Maria Odete Rabaglio

Competências Organizacionais
ou Corporativas

Como implantar em 8 passos

Maria Odete Rabaglio

São Paulo, 2015
Edição do Autor
 Introdução

O objetivo deste mini e-book é compartilhar muitas informações

para você que deseja implantar Gestão por Competências na sua
empresa, outros produtos virtuais sobre Gestão por Competências,
serão lançados na sequência com objetivo de ajudar a pessoas e em-
2 presas que não tem a possibilidade de fazer grandes investimentos
e deseja investir num projeto empreendedor de Gestão de Pessoas.
Você encontra barreiras para implantar Gestão por Competências?
Isso acontece em grande parte das empresas e eu gostaria de con-
tribuir com orientação técnica para ajudar a quebrar barreiras, e for-
necer técnicas que facilitem a implementação e façam com que cada
dia as empresas se sintam mais próximas do projeto.
Nesta etapa nosso foco será o Mapeamento de Competências
Organizacionais ou Corporativas.
 Convido a refletir sobre as seguintes questões:
1• Há Gestores influentes na sua empresa que acreditam que
somente implantando competências corporativas a empresa já terá
Gestão por Competências?
2• Muitas pessoas acreditam que as competências podem ser
escolhidas aleatoriamente pela alta direção, sem análise dos indica-
dores de competências da empresa?
3• Na sua empresa as competências corporativas não foram de-
vidamente disseminadas para toda população da empresa?
4• Não há um plano de desenvolvimento das competências cor-
porativas para os cargos estratégicos da empresa?
3 5• Sua empresa não tem orçamento suficiente para um plano
de divulgação e de treinamento e desenvolvimento das competências
corporativas?
6• Entre os Gestores, tem algum que é contra um projeto de
Gestão por Competências?
Presenciei essas situações em inúmeras empresas dentro e fora
do País, por isso estou escrevendo sobre isso com objetivo de aju-
dar a encontrar soluções e a orientar tecnicamente a alta Gestão da
empresa a entenderem o que é e para que servem as competências
Organizacionais ou Corporativas. Se esta parte for bem feita, envol-
vendo a todos os Gestores, sensibilizando, conscientizando, orien-
tando tecnicamente e acima de tudo, fazendo com que se envolvam
na definição das competências estratégicas para a empresa e tendo
 clareza da importância dessas competências para todos os cargos es-
tratégicos da empresa, haverá maior informação e maturidade com
relação ao projeto e assim será mais fácil implantar os demais subsis-
temas. Tenho orientado empresas com muita resistência e pequeno
orçamento, a implantar um subsistema de cada vez, assim o projeto
não parece tão grande e fica mais fácil vender a ideia e obter aprova-
ção, claro que para isso é preciso que os resultados dos subsistemas
implantados mostre resultados impactantes para empresa.
Quero oferecer minha contribuição, através de artigos, vídeos,
palestras e cursos virtuais, para que você tenha parâmetros para pla-
nejar, executar, avaliar e se necessário apenas aperfeiçoar o seu pro-
jeto de Gestão por competências, começando pelo primeiro subsis-
tema que é Competências Organizacionais ou Corporativas, espero
4 contribuir com este projeto.
Coloque suas dúvidas no meu site www.rabaglio.com.br ou na
fanpage da Rabaglio, para que eu possa desenvolver produtos que
atendam as maiores necessidades identificadas e assim ajudar as
empresas a terem um projeto de gestão voltado para resultados.
Estou oferecendo um teste cortesia para que você tenha possi-
bilidade de analisar o seu projeto e identificar oportunidades de
aperfeiçoamento:

Confira aqui se sua empresa realmente possui Gestão por

Competências capaz de gerar os resultados esperados.
 Faça o teste e identifique onde o projeto precisa de melhorias,
vou te ajudar a planejar todos os ajustes necessários. Todo pro-
jeto necessita de revisões e aperfeiçoamento contínuo, com este
não é diferente, existe muita especulação no mercado de gestão
de pessoas que inventam fórmulas que não tem fundamentação
e portanto não se explicam e cometem erros que afasta a ges-
tão dos resultados ao invés de aproximar e fortalecer resultados
cada vez mais. Nesta metodologia há total transparência, objeti-
vidade e todas as ferramentas são mensuráveis, e a mensuração
não é invenção de ninguém, é calculada a partir dos indicadores
de competências, isso será explicado em cada um dos passos que
serão apresentados:
Use a letra “S” se sua resposta for sim e letra “N” caso sua
5 resposta seja não.

Responda o questionário abaixo colocando S ou N

1. Sua empresa se preparou na escolha de metodologias, ferra-

mentas e técnicas para implantar Gestão por Competências?

2. Sua empresa capacitou uma Equipe Gestora para o Projeto de

Gestão por Competências?

3. Sua empresa extraiu as competências corporativas dos indica-

dores de competências da empresa?
 4. Sua empresa faz divulgação das competências corporativas?

5. Sua empresa realiza treinamento e desenvolvimento das com-

petências corporativas, a começar pelos cargos estratégicos?

6. Sua empresa usa somente as competências corporativas para

fazer seleção e avaliação por competências?

7. Sua empresa fez mapeamento de perfil de todos os cargos a

partir dos indicadores dos cargos?

8. Sua empresa faz mensuração de competências a partir dos

indicadores de competências dos cargos?

9. Sua empresa tem todas as ferramentas de seleção por compe-

6 tências atualizadas, prontas para uso?

10. Sua empresa faz avaliação por competências com ferramenta

personalizada para cada cargo?

11. Sua empresa tem indicador de maturidade do projeto na em-

presa?

12. Sua empresa dissemina todos os indicadores que o projeto de

Gestão por Competências gera para fazer uma gestão transpa-
rente e com histórico?

13. Sua empresa cria metas de desenvolvimento com base nos

indicadores do projeto de Gestão por Competências?
 14. Sua empresa faz pesquisa pós avaliação para identificar difi-
culdades de avaliadores e avaliados?

15. Sua empresa faz revisão das ferramentas de Gestão de Pes-

soas periodicamente?

Após a realização do teste, faça um plano de ação, identificando

as etapas do seu projeto de Gestão por Competências que devem pas-
sar por revisão e antes de começar as mudanças, procure informação
para fazer de forma correta, vou ajudar com palestras, artigos, livros
e e-books, espero facilitar a sua jornada esplêndida, porque se trata
de um projeto grandioso, especial, um divisor de águas na gestão da
7 empresa, certifique-se de ter total domínio de ferramentas e etapas,
pratique, faça laboratório para se sentir preparado para ser sabatina-
do por qualquer um dos gestores da sua Organização. Tenha todas as
respostas na ponta da língua e se em algum momento não tiver, pro-
cure a informação e leve ao seu cliente interno, ganhe credibilidade
em cada detalhe, demonstre domínio e aumente conexão e credibili-
dade com o seu cliente interno.
 Competências Organizacionais ou Corporativas:
como implantar, passo a passo
Vamos iniciar falando de Gestão por Competências que é um pro-
jeto empreendedor e estratégico, que sustenta vários subsistemas,
cada um com suas ferramentas específicas para fazer gestão e desen-
volvimento de pessoas, depois vamos focar no primeiro subsistema
que é como implantar Competências Organizacionais Corporativas,
passo a passo.

Gestão por competências é a Capacidade da organização de:

• Identificar todas as competências técnicas e comportamentais
necessárias para o sucesso nos seus processos e resultados, através
8 de análise dos indicadores da Organização que estão no mapa es-
tratégico atualizado. É um trabalho de análise. Muitos erros são co-
metidos neste sentido, a empresa precisa saber de onde saíram as
competências e para que servem, isso só é possível a partir de uma
metodologia transparente.
• Identificar o perfil de competências técnicas e comportamen-
tais para cada cargo ou função; isso significa mapear e mensurar o
perfil dos cargos e funções existentes na empresa e criar as ferra-
mentas personalizadas para fazer a gestão de cada cargo, em todos os
subsistemas, tais como: Recrutamento e Seleção Interna e Externa,
movimentação de pessoas, promoções, Avaliação por Competências
e Desenvolvimento de Competências. Esta etapa é longa e trabalho-
sa, mas vale a pena cada minuto e cada real de investimento, por-
 que aqui estará criada a base para fazer Gestão e Desenvolvimento
de Pessoas, a base para o desenvolvimento de todas as ferramentas
utilizadas em Gestão por Competências, ferramentas desenvolvidas
com fundamento, clareza, objetividade, consistência, onde tudo é
definido tecnicamente, sem inferência subjetiva na extração e men-
suração de competências, com base numa metodologia que está ao
alcance da compreensão de qualquer profissional de qualquer área.
• Atrair, captar, reter e desenvolver talentos humanos, possui-
dores dos perfis de competências necessários para produzirem as
melhores práticas e os resultados mais eficazes, isso significa, criar
as ferramentas de seleção com base nas competências mapeadas, re-
formular os procedimentos da área, criar um manual de ferramentas
e procedimentos que deverá ser disseminado para todos os Gestores
9 requisitantes, para que possam trabalhar em conjunto, falando a
mesma língua.

Concluindo, Gestão por Competências é o Conjunto de subsis-

temas e ferramentas práticas, objetivas, consistentes e mensurá-
veis para fazer Gestão e Desenvolvimento de Pessoas com foco em
Competências estratégicas. Não é fácil fazer Gestão de Pessoas,
este projeto instrumentaliza RH e Gestores para fazer gestão de
pessoas com clareza e objetividade e desenvolver competências
continuamente.
 Competências Organizacionais ou Corporativas
É a criteriosa identificação das competências necessárias para
que a empresa cumpra sua missão, visão e estratégias, através de
pessoas, mantendo e fortalecendo seus valores fundamentais.
Já vimos que só é possível ter as competências Organizacionais
ou corporativas, através da análise dos indicadores, que neste caso
estão no mapa estratégico da empresa: missão, visão, valores, es-
tratégias e demais informações do mapa estratégico. Deve-se ana-
lisar cada frase e verificar quais competências são importantes
para realização da cada ação. Toda ação é precedida de competên-
cias comportamentais e a empresa precisa de competências estra-
tégicas para realização de ações estratégicas.
10 Passo a passo para extração das Competências Corporativas:
1. Identificar os indicadores atualizados da Empresa (mapa
estratégico)
2. Analisar cada frase ou ação do mapa estratégico, extraindo
as competências.
3. Definir a quantidade de competências corporativas para sua
empresa
4. Identificar as competências Imprescindíveis, as mais indi-
cadas pelos indicadores no número de competências que sua em-
presa deseja ter, 3x; se sua empresa decidiu ter sete competências,
escolha as sete mais indicadas.
 5. Identificar as competências Alavancadoras, são aquelas que
foram votadas menor número de vezes que as imprescindíveis.
6. Embutir as competências Alavancadoras nas imprescindíveis,
por similaridade.
7. Criar as competências estratégicas da empresa (imprescin-
díveis + Alavancadoras) aquelas sete imprescindíveis junto com
alavancadoras.
8. Fazer a definição das competências corporativas, consi-
derando sempre o conjunto de competências Imprescindíveis e
Alavancadoras.
9. Divulgar as competências imprescindíveis e suas definições,
11 as competências alavancadoras ficarão como documentos de Gestão
de Pessoas e será base para construção de outras ferramentas.
10. Criar o plano de desenvolvimento das competências
Corporativas para todos os colaboradores da empresa, começando
pelos cargos estratégicos que mais necessitam dessas competências
nas suas ações estratégicas do dia a dia.

Competências Corporativas
1. Identificar os indicadores atualizados da Empresa (mapa
estratégico)
Caso sua empresa ainda não tenha o Mapa Estratégico ou o tenha
desatualizado, a primeira etapa será a construção ou atualização do
mesmo, porque dependemos dos indicadores para extrair as com-
 petências, elas devem estar alinhadíssimas com a identidade da em-
presa. Muitas empresas cometem o erro de definir as competências
sem nenhum método, nenhuma técnica, e assim pode definir com-
petências desnecessárias ou deixar de definir competências que são
fundamentais para que a empresa cumpra sua missão, visão, valores
e estratégias. Por isso é necessário ter um método para que toda po-
pulação da empresa saiba que a fonte que deu origem as competên-
cias organizacionais ou corporativas, foi o mapa estratégico, que as
competências são pré-requisitos para que tudo que foi ali definido no
mapa estratégico, seja conquistado, afinal, não existe mágica e nem
coincidência, existe capacitação, foco e determinação para cumprir
as metas estratégicas da Organização. Existem muitas técnicas in-
consistentes no mercado, para realizar um bom trabalho é preciso
12 analisar criteriosamente as técnicas e ferramentas, metodologias,
autores, para garantir uma escolha correta, que não coloque em risco
sua credibilidade diante dos seus gestores. Estude, pesquise e se cer-
tifique de que está pronto para dar início ao seu projeto.

2. Analisar cada frase ou ação do mapa estratégico, extraindo as

competências evidenciadas, aquelas que são pré-requisitos para
realização das ações estratégicas
Encontrando os indicadores corretos, completos e atualizados de
Competências Corporativas, devemos separar cada frase completa
para análise e numerá-las, e então proceder à análise criteriosa de
cada uma, extrair competências necessárias para realização de cada
ação, sempre mantendo foco nas informações do mapa estratégico,
 para buscar as competências alinhadas com a identidade da empre-
sa, na análise dos indicadores. Esta parte exige estudo e experiência,
para identificar a evidência de competências é preciso conhecer as
competências e desenvolver leitura de comportamento, através de
palavras, verbos e ações das frases do mapa estratégico. Nesta fase
não pode cair na cilada de começar a divagar sobre as informações
do mapa estratégico, com reflexões do tipo: ... e se acontecer isso, e
se acontecer aquilo, e se for desse jeito, etc., a análise é realizada com
base nas informações objetivas do mapa estratégico. É importante
que esta etapa seja feita por uma equipe, nunca por uma pessoa sozi-
nha, a equipe Gestora do Projeto ou uma Consultoria acompanhada
pela equipe Gestora do projeto. O ideal é que a equipes de Gestores
13 estratégicos da empresa participem desde a extração das competên-
cias até a definição final da quantidade de competências e a definição
do significado de cada uma para a empresa. Isso pode ser realizado
através de um workshop bem planejado, com várias atividades que
inicie na extração de competências e termine com a definição final,
sempre com a presença da Equipe Gestora e Gestores Estratégicos e
através de uma dinâmica participativa e motivadora. A presença de
uma consultoria nesta fase inicial, é importante para tirar todas as
dúvidas dos gestores, fazer uma apresentação geral sobre o proje-
to completo e engajar a alta direção no desenvolvimento do projeto,
deixando claro todos os benefícios de cada subsistema do projeto de
Gestão por Competências e a importância da participação dos gesto-
res em todas as ações do projeto.
 3. Definir a quantidade de competências corporativas para sua
empresa
Nesta metodologia, a empresa pode escolher a quantidade de
competências que desejar que sua empresa tenha. Eu recomendo
seis a oito competências, por ser um número equilibrado e fácil para
disseminação e treinamento das competências.
Extraímos competências imprescindíveis e alavancadoras, vamos
trabalhar com um exemplo de oito competências corporativas, te-
remos que contar as oito competências mais indicadas pelos indi-
cadores do mapa estratégico, essas serão as imprescindíveis e todas
que sobraram, serão as alavancadoras. É possível fazer esta conta-
gem, porque não inventamos competências, todas foram extraídas
14 dos indicadores, se, por exemplo, temos trinta indicadores, vamos
proceder a escolha identificando as oito competências mais votadas,
entre os trinta indicadores de competências. Não vamos desperdiçar
as competências que sobraram, porque todas estão associadas a al-
guma das imprescindíveis, vamos agrupá-las por similaridade, pois
as alavancadoras serão a sustentação para que as imprescindíveis
cumpram o seu papel nas ações estratégicas.
4. Identificar as competências imprescindíveis, as mais indicadas
pelos indicadores no número de competências que sua empresa
definiu
Neste passo, você já analisou os indicadores, um por um, e extraiu
as competências, e definiu a quantidade de competências que a em-
presa deseja ter.
 Exemplo: sua empresa decidiu ter oito competências, você vai
contar quantas vezes cada competência que foi extraída dos indica-
dores, e identificar as oito mais indicadas, mais votadas, essas serão
as competências imprescindíveis. As competências imprescindíveis
são aquelas que a empresa mais precisam, isso comprovado pelos in-
dicadores. O mapa estratégico tem as ações estratégicas da empresa,
a realização dessas ações precisa de competências estratégicas, en-
contrando essas competências estaremos criando as condições ideais
para atingir com sucesso tudo que foi pré-definido pela Organização.
Nada é feito aleatoriamente, tudo tem consistência e fundamento.
Claro que será necessário treinar e desenvolver essas competências
nos cargos que realizam as ações estratégicas.
15 5. Identificar as competências alavancadoras, aquelas que foram
votadas menor número de vezes
Nesta etapa, você já separou as oito competências imprescindí-
veis e todas as que sobraram são as alavancadoras, não se assuste se
a quantidade for grande, é assim mesmo, quanto mais indicadores
no mapa estratégico mais competências são extraídas e todas as que
foram indicadas menor número de vezes que as imprescindíveis, são
as alavancadoras. As competências alavancadoras dão a sustentação
para que a competência imprescindível cumpra o seu papel nas ações
estratégicas da empresa, por isso todas as alavancadoras são embuti-
das nas imprescindíveis por similaridade.
 6. Criar as competências estratégicas da empresa (imprescindíveis
+ alavancadoras)
Agora é o momento de fazer o encaixe das competências alavan-
cadoras nas imprescindíveis por similaridade, é o momento de colo-
car cada ovo em sua cesta, por exemplo, se você tem uma competên-
cia imprescindível, digamos “comunicação”, e como alavancadoras,
relacionamento interpessoal, clareza, objetividade, empatia, saber
ouvir etc., essas podem ser alavancadoras de comunicação, pois são
ingredientes comportamentais que não podem faltar num processo
de comunicação eficaz, são similares, alinhadas, utilizadas juntas em
muitas situações. Tendo encaixado todas as alavancadoras nas im-
prescindíveis, teremos as oito competências estratégicas da empre-
sa: imprescindíveis + alavancadoras e o próximo passo será fazer a
16 definição dessas competências customizadas com a cultura da em-
presa, vamos definir o que cada uma dessas competências significam
para o sucesso da empresa e a presença da alta direção é de extrema
importância nesta etapa em que cada competência será analisada,
deixando claro as ações estratégicas que dependem dessas compe-
tências, mostrando a diferença nos resultados com gestores que pos-
suam essas competências, ou um grupo de gestores que não possuam
essas competências bem desenvolvidas no seu repertório comporta-
mental, ficando bem marcado o conceito de que resultado depende
de competências e além do mais os Gestores vão dar suas contribui-
ções nas definições dessas competências. O objetivo é que ao final
deste trabalho os Gestores ou a maior parte deles estejam engajados
no projeto, com desejo de divulgar e treinar essas competências, aí
começa o trabalho de desenvolvimento.
 Lembrete: Na definição das competências corporativas,
considera-se sempre o conjunto de competências
imprescindíveis e suas alavancadoras.

Agora precisamos definir o que significa cada uma das oito com-
petências imprescindíveis acompanhada de suas alavancadoras, a
definição contempla todo o grupo de competências é como se a com-
petência imprescindível fosse uma caixa e as alavancadoras vão para
dentro da caixa, a definição é para a caixa e seu conteúdo.
Exemplo, se eu tenho como competência imprescindível, o em-
preendedorismo e como alavancadoras, planejamento, pró atividade
17 e visão sistêmica e estratégica, a definição poderá ser: “Capacidade
da Organização de avaliar as tendências de mercado e o posiciona-
mento da empresa no mercado para fazer investimentos ousados,
inovadores e assertivos, com objetivo de se diferenciar com relação a
concorrência”. Quando falo de avaliar tendências de mercado, estou
contemplando visão sistêmica, estratégica, planejamento. Quando
falo de investimentos ousados e diferenciados, estou contemplando
empreendedorismo, pró atividade e outras competências que não es-
tão no exemplo. O objetivo é mostrar aqui que a definição contempla
o pacote completo de cada imprescindível com suas alavancadoras.
Quando falamos de análise de tendência e posicionamento de
mercado, estamos envolvendo as competências, pró atividade, visão
estratégica, quando citamos investimentos inovadores e assertivos,
estamos envolvendo planejamento, além de outras competências
 que não aparecem no exemplo, mas são utilizadas para alavancar a
imprescindível. É importante que esta etapa seja compreendida, por-
que aqui, já teremos as competências corporativas e suas definições,
se você chegou até esta etapa na sua empresa, com toda esta clareza
de origem das competências e definições, parabéns!

7. Preparar a estratégia de divulgação das competências

corporativas
Nesta etapa vamos planejar o lançamento das competências cor-
porativas e criar a estratégia de divulgação para que toda a população
da empresa entenda para que servem essas competências para suas
vidas e para a empresa.

18 Sempre que falamos em competências, provocamos reflexões

críticas, somos levados a questionar se temos aquelas competências
bem desenvolvidas e a importância de desenvolver o que não tem.
Esse desenvolvimento, é de cada pessoa, ninguém toma, e vai po-
tencializar o perfil para lidar com maior eficácia tanto em situações
profissionais quanto pessoais.
A parte da ferramenta que será divulgada, disseminada e treina-
da, serão as competências imprescindíveis e suas definições, as ala-
vancadoras servem como um documento de gestão de pessoas para
área de Treinamento e Desenvolvimento, A empresa deve criar um
evento diferenciado para lançamento das competências corporativas,
pode ser um workshop, uma palestra interativa, uma palestra show,
onde todas as competências sejam disseminadas, deixando claro que
elas significam para a empresa, para os cargos estratégicos e para o
 desenvolvimento de todos os colaboradores, as pessoas devem fazer
reflexões sobre a qualidade dos seus resultados, tendo essas compe-
tências bem desenvolvidas no seu perfil ou não tendo as competên-
cias, neste caso ficará clara a necessidade de desenvolvimento.
Todos os veículos de comunicação da empresa devem ser utiliza-
dos para divulgação das competências corporativas, durante o tempo
necessário para que elas sejam compreendidas por toda população
da empresa. A Equipe Gestora do projeto deve criar um cronograma
para cada veículo da empresa para divulgar informações das compe-
tências corporativas periodicamente, mantendo a reflexão das pesso-
as sobre a necessidade das competências.

8. Preparar a estratégia de desenvolvimento das competências

19 corporativas
Nesta etapa final de desenvolvimento deste primeiro subsiste-
ma da Gestão por Competências, a Equipe Gestora do Projeto deve
planejar o lançamento das competências corporativas através de um
evento diferenciado que envolva no mínimo todas as lideranças da
empresa e criar um plano de desenvolvimento das Competências
Corporativas, começando pelos cargos estratégicos da empresa e con-
templar toda população da empresa, oferecendo para cada nível hie-
rárquico o conteúdo apropriado. Este cronograma de ações deve ca-
minhar em paralelo com todo o projeto de Gestão por Competências.
Todo projeto deve ser divulgado e envolver as pessoas para que tenha
sucesso, não podemos imaginar um projeto de Gestão der Pessoas
que não envolva as pessoas.
 As competências corporativas serão apenas o primeiro subsiste-
ma, de um projeto de Gestão por Competências, futuramente vamos
falar sobre outros subsistemas. É um bom começo mais ainda tere-
mos muitas ferramentas pela frente.

Exemplo prático de Definição de Competências

Corporativas
1. Indicadores de Competências Corporativas de uma Empresa:
Missão: Criar estratégias continuamente para surpreender clientes
e usuários oferecendo excelência no atendimento e entrega.

Visão: Ser a empresa melhor avaliada pelo cliente no País e ter

20 liderança de mercado em dois anos.
Valores: ética, transparência, responsabilidade, lealdade, respeito.
Estratégias: Medir satisfação do cliente, criar estratégias para
conquista contínua, valorizar relacionamento, ouvir o cliente,
revisar estratégias, potencializar vendas de produtos e serviços.
Metas: Criar e lançar produtos diferenciados a cada trimestre,
aumentar 5% de vendas por trimestre, revisar estratégias de
preço e venda continuamente.
Estratificação das metas para áreas específicas.
 2. Extração das competências após análise dos indicadores acima:

• Missão: Visão estratégica, determinação, foco no cliente,

criatividade, foco em resultados.
• Visão: Foco no cliente, comprometimento, visão sistêmica,
empreendedorismo, pró atividade, foco em resultados.
• Valores: ética, transparência, responsabilidade, lealdade,
respeito.
• Estratégias: Foco no cliente, criatividade, comunicação,
visão estratégica, tomada de decisão, determinação, foco em
resultados.
21 • Metas: Pro atividade, empreendedorismo, disciplina,
determinação, visão estratégica, foco em resultados.
• Estratificação das metas: Visão estratégica, trabalho em
equipe, comunicação, disciplina, determinação, foco no cliente,
foco em resultados.

Refletindo e decidindo:
– Neste exemplo tivemos seis indicadores;
– Nenhuma competência foi indicada 6 vezes;
– As mais indicadas foram 4 e 5 vezes;
– Essas serão nossas competências imprescindíveis;
– As demais competências serão alavancadoras.
 Competências Corporativas: Competências Imprescindíveis com
suas Alavancadoras
Competências Imprescindíveis
• Foco em resultados (5) Foco em resultados
• Visão estratégica (4) • Comprometimento
• Foco no cliente (4) • Ética
• Determinação (4) • Transparência
Competências Alavancadoras
• Lealdade
• Respeito
• Criatividade • Responsabilidade
• Comprometimento
• Visão sistêmica Visão estratégica
22 • Empreendedorismo • Empreendedorismo
• Pró atividade • Pró atividade
• Tomada de decisão • Tomada de decisão
• Disciplina • Visão sistêmica
• Trabalho em equipe Foco no Cliente
• Comunicação • Comunicação
• Ética, transparência, • Trabalho em equipe
responsabilidade, lealdade, respeito
Determinação
• Disciplina
 Competências Corporativas:
• Foco no Cliente
• Foco em Resultados
• Visão Estratégica
• Determinação
Essas quatro competências deverão ter uma definição que con-
temple as alavancadoras associadas a elas, porém a divulgação é ape-
nas das competências corporativas e suas definições.

Definição das Competências Corporativas:

Foco Cliente: Capacidade da Organização de estabelecer uma comunicação efi-
23 caz com clientes internos e externos, estimular o bom relacionamento e trabalho
em equipe e priorizar o foco na excelência e entrega ao cliente.
Foco em Resultados: Capacidade da Organização de criar uma cultura de va-
lores, estabelecendo alto grau de compromisso através de ações estratégicas para
engajar todos os colaboradores em práticas alinhadas com sua cultura de valores
resultados e entregas.
Visão Estratégica: Capacidade da Organização de analisar tendências de mer-
cado e antecipar estratégias criativas para potencializar resultados, tomando de-
cisões ágeis e assertivas para cumprir e reformular ações pré-definidas no mapa
estratégico da Empresa e obter eficácia em resultados.
Determinação: Capacidade da Organização de planejar e executar seus planos
e cronogramas, perseguir metas e objetivos, com flexibilidade e persistência para
administrar adversidades sem prejuízo de prazos e qualidade.
 Espero que este exemplo sirva para dar um norte de como encon-
trar as competências corporativas. Esses indicadores não pertencem
a nenhuma empresa, foram escolhidos aleatoriamente para fazer
este exemplo, e em pequena quantidade para que o exemplo fique fá-
cil de ser compreendido. É comum empresas com grande quantidade
de indicadores de competências corporativas e todos devem ser ana-
lisados, neste caso, haverá uma grande quantidade de competências,
muita repetição de competências, mas a técnica é a mesma.
Desejo sucesso e crescimento a todos os empreendedores que uti-
lizarem esta modesta contribuição para a Gestão de Competências da
sua empresa.
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24 tesias e lançamentos digitais em 2015.

Rabaglio Educação Empresarial

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 Maria Odete Rabaglio

Contadora, Psicóloga, com várias especialidades em

Gestão de Pessoas, especialista em Gestão por Compe-
tências e pioneira no lançamento de ferramentas para
os subsistemas de Gestão por Competências no Brasil,
mais de 30 anos de experiência em Recursos Huma-
nos e Gestão de Pessoas em grandes empresas nacio-
nais e internacionais, autora de vários livros sobre os
subsistemas de Gestão por Competências, utilizados em
graduação, pós graduação, MBA em matérias de Gestão
de Pessoas por competências.
Competências organizacionais ou corporativas: como implantar em 8 passos
Maria Odete Rabaglio

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© Maria Odete Rabaglio, 2015.

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Proibida a reprodução total ou parcial, por qualquer meio ou processo – Lei 9.610/1998.

Rabaglio, Maria Odete. Competências organizacionais ou corporativas: como

implantar em 8 passos. São Paulo : Edição do Autor, 2015.

Bibliografia
ISBN 978-85-918807-1-3
CDU-300

ISBN 978-85-918807-1-3
Outros livros da autora