeadas e mensuradas.
• A responsabilidade do selecionador será a escolha do jogo
certo para observação das competências certas, lembrando que
nunca vamos usar um único jogo para observar mais que três
competências para não perder o foco da observação ou correr
o risco de que um candidato seja melhor observado que outro.
• Escolher o jogo certo para observação das competências
certas e para o público alvo certo é o pré-requisito principal para
o bom uso desta ferramenta. Existem jogos específicos para ob-
servação de muitas competências, como: criatividade, comuni-
cação, planejamento, tomada de decisão, administração do tem-
po, negociação, etc. Alguns autores já indicam em seus livros
as competências mais indicadas para observação em cada jogo,
mas não é só isso, é preciso que os jogos escolhidos estejam ali-
nhados com o público alvo, como por exemplo, candidatos de
área operacional e técnica, são mais introvertidos e têm maior
dificuldade com esta etapa do processo seletivo, portanto a esco- 59
lha de jogos que eles não se sintam invadidos ou expostos ajuda-
rá atingir os resultados. Candidatos de marketing, área comer-
cial, gerencial, etc., são profissionais mais extrovertidas e mais
acostumadas com participação em jogos, com estes candidatos é
possível o uso de jogos mais lúdicos, são bem aceitos e até con-
tribui na extravasão de tensões e integração dos grupos.
• No Jogo, trabalhamos com o mínimo de seis participantes e
no máximo dez. Precisamos observar individualmente o desem-
penho e o uso das competências observadas, por isso, não pode
ser grupo grande e menos de seis pessoas a dinâmica pode ficar
pobre e ser prejudicada, a menos que se escolha uma ativida-
de bem específica para a quantidade de pessoas, isso também é
possível, mas deve ser planejado com muito critério.

n Participação do Gestor Requisitante no Jogo

O requisitante participa como observador do jogo e deve ser
orientado tecnicamente para tal, quando não orientado ele pode
atrapalhar mais do que ajudar, mesmo com boa vontade, pois
não conhece as técnicas a serem utilizadas nem como agir du-
rante a aplicação dos jogos. O selecionador deve fazer o agenda-
mento com antecedência para a participação juntamente com as
seguintes orientações:
• Receber orientação técnica com antecedência da área de R&S
e agendar a participação;
• Chegar antes de iniciar os jogos; 60
• Não levar telefone celular;
• Orientar a equipe para que não o interrompa durante a
atividade;
• Não responder a nenhuma pergunta dos candidatos;
• Não interagir com candidatos, nem com comunicação verbal,
nem não verbal;
• Receber seu “kit do observador” para fazer anotações sem
chamar atenção dos candidatos;
• Atribuir graus a evidência das competências observadas de
acordo com os critérios orientados inicialmente;
• Reunir-se com o Selecionador(a), após o término do jogo para
consenso de observação.
• Reservar o tempo solicitado pelo Selecionador para realização
desta etapa em parceria.

n Recomendações do Facilitador dos Jogos

O facilitador do jogo deve vivenciar grande número de jogos
e adquirir experiência para condução de jogos, leitura de grupo
e de comportamento, a fim de garantir uma observação criterio-
sa e assertiva;
• Usar aproximadamente 3 a 4 horas de jogos para cada proces-
so, geralmente são várias competências a serem observadas,
portanto, será necessário o uso de vários jogos para garantir a 61
observação das competências do perfil de todos os candidatos;
• Evitar usar sempre os mesmos jogos, providenciar uma boa
bibliografia de jogos e alterar o uso dos mesmos, sem perder
o foco das competências que devem observar, assim, se can-
didatos participarem várias vezes de processo seletivo não vi-
venciarão os mesmos jogos;
• Observar as competências planejadas, com foco, objetividade,
contemplando a observação de todo grupo, para atribuir o
grau com segurança.
• Consensar as percepções com o observador após a realização
dos jogos. A sessão de jogos só termina após a reunião entre
selecionador e o requisitante observador, para compararem
os graus atribuídos, trocarem informações sobre as observa-
ções, e chegar ao consenso dos graus para as competências de
todos os participantes.
n Tipos de jogos
• Jogos de apresentação
São os jogos utilizados para que cada participante se torne
conhecido no grupo, através de uma técnica com regras especí-
ficas, proposta pelo coordenador, cujo objetivo é começar a co-
nhecer o perfil do candidato e sem dúvida, aproveitar a atividade
para observação de competências necessárias para o cargo.
• Jogos de quebra-gelo, extravasão e integração
Esses jogos têm por objetivo de integrar o grupo, extravasar
tensões, emoções e ansiedades comuns em processo seletivo e
62
deixar o grupo mais à vontade para que participem com maior
qualidade das atividades propostas.
• Jogos de observação de comportamentos
(Competências Comportamentais)
Os jogos de observação de competências são aqueles esco-
lhidos estrategicamente para observação de competências espe-
cíficas, necessárias para o cargo. Com a escolha do jogo certo
é possível observar quais participantes têm essas competências
mais desenvolvidas no seu repertório comportamental e atribuir
graus para a evidência de competências observadas.
• Jogos de Fechamento
Os jogos em seleção não possuem um fechamento com obje-
tivo de fortalecer a competência, fazendo link com o dia a dia,
como acontece em treinamento e desenvolvimento, o objetivo
é apenas observação das competências. No entanto, não é reco-
mendável encerrar um jogo sem dar ao candidato, a oportunida-
de para expor os sentimentos provocados pela atividade no tra-
balho conjunto, para tanto, ao final de cada jogo pode-se pedir
ao grupo que faça uma reflexão sobre a realização da atividade e
sobre a participação de cada um para os resultados e dar opor-
tunidade para que todos se coloquem, esta parte costuma trazer
material de qualidade para observação.
• Vantagem do uso do jogo para o candidato
O jogo tem muitos benefícios, em maior quantidade para 63
T&D, mas de uma intensa riqueza para observação de competên-
cias em processos seletivos. Esta ferramenta oferece ao partici-
pante a possibilidade de vivenciar experiências novas, melhorar
seu autoconhecimento, perceber suas dificuldades e facilidades
no relacionamento com o outro, como age em situação de pres-
são, competição, etc. Fortalecer o autoconhecimento é um gran-
de benefício, se os candidatos que passam por esta experiência
conseguirem fazer um bom proveito para se autoperceberem e
identificar oportunidades de aperfeiçoamento, será de grande
proveito sem nenhuma dúvida. É importante que o facilitador
do jogo passe esta rica informação aos candidatos na etapa do
jogo.
n Como mensurar Competências passo a passo:
• Escolha um jogo para cada grupo de até três competências
similares
• Faça uma tabela com nome dos participantes, competên-
cias observadas em cada jogo e espaço para atribuir o grau e
fazer observações.
• Atribua o grau de 1 a 5 para cada participante em cada com-
petência observada.
• Após a realização dos jogos, selecionador e observador se
reúnem para consenso da observação e dos graus da evidência
de competências.

64
 Exemplo: jogo do Mapa – candidato: João da Silva

Competências Grau que Candidato: João

Orientadas para o o cargo da Silva – Graus 1 “GAP”
Cliente precisa a5
Espírito de Equipe 5 5 0
Cooperação 5 4 1
Comunicação 5 4 1
Comprometimento 5 5 0
Disponibilidade 5 4 1
Média do grupo de
4,4
competências

OBS: Não houve nenhum “gap” maior que 1 grau, considerado próximo do perfil do cargo.

n Jogos para seleção com foco em competências1 1. Rabaglio, Maria Odete.

Jogos para seleção com foco
em competências. 2. ed.
Jogos de Apresentação São Paulo: Qualitymark, 2008.

1. CRACHÁ INOVADOR2 2. Origem desconhecida,

com várias adaptações desde
Objetivo: Apresentação, integração, aquecimento, descontração, a primeira versão.
extravasão.
Competências observáveis: criatividade, autopercepção, empatia,
identificação, relacionamento interpessoal.
Recursos materiais: Cartolina, papel cartão, grãos de cereais, cane-
tas coloridas, lápis, cola, tesoura, barbante, revistas, jornais, fita
adesiva, papéis coloridos, fósforos, palitos de sorvete, copinhos des-
65
cartáveis, tampa de garrafas, sucatas, etc.
Participantes: até 12 pessoas
Tempo: 20 minutos
Instruções: O facilitador faz um sorteio de amigo secreto para que
cada participante faça o crachá da pessoa sorteada. Todo material
disponibilizado poderá ser usado para que o crachá seja feito com
toda dedicação e empenho possível.
Após o término, cada participante fará a entrega do crachá, expli-
cando o significado dele, e ao final cada participante comenta como
se sentiu com o crachá que recebeu.
Fechamento: Como se sentiram fazendo crachá do outro?
O que achou do crachá que recebeu?
Como percebeu a receptividade do crachá que você fez?

2. BOLA DA COMPETÊNCIA
Objetivo: Apresentação, descontração, integração, aquecimento,
extravasão, descontração.
Competências observáveis: autoconhecimento, trabalho em equipe,
agilidade, reflexos, bom humor, rendimento sob pressão.
Materiais: Bola, folha A4, canetas coloridas, fita crepe.
Participantes: até 12 pessoas
Tempo: 15 minutos
Instruções: Cada participante deverá receber a folha A4 e canetas
coloridas. Deverá escrever em tamanho grande, seu nome e uma
competência que considera importante para o seu perfil ou para
sua empresa. Ao terminar, formam-se subgrupos de competências 66
similares para compartilharem em dois minutos o porquê daquela
escolha. Após esta etapa o facilitador abre o compartilhamento para
todo o grupo e solicita que formem um círculo. Pega a bola e solici-
ta que ao jogar a bola, todo o grupo grite o nome e competência da
pessoa que pegou a bola, assim até que todos tenham pego a bola e
ouvido seu nome e competência em alto e bom som.

3. BOLA DA VEZ
Objetivos: Apresentação, integração, aquecimento, extravasão,
descontração.
Competências observáveis: trabalho em equipe, agilidade, empatia,
reflexos, bom humor.
Recursos materiais: Bola, palminha, folha A4, canetas coloridas, fita
crepe.
Participantes: até 12 pessoas
Tempo: 15 minutos
Instruções: Todos os participantes ficam em pé, inclusive o Facilitador,
formando um círculo.
Em posse da bola, cada participante deve dizer: nome, cargo, uma
qualidade, time, hobby, e outros itens solicitados pelo facilitador, etc.
O facilitador joga a bola para que o primeiro se apresente, e este
terminando joga para outro até que todos se apresentam. Ao final de
cada apresentação, o grupo aplaude e o facilitador acompanha com
a palminha.
67
Variações opcionais: Aquele que deixar cair a bola, passar para um
participante que já se apresentou ou esquecer algum item da apre-
sentação, recebe um “castigo” imposto pelo grupo (imitar, cantar,
declamar, desfilar, etc.).

Jogos de Aquecimento e extravasão de tensões

1. SAUDAÇÕES
Objetivos: Integração, aquecimento, comunicação, descontração e
extravasão de tensões, emoções e ansiedades comuns em processo
seletivo.
Competências observáveis: atenção, percepção, criatividade, extro-
versão, bom humor, entusiasmo, clareza, objetividade, administra-
ção do tempo, rendimento sob pressão.
Participantes: 20 pessoas
Materiais: Filipetas com nomes participantes ilustres, caixinha ou
similar.
Tempo: 25 minutos
Instruções: Dois participantes saem da sala.
No meio do circulo do grupo colocam-se duas cadeiras para perso-
nagens ”ilustres”, mas invisíveis. (Por exemplo: um orangotango, a
miss universo, o presidente do país, jornalistas, cantores, artistas,
etc.).
Aqueles que saíram da sala sorteiam duas filipetas com nomes de
personagens.
68
Os participantes terão de saudar cada um dos personagens imagi-
nários, sendo receptivos e cortezes, e o restante do grupo deverá ten-
tará adivinhar quem são.
O grupo terá dois minutos para fazer a descoberta.
Após o tempo esgotado, um novo grupo de duas pessoas dará con-
tinuidade à dinâmica seguindo o mesmo processo por meio de um
novo sorteio.

2. PRESENTE
Objetivo: aquecimento, integração, descontração e extravasão de
tensões, emoções e ansiedades.
Competências observáveis: empatia, percepção, atenção, criativida-
de, bom humor, entusiasmo.
Materiais: filipetas de papel e caneta
Participantes: até 12 pessoas
Tempo: 30 minutos
Instruções: Faça um círculo com os participantes sentados e solicite
que se observem tentando descobrir o que os outros gostam.
Explicar que cada um irá escolher um presente para o seu colega da
direita.
Peça que alguém comece a rodada, escrevendo no papel o presente
que vai dar e passando para seu colega da direita, com cuidado para
que apenas ele veja.
Avisar que não podem dar um presente igual ao que ganharam.
Faz-se uma nova rodada, também para a direita, e dizendo qual a 69
utilidade de seu presente, mas a utilidade deve ser aplicada ao pre-
sente recebido e não ao presente doado. (por exemplo: eu dei um co-
lar, portanto na primeira rodada eu escrevi “colar”. Eu ganhei um
chapéu e sei que sua utilidade é proteger minha cabeça do sol, por-
tanto na segunda rodada eu direi para o colega “é utilizado para
proteger a cabeça do sol”). Ao abrir o grupo, cada um irá comparti-
lhar o presente que recebeu, dizendo que seu objeto é X (o que recebeu
na primeira rodada) e que serve para Y (o que recebeu na segunda
rodada). No exemplo dado, o colega diria: “ganhei um colar para
proteger minha cabeça do sol”.
Fechamento: O que achou da atividade
Como se sentiu oferecendo e recebendo presente?
O que achou da utilidade do presente que ganhou e que presenteou?
Como se sentiu escolhendo presente para doar?
Como se sentir recebendo o presente?
O que achou do jogo?

3. A PALAVRA É...
Objetivo: aquecimento, integração, descontração e extravasão de
tensões, emoções e ansiedades.
Competências observáveis: criatividade, dinamismo, bom humor,
agilidade, rendimento sob pressão.
Materiais: folha de apuração de pontos.
Participantes: até 12 pessoas
Tempo: 20 minutos
Instruções: Cada participante deverá dizer uma palavra que faça 70
parte de uma música. Quem souber de qualquer música na qual apa-
reça essa palavra, e se manifestar em primeiro lugar, deve cantar
uma frase completa, somente cantarolar, não vale ponto. Quem can-
tar e acertar somará um ponto.
Se ninguém conhecer a música, o participante que propôs a palavra
deve cantá-la e se não souber, perderá um ponto, se cantar ganhará
um ponto.
A pessoa que cantar será a próxima a dizer a palavra.
Fechamento: O que acharam da atividade?
Como se sentiram?

4. COMPLETAR FRASES
Objetivo: descontração e extravasão do grupo
Competências observáveis: agilidade, espontaneidade, flexibilidade,
espontaneidade, extroversão, bom humor, transparência.
Materiais: CD com músicas de diferentes ritmos, relação de frases
inacabadas.
Participantes: até 12 pessoas
Tempo: 10 minutos
Instruções: Preparar uma relação de perguntas para que o grupo
responda ao som de uma música bem dançante.
Coloca a música, estimula o grupo a dançar e interrompe a música e
faz a pergunta para que todos respondam em alto e bom som, cada
um a sua resposta.

71
Perguntas:
A cor que mais gosto é
Meu cantor predileto é
O que mais gosto no meu trabalho é
Meu time do coração é
Meu prato predileto é
Meu lazer preferido é
Meu maior medo é
O que não gosto no meu trabalho é
Meu sonho de consumo é
Minha maior tristeza é
Meu maior orgulho é
Uma coisa que não gosto em mim é
Este evento é
Gosto de ganhar dinheiro com
Minha melhor qualidade é
Meu líder é
A música que mais gosto é
Minha empresa é
Treinamento para mim é
Meu principal defeito é
Felicidade para mim é
O que me irrita nas pessoas é
Minha família é
Eu sou 72
 Jogos para observação de Competências
1. CRIAÇÃO
Objetivos: despertar o pensamento criativo no grupo.
Competências observáveis: criatividade, flexibilidade, trabalho em
equipe, foco em resultados.
Materiais: Muitas folhas de papel A4, Lápis de cera coloridos; Fita
adesiva.
Participantes: até 12 pessoas
Tempo: aproximadamente de 25 minutos
Instruções:
1. Solicitar que o grupo se sente no chão ou outro espaço,
2. Informar que irão fazer desenhos livres e que poderão utilizar
qualquer cor para os desenhos;
3. Dar ao grupo 15 minutos para a execução de seus desenhos;
4. Afixar todos os desenhos, lado a lado numa parede e solicitar que
cada uma das pessoas informe “o que” e o “por que” de seu desenho,
5. Informar que qualquer um dos participantes poderá alterar o de-
senho de qualquer dos demais participantes, menos o seu;
6. Após a tarefa cumprida, solicitar que expressem o sentimento a
respeito daquela mudança.
Fechamento: Como se sentiram com a atividade?
O que acharam dos desenhos do grupo?
O que o seu desenho expressou?
73
Como sentiu a participação dos outros no seu desenho?
2. CONSTRUÇÃO COMPARTILHADA
Objetivo: Um caso participativo
Competências observáveis: Percepção, sintonia, flexibilidade, criati-
vidade, comprometimento, espírito de equipe, agilidade, motivação,
capacidade de análise e síntese, tomada de decisão, foco no cliente.
Materiais: papel e caneta, CD com ritmos variados.
Participantes: até 12 pessoas
Tempo: 20 minutos
Instruções:
Entregar uma folha de papel A4 para o primeiro candidato infor-
mando que deverá iniciar uma redação ou uma história, e assim que
parar a música deverá passar para o seguinte participante, até que
todos tenham participado da construção.
Assim que todos tiverem contribuído, um voluntário lê a construção
conjunta e o grupo fará opção por mais uma rodada para fazer o
acabamento ou poderá parar por aí.
Fechamento:
O que achou da construção final?
Como se sentiu na realização da atividade?
Como percebe sua participação no produto final?

74
3. AMARRADOS
Objetivo: atingimento e meta em equipe.
Competências observáveis: planejamento, organização, estratégia,
comunicação interpessoal, foco em resultados, rendimento sob pres-
são, espírito de equipe.
Materiais: 12 pedaços de barbantes de aproximadamente 1 metro
cada um.
Participantes: até 12 pessoas
Tempo: 20 minutos
Instruções:
Separar o grupo em duplas e pedir para que eles amarrem o torno-
zelo direito de um no esquerdo de outro. Traçar duas linhas distantes
entre si, aproximadamente, 10 metros. Pedir para as duplas colo-
carem-se atrás da linha de “saída”. As duplas devem caminhar se
mantendo em linha reta, caminhando com sincronicidade de forma
que um não esteja na frente do outro, se isso acontecer, voltam para
linha de saída e começam novamente.
Ao sinal do instrutor todos devem dirigir-se à linha de “chegada”. A
dupla que chegar primeiro será a vencedora.
Fechamento:
O que dificultou o desenvolvimento da atividade?
O que o grupo fez para superar a dificuldade?
Houve algum planejamento antes de iniciar a atividade? Como foi?
O que se pode concluir com esta atividade no que se refere à coope-
ração e sinergia? 75
Qual a importância destes fatores para a execução eficaz da tarefa
proposta?
Qual a importância destes fatores para a empresa?
Eles ocorrem na empresa? Em que momentos? O que pode ser feito
para que eles aumentem?
n

76
 Capítulo V
Capítulo V –
Avaliação por Competências

Sua empresa faz avaliação por competências com ferra-

menta personalizada para cada cargo?
Você tem insatisfação dos colaboradores com relação ao mo-
delo de Avaliação por Competências?
A sua equipe de gestores não estão suficientemente prepa-
rados para investir no desenvolvimento de pessoas através da
ferramenta de Avaliação por Competências?
Seus gestores têm dificuldade para fornecer feedbacks, reco-
nhecer e valorizar pessoas?
Sua empresa precisa de uma ferramenta de Avaliação que
gere credibilidade e desenvolvimento de competências em ges-
tores e colaboradores?
77
 Seu modelo de avaliação está desatualizado e você está a pro-
cura de uma ferramenta de ponta para potencializar resultados
através de Pessoas?
Se você se encaixa em algumas dessas questões, está diante
da ferramenta que poderá trazer a solução que você precisa para
conquistar a confiança da alta gestão, dos colaboradores e trans-
formar a Avaliação numa ferramenta de desenvolvimento, sem
nenhuma ameaça ou receio para os colaboradores.
Já tivemos em nosso mercado de trabalho diversos modelos
de Avaliação de Desempenho ou Avaliação de Performance, e
cada modelo estava relacionado a necessidades específicas do
contexto de gestão de pessoas da época. Vivemos num mercado
ágil, de mudanças velozes e isso faz com que novas necessidades
surjam e seja necessário desenvolver novas práticas para aten-
der essas necessidades. Eu poderia me estender aqui falando
sobre o mercado do passado e sua relação com cada modelo de
avaliação de performance que já tivemos, mas seria um desper-
dício de tempo. O importante é focar no mercado de hoje, onde
temos necessidade de reter nossos talentos humanos, estimular
o desenvolvimento de pessoas e potencializar resultados através
de pessoas. Este modelo de avaliação atende a esses objetivos,
não existe até o momento uma ferramenta com maior capacida-
de de desenvolver pessoas que esta.
Trata-se do o subsistema mais complexo da Gestão por
Competências e exige muita habilidade da Equipe Gestora do 78
projeto e principalmente de todos os Gestores avaliadores. A
Avaliação por Competências é uma ferramenta personalizada
para avaliar as competências de cada pessoa com relação à ne-
cessidade do cargo que ocupa e identificar “gaps” de competên-
cias. Com base nos “gaps” de cada colaborador faz-se um plano
de desenvolvimento de competências com objetivo de comple-
mentar o perfil de competências de acordo com a necessidade do
cargo, esta estratégia é voltada para fortalecer resultados atra-
vés de pessoas, desenvolvendo o perfil das pessoas, o que é um
grande benefício, tanto pessoal quanto profissional.
Avaliar: Apreciação, valor determinado por quem avalia,
ato de avaliar.
Esta é uma definição encontrada no dicionário, que já mos-
tra a grande responsabilidade do avaliador, “valor determinado
por quem avalia”, quais são os valores dos avaliadores? Será que
vão avaliar melhor os colaboradores mais antigos, ou os mais
amigos, ou os protegidos, ou ainda os parentes? Será que vão
avaliar com base nos últimos erros ou últimos acertos?, quais
serão os critérios de avaliação de cada avaliador? Essas questões
angustiam os avaliados, cria uma ansiedade que não é produti-
va, por isso é importante que tanto avaliados quanto avaliadores
sejam devidamente treinados para participarem do projeto com
segurança, compreendendo que esta ferramenta proporciona
uma excelente oportunidade de desenvolvimento para todos,
não tem nenhuma intenção punitiva, ao contrário, o objetivo é
reconhecer as competências que estão bem desenvolvidas e es- 79
timular o desenvolvimento daquelas que precisam de reforço,
tudo isso através de técnicas e ferramentas de ponta.
Avaliar significa fazer análise, começando pela
autoanálise e ter a oportunidade de se rever, aperfeiçoar,
buscar novas formas de melhoria, sempre em busca de
eficácia e resultados.
Vivemos com excesso de atividades, sempre correndo para
atender a todas as demandas pessoais e profissionais e dificil-
mente temos oportunidade de parar e avaliar nossas atitudes.
A avaliação por competências dará a cada avaliado a oportuni-
dade de “se olhar no espelho”, ao ler o formulário de avaliação,
fazer ricas reflexões a respeito de si mesmo, identificando seus
pontos fortes, seus diferenciais de sucesso em suas atribuições
e aquelas competências que precisam de mais atenção para que
futuramente estejam tão bem desenvolvidas quanto as outras.
Todos nós temos oportunidades de desenvolvimento, quando
descobrimos isso com clareza, voltamos nossa atenção para o
desenvolvimento e enriquecemos o nosso perfil, isso não tem
preço, porque ninguém pode tirar de nós.
A empresa que oferece uma ferramenta diferenciada como
esta para estimular o desenvolvimento dos seus colaboradores,
sem dúvida é uma empresa inteligente, uma empresa que en-
tendeu a importância das pessoas para a Organização, entendeu
que quem faz todos os resultados são as pessoas, portanto, in-
80
vestindo no desenvolvimento dos perfis das pessoas, estará au-
tomaticamente investindo nos resultados.
A eficácia na avaliação é a chave do sucesso na Gestão
de Pessoas.
É fundamental que a Equipe Gestora do Projeto, esteja muito
bem preparada para esta etapa, porque após o desenvolvimen-
to da ferramenta de avaliação personalizada para cada cargo ou
função, vem o treinamento dos avaliadores. O grande desafio
consiste em envolver os Gestores, fazer com que eles acreditem,
admirem e comprem o projeto, sintam-se parte dele. Isso não
acontece por acaso, é resultado de uma sequência de ações es-
tratégicas desenvolvidas pela Equipe Gestora em parceria com
uma consultoria especializada.
Muitas empresas estão implantando o projeto internamente,
mas no treinamento dos Gestores é importante contratar uma
consultoria especializada, que trabalhe com a mesma metodo-
logia que está sendo implantada, porque sabemos que com as
lideranças “santo de casa não faz milagre”, e ter um parceiro que
fortaleça o projeto, mostre a grandeza e importância desta fer-
ramenta de desenvolvimento de pessoas, deixe claro os critérios
para uma participação correta, valida e fortalece o projeto além
de facilitar o trabalho da Equipe Gestora do Projeto. Depois de
desenvolvidas as ferramentas e treinar avaliadores e avaliados,
a avaliação é lançada e os resultados delegados aos gestores ava-
liadores que darão continuidade ao projeto com suas equipes, 81
por isso este treinamento precisa ser muito eficaz. Os gestores
serão a chave do sucesso na Avaliação por Competências.
O processo de avaliação bem administrado traz vários
benefícios para funcionários e organização, como:
n Esclarecer os objetivos da organização e suas estra-
tégias de Recursos Humanos;
Quando uma empresa decide implantar um projeto de Gestão
por Competências, está dando sinais de que está disposta a fazer
grandes mudanças na cultura da sua Gestão, é importante que
isso seja compartilhado com todos os colaboradores, iniciando
pelos gestores, deixando claro quais são os objetivos e benefí-
cios com este projeto e a importância de que só funciona com a
participação de todos, afinal um projeto de Gestão de Pessoas,
só pode ter resultados com envolvimento, comprometimento e
engajamento das pessoas.
n Fornecer conceitos sobre comportamento e sua rela-
ção com perfil e resultados;
É importante que os gestores sejam preparados para fazer
a gestão comportamental dos membros da sua equipe, antiga-
mente comportamento era assunto exclusivo de psicólogos, mas
hoje há muitas técnicas que podem ser compartilhadas para fa-
cilitar o relacionamento entre as pessoas e o desenvolvimento
dos comportamentos que fortalecem resultados. Ao investir no
desenvolvimento de comportamentos positivos, automatica- 82
mente estarão reduzindo os comportamentos negativos, nocivos
aos resultados. Esta metodologia ajuda a desenvolver leitura de
comportamento, ficando fácil identificar as competências que
faltam quando acontece um erro e aquelas que foram responsá-
veis por grandes feitos. Um gestor que tenha uma boa leitura de
comportamento, pode direcionar perfis certos para os projetos
certos, fazendo o melhor aproveitamento de sua equipe e poten-
cializando resultados através de pessoas.
n Estabelecer um clima de segurança e bem estar na
implantação do projeto;
Quando as pessoas não são devidamente preparadas e trei-
nadas para a etapa da avaliação, ficam muito tensas e ansiosas
com a expectativa de como será a reunião de avaliação, de como
é vista pelo avaliador. A Equipe Gestora do Projeto deve garantir
que todos estejam preparados, seguros, sabendo qual o seu pa-
pel no projeto e com foco no desenvolvimento de perfis.
n Desenvolver competências específicas para as ne-
cessidades identificadas nos cargos;
A Avaliação por Competências é uma ferramenta exclusiva
para desenvolver competências específicas necessárias para efi-
cácia no cargo ou função. Não há o que temer, a intenção é sem-
pre positiva. No projeto de avaliação os gestores terão a possibi-
lidade de investir no desenvolvimento de perfil das suas equipes
com foco nas competências que precisam ser desenvolvidas e
potencializar resultados através de pessoas. Os gestores serão
instrumentalizados com uma ferramenta clara, objetiva, consis- 83
tente, mensurável e personalizada para fazer a gestão e desen-
volvimento de cada cargo ou função.

O que avaliação por competências não é:

n Não é uma Ferramenta para:

• Punir
• Expor não qualidades
• Vingança dos líderes
• Validar desligamento
• Premiação
• Promoção
• Reclassificação
• Remuneração
• Punir ou recompensar colaboradores.

O que avaliação por competências é:

Uma ferramenta de Avaliação de perfil comportamental que
identifica e mensura os comportamentos imprescindíveis do
avaliado, que são pré-requisitos para o sucesso nos resultados,
tendo como objetivo:

84
 • Identificar as necessidades de desenvolvimento de compe-
tências nos avaliados e criar estratégias para complementar os
perfis dos avaliados, com relação à necessidade das atribuições
dos cargos;
• Desenvolver no avaliador o perfil de Liderança Participativa,
treinadora, desenvolvedora, integradora, motivadora, delegado-
ra, estratégica. Os procedimentos da avaliação estimula o de-
senvolvimento do papel da liderança “Coach”, uma reunião de
avaliação é um exercício prático de liderança “Coach”, para as-
similar a relação entre líder e equipe que deverá se estabelecer
futuramente.
• Ferramenta para enriquecimento de perfis, não há outra
ferramenta com o potencial de desenvolver em cada colabora-
dor as competências que precisam ser desenvolvidas para for-
talecimento dos resultados específicos de suas atribuições e
responsabilidades. Toda ação depende do perfil de competên-
cias de quem a pratica, se o colaborador tiver as competências
necessárias para a ação, bem desenvolvidas no seu repertório
comportamental, a ação terá muito sucesso, mas se não tiver
o perfil das competências que a ação exige, pode ser a melhor
pessoa do mundo que não conseguirá dar o resultado esperado.
Portanto a base para os resultados são as competências e esta
ferramenta dá todas as possibilidades de desenvolvimento para
os colaboradores e de como cada gestor deve proceder para es-
timular o desenvolvimento e obter o máximo de resultados de
cada colaborador.
85
Ferramenta para acompanhar o histórico de
desenvolvimento
Esta ferramenta mensura as competências do cargo e as
competências de cada colaborador, identifica os “Gaps” e pro-
põe um plano de desenvolvimento de competências, através de
ações específicas que possam potencializar essas competências.
Anualmente as pessoas passam pela avaliação para identificar
sua evolução. Portando, todas as pessoas terão seu histórico de
desenvolvimento, cada gestor terá seu próprio histórico e o de
cada membro da sua equipe e a empresa terá o histórico de evo-
lução de todos os colaboradores. Essas informações servem de
indicadores para muitas ações da área de Recursos Humanos ou
Gestão de Pessoas.
n Tipos de Avaliação
• Avaliação 90º
Consiste numa metodologia em que apenas a liderança ime-
diata responde os formulários de avaliação, sem nenhuma parti-
cipação das Equipes. Este é um modelo que está em extinção no
nosso mercado de gestão de pessoas, não atende as necessidades
de desenvolvimento de pessoas e trabalho em equipe. Este mo-
delo pressupõe que todo poder é conferido ao gestor, que avalia
o colaborador sem nenhum processo de comunicação com ele,
o gestor avaliador envia os formulários respondidos para a área
de Recursos Humanos e muitas vezes este modelo está atrelado
a aumento de salários, benefícios, bônus, ou algo similar. O ava- 86
liado não participa do processo, o que pressupõe que a comu-
nicação entre líder e liderado não tem nenhuma importância,
o importante é o que o líder pensa e tudo é administrado com
base no poder unilateral da liderança. Pouquíssimas empresas
públicas ou privadas possuem ainda este modelo de avaliação,
mas certamente estão a procura de melhoria na sua Gestão de
Pessoas.
• Avaliação 180º
Consiste na autoavaliação e avaliação da liderança imediata.
É uma ótima estratégia para começar a implantar um projeto
de avaliação. Este modelo pressupõe uma comunicação de via
dupla entre avaliador e avaliado, com objetivo de intensificar a
comunicação, conhecerem as expectativas um do outro, solu-
cionar problemas com maior facilidade estimulando o uso da
comunicação eficaz, estreitar a relação entre líder e liderados,
para que isso possa refletir num melhor relacionamento e inte-
ração no dia a dia. Os demais graus da avaliação por competên-
cias podem ser incluídos de acordo com a maturidade de avalia-
dores e avaliados no projeto de Avaliação. Não adianta avançar
na implementação de mais um grau se a população da empresa
não estiver preparada, é preciso ter um indicador de maturidade
de avaliadores e avaliados para progredir no projeto. Isso pode
acontecer através de uma pesquisa pós-avaliação que investigue
dificuldades de avaliadores e avaliados e crie a solução para os
problemas identificados. No momento em que observar evolu-
ção da equipe no uso das ferramentas e procedimentos de ava- 87
liação, é a hora de avançar para mais um grau.
 • Avaliação 270º
Neste tipo de avaliação há três grupos de participantes,
Gestor avaliador imediato, autoavaliação e avaliação de um par
ou cliente interno.
Autoavaliação é o próprio avaliado respondendo seu formu-
lário de avaliação.
O Gestor avaliador representa o superior imediato do
avaliado.
Os Pares representam todos os profissionais com mes-
mo perfil organizacional que o avaliado que possuem relação
profissional direta com este e pertencem à mesma unidade
organizacional.
Clientes Internos representam todos os colaboradores que
precisam de um serviço ou atendimento do avaliado. Também
neste caso é preciso ter uma relação direta com avaliado e prefe-
rencialmente trabalhar na mesma unidade.
É muito importante que os avaliadores conheçam os avalia-
dos e possam fazer uma avaliação mais justa e imparcial possí-
vel. Nesta etapa tem apenas três níveis de avaliação, portanto a
empresa faz a escolha entre pares ou clientes internos.
• Avaliação 360º
Neste modelo há quatro níveis de avaliação: autoavaliação,
avaliação do gestor imediato, avaliação de pares ou clientes in- 88
ternos e equipe avaliando líder. Esta última etapa é a mais deli-
cada e exige muita maturidade de avaliadores e avaliados para
que seja realizada com critério, ética, justiça e imparcialidade.
Autoavaliação – Representa o avaliado respondendo sua
própria ferramenta de avaliação.
Avaliação do Gestor Imediato – Representa o superior
imediato do avaliado fazendo sua avaliação.
Pares ou Clientes internos representam todos os profissio-
nais com mesmo perfil ou aquele que é atendido pelo cargo ou
função que o avaliado que possuem relação profissional direta
com este e pertencem à mesma unidade organizacional.
Subordinado representa todos os profissionais que apresen-
tam relação de subordinação direta com o avaliado. Em cada
mudança de nível há necessidade de treinamento, orientação
técnica, conscientização de todos para a seriedade da ferramen-
ta. A Equipe Gestora do projeto deve desenvolver todas as ações
necessárias ao bom desenvolvimento do projeto, deve cuidar
com muito zelo da saúde do projeto.
Esta metodologia é conhecida como Avaliação 360º,
Feedback 360º, Feedback com múltiplas fontes, Feedback com
múltiplas escolhas, avaliação multivisão e outros. Algumas em-
presas criam nomes bem específicos alinhados com sua cultura
de gestão, afinal, não importa o nome, o que importa realmente
e como o projeto é implantado e administrado. 89
 Na avaliação 360º os gestores avaliadores recebem simul-
taneamente avaliações estruturadas e tabuladas dos pares ou
clientes internos, subordinados, autoavaliação e outros avalia-
dores que estrategicamente a empresa tenha definido.
O Gestor imediato procura analisar os feedbacks de todos os
avaliadores que tem uma relação profissional com o avaliado,
para preparar-se para reunião de avaliação.
As avaliações são distribuídas, através de uma senha ou um
link se houver uma ferramenta informatizada, ou distribuição do
formulário para avaliados e avaliadores. Após preenchimento de
todos os formulários, as avaliações são devolvidas para o RH ou
para o sistema informatizado, é processada a tabulação de todas
as avaliações, após esta etapa os avaliados e avaliadores recebem
o resultado final da avaliação com a tabulação dos graus para as
competências avaliadas. Tendo recebido a avaliação final o ava-
liador faz suas análises e planeja a reunião de avaliação com o
avaliado para reconhecer e valorizar as competências o que es-
tão dentro do perfil e fazer o PDC (Plano de Desenvolvimento de
Competências) para complementar as competências que estão
abaixo da necessidade do perfil do cargo. A reunião de avalia-
ção é o momento máximo do projeto, o ápice, se os avaliadores
estiverem bem preparados, vão estimular o desenvolvimento
de competências da equipe, fornecer suas contribuições para o
desenvolvimento contínuo, e desfrutar das consequências, que
serão melhores resultados, equipe mais integrada, engajada, co-
municação interna mais eficaz, mas se o gestor não estiver pre- 90
parado, poderá proporcionar um grande estrago na equipe, des-
motivando, esquecendo que o foco é desenvolver competências e
trazendo conteúdos negativos do passado, coisas que deixou de
falar a vida inteira para despejar naquele momento, atingindo
de forma negativa a autoestima das pessoas, tornando a reunião
tensa, desmotivadora e desalinhada com o objetivo de desenvol-
vimento de pessoas. A preparação do Gestor é a garantia de um
projeto de sucesso.
Na reunião de avaliação, avaliador e avaliado combinam o
plano de desenvolvimento de competências, as ações que se-
rão desenvolvidas, definem prazos e negociam uma estratégia
de acompanhamento do Plano de desenvolvimento pelo Gestor
Avaliador. Algumas reuniões de acompanhamento do PDC de-
verão acontecer durante o período para garantir que as ações se-
jam realizadas e observar se geraram desenvolvimento e assim,
fornecer feedback positivo reconhecendo o esforço do colabora-
dor. Se não houve desenvolvimento deverá haver uma alteração
no PDC e estímulo para a busca do aperfeiçoamento contínuo.

Papel de “Coach” do Gestor Avaliador

• Reunir a equipe para tirar dúvidas e esclarecer seus
critérios de avaliação;
Nesta etapa, todas as ferramentas já foram desenvolvidas,
avaliados e avaliadores já foram treinados em todas as técnicas
ferramentas e etapas do projeto, mas ainda existe algum tipo
de preocupação dos avaliados com os critérios do avaliador, por
91
isso é recomendável que uma semana a dez dias antes de re-
ceberem os formulários de avaliação, os gestores reúnam suas
equipes para falar a respeito, esclarecendo possíveis dúvidas, fa-
lando sobre seus critérios de avaliação, reforçando os objetivos
da avaliação e solicitando alto grau de compromisso de cada um
com relação ao formulário de sua autoavaliação, solicitar trans-
parência, imparcialidade e autenticidade no preenchimento,
deixando claro a importância do projeto e a responsabilidade
de todos os participantes para que Avaliação gere indicadores
reais de desenvolvimento para a empresa. Se as avaliações não
forem fidedignas, os resultados da avaliação serão destorcidos e
a consequência disso é redução do desenvolvimento, pois se ma-
quiarem respostas dos formulários, os índices de “gaps” de com-
petências da empresa será comprometido e todo o planejamento
de desenvolvimento do ano seguinte será com base nos resulta-
dos da avaliação do período atual. Para ter um projeto correto,
é preciso que todos sigam as instruções com responsabilidade e
compromisso, assim a empresa vai liberar um orçamento para
ações de desenvolvimento com base no que realmente precisa
ser desenvolvido em cada colaborador.
No treinamento dos Gestores, deve ser incluído um módulo
de instruções para esta reunião que antecede a avaliação.
• Deixar claro para a equipe o objetivo da avaliação: de-
senvolver competências.
O Gestor deve manter o foco para a equipe do objetivo da fer-
ramenta de avaliação, que é exclusivamente desenvolver com- 92
petências e insistir nos benefícios de enriquecimento dos perfis
de competências, deixando claro que o benefício do desenvolvi-
mento terá reflexos tanto na vida pessoal quanto na profissional.
• Falar sobre os benefícios da Avaliação para os colabo-
radores, para equipe, para empresa e para os clientes.
Sem dúvidas, para os colaboradores o maior benefício é o en-
riquecimento de perfil que vai influenciar tanto pessoal quanto
no profissional, a possibilidade de se conhecer cada vez melhor
e identificar suas oportunidades de desenvolvimento, fazer re-
flexões a respeito do seu perfil e ter suporte para conduzir sua
evolução de perfil, isso não tem preço e o colaborador leva para
sempre.
Para as equipes, se todos os colaboradores da equipe, estive-
rem trabalhando juntos para reduzir “gaps” de competências, o
desenvolvimento trará como consequência, uma equipe estará
mais integrada, criativa, participativa, com melhores resultados,
oferecendo melhor atendimento ao cliente interno e maior qua-
lidade e produtividade, além de melhorar significativamente a
qualidade de vida no trabalho de toda equipe.
Para a empresa, ter todos os seus colaboradores com um pla-
no de ação, desenvolvendo competências fundamentais para re-
alização das suas atribuições significa potencializar resultados
através de pessoas e sem dúvida, ter pessoas com perfis com-
patíveis com a necessidade do cargo, isto é, a pessoa certa no
lugar certo, significa satisfação, melhor integração, motivação e
produtividade. 93
 Para o cliente, este terá melhor atendimento, melhor produ-
to, melhor serviço e melhor padrão de qualidade, alto grau de
compromisso. Não há contra indicação, os benefícios são para
todos.
Estratégias de sucesso na avaliação
• Espera-se do gestor avaliador: Comportamento ético,
imparcialidade, transparência e justiça;
Muitas pessoas trazem consigo traumas de experiências em
modelos avaliações equivocadas do passado e avaliadores des-
preparados para fornecer feedbacks. No mercado do passa-
do os gestores não eram estimulados nem instrumentalizados
a fazer gestão de pessoas, isso não era prioridade da época, as
lideranças não eram treinadas nem preparadas para trabalhar
com pessoas, ouvindo, respeitando, orientando, reconhecendo
ou valorizando. Muitas pessoas na empresa nem sabiam direito
para que preencher aqueles formulários, longos na época, que
tomavam tanto tempo dos gestores. Muitas pessoas se sentiam
injustiçadas nas avaliações e ficavam desmotivadas, improdu-
tivas e influenciavam negativamente outras pessoas da equipe.
Hoje sabemos a importância da comunicação de via dupla, da
ética, imparcialidade e transparência na relação entre líder e
equipe. Vale a pena ressaltar que avaliação não é uma ferramen-
ta para acusar, punir ou desmotivar pessoas, ao contrário, é uma
oportunidade de investimento no perfil das pessoas, o líder vai
reservar um tempo para investir na performance da sua equipe, 94
compreendendo que está investindo na melhoria de resultados,
pois quem faz os resultados, são as pessoas. Este é o objetivo da
avaliação, investir no desenvolvimento de pessoas para poten-
cializar resultados, que será uma consequência natural e inves-
tir no desenvolvimento das competências de liderança, para de-
senvolver lideranças participativas, treinadoras, orientadoras,
integradoras, motivadoras, delegadoras e estratégicas. O que se
espera para o sucesso do projeto é o comprometimento, impar-
cialidade, engajamento no projeto e comportamento ético de to-
das as partes envolvidas.
• Cuidado para não atingir a autoestima do avaliado;
Muitas lideranças despreparadas para liderar pessoas, acu-
mulavam feedbacks construtivos e outras orientações que de-
veriam ter sido feitas no momento em que a situação ocorreu,
ficavam esperando o dia da avaliação para despejar tudo de uma
vez, claro, com foco apenas nos incidentes negativos, esquecia
de reconhecer as coisas positivas e focava apenas nos erros, no
que não deu certo, criando um clima pesado, negativo, difícil
de ser revertido, atingindo de forma negativa a autoestima dos
avaliados e com isso a avaliação acabava sendo uma experiência
negativa tanto para avaliado quanto para avaliador. As pessoas
acertam muito mais do que erram, quando o gestor reconhece as
qualidades do avaliado, fica mais fácil para falar do que precisa
ser melhorado, quebra resistências e o avaliado tem uma parti-
cipação mais ativa e reconhece suas oportunidades de melho-
ria. Todas as pessoas necessitam de apreço, respeito, reconhe- 95
cimento e valorização, e na reunião de avaliação é o momento
para fazer um balanço do desempenho do avaliado, começando
sempre pelo positivo, todas as competências que estão dentro
ou acima do perfil devem ser motivo de reconhecimento, feed-
backs positivos, afinal são os diferenciais de sucesso do avaliado
nas suas atribuições, e quanto maior o reconhecimento, mais ele
vai se preocupar em reforçar aquelas competências que já são
boas. Depois de reforçar o reconhecimento nos pontos fortes do
avaliado, é o momento de falar das competências que precisam
de reforço e então realizarem o PDC, plano de desenvolvimento
de competências, onde nada deve ser imposto, tudo combina-
do, acordado, negociado entre as duas partes. Nesta parte o ava-
liador deve falar daquilo que pode ser aperfeiçoado, mostrar as
competências que estão abaixo da necessidade do cargo, ilustrar
com exemplos de situações que o avaliado cometeu erros pela
falta da competência, e se comprometer em ajuda-lo no que for
necessário, para que as metas ali acordadas sejam cumpridas. O
foco sempre será contribuir com o crescimento do avaliado.
• Imparcialidade nas colocações;
Imparcialidade, significa que o avaliador não vai fazer di-
ferença entre as pessoas da equipe, não vai prejudicar e nem
privilegiar ninguém, a integridade e transparência é ouro no
projeto de avaliação. O Gestor não deve fazer diferença entre os
colaboradores mais antigos, ou mais amigos ou ainda aqueles
com quem tem maior amizade ou tem relação de parentesco. Na
hora da avaliação o que conta é identificar como pode colabo- 96
rar para o crescimento, aperfeiçoamento e desenvolvimento dos
colaboradores, afinal são eles que fazem todos os resultados do
departamento. Alguns avaliadores tendem a atribuir grau máxi-
mo para toda equipe, achando que está fazendo o bem para os
colaboradores e na verdade está tirando a oportunidade desen-
volvimento do colaborador, que se tiver competências abaixo da
necessidade do cargo, não terá o feedback e nem oportunidade
de fazer um plano de ação para complementar o seu perfil. A im-
parcialidade, ética, justiça, transparência, integridade, lealdade,
é fundamental, é a forma mais eficaz de ajudar no desenvolvi-
mento da equipe e automaticamente melhorar os resultados de
todos.
• Foco no período que está sendo avaliado;
Muitos gestores fazem confusão do período que deve ser ava-
liado, principalmente numa primeira avaliação, ele começa a
se lembrar de coisas que aconteceram há muito tempo atrás. O
avaliador está avaliando um período específico, se estamos fa-
zendo avaliação em março de 2015, estaremos avaliando março
de 2014 a março de 2015, tudo que ocorreu no período do último
ano deve ser avaliado, o avaliador não deve se ater apenas ao úl-
timo mês ou a última semana para definir avaliação. Geralmente
os gestores não conseguem fazer esta avaliação de todo o perío-
do na primeira avaliação, porque não se lembra de muita coisa
que aconteceu, não estava prestando atenção nas pessoas, não
tinha hábito de avaliar desempenho nem técnica para fazer isso,
com a prática da avaliação, aprendem que devem observar a 97
equipe durante todo o ano, fornecer feedbacks pontuais, tanto
positivos quanto construtivos, conhecer cada vez mais a equipe
para quando chegar a hora da avaliação dar o melhor da sua par-
ticipação, afinal o foco é estimular o aperfeiçoamento contínuo.
• Demonstrar a verdadeira intenção de colaborar com o
crescimento do outro;
A equipe conhece o líder e sabe quando ele tem intenção de
ajudar no seu crescimento ou não, existem líderes que se sen-
tem ameaçados pelo desenvolvimento da equipe, esses terão
dificuldade com o projeto de avaliação e precisarão de maior
ajuda da Equipe Gestora do Projeto. A Equipe Gestora deve
criar estratégias para superar possíveis obstáculos. O papel do
líder neste projeto é o maior diferencial de resultados, se o líder
não estiver comprometido com o projeto, nada vai funcionar.
A Organização está investindo na mais moderna ferramenta de
desenvolvimento de pessoas, é preciso que as lideranças abra-
cem o projeto e influenciem positivamente suas equipes a fazer
o mesmo. Este projeto é sonho de consumo de muitas empresas,
portanto aquelas empresas privilegiadas que estão investindo
no desenvolvimento de Pessoas, também devem ser reconhe-
cidas e valorizadas por isso. Elas são um grande diferencial de
Gestão de Pessoas no mercado corporativo.

98
 Na reunião de avaliação o Gestor avaliador deve:
• Planejar com antecedência e agendar com o avaliado;
O Gestor deve combinar com a equipe quando será realizada
a reunião de avaliação, fornecendo tempo necessário para que o
avaliado faça sua autoavaliação, reflita sobre sua performance
e identifiquem sugestões de melhoria, para que esteja prepara-
do para a reunião com avaliador. O avaliador também deverá se
preparar preenchendo o formulário de avaliação de toda equipe,
fazendo suas observações e sugestões de desenvolvimento para
cada subordinado. Tendo as duas partes se preparado para reu-
nião, já é garantia de uma reunião produtiva.
• Reservar o tempo necessário para investir no desen-
volvimento do Perfil de Competências de cada colaborador;
Uma reunião de avaliação precisa do tempo suficiente para
que todos os assuntos sejam esgotados, principalmente na pri-
meira reunião que costuma ter maior quantidade de temas a se-
rem dirimidos, que tanto avaliador quanto avaliado, estão tensos,
passando por uma experiência nova. É preciso reservar tempo
suficiente para que a reunião atinja seus objetivos, aproximando
avaliador e avaliado, fortalecendo o trabalho conjunto e enfati-
zando a participação do líder no desenvolvimento da equipe. O
Gestor tem um prazo para fazer as reuniões de avaliação e deve
fazer um planejamento de acordo com o tamanho da sua equipe,
para entregar no prazo certo e com qualidade. Quando o gestor
vai adiando e deixa todas as entrevistas para última hora, ge- 99
ralmente age como se fosse mais um procedimento burocrático,
fazendo reuniões rápidas e superficiais, sem envolvimento, que
demonstra a falta de comprometimento do avaliador com o pro-
jeto, neste caso a Equipe Gestora do projeto, deverá fazer uma
intervenção, orientando tecnicamente o Gestor avaliado, combi-
nando um novo prazo e solicitando que as reuniões de avaliação
sejam feitas novamente dentro dos critérios solicitados no pro-
jeto. Essa intervenção independe do nível hierárquico do gestor,
a Equipe Gestora deve ser imbuída de poderes suficientes para
tomar todas as iniciativas necessárias para proteger o projeto e
se necessário, intervir em qualquer nível hierárquico.
• Mostrar interesse e compromisso no uso da ferramen-
ta de Avaliação;
Mais uma vez ratificamos a importância do papel significa-
tivo e estratégico do Gestor avaliador. Se o Gestor não dá im-
portância para o projeto, levará com ele toda sua equipe, o que
significa que não estão jogando no time e que a consequência
será ter os resultados finais prejudicados. O maior desafio da
Equipe gestora é envolver e comprometer os Gestores para que
estes cumpram com qualidade seu papel de investir no desen-
volvimento da equipe. Caso encontre resistência em gestores es-
tratégicos da empresa, deve planejar uma ação específica para
resgatar o interesse deste gestor, enfatizando todos os benefí-
cios para ele, para equipe e para os resultados dele. Todas as
resistências que puderem ser previstas devem ser administra-
das com antecedência, antes de implementar o projeto, evitan- 100
do assim uma provável adversidade. Caso a empresa tenha um
time de lideranças muito antigas, ou que nunca tiveram ações
de desenvolvimento, a primeira etapa, deve ser um trabalho de
sensibilização e orientação técnica e treinamentos de liderança,
deixando claro a importância da liderança participativa para os
resultados da empresa. Sem o engajamento das lideranças o pro-
jeto não sobrevive. A Equipe Gestora deve propor solução para
todo e qualquer problema identificado que possa comprometer
os resultados do projeto. O compromisso dos Gestores é indis-
pensável e deve ser conquistado pelas ações da Equipe Gestora!
• Iniciar sempre falando dos pontos positivos com ênfa-
se, entusiasmo, demonstrando satisfação pelas qualidades
do avaliado;
Uma reunião de avaliação deve ocorrer em clima de cordia-
lidade, o que não significa que o gestor deve passar a mão na
cabeça do avaliado. O Gestor deve se programar para propor-
cionar um clima de bem estar, demonstrar satisfação por poder
contribuir com o desenvolvimento do avaliado. O início da en-
trevista o Gestor deve fazer um quebra gelo, demonstrando sua
disponibilidade para uma interação positiva, usar bom humor,
falar sobre as competências que estão de acordo com o esperado
pelo cargo ou acima, deve associar essas competências as ações
eficazes que o avaliado realiza, deve reconhecer a capacidade e
dar ênfase a tudo que o avaliado faz com excelência. Esta etapa
além de motivar e fazer com que o avaliado se sinta valoriza-
do vai quebrar resistências para depois falar das competências 101
que precisam de reforço e que comprometem algumas das ativi-
dades do avaliado, necessitando de um PDC – plano de desen-
volvimento de competências que terá o objetivo de fortalecer as
competências que precisam de desenvolvimento, complemen-
tando o perfil do avaliado com relação à necessidade do cargo e
enriquecendo o perfil.
• Fazer com que o avaliado entenda e aceite que tem
pontos a serem melhorados;
Quando houver resistência por parte do avaliado em acei-
tar que algumas competências estão abaixo da necessidade do
cargo, é importante que o gestor tenha uma lista de ações que
não atenderam as expectativas por falta daquelas competências,
sempre ilustrando com fatos e dados da realidade, fazendo o
link da competência com as atribuições que dependem dela para
persuadir o avaliado de que precisa de melhorias no seu per-
fil, deixando claro que ele não é uma exceção à regra, que toda
pessoa tem competências muito bem desenvolvidas e outras
que precisam de reforço, e este modelo de avaliação foi criada
para isso, para complementar os perfis dos colaboradores com
relação à necessidade do cargo que ocupa, é a oportunidade de
identificar o que precisa ser aperfeiçoado, é assim com todas as
pessoas, se não houvesse “gap” de competências não teria ne-
nhuma necessidade de implantar uma ferramenta como esta.
Estamos falando de uma ferramenta de ponta, personalizada
para cada cargo ou família de cargos similares, capaz de identi-
ficar os “gaps” de cada colaborador e acompanhar a evolução de 102
todos até complementar o perfil de acordo com a necessidade do
cargo que ocupa.
• Evitar uso da subjetividade;
Numa reunião de avaliação, nunca se deve usar frases subje-
tivas do tipo:
– No meu ponto de vista...
– Na minha opinião...
– A meu ver...
– No meu modo de pensar...
– Eu vejo assim...
– Eu sinto desta forma...
– O meu sentimento é...
Ou quaisquer outras frases similares, a comunicação deve ser
objetiva, com base no desempenho do último ano do candidato
e sempre que possível exemplificando com fatos e dados ocor-
ridos, sem distorções, para convencimento do avaliado. Se ao
término da reunião ele não concordar que tem “Gaps” de com-
petências, dificilmente colocará em prática o plano de ação, e
se por acaso colocar em prática forçado pelo acompanhamento
do gestor, é pouco provável que tenha foco no fortalecimento
das competências abaixo da necessidade do cargo. É importante
que o máximo de exemplos do dia a dia sejam utilizados para
justificar os “gaps” de competências tenham ocorrido dentro do
103
período que está sendo avaliado. O gestor deve ser estratégico,
conhecendo a equipe sabe aqueles que são mais resistentes e
dará mais trabalho na hora de falar dos “gaps” de competências,
então deve preparar com antecedência uma boa relação de er-
ros, não conformidades, causadas pelas falta das competências
que devem ser fortalecidas.
• Usar Flexibilidade na forma de comunicação com
avaliado;
Cada pessoa tem o seu estilo comportamental e o que fun-
ciona com uma não funciona com outra, por isso o gestor não
pode se preparar para tratar todos do mesmo jeito, deve sim,
fazer um plano. É preciso observar e entender o estilo de cada
um, o que funciona com cada colaborador e dar um tratamento
personalizado a cada pessoa. Não existe um jeito certo, é pre-
ciso se preparar para lidar com o jeito de cada um, através de
uma comunicação positiva, estratégica e objetiva, de via dupla,
com objetivo de participar do desenvolvimento do colaborador,
demonstrando satisfação por ter esta oportunidade que muitas
empresas sonham ter um dia. Certamente terá sucesso nas dife-
rentes reuniões de avaliação.
• Saber ouvir com atenção, empatia e respeito;
A reunião de avaliação é aguardada com muita expectativa
pelos avaliados, é importante para eles saber qual posiciona-
mento do gestor sobre o desempenho deles, por isso é impor-
tante ter tempo suficiente para tratar de todos os assuntos que 104
vierem a tona durante a entrevista. Caso o avaliado se desvie do
foco da avaliação o gestor deve trazê-lo de volta lembrando qual
é o foco que os reúne naquele momento. O avaliador deve estar
preparado mais para ouvir do que para falar, o avaliado deve ter
muitas coisas a esclarecer e em muitos casos, a oportunidade de
falar coisas que nunca teve coragem ou mesmo oportunidade
até o momento. Caso o avaliado seja uma pessoa introvertida,
o gestor avaliador deve fazer perguntas sobre o desempenho,
sobre as atribuições, necessidades, dificuldades encontradas no
dia a dia e fazer com que ele fale, ouvindo com interesse respei-
to e atenção Muitas coisas podem ser esclarecidas e resolvidas
numa reunião de avaliação. O que jamais poderá ocorrer é ini-
ciar a reunião com o avaliador falando e quando ele termina de
falar acaba a reunião, parece engraçado, mas infelizmente está
cheio de gestores fazendo reunião de avaliação como se fosse um
procedimento burocrático obrigatório, através de uma comuni-
cação unilateral. Isso não estimula e nem desenvolve ninguém.
A Equipe Gestora do Projeto precisa observar como estão sendo
feitas as reuniões de avaliação e intervir com orientação técnica
sempre que necessário. A pesquisa pós avaliação ajudará a equi-
pe Gestora a entender a qualidade de participação de avaliado-
res e avaliados.
• Falar em seu próprio nome, nunca em nome de outras
pessoas ou da equipe, do cliente;
O Gestor avaliador deve deixar claro o seu posicionamento
sobre o avaliado, sem demonstrar insegurança no que diz e nun- 105
ca deve usar nome de outras pessoas, como o cliente interno, ou
a gerência ou a equipe, para falar de competências que precisam
de reforço. O Gestor deve se colocar com segurança, para gerar
credibilidade e confiança no que está sendo dito e sempre ilus-
trar e justificar com exemplos reais.
• Evitar uso de rótulos, apelidos, adjetivos;
A reunião de avaliação é uma ação estratégica de investimen-
to em pessoas, de forma que não cabe neste momento o uso de
rótulos, adjetivos, apelidos, muitas vezes pejorativos, originados
por algo que tenha acontecido no passado e fez com que o apeli-
do permanecesse. As pessoas têm identificação e orgulho do seu
nome e gostam de ser chamadas por ele, salvo raras exceções. É
um momento estratégico de reconhecimento, valorização e su-
porte para evolução, isso não significa que tanto avaliador como
avaliado não possam usar algum grau de humor, afinal, o bom
humor é sempre bem vindo, de forma comedida e respeitosa,
como exige a situação e o momento.
• Manter o foco no positivo, na possibilidade de contri-
buir com o crescimento do avaliado;
Muitas vezes numa reunião de avaliação pode surgir um mo-
mento de tensão, impasse ou discórdia, mas o Gestor avaliador
é quem está no controle da reunião e deve estar preparado para
solucionar possíveis problemas, reconhecer que tem problemas
e buscar a solução em conjunto com objetivo de reverter à si-
tuação para dar continuidade em clima positivo e proporcionar 106
uma experiência positiva para as duas partes, afinal, solucionar
problema é positivo para as duas partes nesta situação. Falar
de “gap” de competências não é uma coisa negativa, afinal deve
ser encarada como uma oportunidade de planejamento de de-
senvolvimento conjunto, para que os resultados sejam cada vez
melhores, como resultado de um trabalho em equipe, de um es-
forço conjunto.

n Ferramenta de Avaliação – Medidor de competências

Já falamos intensamente sobre a importância de treinamen-
to e orientação técnica do Gestor Avaliador, agora chegou o mo-
mento de falar da ferramenta de Avaliação por competências,
que chamamos de “Medidor de Competências”
Os medidores de competências são frases situacionais afir-
mativas construídas com base nas atividades dos cargos e nas
competências que devem ser avaliadas. A descrição do cargo e o
mapeamento de competências são fontes fidedignas para criar
medidores de competências alinhados com os cargos e com as
competências a serem avaliadas e assim identificar as compe-
tências que precisam de reforço.
O medidor de competências é mais do que simplesmente
uma ferramenta comum de avaliação, é uma ferramenta perso-
nalizada para desenvolver em cada pessoa as competências que
precisam de reforço. Ela avalia em cada colaborador, as compe-
tências que o cargo precisa, é direcionada a enriquecer os per- 107
fis e com isso, potencializar resultados, pois desenvolvendo as
competências necessárias para as atribuições do cargo, automa-
ticamente, aumentará a eficácia nessas atribuições. É uma ferra-
menta educacional, direcionada para complementar o perfil com
relação à necessidade dos cargos, para enriquecimento do perfil
de competências que é utilizado tanto na vida pessoal quanto
profissional, portanto, é uma ferramenta de transformação de
pessoas, uma ferramenta poderosa, para direcionar as pessoas
a serem cada dia melhores, mais eficazes, melhor capacitadas
para a vida pessoal e profissional.
n Benefícios do Medidor de competências
• Todos os colaboradores terão clareza e foco do que é ne-
cessário para o seu desenvolvimento, contando com um plano
de ação e suporte da liderança imediata e da Equipe Gestora do
Projeto.
• Todos terão a visão clara de que o desenvolvimento faz
parte da cultura da Organização e de que todos terão o supor-
te necessário com relação a ferramentas e apoio humano, para
desenvolver o que precisa para reforçar o seu perfil e assim enri-
quecer resultados na carreira e na vida.
• Todos terão ciência do que deve ser feito para atender a
expectativa do seu cargo, da sua liderança e das atribuições que
são de sua responsabilidade. As lideranças serão estimuladas a
estabelecerem uma comunicação de via dupla com suas equipes,
sendo acessíveis, fazendo com que cada pessoa saiba exatamen-
108
te o que é esperado para atender a expectativa do seu cargo e de
novos projetos.
• A avaliação é desmistificada, torna-se uma prática comum,
sem medos, sem receios, e os colaboradores terão um PDC - pla-
no de desenvolvimento de competências e poderão trabalhar
com foco pelo seu desenvolvimento, pela sua evolução, utili-
zando uma ferramenta que guarda o histórico de desenvolvi-
mento. Todos serão estimulados a administrar esta ferramenta
com dedicação e empenho para que tenham o desenvolvimento
garantido.
• O líder estimula e dissemina a cultura do feedback e in-
fluencia todos a motivarem uns aos outros, para fortalecer com-
petências uns nos outros. O líder é orientado para estabelecer
um clima de bem estar no seu dia a dia, para ter uma equipe
motivada e produtiva, para isso ,o reconhecimento e valoriza-
ção das pessoas é fundamental, mais uma vez a ênfase no pa-
pel do líder para obter um bom relacionamento e as melhores
práticas da sua equipe. O entusiasmo, capacidade de influenciar
positivamente, energizar a equipe e inspirar equipes a se desen-
volverem serão características importante nas lideranças, para
produzirem equipes motivadas e produtivas.
• O gestor toma ciência do seu papel de liderança delegado-
ra, desenvolvedora, estratégica, integradora, motivadora, parti-
cipativa, treinadora; para obter o máximo da equipe e para esti-
mular resultados extraordinários com e através das pessoas. O 109
líder não trabalha contra as pessoas, ele trabalha com as pessoas
pelos resultados comuns. O líder descobre o poder que possui
para influenciar positivamente a equipe e através de um rela-
cionamento baseado em estímulos positivos, consegue multipli-
car respostas positivas na sua equipe e satisfação e qualidade de
vida no trabalho passa a ser prioridade de todos.
• O gestor desenvolve as competências que precisa para con-
tar com o respeito e engajamento de todos os membros da equi-
pe, ele também é avaliado e tem o seu plano de desenvolvimento.
O líder dá o exemplo, e investe no crescimento e aperfeiçoamen-
to do seu perfil de liderança, reforça as competências que preci-
sa para inspirar a equipe a percorrer o mesmo caminho. O líder
deve exercer uma influência positiva para a equipe, energizar e
inspirar a equipe para o crescimento e desenvolvimento, quanto
mais aperfeiçoamento, melhores resultados.
• O gestor, a equipe e a Equipe Gestora do Projeto, terão to-
dos os registros, medições, estatísticas e condições de acompa-
nhar a evolução de cada colaborador, acompanhar o progres-
so, fazer análises, projetar melhorias e caminhar juntos sempre
rumo ao aperfeiçoamento contínuo. Esta ferramenta é um exer-
cício prático de liderança “Coach”, cujo objetivo é fazer do líder,
o “técnico” do time, conseguindo tempo para investir em pesso-
as, observar, identificar necessidades individuais, dar suporte,
treinar, motivar, reconhecer, valorizar e criar estratégias com
a equipe para transpor todos os obstáculos e desafios que sur-
girem. Uma equipe forte não vê o obstáculo nem o transtorno,
vê solução e se sente forte o suficiente para enfrentar desafios 110
juntos.
Mensuração dos Medidores de Competências:
passo a passo
1. Atribuir graus de 1 a 5 para cada medidor de competências,
conforme instruções dos critérios de mapeamento e mensuração
2. Fazer a média aritmética de cada grupo de competências
similares
3. Comparar com o mapeamento para identificar as compe-
tências que estão dentro do perfil e as que possuem “gaps”
4. Após identificação dos “gaps” a avaliação deverá ser devol-
vida para avaliador e avaliado, para que realizem a reunião de
avaliação e o PDC – plano de desenvolvimento de competências.

Avaliação por Competências: Ferramenta de

Remuneração ou Desenvolvimento?
O que é ferramenta de Remuneração?
É um conjunto de ferramentas que determinam o valor que
o cargo tem para a empresa e para o mercado, capaz de reter
talentos humanos diferenciados para eficácia em resultados.
Essas ferramentas são criadas com base numa política macro de
cargos e salários, alinhada às diretrizes estratégicas da empresa.
Exemplos de ferramentas de Remuneração:
• Participação nos lucros e Resultados (PLR)
• Incentivos de longo prazo 111
 • Remuneração variável
• Prêmio por especializações adquiridas dentro do período e
alinhadas com o cargo
• Programas de incentivo: viagens, carros, participação em
ações, plano especial de previdência; de saúde, etc.
• Os indicadores para utilização das ferramentas de remune-
ração podem ser: objetivos, metas, produtividade, competências
técnicas e outros.
O que é ferramenta de Desenvolvimento?
• É uma ferramenta construída estrategicamente para desen-
volver competências, enriquecer perfis e potencializar resulta-
dos através de “PESSOAS”.
• A base para o sucesso e resultados são as Pessoas, a decisão
mais empreendedora que uma empresa pode ter é investir em
pessoas para se diferenciar no mercado e potencializar seus re-
sultados. Desta forma, não estará administrando consequências
indesejadas originadas pela falta de capacitação, já que investe
na origem de tudo, que são as competências humanas, na maior
preciosidade de cada pessoa.

112
 Estimular o desenvolvimento de Pessoas de forma es-
tratégica, empreendedora e inteligente é a receita mais efi-
caz para fortalecimento e garantia dos resultados.
Exemplos de ferramentas de desenvolvimento
• Pesquisa de clima
• Pesquisas de satisfação
• Plano de Treinamento e Desenvolvimento
• Projetos de desenvolvimento orientados para áreas especí-
ficas, como Lideranças; áreas técnicas, área comercial, área pro-
dutiva, área administrativa, área de criação, etc.
• Capacitação de Lideranças
• Ferramenta de diversos modelos de Avaliação
• Ferramenta de Avaliação por Competências
• Universidades corporativas
• Capacitação interna para especialidades técnicas difíceis de
serem encontradas no mercado e outros.

Concluindo, Avaliação de Competências não é uma ferramen-

ta de remuneração. Para esta finalidade existem muitas outras
opções no mercado contemporâneo, como nos exemplos acima
descritos, nunca se deve usar a mesma ferramenta para atender
a duas demandas, sendo elas uma de desenvolvimento e outra 113
de remuneração, como neste caso. Muitas empresas que viveram
ou vivem esta experiência, puderam perceber que, quando a ava-
liação é associada a qualquer forma de remuneração, as pessoas
esquecem completamente do desenvolvimento, porque o que se
destaca na ferramenta é a possibilidade de trazer algum tipo de
receita, de benefícios financeiros, esse torna-se o foco principal.
É grande o número de empresas que implantaram este modelo e
percebendo que não gerava desenvolvimento, adaptou avaliação
apenas para o objetivo de desenvolvimento de pessoas.
Avaliação por competências é uma fermenta de desenvolvi-
mento e não deve ser associada a nada que possa comprometer
sua eficácia atual ou futura.
Objetivo: desenvolver competências, continuamente, com-
plementar e enriquecer perfis dos colaboradores e potencializar
resultados através de PESSOAS.
Qual a Solução para Empresas públicas cuja legislação
obriga associar avaliação com Plano de Cargos e
Salários?
A solução existe: Avaliação poderá ser dividida em duas par-
tes, dois formulários.
• 1ª parte: avaliação de desempenho atrelada ao PCS – plano
de cargos e salários.
• 2ª parte: avaliação por competências, não atrelada ao PCS
– plano de cargos e salários.
114
 A 1ª parte atende a legislação, porque lei não se discute, se
cumpre, e a 2ª parte, o segundo formulário torna-se uma ferra-
menta exclusiva para desenvolvimento de competências.

Solução para empresa pública

Usar o modelo de Avaliação com duplo formulário:
• 1.º Avaliação de Desempenho atrelado ao PCS – plano
de cargos e salários, desenvolvido com base nas competências
técnicas.
• 2.º Avaliação por Competências, desenvolvido com base
nas competências comportamentais.
• Esses formulários devem ser bem objetivos, no máximo
oito medidores podem contemplar todas as competências espe-
cíficas do cargo.
• O público-alvo deverá ser muito bem informado sobre es-
sas diferenças.

Como treinar e preparar o avaliado para o projeto

Falamos intensamente sobre o treinamento do avaliador,
mas ainda não fizemos o mesmo com o avaliado. Partindo do
princípio que só existe avaliação nas empresas, porque existem
avaliados, estes merecem total atenção da Equipe Gestora do
Projeto.
115
 Desenvolver autopercepção
Cada vez que um avaliado coloca diante de si seu formulá-
rio de avaliação, terá a oportunidade de refletir a respeito de si
mesmo, aumentando seu autoconhecimento, a percepção do seu
desempenho, fazendo autorreformulações, autocríticas, tendo
a possibilidade de fazer ajustes, aperfeiçoar, ter sugestões de
melhorias. Dificilmente as pessoas têm tempo no dia a dia para
fazer essas reflexões tão importantes e produtivas. Ao mesmo
tempo o avaliado sabe que seu gestor está fazendo o mesmo a
respeito da sua performance, fazendo análises em busca de su-
gestões de aperfeiçoamento. Cada avaliado terá um tempo do
seu gestor, para juntos investirem no desenvolvimento do ava-
liado. Este é um trabalho conjunto, que aproxima, cria acessos
antes não existentes, fortalece a comunicação de via dupla entre
líder e liderado.
Desenvolver autocrítica
A autocrítica ajuda o avaliado a se analisar, se perceber e a
promover reformulações, mudanças. A pessoa que cria o hábito
de se autocriticar, de avaliar seus feitos, fica mais flexível à mu-
dança, mais criativo, mais preocupado com o capricho em suas
ações e tudo isso contribui para ser melhor a cada dia.
Procurar entender como é visto pelo outro
Algumas pessoas acham que é vista pelos outros da mesma
forma como se vê. Acreditam que há apenas uma forma de uma
pessoa ser percebida tanto pelo mundo quanto por si mesma e
116
se alguém tem uma opinião diferente está errada. Essas pessoas
perdem ricas oportunidades de se conhecer melhor e promover
mudanças, melhorias, ficam estagnadas, fechadas no seu pró-
prio universo. Cada pessoa nos vê de uma forma diferente e é
muito importante saber como as pessoas nos veem. Essas pes-
soas podem nos fornecer feedbacks fantásticos, para melhorar
algo que nunca melhoraríamos se dependesse da nossa percep-
ção. Essas sugestões de melhorias podem vir de família, ami-
gos, equipe, clientes internos, todos podem colaborar com nosso
crescimento. A flexibilidade e humildade para ouvir a opinião do
outro é um caminho de crescimento e desenvolvimento. Dentro
da empresa, quem é o outro? É o nosso cliente interno, que deve
ser atendido com excelência, a percepção que ele tem do nos-
so desempenho é de fundamental importância e os feedbacks
que eles fornecem devem promover ajustes, mudanças, para que
possamos superar suas expectativas. Temos percepções diferen-
tes e a troca dessas percepções com flexibilidade e saber ouvir,
pode ser muito produtiva para nossa performance.
Ouvir atentamente sem interromper
Quem será de que deve falar mais numa reunião de avaliação?
Quem será que deve ouvir mais numa reunião de avaliação?
Muitos gestores saem surpresos dos treinamentos de
Avaliadores quando ouvem que quem deve falar mais é o avalia-
do, isso mesmo. Os avaliados também se surpreendem com isso,
mas ficam mais à vontade para ter uma participação ativa na 117
reunião de avaliação. A Avaliação é do avaliado, aquele momen-
to foi reservado especialmente para ele, o que significa que ele
deve ter muitas coisas a dizer. O Avaliador deve fazer com que o
avaliado se sinta à vontade para se colocar, perguntar, esclarecer
o que for necessário. O avaliado deve aproveitar esta oportuni-
dade para colocar suas expectativas, suas percepções, dar suges-
tões, desde que não saia do foco da avaliação. Este momento não
é para pedir aumento de salário, benefícios, mudança de cargo,
promoção, falar de outras pessoas, fazer intrigas, ou algo simi-
lar. O foco é o desempenho do avaliado, é o fortalecimento da
integração entre as partes, O foco é desenvolverem um plano
em consenso para promover crescimento, desenvolvimento e
aperfeiçoamento. Caso surjam outros temas importantes devem
agendar outra data para a busca de solução. O avaliado não deve
engolir algo que o gestor tenha trazido pronto, numa postura
ditadora, autoritária, ele pode colocar suas sugestões, negociar
e consensar um plano de ação possível de ser realizado dentro
do prazo acordado. O avaliado tem direito de falar 60 a 70% do
tempo e se for tímido, introvertido, o avaliador estimulará para
que o avaliado fale, fazendo perguntas sobre o seu desempenho,
seus erros, dificuldades e demais assuntos pertinentes à avalia-
ção por competências.
Reconhecer que a avaliação tem objetivo de contribuir
com o desenvolvimento
É importante para o avaliado, se desconectar de experiências
passadas com relação a avaliações desmotivadoras, injustas, 118
sem critérios claros. A avaliação por competências é uma ferra-
menta exclusiva para desenvolver competências no avaliado, é
uma ferramenta para promover crescimento e aperfeiçoamento.
Não é para constranger, colocar na berlinda, evidenciar erros,
ao contrário, o foco é no positivo, sempre, o objetivo é contribuir
com o progresso do avaliado. Quanto mais o avaliado se envol-
ver com a ferramenta de avaliação, maior será sua evolução e
maiores chances de crescimento na vida.
Fazer perguntas, expor opiniões, buscar consensos,
intensificar a comunicação
O avaliado deve ser orientado para ficar à vontade na reunião
de avaliação, para expor suas opiniões, fazer perguntas, solicitar
esclarecimentos, conquistar o seu espaço de comunicação, afinal
a avaliação tem objetivo de estreitar laços, aumentar o conheci-
mento entre avaliador e avaliado, criar acessos para uma comu-
nicação saudável no dia a dia. É importante lembrar que o foco
da reunião é avaliação, outros assuntos devem ser agendados
para outras oportunidades.
Reconhecer os pontos válidos para seu desenvolvimento
Quando o avaliado cria resistências para aceitar que preci-
sa melhorar em alguma competência, está fechando o caminho
do desenvolvimento, a resistência o cegará e fará com que este
avaliado fique estagnado enquanto o restante da equipe cresce.
Reconhecer oportunidades de melhoria demonstra humildade,
flexibilidade e empreendedorismo, porque a partir daí um plano 119
de desenvolvimento será realizado em conjunto com objetivo de
promover crescimento, progresso.
Fazer um plano de ação e colocar em prática
O PDC - plano de desenvolvimento de competências é uma
ferramenta de desenvolvimento de pessoas, que deixa claro o
seguinte:
• Quais competências estão dentro do perfil do cargo
• Quais competências precisam de reforço
• Quais atividades podem ser realizadas para este reforço
• A importância da participação da liderança no desenvolvi-
mento do avaliado.
• Quando o avaliado consegue complementar o seu perfil
atendendo a expectativa do perfil do cargo.
O PDC deve ser levado a sério pelo avaliado, não existe uma
ferramenta de desenvolvimento mais detalhada, mais rica e
com maior foco para desenvolvimento de perfil, portanto é uma
grande oportunidade a ser muito bem aproveitada por todos os
avaliados que desejam fazer uma bela carreira.
Estabelecer metas de desenvolvimento com prazos
para revisão
Todas as ações negociadas no PDC devem ter prazo para exe-
cução, e o avaliado deve estabelecer metas de desenvolvimen-
to dessas competências que precisam de reforço, colocar toda
120
sua atenção nas atividades que precisam dessas competências
e sempre procurar fazer melhor que na última vez, a repetição
cria conexões no cérebro e ajuda a estabelecer novos compor-
tamentos, mas o esforço é fundamental para atingir qualquer
meta. A possibilidade está na cabeça de cada um de nós. Perder
oportunidades como esta seria um desperdício cultural, pessoal
e profissional.
Comprometer-se com crescimento contínuo
A avaliação oferece a cada avaliado a oportunidade de se
comprometer com o crescimento contínuo, isto é, hoje ser me-
lhor que ontem e amanhã melhor que hoje. As pessoas que com-
pram essa ideia se destacam na multidão e tem maior facilidade
de ter uma próspera carreira e uma vida de sucesso. É possível
para todas as pessoas, mas só conseguem aquelas que se empe-
nham verdadeiramente.
Priorizar o desenvolvimento das competências que
tiveram graus mais baixos
Existem pessoas que possuem muitos “gaps” de competên-
cias, principalmente numa primeira avaliação. Neste caso não
adianta fazer um PDC, incluindo todos os “gaps”, ninguém con-
segue desenvolver vários comportamentos ao mesmo tempo,
então a melhor estratégia é começar pelas competências que ti-
veram os maiores “gaps”, essas são as principais necessidades
de desenvolvimento, digamos que se pode iniciar com os três
maiores “gaps” de competências e assim que as elas forem al- 121
cançando o grau desejado, outros “gaps” são incluídos no PDC,
por isso as reuniões de acompanhamento do avaliador é tão im-
portante, essas decisões devem ser combinadas entre avaliador
e avaliado.
Pedir ajuda se achar necessário
Para quem o avaliado pode pedir ajuda a respeito deste pro-
jeto? Bem, primeiro ao gestor imediato, mas se este não estiver
preparado para ajudar, ou não for acessível, ou ainda não es-
tiver comprometido com o projeto, o próximo passo é procu-
rar a Equipe Gestora do Projeto, para esclarecer tudo que for
necessário.

Feedback
O velho conceito de feedback é originado das teorias de sis-
temas, significa na tradução retroalimentação ou realimentação,
isto é, processar informações e alimentar o sistema para garantia
do seu funcionamento. É este o ponto, o gestor deve processar
informações e transmiti-las também, agora não ao sistema, mas
as pessoas com objetivo de reconhecer os feitos que se destacam
e de contribuir para que erros não se repitam, sempre com in-
tenção positiva, demonstrando que está oferecendo um supor-
te para solucionar um problema, o feedback deve ser fornecido
como se fosse um presente que oferecemos a alguém, sempre
com objetivo de surpreender, de impactar positivamente, levan-
do um conteúdo motivador ou corretivo, no bom sentido, é claro. 122
 Tipos de feedback: Positivo, Construtivo e Destrutivo
Feedback destrutivo
Quando o fornecedor do feedback tem foco apenas em com-
portamentos e desempenhos negativos. O desempenho e com-
portamentos positivos, são ignorados, os avaliadores conside-
ram que é obrigação, pois a pessoa foi contratada para dar bons
resultados e nem elogiam, porque “se elogiar estraga”, já ouvi
isso de muitos gestores pelo País. Quando as pessoas cometem
um erro, o mundo desaba sobre suas cabeças, entram em evi-
dência como se nunca tivessem acertado, como se fossem um
erro constante nas funções que administram. Isso significa que
só recebem estímulos negativos. Quando há ausência de reco-
nhecimento e valorização e ênfase nos erros e comportamentos
inadequados. Nessas situações a autoestima das pessoas é atin-
gida de forma negativa, gerando muitos estragos para o equilí-
brio emocional Quanto atingimos de forma negativa a autoesti-
ma das pessoas, constantemente geramos insegurança, medo de
se expor, embotamos a criatividade, persistência, determinação,
desejo de perseguir metas, objetivos. As pessoas nesta situação
não ase sentem merecedoras de nada, não almejam nada, pois
se acham incapazes e acabam desenvolvendo um comportamen-
to perdedor, se escondem da vida e vivem na sombra, sem apa-
recer em nenhum momento, levando uma vida medíocre, sem
qualidade. Estímulo negativo gera comportamento negativo, o
cérebro registra e as consequências são desastrosas.
123
 O feedback destrutivo serve para destruir o equilíbrio emo-
cional dos colaboradores e em consequência, comprometer pro-
dutividade e resultados.
Feedback Construtivo
O feedback construtivo deve ser fornecido quando o cola-
borador cometeu algum erro ou não atendeu a expectativa de
alguma forma. O objetivo do feedback construtivo é ajudar o
colaborador a não repetir erros, a perceber o erro que cometeu
e descobrir outras formas de fazer com melhor qualidade. O
objetivo é positivo, é ensinar, educar, desenvolver, aperfeiçoar.
A intenção é sempre positiva. Para isso vamos planejar sempre
a melhor estratégia possível para que o nobre objetivo de de-
senvolver pessoas seja atingido inclusive nos momentos difíceis.
Para isso é preciso das técnicas de uma liderança “Coach”.
Os gurus da liderança usam intensamente as palavras: “in-
fluência e energização, inspiração e paixão”. São palavras de for-
te impacto no papel do líder com relação a sua equipe e seus
resultados. O líder deve influenciar positivamente as pessoas,
para isso, saber como fornecer um feedback construtivo é muito
importante e vamos aqui observar três passos para um feedback
construtivo com técnica e objetivo de colaborar com o aprendi-
zado e crescimento do colaborador:
1. Quando o colaborador comete um erro ou uma não con-
formidade, é importante lembrar que ele acerta muito mais do
que erra e pode estar diante de alguma nova situação ou alguma 124
dificuldade que o líder desconhece, neste caso a primeira coisa a
fazer é se lembrar das qualidades da pessoa, do que aquela pes-
soa faz bem, assim equilibra as emoções para interagir com o co-
laborador de forma equilibrada sem atingir a autoestima. Iniciar
o feedback construtivo sempre valorizando pontos fortes, do co-
laborador, para que ele perceba que é reconhecido no que faz
bem e que quando comete um erro recebe feedback construtivo,
sempre com objetivo de aperfeiçoamento.
2. Após o feedback positivo, abordar a situação onde aconte-
ceu o erro, com naturalidade, e solicitar do colaborador sugestões
de melhorias para que aquela situação não se repita. Ouvir com
atenção, complementar com suas sugestões, deixando claros os
pontos a serem melhorados, e firmar um compromisso de que
o erro jamais será repetido. Se necessário, terem em consenso
um plano de desenvolvimento para fortalecer as competências
responsáveis pela ação em questão. Essa comunicação deve ser
racional, sem emoções alteradas, com uma comunicação saudá-
vel e firme, para deixar muito claro o que espera do colaborador.
3. Encerrar reforçando pontos positivos do colaborador e
demonstrando confiança na possibilidade de aperfeiçoamento,
crescimento e objetivos atingidos. Para isso é preciso falar com
um tom de voz positivo, manter uma postura corporal positiva,
com semblante que demonstre que verdadeiramente reconhe-
ce qualidades e acredita que aquela situação pode ser revertida,
demonstrar satisfação em contribuir com o aperfeiçoamento do
colaborador, colocar-se à disposição para contribuir em qual- 125
quer situação necessária.
 Feedback Positivo
É demonstrar reconhecimento e valorizar os que as pesso-
as fazem de bom. É reforçar os pontos fortes para aumentar os
comportamentos positivos nas pessoas. Comportamento é es-
tímulo/resposta, portanto se queremos respostas positivas, te-
mos que fazer a nossa parte, fornecendo estímulos positivos,
isto é reconhecendo e valorizando os feitos de qualidade, para
alimentar a autoestima, contribuindo para aumentar segurança,
autoconfiança, criatividade, persistência, determinação, poder
de realização, desenvolvimento do comportamento vencedor.
Todas as pessoas precisam de estímulos positivos e de serem vi-
síveis quando acertam, grande parte das lideranças fazem com
que as pessoas sejam invisíveis quando atende ou superam as
expectativas e visíveis quando falham. As pessoas precisam ser
notadas, percebidas, apreciadas, valorizadas, visíveis, quando
fazem coisas boas ou tem comportamentos positivos que se des-
tacam. Estímulo positivo gera comportamento positivo e o con-
trário também acontece, nós temos em nossas mãos o poder da
escolha, podemos influenciar positivamente ou negativamente
as pessoas, Como temos agido até aqui?
Temos motivado ou desmotivado mais as pessoas?, se fizer-
mos um balanço de estímulos a cada semana, teremos um saldo
positivo ou negativo? Tudo pode ser revisto, melhorado, se nós
quisermos. Qual é a sua escolha?
126
 Passo a passo para implantar Gestão por Competências
Vamos resumir o passo a passo para implementar a Gestão
por Competências, para que você tenha claro o projeto comple-
to. Claro que a sequência de algumas ferramentas ou até mesmo
subsistema podem ser modificados para atender necessidades
específicas da empresa, mas isso deve ser muito bem planeja-
do, fazendo antes algumas observações que respondem a muitas
dúvidas encontradas no mercado.
Como deve ser implantado o projeto?
Não é necessário implantar o projeto completo de uma vez,
dependendo das possibilidades de orçamento e pessoas, o proje-
to pode ser dividido em diversas partes, podendo implantar uma
parte por semestre ou até mesmo por ano. O importante é só
começar quando tiver certeza da continuidade, mesmo que seja
lenta, para não perder credibilidade dos gestores.
Quem desenvolve as ferramentas?
Tudo depende das decisões que a empresa toma no planeja-
mento do projeto, há empresa que terceiriza tudo para uma con-
sultoria especializada, outras que fazem internamente algumas
partes e terceirizam outras por questões orçamentárias. Tudo
isso depende dos recursos e decisão da empresa.
Quanto tempo leva para implantar?
Em média um ano a um ano e meio, quando não há interrup-
ções, para dar tempo cumprir todas as etapas com qualidade, 127
aplicar a avaliação e ter todos os PDCs prontos. Para isso é ne-
cessário ter uma Equipe Gestora do Projeto muito bem capaci-
tada para tocar o projeto, porque mesmo que tenha uma consul-
toria contratada, a presença da Equipe Gestora é indispensável
e quando a consultoria termina, quem dá continuidade a gestão
do projeto é a Equipe Gestora.
Agora, vamos ao Passo a passo para implementação do
Projeto de Gestão por Competências:
1. Competências Corporativas
• Fazer análises do Mapa estratégico da Empresa, indica-
dor das competências corporativas;
• Extrair e definir as competências corporativas de acor-
do com as técnicas deste e-book;
• Fazer o plano de divulgação e o plano de treinamento e
desenvolvimento das competências corporativas e colo-
car em ação.
2. Seleção por Competências
• Atualização ou desenvolvimento das Descrições de
cargos
• Mapeamento e Mensuração dos cargos ou funções
• Construção da Entrevista comportamental personaliza-
da para cada cargo
• Escolha dos jogos que serão utilizados para observação 128
das competências de cada cargo
 • Revisão dos procedimentos gerais de Recrutamento e
Seleção
• Treinamento das ferramentas de R&S para os gestores
3. Avaliação por Competências
Com base no mapeamento de perfil dos cargos, desenvolver
o Medidor de Competências personalizado para cada cargo ou
função, ou seja, a ferramenta de avaliação.
• Treinamento e simulação das ferramentas para os
Gestores Avaliadores
• Treinamento e simulação das ferramentas para os
Avaliados
• Realização da Avaliação: preenchimento dos formulá-
rios e reuniões entre avaliadores e avaliados.
• Tabulação das duas avaliações, relatórios e indicadores
de desenvolvimento
• Pesquisa de Pós-avaliação com amostra de avaliadores
e avaliados;
• Providências para solucionar o que foi identificado na
pesquisa;
• Relatórios das Necessidades de desenvolvimento de
Competências;
129
 • Planos Individuais de Desenvolvimento de
Competências “PDC”, de todos os colaboradores.
• Histórico do desenvolvimento de cada colaborador;
cada equipe, cada planta, da empresa como um todo.
• Relatórios sobre os “gaps” de Competências da Empresa
e plano de desenvolvimento da empresa para o próximo
período com objetivo de reduzir os “gaps”

Ferramentas de Gestão de Pessoas por Competências:

A seguir temos um “kit” de ferramentas para os subsiste-
mas de Gestão por Competências. Essas ferramentas não fo-
ram construídas com base em um cargo ou empresa, portanto,
devem ser adaptadas para cada cargo ou função. A Gestão por
Competências não trabalha com ferramentas genéricas que ser-
vem para qualquer cargo, são ferramentas personalizadas para
fazer a gestão de cada cargo ou função. Esta é a garantia de um
trabalho direcionado para selecionar, avaliar e desenvolver as
competências certas no cargo certo.
Este dicionário de competências comportamentais tem obje-
tivo de auxiliar no mapeamento de competências, ajudando a
desenvolver leitura de competências, para que possa extrair as
competências certas na análise de cada indicador.

130
1. Dicionário de Competências Comportamentais

Administração do tempo Fluência verbal

Agilidade Humildade
Assertividade Iniciativa
Atenção Inovação
Bom humor Liderança desenvolvedora
Capacidade de cumprir normas Liderança delegadora
e procedimentos Liderança estratégica
Capacidade de risco Liderança integradora
Capricho Liderança motivadora
Clareza Liderança Orientadora
Comportamento Ético Liderança Participativa ou “Coach”
Comprometimento Liderança Treinadora
Comunicação Interpessoal Negociação
Cooperação Objetividade
Cortesia Organização
Criatividade
Persistência
Determinação
Persuasão
Dinamismo
Planejamento
Disciplina
Pró-atividade
Discrição
Disponibilidade Relacionamento interpessoal
Engajamento Rendimento sob pressão
Empatia Respeito
Empreendedorismo Resiliência
Entusiasmo Resistência a Frustração
Equilíbrio Emocional Saber Ouvir
Espírito de Equipe Solicitude
Estratégia Solução de conflito
Flexibilidade Tomada de decisão
Foco no cliente Visão estratégica 131
Foco em resultados Visão sistêmica
 2. Perguntas Comportamentais com foco em
Competências
Esta relação de perguntas tem objetivo de auxiliar na cons-
trução de perguntas para investigação de competências espe-
cíficas. É bom lembrar que cada pergunta deve investigar no
máximo três competências para não perder o foco. A intenção
aqui foi colocar vários tipos de perguntas, algumas muito espe-
cíficas e outras menos específicas, que até parece que não são
comportamentais. A redação das perguntas pode ser modificada
de acordo com os parâmetros de cada pessoa, o importante é
que ela seja específica para investigar as competências deseja-
das. Vale a pena lembrar que devem ser adaptadas para cada
cargo ou função.

Competências
Perguntas Comportamentais
Comportamentais

Descreva alguma situação em que surpreendeu entregando antes

Administração do do prazo algo que parecia impossível?
tempo Dê exemplos de situações em que teve que negociar adiamento
da entrega de algum projeto ou trabalho?

132
 Relate situações em que teve que se superar na entrega de algum
prazo?
Agilidade
Conte-me sobre as situações em que não conseguiu entregar
algo importante na data agendada, como foi?

Cite situações difíceis em que teve que planejar com cuidado a

forma de se comunicar e teve sucesso?

Fale-me sobre situações em que uma falha na comunicação

Assertividade
gerou um conflito?

Dê exemplos de situações em que uma estratégia errada não

permitiu solucionar um problema?

Conte-me sobre situações em que se destacou por ser uma

pessoa muito atenta?
Atenção
Quais as situações em que teve maior dificuldade com atividades
que precisam de muita atenção?

Dê exemplos de situações em que o seu senso de humor contri-

Bom humor buiu para resolver um problema?

Relate situações tensas que acabaram com seu senso de humor?

133
 Dê exemplo de situações em que algumas regras dificultavam
Capacidade de muito atingir seus objetivos?
cumprir normas e
procedimentos Conte-me sobre situações em que teve que descumprir alguma
norma para concluir um trabalho?

Relate situações em que correu grandes riscos e teve bom

Capacidade de resultado?
risco Conte-me sobre situações muito perigosas que tenha prejudicado
seus resultados?

Cite situações em que tenha recebido muitos elogios pelo bom

trabalho que realizou?
Capricho
Relate alguma situação em que o seu trabalho não tenha aten-
dido a expectativa de alguém?

Conte-me sobre alguma situação em que ajudou alguém a

explicar algo que não conseguia?
Clareza
Relate alguma situação em que sua comunicação foi compreen-
dida de forma diferente pelo receptor?

Conte-me sobre situações em que sua integridade serviu de

Comportamento exemplo par alguma situação?
Ético Dê exemplo de situações em que discordava de alguns valores da
empresa e como foi? 134
 Fale-me sobre situações em que sua ajuda foi importante para
um resultado que não era seu?
Comprometimento
Relate alguma situação em que um resultado seu foi considerado
fora da conformidade?

Qual a comunicação mais difícil que teve que fazer, como foi?
Comunicação
Interpessoal Descreva situações em que deixou de passar para frente informa-
ções importantes e como foi?

Dê exemplos de situações em que sua colaboração foi determi-

nante para concluir uma tarefa a tempo?
Cooperação
Relate situações em que não conseguiu ajudar alguém que preci-
sava de você?

Conte sobre situações em que tenha tido reconhecimento da sua

gentileza no trato com pessoas?
Cortesia
Procure se lembrar de alguma situação difícil em que tenha sido
descortês com alguém, como foi?

Quais as mudanças que implantou espontaneamente com maior

sucesso no último cargo?
Criatividade
Dê exemplo de situações em que as qualidades das suas suges-
tões o colocaram em destaque? 135
 Conte-me sobre alguma situação em que teve todos os motivos
para desistir de algo e foi até o fim?
Determinação
Cite situações em que tinha um objetivo difícil de ser alcançado e
acabou desistindo?

Conte sobre algumas vezes em que teve que se desdobrar em

várias atividades e como foi?
Dinamismo
Procure se lembrar de situações em que ficou tão sobrecarre-
gada, que não conseguiu dar conta de tudo?

Conte-me como conseguiu lidar com procedimentos de muita

rigidez, como você fez?
Disciplina
Procure se lembrar de alguma situação em que não concordou
com alguma mudança e como foi?

Tente se lembrar de alguma vez em que sua discrição salvou uma

situação?
Discrição
Procure se lembrar de algum comportamento inadequado que o
colocou em destaque quando não deveria?

Dê exemplo de situações em que mesmo sobrecarregado se

ofereceu para ajudar alguém?
Disponibilidade
Procure se lembrar de situações em que recusou algum tipo de
ajuda, como foi?
136
 Cite alguma situação ou projeto que você se identificou e se
dedicou com satisfação, como foi?
Engajamento
Conte-me sobre alguma vez em que não se sentia à vontade
numa equipe ou num projeto?

Conte sobre alguma situação difícil em que o fato de entender a

necessidade do outro ajudou na solução?
Empatia
Dê exemplo de situação em que manteve seu ponto de vista
mesmo sabendo que prejudicava alguém?

Quais os maiores investimentos que fez na sua carreira e por

quê?
Empreendedorismo
Procure se lembrar de alguma situação em que tenha se arrepen-
dido de não fazer um curso ou ter se atualizado em algum tema?

Conte-me sobre situações difíceis em que conseguiu influenciar

Entusiasmo positivamente sua equipe?

Relate alguma situação que tenha acabado com seu entusiasmo?

Conte sobre alguma vez que se surpreendeu com seu controle

Equilíbrio numa situação difícil?
Emocional Qual a situação em que teve maior dificuldade em manter controle
das emoções? 137
 Qual a maior contribuição que deu para sua última equipe?
Espírito de Equipe Conte-me sobre alguma vez em que tenha tido dificuldade para
se sentir parte da equipe?

Quais os planos mais complexos que já fez sozinho?

Estratégia Conte sobre situações em que teve que reprogramar um plano de
forma totalmente diferente?

Relate as situações em que teve que administrar várias mudanças

ao mesmo tempo?
Flexibilidade
Descreva situações em que não aceitou alguma mudança que
considerava absurda?

Procure se lembrar de situações em que superou as expectativas

de algum cliente?
Foco no cliente
Cite situações em que não conseguiu reverter a satisfação de um
cliente difícil?

Dê exemplos dos resultados mais impactantes que entregou no

Foco em último cargo?
resultados Relate as situações em que teve maior dificuldade em atingir um
resultado?
138
 Descreva alguma situação em que se surpreendeu com a sua
facilidade de orador?
Fluência verbal
Procure lembrar-se de situações em que se sentiu muito embara-
çado para falar em uma reunião ou em público?

Procure se lembrar de alguma vez em que mudou sua opinião

Humildade ouvindo sugestão de colegas ou equipe?

Cite situações em que reconheceu que errou e como foi?

Quando assumiu a última equipe, o que fez para mostrar seus

diferenciais?
Iniciativa
Cite alguma situação em se arrependeu de não ter tomado uma
iniciativa importante?

Quais as ideias mais inovadoras que teve para solucionar

Inovação problemas difíceis?

Quais inovações da empresa teve dificuldade para implantar?

Procure se lembrar de situações em que teve que ocupou maior

Liderança quantidade de tempo para desenvolver um colaborador?
desenvolvedora Cite alguma situação em que desistiu de ajudar a desenvolver
alguém?
139
 Descreva situações em que se surpreendeu delegando atividades
Liderança complexas para equipe?
delegadora Dê exemplo de situações em que delegou para alguém que não
estava preparado?

Liderança Relate situações em que teve que se reunir com a equipe para
estratégica criar ou rever estratégias de um projeto?

Fala-me sobre situações em que percebeu a equipe desunida e o

Liderança que fez para reverter a situação?
integradora Conte-me sobre alguma vez em que teve muita dificuldade para
integrar a equipe?

Procure se lembrar de algum fato que tenha desmotivado a

Liderança equipe e o que você fez?
motivadora Cite alguma situação em que mesmo com muito esforço não
conseguiu motivar a equipe?

Descreva alguma situação em que teve que dar uma orientação

Liderança constrangedora para alguém?
Orientadora Relate alguma situação em que um colaborador não aceitou uma
orientação sua?
140
 Procure se lembrar de situações difíceis com a equipe e como
Liderança você administrou?
Participativa ou
“Coach” Conte-me sobre os feedbacks mais difíceis que teve que fornecer
para alguém da equipe?

Tente se lembrar de projetos novos que teve que administrar com

Liderança a equipe e como foi?
Treinadora Conte-me quais as situações em que teve que preparar alguém
para uma nova tarefa e como foi?

Quais as situações em que teve maior sucesso numa nego-

ciação?, conte em detalhes.
Negociação
Conte-me sobre as negociações mais difíceis que administrou
com sucesso?

Dê exemplo de alguma vez em que teve muita dificuldade de

abordar um assunto delicado, tendo que dar muitas voltas para
Objetividade chegar no ponto?

Relate algumas situações em que sua objetividade ofendeu

alguém, como foi?

Dê exemplo de dia em que o excesso de demanda parecia

Organização impossível de ser absorvida e como você agia?
141
Como fazia para programar suas atividades no dia a dia?
 Quais as vitórias que conseguiu através da sua persistência,
como foi?
Persistência
Quais pendências do passado ainda pensa em recuperar e
como?

Como fazia para convencer as pessoas mais resistentes a

mudanças?
Persuasão
Dê exemplo de situações em que com todos os argumentos não
convenceram ninguém?

Como planejava rotinas com a equipe?

Planejamento Como agia quando seus planos eram invadidos por novas
demandas urgentes?

Quais os maiores erros que conseguiu prevenir?

Pró-atividade
Quais os maiores resultados que conseguiu antecipar?

Quais estratégias usava para manter um relacionamento com

Relacionamento equipe, clientes internos e lideranças?
interpessoal Conte sobre as pessoas mais difíceis que teve que conviver no
trabalho?

142
 Em situações em que a pressão era muito forte, como adminis-
Rendimento sob trava, dê exemplos?
pressão Conte-me sobre alguma situação em que o excesso de pressão
prejudicou seus resultados?

Relate alguma situação em que teve que respeitar uma opinião

contrária a sua, como foi?
Respeito
Procure se lembrar de uma situação em que alguém se sentiu
desrespeitado por você, por quê?

Descreva as maiores adversidades que administrou e como foi?

Resiliência Dê exemplo de algum fato negativo que tenha minado suas ener-
gias tornando seu dia improdutivo?

Quais as maiores decepções que sofreu na última empresa e

Resistência a como agiu?
Frustração Quais as reações mais estranhas que teve diante de uma grande
decepção?

Descreva as situações em que se superou como ouvinte e como

foi?
Saber Ouvir
Procure se lembrar de algum fato em que encaminhou algo
errado por não ter ouvido um colaborador? 143
 Conte-me com que frequência ouvia colegas comentarem sobre o
quando podiam contar com você?
Solicitude
Dê exemplo e alguma situação em que não fez nenhuma questão
de ajudar alguém?

Quais os maiores conflitos que administrou e como foi?

Solução de conflito Procure se lembrar de algum conflito que não conseguiu solu-
cionar e por quê?

Quais as decisões mais difíceis que teve que tomar e como foi?
Tomada de decisão
Dê exemplo de alguma decisão que se arrependeu de ter tomado.

Cite situações em que visualizou melhorias e implantou com

sucesso?
Visão estratégica
Quais as estratégias que tiveram que ser revistas para chegar ao
resultado, conte em detalhes?

Procure se lembrar de algum projeto em que não teve informa-

ções completas, o que você fez?
Visão sistêmica
O que você fez para manter a visão completa sem que qualquer
pessoa ou projeto ficasse para trás?

144
3. Parecer final de processo seletivo com foco em competências
Após aplicar todas as ferramentas utilizadas em cada proces-
so seletivo é preciso fazer um resumo dos resultados, com foco
em competências, e com uma redação que qualquer gestor de
qualquer nível e segmento possa compreender, evitando termos
técnicos que seja de conhecimento específico do R&S.
Chamamos esta demonstração de resultados de “Parecer fi-
nal do processo seletivo”, que deve ter uma cópia enviada para o
requisitante. Abaixo temos um exemplo genérico, que pode ser
adaptado para sua empresa, acrescentando informações que são
significativas para empresa e tirando o que não tem interesse.

Parecer final de processo Seletivo

Nome:
Cargo: Depto.: Unidade:
Responsável do R&S:
Liderança imediata do cargo:
Datas de retorno ao requisitante:
Data:
Outros:

145
Ferramentas utilizadas no processo Seletivo (testes)

Testes ou outras ferramentas utilizadas para avaliação de

Nota
competências técnicas
candidato
Exemplos:
Teste de informática
Teste de idioma...
Teste de redação empresarial
Teste de matemática financeira
Outros testes técnicos

Resumo da Avaliação Comportamental –

Compatibilidade entre Perfil de Cargo e Perfil do Candidato
Mini Grupos de Grau que Grau que o
Competências o Cargo Candidato “GAP” OBS:
similares precisa tirou

146
Parecer Final da Entrevista Comportamental com Justificativa:
Pode ser feita em gráfico (sugestão: gráfico teia de aranha)

Relação das Competências abaixo da necessidade do cargo:

Relação das Competências dentro da necessidade do cargo:

Parecer final: Aprovado ( ) Reprovado ( )

Parecer do Gestor Requisitante

Justificativa da área de R&S e assinatura:
Parecer final: Aprovado ( ) Reprovado ( )
Observações finais e assinatura:

147
Atividades que serão prejudicadas pelas competências abaixo do perfil:
Competências “GAP” Atividades Prejudicadas pelos “GAPs”

Encaminhamento
Encaminhamento para outrospara outros
cargos cargos ou funções:
ou funções:
Indicado para participar de processo seletivo para os seguintes cargos ou funções:

Data e Ass. R&S

Obs: e Ass. R&S

148
Obs: e Ass. Gestor Requisitante
4. Ferramenta de Avaliação por Competências: Medidores de
Competências3 3. Rabaglio, Maria Odete.
Ferramentas de avaliação de
Na tabela abaixo teremos: performance com foco em
competências. 3. ed.
• Uma relação de competências comportamentais; São Paulo: Qualitymark, 2000.

• Definição de competências, que podem e devem ser modifi-

cadas de acordo com a empresa e o cargo que está sendo avaliado;
• Os medidores de competências: a ferramenta de avaliação, que
será utilizada por avaliadores e avaliados para evolução do perfil de
cada colaborador.

Nº Medidores de Competências 1a5 “GAP”

Agilidade – Definição:

01 Capacidade de prontidão de entrega, reunindo as

condições necessárias para agir com velocidade e
rapidez que a ocasião exija.

Tem facilidade de locomover-se, tem ótima coorde-

1 nação dos movimentos e facilidade com trabalhos
manuais.

Possui agilidade suficiente para o bom desempenho

2
de suas atribuições.
149
Nº Medidores de Competências 1a5 “GAP”

Sente facilidade em executar tarefas com rapidez e

3 objetividade, mesmo quando solicitada em cima da
hora.

Seu preparo físico e agilidade de movimentos

4
aceleram sua produtividade e previnem acidentes.

5 Tem excelência e prontidão na entrega de respostas.

Administração do tempo – Definição:

Capacidade de organizar-se no desempenho das
02
atribuições, priorizando tarefas e atribuindo a cada
tarefa o tempo correspondente a sua necessidade.

Organiza-se para cumprir prazos de acordo com o

1
combinado.

2 Não perde tempo com assuntos desnecessários.

Dá ordem de prioridade às ações diárias de forma

3
que começa sempre pelo mais importante.

Faz uso de agenda virtual ou física para facilitar sua

4
forma de organização e administração do tempo.

150
Nº Medidores de Competências 1a5 “GAP”
03 Capacidade de Análise – Definição:
03 Capacidade de organizar informações, e utilizar ferra-
mentas que permitam análises criteriosas e conclu-
sões assertivas.
Realiza análises criteriosas antes de tomar uma
1
decisão importante.

Tem facilidade para fazer análises rápidas e assertivas

2
em situações de pressão.

Diante de solução de problemas, analisa todos os

3
ângulos em busca da solução mais assertiva.

Capacidade de cumprir normas e procedi-

mentos – Definição:
04 Capacidade de entender e atender às regras e polí-
ticas e procedimentos pré-estabelecidos e proceder
dentro das expectativas.

Procura entender as normas e procedimentos da

1
empresa para ajustar-se ao que é esperado.

Mesmo quando não concorda com um procedimento,

2
procura cumprir as regras do jogo.

Prima pelo cumprimento de normas, políticas e

3
procedimentos e influencia a equipe a fazer o mesmo. 151
Nº Medidores de Competências 1a5 “GAP”

Comprometimento - Definição:
05 Capacidade de disponibilizar todo o potencial em prol
dos objetivos e metas e resultados.

Dá o máximo de si todos os dias para garantia da

1
entrega dos resultados.

Assume toda responsabilidade como se fosse dono

2 do negócio, e entrega todas as suas competências
a fim de atender as expectativas.

Está profundamente comprometido com qualidade,

3
produtividade e resultados.

Trabalha duro para atender à demandas e expec-

4 tativas esperadas, dentro da própria equipe e de
clientes internos.

5 Tem orgulho de pertencer à equipe e à empresa.

6 Defende a Organização contra ataques de terceiros.

Sempre tem ideias e sugestões de melhoria e compar-

7
tilha com superiores e equipe.
152
Nº Medidores de Competências 1a5 “GAP”

Demonstra ser pro ativo e engajado, trazendo muitas

8
sugestões de melhoria.

Colabora para que haja integração, engajamento,

9
entusiasmo e espírito de luta em busca do sucesso.

Comunicação Interpessoal – Definição:

Capacidade de interação eficaz com equipe, pares,
06
clientes internos e superiores, eliminando gargalos e
priorizando o bom fluxo de informações.

Tem boa atuação no trabalho de equipe. Interage

1 positivamente através de comunicação de via dupla,
e sente-se parte do time.

Vê suas tarefas e atividades como elementos que são

2 parte de um processo completo e mantém relaciona-
mento harmonioso com todos envolvidos.

Tem interesses nas especialidades dos outros

3 membros propõe trocas que fortaleça a
comunicação para o sucesso do processo.

Conhece seus pontos fortes e fracos e utiliza este

4 conhecimento para fortalecer o processo de trabalho
com os outros.
153
Nº Medidores de Competências 1a5 “GAP”

Compreende o fluxo de trabalho e o sistema por trás

5
dele, valorizando as interações.

Pode passar uma tarefa à frente de forma que fique

6
mais fácil para o próximo dar continuidade à mesma.

Assume as tarefas de tal modo, que o trabalho flua

7
normalmente num ambiente positivo.

Comunica-se continuamente com os demais

8 membros da equipe e faz parte da sua rotina, ouvir,
fazer perguntas, dar informação, dar retorno, etc.

Sabe em que estágio do processo de trabalho há

9 uma necessidade de contribuição e se faz presente
através de uma comunicação positiva.

Criatividade – Definição:
07 Capacidade de apresentar soluções inesperadas e
inovadoras para solucionar problemas difíceis.

Costuma ter soluções criativas para problemas que

1
parecem difíceis de serem resolvidos.
Se faltar recursos na condução de um projeto,
2 sempre encontra uma saída interessante e soluciona
o problema.

3
Está sempre criando um jeito novo de resolver 154
problemas antigos.
Nº Medidores de Competências 1a5 “GAP”

Faz uso de ideias criativas no aperfeiçoamento de

4
seus processos.

Tem um arquivo interminável de grandes e produtivas

5
ideias que já valeram grandes soluções.

Disciplina – Definição:
Capacidade de entender e cumprir as normas, polí-
08
ticas e procedimentos pré-estabelecidos, de forma
a priorizar a eficácia nos resultados.

Demonstra ter total compatibilidade com os padrões

1 disciplinares da organização. É um exemplo para a
equipe.

Acata novas ordens disciplinares mesmo quando não

2
concorda com elas.

Aceita as normas disciplinares e procura cumpri-las

3
na medida do possível.

Tem muita facilidade para acatar as ordens discipli-

4
nares, nunca transgrediu uma norma disciplinar.

Conhece normas de segurança e não se expõe a

5
situações perigosas conforme orientação da empresa.

Conhece e domina regras para prevenir acidentes, é

6
extremamente atento. 155
Nº Medidores de Competências 1a5 “GAP”

Empatia – Definição:
Capacidade de se colocar no lugar do outro, enxer-
gando pelos olhos do outro, pelas motivações, inte-
09
resses e percepções. É perceber sentimentos e
emoções no outro e interagir de forma positiva com
esses sentimentos e emoções.

Sempre tem uma palavra de apoio e encorajamento

1
para com um colega de trabalho.

Percebe quando uma pessoa não está bem e dá

2
estímulos positivos.

Atende aos clientes internos com total compromisso

3
e profissionalismo.

Está sempre atento a fornecer uma informação, ou

5
uma ajuda a quem o solicite.

Procura atender e entender as motivações do outro

6
diante da insatisfação de um cliente.

Empreendedorismo – Definição:
10 Capacidade de criar e reformular estratégias para
investir na eficácia em resultados.

Sempre que vê a oportunidade de desenvolvimento

1 no processo, imediatamente age para se beneficiar
disso. 156
Nº Medidores de Competências 1a5 “GAP”

Está sempre buscando novas formas de melhorar

2
resultados.

Busca aperfeiçoamento continuamente, tanto nas

3
suas habilidades técnicas quanto comportamentais.

Investe profundamente nos seus resultados e da

4
equipe.

Equilíbrio Emocional – Definição:

Capacidade de manter ponderação e bom senso em
11 situações de imprevistos, adversidades e pressão,
comunicando-se de maneira exemplar e conduzindo
as ações de forma equilibrada.

Tem muita facilidade para lidar com adversidades,

1
mantendo o equilíbrio das emoções.
Diante de dificuldades e imprevistos, age com total
2 equilíbrio, trazendo bem estar e facilidade para
soluções.
Não perde o equilíbrio das emoções nem se altera
3
com muita facilidade quando é contrariado.
É uma pessoa totalmente previsível, estável e come-
4
dida nas atitudes.
É um exemplo de ponderação, bom senso e lida com
5
situações adversas de maneira exemplar. 157
Nº Medidores de Competências 1a5 “GAP”
Espírito de equipe - Definição:
Desenvolver uma relação de complementaridade
com os membros da equipe, ser capaz de promover
12
divisões justas de tarefas, ter iniciativa para cooperar,
compartilhar e comemorar metas atingidas e resul-
tados alcançados.
Entende a necessidade do outro e tem iniciativa para
1
oferecer ajuda.

2 Age de forma a contribuir para harmonia da equipe.

Está em perfeita sintonia com a equipe. O sucesso

3
de cada um contribui para o da equipe e vice-versa.

Direciona os esforços para os resultados da equipe.

4
Rema no mesmo sentido que a equipe.

Foco em resultados - Definição:

Tem alto grau de compromisso com suas atribui-
13
ções e entregas, dá o máximo do seu potencial para
fortalecer resultados através das melhores práticas.

Dedica tempo e energia agrega valor, cria e fortalece

1
o sucesso em suas responsabilidades.

Têm visão clara de seu papel e esforça-se para

2
desempenhá-lo da melhor forma. 158
Nº Medidores de Competências 1a5 “GAP”

Não gasta nenhuma ou quase nenhuma energia em

3
questões políticas, brigas e disputa por poder.

Concentra-se no processo de criar resultados

4
eficazes.

5 Cumpre o prometido, sem prejuízo da qualidade.

Toma todas as ações necessárias para entregar o

6
melhor resultado possível.

Termina tudo que começa, nunca deixa uma atividade

7
inacabada.

Assume total responsabilidade pela qualidade das

8
suas atividades.

9 Tem orgulho da qualidade do trabalho que realiza.

Flexibilidade - Definição:
Capacidade de adaptação rápida a situações inespe-
14
radas e facilidade de encontrar novas soluções para
resolver problemas e conduzir mudanças.

159
Nº Medidores de Competências 1a5 “GAP”

É capaz de mudar suas táticas e comportamentos

1
instantaneamente sempre que necessário.

Adapta-se facilmente a novas regras, situações e a

2
novas condições.

Está sempre pronto para o inesperado e tenta

3
aprender o máximo com a situação.

Está sempre disposto buscar novas fórmulas para

4
aperfeiçoar resultados.

Inovação - Definição:

Está sempre disposto a inovar processos para forta-

1
lecer resultados.

Gosta de desafios e coordena novos projetos com

2
muito entusiasmo.

Fornece muitas sugestões de melhorias para seus

3
superiores hierárquicos.

Liderança participativa – Definição: Capacidade

de ouvir as pessoas da equipe, estimulando suges-
tões, se fazendo presente nos momentos difíceis da
15 equipe, e fornecendo todas as informações neces-
sárias para estabelecer harmonia, segurança e clima
de bem estar. 160
Nº Medidores de Competências 1a5 “GAP”

É um líder inspirador e estimula a equipe a dar o seu

1
melhor para alcance dos resultados.

É um líder presente, participa e se compromete com

2 o sucesso da equipe e com o de cada membro,
fazendo o seu melhor.

Sabe o que se passa com a equipe e dá sua contri-

3 buição sempre que necessário para manter o enga-
jamento e integração de todos.

Demonstra interesse no desempenho de cada

4
membro e contribui com sua experiência.
Continua a se envolver na monitoração do progresso
5
dos projetos que tenham iniciado.

O reconhecimento e feedbacks construtivos são

6
baseados em conhecimento de causa.

Participa das atividades da equipe, no trabalho, no

7
lazer e onde mais se fizer necessário.

Liderança empreendedora – Definição:

Capacidade de investir no crescimento e desen-
16 volvimento da equipe, motivando a novos desafios,
treinando, orientando e tendo compromisso real com
sucesso de todos os componentes do time.
161
Nº Medidores de Competências 1a5 “GAP”
O líder está sempre disposto a desafiar a equipe,
1 incentiva e prepara a equipe para sucesso e
resultados.

2 Ajuda a todos a lutar e a alcançar sucesso.

3 Delega atribuições para todos de forma equilibrada.

Incentiva a servir clientes internos e externos, sempre

4
em busca de superar as expectativas.

Concentra-se mais nos pontos fortes da equipe, e dá

5
suporte para evolução, tem foco no positivo.

Fornece feedback com o cuidado de manter autoes-

6
tima da equipe elevada.

Concentra-se no sucesso e resultados da equipe, e

7
não no seu próprio, em sua posição ou status.

Aguarda e aceita as ideias e sugestões da equipe,

8
a equipe não tem que promover às ideias as dele.

Inspira a equipe a dar o máximo e a usar o seu talento

9
e competências em prol dos resultados.

162
Nº Medidores de Competências 1a5 “GAP”

Liderança ética e comprometida – Definição:

Capacidade do líder em ser um exemplo a ser seguido
17
pela equipe, demonstrando ética, integridade, leal-
dade e respeito em suas ações, agindo com justiça.

Contribui para que a sua imagem e da equipe seja

1
positiva diante de todos.

Faz-se respeitar pelo conhecimento, habilidades

2 e atitudes, demonstradas no trabalho diário e nos
relacionamento em geral.

É respeitado pela sua eficácia e transparência

3
demonstrada em cada ação com a equipe.

4 É íntegro, ético e justo nas decisões que toma.

Fornece todas as informações necessárias para

5
assegurar bons resultados.
Defende a equipe contra ataques de outras pessoas
6
ou outras equipes.
Nunca trai um membro da equipe para “salvar a
7
própria pele”.

Fala positivamente da equipe e somente faz críticas

8
construtivas, no âmbito da equipe.
163
Nº Medidores de Competências 1a5 “GAP”

Nunca assume os créditos por algo que a equipe em

9
si tenha feito, mas compartilha de forma justa.

Culpa a si próprio e não aos outros pela falta de

10
sucesso.

Promove e apoia a cooperação e parceria com outras

11
equipes e líderes de equipes.

Liderança motivadora – Definição: Capacidade

18 do líder de estimular o colaborador para desafios e
reconhecer e valorizar o bom desempenho.

Reconhecimentos, recompensas e repreensões

seguem as mesmas regras, são fornecidas com
1
base na mesma espécie de atitude, comportamento
e desempenho.

Todos os membros recebem reconhecimento por

3 desempenhos individuais, inclusive aqueles cujo
desempenho não tenha ficado visível.

Todos recebem reconhecimento pelo sucesso da

4
equipe e da organização.

Oferece a toda equipe, mais responsabilidade, liber-

5
dade de ação e novos desafios.

Demonstra consideração e respeito por seus clientes

6
internos, pares, equipes e superiores. 164
Nº Medidores de Competências 1a5 “GAP”

Recompensa o desenvolvimento pessoal, incentiva

7
e reconhece desempenho.

Negociação e Persuasão – Definição:

Capacidade de criar estratégias específicas para
19 atingir um determinado resultado por meio de técnicas
de comunicação e argumentação eficaz que leve ao
melhor resultado possível.

Tem excelente poder de argumentação e

1
convencimento.
Ouve com atenção e planeja a melhor forma de apre-
2
sentar suas ideias.
Tem uma comunicação clara, empática, agradável e
3 prende atenção das pessoas com facilidade quando
se posiciona.
É persistente sem ser insistente, e argumenta com
4
elegância e consistência.

Usa um tom de voz agradável e envolvente em suas

5
argumentações.

Organização – Definição:
20 Capacidade de organizar as prioridades para otimizar
procedimentos em favor da eficácia em resultados.

1
Sabe administrar as tarefas, organizar e planejar para 165
obter resultados eficazes.
Nº Medidores de Competências 1a5 “GAP”

Pode encontrar com facilidade qualquer pasta ou

2
documento que lhe seja solicitado.

3 Nunca perde tempo procurando coisas perdidas.

Trabalha num ambiente organizado onde tudo tem

4
um lugar certo para ser guardado.

Tem o hábito de trabalhar com a mesa bem organi-

5
zada e limpa.
Seus arquivos virtuais e físicos são extremamente
6
organizados.
Tem sempre um método eficaz para realização das
7 atribuições, mesmo quando não há um procedimento
padrão.
Persistência determinação – Definição:
Capacidade de manter o foco nas metas e objetivos,
21
reformulando os caminhos necessários diante de
adversidades, sem jamais desistir.

Quando um projeto não vai bem, reavalia, muda

1 estratégia para encontrar a melhor solução, sem
desistir ou deixar inacabado.

166
Nº Medidores de Competências 1a5 “GAP”

Se cometer um erro, procura corrigir imediata-

2 mente para evitar consequências danosas para os
resultados.
Nunca deixa nada pela metade, termina tudo que
3
começa.

Por mais desgastante que seja uma missão, não fica

4
tranquilo enquanto não vê o resultado.

Enfrenta adversidades, redefinindo as estratégias

5
para atingir seus objetivos.

Planejamento – Definição:
Capacidade de organizar ideias e estabelecer ordem
22 de prioridade às tarefas, mesmo diante situações
adversas, otimizar procedimentos em favor da
eficácia em resultados.

Tem hábito de planejar as tarefas diárias mesmo em

1
meio a dificuldades e imprevistos.

Utiliza técnicas de planejamento em todos os projetos

2
que desenvolve.

Faz planejamento detalhado de cada passo do que

4 deve ser feito e toma todas as providências para
alcançar o sucesso.

Diante do inesperado, consegue fazer planos ágeis

167
5
e assertivos para não perder prazo nem qualidade.
Nº Medidores de Competências 1a5 “GAP”

Pró-atividade – Definição:
Capacidade de se antecipar aos fatos, tendo ações
23
preventivas no sentido de conduzir a equipe a atingir
os melhores resultados.

Percebe quando vai ocorrer um problema. Antecipa

1
ações para lidar com os obstáculos prováveis.

Quando desenvolve um projeto, planeja de forma que

2 seja possível antecipar todas as ações que envolvem
outras pessoas sem prejudicá-las.

Consegue prever acontecimentos e evitar adversi-

3
dades ou erros.

Ao realizar um plano define vários caminhos prevendo

4
alguma possível adversidade.
Relacionamento interpessoal, consenso
– Definição:
Capacidade de se relacionar de forma positiva e
24 construtiva com o time, demonstrando consideração
e respeito pelos colegas, promovendo a união e
integração de todos e se sentindo parte do time e
compartilhando problemas, informações e soluções.
Vê a equipe como time de trabalho e investe no bom
1
relacionamento com todos.
168
Nº Medidores de Competências 1a5 “GAP”

Promove a união com todos os membros para

2
jogarem juntos e ganharem a jogo do dia a dia.

Não é competitivo nem promove inimizades dentro

3
da organização. Não há guerras internas na equipe.

4 Demonstra consideração e respeito por seus colegas.

Critica a si mesmo construtivamente na privacidade

5
da equipe.
Participa de discussões, e tão logo uma decisão final
6
tenha sido tomada, assume imediatamente.

7 Respeita aos outros mesmo no desacordo.

Joga para si e para a que a equipe vença. Ninguém

8 joga para si próprio à custa da equipe, buscando tirar
proveito próprio.

9 Têm humor admirável e contagiante todos os dias.

É admirado pelo otimismo compartilhado com a

10
equipe.
Resiliência – Definição:
Capacidade de receber um impacto adverso e
25
reagir de forma positiva, sem perda do equilíbrio e
produtividade. 169
Nº Medidores de Competências 1a5 “GAP”

Quando é acometido por um impacto negativo

1 consegue superar rapidamente sem comprometer
seu planejamento.

Em situações em que é surpreendido por adversi-

dades, se concentra na forma de transpor obstáculos
2
para buscar compensação e superar os prejuízos
causados.
Supera rapidamente as adversidades sem se concen-
3
trar no sofrimento causado.
Resistência a frustração – Definição:
26 Capacidade de administrar frustrações sem prejuízo
da própria saúde e dos resultados.
Diante de uma frustração, procura entender o que
1 aconteceu e encontrar novas formas para atingir o
resultado esperado.
Quando recebe não como resposta, refaz seu plane-
2
jamento sem desistir do que pretende.

Quando alguma coisa dá errada, não se deixa abater

3
pelo desânimo.

Quando uma meta não é atingida, põe o foco num

4
plano que não permita que a situação se repita.

5
Tem foco no positivo sempre e é otimista mesmo em
situações adversas.
170
Nº Medidores de Competências 1a5 “GAP”
Usa adversidade para aprender e encontrar a saída
6
para o sucesso.
Saber ouvir – Definição:
Capacidade de manter um bom relacionamento, ouvir
27
com atenção e respeito todas as partes antes de tirar
conclusões próprias.
Ouve com atenção e respeito, procurando contribuir
1
dentro das suas possibilidades.

Tem facilidade para ouvir as pessoas, acalmá-las em

2
adversidades e orientá-las quando preciso.

Tem como princípio, primeiro ouvir para depois de

3
posicionar.
Solução de problemas – Definição:
É capaz de tomar providências rápidas diante de
28 problemas, obstáculos, conflitos e adversidades; toma
decisões assertivas em busca de soluções eficazes e
procura tirar o máximo de proveito da situação.
Quando ocorre um problema, assume como se fosse
1 seu. Sente-se responsável pela solução, não passa
o problema adiante.

Quando enfrenta problemas, obstáculos e conflitos,

2
não procrastina, parte para ação.

Tomar as decisões necessárias para resolver

171
3
problemas, quando ocorrem.
Nº Medidores de Competências 1a5 “GAP”

Analisa e evita problemas, trabalhando em cima das

4
causas e não dos sintomas.

Quando encontra problemas que parecem difíceis

5 ou impossíveis de serem resolvidos procura ver as
oportunidades e não os aspectos da crise.

Resolve problemas tanto com trabalho individual

6
como de equipe.

Tomada de decisão - Definição:

Capacidade de responder com Agilidade e assertivi-
29
dade nas decisões difíceis em situações imprevistas
ou de risco.

1 É rápido para tomar decisões em situações difíceis.

Costuma ser assertivo nas decisões que toma sob

2
pressão ou em situações imprevistas.
Tem habilidade para conduzir situações de risco com
3
equilíbrio e sabedoria.
Compartilha decisões arriscadas com colegas e
4
equipe.

172
Nº Medidores de Competências 1a5 “GAP”

Visão sistêmica - Definição:

Conhece o negócio, tem a visão do cliente interno e
30
externo, do mercado e da empresa e pondera tudo
isso nas grandes decisões.

Tem uma visão, um objetivo maior, de curto, médio

1 e longo prazo e compartilha esses valores com toda
empresa.

Comunicada sua visão com tal clareza que todos os

2
colaboradores conhecem e compartilham da visão.

Tem uma visão suficientemente contagiante e signi-

3 ficativa para permitir a todos contribuir para sua
implementação.

Contribui e estimula a excelência no atendimento aos

4 clientes internos e externos, por respeitar a cultura
de qualidade disseminada na empresa.

Identifica-se com a visão e a cultura da equipe e da

5
empresa.

A visão mobiliza energia e cria espírito de luta e

6
engajamento para o sucesso.

173
 Competências Técnicas - Definição
Capacidade de desenvolver todas as operações e
procedimentos necessários ao bom desempenho
31 de suas funções.
P.S.: A mesma técnica de frases afirmativas, com foco nas
competências a serem observadas, podem ser utilizadas
para avaliar também as competências técnicas, como nos
exemplos abaixo:
É capaz de desempenhar todas as tarefas da área
1
técnica sob sua responsabilidade com eficácia.
Tem o conhecimento e habilidade que necessita para
2
entregar os melhores resultados na sua área.
Tem a experiência técnica necessária para um bom
3
desempenho.
Possui domínio do idioma “XXX” necessário para as
4
boas práticas em suas responsabilidades.
Domina as ferramentas de informática de acordo a
5
necessidade do seu cargo.
Redige e digita documentos administrativos no idioma
6 “XXX” com agilidade, dentro dos padrões exigidos
pela empresa.

Tem facilidade em cálculos, o que facilita e agiliza

7
seus resultados.
Possui total domínio da legislação e consegue orientar
8
o cliente interno com excelência. 174
 Domina todos os equipamentos de ponta relacio-
9
nados a sua área de atuação.
Está sempre atualizado com relação a tendências de
10
mercado da sua área de negócio.

5. PDC – Plano de Desenvolvimento de Competências

Instruções:
Na 1ª coluna, coloca-se os mini grupos de competências si-
milares que tiveram “gaps”;
Na 2ª coluna, coloca-se o grau que o cargo precisa naquelas
competências, esta informação encontra-se no mapeamento e
mensuração de perfil de competências do cargo;
Na 3ª coluna, coloca-se o grau que o avaliado tirou na avalia-
ção naquele grupinho de competências similares;
Na 4ª coluna, coloca-se o “gap”, a diferença entre o que o
cargo precisa e o que o avaliado tirou na avaliação;
Na 5ª coluna, colocam-se as ações de desenvolvimento com-
binadas entre avaliador e avaliado para completar o perfil com
relação à necessidade do cargo.

175
 Grau do
Mini grupo Grau que o PDC (Plano de
Ocupante do
de até 3 Cargo precisa GAP Desenvolvimento de
Cargo na
Competências (Mapeamento) Competências)
avaliação

OBS Avaliador
OBS Avaliado
OBS Eq. Gestora
Data e assinaturas

176
6. PDC – Lista de Ações para Potencializar Competências
Comportamentais

Competências
Sugestões para potencializar as competências
Comportamentais

Cursos presenciais e à distância, pesquisa de

artigos na internet, livros, testes na internet,
1. Administração do Tempo
revistas técnicas, usar follow-up, uso da agenda,
check list, uso de ferramentas da qualidade, etc.

Compromisso pessoal, exercícios físicos e mentais,

2. Agilidade
palavras cruzadas e similares, etc.

Compromisso pessoal; Curso de atendimento

3. Atenção a pessoas ao cliente; ouvir mais, observar necessidades,
pesquisa na internet.

Compromisso pessoal; Exercícios de concen-

tração, leituras, prática de jogos de raciocínio,
4. Atenção a processos
quebra cabeça, meditação; pesquisa na internet,
etc.

Compromisso pessoal; Livros e revistas e cursos

de autoajuda, busca de feedback e ouvir as suges-
5. Autopercepção
tões, pesquisa na internet, check list de mudanças
e metas para alcançar os objetivos, etc.
177
 Curso de Tomada de decisão presencial e à
distância, pesquisa de artigos na internet, livros,
6. Capacidade de Risco
testes na internet, revistas, compromisso pessoal,
etc.

Compromisso pessoal, exercício físico; atividades

culturais, lúdicas, assistir comédias, contar piadas,
7. Bom Humor
conviver com pessoas positivas, pesquisa na
internet, etc.

Curso de comunicação e expressão verbal, presen-

cial e à distância, pesquisa de artigos na internet,
8. Clareza
livros, testes na internet, revistas, curso de
técnicas de reunião, treino, fonoaudiologia, etc.

Curso de Liderança Coach, Coach Pessoal,

Liderança Servidora, Liderança situacional, presen-
cial e à distância, pesquisa de artigos na internet,
9. Coach livros, testes na internet, revistas, cursos de gestão
de pessoas, de técnicas de reuniões, de técnicas
de apresentação, de comunicação e expressão
verbal, etc.

Compromisso pessoal, cursos, leituras, pesquisas

sobre de valores, como, integridade, lealdade,
10. Comportamento Ético honestidade, respeito, humildade, ética, disse-
minação do código de ética da empresa, ações
coerentes com o discurso, pesquisa na internet.

11. Comprometimento
Compromisso pessoal; pesquisa sobre o tema na 178
internet.
 Curso de comunicação e expressão verbal presen-
12. Comunicação Verbal cial e à distância, pesquisa de artigos na internet,
livros, testes na internet, revistas, etc.

Curso de linguagem corporal, presencial e à

13. Comunicação não verbal distância, pesquisa de artigos na internet, livros,
testes na internet, revistas técnicas, etc.

Compromisso pessoal, cursos de fortalecimento do

14. Cooperação espírito de equipe, engajamento, cooperação, livros,
revistas, artigos, incentivo ao voluntariado, etc.

Compromisso pessoal, curso de atendimento ao

15. Cortesia
cliente, etiqueta empresarial, Pesquisa na internet.

Curso e palestras de criatividade, livros, pesquisa

de artigos na internet, resumo de artigos, uso do
16. Criatividade
brainstorming, trabalhos manuais, revistas, arte-
-terapia, testes na internet, etc.

Compromisso pessoal, livros de autoajuda, inteli-

17. Determinação gência emocional, planejamento, estabelecimento
de metas, pesquisa na internet.

18. Dinamismo Compromisso pessoal, pesquisa na internet.

Compromisso pessoal, seguir normas, crono-

19. Disciplina gramas, pesquisa na internet, conhecer
procedimentos.

20. Discrição
Compromisso pessoal, cursos de etiqueta e 179
valores, etc.
 Compromisso pessoal, incentivo ao trabalho volun-
21. Disponibilidade
tário, pesquisa na internet.

Compromisso pessoal, cursos de comunicação

22. Empatia em geral, atendimento a clientes, inteligência
emocional, pesquisa na internet, etc.

Curso e palestras presenciais e à distância sobre

23. Empreendedorismo Empreendedorismo, livros, artigos e testes na
internet, revistas, cursos do SEBRAE.

Cursos de Inteligência emocional, livros, pesquisa

na internet, livros de autoajuda, revistas, prática
24. Equilíbrio Emocional
de atividades alternativas como: meditação, ioga,
respiração, etc.

Cursos de Formação de Equipes, livros e artigos na

25. Espírito de equipe internet, revistas, estímulo ao trabalho voluntário,
celebrações, confraternizações, treinamentos, etc.

Cursos de Planejamento estratégico, tomada

26. Estratégia de decisão, visão estratégica, livros, artigos na
internet, revistas técnicas, jogos de raciocínio, etc.

Compromisso pessoal, cursos e literaturas sobre

27. Flexibilidade administração de mudanças, busca de feedbacks,
pesquisas na internet, etc.

Cursos de Planejamento estratégico e empreende-

28. Foco em Resultados
dorismo, livros, artigos na internet, revistas, etc. 180
 Compromisso pessoal, curso sobre valores
29. Humildade
humanos, pesquisa na internet.

Cursos e palestras de criatividade, livros, artigos na

internet, revistas, uso de brainstorm, participação
31. Inovação
em congressos, visitas técnicas, pesquisas de
mercado, etc.

Compromisso pessoal, cursos sobre valores,

32. Integridade
leituras, pesquisas, revistas técnicas, etc.

Cursos de liderança Coach, liderança em geral,

33. Liderança Coach motivação, delegação, livros, pesquisa na internet,
revistas técnicas, etc.

Cursos de liderança Coach. Liderança situacional,

servidora, motivação de equipes, delegação, livros
34. Liderança Desenvolvedora
sobre liderança e formação de equipes, pesquisa
na internet, revistas técnicas, etc.

Cursos de liderança Coach, liderança em geral,

35. Liderança Delegadora motivação, delegação, livros, pesquisa na internet,
revistas, etc.

Cursos de liderança Coach, liderança em geral,

motivação de equipes, delegação, planejamento
36. Liderança Estratégica
estratégico, empreendedorismo, livros, pesquisa na
internet, etc.

181
 Cursos de liderança Coach, liderança Servidora,
37. Liderança Motivadora motivação de equipes, energização, livros,
pesquisa na internet.

Cursos de liderança Coach, liderança situacional,

38. Liderança Orientadora motivação de equipes, delegação, livros, pesquisa
na internet, etc.

39. Liderança Proativa Cursos de liderança Coach, liderança situacional,

motivação de equipes, delegação, planejamento,
livros, pesquisa na internet, revistas, etc.

Cursos de comunicação, negociação e técnicas de

40. Negociação negociação e vendas, ferramentas de negociação,
livros, pesquisa na internet, revistas, etc.

Curso de comunicação e expressão verbal presen-

41. Objetividade cial e à distância, pesquisa de artigos na internet,
livros, testes na internet, etc.

Cursos e palestras presenciais e à distância sobre

Qualidade, 5S, planejamento, pesquisa de artigos
42. Organização
na internet, revistas, uso de agenda, follow-up,
ferramentas da qualidade, etc.

Compromisso pessoal, livros de autoajuda, cursos

de inteligência emocional, Artigos, livros, revistas,
43. Persistência
estabelecimento de metas, cursos planejamento,
etc.
182
 Cursos de comunicação, negociação, argumen-
44. Persuasão tação, técnicas de vendas, livros, pesquisa na
internet, revistas, etc.

Cursos de Planejamento estratégico, livros, artigos

45. Planejamento na internet, revistas, uso de agendas, crono-
gramas, etc.

Cursos de Planejamento, estratégico, empreende-

46. Pró-atividade dorismo, livros, artigos na internet, revistas, curso
de leitura dinâmica, etc.

Curso de comunicação e relacionamento no

trabalho, expressão verbal presencial e à distância,
47. Relacionamento pesquisa de artigos na internet, livros, testes na
Interpessoal internet, revistas, participação em Happy hour,
confraternizações, celebrações, premiações, ações
de reconhecimento, etc.

Compromisso pessoal, curso de inteligência

48. Rendimento sob pressão
emocional, livros, artigos na internet, etc.

Cursos de Inteligência emocional, livros, pesquisa

49. Resiliência
na internet, livros de autoajuda, revistas, etc.

Cursos de Inteligência emocional, livros, pesquisa

50. Resistência à Frustração
na internet, livros de autoajuda.
Compromisso pessoal, cursos e leituras sobre
51. Respeito
valores, pesquisas, revistas, etc.
183
 Compromisso pessoal, curso de comunicação
52. Saber Ouvir
interpessoal, técnicas de feedback.

Cursos de Gestão de conflitos, cursos literatura

53. Solução de Conflitos sobre Análise Transacional, PNL, Comunicação
Estratégica, etc.

Cursos e palestras sobre Tomada de Decisão,

54. Tomada de Decisão
livros, pesquisa de artigos na internet, etc.

Cursos de Formação de Equipes, livros e artigos

55. Trabalho em Equipes
na internet, trabalho ao ar livre, etc.

Curso e palestras presenciais e à distância sobre

56. Visão Empreendedora Empreendedorismo, livros, artigos e testes na
internet, SEBRAE.

Cursos de Planejamento estratégico, livros, artigos

57. Visão Estratégica
na internet.

Cursos de Planejamento estratégico, Tomada de

decisão, empreendedorismo, específicos sobre o
58. Visão Sistêmica mercado, tendências de mercado, livros, pesquisas
e artigos na internet, revistas, cursos de interesse
sobre a de atuação etc.

184
7. Verbos e palavras de impacto que são indicadores de
competências:
Abaixo teremos uma relação de verbos e palavras de impacto que de-
pendendo do sentido da frase poderá estar associado a uma ou mais com-
petências. Importante observar que esta relação não deve ser levada “ao
pé da letra” é apenas mais uma ferramenta para ajudar a desenvolver
leitura de comportamento, facilitando assim o uso das ferramentas da
Gestão por Competências.

Competências Verbos Palavras de impacto

Agilidade Correr, agir Prazo, rápido, ágil, veloz

Sorrir, vibrar,
energizar, Energia, sorriso, alto
Bom humor
celebrar, astral, clima positivo
comemorar

Correr, fazer, Prazo, rápido, ágil, veloz,

Administração do tempo
entregar, agir controle

Concentrar,
Distração, atento,
Atenção perceber,
observação, percepção
observar 185
 Cumprir,
Capacidade de cumprir normas e obedecer, Disciplina, conformidade,
procedimentos submeter, segurança
disciplinar

Arriscar,
calcular, Decisão, cálculo, custo/
Capacidade de risco
planejar, decidir, benefício, investimento
investir

Comunicar,
Clareza expressar, Objetividade
disseminar

Integridade, honestidade,
Comportamento ético Cumprir transparência, disciplina,
correto, seguro

Comprometer,
Comprometimento Compromisso
firmar

Comunicar,
expressar, Informação,
Comunicação interpessoal falar, disse- disseminação,
minar, atender, atendimento
encantar
Cooperar,
colaborar, Colaboração, ajuda,
Cooperação
contribuir, espírito de equipe
ajudar 186
 Criar, inovar, Criação, inovação,
Criatividade
inventar invenção, solução

Definir, rever,
chegar,
Determinação Metas, objetivos, plano
alcançar,
conseguir

Dinamismo Agir Dinâmico, ágil, flexível

Cumprir,
Normas, procedimentos,
Disciplina obedecer,
regras, políticas, estatuto
submeter

Discreto, comportamento,
Discrição Agir, comportar
ética

Disponibilizar, Disponível, cortesia,

Disponibilidade
dispor, oferecer solicitude

Entender, Colocar-se no lugar de

Empatia
compreender outro, atenção, ouvir

Investir,
Empreendedorismo Investimento
empreender

Entusiasmo Vibrar Alegria, bom humor

Equilíbrio emocional
Equilibrado, desequilíbrio,
centrado, comedido
187
 Cooperar, cola-
Cooperação, colaboração,
Espírito de equipe borar, ajudar,
solidariedade
oferecer

Planejar,
Estratégia analisar, rever, Planejamento, plano
criar

Adaptabilidade, jogo
Flexibilizar,
Flexibilidade de cintura, adaptação,
adaptar
mudança

Atender,
resolver, suprir, Atendimento, expectativa,
Foco no cliente encantar, fide- solução, encantamento,
lizar, conquistar, necessidade, exigência
solucionar

Atingir, conse- Alvo, meta, objetivo, resul-

Foco em resultados
guir, conquistar tado, foco

Falar, Discursar,
convencer, Oratória, palestra,
Fluência verbal
argumentar, discussão
palestrar

Assumir,
Humildade Simplicidade, humildade
confessar
188
 Fazer,
Iniciativa antecipar, Antecipação, ação
começar, iniciar

Criar, inovar, Criação, inovação,

Inovação
inventar invenção, solução

Investir, ensinar,
Liderança desenvolvedora Equipe, acompanhamento
desafiar

Delegar,
Delegação, desafio,
Liderança delegadora desafiar,
responsabilidade, equipe
responsabilizar

Liderança estratégica Gerir, criar Estratégia, plano, equipe

Liderança integradora Integrar, unir Equipe, união, integração

Motivar, Motivação, estimulo,

Liderança motivadora
estimular equipe

Orientar, Orientação, explicação,

Liderança Orientadora
explicar equipe

Treinar, orientar,
Liderança Treinadora Equipe, treinamento
ensinar, explicar

Negociação Negociar

189
 Comunicar,
Ir direto ao ponto, sem
Objetividade falar, contar,
rodeios
informar

Organização Organizar Organizado, prevenido

Persistência Persistir, insistir Não desistir, insistência

Convencer,
Argumento, lábia, bom de
Persuasão argumentar,
papo
persuadir

Plano, meta, Objetivo,

Planejamento Planejar
resultado

Antecipar,
Ação, antecipação,
Pró-atividade prever, prevenir,
prevenção
antever

Interagir,
Relacionamento interpessoal Interação, relação
conviver

Produzir,
Rendimento sob pressão Produtividade, bater meta
pressionar

Respeito Respeitar

Resistência, equilíbrio,
Resiliência Reagir frustração, pressão,
rendimento, produtividade 190
 Resistência, equilíbrio,
Resistir, reagir,
Resistência a frustração frustração, pressão,
frustrar
rendimento, produtividade

Saber ouvir Ouvir, escutar Atenção, respeito, empatia

Decidir, arriscar,
Tomada de decisão Decisão, risco, análise
analisar

Analisar,
Visão estratégica Visão sistêmica, plano
planejar

Analisar, Visão global, visão do

Visão sistêmica
planejar todo

Neste e-book reuni as técnicas, ferramentas e informações dos seis

livros que lancei e que desde o lançamento me trazem muita satisfa-
ção e credibilidade. Espero que, adquirindo e estudando este e-book,
muitos caminhos sejam abertos para montar um projeto de Gestão por
Competências com muita clareza e objetividade, customizado para a
cultura da sua empresa, sempre com muita segurança no lançamento
de cada subsistema, no desenvolvimento de cada ferramenta e no trei-
namento e preparação dos Gestores, que são parte importantíssima do
projeto, afinal este projeto só existe porque nas empresas existem pesso-
as, que podem ter uma gestão empreendedora e produtiva.
191
 Bibliografia

Rabaglio, Maria Odete. Avaliação por competências: ferramenta de re-

muneração ou desenvolvimento? Rio de Janeiro: Qualitymark, 2010.
_____. Ferramentas de avaliação de performance com foco em compe-
tências. 3. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2010.
_____. Gestão por competências – atração e captação de talentos hu-
manos. 3. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2008.
_____. Jogos com foco em competências. 2. ed. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2006.

192
 Sobre a autora

Maria Odete Rabaglio, brasileira, paulistana, formação ini-

cial em contabilidade e psicologia, diversas especializações em
Gestão de Pessoas, de Qualidade, de Lideranças, e especialidade
em Gestão por Competências. Pioneira no lançamento de ferra-
mentas objetivas e mensuráveis para os subsistemas de Gestão por
Competências, autora de diversos livros e artigos no tema, atua no
mercado de Gestão de Pessoas há mais de 30 anos, atendendo a
demandas específicas de grandes empresas em todo Brasil, Angola,
Moçambique e Portugal. Implanta projetos de Gestão por compe-
tências integral ou em parte, lança cursos abertos em diversas cida-
des brasileiras, Lisboa, Maputo/MZ e Luanda/Angola. Palestrante
em Congressos nacionais e internacionais, e o grande diferencial,
utiliza metodologia própria de mapeamento e mensuração de per-
fil de cargo ou função, ferramentas de seleção por competências,
avaliação por competências, PDC – plano de desenvolvimento de
competências, jogos com foco em competências, desenvolvimento
de competências com objetivo de complementar o perfil do cola-
borador com relação a necessidade do cargo que ocupa e muitas
outras ferramentas de ponta, para solucionar problemas de clien-
tes ao longo da trajetória profissional. A busca constante por novas
técnicas, ferramentas e metodologias consistentes são os diferen-
cias de sucesso e resultados em Gestão de Pessoas. 193
 Contatos

Rabaglio Educação Empresarial

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Como implantar gestão por competências: passo a passo
Maria Odete Rabaglio

Projeto gráfico e editoração eletrônica: Oficina das Letras®

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Publicado em versão digital.

© Maria Odete Rabaglio, 2015.

Todos os direitos reservados.

Proibida a reprodução total ou parcial, por qualquer meio ou processo – Lei 9.610/1998.

Rabaglio, Maria Odete. Como implantar gestão por competências : passo a passo.
São Paulo : Edição do Autor, 2015.

Bibliografia
ISBN 978-85-918807-0-6

CDU-300

ISBN 978-85-918807-0-6
Outros livros da autora