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MÓDULO DE:
Pedagogia Empresarial e o Processo Educativo na Empresa
AUTORIA:
ANA MARIA FURTADO
Copyright © 2008, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil
1
Módulo de: Pedagogia Empresarial e o Processo Educativo na Empresa
Autoria: Ana Maria Furtado
Primeira edição: 2008
Todos os direitos desta edição reservados à

ESAB – ESCOLA SUPERIOR ABERTA DO BRASIL LTDA
http://www.esab.edu.br
Av. Santa Leopoldina, nº 840/07
Bairro Itaparica – Vila Velha, ES
CEP: 29102-040
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A presentação
A competência, a habilidade e a atitude são requisitos exigidos dos profissionais modernos.

Vivemos na era do conhecimento, em que as empresas passam a dar mais importância para
o que há de mais valioso dentro de seu espaço organizacional – o capital intelectual de seus
profissionais. Este é o único diferencial capaz de manter o acervo de informações e
conhecimentos das empresas, tornando-as mais valiosas e competitivas no mercado.
A Pedagogia é o campo do conhecimento científico que se ocupa do estudo sistemático da

educação. E todos os requisitos citados acima só são desenvolvidos dentro da educação.
Hoje temos que ter habilidade de lidar com as nossas emoções compreendendo-as para que
possamos expressá-las de uma maneira produtiva e também captar as emoções dos outros
e sentir empatia em relação a elas.
Sabemos que a educação formal ocorre nas instituições escolares e é sistemática, seguindo
padrões preestabelecidos é estruturada intencionalmente com propostas políticas
educacionais fechadas em que se observa um programa curricular a ser cumprido. A
educação não formal constitui-se em propostas educacionais mais abertas que se
desenvolvem de forma mais flexível, com emprego de procedimentos metodológicos
diversificados, não seguindo uma sequência convencionada necessariamente.
O que a humanidade produz, cria, transforma, em sua atividade histórico-social é organizado

e, então registrado, comunicado, transmitido por meio da ação educativa, para que o sujeito
se aproprie desses conhecimentos e continue a produzir novos saberes, novas formas
culturais e novos conhecimentos. A intelectualização nos processos de produção exige
conhecimentos mais amplos e demandam um profissional mais qualificado.
A Pedagogia Empresarial reflete sobre as novas exigências de um mercado altamente

competitivo que precisa encontrar um diferencial que os faça sobressair de seus
concorrentes. Lutar contra o medo do novo, do desconhecido, deixando de ser acomodado,
passivo e submisso, buscar uma nova realidade mais consistente, sem ter medo do novo e
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de inovar são as palavras no momento, que não estão somente no agora, mas construirão o
amanhã, o futuro com outras mudanças. Nossa tarefa é transformar. Somente a ação
transformadora é capaz de construir um novo pensamento, um novo movimento que tem o
poder de enriquecer tanto o homem em sua pessoa como o seu agir social.
O bjetivo
Propiciar aos alunos meios para conhecer e analisar as relações humanas na empresa,
buscando a sua transformação para permitir a construção de novas relações.
E menta
Principais elementos para desenvolver conhecimentos sobre as habilidades pessoais e em

equipe, bem como conhecer todos os procedimentos educacionais que envolvem desde a
liderança até a manutenção e produção das empresas.
S obre o Autor
Mestre em Teologia com especialização em divindade pela Shalom Bíble College and
Semínary e FAETESP- Toronto Canadá
Licenciada em Pedagogia pelas Faculdades Integradas de São José dos Campos e

Faculdade de Ciências Humanas
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Experiência em supervisão pedagógica e docência de ensino superior
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S UMÁRIO
UNIDADE 1 .............................................................................................................................. 9
Princípios Gerais Da Teoria Da Administração Científica ..................................................... 9
UNIDADE 2 ............................................................................................................................ 13
Liderança: Uma Habilidade Necessária ..............................................................................13
UNIDADE 3 ............................................................................................................................ 19
Motivação ............................................................................................................................ 19
UNIDADE 4 ............................................................................................................................ 25
Funções De Liderança ........................................................................................................25
UNIDADE 5 ............................................................................................................................ 31
As Relações Humanas ........................................................................................................31
UNIDADE 6 ............................................................................................................................ 36
Promovendo A Grupalização .............................................................................................. 36
UNIDADE 7 ............................................................................................................................ 40
As Fases Do Processo Grupal ............................................................................................ 40
UNIDADE 8 ............................................................................................................................ 45
Os Papéis E A Comunicação Grupal .................................................................................. 45
UNIDADE 9 ............................................................................................................................ 49
A Importância Do Papel De Facilitador ...............................................................................49
UNIDADE 10 .......................................................................................................................... 53
Planejando E Avaliando As Reuniões Da Rede ..................................................................53
UNIDADE 11 .......................................................................................................................... 59
Moderando O Planejamento Da Rede ................................................................................ 59
UNIDADE 12 .......................................................................................................................... 64
Moderando O Planejamento Da Rede ................................................................................ 64
UNIDADE 13 .......................................................................................................................... 69
Promovendo A Sustentabilidade Das Redes Sociais .......................................................... 69
UNIDADE 14 .......................................................................................................................... 74
A Participação De Organizações Empresariais Em Redes Sociais.....................................74
6
UNIDADE 15 .......................................................................................................................... 78
Paradigma ........................................................................................................................... 78
UNIDADE 16 .......................................................................................................................... 82
Paradigma Cognitivista .......................................................................................................82
UNIDADE 17 .......................................................................................................................... 87
Importância Da Pedagogia Para O Administrador............................................................... 87
UNIDADE 18 .......................................................................................................................... 92
Dinâmica De Grupo – Importância E Perigos......................................................................92
UNIDADE 19 .......................................................................................................................... 98
Levantamento De Necessidades E Diagnóstico .................................................................98
UNIDADE 20 ........................................................................................................................ 104
Providências Logísticas E De Conteúdo ........................................................................... 104
UNIDADE 21 ........................................................................................................................ 109
Prosseguindo Com Os Conteúdos... ................................................................................. 109
UNIDADE 22 ........................................................................................................................ 114
Dinâmicas De Apresentação E Integração........................................................................ 114
UNIDADE 23 ........................................................................................................................ 122
Seleção ............................................................................................................................. 123
UNIDADE 24 ........................................................................................................................ 129
Princípios Ideais Do Planejamento Estratégico ................................................................. 129
UNIDADE 25 ........................................................................................................................ 135
Flexibilidade Organizacional E Proatividade ..................................................................... 135
UNIDADE 26 ........................................................................................................................ 140
Proatividade ...................................................................................................................... 140
UNIDADE 27 ........................................................................................................................ 145
Emoção E Personalidade .................................................................................................. 145
UNIDADE 28 ........................................................................................................................ 152
Personalidade ................................................................................................................... 152
UNIDADE 29 ........................................................................................................................ 156
Caráter .............................................................................................................................. 156
UNIDADE 30 ........................................................................................................................ 162
A Formação Ética Do Cidadão .......................................................................................... 162
7
GLOSSÁRIO ........................................................................................................................ 167
BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................... 168
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U NIDADE 1
Objetivo: Conhecer os princípios que permeiam a administração como um todo,
familiarizando-se com a linguagem empresarial.
Princípios Gerais Da Teoria Da Administração Científica
Grande parte das corporações mundiais que conhecemos hoje foi impulsionada ou
transformada pela Revolução Industrial. Desenvolvendo as máquinas e preconizando a
divisão de trabalho, ampliando a rede de transportes e estreitando as comunicações,
empregando um massivo exército industrial de mão-de-obra e reduzindo os custos de
produção, a Revolução Industrial lançou a base de um novo tempo, transformando
profundamente não só o mundo das organizações, mas toda a sociedade. A economia
deixou de ter uma base artesanal e manufatureira para se firmar na produção industrial e
mecanizada. Com o nascimento das fábricas surgiu o primeiro paradigma de administração,
defendendo a racionalização da produção, divisão de tarefas e múltiplas etapas, supervisão
cerrada e obediência hierárquica.
Na virada do século XIX, Frederick Taylor desenvolveu estudos a respeito de técnicas de

racionalização do trabalho do operário. Suas ideias preconizavam a prática da divisão do
trabalho, defendida anteriormente por Smith e Babbage e já adotada na época. Em 1911
Taylor publicou um estudo mais elaborado a partir de sua experiência em fábrica,
generalizando-a como um modelo para a prática da administração. A característica mais
marcante do estudo de Taylor é a busca de uma organização científica do trabalho,
enfatizando tempos e métodos e por isso é visto como precursor da Teoria de Administração
Científica.
Taylor via a necessidade premente de aplicar métodos científicos à administração, para

garantir a consecução de seus objetivos de máxima produção a mínimo custo, Para tanto
defendia os seguintes princípios:
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 Seleção científica do trabalhador – o trabalhador deve desempenhar a tarefa mais
compatível com suas aptidões. A maestria da tarefa, resultado de muito treino, é
importante para o funcionário (que é valorizado) e para a empresa (que aumenta sua
produtividade).
 Tempo padrão – O trabalhador deve atingir no mínimo a produção padrão

estabelecido pela gerência. É muito importante contar com parâmetros de controle de
produtividade, porque o ser humano é naturalmente preguiçoso. Se o seu salário
estiver garantido, ele certamente produzirá o menos possível.
 Plano de incentivo salarial - A remuneração dos funcionários deve ser proporcional ao

número de unidades produzidas. Essa determinação se baseia no conceito do Homo
economicus, que considerava as recompensas e sanções financeiras mais
significativas para o trabalhador.
 Trabalho em conjunto - Os interesses dos funcionários e da administração podem ser

conciliados, através da busca do maior grau de eficiência e produtividade. Quando um
trabalhador produz muito, sua remuneração aumenta e a produtividade da empresa
também.
 Gerentes planejam operários executam – os planejamentos devem ser de

responsabilidade exclusiva da gerência, enquanto a execução cabe ao operário e
seus supervisores.
 Divisão de trabalho – Uma tarefa deve ser dividida no maior número possível de sub-
tarefas. Quanto menor e mais simples a tarefa, maior será a habilidade do operário em
desempenhá-la. Ao realizar um movimento simples, repetidas vezes, o funcionário
ganha velocidade na sua atividade, aumentando o número de unidades produzidas e
elevando seu salário de forma proporcional ao seu esforço.
 Supervisão – Também deve ser funcional, ou seja, especializada por áreas. A função
básica do supervisor, como o próprio nome indica, é controlar o trabalho dos
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funcionários, verificando o número de unidades produzidas e o cumprimento da
produção – padrão mínimo.
 Ênfase na eficiência - Existe uma única maneira certa de executar uma tarefa. Para
descobri-la, a administração deve empreender um estudo de tempos e métodos,
decompondo os movimentos das tarefas executadas pelos trabalhadores.
Considerações acerca da Administração Científica de Taylor
 Enfoque mecanicista do ser humano – A visão da organização como uma máquina,

que pode e deve seguir um projeto definido, recebe críticas ferozes de estudiosos da
administração. A partir dessa concepção, cada funcionário é considerado uma mera
engrenagem no corpo da empresa, tendo desrespeitada sua condição de ser humano.
 Homo economicus – O incentivo monetário, apesar de importante, não se revela

suficiente para promover a satisfação dos trabalhadores. O reconhecimento do
trabalho, os incentivos morais e a auto-realização são aspectos fundamentais, que a
administração científica desconsidera.
 Abordagem fechada – A administração científica não faz referência ao ambiente da

empresa. A organização é vista de forma fechada, desvinculada de seu mercado
tendo negligenciadas as influências que recebe e impõe aos que a cerca.
 Super especialização do operário – Com a fragmentação das tarefas, a qualificação do

funcionário passa a ser supérflua. Ele passa a desenvolver tarefas cada vez mais
repetitivas, monótonas, e desarticuladas do processo como um todo. A super-
especialização leva à alienação do trabalhador, no melhor estilo retratado por Chaplin
em “Tempos Modernos”.
 Exploração dos empregados – Como decorrência do estímulo à alienação do

funcionário, da falta de consideração de seus aspectos humanos e da precariedade
das condições sociais existentes à época (falta de legislação trabalhista digna,
proibição de movimentos sindicais), a administração científica legitima a exploração
dos operários, em prol dos interesses patronais.
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Taylor é normalmente visto como um cientista
insensível e desumano, que tratava os operários
como objetos de estudo isolados, em favor de
estudo que favoreciam a elite empresarial. Poucos
apontam a preocupação de Taylor com o aumento
da eficiência da produção, buscando a redução dos
custos não apenas para elevar os lucros, mas
também para elevar a produtividade dos
trabalhadores, aumentando seus salários. Não pode
deixar de ser observado que, em uma época que
ainda sofria os reflexos dos regimes feudais e
escravocratas, as ideias de Taylor representavam
um avanço na forma de encarar a participação do trabalhador no processo produtivo.
Além disso, por mais que se critiquem os estudos minuciosos de Taylor em tempos e
métodos do processo produtivo, muitas de suas conclusões continuam sendo válidas e
aplicáveis ao moderno processo produtivo. A divisão do trabalho em tarefas mínimas, por
exemplo, estimularam o desenvolvimento de estudos de tecnologia e automação industrial
que, hoje permitem que o trabalho humano seja utilizado em tarefas menos entediantes,
poupando o trabalhador de realizar tarefas monótonas e pessoalmente pouco
enriquecedoras.
Dica de leitura:
A Nova Estratégia Empresarial – São Paulo, editora Atlas – Igor Ansoff.
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U NIDADE 2
Objetivo: conhecer os aspectos da liderança e suas especificidades para operar com
propriedade dentro das relações humanas geradas em uma empresa.
Liderança: Uma Habilidade Necessária
O processo de liderança se desenvolve em infinitas situações e em diversos ambientes: na

família, na escola, no esporte, na política, no trabalho, no comércio. Toda pessoa é capaz de
exercer determinada influência sobre as outras pessoas e, portanto, toda pessoa é um líder
em potencial.
Uma das funções gerenciais é a liderança, ou seja, a liderança faz parte do modelo de
gestão. A eficácia da gerência depende em parte do exercício efetivo da liderança. Existem
vários modelos de gestão e, em cada modelo, o papel do gestor/líder tende a ser diferente.
Isso leva a crer que depende do papel a ser desempenhado pelo gestor (produtor, diretor,
coordenador, monitor, facilitador, mentor, negociador, inovador) o estilo de liderança a ser
desenvolvido também poderá ser diferente. Por outro lado, a liderança não é desenvolvida
exclusivamente por cargos de gerência. Outras pessoas de um mesmo grupo, setor ou
empresa, podem exercê-la independentemente de ocuparem posições gerenciais. Da
mesma forma, dirigentes podem exercer várias funções gerenciais e falhar na liderança. No
entanto, sendo a liderança um meio que facilita as interações pessoais e grupais ela deve ser
almejada como uma função primordial na gerência. Entende-se por liderança como sendo a
capacidade de dirigir pessoas levando-as a realizar o que deve ser feito, influenciando e
mantendo a equipe produtiva e motivada na busca e obtenção de objetivos. A liderança é um
meio que facilita as interações pessoais e grupais.
Embora vários conceitos se apresentem iguais há um tom diferenciado principalmente

quando analisamos a função de liderança como integrar as forças grupais, catalisando
esforços, em contrapartida ao que outros afirmam de forma incisiva como comando – dirigir
13
pessoas. Enquanto um vê liderança como comando, no velho estilo taylorista, outro vê
liderança como aproveitamento da sabedoria que vem do grupo, num estilo muito mais
humanista e de respeito ao homem como tal.
Liderança é uma forma especial de poder, intimamente relacionada à forma referencial, pois
envolve a habilidade, baseada nas qualidades do líder, para incentivar a concordância
voluntária dos seguidores em uma ampla variedade de assuntos. Liderar se distingue do
conceito de poder por acarretar influência, isto é mudança de preferência, ao passo que o
poder implica somente que as preferências dos subordinados são mantidas suspensas.
Os líderes possuem traços de personalidade que os auxiliam em seu papel. Trata-se de

traços relacionados a fatores físicos, às habilidades de comunicação, formação e
conhecimentos e habilidades emocionais bem como moderação e controle emocional,
autoconfiança e dinamismo. A determinação também se apresenta como um fator
importante. Antigamente pensava-se que os líderes já nasciam com esses traços de
personalidade. Hoje sabemos que os líderes podem ser preparados para exercerem o papel
de líder. Um dos papeis do Pedagogo Empresarial é observar e trabalhar as características
da liderança dentro da empresa. Muitos administradores, diretores administrativos ou chefes
executivos devem ser personificados em suas qualidades com a ajuda do Pedagogo
Empresarial.
Devemos observar que liderança é mais do que possuir as qualidades requeridas e

respeitadas em seu ramo de atuação. Existem certas características que distinguem os bons
líderes. Vamos relacioná-las a seguir:
 Integridade – é uma qualidade que faz com que as pessoas confiem em você. E a
confiança tem importância central em todos os relacionamentos pessoais. Integridade
significa inteireza pessoal. Ela também transmite um sentimento de anuência a
padrões ou valores que estão fora de você, especialmente a verdade. Confiança e
verdade são primas-irmãs.
 Entusiasmo – Não consigo pensar em nenhum líder que eu conheça que seja
desprovido de entusiasmo. Esta deve ser uma característica geral de todos os líderes.
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 Calor - Uma personalidade calorosa é contagiante.
 Calma – Uma característica importante, reconhecida há muito tempo pelo histórico

romano Tacitus, quando ele escreveu: “Razão e julgamento calmo, qualidades
especialmente pertinentes a um líder”.
 Duro mas justo – A combinação de dureza, ou exigência, e justiça emergiram nas

organizações durante os últimos dez anos como uma qualidade desejável.
 Devemos salientar também que o senso de humor assume uma natureza diferente
quando aliado a um conjunto de qualidades desenvolvidas tanto na experiência como
na prática.
Liderança Situacional - uma abordagem para o estudo da liderança tem enfatizado a

importância da situação para determinar quem deve se tornar ou permanecer líder do grupo.
De acordo com os primeiros situacionistas, não existe o que se chama líder inato; tudo
depende da situação. Ponha uma pessoa em uma situação e ela poderá emergir como líder;
ponha-a em outra e talvez isso não ocorra.
Um professor americano chamado W.O. Jenkins fez um estudo sobre liderança e concluiu
com uma definição clássica da abordagem situacional:
“A liderança é específica para a situação particular sob investigação”.
Quem se torna líder de determinado grupo engajado em uma atividade particular e quais são
as características da liderança no caso dado, são atribuições das situações específicas.
Existem amplas variações nas características de indivíduos que se tornam líderes em
situações similares, e há ainda maior divergência no comportamento de liderança em
diferentes situações... O único fator comum parece ser que os líderes em um campo
particular necessitam possuir conhecimento superior ou competência técnica nessa área e
tendem a tê-los. Inteligência geral parece não ser a resposta.
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Liderança Funcional – Devemos observar três ingredientes ou variáveis quando as pessoas
trabalham juntas: o líder propriamente dito – sua personalidade e caráter - a situação na qual
tudo está acontecendo e o grupo – os seguidores ou subordinados.
1. Todos os grupos de trabalho são diferentes uns dos outros. Desde que estejam juntos
por algum tempo um grupo de trabalho desenvolve uma personalidade de grupo. Por
causa desse fator, dentro da mesma organização, o que funciona em um grupo pode
não funcionar em outro. Nesse aspecto os grupos se assemelham a indivíduos porque
somos todos únicos com nossas personalidades, nosso caráter e nossas aparências
distintivas. Mas você e eu temos necessidades em comum; podemos estar cansados
à meia-noite e famintos antes do café da manhã. Da mesma forma os grupos de
trabalho também compartilham certas necessidades em comum. Existem três
principais áreas de necessidades presentes em grupos de trabalho:
2. A necessidade de realizar uma tarefa.
3. A necessidade de se manter unido como uma equipe de trabalho.
4. As necessidades que cada indivíduo tem em virtude de ser humano.
Quando observamos a palavra necessidade, para muitos pode soar como um jargão.
Suponho que necessidade e tarefa formem uma rase jargão. Mas ela tem sua utilidade
quando descreve uma importante percepção sobre os grupos, a de que há uma energia
coletiva dentro deles voltada para a realização do que devem fazer ali. O desejo de
“terminar” é como chamamos a esse impulso. Se um grupo é impedido de concluir sua
tarefa, esse impulso será frustrado.
Como já dissemos, a primeira necessidade se refere à tarefa, é obvia para todos. Se alguém
visitar o seu local de trabalho poderia observá-la imediatamente. Mas sob a superfície
existem aquelas outras duas áreas de necessidade que são menos óbvias. Todo grupo e
organização exibem fraturas potenciais: rachaduras sociais que podem se alargar sob
pressão. Os líderes devem assegurar que as forças geradoras da unidade são mais fortes do
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que aquelas que provocam divisão ou desintegração. Assim o todo será maior do que a
soma das partes.
“O que mais preocupa não é o grito dos violentos, dos corruptos, dos desonestos, dos
sem caráter, dos sem ética. O que mais preocupa é o silêncio dos bons.”
MARTIN LUTHER KING
Sugestão de leitura:
Os 7 Hábitos das pessoas altamente eficazes. Segunda Parte: Princípios da Visão

Pessoal – página 85- autor Stephen R. Covey
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Atividade Dissertativa
Embora vários conceitos se apresentem iguais há um tom diferenciado principalmente

quando analisamos a função de liderança como integrar as forças grupais, catalisando
esforços, em contrapartida ao que outros afirmam de forma incisiva como comando – dirigir
pessoas. Enquanto um vê liderança como comando, no velho estilo taylorista, outro vê
liderança como aproveitamento da sabedoria que vem do grupo, num estilo muito mais
humanista e de respeito ao homem como tal.
Disserte, em (01) uma página, sobre a liderança e como se desenvolve a sua função mais
eficaz.
Complemente utilizando os traços de personalidade que auxiliam os lideres em seu papel.
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U NIDADE 3
Objetivo: Conhecer os meandros da motivação e como devemos utilizá-la quando
trabalhamos com equipes ou queremos destacar alguma subjetividade funcional de um
determinado sujeito dentro da empresa.
Motivação
Dentro do círculo das necessidades individuais poderemos entender como as pessoas são
motivadas por um processo interior. Sempre pensamos na motivação de outras pessoas
como algo que fazemos externamente, de modo que realizem aquilo que queremos que
façam. Muitas das pressões externas podem se tornar manipuladoras quando a outra pessoa
não está inteiramente consciente do processo de influência que está sendo executado.
Podemos citar como exemplo os publicitários e os políticos que estão sempre nos
manipulando. O antídoto para está manipulação além de um respeito básico pelas pessoas é
também a compreensão de como as pessoas se motivam de dentro para fora. É uma
questão de trabalhar com a natureza e não contra ela. Para que possamos compreender
melhor esta abordagem vamos analisar a teoria de um psicólogo americano chamado
Abraham Maslow. Na teoria de Maslow as necessidades humanas básicas são arranjadas de
maneira hierárquica como veremos a seguir.
 A primeira necessidade chamada de fisiológica – sede, fome, sono.
 A segunda é a segurança - defesa e proteção contra o perigo.
 A terceira é a crescimento – pertinência, atividades sociais e amor.
 A quarta é a autoestima – auto-respeito status e reconhecimento.
 A quinta é a auto-realização – crescimento, desenvolvimento pessoal e realização.
Maslow sugeriu que há um padrão em nossas necessidades individuais. Por que as pessoas
trabalham? Porque tem sede e fome e porque precisam de um lugar para dormir. Mesmo
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usando o dinheiro como meio de intercâmbio, boa parte do nosso salário serve para
satisfazer essas necessidades psicológicas básicas nossas e de nossas famílias.
Mas uma necessidade satisfeita deixa de motivar. Uma vez que você tem comida e bebida
suficientes ou tem um lugar para dormir outras necessidades surgem no coração humano.
Você começa a pensar em ter uma aposentadoria, segurança no emprego e no trabalho. Se
essas necessidades de segurança são satisfeitas por uma boa política da empresa e pela
previdência social, as pessoas não dizem “muito obrigado, agora estou inteiramente
satisfeito”. Em vez disso descobrem outras áreas de necessidades desabrochando dentro
delas: as necessidades sociais – a qualidade dos relacionamentos na vida profissional;
respeito pelos outros e auto-respeito; e a necessidade de auto-realização – uma
concretização do potencial pessoal pelo crescimento. As necessidades básicas como as
psicológicas e de segurança são mais fortes e essenciais; se forem ameaçadas nós nos
apressamos em defendê-las. As necessidades como crescimento, autoestima e auto-
realização são menos comuns. Na verdade muitas pessoas em situação de pobreza nunca
se deram o luxo de considerar sua relevância, embora tais necessidades possam ser vistas
como mais definitivamente humanas. Quando analisamos percebemos que a teoria das
necessidades deve ser tratada como estímulo para o pensamento e um guia para
compreender as pessoas.
Algumas coisas fundamentais sobre motivação.
A motivação é um componente importante da liderança. As ações humanas são

impulsionadas pelas consequências do comportamento, quando alguém é recompensado por
ter agido de determinada forma, a tendência é repetir a ação. Quando o comportamento é
punido ou ignorado, ele tende a cessar. Aqui podemos compreender que muitos deduziram
que “motivar” pessoas consiste em usar estratégias de recompensa e punição. Esta dedução
está longe da verdade. Algumas pessoas ainda utilizam um método primitivo da “punição”
para motivar.
A verdadeira motivação consiste em manter a pessoa entusiasmada, querendo agir e dar o

melhor de si a equipe. Então motivar é influenciar e inspirar a ação. Nós não podemos
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mudar ninguém, e sim influenciar suas futuras escolhas. Subornos e punições são soluções
de curto prazo, não alcançam a mente e o coração das pessoas. Peter Drucker tem uma
frase interessante sobre esta postura: “Os aumento por mérito são sempre apresentados
como recompensa por um desempenho excepcional. Eles se tornam um direito adquirido.
Com isso, negar um aumento por merecimento ou conceder apenas um pequeno aumento
torna-se uma punição. A crescente demanda de recompensas materiais está rapidamente
destruindo sua utilidade como incentivos e instrumentos gerenciais.”
Quando Frederick Herzberg coordenou uma pesquisa sobre motivação de comportamento no

trabalho, que classificou os resultados como gratificadores ou motivadores, muita gente teve
dificuldade para compreender, e aceitar, estas descobertas.
 Na categoria “gratificadores” ficaram aqueles incentivos dados pelas empresas para

que as pessoas trabalhem satisfeitas. Também são chamados de fatores de
manutenção os salários, benefícios, condições de trabalho e outros elementos básicos
de segurança e segurança e higiene.
A equipe de Herzberg concluiu que o simples aumento de um item gratificador, depois

que a pessoa já está satisfeita não a motiva a trabalhar com afinco. Exemplos: será
que os funcionários que consideram justos os benefícios da organização trabalharão
mais se o plano agora oferecer atendimento veterinário? Na verdade, se as pessoas
“não estiverem satisfeitas” com um desses fatores de manutenção, podem ficar
totalmente desmotivadas.
 Os estímulos “motivadores”, por outro lado, incentivam as pessoas a colocar mais

energia, esforço e entusiasmo em seu trabalho. Nesta categoria estão incluídos
conceitos como reconhecimento, elogio, apreciação, oportunidade de crescimento,
desafio e satisfação no emprego. Herzberg descobriu que aumentar um desses itens
faz com que as pessoas se superem.
Estudos recentes mostram um contraste entre o que os gerentes percebem como sendo
mais importantes para os funcionários e o que de fato é mais valioso para eles. A grande
maioria dos gerentes quer do trabalho “dinheiro”, promoção ou oportunidade de crescimento
21
e segurança no emprego, nesta ordem. Quando se faz a mesma pergunta aos funcionários,
o dinheiro aparece geralmente na quinta ou sétima posição. Outros fatores como a “plena
apreciação do trabalho realizado”, “sentir-se por dentro das coisas que estão acontecendo”,
“chefe compreensivo para os problemas pessoais” e “segurança no emprego” tem
classificação mais alta do que a remuneração.
A Associação Nacional de Estabelecimentos de Ensino realizou uma pesquisa sobre o que

era mais importante para os estudantes que entravam no mercado de trabalho. O resultado
é apresentado aqui em ordem de importância:
 Gostar do que faz
 Usar sua habilidade e capacidades
 Crescer e desenvolver no campo pessoal
 Sentir que faz algo importante
 Receber bons benefícios
 Ser reconhecido pelo bom desempenho
 Trabalhar num local agradável
 Receber um salário generoso
 Trabalhar em situações orientadas para a equipe
O professor de administração Gerald Graham, da Universidade Estadual de Wichita

descobriu que o estimulante profissional mais poderoso é o elogio. Outras manifestações
motivadoras são as promoções por desempenho e as reuniões para elevar a moral.
Segundo a pesquisa os gerentes não dão atenção a este fato. Pelo visto, conceder uma
bonificação ou dar uma bronca é infinitamente mais fácil do que fazer um elogio construtivo
específico ou mesmo promover elogios públicos. Até pouco tempo era alvo de chacota para
alguns gerentes “tradicionais” realizar uma reunião vibrante de reconhecimento e elevação
22
do moral feita por empresas servidoras como Mary Kay e Wal-Mart. As coisas mudaram e
hoje em dia ninguém está mais rindo.
Pontos chaves para a liderança motivadora
Os líderes devem ser exemplos das qualidades esperadas ou requisitadas em seu grupo de
trabalho.
Há muita diversidade no caráter e na personalidade dos lideres, mas eles tendem a serem
entusiasmados, enérgicos, calmos na crise, calorosos e duros, porém justos.
Conhecimento técnico e profissional é um importante componente da autoridade, mas não é

tudo. A autoridade flui daquele que sabe. O conhecimento de um líder inclui como adaptar o
estilo de liderança a situação em que o grupo se encontra e ao seu estágio de
desenvolvimento, como um grupo de alto desempenho em potencial.
Há outra abordagem para a liderança baseada em uma análise das necessidades presentes
nos grupos de trabalho. Elas são:
 Realizar a tarefa;
 Ser mantida unida como uma unidade de trabalho;
 Responder às necessidades individuais das pessoas.
As necessidades individuais nos ajudam a entender como as pessoas motivam a si mesmas.

A arte da liderança é trabalhar com esse processo natural, e não contra ele.
A auto-realização não é o fim da jornada. O espírito humano nos dá o poder de transcender a

nos mesmos. Em seu ápice a melhor liderança toca e liberta esse espírito em nós. Assim
liderança é ação, não posição.
23
Dica de leitura:
Heróis da verdade – Roberto Shinyashiki – página 16 “Ser ou parecer, eis a questão.
24
U NIDADE 4
Objetivo: Conhecer as funções da liderança observando a autodisciplina dos líderes.
Funções De Liderança
A fim de realizar a tarefa e manter o grupo unido é necessária a execução de certas funções-
chave. Uma função é o que você faz, diferente de qualidade, que é o que você é. Vamos
aqui relacionar as funções e comentá-las.
 Estabelecer objetivos – Definir ou identificar o propósito, os fins e os objetivos de

uma organização ou um grupo muitas vezes parece simples, mas não é fácil. Os
objetivos podem ter de ser “combinados” em vez de serem simplesmente
“estabelecidos” por um indivíduo qualquer.
 Planejamento – Certificar-se de que há um plano – se possível combinado – para

alcançar os objetivos. Você sabe como ir de onde está agora até onde quer chegar e,
como determinará se está fazendo progresso satisfatório e cumprindo prazos?
 Comunicação – Explicar claramente os objetivos e o plano. Como líder você deve ser
capaz de responder à questão “Por que estamos fazendo isso assim e não de outra
maneira qualquer?”.
 Organização – Relatar, delegar, treinar, apoiar, supervisionar e monitorar tudo o que

se refere ao trabalho em andamento. A energia do grupo deve estar concentrada na
realização das coisas e, não se evaporar no espaço como fumaça produzida por um
motor ineficiente.
 Monitoramento e Avaliação – Se você não observa ou avalia o desempenho, não

tem material para dar ao grupo ou ao indivíduo um retorno preciso e útil. O objetivo da
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avaliação é fazer melhor na próxima vez. Como alguém já disse antes, “se você não
pode medir algo, não pode administrá-lo”.
Existem ainda algumas funções como estabelecer e manter padrões ou normas de grupo
que servem para manter o grupo unido. Este citado padrão é uma convenção invisível que
mantêm um grupo unido. A palavra que mais se aproxima desse pensamento é disciplina. A
liderança deve buscar o equilíbrio natural apropriado entre os interesses do grupo e os
interesses de cada indivíduo ou, se preferir, entre a ordem e a anarquia. Muitas vezes o líder
tem que usar o seu poder hierárquico ou sua influência pessoal para proteger determinado
indivíduo contra as pressões exercidas pelo grupo ou pela organização. Os grupos podem
atacar aqueles que percebem como diferentes deles mesmos, os que parecem ameaçá-los
de certa forma. Mas lembre-se das famosas palavras de Henry Thoreau:
 “Se um homem não acompanha o ritmo de seus companheiros, talvez seja porque ele
ouve uma cadência diferente.”
O líder não deve desempenhar todas as funções o tempo todo. Liderança é a arte de saber
qual delas é requisitada e desempenhar bem cada função. Observe os três estágios de
desenvolvimento nessa arte:
1. Consciência - Tomar conhecimento das três áreas de necessidade em um grupo ou

organização; sentir suas interações.
2. Compreensão – Saber que função é requisitada em dado momento ou em uma

situação particular.
3. Habilidade – Ser capaz de desempenhar a função com economia e eficiência.
Devemos ainda observar que as qualidades determinam como o líder desempenha suas
funções. Essas qualidades valem para todos os que trabalham e não só para cargos de
liderança. As qualidades dão vida ao que, de outra forma, seria um conjunto útil, porém
indistinto, de habilidades interpessoais. Podemos informar a equipe com calor e entusiasmo,
de maneira fria ou com um tom inexpressivo, ou o pior ainda com a comunicação impessoal
e de mão única dos comunicados escritos ou memorandos. Deve-se planejar com coragem e
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discernimento ou sem imaginação. Pode dirigir com firmeza, calma e sensibilidade, ou pode
fazer o mesmo sem inteligência. Certamente o nosso progresso será maior.
Compartilhando decisões
Quando se trata de formar e manter a equipe ou atender a necessidades individuais, todos

devem se unir porque há muito a ser feito para que uma só pessoa cuide de tudo sozinha.
Mas existe uma função ou atividade geral que se destaca e precisa ser examinada de perto:
a tomada de decisões.
Imagine uma decisão que pode ser compartilhada em vários níveis entre o líder e os
membros da equipe:
 Líder define limites, pede à equipe para tomar a decisão.
 Líder propõe problema, recebe sugestões, toma decisão.
 Líder apresenta decisão sujeita á mudança.
 Líder apresenta ideias e motiva surgimento de questões.
 Líder toma decisão e a anuncia.
Podemos observar que a última decisão do quadro tem a ver com a liderança. Também
quanto maior a liberdade que se dá às pessoas em uma decisão menor é o controle direto
que se tem sobre o resultado. Por isso os administradores consideram muitas vezes difíceis
delegar, quando é exatamente isso que deveriam fazer.
Há outro ponto em questão: quando há um trabalho em dupla, participar de uma decisão

maior será sua motivação para implementá-la. O processo em si não é manipulador, desde
que você seja honesto com relação a ele. É apenas uma questão de senso comum. Se um
líder fizer o esforço de nos envolver no processo de tomada de decisão, nos sentiremos
muito mais comprometidos e daremos o melhor de nós quando chegar o momento de passar
do plano à ação. O que se quer é envolver as pessoas tanto quanto possível em decisões
que afetam sua vida profissional, embora haja alguns limites. Ou, colocando de maneira mais
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positiva, existem quatro fatores que desempenham um papel importante no julgamento de
que posição na linha você deseja ocupar ao tomar uma decisão.
Os quatro fatores que desempenham um papel importante no julgamento de que posição na

linha você deseja ocupar ao tomar uma decisão:
Examinar a situação: este é o momento onde ocorre a definição do problema, a

identificação dos objetos da decisão e o diagnóstico das causas.
Criar alternativas: buscar alternativas com base na situação. Muitas vezes nós devemos
criar alternativas com rapidez – (veja o caso dos médicos, enfermeiros e bombeiros); em
outros momentos, nós devemos refletir para então agir.
Avaliar alternativas e selecionar a melhor: Avaliar as alternativas disponíveis e escolher a

que melhor se enquadre na hipótese levantada.
Implementar e monitorar a decisão: após a escolha da melhor alternativa deve-se agir com
segurança e monitorar a decisão.
Com base nos estágios de Stoner e Freeman (1985).
As informações são importantes para que nós possamos tomar uma decisão. Silva (2001)
corrobora com as predisposições de Davenport:
 Ser compreensível – estar numa forma correta e usar termos e símbolos adequados
para a interpretação adequada pelo receptor;
 Ser confiável – ser precisa, consistente com o fato, real e comprovável a partir da
fonte e processo de transmissão;
 Ser relevante – ser essencial para a área de responsabilidade de atuação do gerente;
 Ser completa – conter todos os fatos que o gerente preciso para tomar decisões e
resolver problemas;
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 Ser concisa – omitir matérias estranhas ao assunto, resumindo a informação-chave e
deixando de lado detalhes e dados não-relacionados;
 Ser oportuna – vir no momento certo em que é necessária para a atuação gerencial,
pois antecipada poderia ser esquecida ou mal usada e postergada não teria valor de uso;
 Ter qualidade – é o grau de precisão com que a informação retrata a realidade e a

um custo razoável, para o seu processamento e distribuição.
A Situação
Alguns grupos de trabalho operam habitualmente em crise, quando o tempo é muito curto e
trata-se de questões de vida ou morte. Aqui o líder deve tomar decisões rápidas e o grupo é
treinado para responder prontamente. Equipes de cirurgiões, tripulações aéreas e a polícia
são três exemplos. Mesmo esses grupos nem sempre estão em situações de crise. Os
bombeiros, por exemplo, passam apenas cerca de um décimo de seu tempo apagando
incêndios. Isso significa que os líderes de tais grupos podem obter maior participação na
tomada de decisões sobre assuntos como listas de deveres e atividades de treinamento.
Mas eles nunca devem ir até o ponto de onde seja impossível voltar a dar ordens diretas e
obter obediência imediata. Eles não devem criar uma falsa expectativa de que todas as
decisões ou todos os problemas serão decididos ou solucionados por um processo coletivo.
Alguns administradores passam por crise por não terem previsão, ou por serem
incompetentes para pensar e planejar antecipadamente. Quando um administrador não tem
propósitos e objetivos em longo prazo, nem em médio prazo ele cambaleia de uma crise para
outra como um trôpego. Esse é o tipo de administrador que não lidera. Sua fala é egocêntrica
e está sempre procurando um culpado dentro ou fora da empresa.
Um bom líder tenta visualizar todas as coisas que podem dar errado. Ele tem uma reserva de
estratégia. Mesmo que seja uma reserva estratégica. Crises devem ser exceção, não a
regra. Quando o líder está preparado para enfrentar uma crise, ele pode transmitir calma e
confiança. Autorização ou delegação não são apropriadas dentro de uma crise na qual o
29
grupo está perturbado ou desconfortável a ponto dos resultados ficarem seriamente
prejudicados.
“Qualquer um que queira ser um líder entre vocês deve primeiro ser o servidor. Se
você optar por liderar, deve servir”.
Jesus Cristo
30
U NIDADE 5
Objetivo: Conhecer as relações humanas para que possamos construir um meio ambiente
que possibilite o desenvolvimento das relações de trabalho visando à empresa e ao
indivíduo.
As Relações Humanas
“Sem envolvimento não há comprometimento”.
O ser humano busca sempre compartilhar sua vida com outros. A atenção e o estímulo
fazem parte da interação social. A sociabilidade não traz o desejo de recompensas sociais,
como elogios, respeito ou simpatia, já que o valor de tais recompensas é similar para todos.
Envolver-se nas relações humanas pressupõe valorizar o processo de interagir com outras
pessoas.
O Ensino nas Relações Humanas
As únicas coisas certas na nossa vida são as mudanças constantes. Elas acontecem
diariamente e permanentemente, mesmo que não tenhamos consciência delas. As nossas
mudanças são inevitáveis e podem acontecer de duas maneiras:
 Por maturação - a medida do nosso amadurecimento, nosso crescimento e

desenvolvimento natural.
 Por aprendizagem - que acontecem nas nossas atitudes e comportamentos de forma

estimulada, provocada, conduzida e dirigida a um determinado fim.
Ensino é um processo de comunicação, como qualquer outro. Há um emissor que envia uma
mensagem através de um canal, e um receptor ou receptores que as recebem sem ruído,
isto é sem distorções, exatamente como o emissor deseja. Se a mensagem foi recebida com
sucesso, provocou mudanças desejadas de atitude e comportamento dos receptores, sinal
que houve realmente comunicação. Também só há ensino, quando aqueles que ensinam,
31
pais, religiosos, professores, monitores, conseguem as mudanças desejáveis, daqueles que
devem aprender – isto é – mudanças por aprendizagem. Podemos ensinar em todos os
lugares e em todos os momentos. Ensinar é acima de tudo relacionamento humano, sincero
e emotivo, sempre com a intenção de ajudar e o objetivo de fazer manifestar mudanças
positivas e definitivas nas atitudes e comportamentos das pessoas, de acordo com o que
esta sendo ensinado. Somente com um relacionamento humano, sincero e emotivo
conseguimos comunicar e transmitir experiências, conhecimentos, informações ou
esclarecimentos úteis e indispensáveis a uma boa educação, isto é, uma boa formação de
personalidade e de caráter.
A formação ou modificação da conduta humana é conseguida dependendo sempre da

qualidade do relacionamento humano entre o quem ensina e quem aprende. Está
comprovada que é a personalidade entusiasta, incentivadora e positiva de quem ensina
contagia e verdadeiramente educa provocando mudanças por aprendizagem. Uma
personalidade entusiasta sempre cultiva um relacionamento humano com amor, bondade e
compreensão. É exatamente um exemplo do que ensina. Atmosfera alegre, animadora,
descontraída, disciplinada e organizada no ambiente onde se ensina é outro fator que
estimula e favorece as mudanças pró-aprendizagem. Os materiais didáticos, recursos
audiovisuais ou multisensoriais, servem apenas como “canais” para ajudar na comunicação.
Eles devem sempre ser adequados ao jeito de ser de quem ensina. Mas a incoerência de
quem ensina, isto é, prega o que não faz, não convence e impossibilita as mudanças por
aprendizagem. O medo, as ameaças, as acusações, as impaciências, as irritabilidades, as
gritarias, a anarquia e bagunça são os grandes bloqueios para as mudanças por
aprendizagem.
Relações Humanas Dentro da Empresa
A Pedagogia e a Empresa têm o mesmo objetivo em relação às pessoas, principalmente nos

tempos atuais. Empresa sempre é uma associação de pessoas para explorar uma atividade
com objetivo definido, liderado pelo Empresário, pessoa empreendedora, que dirige e lidera a
atividade com o fim de atingir ideais e objetivos também definidos.
32
A Pedagogia é a ciência que estuda e aplica doutrinas e princípios visando um programa de
ação em relação à formação, aperfeiçoamento e estímulo de todas as faculdades da
personalidade das pessoas, de acordo com ideais e objetivos definidos. A Pedagogia
também faz o estudo dos ideais, segundo determinada concepção de vida e dos meios mais
eficientes para realizá-los. Observamos que tanto a Empresa como a Pedagogia agem em
direção a realização de ideais e objetivos definidos, no trabalho de provocar mudanças no
comportamento das pessoas. Esse processo de mudança provocada no comportamento das
pessoas em direção a um objetivo definido chama-se aprendizagem. A aprendizagem é a
especialidade da Pedagogia e do Pedagogo. Para que a empresa consiga as mudanças
desejadas no comportamento das pessoas, os meios utilizados têm que ser adequados aos
seus objetivos e ideais.
A Postura Pedagógica de análise de cada Empresa onde é observada sua especificidade

deve ser sempre observada. O Pedagogo Empresarial não deve apresentar “pacotes
prontos”. As atividades de treinamento para funcionários e líderes são sempre ímpares. As
pessoas são diferentes. Os líderes são diferentes. As Empresas são diferentes.
Consequentemente o trabalho do Pedagogo Empresarial é também diferente. Devem-se
considerar essenciais os conhecimentos da filosofia de vida e dos ideais do empresário e da
empresa para a aplicação dos meios mais adequados e eficazes. Todos os programas de
ação estão sempre visando à orientação, o aperfeiçoamento e o estímulo das faculdades
humanas, dando prioridade á excelências da produtividade pessoal.
A Imagem de uma Empresa nas Relações Humanas
A imagem de uma empresa nasce dentro dos seus dirigentes. Inúmeras pesquisas
comprovam que o ponto de partida no processo de construção da imagem de uma empresa
na mente do público (positiva ou negativa), é sempre subjetivo, isto é, de dentro das pessoas
que constituem a empresa, e não de fora. Ela se forma nos pensamentos e nos sentimentos
dos seus dirigentes, dos seus funcionários, dos seus fornecedores, dos seus clientes e daí
se amplia para o público.
33
A imagem que o público tem da empresa é um dos aspectos chaves que contribuem para o
seu sucesso ou malogro. O caminho mais rápido na construção da imagem positiva da
empresa, desde o início das suas atividades, é o trabalho de relações humanas com alta
qualidade, junto ao seu público interno dirigentes, funcionários, fornecedores e clientes.
Em seguida, o trabalho com os aspectos externos, como prédio, fachada, uniformes,

funcionários de aparência agradável, móveis finos, tapetes, cortinas, belos impressos,
logotipo atraente, publicidade na mídia, etc.
Se essa ordem for invertida, em curto prazo notaremos que a ausência de motivação, o
desinteresse, e a baixa produtividade dos funcionários começam a gerar a falta de atração
de novos clientes.
Devemos nos lembrar que a imagem de uma empresa se projeta dos sentimentos e
pensamentos para fora. Tudo o que é público interno (as pessoas que se relacionam com a
empresa) pensam e sentem a respeito dela, naturalmente expressam na convivência do dia
a dia. Muito mais rápido do que imaginamos, esses comentários vão se ampliando, se
alastrando, e a imagem positiva ou negativa vai sendo construída. O segredo está no
interesse, na alegria e no entusiasmo dos dirigentes e, em decorrência, dos funcionários.
São sentimentos que produzem aumento da produtividade, melhora do desempenho,
animação dos fornecedores, satisfação dos clientes e ótimos comentários. É a força mágica
do “boca a boca”. Assim vale a pena investir primeiro nas relações humanas harmoniosas
dentro da empresa. Criar excelente imagem e atrair ótimas surpresas. Os aspectos
exteriores devem ser consequências.
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Dica de leitura:
Comportamento Organizacional – O impacto das Emoções – Eduardo Soto. Editora

Thomson – Capítulo 4 A aprendizagem.
Dica de Filme:
Desenvolvendo o Caráter – DVD que vem junto com o Livro “O Oitavo Hábito” –
Stephen R Covey.
Você também pode entrar no Site www.franklincovey.com.br e procurar maiores

informações sobre vários filmes.
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U NIDADE 6
Objetivo: Conhecer os fatores que facilitam o relacionamento dos grupos e seus conceitos
para que se possam aplicá-los com propriedade.
Promovendo A Grupalização
Para facilitar a passagem da condição de agrupamento para grupo, os facilitadores de uma

rede precisam conhecer conceitos e teorias sobre o processo grupal, vivenciá-los e aplicá-
los. É altamente recomendável que a organização produtora social da rede conte com o
trabalho de um moderador de grupos, com experiência na área, para desenvolver a
capacitação.
A integração das três instâncias – conhecimentos teóricos - vivência e aplicação – propicia a

aprendizagem. A parte teórica depende de aulas, leituras e estudo, enquanto a vivência se
dá no processo de grupalização dos próprios facilitadores. Caso eles não se constituam
como um Grupo de Facilitadores, nada feito. Já a aplicação acontece no momento em que
exercem sua função na rede.
Para tanto é preciso aprender a ler os fenômenos grupais universais quando se pretende
promover a grupalização. Então, vamos a eles!
O processo de aprendizagem
Em todas as redes sociais há aprendizagem, tanto em momentos especialmente destinados

à capacitação como em qualquer situação em que um conceito ou um paradigma é discutido.
Este é um aspecto intrínseco, pois as redes são formadas para provocar mudanças e não há
mudanças sem aprendizagem.
A aprendizagem, ou seja, a apropriação de um novo objeto de conhecimento é um processo

que acontece em grupo, numa relação de um com o outro. Para facilitar a compreensão, ele
será exemplificado abaixo:
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Imagine que o objeto de conhecimento é a concepção de rede social.
1. Você entra em contato com conteúdos relacionados à rede social por meio dos seus
sentidos: lendo um texto, escutando uma palestra, vendo um filme, etc.
2. Você já tinha uma imagem sobre “rede”, resultado de outras experiências. A simples
menção da palavra o faz lembrar-se de uma rede de pesca, um rede de dormir, uma
rede de lojas, o que pode trazer sensações positivas ou negativas.
3. Você, então, começa a construir uma representação interna do que é uma rede social:
formada por pessoas com interesses comuns, democrática, constroi objetivos
coletivamente, etc.
4. Depois, vivencia experiências que enriquecem mais sua representação: participa de

uma reunião de rede, observa mais atentamente organizações diferentes para
compará-las, discute os conceitos com algumas pessoas, etc.
5. Assim, começa a elaborar um conceito, ou opinião, sobre redes sociais: “são uma
ótima forma de provocar mudanças, quero participar de uma”, ou “são bonitas na
teoria, mas inviáveis na prática, fico fora disso”.
É claro que o processo não é linear. Ele é espiralado, ou seja, dá valores e por esse motivo
pode, às vezes, parecer que retrocedeu –, mas seu movimento é ascendente, conforme se
agregam novos conteúdos e experiências.
Pode parecer simples, mas não é, porque ninguém é uma esponja novinha que absorve tudo
o que encontra pela frente. As pessoas têm suas histórias formadas por fator, experiências,
lemas e sentimentos. E todos aprenderam a aprender de determinada forma.
Assim, se alguém cresceu convivendo com modelos autoritários – dos pais, professores,
cônjuges e chefes – e construiu o conceito de que “uma pessoa de valor não questiona o que
alguém mais importante fala”, a ideia de “participação ativa” pode ser perturbadora,
dificultando o aprendizado.
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Por essas razões, a oportunidade de aprender em grupo é tão positiva. O grupo promove o
desenvolvimento das pessoas porque cria espaço e tempo para aprendizagem. Assim, ao
ouvir outras pessoas opinando sobre os conteúdos e perceber que quem questiona não é
rechaçado, os mais reservados vão, também, criando coragem de opinar. Se o participante
for valorizado quando isso acontecer, começará a rever seus conceitos e a mudar de
comportamento. Isto é aprendizagem.
É muito importante que os facilitadores tenham clareza deste processo para não “rotularem”
os integrantes da Rede. É bem mais apropriado criar estratégias para favorecer a
aprendizagem, tais como textos simples, palestras motivadoras, discussões em grupos
pequenos, atividades não-verbais e lúdicas. Devem, também, incentivar o grupo a formular
perguntas porque esta é uma ótima forma de aprender que, infelizmente, não foi ensinada a
muita gente...
Para valorizar e coletivizar a mudança é preciso criar frequentes oportunidades para que os
integrantes da rede possam falar sobre o que estão aprendendo, e também sobre como
estão levando a aprendizagem para as organizações que representam.
A interação
Quando realizamos uma tarefa comum, por exemplo, isso tende a criar um sentimento de
unidade e dá aos indivíduos um sentimento de realização. Quando temos uma boa equipe,
temos mais probabilidade de realizar a tarefa, e as necessidades sociais dos indivíduos
serão atendidas num nível mais profundo. O sucesso vai confirmar e reforçar a
disponibilidade dos “seguidores” ou membros da equipe em cumprirem sua parte e serem
liderados.
Quando temos um grupo de individualistas no lugar de uma equipe, então isso certamente
afetará a tarefa. E um grupo desse tipo não fará muito para atender às necessidades
individuais de seus integrantes. Se o grupo for de individualista em conflito seus problemas
serão ainda maiores.
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Muitas empresas apresentam problemas porque os diretores desprezam as equipes de
trabalho e só se comunicam com elas para criticar, o que pode ser feito por suas secretárias
ou por meio de documentos escritos em quadros de aviso. Os resultados para tal é
desastroso. Os lideres passam tanto tempo envolvidos em uma guerra fria, criticando e
fazendo política ou mesmo reclamando discutindo que não notam as mudanças significativas
no mercado nem se antecipam ou procuram se manter atualizados a respeito de mudanças
tecnológicas. No final a empresa naufraga.
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U NIDADE 7
Objetivo: Analisar e construir um entendimento sobre as fases do processo grupal para que
seja possível fazer alterações nas equipes e constituir outras.
As Fases Do Processo Grupal
O entendimento sobre as fases do processo grupal permite que os facilitadores atuem de

forma a favorecer a “grupalização” da rede. Este é um bom momento para esclarecer que há
diferenças entre um grupo restrito e uma rede aberta, no que se refere à “grupalização”.
O ingresso e a saída de integrantes, a qualquer momento, é uma característica das redes,

intrinsecamente relacionada com sua forma orgânica e democrática de ser. Uma rede social
fechada para novas adesões teria conotação elitista. No entanto, as redes podem definir,
sempre coletivamente, acordos e políticas para a integração de novos membros.
Este movimento constante na configuração é um fator importante a ser considerado, porém

não pode impedir o trabalho para romper as características de agrupamento, já que elas
levam à passividade e ao imobilismo. Por isso, os facilitadores precisam compreender os
fenômenos de cada fase do processo grupal para saber escolher as estratégias mais
favoráveis.
Um dos teóricos mais importantes que abordou o tema dos grupos foi Enrique Pichon
Rivière, psiquiatra nascido na Suíça em 1907, que viveu na Argentina desde três anos de
idade até sua morte em 1977. Pichon era psicanalista e percorreu o caminho da psicanálise
à psicologia social, porque via o homem como um “ser social e historicamente determinado”,
transformado e transformador por meio de uma relação dialética com o mundo. Foi criador do
Esquema Conceitual Referencial e Operativo (ECRO), que abarca sua concepção teórica e a
técnica de grupo operativo.
Um conceito fundamental do ECRO é o de “tarefa”, por se tratar da principal referência para

o coordenador de um grupo operativo fazer suas intervenções. O conceito pichoniano é
40
diferente das representações negativas que a palavra pode ter para muitas pessoas que a
associam com a “lição de casa” ou obrigação. Na verdade, Pichon define tarefa de várias
formas, todas conferindo conotação processual ao conceito. O importante é entender que a
tarefa de um grupo não é simplesmente o seu objetivo, mas sim o caminho que ele percorre
para atingi-lo.
Pichon ensina que o grupo passa por três momentos distintos: a pré-tarefa, a tarefa e o
projeto. Este percurso não é linear e, por isso, avanços e aparentes retrocessos devem ser
esperados e interpretados a partir de um olhar dialético.
O primeiro momento, a pré-tarefa, é muito característico do grupo nascente. É aquele

momento em que as pessoas chegam à rede e estão com muita necessidade de falar sobre
si próprias e suas necessidades. Querem participar de um grupo, mas inconscientemente
receiam que isso as leve a perder suas características pessoais, seu jeito de ser, por isso
“marcam território”. É uma frase em que o autocentramento dos membros em suas
necessidades individuais e o temor da perda da subjetividade ficam bastante evidentes, As
pessoas precisam falar e podem ter dificuldades de ouvir. Ou, então, podem preferir apenas
ouvir e observar, sem opinar.
No entanto, existe a vontade de ser um grupo unido, o que é frequentemente expresso nos
momentos de apresentação e expectativas dos participantes. Nessa etapa, os integrantes
evitam discordar explicitamente e, mesmo defendendo pontos de vista diferentes, afirmam:
“Estamos falando a mesma coisa, só que com palavras diferentes”. O termo inconsciente,
aqui, é de que o grupo se dissolva se houver confrontos decorrentes das diferenças.
Segundo Pichon Rivière, é na pré-tarefa que surgem os dois medos básicos: o medo da
perda, da situação conhecida e segura e o medo do ataque, pela situação nova,
desconhecida e ameaçadora. É o momento de questionar conhecimentos anteriores no
processo de aprendizagem e, como isso nem sempre é fácil, surge a fantasia de que seja
possível aprender sem esforço, sem pró-atividade.
Os medos básicos podem desencadear mal-entendidos, desvios de assunto e ruídos na

comunicação. Pode acontecer, também, que ações combinadas não sejam realizadas
41
porque, apesar de aprovadas racionalmente, não foram elaboradas afetivamente. Na pré-
tarefa não há integração de pensamento/sentimento/ação.
A pré-tarefa faz parte de todo processo grupal. Se uma rede não sair dessa etapa,
entretanto, parecerá estar eternamente recomeçando, como se não conseguisse sair do
mesmo lugar. Um grupo que permanece em pré-tarefa não é produtivo porque fica olhando
para si mesmo, e desviando-se dos objetos.
O segundo momento do processo é a tarefa. O grupo está em tarefa quando os integrantes

são ouvem e se interessam genuinamente pelas necessidades uns dos outros, ao mesmo
tempo em que os objetivos comuns são confirmados. A percepção do outro leva à
diferenciação e ao reconhecimento de que opiniões diferentes ajudarão o grupo a chegar aos
objetivos e, também, de que o confronto de ideias é necessário para a aprendizagem.
A diferenciação pode desencadear conflitos, mas o grupo já estará em condições de

enfrentá-los. A clareza sobre os objetivos comuns será um fator organizador para a
concentração na tarefa e não no “conflito pelo conflito”, fator primordial para a mediação dos
facilitadores.
No momento em que os medos básicos são superados, o grupo procura esclarecer mal-
entendidos e perceber desvios. Há um sentimento claro de “ser grupo” e os facilitadores
notarão atitudes de compromisso e cooperação, que devem ser assinaladas.
Nesta fase, os integrantes comentam, com frequência, que estão aprendendo muito nas
reuniões da rede e que estão levando o aprendizado às instituições com as quais se
relacionam. É a mudança acontecendo.
No entanto, como mudar nem sempre é fácil, resistências sempre podem aparecer. Elas se
manifestam de diversas formas: um desvio do assunto, brincadeiras fora de hora,
agressividade, ironias. Trata-se de um retorno à pré-tarefa e os facilitadores precisarão
ajudar o grupo a superar este momento.
Ao superar a contradição entre resistência à mudança e projeto de mudança, o grupo cresce

e dá um salto qualitativo em seu desenvolvimento.
42
Tal operação leva o grupo a querer partir para ações. Assim, chega-se ao terceiro momento
do grupo: o projeto. O projeto é resultado do planejamento de estratégias para atender
objetivos surgidos nas reflexões do grupo, que desencadeiam o ato de “implementar” as
ações. Desta forma o processo de transformação, que já tinha atingido os âmbitos individuais
e grupais, atinge o âmbito social.
Dicas para facilitadores
 Incentivar o conhecimento: usar dinâmicas de apresentação diferentes do

tradicional “nome-instituição-expectativa”. É possível criar formas não
exclusivamente verbais para as pessoas dizerem por que decidiram fazer parte
da rede e comentarem sobre sua relação pessoal com a causa.
 Facilitar a participação de todos: é impossível todos conseguirem falar em

configuração de plenária. Propor atividades em duplas, em trios ou subgrupos
facilita a comunicação. Não esquecer que os facilitadores devem ficar
distribuídos em grupos diferentes.
 Compartilhar tudo: fazer sempre plenárias e evitar tornar-se o relator dos

subgrupos para dar oportunidade a outras pessoas.
 Valorizar a diversidade e os objetivos comuns: o facilitador que estiver

coordenando a plenária deve destacar a riqueza de pensamentos e
experiências, bem como as semelhanças dos objetivos dos integrantes.
 Assinalar a aprendizagem: se o grupo trabalhou em tarefa, não deixar de

mostrar que muita coisa está sendo aprendida por meio da reflexão conjunta.
 Incentivar as ações: estimular o protagonista dos participantes da rede se for

sugerida alguma ação pertinente aos objetivos. No início, podem ser atividades
simples como levar um texto ou convidar uma pessoa para falar na próxima
reunião. Com o tempo surgirão projetos mais consistentes.
43
Dica de Leitura:
Teorias Modernas de Gestão (Parte 2 ) Livro – Gestão Empresarial – Autor: Ademir

Antonio Ferreira, Ana Carla fonseca Reis, maria Isabel Pereira.
A integridade é uma qualidade que faz com que as pessoas confiem em você. A
confiança tem importância central em todos os relacionamentos pessoais. Integridade
significa inteireza pessoal. Ela também transmite um sentimento de anuência a padrões
ou valores que estão fora da pessoa, especialmente a verdade, confiança e verdade
andam juntas.
Se a integridade é uma qualidade central em todos os relacionamentos pessoais, por

que é tão complicado liderar equipes e influenciá-las mantendo a produtividade e a
motivação? Você acredita que o ponto essencial para todas as áreas da vida é o
relacionamento? Se você concorda, por que nós temos tanta dificuldade em lidar com a
verdade.
“Os nossos maiores problemas não estão nos obstáculos do caminho, mas na
escolha da direção errada”.
Augusto Cury
44
U NIDADE 8
Objetivo: Conhecer os papeis da comunicação grupal para que se possa alterar propostas e
utilizar estratégias apropriadas na construção de um bom relacionamento de equipes de
trabalho.
Os Papeis E A Comunicação Grupal
Cada pessoa tem sua personalidade, seu mundo interno, que determina sua maneira de se
relacionar com o exterior. Observando-se o processo de um grupo – e uma rede é um grupo,
embora seja mais do que isso – é preciso ver além do âmbito individual porque se trata de
uma teia de relacionamentos. Por isso, é imprescindível perceber os papeis de cada um.
O primeiro ponto importante é a complementaridade. Um integrante desempenha

determinado papel, por causa de um interjogo de relacionamentos naquele grupo e naquelas
circunstâncias. Isto é, os papeis não são apenas assumidos, eles são também atribuídos. Se,
por exemplo, uma pessoa desempenha papel autoritário nas reuniões, pode ser em razão de
uma conjuntura favorável. Algumas pessoas podem evitar questioná-la para não ter de se
responsabilizar pelas decisões. Outras assumem o papel de vítimas e outras, ainda, podem
não gostar de situações conflitantes e acabar se submetendo às decisões.
É claro que os papeis são desempenhados em função das características de cada um,
resultantes de suas histórias pessoais. Felizmente, o mundo inteiro não é estático e, como já
foi abordado no item “Processo de Conhecimento”, a convivência em grupo leva a
mudanças. As transformações sociais, tão almejadas por todos nós, são provocadas por
pessoas que por sua vez, são transformadas por meio dessa relação como o mundo.
Assim sendo, no grupo sempre haverá alguém que contribuirá para quebrar a relação
complementar. Isso pode ocorrer em protesto ou proposta de outra alternativa e, se outros
membros apoiarem quem questionou, aquela pessoa deixa de exercer esse papel. Se ela
45
conseguir extrair aprendizado disso, passará a ser igualmente flexível em outros grupos, ou
seja, seu mundo interno terá mudado.
Este processo não é consciente, por isso os facilitadores precisam saber perceber os
fenômenos grupais. Uma de suas funções primordiais é contribuir para o desenvolvimento de
pessoas. Vale lembrar que nas redes não há hierarquia, portanto ninguém é chefe de
ninguém.
Entretanto, a cultura da subordinação está bastante arraigada nas pessoas: mais uma razão
para os facilitadores ajudarem o grupo a romper paradigmas.
Esta forma de olhar os integrantes de um grupo contradiz a ideia de que “uns nascem para
mandar e outros para obedecer”. Nas redes há múltiplas lideranças porque existem muitas
formas possíveis de participar.
Pode-se coordenar uma reunião – e esta é a imagem que a maioria das pessoas fazem do
“líder” de um grupo –, mas também é possível organizar o material, recepcionar os
participantes, elaborar a memória de um encontro, redigir um projeto. Se for dada
oportunidade para todos, e isso dependerá bastante da ação dos facilitadores, surgirão
lideranças em diversas áreas.
Para perceber os papeis é preciso prestar atenção na comunicação do grupo que, como se
sabe, não é apenas verbal. Os gestos e atitudes das pessoas também ajudam na percepção
dos papeis que estão sendo assumidos. Por meio do que é comunicado, torna-se possível
identificar quando um integrante passa a desempenhar o papel de porta-voz, outro conceito
de Pichon relevante para a leitura do processo grupal. Como o nome diz, ele revela alguma
coisa importante.
Um grupo não é uma simples soma de pessoas, por isso não é possível olhá-lo apenas como
um conjunto de individualidades. É preciso perceber o todo, que é mais rico e complexo.
Assim sendo, a fala ou a ação de uma pessoa no grupo pode fornecer uma pista sobre o que
está acontecendo com todos: este é o papel de porta-voz.
46
A manifestação de um porta-voz acontece quando a história de um integrante se cruza com a
história do grupo. Por exemplo: em uma reunião da rede está sendo abordado um assunto
polêmico, quando alguém começa a fala sobre questões que parecem estar fora do contexto.
Se os facilitadores não estiverem atentos para uma possível manifestação de porta-voz,
tendem a criticar a pessoa, comentando que ela está desviando do assunto.
No entanto, se a comunicação for vista de outra forma, os facilitadores poderão perceber que
algo está sendo revelado sobre o grupo, que pode ser: “Não estamos ainda preparados para
falar sobre isso, precisamos discutir melhor outros pontos antes”. O porta-voz manifestou-se
porque algo o estava incomodando pessoalmente, mas o incômodo não era só dele.
A reação ao que é comunicado pelo porta-voz pode indicar se há resistências no grupo. Se

todos negarem o que foi dito (“O que você falou não tem nada a ver com a gente”), ele pode
ter revelado uma dificuldade que o grupo não quer admitir. Quando isso acontece, a
comunicação de todos tende a se dirigir a esse integrante. Nessas circunstâncias, o porta-
voz é chamado de bode-expiatório.
Outra situação possível é alguém ter uma atitude que desvie o grupo da tarefa. É um tipo de
liderança negativa, em que o porta-voz é classificado como sabotador. Se o grupo entrar no
desvio será porque está em um momento de pré-tarefa, ou seja, não consegue enfrentar as
resistências do processo de mudança.
Lembrando mais uma vez: esses fenômenos são inconscientes. Ninguém assume o papel de
porta-vozes, consciente do que está fazendo.
Há também porta-vozes que ajudam o grupo a caminhar em direção aos objetivos, a ficar
“em tarefa”. São os líderes de mudança, cujas falas ou atitudes ajudam o grupo a superar
dificuldades. Eles são ouvidos, respeitados, e podem contribuir muito com os facilitadores.
Certamente esses líderes serão lembrados quando chegar o momento de renovar o grupo de
facilitadores.
47
 Anotar o que é falado nas reuniões e reler depois, juntos, para tentar
identificar falas de porta-vozes.
 Registrar os momentos de silêncio, o que tinha sido dito antes, se durou

muito tempo e como rompido. Isso pode dar pista de temas reflexivos e
estratégicos.
 Perceber também outras atitudes, como brincadeiras fora do contexto,

conversas paralelas e saídas da sala. Tudo isso pode revelar algo
sobre o grupo.
É necessário, porém, tomar cuidado para não exagerar nas interpretações.
Dica de leitura:
Chefiar ou liderar? Autor John Adair. Editora Futura
48
U NIDADE 9
Objetivo: Apropriar-se do conhecimento do papel do facilitar o dentro do processo grupal
para que possa utilizá-lo na organização e capacitação de novas habilidades dentro da
empresa.
A Importância Do Papel De Facilitador
Os facilitadores desempenham o papel de coordenadores do processo grupal que se

desenrola na rede. A palavra “coordenador” não é muito apropriada o universo das redes
sociais, porque pode sugerir poder de um sobre outros. Então, cabe esclarecer que não se
está falando, aqui, dos coordenadores da rede, pois esta função não existe.
“O coordenador”, para Pichon Rivière, “é um co-pensador, cuja tarefa é pensar com o grupo
sobre os obstáculos que existem na relação dos integrantes entre si e com sua tarefa”.
Coordenador-facilitadores contribuem para o desenvolvimento os integrantes e para a
integração do grupo.
Para desempenhar esse papel, os facilitadores precisam, antes de tudo, conhecer em

profundidade as expectativas e necessidades dos integrantes, mas com olhar diferenciado,
crítico. Como são também integrantes da rede, os facilitadores podem ter dificuldade para
olhar “de fora” o que está acontecendo na rede, mas este distanciamento ajudará a rede a
superar obstáculos.
Do mesmo modo, facilitador-protagonistas e visionários podem ter problemas para

compreender o ritmo do grupo, distanciando-se muito e correndo sério risco de serem
autoritários.
Os facilitadores devem, portanto, aprender a manter uma distância ideal, uma “distância
ótima”, segundo Pichon Rivière. Ajuda muito conversar sobre as ansiedades que vivenciam
no exercício do papel e buscar apoio externo de outros facilitadores e consultores que
trabalham com redes. Não custa lembrar que os facilitadores também estão em processo de
49
aprendizagem e isso acontece, em primeiro lugar, em sua relação com os integrantes da
rede.
Decidir quando e como agir para apoiar o desenvolvimento da rede fica mais fácil se os
facilitadores forem capazes de identificar momentos de pré-tarefa. Quando um grupo está
“em tarefa” nem é preciso intervir, a não ser para assinalar que isso está acontecendo.
Partindo do principio de que, nas redes sociais, são experimentadas práticas

horizontalizadas e autônomas de gestão e, portanto, inovadoras, os obstáculos são
inevitáveis. O coordenador-facilitador ajuda o grupo a superar as resistências que, no
processo de aprendizagem, se manifestam quando há um momento de “vazio” entre a perda
do conhecido (cultura de subordinação, por exemplo) e a aquisição do novo. Os obstáculos
podem ser relativos:
 Os conceitos e concepções muito complexos, impenetráveis, surpreendentes,

mobilizadores ou até desinteressantes;
 Os acontecimentos pessoais ou à incidência do contexto atual;
 Ao relacionamento dos integrantes e ao momento e evolutivo da rede.
 Os facilitadores podem essas resistências a partir de manifestação que podem ser,

por exemplo:
 Falar por falar – as pessoas fogem do assunto e ficam falando de qualquer tema,
menos o que foi proposto.
 Intelectualizar: a temática é abordada de forma abstrata e teórica.
 O clima é pesado, entediante, desinteressado e sem entusiasmo.
 “Discutir a relação” – o grupo analisa apenas sua própria dinâmica, ansiedades,

relacionamentos e reitera aspectos já trabalhados. É o grupo centrado no grupo.
 “Fazer por fazer”: a rede começa a executar varias ações sem planejamento e
reflexão, e depois se frustra com os resultados.
50
A melhor forma de auxiliar um grupo a vencer os obstáculos não é apontando o que está
acontecendo e sim ajudando os integrantes a percebê-lo por si mesmos para que sejam pró-
ativos na solução. Fazer perguntas é uma ótima estratégia: “Por que estamos desviando do
assunto?” ou, “Como vocês avaliam desenrolar da reunião de hoje?” ou “Vocês mudariam
algo na forma como a Rede trabalhou?”. Essas são questões que provocam reflexão e
ajudam o grupo a crescer.
Assuntos importantes, mas frequentemente evitados (com desvios),

podem indicar a necessidade de abordagens não-verbais. Desenhos e
colagens podem ajudar.
Temas insistentemente repetidos sugerem que ainda há questões não

resolvidas. A brincadeira “tudo que você queria saber obre tal assunto, mas
não teve oportunidade de perguntar”, costuma funcionar. É importante fechar
com decisões e encaminhamentos.
Falas fora de contexto ou atitudes muito inesperadas também podem

indicar que algo não está bem resolvido. É bom não ignorá-las.
Dica especial: as “dinâmicas” são ferramentas para ajudar a facilitação de

grupos, mas devem ser utilizadas com discernimento. Se a reunião se
desenvolve muito bem na base de conversa, por que cortar o processo e
impor uma dinâmica? As técnicas lúdicas são recursos que os facilitadores
planejam, mas só devem ser usadas se o grupo estiver “pedindo” algo mais
para prosseguir sua tarefa. Muito cuidado, sobretudo, com atividades
plásticas, dramatizações e ações que envolvem contrato físico, porque elas
desencadeiam mais emoções. É aconselhável que os integrantes da rede já
se conheçam há algum tempo e que os facilitadores estejam bem preparados
para lidar com as consequências.
51
Ser facilitador também é um processo de aprendizagem. Em geral, os membros da rede que
se oferecem para assumir a função têm um perfil de liderança. Se sua tendência for para
liderança autoritária, eles permanecerão na atividade somente se conseguirem mudar,
porque as redes pressupõem lideranças democráticas.
As lideranças autoritárias atuam centradas em seus próprios objetivos e necessidades,

enquanto as democráticas se orientam para construir objetivos coletivamente e desenvolver
pessoas, mesmo porque novos facilitadores precisam surgir.
Assumir o papel de facilitador também é um processo, ou seja, não acontece de forma

imediata e mágica. O momento em que os facilitadores planejam e avaliam as reuniões de
rede é essencial para este processo.
“Devemos nos tornar a mudança que desejamos ver no mundo”.
MAHATMA GANDHI
Antes de dar continuidades aos seus estudos é fundamental que você acesse sua
SALA DE AULA e faça a Atividade 1 no “link” ATIVIDADES.
52
U NIDADE 10
Objetivo: Conhecer os propósitos dos planejamentos de reuniões das redes de grupo
inseridas nas empresas para que possamos construir planejamentos e gerenciar reuniões
com objetividades.
Planejando e Avaliando as Reuniões da Rede
O Planejamento
As redes promovem reuniões cuja periodicidade varia de acordo com seus fins e
possibilidades de realizá-las. O planejamento desses encontros é uma das atribuições
iniciais mais importantes dos facilitadores.
Uma das maiores riquezas das redes é a diversidade de saberes e olhares que elas abrigam
e o grupo de realizadores precisa ser igualmente diversificado para garantir uma ação mais
eficaz. Nas redes intersetoriais esta diversidade é particularmente viva. No momento de
planejar as reuniões, a contribuição de representantes de instituições empresariais agrega
muito em praticidade e organização, já que nas entidades sociais e órgãos públicos a cultura
da improvisação – e muita discussão – ainda é bastante forte.
De modo geral, as redes realizam reuniões mensais. Neste período outros encontros podem
ocorrer como reuniões de grupos ou comissões envolvidas com determinadas ações. O
grupo de facilitadores precisa se reunir pelo menos mais uma vez para avaliar e planejar
esses encontros.
Avaliar, talvez, não seja a palavra mais apropriada, porque pode sugerir julgamento e, como
se sabe, os facilitadores não têm poder. Na realidade, o que os facilitadores avaliam é se as
atividades planejadas para atender os objetivos da rede funcionaram bem. A análise da
reunião anterior fornece pistas do que precisa acontecer na reunião seguinte.
53
Quando nos perguntamos: “As reuniões precisam ser preparadas pelos facilitadores? Outros
membros da rede não podem se encarregar da tarefa?”
A resposta para as duas questões é afirmação – e isso leva no mínimo seis reuniões –, os
facilitadores precisam se incumbir da preparação, porque os encontros são as atividades
principais da rede e é importante que eles sigam certos passos. Mais tarde, os próprios
integrantes irão fazer propostas para preparar reuniões, e geralmente, um facilitador estará
junto com eles.
Várias redes se reúnem em dias fixos (por exemplo, na primeira quarta-feira do mês), mas
isso não significa que não seja preciso elaborar convites para cada encontro. Especialmente
no inicio da formação da rede é recomendável que os facilitadores também façam
“telefonemas de lembrete”. Se sempre os mesmos facilitadores telefonarem para as mesmas
pessoas, cria-se um vínculo que favorecerá o compromisso.
Uma forma eficaz de preparar as reuniões é elaborar uma agenda, que servirá de orientação
aos facilitadores no momento em que o encontro estiver se realizando. Além disso, agendas
são um registro importante para ficar na “História da Rede”.
1. O primeiro passo para se planejar uma reunião é definir seus objetivos:
Primeiro Passo Definir objetivos – O que os facilitadores considerariam bons

resultados para este encontro?
2. Definidos os objetivos, é preciso decidir que estratégias serão utilizadas para atingi-
los.
Segundo Passo Decidir estratégias – Como cada um dos objetivos pode ser
alcançado?
54
A partir daqui fica mais funcional preparar a agenda, porque a limitação de tempo facilita a
escolha das atividades. Vamos a um exemplo:
Agenda dos Facilitadores
Encontro da Rede XYZ
Data
Objetivo Conhecer as experiências das organizações sobre determinado

assunto e definir ações comuns.
Estratégias Discussão em pequenos grupos e plenária.
Hora Atividade Responsável
13h40 Recepção dos participantes Mariana e Paulo
14h Abertura Pedro
Apresentação dos objetos do dia
Apresentação de novos participantes
14h20 Atividade em grupos (detalhar) Grupo de facilitadores
15h Plenária José
Apresentação dos resultados dos grupos
Encaminhamentos
16h Informes Paulo
16h30 Avaliação do encontro Pedro
16h45 Café de encerramento Cleide
Registro para Memória do Encontro Maria
55
Entendendo a Agenda
Recepção:
A recepção é importante para o acolhimento de novos membros.
Elabora-se uma lista de presença, que também funciona como atualização do cadastro, a ser
preenchida com nome do participante, da organização, função que exerce endereço, telefone
e e-mail.
Se a rede tiver um folder informativo, ou material semelhante, ele poderá ser entregue aos
novos integrantes. As memórias das reuniões anteriores também podem ser disponibilizadas,
após, via e-mail. Ou na própria reunião, em versão impressa.
Abertura:
A abertura é o momento em que se cria um clima positivo e motivador para a reunião. Cabe
comentar alguns pontos da memória da reunião anterior, atualizar o grupo sobre os
encaminhamentos deliberados, falar sobre os objetivos do dia e sua relação com as metas
da rede, além de apresentar os novos membros. É recomendável deixar uma agenda (sem
os detalhamentos da agenda dos facilitadores) em local visível.
Torna-se entediante apresentar todas as pessoas em todas as reuniões, por isso é preciso
ser criativo para oportunizar outros momentos de conhecimento, deixando para a abertura
somente a apresentação dos novos participantes.
Atividade do dia:
A formação de pequenos grupos é uma ótima forma de dar oportunidade para todos falarem,
mas os facilitadores podem planejar outras atividades, dependendo das estratégias
definidas.
56
O detalhamento na agenda dos facilitadores auxilia e orienta. Vale a pena providenciá-lo.
Plenária:
É o momento de compartilhar e decidir próximos passos. O facilitador encarregado precisa

confirmar se está tudo claro, ajudar os integrantes a serem objetivos e, principalmente,
concluir com encaminhamentos decididos em conjunto.
Informes:
Deve-se destinar parte do tempo para os informes, definindo-se formas de aproveitá-lo bem.
Algumas redes preferem deixar os avisos sobre palestras, cursos e seminários fixados nas
paredes para leitura durante o intervalo, de modo que reste mais tempo para informações
que gerem debates. Um facilitador poderá registrar os informes, na recepção para melhor
organizar o tempo.
Café:
É aconselhável dedicar entre vinte e trinta minutos para um intervalo. Na hora do café os
integrantes da rede aproveitam para conversar e se conhecer melhor. Neste momento
podem nascer acordos e parcerias entre organizações e pessoas, o que e um resultado
muito positivo. A experiência tem mostrado que é melhor deixar esta atividade para o final da
reunião para não atrasar a agenda. Algumas redes preferem receber os participantes com o
café, especialmente se a reunião ocorrer pela manhã.
57
Memória da Reunião:
As redes não precisam de atas formais e sim de memória, onde se contra quem estiver
presente o que foi discutido o que ficou resolvido. Trata-se de um documento curto, com
linguagem agradável e informal.
É bem interessante pedir orientação a um profissional de comunicação, para que a memória

seja também instrumento de envolvimento e mobilização.
A Avaliação
A análise das reuniões da rede ajuda o grupo de facilitadores a perceber obstáculos e

necessidades, bem como a avaliar sua própria atuação. Deve-se analisar o processo, o
conteúdo e os resultados.
Rever item de agenda é uma ótima forma de ver o que funcionou bem e o que não deu certo,
para orientar o planejamento da reunião seguinte. A análise também pode levar a reflexões
sobre o relacionamento do grupo de facilitadores, incluindo divergências, bem como seu
próprio processo de aprendizagem.
Anotar falsas atitudes que chamaram a atenção facilita a posterior análise de fenômenos
grupais e ajuda a identificar necessidades, além de contribuir para manter a “distância ótima”,
tão importante para o desempenho do papel de facilitador.
Dica de Leitura:
Goleman, Daniel – A Inteligência Emocional na Empresa.
58
U NIDADE 11
Objetivo: Conhecer e se apropriar do método para ser um moderador dentro do planejamento
da rede/grupos/equipes.
Moderando o Planejamento da Rede
O planejamento estratégico está muito associado às organizações instituídas, sendo uma

das práticas do meio empresarial que foram adotadas pelo Terceiro Setor. Por isso, talvez
cause certo estranhamento propor que uma rede social faça um planejamento.
No entanto, pensar no futuro desejável – aquilo que se pretende transformar na sociedade –,

analisar o cenário e definir objetivos e ações para percorrer o caminho entre o que existe
hoje e o que se deseja alcançar, é primordial para a rede não se tornar somente um fórum de
discussões. Isso é planejar estrategicamente.
Qual é o momento ideal para fazer o planejamento? Na verdade, as redes têm de planejar
sempre, mas esse olhar mais estratégico faz sentido quando os integrantes começam a
manifestar o desejo de ter objetivos mais consistentes, de médio ou longo prazo.
O planejamento é uma meta, mas é também um meio de unir e fortalecer a rede. Por ser um
processo de construção coletiva, é estimulante e provoca muita aprendizagem.
Passos do Planejamento em Rede
Antes de tudo, é bom lembrar que o processo de grupalização da rede está em andamento, o
que significa que, constantemente, são criadas oportunidades para os integrantes se
conhecerem, vincularem e realizarem trocas eficazes. Sem vínculo não há compromisso
entre as pessoas, fundamental para haver comprometimento com os objetivos e cooperação
nas ações definidas no planejamento.
O meio para os integrantes se conhecerem é a relação que cada um tem com a instituição
que representa e, consequentemente, com a causa da rede. Ao falar sobre isso é natural que
59
as pessoas mencionem seus valores e princípios, bem como as suas organizações. Aqui é
preciso dizer que, se houver pessoas cujos valores forem muito divergentes da maioria dos
participantes, seu afastamento pode ser inevitável. Pessoas com valores muito diferentes
não conseguem integrar a mesma rede.
Os valores, princípios e visão de mundo da rede baseiam-se nos valores pessoais e

organizações, e são definidos quando se discute a concepção da rede sobre a causa. Assim,
se for uma rede pelo desenvolvimento comunitário de certa região, é preciso discutir e alinhar
o que esta rede entende por desenvolvimento comunitário nesta região. Se for uma rede em
prol de mais qualidade de vida para as crianças de uma cidade, é necessário fazer o mesmo,
e assim por diante.
Ao fazer esse alinhamento, a rede estará tomando consciência das demandas relacionadas
à causa, mas precisará qualificá-las melhor. É o momento de realizar o diagnóstico.
O primeiro passo será elaborar questionários, entrevistas e grupos focais com pessoas que
tenham alguma relação com a causa, para que as demandas fiquem mais claras e refinadas.
Esta é uma ação que pode envolver todos os membros da rede, subdivididos em grupos por
segmento ou setor, que definirão a melhor forma de abordagem e quem acompanhará as
atividades e tabulará os resultados.
Este arrolamento de demandas pode ser complementado com um mapeamento dos “ativos”
existentes – talentos das pessoas e recursos das organizações – para atendê-las. O
diagnostico baseado nos talentos e recursos é muito mais compatível com as redes sociais
do que um diagnóstico fundamentado em problemas – a forma mais usual e conhecida. Ora,
é muito diferente olhar para uma comunidade e dizer: “O problema desta região é a falta de
ocupação dos jovens”, ou dizer: “As demandas de nossos jovens são centros esportivos,
cursos de qualificação profissional e oportunidades de primeiro emprego”.
O diagnóstico fornecerá à rede uma boa visão do cenário, com as necessidades da

comunidade e os recursos disponíveis para atendê-las. Será possível, depois, ver quais
destes recursos não estão sendo bem aproveitados, porque identifica o as reais
necessidades.
60
Tomar consciência dos ativos cria motivação e estimula a agir, o que é imprescindível,
notadamente no início do processo de formação de uma rede. Isso porque uma das maiores
riquezas das redes é a potencialização dos recursos das organizações que a compõem, ou
seja, o produto da união em rede é muito maior do que a simples soma das partes, o que é
reforçado por esse tipo de diagnostico.
O mergulho na realidade da comunidade estimula a rede a sonhar com um futuro diferente.

Chegou a hora de expressar a visão de futuro da rede. O que a rede deseja que esteja
transformado na comunidade daqui a alguns anos? Em nossa opinião, expressar a visão por
meio de um “imaginário convocante” é muito compatível com uma rede social, em função da
necessidade de mobilização.
Tendo clareza do futuro desejado e do cenário atual, a rede poderá definir qual será seu
papel, como ela contribuirá para que a comunidade mude o cenário em direção ao que
pretende conseguir no futuro. Aqui a rede definirá sua missão ou ideia-força, termo mais
apropriado.
O próximo passo, naturalmente, será definir objetivos (não mais que três ou quatro) para
colocar em pratica a ideia-força e, em seguida, como se pretende atingir esses objetivos, ou
seja, as estratégias para cada um deles. Cada estratégia por sua vez, corresponderá a várias
atividades, que serão implementadas por meio de Planos de Ação. É nesta etapa que a rede
decide quem será a comunidade beneficiada por seus projetos (segmento social + região). A
junção da ideia-força com os objetivos, ações e comunidade beneficiada, tendo por base a
visão de mundo da rede, formarão o seu foco.
Resumindo os passos do planejamento estratégico de uma rede social, mencionados até

aqui, temos:
 Valores e princípios/concepção sobre a causa.
 Análise de cenário/diagnóstico situacional baseado em talentos e recursos.
 Visão de futuro ou imaginário-convocante.
61
 Missão de ideia-força.
 Comunidade beneficiada.
 Objetivos.
 Estratégias e Atividades
O que mais é planejado
Durante a fase de planejamento, a rede decide também seu modo de funcionar. Um dos
diferenciais mais formidáveis das redes é sua forma orgânica e não piramidal o que não
combina com estatutos e regimentos instituídos, porque estes podem conduzir ao
engessamento, controle e poder hierárquico.
É bem mais pertinente ao universo das redes operar em um ambiente flexível, o que não
significa absoluta ausência de normas. Toda rede precisa decidir acordos e políticas de
funcionamento, e isso se dá de forma democrático-participativa, podendo ser sintetizado em
uma Carta de princípios, por exemplo.
A rede tem de decidir que tipo de organização fará parte dela, o que está diretamente
relacionado ao foco de atuação definido. Também será necessário resolver se haverá
alguma maneira especial de incluir novos membros porque, como as redes são abertas,
entradas e saídas são naturais e esperadas.
Outro ponto vital, discutido durante a fase de planejamento, é o processo decisório.
A forma mais conhecida e culturalmente arraigada para tomar decisões coletivas é a

votação. Outra forma frequente é a criação de comissões. Ambas derivam da vivência em
democracia representativa, contudo enquanto na primeira é possível ter 49% de insatisfeitos
e com o sentimento de perdedores, na segunda delega-se para parte do grupo o poder de
decisão que é de todos.
Por isso, a maioria das redes procura tomar decisões por consenso.
62
Esta palavra está desgastada e pode ter representação de unanimidade ou
homogeneização. Mas seu significado é “acordo ou concordância de ideias”, o que pode ser
obtido por meio de estratégias que incentivem a democracia participativa.
As redes são democráticas porque valorizam a diversidade e incentivam a expressão de

diferentes pontos de vida. Ter clareza dos objetivos da discussão é muito importante para os
integrantes não se perderem, e os facilitadores podem ajudar os demais integrantes por
intermédio desse elemento norteador. Deste modo, o consenso nunca anula as diferenças,
porque elas são levadas em consideração e contribuem para a decisão coletiva.
Já testemunhamos redes que diante de um impasse decidiram votar e, ao perceberem que

muitas pessoas “perderam”, recomeçaram as discussões até conseguirem chegar a um
consenso.
Há mais dois pontos que podem ser discutidos durante o planejamento: as formas de
comunicação e a gestão das ações. A comunicação será abordada na parte referente ao
Plano de Mobilização e a gestão na parte seguinte.
Dica de Leitura:
Luiz Almeida Marins Filho - Administrar Hoje.
63
U NIDADE 12
Objetivo: continuação da unidade anterior.
Moderando o Planejamento da Rede
Quem faz o que e como
Planejamento estratégico exige conhecimento e experiência. É possível que algum membro

da rede tenha condições de ser o moderador, mas isso limita sua participação no processo
na condição de integrante. Além disso, perde-se a riqueza de um olhar externo conseguido
com a contribuição de um especialista, que pode ser contratado pela organização produtora
social da rede.
Uma forma de não tornar o processo moroso e ao mesmo tempo capacitar os facilitadores é
prepará-los para uma atuação bastante ativa durante o planejamento com a rede. Para isso,
o moderador contratado pode realizar atividades do planejamento como os facilitadores,
decidindo em conjunto as melhores estratégias, que serão repetidas com a rede toda. Pode
haver alguns pontos que os facilitadores achem suficiente, apenas apresentar e validar, mas
é fundamental dar oportunidade à rede de discutir tudo o que for necessário.
O ideal é fazer o planejamento de forma intensiva, isto é, em encontros de dias inteiros e

consecutivos. Usar as reuniões habituais das redes pode levar muito tempo e desmotivar os
integrantes.
Os facilitadores podem se incumbir, junto com o moderador, de redigir as conclusões do

planejamento e, logicamente, validar cada trecho com os demais integrantes.
O registro do planejamento estratégico
Por recear o engessamento, algumas redes não produzem um documento com os resultados
de seu planejamento. No entanto, o registro organizado da produção coletiva tem valor
64
histórico e precisa ser documentado, podendo ser entregue a novos membros e parceiros.
Então, por que não criar um caderno e/ou apresentação multimídia com este fim?
Facilitando a gestão das ações
As ações das redes não podem começar apenas quando o planejamento é concluído. As
expectativas dos participantes neste sentido aparecem desde os primeiros encontros, o que
é totalmente compatível com este tipo de organização.
Não obstante as redes pressuponham pró-atividade e autonomia, a cultura de subordinação

ainda é muito presente. Por essa razão, os facilitadores têm de planejar estratégias para
estimular a participação dos integrantes.
Como surgem as ações
A pró-atividade de todos tem de ser incentivada e os facilitadores podem ajudar fazendo a

interpretação do que é comunicado pelos integrantes. Há duas formas principais de
manifestações que podem levar a ação:
 A primeira é a sugestão explícita de alguma ação. Neste caso, cabe aos facilitadores
perguntar se todos acham que ela é pertinente e condizente com o que a rede está
construindo. Também se é uma ação que pode ser realizada imediatamente ou se
depende de o planejamento estar mais adiantado, sobretudo no que se refere aos
objetivos. A pergunta aqui é: para que realizaríamos tal ação agora?
 A segunda aparece em forma de relato de alguma dificuldade ou problema. Não há

razão para se incomodar com isso, porque são raros os espaços de discussão onde
se pode falar abertamente sobre fraquezas, o que é assegurado pela horizontalidade
e possibilidade de ação conjunta que caracterizam as redes. Neste caso, os
facilitadores podem ajudar a rede a transformar o obstáculo em desafio e esse é o
objetivo.
Mais uma vez, será preciso avaliar a dimensão da ação e sua pertinência com o momento da
rede. Se a rede considerar ação compatível e possível de ser realizada sem a necessidade
65
de um plano – como, por exemplo, pesquisar um tema que suscitou dúvidas, ou convidar
alguém para falar sobre determinado assunto na próxima reunião – será apropriado valorizar
a iniciativa dos integrantes que fizeram a proposta e perguntar se eles mesmos querem se
encarregar de colocá-la em ação.
Dica para facilitadores
Criar uma “prateleira” ou “estacionamento” para registrar assuntos que merecem ser
retomados é uma prática que orienta os facilitadores e dá mais segurança a todos de que a
questão não será esquecida. Pode ser, por exemplo, uma folha grande de papel que fique
afixada em todas as reuniões.
Algumas formas de gerir as ações
Há duas formas principais de ações: as que podem ser executadas em curto prazo e as que
entram no planejamento estratégico da rede.
1. Ações de curto prazo: dependendo da ação é possível planejá-la na própria reunião

da rede e, neste caso, os facilitadores podem mediar a elaboração de um Plano de
Ação (veja modelo no final deste item). Mas pode ser que não haja tempo para isso e,
então, os facilitadores precisarão discutir com os demais membros da rede qual a
melhor forma de colocar a proposição em prática. Geralmente, no início do processo
de formação da rede, os integrantes ainda não estão articulados a ponto de se
tornarem à parte para organizar uma atividade e, por isso, os facilitadores podem ficar
incumbidos de preparar os próximos passos ou até de organizar a ação. A decisão
será orientada pela necessidade de não provocar desmotivação na rede, por algum
retardamento na execução de uma atividade proposta.
2. Projetos do plano estratégico: ao fazer o planejamento, a rede decide seus objetivos

e quais serão os primeiros projetos para atingi-los. Cada projeto desencadeará várias
66
ações, desde a redação da proposta até a avaliação, passando por captação de
recursos, implementação e monitoramento.
Basicamente, há duas formas de gerir os projetos: formando grupos temáticos ou criando

grupos para cada ação, também chamados de “grupos para a finalidade que será escolhida
ou levantada para o próximo encontro”
Os grupos temáticos planejam e executam todas as ações relacionadas ao tema, por

exemplo: Capacitação, Comunicação, Recursos, Políticas Publicas. Já os grupos por ação
são criados à medida que as necessidades vão surgindo. O critério principal para a formação
desses grupos é a vontade do participante de se envolver com a ação, seja porque ela se
relaciona com seu campo de atuação ou porque ele quer aprender mais sobre o tema.
Como a dinâmica das redes é flexível e orgânica, as duas formas podem se sobrepor.
Grupos temáticos definem estratégias, diretrizes e metas e outros grupos são formados para
ações específicas.
Elaborando um plano de ação
A elaboração de Planos de Ação é uma pratica que contribui ao mesmo tempo para a
organização das ações e para a intercomunicação, já que podem ser compartilhados.
Para facilitar a compreensão, vamos imaginar que a rede decidiu fazer um “Encontro de
Capacitação” e foi formado um grupo para elaborar um Plano de Ação para este encontro.
O plano do grupo poderá seguir os seguintes passos:
Para que a rede vai de reunir?

Definir objetivos O que o grupo acha que seriam bons
resultados para este encontro?
Como cada um dos objetivos pode ser
Decidir estratégias
alcançado?
67
O que é preciso fazer para realizar cada
Escolher atividades
estratégia?
Definir responsáveis Quem fará o quê?
Que material será necessário para cada

atividade?
Será preciso contratar alguém? Quanto
Levantar os recursos necessários
custará?
Será preciso captar ou a rede já conta os
recursos necessários?
Até quando cada atividade será
Estabelecer prazos
realizada?
Da mesma forma, a rede pode elaborar planos para cada fase de seus projetos: redação da
proposta, captação de recursos, monitoramento e avaliação.
Dica de Leitura:
Pichon Rivière, Enrique – O Processo Grupal.
68
U NIDADE 13
Objetivo: Apropriar-se do conhecimento para que possa promover e sustentar as ações de
redes sociais como um todo, conhecendo os valores dos trabalhos que geram o voluntariado.
Promovendo a Sustentabilidade das Redes Sociais
A sustentabilidade das redes sociais é um tema polêmico: O que significa para uma rede ter
sustentabilidade? Existe relação entre sustentabilidade e formalização? A perenidade deve
ser um valor para as redes?
A polêmica existe porque as redes são um tipo de organização diferente das demais. Nas
redes sociais não deve haver diretoria, chefias, remuneração de funcionários, despesas com
sede, impostos etc. Não é comum ter uma estrutura organizacional com captadores de
recursos, suporte administrativo para facilitar as atividades e tudo mais que caracteriza as
organizações sociais juridicamente construídas. Tampouco há status regimentos ou relações
hierárquicas que determinem como os integrantes devem agir pela e com a rede.
No entanto, analogamente às organizações sociais, as redes têm uma “missão” (ou “ideias-
força”), objetivos e projetos, e precisam encontrar formas de realizá-los, como já foi abordado
anteriormente. Essa decisão sobre a forma de gerir as ações é um processo tão importante
para a sustentabilidade quanto a própria gestão, porque favorece o sentimento de
pertencimento, o comprometimento com a causa, o compromisso e a cooperação entre os
membros. Sem isso, o que sustentaria a rede?
Para Marcos Kisil sustentabilidade é “a capacidade das organizações para consolidar e

incrementar sua interação com a sociedade em função da contribuição que aportam ao
desenvolvimento social.” Este conceito de sustentabilidade vai muito além da sustentação
financeira, que é apenas um dos aspectos para que a contribuição de uma organização ao
desenvolvimento social se efetive.
69
Os recursos financeiros são sempre um meio e nunca um fim de uma organização sem fins
lucrativos. Nas redes sociais isso é ainda mais evidente, porque raramente há motivos para,
por exemplo, ter um fundo reserva.
O primeiro ponto a destacar é que os recursos de uma rede estão, antes de tudo, nela
mesma – nas pessoas e organizações que a compõem. Cada membro é parte dos recursos
humanos da rede e seu comprometimento os ampliara, na medida em que outras pessoas da
organização que ele representa executarem ações para a rede.
Do mesmo modo, as organizações integrantes da rede disponibilizam recursos materiais

para atividades, tais como telefone, papel e computadores. É claro que isso tudo depende de
um compromisso dos participantes, forte o suficiente para que eles envolvam outras pessoas
de suas organizações com a ideia-força da rede.
Por esses motivos, quando uma rede elabora propostas para desenvolver seus projetos, é
muito estimulante constatar que muitas e significativas contrapartidas são oferecidas,
unicamente por causa da participação de várias instituições.
No processo evolutivo das redes é natural e esperado que mandas maiores de recursos
sejam desencadeadas à medida que brotam mais ideias para projetos e atividades mais
complexas começam a aparecer. Então, surgem as questões:
 Como assegurar que a rede não se perca sem ter conselho e diretoria?
 Como é possível dar conta de tantas ações sem sobrecarregar poucos membros?
 Como operacionalizar as ações sem ter gerente ou uma secretaria executiva, sala,
endereço e equipamentos?
Para responder essas questões é preciso refletir sobre os seguintes fatores:
 A dificuldade de superar uma arraigada cultura de subordinação e conseguir romper

paradigmas é o maior motivo para esses questionamentos.
70
 As atividades são distribuídas de maneira eqüitativa, quando há estímulo à autonomia
e à coresponsabilidade.
 As decisões e ações estarão sempre condizentes com os objetivos definidos

coletivamente, se alguns membros da rede tiverem um olhar mais estratégico.
 Se alguns membros da rede tiverem a função de incentivar o protagonismo, outros

integrantes poderão assumir esta mesma função em um futuro próximo.
As reflexões sugerem que a sustentabilidade das redes sociais passe pela existência e
renovação de um grupo de facilitadores, preparado e capacitado para enfrentar as
resistências e para ajudar a rede a superar os obstáculos e desafios que surgirem pelo
caminho.
Rede on-line
A evolução da comunicação, cujo fenômeno mais evidente é a Internet,

está intrinsecamente relacionada à evolução das redes. As redes de
mercado, formadas por empresas, comunicam-se virtualmente com grande
facilidade, utilizando recursos como correio eletrônico, conversas on-line,
videoconferências e outros.
Para as redes sociais o desafio é bem maior! Sobretudo em um país como o Brasil, em que
poucos têm acesso aos avanços tecnológicos, em que pesem as iniciativas para inclusão
digital que vêm sendo implementadas.
Vale lembrar novamente que a comunicação pela rede Internet em si mesma não cria redes
sociais. Contudo, por causa de sua agilidade e alcance, é uma ferramenta indubitavelmente
apropriada para os integrantes trocarem informações.
Quem conhece a realidade das organizações sociais e órgãos públicos sabe, entretanto, que
faltam equipamentos adequados e em número suficiente e, principalmente, conhecimento
para operá-los. É bom que se diga que a falta de conhecimento não se restringe a pessoas
com escolaridade baixa.
71
Não se está defendendo a obrigatoriedade de todos dominarem os recursos da Internet, mas
sim a possibilidade de terem acesso e serem capazes de utilizá-la, porque isso facilita a
intercomunicação.
Se, por exemplo, um integrante da rede ficar sabendo de uma oportunidade de financiamento
de projetos ou de um curso, que poderia ser aproveitada por outros integrantes, o envio de
uma mensagem eletrônica para todos não será a forma mais eficaz de democratizar a
informação a tempo?
Os facilitadores de rede fazem grandes esforços para suprir a necessidade de

intercomunicação, sobretudo quando se tratam de informações que não podem esperar até o
próximo encontro. Ficar algumas horas ao telefone é a forma mais usual de contato, porém
isto demanda uma disponibilidade de tempo que nem sempre é possível.
É fundamental esclarecer que a rede on-line é muito mais do que a troca de informações por
e-mail. Se a sua construção fizer parte da formação da rede. Além disso, ao ser criado um
portal ou sítio da rede na Internet, as organizações que a compõem serão automaticamente
beneficiadas pela chance de divulgação e, inevitavelmente, precisarão rever sua própria
comunicação, o que representa mais um ganho.
Tudo isso leva às seguintes conclusões:
 As redes sociais precisam buscar apoio técnico para a construção da rede on-line.
 É imprescindível que as organizações financeiras viabilizem as duas necessidades

essenciais para implementá-la: equipamentos e capacitação.
72
Dica de Leitura:
Capra, Fritjof – A Teia da Vida – Uma nova compreensão científica dos sistemas
vivos.
73
U NIDADE 14
Objetivo: Instruir-se no processo de formação das redes sociais e suas influências nas
empresas e na sociedade.
A Participação De Organizações Empresariais Em Redes Sociais
Quando uma empresa – ou um instituto/fundação empresarial – decide incentivar a formação

de uma rede social para contribuir com o desenvolvimento de determinada comunidade ela
está assumindo o papel de produtora social do processo. Conforme já foi explicado, o
produtor social é a pessoa ou organização que tem condições econômicas, organizacionais,
técnicas e profissionais para viabilizar um processo de desenvolvimento social, neste caso
uma rede.
As empresas que pretendem fazer um investimento social mais eficaz tendem a não ser as
executoras dos projetos, contratando consultores ou organizações especializadas para
desenvolvê-los. Ao adotar essa estratégia, a empresa compartilha o papel de produtora
social com a organização executora.
Sem dúvida, a decisão de incentivar a formação de uma rede comunitária está sempre
associada à missão de contribuir para o desenvolvimento social local. Esta missão é
particularmente coerente no caso de empresas com unidades industriais em pequenas
cidades, onde sua posição (muitas vezes hegemônica) lhes confere capilaridade e poder de
convocatória que podem ser colocados a serviço da comunidade que habita a cidade.
Assumindo o papel de produtora, ou coprodutora social, a empresa não tutelará a rede,

porque esta será uma rede da comunidade. Sendo o objetivo o desenvolvimento local, é
primordial que a rede seja intersetorial e reúna representantes da sociedade civil, do setor
público e de outras empresas para melhor aproveitar os talentos e recursos locais em prol da
comunidade.
74
O desprendimento da empresa que exerce tal papel certamente será recompensado com o
reconhecimento de seu compromisso com o desenvolvimento da cidade, onde ela mesma
cresce e se desenvolve.
Organização – Membro da Rede
Todo produtor social é também membro da rede, na medida em que dela participa, ao
agregar conhecimento e disponibilizar ativos. O fato de existirem consultores aplicando
metodologias para facilitar a formação da rede não deve diminuir a participação ativa da
empresa. Ao contrário, o projeto precisa ser desenvolvido junto com seus representantes.
Se a proposta é participar do desenvolvimento da comunidade que vive ao redor da

companhia, faz todo sentido contar não somente com a presença da equipe responsável por
seu “braço social” (que normalmente trabalha em outra cidade), mas também com
funcionários locais que, afinal, são membros da comunidade.
Se o projeto for bem-sucedido, será criada uma rede comunitária autônoma, com
facilitadores que assumirão o papel de produtores sociais. A tendência, então, será a
empresa continuar integrante da rede com atribuições definidas coletivamente.
Parceiro de Produtor Social
Outra situação possível é a organização empresarial financiar um projeto de formação de

rede proposto por uma Organização da Sociedade Civil. Aqui se estabelece uma parceria, já
que as duas organizações – proponente e financiadora – comungam valores e princípios
semelhantes, e ambos acreditam que o incentivo às redes sociais contribui para o
cumprimento de suas missões.
O caso da parceria entre instituto C&A e fundação Belgo-Mineira com o IDIS é um ótimo
exemplo. De um lado, o IDIS afirma que o desenvolvimento de projetos de formação de
redes intersetoriais colabora para que o investimento social privado se torne mais eficaz, em
benefício de uma sociedade mais justa e sustentável.
75
De outro, a proposta de incentivar a formação de uma rede social em Belo Horizonte vai ao
encontro dos objetivos das outras duas instituições, que também acreditam nas redes como
forma de contribuir para o desenvolvimento social.
A forma encontrada por essas organizações para participarem da REDIN também

exemplifica bem as possibilidades existentes. O instituto C&A acompanhou o
desenvolvimento do projeto, de maneira indireta, comparecendo em alguns seminários de
capacitação e opinando sobre os rumos dos projetos. A Função Belo-Mineira foi (e ainda é)
membro muito atuante da rede, com três funcionários desempenhando o papel de
facilitadores e assumindo atribuições nas diversas ações que a rede desenvolve. Outras
organizações empresariais também integram a REDIN com papel semelhante.
Parceiro Investidor
Outra forma de participação é ser uma empresa parceira na viabilização de determinados

projetos da rede, sem necessariamente atuar como membro que participe de grupos de
trabalho e processos decisórios.
É o caso de empresas que financiam um dos projetos da rede ou colaboram com recursos
materiais ou humanos para ações especificas. Na primeira situação, o repasse é feito
diretamente à organização-executora e, na segunda, costuma ser uma ação voluntária. No
caso REDIN, por exemplo, a empresa Biodesign Comunicação elaborou a logomarca
gratuitamente.
Há também empresas que fazem doações de recursos materiais para serem repartidos entre
as entidades sociais integrantes da rede, ficando a cargo de um grupo de ação a logística de
distribuição. Como as redes não são juridicamente constituídas, a alternativa encontrada
para esses casos é doar o material para uma das entidades-membro que, por sua vez, faz
nova doação às demais.
A alternativa é muito interessante para a empresa, porque é uma forma de doar onde se
estabelece um laço de confiança com a rede, que decide de coletivamente a melhor forma de
distribuição. Do mesmo modo, há casos de empresas que fazem parceria com redes sociais
76
para a realização de projetos de capacitação. Como estes, comumente, têm vagas limitadas,
os integrantes da rede decidem juntos quais serão os critérios para a “seleção”.
Parceria, Alianças e Redes
Pergunta-se, com frequência, se as redes são o mesmo que parcerias ou alianças. O

questionamento talvez derive da necessidade de “encaixar” algo novo em padrões já
conhecidos.
Parceria pode ser entendida como a relação estabelecida para desenvolvimento de um

projeto, elaborado e proposto por uma pessoa ou organização que precisa de parceiros para
implementá-lo. Como os projetos têm um ciclo de vida pré-determinado, sua conclusão
representa o fim daquela parceria.
No caso das alianças, duas ou mais pessoas ou organizações se comprometem com a

elaboração e o desenvolvimento de ações, cujo prazo é mais longo ou indefinido. Essas
ações são, geralmente, parte de um programa que reúne vários projetos conhecidos para
atingir objetivos definidos pelos participantes da aliança.
Nas redes acontecem várias parcerias, tanto para ações periféricas – de alguns de seus
membros – como para ações propostas pelo coletivo. Do mesmo modo, podem surgir
alianças entre organizações-integrantes.
77
U NIDADE 15
Objetivo: Compreender os diferentes tipos de paradigma e sua contribuição para o sistema
social onde as reformulações são constantes.
Paradigma
Na linguagem usual, paradigma é visto como sinônimo de modelo. Thomas Kuhn, grande
estudioso da questão, considera paradigmas “realizações reconhecidas durante algum tempo
por uma comunidade científica específica, proporcionando os fundamentos para sua prática
posterior”. Um paradigma é um modelo explicativo, que pode ser continuamente reformulado.
Assim, um novo paradigma é aceito quando consegue explicar a realidade mais, ou melhor,
do que o paradigma em vigor.
Para Kuhn, o desenvolvimento da ciência ocorre através de uma substituição de paradigmas,

formando uma escada. Cada degrau representa um paradigma, sendo galgado graças ao
que foi desenvolvido no degrau anterior. Assim, por mais criticáveis que algumas teorias
administrativas possam parecer hoje, na época em que foram criadas, elas certamente
pareciam ser o que havia de melhor – e por isso foram adotadas e praticadas. Elas eram
consoantes com a realidade em que foram criadas: seu momento histórico, seu contexto
político-social, seu nível de comunicações. E, graças a elas, o conhecimento administrativo
pôde evoluir.
Citamos como exemplo a transformação social impulsionada pela Revolução Industrial onde
a economia deixou de ter uma base artesanal e manufatureira para firmar na produção
industrial e mecanizada. Com o nascimento das fábricas surgiu o primeiro paradigma de
administração, defendendo a racionalização da produção, divisão de tarefas em múltiplas
etapas, supervisão cerrada e obediência hierárquica.
78
Revolução Industrial – Revolução da Produção
Considera-se em história a ocorrência de duas revoluções industriais, ambas originadas na

Grã-Bretanha, único país a cumprir uma série de condições básicas para ser o terreno fértil
pioneiro para a eclosão da revolução industrial. A primeira Revolução Industrial (1780/1840)
foi uma profunda transformação econômica e social.
Paradigma Tradicional
O externo prevalece sobre o indivíduo por este ser considerado incompleto e, portanto,
precisa receber ensinamentos. Os ensinamentos são definidos alheios à sua vontade, pois
alguém fará o julgamento e organizará a seleção de temas a serem repassados. Este
processo passivo é concluído quando o indivíduo “... pode repeti-lo a outros que ainda não o
possuam, assim como pode ser eficiente em sua profissão, quando de posse dessas
informações e conteúdos.”
O mundo é totalmente externo ao individuo. Em porções pequenas e principalmente dosadas

por fatores externos – humanos ou não –, o indivíduo vai introduzindo este mundo por meio
de modelos pré-fabricados.
“O diploma pode ser tomado (...) como um instrumento de hierarquização dos indivíduos em
um contexto social.” Com esta mentalidade, corre-se o risco de se perderem ou se
aproveitarem mal os talentos. Pode gerar também inadaptabilidade entre cargos e pessoas.
Esse paradigma encerra uma postura individualista, boicotando o nascimento de atitudes de

cooperação.
Paradigma Comportamentalista
Um expoente deste paradigma é Skinner. O homem é uma consequência das influências ou

forças existentes no meio ambiente. A hipótese de que o homem não é livre é absolutamente
necessária para se poder aplicar um comportamento.
Defende-se um comportamento padronizado com o intuito de manter a ordem. O homem tem

de se submeter ao ambiente e, a partir daí, explicitar suas ações.
79
Em relação aos estágios evolutivos do homem, estes são delegados ao ambiente e à
genética, e acredita-se que o homem é submisso aos produtos gerados por seu trabalho.
O mundo já está pronto e acabado, e este mundo produz coisas inclusive o homem. O
caminho para se mudar o homem é mudar o meio, e isto se concretiza pelas “contingências
de reforço”, gratificações. Skinner considera o ambiente social como cultura e esta como “um
conjunto de contingências de esforço”. Ele afirma: “Uma cultura bem planejada é um
conjunto de contingências de reforço, sob o qual os membros se comportam de acordo com
procedimentos que mantêm a cultura”.
Para Skinner, não existe o mérito pessoal porque acredita que as ações humanas são
definidas pelo ambiente. “Tempos Modernos” com Chaplin é uma ilustração do pensamento
skinneriano. “É ele uma peça em uma máquina planejada e controlada, realizando a função
que se espera de maneira eficiente”.
Paradigma Humanista
Rogers é um expoente aqui. Não existe o inatismo. A individualidade é levada em conta e

suas potencialidades de aperfeiçoamento são constantes por meio de suas experiências
pessoais. Não existem modelos.
Não existe o inatismo. Rogers defende que o humano é um ser total, integrado, e tem
capacidade de desenvolver-se, de socializar-se. Ele afirma também que:
“... o homem é o ‘arquiteto de si mesmo’. É consciente da sua incompletude

tanto no que se refere ao mundo interior (self) quanto ao mundo exterior. Ao
mesmo tempo em que sabe: é um agente transformador da realidade.”
Apesar da ênfase dada ao sujeito, não se pode dicotomizar rigidamente homem e mundo. “O
homem está em um constante processo de atualização e se atualiza no mundo.”
Para Rogers, a realidade é um fenômeno subjetivo, pois o ser humano reconstroi em si o

mundo exterior, partindo de sua percepção, recebendo os estímulos, as experiências,
atribuindo-lhes significado. O mundo é resultado da ação do homem e, por isto, o homem
80
deve pré-avaliar bem suas ações porque ele tem ascendência sobre o ambiente, mas é
influenciado por este e, então, precisa estar atento para não realizar inferências que possam
lhe trazer prejuízos futuros.
Qualidade nos relacionamentos interpessoais é uma defesa feita por Rogers, por ele
acreditar que esta conduta favorece a formação de um caráter bom, de flexibilidade e
criatividade pessoais.
São características deste paradigma, colocar nas mãos dos indivíduos as responsabilidades
por suas escolhas e ações; dar mais atenção ao processo de atuação dos indivíduos.
Dica de Leitura:
Paradigma da Interdependência – Terceira Parte do Livro “Os Sete Hábitos das

Pessoas Altamente Eficazes” – Stephen R. Covey.
81
U NIDADE 16
Objetivo: Conhecer os meandros do paradigma cognitivista e sociocultural para que atue com
coerência dentro da empresa, atuando como agente de transformação e crescimento.
Paradigma Cognitivista
Homem e Mundo. Homem e mundo em uma relação dinâmica de trocas e atuação

constantes. Não há supremacia de um sobre o outro.
Piaget é um expoente deste paradigma. Ele considera a individualidade quase como sagrada
e vê o individuo em constante aperfeiçoamento, independentemente de sua idade
cronológica. Neste paradigma, o homem, pela sua inteligência em constante
aperfeiçoamento, modifica-se sempre e modifica o meio em benefício próprio. A intensidade
e a qualidade desta modificação vão depender do grau de abstração e da organização de
cada indivíduo.
Uma característica importantíssima deste paradigma é o conceito piagetiano de que

inteligência e afetividade são indissociáveis, o que nos alerta para proporcionarmos
“ambientes agradáveis” aos colaboradores.
Como a autonomia intelectual é perseguida neste paradigma, a sociedade não poderá ser
regida por outro sistema que não a democracia, não só nas esferas governamentais, mas
também no dia a dia e em todos os setores das vidas dos indivíduos inseridos nesta
sociedade. O desenvolvimento social é dinâmico e deve ser consciente, mas, como está
ligado ao desenvolvimento intelectual, será resultado do conjunto de pessoas que o
promoverem.
A democracia nasce da violência da heteronomia que é a aceitação das regras. Regras estas
que podem ser mudadas, mas em comum, acordo com os pertencentes do grupo. É uma via
de mão dupla, ou seja, a autonomia intelectual constroi a democracia e vice-versa. O sistema
82
democrático exige a autonomia intelectual. É um ir e vir constante ao acompanhar as
mudanças do ser humano e atender às suas demandas.
Paradigma sociocultural
Aqui também o mundo é inseparável, mas, neste paradigma, o homem sobressai sobre o
mundo por ser aquele o organizador, o estruturador, os grandes formatadores da cultura,
independentemente da idade de seus integrantes, ou seja, crianças, jovens e adultos (de
todas as idades) dão corpo ao processo social em todas as suas instâncias e, ao ser
transmitido para a próxima geração, modifica muitas características dessa cultura. E mesmo
excluindo algumas características, gera assim uma nova formatação.
Aqui encontramos uma dinâmica real e, muitas vezes, necessária para a melhoria de vida de
uma sociedade ou parte dela. Esta dinâmica poderia ser visualizada da seguinte forma:
SOCIEDADE CULTURA
Formatando
CULTURA SOCIEDADE
Formatando
Etc...
Esta “SOCIEDADE” já não é a mesma desta “SOCIEDADE” nem esta “CULTURA” e a

mesma desta “CULTURA”.
Paulo Freire é um expoente deste paradigma.
Neste contexto, é dado muito valor a história pessoal de cada um, à experiência profissional
de cada um, enfim propõe-se o desenvolvimento em um universo real, significativo, e esta
83
dinâmica proporciona novas e sucessivas reorganizações do espaço de inserção.
Concretiza-se assim uma rica interação entre o homem e seu mundo.
A cultura constitui a aquisição sistemática da experiência humana, aquisição esta que será
crítica e criadora e não simplesmente um armazenamento de informações justapostas, que
não, foram incorporadas ao individuo total.
Para se constituir cultura, são necessárias a autonomia intelectual, liberdade de expressão e

interpretação.
O indivíduo vivencia a cultura e age sobre a mesma, modificando-a, moldando-a, ou

simplesmente, assimilado-a, porém ativamente. Consiste também em uma cadeia contínua
de épocas, características por valores, aspiração, necessidades, motivos.
E a cultura é um movimento contínuo que altera o ambiente e o homem inserido neste. Mas
estas mudanças culturais devem ser para melhor, para aprimoramento, para o conforto,
porém o medo do novo, a resistência a mudanças são atitudes definidas em parte pela
cultura e pelo ambiente social.
A incorporação deste novo deve ser cuidadosa para não se impor a uma sociedade, a uma
comunidade ou a um grupo de trabalho atitudes, princípios, valores alheios à própria
realidade, um pacote descolado da realidade em questão. As importações de valores são
muito arriscadas, podem ser violentas em muitas circunstâncias, ineficazes. O ideal para
mudanças significativas é por meio da vontade do grupo, dos reais seguidores, realizadores
desta mudança. Só assim os indivíduos alcançarão a liberdade em sua plenitude, o que
representa gozarem dos deveres, assumirem responsabilidades porque liberdade requer
responsabilidade, requer respeito ao outro, ao seu espaço, às suas ideias, aos seus
movimentos de realização.
O homem se constroi e chega a ser sujeito na medida em que, integrado em seu contexto,
reflete sobre ele e com ele se compromete, tomando consciência de sua historicidade. O
homem é desafiado constantemente pela realidade e a cada um desses desafios deve
responder de uma maneira original.
84
A educação deve ser um caminho para se construir a cultura, para se estimular o homem
atuante em seu meio; para isto, deverá ser uma educação centrada no individuo,
promovendo o habito do pensar, do refletir, do agir consciente.
O homem não participará ativamente da história, da sociedade, da transformação da

realidade, se não tiver condições de tomar consciência da realidade e, mais ainda, da sua
própria capacidade de transformá-la.
É preciso que se faça, pois, desta tomada de consciência, o objetivo primeiro de toda a
educação: provocar e criar condições para que se desenvolva uma atitude de reflexão crítica,
comprometida com a ação. Esta educação precisa trazer em seu bojo a máxima de que o
conhecimento é o promotor da transformação sistemática, dinâmica.
O Espelho Social
A única visão que possuímos de nós vem do espelho social – do paradigma social em vigor e
das opiniões, imagens e paradigmas das pessoas à nossa volta. Nossa noção de
personalidade equivale ao que se vê em uma sala de espelho mágico de parque de
diversões:
 “Você sempre chega atrasado.”
 “Porque não consegue nunca manter suas coisas em ordem”?
 “Você deve ser um artista!”
 “Não acredito que você tenha vencido!”
 “Mas isso é tão simples. Como você não entende?”
Estas visões são fragmentadas e desproporcionais. São, em geral, mais projeções do que
reflexões, pois projetam as preocupações e falha do caráter das pessoas que dão palpites
sobre nós, sem saber realmente como somos.
O paradigma social atualmente aceito nos diz que nosso condicionamento e nossa condição
determinam amplamente o que somos. Apesar de reconhecermos o imenso poder do
85
condicionamento em nossas vidas, dizer que ele determina o que somos e que não temos
controle algum sobre esta influência cria uma situação radicalmente diferente.
Atualmente, existem três mapas sociais, três teorias do determinismo amplamente aceitas,
independentes ou combinadas, para explicar a natureza do ser humano:
1. O determinismo genético – diz que a culpa do mau humor vem da herança de

nossos avós, que passa de uma geração para outra.
2. O determinismo psíquico – diz que a culpa é de nossos pais. Sua educação e

experiências na infância deram forma às tendências da sua personalidade e à
estrutura de seu caráter. Tudo o que acontece com você hoje é a lembrança de um
roteiro emocional que você decorou quando era pequeno. Você se “recorda” das
punições emocionais, da rejeição e da comparação com os outros quando sua
performance fica aquém do esperado.
3. O determinismo ambiental – diz basicamente que a culpa é do seu chefe – ou do

seu cônjuge, da situação econômica e política do país. Sempre há alguém ou algo em
seu meio social que é responsável por sua situação.
Cada um destes mapas se baseia na teoria do estímulo /resposta que associamos mais
comumente com os experimentos de Pavlov com cachorros. A ideia básica é que somos
condicionados a reagir de determinada maneira a um estímulo em particular.
Dica de Leitura:
Rather, C. – A Psicologia sócio-histórica de Vigotsky.
86
U NIDADE 17
Objetivo: Preparar o Pedagogo Empresarial para atuar frente às equipes que atuam nas
empresas, tornando-se conhecedor dos problemas para que possa diversificar as técnicas.
Importância da Pedagogia para o Administrador
Tudo de nossa vida pode ser bom ou ruim, depende de como se olha para os
acontecimentos e o que se pode aprender com isso. O ser humano se adapta, com muita
facilidade. Então, por que não ensinar as pessoas a serem felizes com o que fazem? É
preciso ensinar as pessoas a gostarem de suas atividades, incentivando-as com uma
gratificação emocional. Por outro lado, existem pessoas que gostam do que fazem e
precisam de incentivo para manter a boa qualidade de seu trabalho.
Temos um espaço a ser ocupado e termos um produto a ser vendido, cabe a nós, então,
apresentá-lo ao mercado, proporcionando-lhe condição para que seja exposto e divulgado,
cuidando sempre do acompanhamento das mudanças que este mercado promove! Sendo
assim, não poderíamos nos esquecer de que temos de contar com pessoas aptas para
execução desse trabalho, ou seja, que tenham o domínio do conhecimento desse produto
(Era do Conhecimento).
Em um bate-papo, uma pessoa perguntou:
– Para que serve a Pedagogia Empresarial?
Respondi:
– a vida nos mostra que sempre aparecem doenças e vírus novos e, diante disto,
necessitamos de uma nova medicação.
A Pedagogia Empresarial nada mais é do que um antibiótico para os males das empresas,
não só das grandes, mas de todos os locais onde haja atividades de negócios.
87
Durante minha vida profissional, tive provas claras da grande necessidade do uso da
Psicologia e da Pedagogia Empresarial para lidar com pessoas, sejam elas funcionários ou
patrões.
Os funcionários precisam ser analisados individualmente, pois as pessoas respondem de

formas diferentes a estímulos iguais, e a união destas diferenças leva à soma de ideias,
construindo um “corrente”. O conjunto de inspirações de cada indivíduo do grupo é que torna
uma equipe construtiva.
Quando descrevo em ter interesse em seus funcionários, quero dizer que é necessário ter
conhecimento de seus projetos e, desta forma, fazê-los ter satisfação em seu trabalho, pois o
prazer é o combustível da produtividade. É o que o faz feliz em voltar a cada dia, sem que
isso se torne um fardo pesado.
Partindo do início do processo – o funcionário foi selecionado:
O que fazer a partir de então?
Devemos investir nele por meio de cursos de aperfeiçoamento e com acompanhamentos

posteriores, pois é preciso estar atento para perceber se cada funcionário está apto a
aproveitar novas oportunidades de conhecimento, pois não adianta promovermos um curso
“em massa” e lançar este funcionário “no salão para dançar”. Cada um tem seu próprio ritmo
e, somando-se a isto, é importante ter em mente que o cliente não vem com manual do curso
e tampouco o fez, acrescentando-se, ainda, que cada cliente se apresenta com suas
diferenças e necessidades pessoais.
Gerentes e diretores não podem exigir que o colaborador ponha em prática aquilo que
aprendeu no curso “ao pé da letra”, pois o desempenho de cada um despenderá de seus
conhecimentos anteriores, de seu envolvimento com o trabalho, de sua bagagem emocional
e de sua criatividade. Os cursos devem servir, apenas, de fio condutor.
Vou apresentar agora alguns exemplos que me ocorreram durante esses anos todos:
88
Tomemos o caso de um bom funcionário: este é ótimo, nosso sonho, não tem problemas,
trabalha sozinho! Ele é tão bom que não damos a atenção que ele merece e, por isso, acaba
formando vícios que devem ser trabalhados, carecendo, inclusive, de um suporte para não
deixar cair o seu bom rendimento, para assim desenvolver pontos que o mesmo não percebe
que podem aumentar o seu potencial.
Esse funcionário fazia bem seu trabalho desde o primeiro contato até o fim, mas não
consegue obter o retorno do cliente. Eu sugeri que ele ligasse para a casa desta cliente e
conversasse, pois, pelo telefone, não conseguiria se sentir incomodado e, tampouco, sentir
que estava atrapalhando alguém. Ele aprendeu no curso que poderia fazer esse contato,
mas não sabia como. Chamei, então, este vendedor e juntos refletimos:
Vamos colocar um bilhetinho em sua bolsa, dizendo como foi bom tê-la conosco nesse dia e
pedir a ela que, após a utilização de sua conta, entre em contato para informar qual o
resultado de sua aquisição. Desta forma, o vendedor perdeu o medo de poder incomodar e,
por outro lado, ficou mais natural em seu atendimento, já que muitas vezes percebeu seu
comportamento robotizado, somente para fazer o cliente comprar.
Ele não só perdeu o medo como conseguiu criar outros métodos para essa aproximação com
o cliente visto que o atendimento, tornando-se mais humanizado, isso fez que reconhecesse
a importância de saber como aquela cliente se sentia após ter comprado aquela roupa. Este
exemplo ilustra bem como se fortalece o elo vendedor versus cliente.
Há também aquele funcionário que esta fazendo o trabalho dele, mas não acrescenta nada,
tem boa vontade de aprender, mas tem suas dificuldades, e ele mesmo se pergunta:
“-Faço tudo igual ao meu colega, até mesmo tenho o curso, por que funciona com ele
e não comigo?”
Esse funcionário perde a confiança no seu trabalho, e sua autoestima fica abalada, tornando-
se desanimado. Devemos analisar o que está ocorrendo, ensinando-lhe a melhor forma de
fazer com que ele produza mais.
Vamos analisar outra vivência:
89
Uma vendedora se incomodava pelo fato de que certas clientes não respondiam ao seu
cumprimento, não conseguia construir a venda. Ela dependia da atitude da resposta positiva
da cliente para sentir segura. Em um atendimento, promovi u ma reflexão sobre o direito da
cliente de entrar na loja e não falar, de querer apenas olhar, ou em outras ocasiões, a cliente
ser muita tímida ou introvertida, afinal existem pessoas que precisam estar acompanhadas
para realizar suas compras.
A partir desta dica, esta vendedora passou a se sentir mais confiante, realizar mais vendas e,
assim sentir-se mais produtiva.
Os coordenadores, gerentes e proprietários onde estão?
De forma geral, a maioria se considera conhecedor de tudo. Passam suas ordens,

geralmente afirmando que vai dar tudo certo, exigindo e impondo seu jeito determinado de
executar tarefas. Não basta passar as ordens, sem saber o que se está sendo pedido, sem
saber se são viáveis. A introdução na empresa de uma nova conduta de “aprendizagem
continuada” para todos os seus integrantes, admitindo e analisando questões juntamente
com os funcionários, procurando os métodos mais eficazes, permitindo-se aprender com
eles, constroi uma equipe de trabalho mais segura e gera mais lucros para a empresa.
Um exemplo que ilustra este comentário diz respeito a uma funcionária que sugeriu à sua
supervisora que seu público estava pedindo saias lisas, pois a remessa de saias estampadas
e de blusas com estampas diferentes não conseguia fazer a composição desejada. A
vendedora sabia que já havia sido feita uma encomenda à fábrica de mais peças
estampadas. Para espanto de todos, a supervisora entendeu a sugestão como uma
reclamação e não como um ponto de apoio para a melhoria das vendas e, portanto, não
acatou a sugestão da funcionária.
O administrador, gerente ou proprietário que ainda vê o funcionário apenas como um

número, sem o mínimo de consideração com o lado humano, que envolve suas
competências, está perdendo qualidade, produtividade e, consequentemente, lucro.
90
As empresas de departamento que atuam com sistema telemarketing são as campeãs em
são saber gerenciar os problemas do dia a dia. Clientes que esperam tempo demais para ser
atendidos e em muitas vezes as explicações dadas pelos funcionários não atendem as
expectativas. Como muitas vezes um produto se vende sozinho, não há preocupação com o
atendimento preciso aos clientes, que são tratados como “mais um”. O Pedagogo
Empresarial atua na empresa para mostrar que o lucro está aliado ao eficaz atendimento dos
clientes.
Esta é a era do conhecimento. A procura da qualidade e do prazer no trabalho por parte dos
funcionários está em alta. Muitas vezes um funcionário muda de empresa somente para ter
mais prazer e tranquilidade em desempenhar suas habilidades, às vezes ganhando um
pouco menos.
Estes fatos ocorrem por existir a certeza de que será respeitado, terá apoio para tornar seu
trabalho cada vez melhor, ou ainda, que terá uma folga na semana. Tudo isso aliado à
certeza de que será ouvido e será solicitado a participar.
O sucesso empresarial depende do sucesso pessoal de seus funcionários, já que ele

também depende do envolvimento da empresa e do funcionário para a concretização de uma
aprendizagem continuada e com qualidade. Para que todo este processo ocorra, torna-se
necessária a participação dos profissionais capacitado e qualificados na equipe de RH, como
o Pedagogo Empresarial.
Refletindo...
“O conhecimento não se constrói apenas nas universidades e nas leituras, mas muito
pela experiência e reflexão, bem como pela pesquisa e convivência com homens de
inteligência, inconformados com a limitação do saber. Não é o saber privilégio de
nenhuma pessoa e de nenhum povo. Não existe, no campo da conquista do
conhecimento, privilegio de raça nem de nacionalidade, mas, simplesmente, a vitória
da razão sobre a ignorância...”
Antonio Lopes de Sá
91
U NIDADE 18
Objetivo: Conhecer os recursos e possibilidades bem como os inconvenientes da dinâmica
de grupo.
Dinâmica de Grupo – Importância e Perigos
 Como trabalhar bem com os outros?
 Como entender os outros e fazer-se entender por eles?
 Por que os outros não conseguem ver o que eu vejo?
 Por que os outros não percebem a clareza das minhas intenções?
 Por que os outros interpretam erroneamente meus atos e palavras e, complicam tudo?
 Como ser mais objetivos no trabalho e deixar os problemas pessoais de fora?
 Como ser prático e deixar as emoções e sentimentos de lado?
É natural que todos nós passemos ou tenhamos passado por momentos de questionamentos
como esses. Geralmente, ficamos tateando no escuro e temos dificuldade de encontrar
respostas ou soluções para problemas de Relacionamento.
Nós não estamos sempre condenados a sofrer. Temos esperança de alcançar uma
convivência harmoniosa, satisfatória e produtiva no dia a dia com outros.
Foi pensando em questões assim que Charles Fourier, Émile Durkheim, Kurt Lewin e outros
se preocuparam em dar atenção especial ao Estudo de Grupos. Carl Rogers foi o primeiro a
utilizar técnicas de trabalho com grupos, em seu livro “Grupos de Encontro"
A expressão Dinâmica de Grupo surgiu pela primeira vez num artigo publicado por Kurt
Lewin, em 1944, onde tratava de relação entre teoria e prática em Psicologia Social.
92
Dynamis é uma palavra grega que significa força, energia, ação. Quando Kurt Lewin utilizou
essa expressão e começou a pesquisar os grupos, seu objetivo era de ensinar às pessoas
comportamentos novos através da Dinâmica de Grupo, ou seja, através da discussão e de
decisão em grupo, em substituição ao método tradicional de transmissão sistemática de
conhecimento.
O que se espera alcançar de resultados, com a utilização da Dinâmica de Grupo em termos

gerais pode ser entendido quando observamos alguns objetivos gerais:
 Desinibir a capacidade criadora dos participantes, levando-os a se tornarem bastante

desenvoltos;
 Aumentar as transformações do grupo, alterando a sua produtividade;
 Aumentar a coesão do grupo;
 Proporcionar um aperfeiçoamento do trabalho coletivo, procurando atingir, através dos

grupos, metas socialmente desejáveis, aumentando a eficiência, fundamentando-a
num firme conhecimento das leis que governam a vida do grupo;
 Transformar o potencial do grupo, fazendo-o crescer em igualdade harmônica de

relacionamento interpessoal.
Na dinâmica de grupo o comportamento e as atitudes individuais serão mudados num

trabalho de grupo, isto porque, os participantes se sentirão profundamente sensibilizados por
aquilo que acontecerá, por sentirem e por observarem processos que eles aprenderão a
conceituar.
Classificação das dinâmicas:
 Dinâmica de Apresentação – para apresentação e conhecimento imediato das

pessoas do grupo;
93
 Dinâmica de Integração e Conhecimento – voltadas para grupos já iniciados,
objetivando um maior entrosamento, “quebra-gelo” e aprofundamento do
conhecimento inicial;
 Dinâmicas de Recreação – podem ser utilizadas em intervalos de grandes eventos,

jantares, almoços, aniversários, encontros sociais de qualquer natureza, puramente
para descontração;
 Dinâmicas de Aprendizagem - são técnicas para estimular o raciocínio e exercitar a

percepção;
 Estórias & Fábulas – para abertura e fechamento de eventos ( reuniões, palestras,

cursos, congressos) ou para ilustração visando enriquecer algum tema que está sendo
abordado.
A dinâmica de grupo defende que as relações entre pessoas devem ser as mais cordiais,
espontâneas e afetivas. Um cumprimento caloroso, um abraço, um sorriso, um toque de
“conte comigo!”, um telefonema só para dizer “oi”, um cartão com palavras de agradecimento
ou incentivo, tudo isso são formas de expressar para o outro que ele é importante.
A dinâmica – não necessariamente lúdica – pode provocar reflexão sobre questões e

situações cotidianas. Mas nem por isso é garantia de tranquilidade para quem a vivencia.
Muitas pessoas se sentem analisadas, ou melhor, sentem-se dissecadas em uma situação
de dinâmica e, por isto fazem de tudo para se protegerem.
Sem dúvida, é uma forma mais democrática de oportunizar a manifestação – mesmo que
dirigida – de integrantes de um grupo com objetivos comuns em primeiro plano. A dinâmica
em seu bojo traz esta possibilidade, mas dependerá diretamente da atuação do condutor da
atividade, e a boa condução é garantida principalmente por um bom planejamento de todas
as etapas da dinâmica. Todas as etapas abrangem o antes, o durante, com maior ênfase, e o
depois como coleta de mais informações.
94
Perigos
Despertar sentimentos e comportamentos inadequados ao momento e ao lugar é um risco

latente. Quando se abordam sentimentos pessoais muito intrínsecos, vêm à tona lembranças
antigas, lembranças e perdas. Os sentimentos das pessoas envolvidas em uma dinâmica de
um grupo devem ser conhecidos por meio de atividades de permuta, de manifestação de
solidariedade, entre outros mais superficiais, porque não é objetivo de nenhuma dinâmica de
cunho profissional expor indivíduos.
 Autoagressão para garantir um “lugar ao sol”
o EXEMPLOS:
1. Canoagem
2. Salto em queda livre
3. Arvorismo
4. Andar descalças
Por que estas situações são citadas como autoagressão?
1. Canoagem porque existem pessoas que têm pavor de água e não gostam de
velocidade, de movimentos bruscos, por exemplo.
2. Salto em queda livre porque existem pessoas que têm pavor de altura, têm pavor da
sensação de faltar o chão, de velocidade. Isto sem falar que, às vezes, a pessoa tem
problema de saúde que ainda desconhece como estas situações que acontecem em
parques de diversões nos brinquedos radicais, de queda livre, de impulso
extremamente forte do corpo no espaço, das quedas bruscas.
3. Arvorismo porque existem pessoas que têm pavor de altura. Muitas ficaram com
equilíbrio afetado, o que não quer dizer que ela não tenha equilíbrio suficiente para
enfrentar situações cotidianas no trabalho e em suas vidas pessoais, além de ser uma
maldade com árvores.
95
4. Andar descalças porque existem pessoas que não gostam de expor seus pés, outras
que perdem a temperatura dos pés ao expô-los por muito tempo e outras que os pés
são sensíveis ao atrito com o chão ou não gostam da sensação do contato.
Enfim nenhuma destas dinâmicas garante que o profissional esteja sendo avaliado em seu
real perfil porque estas situações por si só são tão descoladas da realidade que não
possibilitam uma avaliação honesta nem uma garantia de que as atitudes reveladas ali serão
utilizadas e úteis adequadas dentro do espaço profissional.
E uma consequência provável é um estresse excessivo por ser algo tão distanciado, tão fora
dos padrões que as atitudes, os comportamentos e mesmo as falas não serão verídicas em
suas essências.
 Não fechamento adequado, gerando ansiedade, frustração (geralmente por falta de

planejamento e/ ou planejamento inadequado).
Este é um dos principais perigos e com efeito duradouro porque geralmente os

participantes levam para os momentos posteriores estes sentimentos e, diante deles,
paralisam, fazem de conta que estão participando e manipulam os resultados.
 Não transmitir seriedade aos participantes ou aos solicitantes ou a ambos.
Como dinâmica de grupo às vezes, é interpretada com um momento lúdico, e as

confusões em relação ao relacionamento entre “condutores e conduzidos” costumam
ser muito frequentes e, em sua maioria, traduzem falta ou pouca seriedade por parte
do “condutor”.
 Não atingir a necessidade inicial que demandou a realização da mesma.
Este acontecimento exige uma avaliação criteriosa, exige autoavaliação do “condutor”,

da forma como foi proposta e apresentada aos participantes, dos recursos utilizados,
do local, do tempo, do grupo em dois focos: o perfil e o comportamento durante a
dinâmica.
96
Demanda natural nas Dinâmicas de Grupo
Dentro do contexto de um projeto de trabalho de gestão, algumas habilidades são

indispensáveis e, por isto, a inserção de dinâmicas especificas para o desenvolvimento e/ou
aprimoramento das mesmas irão fazer parte das atividades naturalmente. As dinâmicas
neste momento configuram como metodologias para desenvolver conteúdos específicos. Por
exemplo: comunicação interpessoal, organização temporal. A escolha de um ou mais tema
irá depender da demanda do(s) setor(s) da empresa que estará (ão) envolvido(s) no projeto
de desenvolvimento, de reajustamento.
“Você obtém o melhor esforço dos outros não por acender uma fogueira sob seus
pés, mas por atear um incêndio dentro deles.”
Bob Nelson
97
U NIDADE 19
Objetivo: Apropriar-se dos conhecimentos para realizar um diagnóstico apropriado buscando
os resultados compatíveis com as necessidades da empresa.
Levantamento de Necessidades e Diagnóstico
Podem ser os mesmos temas citados anteriormente, porém a escolha e a decisão da

realização de qualquer um dos temas dependem dos resultados de coleta de dados pelas
observações in loco, de análise de trabalho cotidiano e demais instrumentos. A partir dessa
coleta, far-se-á a escolha criteriosa da(s) dinâmica (s) útil (eis) para o setor (es).
Este diagnóstico poderá ser feito por assessoria interna e/ou externa agregado aos dados
fornecidos pelo solicitante.
Tópicos que não podem deixar de ter no planejamento de uma dinâmica de grupo:
 OBJETIVO;
 NOME DA DINÂMICA;
 TEMA;
 METODOLOGIA;
 MATERIAL;
 TOTAL DE PARTICIPANTES;
 TEMPO;
 LOCAL.
98
Objetivo
Essa é uma etapa consequente do item do planejamento – demanda natural ou

levantamento de necessidades. Aparece um objetivo e você busca uma dinâmica que irá
ajudá-lo a resolver a questão.
Nome da dinâmica
É o nome dado por quem cria a dinâmica ou o nome dado por quem usa a dinâmica, isto é,
quem criou colocou um nome, mas as pessoas que a usam dão outros nomes como se
fossem apelidos que ajudam a identificar a dinâmica.
Tema
O tema é o mesmo que o foco, isto é, o assunto que a dinâmica aborda. Pode-se pensar
também em categoria. Por exemplo: comunicação interpessoal. Dentro desta categoria,
deste assunto, encontramos varias dinâmicas cada uma com seu nome específico como
tratado no item NOME DA DINÂMICA.
Metodologia
Esta etapa cada dinâmica traz consigo. Podem-se fazer adaptações, mas somente depois de
se ter uma boa prática que capacite a pessoa a antecipar resultados.
Material
Todo material necessário deve estar à mão e disposto na ordem de uso, etiquetado, se for o
caso. Por isto, é necessário averiguar anteriormente o planejamento. Os materiais
personalizados, como crachás e fichas individuais, por exemplo, devem ser confeccionados
99
segundo informações precisas porque não se devem cometer erros em grafias, informações,
como cargos, nome da empresa, se for o caso.
Se entre o material tiver um ou mais com estrutura frágil, deveram existir sobressalentes para
possíveis reposições. O condutor deve conhecer antecipadamente a reação dos materiais
que serão manipulados para antever e entender as reações futuras dos participantes.
Os materiais se dividem em suas categorias principais:
1. Permanente (cadeiras, por exemplo).
2. Consumo (papeis, por exemplo).
Total de participantes
Importante – Se tiver como objetivo trabalhar a diminuição da timidez, um grupo muito

grande vai jogar contra. Já está explícito o motivo: uma pessoa tímida exposta a muitos
ouvintes, e se forem desconhecidos, ficará mais desconfortável ainda.
Dinâmica – E qualquer outra metodologia que lide com muitas pessoas ao mesmo tempo
deve respeitar muito as individualidades.
Em relação a um número de participantes, o tempo da dinâmica e o local onde esta será

realizada são os principais determinantes aliados diretamente ao objetivo da mesma. Por
exemplo, se o objetivo é que todos os participantes falem por cinco minutos ao todo, durante
a dinâmica, e seu tempo total é de 50 minutos, assim, divididos: para a apresentação – 1
minuto, distribuição de material – 1 minuto, elaboração da atividade individual e/ ou em grupo
– 15 minutos, então sobram 33 = 50 – 15 – 1 – 1 = 33. E 33 minutos divididos por 5 minutos
(fala de cada participante) = 6,6 (número de participantes).
100
Tempo
O fator tempo encerra a mobilização do grupo para pegar material, organizar acentos etc., o
tempo de manifestação de cada indivíduo, o fechamento, ou seja, se for necessário
apresentar conclusões. E até aqueles segundos quando ninguém quer começar a falar.
Local
O local está diretamente ligado à metodologia da dinâmica. Por exemplo: você não pode
reunir um grupo para uma dinâmica que solicite manter um balão no ar, jogado pelos
participantes em uma sala com ventilador de teto nem com degraus e/ ou desníveis internos
nem com cerquinhas baixinhas onde as pessoas posam virar e se aproximarem estando
olhando para o alto – para o balão.
Lugares barulhentos, se você precisa de silêncio para trabalhar sons discretos, são
inadequados. E vários outros estilos de dinâmicas. Lugares muito ventilados, se for preciso
espalhar folhas ou placas feitas de folhas de papel para serem analisadas pelos
participantes.
Polêmica
A vivência da dinâmica de grupo é fator de mobilização de conceitos e pareceres tanto para

o “condutor” como para o “conduzido” porque muitas informações são expostas e muitas são
colidas ambas as partes, por isto existe um FATOR POLÊMICO esse processo que é dizer
ou não aos participantes o TEMA e o OBJETIVO da dinâmica. Como viram no item anterior,
estes dois itens do planejamento encerram as informações mais explícitas do processo.
E por que este é um fator polêmico? Porque muitas vezes ao saber do tema e/ ou do
objetivo, o “conduzido” manipula sua participação e, outras vezes, influencia os demais
participantes. Existem também os “condutores” que não se sentem seguros quando sabem
que os “conduzidos” sabem em qual aspecto estão sendo avaliados ou “aperfeiçoados”.
101
É um comportamento que não pode ser fechado nem cristalizado porque irá depender do
grupo em questão e do momento em que este grupo se encontra. Podendo variar o
comportamento do “condutor” com o mesmo grupo de “conduzidos”.
O vínculo de confiança e o respeito mútuo estarão em jogo, por isto é preciso ter uma
conduta muito profissional, muito firme, consistente e bem planejada.
Recrutamento e Seleção
Geralmente me perguntam o que acho da realização de dinâmicas em momentos de

seleção, se acho que é válido. Respondo sempre que não.
Com o passar do tempo, sendo submetida a várias dinâmicas e conduzida a outras tantas,
fui percebendo que o momento “procurando um emprego” ou “lutando por uma vaga” altera
muito o comportamento das pessoas. Altera para melhor e para pior. E os motivos que me
levam a duvidar da eficácia da dinâmica do momento de seleção é a constatação de que as
pessoas decoram as dinâmicas. Em virtude do fato de submeterem a muitas dinâmicas,
passam a manipular, a representar uma atuação que sabem ser satisfatória, incluindo aqui a
prática de atitudes que comprometem os menos experientes.
Em todo grupo participante de um processo de seleção, existem pessoas com demandas

desiguais, ou seja, alguém que tem um emprego, mas quer simplesmente mudar, outro que
tem um emprego e precisa mudar; alguém que está há muito tempo sem trabalho; outros
com muita experiência; e outros sem a mesma. Pessoas que se mantêm serenas diante do
momento em que se encontram e pessoas que se angustiam muito por terem urgência.
Tudo isso deforma a atuação de cada um, promovendo atuações irreais. O empregador (ou a
empresa responsável por isto) pode selecionar o melhor ou o pior.
As dinâmicas perdem sua essência no momento inicial e ganham corpo no processo,

tornando-se uma ferramenta poderosa para coletar dados e fazer reestruturações.
102
“A Educação deve ser reconhecida como uma construção contínua e permanente da
pessoa humana”.
Pierre Weil
103
U NIDADE 20
Objetivo: Integrar-se das atividades de facilitador apropriando-se do modo como se planeja e
da clareza com que deve trabalhar os objetivos.
Providências Logísticas e de Conteúdo
Dentre as atividades que o Pedagogo Empresarial deverá cumprir encontram-se as

palestras, a condução de um grupo de estudo; ministrar um treinamento e dirigir uma
reunião. Para tanto é necessário ficar atento para as providências que deverão ser tomadas.
Como facilitador é imprescindível que haja um prévio planejamento, objetivando segurança e

tranquilidade no processo de condução do grupo, seja uma sala com poucos participantes ou
um auditório a partir de cinquenta pessoas.
Citaremos uma lista de alguns aspectos que, certamente, ajudarão o Pedagogo Empresarial
antes de qualquer trabalho com grupos. São “dicas” que serão úteis e que você poderá
adequá-las à sua realidade.
1. Visitar, preferencialmente, o local do evento, com antecedência, para checagem de

equipamentos – conforme a necessidade:
 TV/Vídeo ou projetor de vídeo (telão).
 Projetos multimídia, com computador e vídeo/DVD.
 Flip-chart (cavalete com papel 40 kg).
 Equipamento de som (microfones, tape-deck, CD, etc.).
 Mesa de apoio para material didático institucional.
 Tribuna (para o caso de apresentação ou pequeno discurso).
104
 Mesa com cadeiras para prováveis apresentações do tipo “formação de mesa”.
 Cadeiras ou carteiras – fixas ou não.
 Luminosidade (onde acende as luzes), ventilação, ar condicionado, cortinas.
 Tamanho compatível com a quantidade de pessoas e para o tipo de atividade que irá
ser desenvolvida.
2. Elaborar previamente o roteiro/sequência do conteúdo que irá trabalhar com o grupo

(vivências, músicas, intervalos, etc.).
3. Chegar ao local com pelo menos, uma hora de antecedência, para “energizar” a sala
conforme a sua crença e metodologia (respirar, relaxar, deixar música tocando suave).
4. Revisar o roteiro elaborado e fazer checagem final dos equipamentos e material que
será utilizado.
5. Manter sempre um kit de “primeiros socorros do facilitador”, contendo: pinceis (quadro

branco e papel), tesouras, canetas, barbante, cola, filme de vídeo/DVD, fitas de áudio
e/ou CDs vendas, máscaras, etc.- tudo de acordo com o estilo e necessidades mais
comuns.
6. Manter sempre uma dinâmica a mais, ou duas vivências para eventuais imprevistos ou
mudanças de planos com o grupo.
7. Evitar confiança plena na memória: anotar, portanto, a sequência das dinâmicas que
irá utilizar ou aquilo que vai dizer.
8. Procurar não se comprometer, no início dos trabalhos, em passar crenças pessoais,

ou polemizar com alguém que está ali contra a vontade ou que já chega discordando.
Seja prudente, relaxe e deixe que o próprio grupo (que é sempre sábio) estabeleça e
componha o clima do encontro.
9. Evite “forçar a barra” para que algum membro do grupo participe, ou opine sobre
alguma coisa se este não estiver à vontade.
105
10. Quando trabalhamos em dupla, preferencialmente nos proporciona mais segurança na
condução de qualquer grupo, no processo de acompanhamento, divisão de “quem faz
o que”, inclusive anotações.
11. O cuidado com a aparência (roupa, higiene, postura, etc.). Lembre-se você é aquilo
que diz e faz e, no momento com o grupo, você está sendo exemplo. Descarte as
roupas apertadas, roupas desbotadas, e procure combinar as cores. As mulheres
devem prestar a atenção aos decotes e ao comprimento das saias. Cabelos limpos,
um perfume discreto, unhas cuidadas com esmaltes claros compõem o perfil.
12. Utilize músicas para o momento de relaxamento, escolhendo-as criteriosamente:

instrumentais, que não tenham sido tema de novelas nem tocadas exaustivamente em
FM’s. As músicas com alguma letra temática que façam referência ao que foi
mencionado são importantes para o fechamento.
13. Habituar-se a trabalhar proativamente, fazendo, sempre de véspera, um “check-list”

das tarefas/providências que envolvam você e as demais pessoas ligadas ao evento.
As primeiras impressões
O contato inicial entre as pessoas gera expectativa e está relacionado a inúmeros fatores
psicológicos da experiência anterior de cada um, suas expectativas, medos, ansiedades e
motivação no momento do encontro.
As primeiras impressões já modificaram, por exemplo, o que cada um pensava de um

determinado ambiente: se o local é acolhedor, bem ventilado, se as cadeiras são
confortáveis, se tem ar-condicionado ou ventilador, quem serão as pessoas que estarão lá. É
exatamente no momento do encontro das pessoas que toda pré-concepção é alterada ou
confirmada.
As impressões podem ser positivas ou negativas. Quando positivas, de ambos os lados, a

tendência é que haja relações de simpatia e aproximação que facilitarão o relacionamento
interpessoal e as atividades em comum. É o processo da empatia. Quando o impacto do
encontro é positivo apenas de um lado, o relacionamento tende a ser difícil, tenso, exigindo
106
que ambas as partes se esforcem bem mais para um conhecimento maior que possa
modificar aquela impressão. E lembre-se não há unilateralidade na interação humana; tudo o
que acontece no relacionamento interpessoal decorre de duas fontes: Eu e os outros. Dizem
os filósofos que a primeira impressão é a que fica, mas não é necessariamente a que deve
prevalecer.
Geralmente as empresas contratam um Pedagogo Empresarial para que haja uma mudança
no ambiente de trabalho não apenas com operários e técnicos, mas também nas gerências e
diretorias. Assim vamos analisar alguns tópicos que podem auxiliar nesse trabalho.
O medo e a insegurança
Hoje em dia, um grande número de pessoas é dominado por uma sensação de medo. Elas
temem o futuro. Sentem-se vulneráveis no local de trabalho. Receiam perder o emprego e a
capacidade de promover a subsistência da família. Essa vulnerabilidade frequentemente
estimula as pessoas a levarem uma vida que não contém risco e sem codependência com os
colegas de trabalho e os familiares. A resposta comum das pessoas da nossa cultura a esse
problema é tornar-se cada vez mais independente. “Vou me concentrar em mim e no que é
meu. Vou fazer muito bem o meu trabalho”. A independência envolve um valor e uma
realização importantes e até mesmo vitais. O problema é que vivemos em uma realidade
interdependente, e as nossas realizações mais importantes requerem habilidades de
interdependência que estão bem além das que possuímos atualmente.
“Quero isso agora”
As pessoas querem as coisas e as querem agora. “Quero dinheiro. Quero uma casa grande
e confortável, um carro bonito, o maior e o melhor centro de entretenimento. Quero tudo isso
porque mereço”. Embora a sociedade atual do “cartão de crédito” torne fácil “receber agora e
pagar depois”, as realidades econômicas finalmente se manifestam e somos lembrados, às
vezes de maneira dolorosa, que as nossas aquisições não podem superar nossa capacidade
contínua de produzir. Fingir que a situação é diferente e insustentável. As exigências dos
juros são implacáveis e inexoráveis. Nem mesmo trabalhar arduamente é suficiente. Com a
vertiginosa taxa de mudança na tecnologia e a crescente competição motivada pela
107
globalização dos mercados e da tecnologia, não apenas temos de ser instruídos, como
também precisamos constantemente reeducar e reinventar a nós mesmos. Temos de
desenvolver a nossa mente e continuamente aprimorar e investir no desenvolvimento da
nossa competência para não nos tornarmos obsoletos. A competição é violenta; a
sobrevivência está em jogo. A necessidade de produzir hoje é a realidade atual e representa
as demandas de capital, mas o verdadeiro mantra do sucesso é a sustentabilidade e o
crescimento. A nossa cultura clama por resultado hoje, mas o princípio de equilibrar as
necessidades de satisfazer às demandas de hoje, e de investir nos recursos que produzirão
o sucesso de amanhã é inevitável. O mesmo é verdadeiro com relação à saúde, ao seu
casamento, aos seus relacionamentos familiares e às necessidades da sua comunidade.
Faça se possível as leituras dos capítulos 12, 13, 14,15 e 16 do livro: SOS Dinâmica
de Grupo – autores – Albigenor & Rose Militão – Editora Qualitymark
Antes de dar continuidades aos seus estudos é fundamental que você acesse sua
SALA DE AULA e faça a Atividade 2 no “link” ATIVIDADES.
108
U NIDADE 21
Objetivo: prosseguiremos com a análise de conteúdos que nos darão suporte para dinamizar
as propostas de trabalho dentro da Pedagogia Empresarial.
Prosseguindo com os Conteúdos...
A culpa e a condição de vítima
Onde quer que você encontre um problema, você geralmente encontra o dedo acusatório da
culpa. A sociedade está viciada em bancar a vítima. “Se ao menos eu não tivesse nascido
pobre... Se ao menos eu morasse num lugar melhor... Se ao menos eu não tivesse herdado
o temperamento do meu pai... Se ao menos os meus filhos não fossem tão rebeldes... Se ao
menos o outro departamento não bagunçasse as ordens o tempo todo... Se ao menos o
nosso povo não fosse tão preguiçoso e desmotivado... Se ao menos...” Culpar a todos e a
tudo pelos nossos problemas e desafios pode ser uma norma e talvez alivie temporariamente
a dor, mas também nos acorrenta a esse problema. Mostre-me uma pessoa que seja
suficientemente humilde para aceitar e assumir a responsabilidade pelas suas circunstâncias
e corajosa o bastante para tomar qualquer iniciativa necessária para criativamente atravessar
ou contornar esses desafios, e eu mostrarei a você o supremo poder da escolha.
Desesperança
Os filhos da culpa são o ceticismo e a desesperança. Quando nós permitimos acreditar que
somos vítima das nossas circunstâncias e cedemos ao problema de determinismo, perdemos
a esperança e a motivação e nos acomodamos à resignação e a estagnação. “Sou um
joguete, um fantoche, um dente de engrenagem, e não há nada que eu possa fazer a
respeito. Simplesmente diga-me o que fazer”. Muitas pessoas brilhantes e talentosas
sentem-se assim e sofrem o amplo leque de desânimo e depressão que se segue. A
sobrevivência da cultura popular é o ceticismo: “Simplesmente reduza as suas expectativas
na vida a ponto de não ser desapontado por ninguém ou por nada.” O principio contrastante
109
de crescimento e esperança ao longo da história é a descoberta: Eu sou a força criativa da
minha vida.
Falta de equilíbrio na vida
A vida na nossa sociedade do telefone celular está cada vez mais complexa, exigente,
estressante e exaustiva. Apesar de todos os nossos esforços para administrar o nosso
tempo, fazer mais, ser mais e alcançar uma eficiência maior por meio das maravilhas da
tecnologia moderna, por que cada vez mais nos surpreendemos altamente envolvidos e
empenhados em fazer tarefas sem importância, subordinado à saúde, a família, a integridade
e muitas das coisas mais importantes ao nosso trabalho? O problema não é o nosso
trabalho, que é o mecanismo sustentador da vida. Tampouco é a complexidade ou a
mudança. O problema é que a nossa cultura moderna diz: “Chegue mais cedo, trabalhe até
mais tarde, seja mais eficiente, sacrifique-se no momento”.
No entanto, a verdade é que o equilíbrio e a paz de espírito não são produzidos por essas
condições, eles acompanham a pessoa que desenvolve uma noção clara das suas
prioridades mais elevadas e que vive voltada para elas com ênfase e integridade.
Lucro
A nossa cultura nos ensina que, se quisermos conquistar algo na vida, temos de colocar os
nossos interesses em primeiro lugar. Ela diz: “A vida é um jogo, uma corrida, uma
competição, e é melhor que você vença.” Os colegas de escola, de trabalho e até mesmo a
família são vistos como competidores; quanto mais eles ganham, menos resta para nós.
Claro que tentamos parecer generosos e torcer pelo sucesso dos outros, mas, no íntimo,
secretamente, muitos de nós nos roemos de inveja quando os outros são bem-sucedidos.
Muitas das grandes conquistas na história da nossa civilização foram alcançadas pela
vontade independente de uma alma determinada. No entanto, as maiores oportunidades e
realizações ilimitadas da Era do Profissional do Conhecimento estão reservadas para aquele
que dominam a arte do “nós”. A verdadeira grandeza será alcançada por meio da mente
abundante que trabalha de maneira altruísta, com respeito mútuo, visando ao benefício
mútuo.
110
A ânsia de ser compreendido.
Poucas necessidades do coração humano são maiores do que a necessidade de ser

compreendido, de ter uma voz que seja ouvida, respeitada e valorizada, de ter influência. A
maioria das pessoas acredita que o segredo da influência é a comunicação, fazer-se
compreendido e falar de modo persuasivo. Na verdade, se você pensar a respeito, você já
percebeu que enquanto outras pessoas estão falando com você, em vez de realmente
prestar atenção para tentar entender, você frequentemente se ocupa preparando a sua
resposta? A influência realmente começa quando os outros sentem que você está sendo
influenciado por eles, quando eles percebem que você os entende, que você os escutou
profunda e sinceramente, e que você está receptivo. No entanto, quase todas as pessoas
são excessivamente vulneráveis emocionalmente para ouvir profundamente, para
interromper o seu programa por tempo suficiente para se concentrarem em entender antes
de se comunicar as próprias ideias. A nossa cultura clama, até mesmo exige, o entendimento
e a influência. No entanto, o princípio da influência é governado pelo entendimento mútuo
nascido do empenho e pelo menos uma pessoa, no sentido de ouvir primeiro profundamente.
O conflito e as diferenças
As pessoas têm muitas características em comum, mas ao mesmo tempo são

magnificamente diferentes. Elas pensam de um modo diferente e, às vezes, competitivos. Os
conflitos surgem naturalmente dessas indiferenças. A abordagem competitiva da sociedade
para resolver o conflito e as diferenças tende a se concentrar em “ganhar mais que você
puder”.
Embora muito de bom tenha surgido da habilidosa arte da concessão, quando ambos os
lados cedem nas suas posições até que um ponto intermediário aceitável seja alcançado,
nenhum dos lados termina verdadeiramente satisfeito. Que desperdício permitir que as
diferenças conduzam as pessoas ao mínimo denominador comum entre elas! Que
desperdício deixar de pôr e, ação o princípio da cooperação criativa para desenvolver
soluções melhores do que a ideia original de cada parte para os problemas!
111
Noções de Mudança
Mudança é a constante do universo, como apontam Reig, Jauli e Soto, as constelações

mudam as distâncias, a energia, a decomposição atômica das estrelas, a matéria, a vida.
Tudo muda.
A mudança nos trouxe a este mundo e dele nos levará. Tanto faz se falamos de pessoas
quanto de organizações. Nascemos, crescemos nos desenvolvemos e morremos.
Ocupamos um espaço limitado de oportunidades que se esgotará antes mesmo de que
muitos possam sequer ser avisados. Nesse processo, nós seres humanos, adquirimos
consciência, escolhemos um caminho e desenvolvemos experiência. Começamos a
caminhar e a primeira coisa que percebemos é que mudar tem um custo essencial,
devemos deixar muita coisa para trás. Coisas que são deixadas podem se transformar em
uma bagagem demasiadamente pesada para carregar, um obstáculo para o trânsito com
liberdade. Mudar é pegar, mas antes é soltar. Pegar e tornar a soltar. Assim pegamos e
soltamos até soltar a própria vida.
Nós temos que ensinar quantas coisas se devem pegar e quantas se devem soltar para
transitar bem pelo caminho que se escolheu na vida. Não se pode voltar a andar pelo
mesmo caminho percorrido, portanto só a consciência e o discernimento podem ajudar um
homem, um líder e uma organização a transitar de maneira criativa pelo caminho da vida.
112
“O vento não determina a direção da embarcação. O vento impulsiona, mas quem
determina a direção é você.”
113
U NIDADE 22
Objetivo: Conhecer e desenvolver as técnicas sobre a dinâmica de apresentação e
integração motivando a equipe com a qual trabalhará.
Dinâmicas de Apresentação e Integração
Entrevista
Objetivos:
 Iniciar o processo de integração do grupo, partindo da forma mais elementar de

estabelecer-se um relacionamento: a conversa a dois;
 Dar oportunidade aos membros do grupo para apresentarem seus valores e

características pessoais, através da verbalização feita pelo parceiro de conversa;
 Quebrar o “gelo”.
A quem se destina
Esta é uma das dinâmicas mais simples sobre apresentação de pessoas e pode ser aplicada
a qualquer grupo (quantidade de participantes), desde que haja pouco ou nenhum
conhecimento entre os seus membros. É importante que o ambiente seja o mais amplo
possível, a fim de acomodar todas as pessoas agradavelmente – no chão, almofadas ou
cadeiras.
Tempo previsto
Em torno de cinquenta minutos (para grupos de até trinta membros).
114
Procedimentos
O facilitador deve dar todo o esclarecimento necessário, antes de iniciar a dinâmica:
a) È importante a participação, para que, ao final, todos saibam quem é quem.
b) Para se atingir o objetivo, faz-se necessário que os membros desse grupo se

conheçam ao final da apresentação.
c) Para iniciar, os participantes devem se agrupar em duplas, preferencialmente

desconhecidas.
d) As duplas conversarão durante cinco a sete minutos, em forma em entrevista.
e) Ao final desse período, todos retornam ao grande grupo, onde cada membro fará a
apresentação do colega entrevistado.
f) Não é permitida a autoapresentação.
g) Cada colega apresentado deve ficar atento durante a sua apresentação feita pelo (a)
parceiro (a): se é correta e corresponde ao que foi conversado.
Memorização de Nomes
Objetivo
Favorecer a aprendizagem dos nomes dos membros do grupo, de forma mais rápida.
A quem se destina
A todo e qualquer grupo que se reúne pela primeira vez. Às vezes, pessoas que já convivem
no dia-a-dia têm dificuldades em gravar os nomes das demais ou fazem “confusão”, trocando
os nomes.
115
Tempo previsto
Aproximadamente, trinta minutos (para grupos de até trinta pessoas).
Procedimentos
Todos devem estar preferencialmente, sentados em círculos. A partir de então o facilitador

inicia:
“Eu direi o meu nome – basta o primeiro nome, com o qual eu gosto de ser chamado, em
seguida o próximo deve dizer o meu nome e o seu... depois, o terceiro diz o nome do
primeiro, o nome do segundo e o seu nome e, assim, sucessivamente, até que o último diga
o seu e o de todos”.
Quando o último disser o nome de todos e o seu próprio, repete-se o processo na forma
inversa.
O facilitador conclui, dizendo o nome de todos e o seu, ao final.
O Salto
Objetivos
Reforçar os nomes dos membros do grupo;
Energizar e alongar, fisicamente o grupo;
Descontrair e desinibir.
116
A quem se destina
A qualquer grupo que esteja reunido já por algumas horas, apenas como “tira-sono”. Pode
ser utilizada como fechamento da dinâmica “Memorização de Nomes”.
Tempo previsto
Aproximadamente, dez minutos.
Procedimentos
Forma-se um grande círculo, todos em pé, soltos.
Cada participante deve dar um impulso, correndo, até o centro do círculo, saltar, dando um
soco no ar e gritar o seu nome.
Pode-se fazer repetidas vezes, em tons de forma diferentes.
No final, após todos terem se apresentado, saltam, juntos, gritando (cada um), o nome, ao
mesmo tempo.
Entregando o Crachá
Objetivo
Aproximar os participantes, dois a dois, caracterizando que foi um prazer conhecer você.
A quem se destina
A um grupo novo, que se encontra para um trabalho específico, onde os seus membros não
são conhecidos ou pouco se conhecem.
117
Tempo previsto
Em torno de dez minutos.
Material utilizado
Crachás com os nomes dos membros do grupo, impressos previamente.
Procedimentos
Espalhar todos os crachás no chão da sala, com os nomes virados para baixo.
Formar um círculo com os participantes ao redor dos crachás.
Solicitar que cada pessoa pegue um crachá, que não seja o seu próprio e entregue ao seu
dono (ou prenda na roupa), abraçando-o e dando-lhe as boas vindas ao grupo.
As dinâmicas de integração tratam de entrosamento em ambientes, onde não se conhece

ninguém e, nos sentimos uma verdadeira solidão em meio às pessoas. Estes exemplos de
dinâmicas possibilitam desenvolver o nível de auto-aceitação para, conseqüentemente,
aceitar o outro. São dinâmicas que favorecem o aflorar de sentimentos e emoções.
Apresento-lhes algumas que podem ser utilizadas como um simples exercício de dinâmica
de grupo ou que podem ser aprofundados e explorados todos os sentimentos e emoções
surgidos. Quando tocamos nos sentimentos das pessoas, em algumas situações, elas
podem ficar embaraçadas e encontrar dificuldade em se expressar. Afeto, carinho, palavras
de estímulo e conforto são algumas expressões de sentimento que as pessoas têm
dificuldade de exteriorizar. Diante disso o facilitador tem um papel fundamental: estabelecer
um clima de confiança mútua – grupo e facilitador. Atingindo esse estágio, uma coisa é certa:
as emoções fluirão.
118
Autógrafo
Objetivos
Quebrar o “gelo”;
Descontrair e promover o conhecimento entre os participantes;
Aproximar as pessoas;
Identificar diferenças e semelhanças.
A quem se destina
Para grupos desconhecidos, podendo ser aplicada, também para aprofundamento do

conhecimento.
Tempo previsto
Em torno de quarenta minutos, para grupos de até trinta participantes.
Material utilizado
Folha de autógrafos e lápis ou caneta.
Selecione apenas dez e colha o autografo!
1. É uma pessoa criativa
2. É sonâmbulo
3. Prefere trabalhar sozinho

119
4. Toma vinho as refeições
5. Gosta de ler revistas em quadrinhos
6. É assinante de jornal/revista
7. É chefiado por alguém incompetente
8. Gosta de tomar banho de chuva
9. Gosta de cuidar pessoalmente do carro
10. Costuma cantar no chuveiro
11. É perfeccionista
12. Gosta de caminhar pela manhã
13. Curte os Beatles e os Rolling Stones
14. Gosta de comer
15. Toca algum instrumento musical
16. Leva trabalho para a casa, entrou na onda da ginástica
17. Possui motocicleta
18. Tem medo de dormir no escuro
19. Entra em pânico diante de uma simples barata
20. Adora filmes de terror
21. Gosta de passear no shopping
22. Tem medo de viajar de avião
23. Gosta de praia
24. Ronca alto ao dormir

120
25. Ao tomar banho leva mais de meia hora no chuveiro
26. É contrário ao casamento
27. Acredita em amor à primeira vista
Procedimentos
Distribuir a “folha de autógrafo”.
Solicitar que cada pessoa escolha e assinale, da forma que quiser (personalizado ou escolha
aleatória), apenas dez itens.
Quando todos tiverem assinado, cada pessoa irá em busca dos autógrafos/assinaturas das
pessoas que se enquadrem nos itens assinalados.
Uma pessoa pode se enquadrar em vários itens.
Um mesmo item pode se adequar a várias pessoas.
Deve-se ser direto. Ex: Você é um tremendo barbeiro no volante? Se “sim”, a pessoa deve
assinar o seu nome na folha da pessoa que perguntou:
Pode-se sugerir um prêmio para quem conseguir maior número de assinaturas;
Portanto, quanto maior o número de assinaturas, maior o conhecimento entre as pessoas
Ao final do trabalho, o facilitador conduz alguns comentários e depoimentos do grupo:
O que foi mais curioso ou surpreendente para você?
Tem alguém com quem você se identificou?
Qual o objetivo desse exercício?
Quem conseguiu mais assinatura?
121
No trabalho de Assessoria Empresarial, convivemos com muitas pessoas diferentes e este
ponto enriquece quem gosta de trabalhar para ver o outro mudar de comportamento e
crescer. Nenhuma empresa tem causa perdida. Cada empresa, cada gestor, diretor, técnico
ou operário são diferentes (ainda bem!) uns dos outros.
A função do pedagogo empresarial é detectar o problema, diagnosticar, encaminhar e

mostrar os possíveis caminhos para a solução. Temos que ser persistentes sempre. Desistir
não é o nosso lema. Sentirmos medo também não.
Vamos ilustrar com este texto:
Descoberto o maior filão de ouro do planeta!
Como ele havia trabalhado com ouro até pouco tempo, nada mais natural a curiosidade.
Aproximou-se e viu uma foto que lhe fez acelerar o coração: reconheceu uma das máquinas
e o novo proprietário das terras. Embaixo da foto, uma legenda:
“Se os antigos donos tivessem sido perseverantes, não tivessem desistido e, por outro lado,
tivessem cavado um metro a mais, de onde eles pararam, teriam encontrado o que nós
encontramos”.
Naquele momento, ele tinha duas opções: dar um tiro na cabeça ou levantar, sacudir a
poeira, dar a volta por cima e dizer, com muita convicção:
“a partir de hoje, em qualquer situação da minha vida, jamais deixarei de cavar um metro a
mais!”
Esta história veio à tona anos depois, numa entrevista sua à Revista Fortune (EUA).
A repórter, em meio à entrevista, indagou-lhe - “Qual a razão do seu sucesso? Ele

respondeu, mostrando uma pequena placa de ouro que estava numa prateleira da sua
estante: “Você quer ter sucesso na vida? Então... cave um metro a mais!”
122
U NIDADE 23
Objetivo: Conhecer os objetivos da seleção de funcionários bem como as observações que
devem ser feitas no momento da entrevista.
Seleção
Outra função esperada do Pedagogo Empresarial será a de selecionar funcionários para a

empresa, quando assim for o contrato. Para uma loja de departamentos geralmente
contratamos desde gerentes até caixas, vendedores e pessoal especializado em
manutenção e limpeza.
Umas das principais preocupações no momento da entrevista sempre são:
 Aparência: forma de vestir, postura;
 Forma de falar e se expressar;
 Procure identificar o quanto é importante aquele emprego para o candidato, suas

perspectivas e ambições;
 Simpatia e bom astral.
Para finalizar a escolha do funcionário, considere todos os detalhes colhidos desde o

primeiro contato, mas acima de tudo é muito importante seguir a intuição porque muitas
vezes um candidato pode preencher os requisitos – conhecimentos e habilidades – mas não
apresenta postura profissional.
Outro ponto a ser considerado é a contextualização de cada empresa, e quando se trata de

uma rede de lojas temos que observar onde está inserida, pois há diferenças de cultura de
um bairro para outro. Então temos que analisar as necessidades dos clientes e seus
respectivos gostos. Para tanto o atendimento, quando é para o público (lojas de
123
departamentos, hospitais, escolas, faculdades, academias, clínicas dentárias, restaurantes,
livrarias etc.), deve ser voltado para tais necessidades.
O departamento de Recursos humanos da empresa ou a própria empresa terceirizada para a

seleção e contratação precisam ter o perfil do cargo muito bem definido. Para isto é preciso
haver uma troca real de informações com o gerente, por ser quem está no cotidiano de cada
loja, quem conhece o público e as necessidades desse ambiente de trabalho. Saber
considerar a bagagem anterior do candidato e incorporá-las aos novos ensinamentos
gerados pelo dia a dia no novo contexto. O conhecimento se dá o tempo todo porque
ninguém é conhecedor de tudo, somos eternos aprendizes.
Para a contratação de um funcionário ideal para determinado cargo é necessário trilhar um

caminho mais subjetivo do que prático, durante o qual todas as partes interessadas – futuro
contratante, selecionador, candidatos – devem estar atentos e integrados, focados nas reais
necessidades da empresa.
Vamos observar exemplos negativos para que possamos ilustrar esta situação.
 Não devemos contratar um funcionário com vícios de linguagem, como gírias, para
atender em lojas onde a maioria dos clientes mantém outra postura. O problema não é
a idade, mas a necessidade de uma linguagem adequada para o público em questão.
O funcionário deve também passar confiança e tranquilidade, credibilidade e
conhecimento de seu trabalho e sobre o produto.
 Vamos observar uma atendente recém contratada em um consultório cardiológico.
A recepcionista diz de uma forma bem ríspida e sem o menor traquejo:
“-Olhe, meu amor, não tenho vaga nem horário também. Ligue outro dia e
pronto, ta!”
Se observarmos a linguagem perceberemos um tom irônico em sua voz. Em momento

algum, sua voz foi agradável, não pediu para aguardar para confirmar nem tão pouco sugeriu
124
a possibilidade de deixar marcado para outro dia ou mesmo anotar o telefone da cliente para
que pudesse entrar em contato se houvesse alguma desistência.
As pessoas que são contratadas para atendentes, recepcionistas, vendedoras têm que
demonstrar paciência e empatia, uma vez que as pessoas estão carentes de um excelente
atendimento e, em relação à saúde, mais ainda. Estão sensibilizadas e frágeis e necessitam
de pessoas que lhes dêem atenção. Uma pessoa contratada sem o perfil adequado põe em
dúvida a qualidade do restante do serviço da empresa.
Muitas vezes uma empresa quer preencher uma vaga e pede para que seja selecionado um
profissional. Passam a informação de que a vaga é para gerente; salário fixo mais comissão
de 3%, horário flexível a ser discutido. Quando o candidato se apresenta a vaga é de
vendedor, o salário é a metade do fixo e a comissão de 1,5% e um horário restrito e sem
flexibilidade. Muitas empresas agem com desonestidade e não dão oportunidade de escolha
ao candidato.
O entrevistador tem que ser pontual e ter um espaço para a sua entrevista. A ordem de
atendimento é por chegada de cada um. O entrevistador não deve realizar outra atividade
que não seja a de entrevistar o candidato. Telefones celulares, telefones convencionais,
checar e-mail estão fora de cogitação durante uma entrevista. O entrevistador em hipótese
nenhuma deve expor o entrevistado nem tão pouco humilhá-lo.
Um bom exemplo:
Ao telefonar a pessoa foi honesta. “estamos fazendo entrevistas para um banco de reservas,
você quer participar? – a pessoa respondeu que sim.
Ao chegar ao local indicado, constatou que o grupo era formado por pessoas de diversas
áreas. Uma parte da entrevista foi realizada com todos juntos, em volta de uma grande mesa
redonda, onde todos falaram de suas experiências, seus pontos positivos e outros a serem
trabalhados. A entrevistadora conduzia com grande sabedoria, deixando todos bem a
vontade, possibilitando que cada um se colocasse com muita calma, sem ninguém tentando
sobressair do outro. Um fator de contribuição foi que o grupo era composto por profissionais
125
com diferentes experiências e isto criou um clima harmonioso. A segunda parte da entrevista
foi realizada de forma escrita e individual. Esta etapa favoreceu ao candidato mostrar
realmente suas expectativas e falar de si.
Devemos orientar o candidato a não mentir para se sobressair dos demais.
Outro exemplo:
Os candidatos preenchem as fichas e as colocam junto aos seus currículos. Os entrevistados

são chamados em grupos de quatro em quatro, onde é informado o salário, o bairro, e o
nome da empresa. Pode-se perguntar a essa altura se todos desejam continuar com o
processo seletivo, pois quem quiser prosseguir irá para mais uma fase da entrevista: a
individual e fases posteriores, entre essas uma dinâmica onde o proprietário estaria
participando.
O pedagogo ou a agência selecionadora conduz o processo do princípio ao fim, incluindo

informações aos participantes de que todos estão aptos para a vaga, e a escolha está
vinculada à empatia do proprietário. Ao final, todos são informados sobre os escolhidos e,
posteriormente alguns terão oportunidade por meio da agência.
Outro momento importantíssimo de qualquer processo de seleção é a dinâmica e esta

também tem seus prós e contras.
Prós
 Saber como as pessoas se relacionam em grupo;
 Saber realmente quais são as ideias de cada um, mesmo concordando com outras já
ditas, porém tendo de ser reformuladas, recriadas;
 Formar uma rede de relacionamento;
 Conhecer melhor a empresa que poderá contratá-lo;
 Oportunidade de fazer perguntas direcionadas para a vaga pretendida.
126
Contra
 Grande número de candidatos e uma só pessoa para conduzir a entrevista, o que não
favorece analisar as reações de cada um;
 Uma pessoa tímida que pode ter competência para a vaga, mas não consegue se sair
bem em uma dinâmica: então não podemos considerar este instrumento como
eliminatório e sem avaliar este candidato em seu todo, em todas as etapas anteriores;
 Candidatos que falam em demasia e conseguem distrai o “instrutor”, a aponto deste

tirar o foco da seleção;
 Profissionais que ainda não estão muito preparados, não pesquisam, fazem jogos
desnecessários, brincadeiras sem sentido que não conseguem analisar os candidatos.
A dinâmica de grupo não pode e não deve reprovar um candidato, a ela deve somar-se o
currículo, os testes psicológicos, as entrevistas individuais. Deve-se levar em conta também
o futuro local de trabalho. Também não se devem preparar dinâmicas mirabolantes e que
constranjam o candidato. Há no Brasil um preconceito declarado com a idade, assim, os
profissionais da Pedagogia Empresarial, devem ter visão no futuro e adquirir o conhecimento
dos países de primeiro mundo que jamais discriminam um profissional por conta de sua
idade.
Sabemos que o ato de se relacionar é difícil porque exige saber ouvir, compreender e
interagir com o próximo. O ideal seria reconhecer e respeitar as diferenças.
Hoje em dia, as informações mudam rapidamente e isso requer de nós constantes

atualizações. Esta é uma característica irrefutável da era do conhecimento.
Devemos nos lembrar que a finalização da escolha de um funcionário será pautada em todas
as informações colhidas durante todas as etapas do processo seletivo porque as pessoas
levam impressões e sensações de um momento para o outro. As observações das atitudes
são fundamentais para fazer o diferencial não só do próprio profissional, mas também da
empresa.
127
“A habilidade executiva é decidir rapidamente e conseguir que alguém mais faça o
trabalho.” John G. Pollard
A educação deve ser um caminho para se construir a cultura, para se estimular o

homem atuante em seu meio; para isto, deverá ser uma educação centrada no individuo,
promovendo o habito do pensar, do refletir, do agir consciente.
O homem não participará ativamente da história, da sociedade, da transformação da

realidade, se não tiver condições de tomar consciência da realidade e, mais ainda, da
sua própria capacidade de transformá-la.
A conscientização sobre a realidade e a capacidade de transformá-la é o objetivo

primeiro de toda a educação. Há um compromisso integral do sistema educacional além
dos conhecimentos acadêmicos adquiridos nos bancos escolares.
A construção do homem que reflete, se compromete e se conscientiza de sua

historicidade não termina nunca.
Qual a sua opinião quanto a esta afirmação e por que a Pedagogia Empresarial é
atuante em todas as áreas sociais?
“A vida é uma grande universidade, mas pouco ensina a quem não sabe ser um
aluno”.
Augusto Cury.
128
U NIDADE 24
Objetivo: Conhecer os princípios norteadores do Planejamento Estratégico e sua real
aplicação nas empresas, bem como suas etapas.
Princípios Ideais do Planejamento Estratégico
Priorização
Os objetivos estabelecidos precisam ser hierarquizados, com clara noção de prioridade entre
eles.
Otimização
O planejamento estratégico não é feito para atingir um resultado bom, mas sim para o melhor
resultado possível. Nesse caso, o bom é “inimigo” do ótimo.
Processo
O maior valor do planejamento estratégico não está nos planos e relatórios produzidos, mas
no processo de produzi-los.
Preparação
Preparo das pessoas da empresa para o impacto das alterações que virão e que poderão
resultar em necessidade de treinamento e capacitação, transferência de funções,
modificações de processos, entre outras.
Participação
Envolvimento de todos os elementos da instituição no processo do planejamento.
Integração
Integração dos planejamentos realizados nos mais diversos níveis e setores da organização.
129
Homeostase
O planejamento estratégico busca atingir um estado de equilíbrio dinâmico (homeostase)

entre o meio externo e interno, ou entre a empresa e o sistema (mercado, clientes,
fornecedores, governo, etc.).
Antecipação
O planejamento estratégico visa desenvolver na empresa uma mentalidade de antecipação

às mudanças ambientais, principalmente na identificação de novas oportunidades e na
preparação para lidar com possíveis novas ameaças. Essa posição se contrapõe à
tradicional postura passiva das empresas, cujos sistemas de mudanças e adaptações estão
sempre defasados em relação ao sistema ambiental.
Continuidade
Previsão do modelo de continuidade do trabalho de planejamento e revisão permanente após

a sua conclusão. A continuidade não diz respeito apenas à revisão do que foi planejado, mas
também à garantia de que será dada continuidade a todo processo, mesmo quando ocorrer
substituição na cúpula dos dirigentes da instituição.
Quanto ao método de abordagem para desenvolver as etapas do processo de planejamento

estratégico, o modelo mais utilizado no Brasil é o da Escola do Design, que apresenta a
seguinte seqüência de procedimentos;
a) Avaliação externa, efetuada por meio da identidade das ameaças e oportunidades,

serve para a posterior definição dos fatores críticos para o sucesso.
b) Avaliação interna, se da mediante a identificação das forças e fraquezas da

instituição, visando delinear as competências distintivas.
c) Escolha das estratégias.
d) Elaboração e implementação do plano.
130
Visão Sistêmica
Um sistema é “um conjunto de partes interativas e interdependentes que forma um todo

unitário com determinado objetivo e determinada função”. Em um sistema, as propriedades
emergem do relacionamento entre as partes com o ambiente externo. Para se estudar um
sistema, é preciso conhecer o ambiente no qual está inserido. No caso, o ambiente pode ser
definido como o conjunto de todos os fatores que podem ter alguma influência sobre o
sistema.
As instituições de ensino representam um sistema aberto, devido a estarem em permanente

intercâmbio com o seu ambiente, buscando um estado de equilíbrio dinâmico com ele. De
acordo com a teoria dos sistemas de Von Bertalanffy, um sistema aberto possui uma
dinâmica onde o mesmo estado final pode ser alcançado de diversas maneiras.
Em um sistema aberto, como o setor educacional, atua grande quantidade de forças de

diferentes dimensões e naturezas, que renovam a todo o momento e interferem
permanentemente no estado final do sistema.
Ter uma visão sistêmica significa ter a capacidade de perceber as conexões ocultas entre
fenômenos. Para isso, é preciso desenvolver uma forma de raciocínio que pense sempre em
termos de padrões, de redes, de relacionamentos, teias, etc.
Para se manter em estado de equilíbrio, fazendo parte de um sistema aberto, as IES

precisam desenvolver mecanismos de adaptação que se habilite a detectar as mudanças
relevantes no ambiente.
Novas perspectivas na concepção do planejamento
A visão sistêmica proporciona uma maior compreensão das mudanças paradigmáticas que
atuam sobre a realidade de mercado na atualidade. A dinâmica dessas mudanças nos coloca
em um momento histórico ímpar, onde a velocidade da mudança é crescente e a
descontinuidade dos elementos macroambientais é um fator onipresente. Esses elementos
repercutem significativamente na dinâmica empresarial, afetando profundamente a estrutura
131
de planejamento estratégico das corporações, trazendo uma nova perspectiva de visão do
planejamento, que abrande, entre outras, as seguintes características:
 Os ciclos do planejamento passam obrigatoriamente a ser mais curtos e mais

frequentes.
 A estrutura do planejamento passa a ser mais flexível e adaptável.
 Aumenta a velocidade com que as decisões precisam ser tomadas
 O planejamento passa a considerar com mais intensidade a questão da

imprevisibilidade do ambiente mercadológico.
O fim da agonística
A competitividade nas empresas tem sido gerada e alimentada, predominantemente, por

elementos agonísticos, tais como: agressividade, luta pelo poder, ganância, tensão e
exibicionismo. Para quem defende a competição, como sinônimo de luta, a agressividade é
vista com algo positivo, um “impulso para a realização”.
Na maior parte dos casos, o ambiente de negócios é comparado a um campo de batalha e a

competitividade como uma luta ser tréguas. O afã pela luta e pela vitória gera respostas
psicologicamente gratificantes e motivadoras, bem como contribui para a autoafirmação
resultante do conhecimento das qualidades do “guerreiro”.
Esse elemento agonísticos, já arraigado na cultura corporativa e alimentado por consultores

e professores, vem contribuindo para exacerbar o individualismo e o exibicionismo no
ambiente empresarial, trazendo consequências indesejáveis em longo prazo. Uma empresa
que busca motivação e criatividade em elementos agonísticos e combativos terá
provavelmente, alta produtividade em curto prazo, mas dificilmente será uma empresa de
sucesso duradouro, pela inevitável perda de sustentabilidade interna.
132
Teia multidimensional
Sua instituição está inserida em um contexto mundial, sofrendo as consequências indiretas

de tudo o que ocorre nesse contexto. Com isso, não é mais possível analisar cada elemento
de forma isolada, mas sim considerando a “teia” na qual ele está inserido, aumentando muito
a complexidade da análise e obrigando à utilização de recursos diferentes, como, por
exemplo, a análise de pensamento complexo.
A compreensão do intrincado encadeamento de variáveis dentro do sistema nos leva, no

âmbito prático, a considerar possíveis relações que outrora passavam despercebidas em
estudos, pesquisas ou planejamentos como, por exemplo:
 Relação entre a taxa de inadimplência de um curso e o resultado da avaliação do

curso.
 Relação entre a evasão em determinado curso e o nível de motivação do corpo

docente.
 Relação entre o modo de aplicação do processo seletivo e a imagem da instituição no

mercado.
133
Texto Reflexivo
Trazendo a herança do universo acadêmico, que no Brasil se caracteriza pelo

conservadorismo e corporativismo, os dirigentes de instituições de ensino preferem acreditar
na visão de um mundo estático, linear e de poucas mudanças. Devido a isso acabam
fazendo pouco uso dos métodos e ferramentas estratégicas que empresas e governos
utilizam para entender e responder às mudanças globais.
Dentre os vários elementos que diferenciam um gestor com visão estratégica de um gestor
sem essa visão, o mais importante deles é sem dúvida, a capacidade de diferenciar a
percepção subjetiva da real, do que é concretamente real.
As pessoas se comportam e decidem de acordo com aquilo que percebem ser real, aquilo
que elas acreditam estar certo. \no entanto, em muitas ocasiões os acontecimentos não são
exatamente de forma como o gestor os entende. Na prática da consultoria isso aparece com
muita frequência. Há casos em que o mantenedor nos diz “nossos alunos estão muito
satisfeitos com a qualidade do curso tal...” Quando vamos averiguar tecnicamente essa
satisfação, constatamos que ela está presente em não mais do que 50% dos alunos.
Outro exemplo comum é a falta de gestores e coordenadores de curso ao afirmarem que

seus cursos são melhores dos que os da concorrência. No entanto, quando os indicadores
de qualidade são analisados e comparados, geralmente a constatação é outra. Um
verdadeiro estrategista jamais toma como fato concreto a sua percepção da realidade sem
antes validá-la mediante indicadores confiáveis.
134
U NIDADE 25
Objetivo: Apropriar-se da flexibilidade como ferramenta de colaboração e organização na
reorganização multidimensional da empresas.
Flexibilidade Organizacional e Proatividade
A capacidade de mudança e adaptação sem aumento de custos, perda da qualidade ou

desperdício de tempo é a melhor definição de flexibilidade organizacional. O grau de
flexibilidade de uma empresa é atualmente, um importante diferencial competitivo,
principalmente quando essa empresa situa-se em um mercado instável, com regras pouco
definidas e sujeitas a mudanças súbitas, como é o caso do setor privado de ensino no Brasil.
Para que uma instituição atinja status de instituição flexível, sua estrutura organizacional
precisa estar fundamentada em processos, e não em cargos. Os funcionários precisam ter
funções que possam variar de acordo com as mudanças dos processos internos de
produção. Quando a divisão do organograma for por cargos, a tendência de rigidez na
percepção da necessidade de mudanças nos processos é muito grande.
A flexibilidade organizacional está relacionada com as seguintes características:
 Reinvenção e reestruturação contínua dos processos internos da organização.
 Células de trabalho montadas em função de projetos ou processos, exercitando a

mudança permanente dos componentes das células de acordo com as necessidades
do projeto ou do processo.
 Maior autonomia de decisão dentro de cada célula – descentralização do poder.
Inovação
A inovação não advém obrigatoriamente de algum lampejo de genialidade ou da criatividade

de algum membro da organização. A inovação tem muito mais a ver com o monitoramento
135
sistemático das oportunidades e o desenvolvimento de maneiras inteligentes de aproveitar
essas oportunidades.
Atualmente há duas maneiras complementares de se estabelecer a inovação em uma

empresa. A primeira ocorre agregando inovação a um produto ou serviço e “trabalhando” o
cliente para perceber o valor da inovação agregada; a segunda se da a partir da construção
da inovação com auxílio do cliente, personalizando produtos ou serviços. Quanto mais o
cliente puder projetar aquilo que quer, maior será a inovação contida no produto ou serviço.
A inovação pode estar presente também na forma como se desenvolve e se produz ou na

maneira como ele é comercializado. No caso do ensino, a inovação pode estar presente em
como ensinar (metodologia, didática, etc.), “o que ensinar” (conteúdo), no modo de
disponibilizar o ensino (distribuição) e no modelo de negócio da instituição.
Tomada de decisão
Incerteza
O atual ambiente de mudanças rápidas, profundas e descontínuas que afetam instituições e

pessoas, colabora para criar, no ambiente executivo, um cenário caótico e inseguro no que
diz respeito à tomada de decisões.
A incerteza tornou-se onipresente na mente dos dirigentes, que precisam fazer as escolhas
certas para seus negócios em meio a uma profusão de informações (ou melhor, de dados).
O significado de uma informação depende do contexto em que ela está inserida, de forma
que sua validade depende da percepção de quem irá utilizar a informação. Como sabemos
que a percepção pessoal é subjetiva e vinculada à própria visão de mundo de que percebe,
não podemos falar em tomada de decisão baseada em informações absolutas, pois estas
sempre serão relativas, aumentando com isso o grau de incerteza da decisão.
“Quem decide pode errar; quem não decide já errou”. (Herbert Von Karajan)
136
Subjetividade de quem decide
A tomada de decisão estratégica por parte dos dirigentes de uma instituição é fator
determinante para o sucesso de um planejamento estratégico. Dentro desse contexto, a
abordagem ou modelo de planejamento estratégico a ser utilizado deve reconhecer a
importância da subjetividade de quem decide.
Os modelos de planejamento estratégico de abordagem construtiva defendem a

impossibilidade de se excluir do processo de decisão (e apoio à decisão) os aspectos
subjetivos de quem decide (isto é, relativos ao sujeito), tais como: seus valores, seus
objetivos pessoais, sua mentalidade, seus preconceitos, sua cultura e sua intuição.
Nós não reagimos ao mundo, mas sim à nossa percepção de mundo. Do mesmo modo,
nossas decisões são tomadas em função de nossos modelos mentais, que em sua maior
parte, são inconscientes. Portanto, precisamos tornar nossos modelos mentais conscientes e
identificar sua influência em nossa tomada de decisão.
Competência decisória
A capacidade de decidir e operar estrategicamente, em tempo real, tem sido considerada,

por muitos especialistas, como uma das principais competências do executivo
contemporâneo. Os gestores precisam saber responder eficazmente, e no menor espaço de
tempo possível, às circunstâncias inesperadas e mutáveis que ocorrem com frequência no
mercado onde a instituição está inserida.
Pela sua importância, a competência decisória e o processo de tomada de decisão estão,

gradativamente, se tornando um dos mais destacados objetos de estudo da administração
moderna.
Intuição
A habilidade para lidar com as forças intangíveis que permeiam o processo de tomada de
decisão gerencial está diretamente relacionada à intuição. O planejamento estratégico não é
tudo; propicia as condições ideais de monitoramento da manutenção do foco da atuação,
137
baseado em dados e informações que auxiliam a tomada de decisão, porém esta é tomada
por pessoas, e as pessoas agem, na maioria das vezes intuitivamente.
Avaliar a interferência da intuição na tomada de decisão gerencial é importante para a

compreensão dos mecanismos da gestão, uma vez que, na prática, a intuição e o feeling são
componentes sempre presentes no processo decisório. No entanto, devemos lembrar que
intuição não combina com ciência. Quanto maior a nossa compreensão das forças
intangíveis que afetam o processo da gestão, menor será a necessidade da intuição em
nossas decisões.
Essencial
A competência decisória é a parte essencial da gestão estratégica. Coletar informações,

realizar análises diagnósticas internas e externas são atividades trabalhosas, mas
relativamente fáceis. Integrar essas informações e tomar decisões estratégicas em
decorrência delas, fazendo com que os resultados sejam positivos, são tarefas mais
complexas.
Em síntese, a chave para o sucesso do planejamento estratégico não está somente na

qualidade do plano, mas principalmente na competência decisória dos que vão implementá-
lo.
Observaremos alguns fatores que impedem a tomada de decisões por parte dos gestores
nas instituições de ensino particulares e públicas.
a) Falta de objetivos e metas definidos com clareza. Geralmente eles não são definidos,
e quando são apresentam-se de forma ambígua e inconsistente com a missão
educacional.
b) Inexistem sistemas de informação para servir de apoio a decisão quanto à gestão,

administração e planejamento.
c) A divisão de tarefas no modelo tradicional (direção, supervisão, orientação,

coordenação) fragmenta de tal forma os elementos processuais, que a tomada de
138
decisão poderá trazer benefícios localizados, mas dificilmente trará benefícios
sistêmicos.
d) A falta de sinergia e entendimento entre o pedagógico e o administrativo compromete

a efetividade das decisões.
e) Não há cultura estratégica e as decisões são tomadas para solucionar problemas

imediatos.
f) Há sobrecarga de trabalho devido a demandas rotineiras, do dia a dia, de abrangência

limitada, mas de urgência em curto prazo.
Texto Reflexivo:
O grau de flexibilidade de uma empresa é atualmente um importante diferencial

competitivo, principalmente quando essa empresa situa-se em um mercado instável,
com regras pouco definidas e sujeitas a mudanças súbitas, como é o caso do setor de
ensino privado no Brasil.
139
U NIDADE 26
Objetivo: Complementar as informações sobre comportamento e apropriar-se das devidas
conduções para que haja mudança no corpo da empresa, bem como auxiliar a diversidade
das personalidades que permeiam as equipes empresariais.
Proatividade
Apesar da palavra proatividade ser atualmente muito comum nos livros sobre administração,
trata-se de um termo que não encontramos na maioria dos dicionários. Ela significa muito
mais que tomar iniciativa. Implica que nós, como seres humanos, somos responsáveis por
nossas próprias vidas. Nosso comportamento resulta de decisões tomadas, não das
conduções externas. Temos a capacidade de subordinar os sentimentos aos valores.
Possuímos iniciativa e responsabilidade suficiente para fazer os fatos acontecerem.
Quando pensamos na palavra Responsabilidade – respons + abilidade = a habilidade para

escolher a sua resposta. Pessoas superproativas acostumam-se com a responsabilidade.
Não colocam a culpa em seu comportamento em circunstâncias, condições ou
condicionamentos. Seu comportamento é produto de sua própria escolha consciente
baseada em sentimentos.
Uma vez que somos, por natureza proativos, nossa vida só será consequência das
condições e dos condicionamentos se deixarmos estes fatores controlarem nossa mente, por
decisão consciente ou omissão.
Se nossa opção é a omissão, nos tornamos reativos. As pessoas reativas são afetadas
somente pelo ambiente físico. Se o tempo está bom elas se sentem bem. Caso contrário
mudam a atitude e o desempenho. As pessoas proativas carregam o tempo dentro de si.
Faça chuva ou faça sol, não interessam, elas avançam graças a seus valores. E se um de
seus valores é realizar um trabalho de qualidade, ela não depende de o tempo estar bom ou
não.
140
As pessoas reativas também são afetadas pelo ambiente social, pelo clima social. Quando
as pessoas as tratam bem, sentem-se bem. Quando acontece o contrário, assumem uma
postura defensiva e protetora. As pessoas reativas constroem sua vida emocional em torno
do comportamento dos outros, permitindo que a fraqueza alheia as controle.
A capacidade de subordinar um impulso a um valor é a essência de uma pessoa proativa. Os

reativos são levados por sentimentos, circunstâncias, condições e ambiente.
Os proativos são guiados por seus valores, cuidadosamente pensados, selecionados e

interiorizados.
Os proativos continuam sendo influenciados pelos estímulos externos, sejam estes sociais,
físicos ou psicológicos. Mas a resposta aos estímulos, consciente ou inconsciente, é uma
escolha ou resposta baseada em valores.
Gosto desta frase de Eleanor Roosevelt: "Ninguém pode feri-lo sem seu consentimento."
Gandhi também afirmou: "Eles não conseguem tirar nosso respeito próprio se não o
entregarmos a eles." É nosso consentimento, nossa permissão para que as coisas
aconteçam a nós que nos fere muito mais do que os eventos propriamente ditos.
Isso é muito difícil de aceitar emocionalmente, em especial se carregando nas costas por
anos a fio o costume de responsabilizar o comportamento alheio ou as circunstâncias por
nossos problemas. Mas uma pessoa só pode dizer "Eu escolho isso" quando se torna capaz
de dizer: "Sou o que sou hoje por causa das escolhas que fiz ontem".
Não é o que nos acontece que nos magoa, mas a resposta que damos ao episódio. É claro
que os fatos podem nos atingir física ou economicamente, e podem causar dor. Mas nosso
caráter ou nossa identidade básica não tem de ser necessariamente atingido. Na verdade, as
experiências mais difíceis tornam-se os cadinhos que forjam o caráter e aprimoram a força
interior, a liberdade para lidar com situações difíceis no futuro e para estimular os outros a
fazerem o mesmo.
141
Nossa natureza básica nos torna ativos e não passivos. Assim como isso nos permite
escolher a resposta em circunstâncias determinadas, também nos dá o poder para criar as
circunstâncias.
Tomar a iniciativa não significa ser abusado, desagradável ou agressivo, e sim reconhecer a
responsabilidade de fazer com que as coisas aconteçam.
Muita gente espera que algo aconteça, ou que alguém tome conta delas. Mas as pessoas
que acabam conseguindo os melhores empregos são os proativos que apresentam soluções
para os problemas, e não mais problemas, que aproveitam a iniciativa para fazer tudo que é
preciso, em harmonia com seus princípios, para que as tarefas sejam cumpridas.
Orientar as pessoas no sentido da responsabilidade não diminui ninguém. Ajuda na

afirmação, na verdade. A proatividade faz parte da natureza humana, e mesmo que os
músculos da proatividade possam estar adormecidos, eles existem. Ao respeitar a natureza
proativa das outras pessoas, damos a elas no mínimo um reflexo claro, sem distorções do
espelho social.
O nível de maturidade de um indivíduo precisa ser levado em consideração. Não podemos

esperar uma cooperação criativa daqueles que se encontram em uma situação de profunda
dependência emocional. Mas podemos, pelo menos, reafirmar sua natureza básica, e criar
uma atmosfera em que as pessoas possam aproveitar as oportunidades para solucionar
problemas de um modo cada vez mais confiante.
As pessoas proativas concentram seus esforços na influência, isto é trabalham com o que
podem modificar. A natureza de sua energia é positiva, engrandecedora e ampla, o que leva
ao aumento de sua influência.
As pessoas reativas, por outro lado, concentram os esforços na preocupação. Seu foco recai
na fraqueza dos outros, nos problemas do meio ambiente, nas circunstâncias que fogem a
seu controle. Este foco resulta em atitudes acusatórias e lamentações, linguagem reativa e
postura de eterna vítima. A energia negativa gerada por essa postura, somada à negligência
com relação aos setores em que poderia atuar, provocando o enfraquecimento da influência.
142
Enquanto nos fixamos nas preocupações, permitimos que os elementos pertinentes a elas
nos controlem e, não tomamos as iniciativas proativas necessárias para provocar mudanças
positivas.
Das atividades do Pedagogo Empresarial em seu trabalho de organização ou reorganização

de empresas, está a atividade de auxiliar cada empregado a encontrar seu próprio centro.
Esta é uma das tarefas mais gratificantes, pois além de fazer com que a pessoa se encontre
como profissional, pode-se levá-la a se encontrar como uma pessoa mais produtiva e mais
eficaz.
Talvez a melhor forma de identificar seu próprio centro seja olhar detidamente os fatores de
sustentação de sua vida. A vida das pessoas são resultados de influências variadas que
regem suas vidas. Dependendo das condições externas ou internas, um centro específico
pode ser ativado, até que as necessidades existentes sejam satisfeitas. Então, um outro
centro torna-se a força que impulsiona.
Conforme a pessoa oscila de um centro para o outro, o resultado relativo é uma volta de
montanha-russa pela vida. Em um momento a pessoa está por cima, em outro por baixo,
esforçando-se para compensar as fraquezas e buscando forças em outras fraquezas. Não há
uma orientação consistente, nenhuma sabedoria duradoura, nenhum valor intrínseco ou
identidade.
A nossa segurança vem do conhecimento de que os princípios corretos não mudam. Nós
podemos confiar neles. As pessoas e coisas estão sujeitos a frequentes e constantes
mudanças. Os princípios não reagem a nada, não ficam irritados e não nos tratam mal. Não
dependem da moda para ter validade e não morrem. Afinal de contas que são princípios?
São verdades profundas, fundamentais, verdades clássicas, denominadores genéricos
comuns. São linhas estreitamente interligadas, tecendo a vida com exatidão, consistência,
beleza e força.
Somos limitados, mas podemos ampliar as fronteiras das nossas limitações. A compreensão
do principio do nosso próprio amadurecimento nos permite sair em busca dos princípios
corretos, com certeza de que ao aprender mais, conseguiremos focalizar com maior clareza
143
as lentes através das quais vemos o mundo. Os princípios não mudam, a noção que temos
deles sim.
A sabedoria e a orientação que acompanham a vida centrada nos princípios derivam de

mapas corretos, originam-se nas coisas como elas são e serão realmente. Mapas corretos
permitem que vejamos claramente aonde desejamos ir e como chegar lá. Assim tomaremos
decisões usando as informações corretas e isso tornará sua realização possível e plena de
significado. Somos livres para escolher nossas ações, baseando a escolha nos princípios
corretos, mas não somos livres para escolher as consequências dessas ações. Um exemplo
claro: quando pegamos uma vara por uma ponta, pegamos também a outra.
“O que existe atrás de nós e o que existe à nossa frente são problemas menores, se
comparados com o que existe dentro de nós”.
Oliver W. Holmes
144
U NIDADE 27
Objetivo: Conhecer e apropriar-se das duas definições que permeiam o comportamento das
pessoas no dia a dia e assim conseguir entender as dificuldades apresentadas nas equipes
de trabalho.
Emoção e Personalidade
A emoção é definida como qualquer agitação e transtorno da mente, o sentimento, a paixão;

qualquer estado mental veemente ou excitado. Usaremos a seguir o termo “emoção” como
variável para analisar o comportamento humano nas organizações.
Na opinião de Buss e Plomin, a emotividade é um temperamento que está relacionado com a

combinação da facilidade e da intensidade com que se ativam as emoções negativas.
Larsen e Diener adotaram uma abordagem diferente; concentraram-se muito mais na

intensidade das emoções que na frequência com que estas ocorriam. Esses autores
sugerem que as pessoas diferem na intensidade do afeto que expressam em todos os
sentimentos e não somente no temor, na ira e na aflição. Ao medir durante várias semanas o
estado de ânimo dos seus sujeitos, descobriram que quem tem estado positivo intensos são
os mesmos que asseguram ter estado fortemente negativos. Aqueles cujos sentimentos
positivos tendiam a ser débeis também costumavam ter sentimentos negativos débeis. Esses
estudiosos afirmam que a intensidade dos sentimentos pode se separar de sua frequência e
conseguiram evidências que os apoiam.
Assim, essas equipes de pesquisadores concentraram-se em aspectos diferentes da

experiência da emoção: Larsen e Diener na intensidade, Buss e Plomim na facilidade ou
frequência da ativação.
Para nossos atuais propósitos, o mais importante é que existem dois temas fundamentais
que separam essas teorias. Um se refere a se os pesquisadores e teóricos teriam de se
concentrar na intensidade dos sentimentos, em sua frequência ou em ambos. O outro tema
145
consiste em saber se a palavra emotividade deveria se referir unicamente á ativação de
emoções relacionadas com a aflição ou a uma única tendência mais geral à experiência de
qualquer emoção.
O Processo Emocional
A emoção é conhecida geralmente com os termos dos sentimentos ou estados de ânimo,

mesmo que alguns estudiosos os concebam como categorias diferenciadas, reveladoras de
situações pró-emocionais.
A emoção é um estado interno (fisiológico e mental) do organismo que pode ser analisado a
partir de uma dupla perspectiva provocada pela resposta interna do sujeito diante de um
estímulo percebido como agradável ou desagradável.
 Reação emotiva caracterizada por um elevado estado de alerta ou atenção. Trata-se

de um processo fisiológico, um fenômeno simples de reação física.
 Experiência emotiva, associada com situações de agrado ou desagrado. Esse

processo cognitivo de associação é um fenômeno complexo.
 A grande ressonância interior da experiência emotiva a faz parecer como a única

experiência verdadeira, enquanto a experiência cognitiva, própria do processo de
aquisição de conhecimento ou atividade do intelecto, apenas origina ressonâncias
interiores importantes, devido ao fato de que a maioria dos conhecimentos humanos é
adquirida de um modo emotivamente neutro.
O imediatismo de ambos os processos, o cognitivo e o fisiológico, originou a dúvida se estas

ocorrem:
 Simultaneamente, diante do estímulo produtor da emoção (tese de Cannon e Bard).
 Sequencialmente (tese de James e Lange).
146
De qualquer forma, ambos os processos interagem na formação da emoção. Portanto, a
emoção é a conduta emotiva ou resposta adicional diante do próprio estado emotivo que se
converte, por sua vez, em estímulos, conforme a seguinte sequência.
Um estímulo produtor de emoção origina:
 Uma resposta emotiva (reação interna) que, por sua vez, atua como;
 Um estímulo motivador, que conduz a;
 Uma expressão da emoção que é a reação externa ou conduta emotiva.
Origem da Emoção
A resposta fisiológica tem uma origem filogenética, pois foi gerada ao longo da evolução da
vida. Esse tipo de resposta provavelmente se formou em situações de privação extrema, o
que originou o traço característico de alerta ou atenção.
A origem da emoção manifesta-se no caráter primário da conduta emotiva, quando a emoção

é intensa e não existe freio do social, por exemplo, quando se produzem ataques, risos,
gritos, etc.
Função da Emoção
A função da emoção é proporcionar ao organismo o nível de arousal (experiência de prazer

ou desprazer) adequado segundo a emissão da resposta mais idônea a dada situação
específica. A emoção predispõe a uma resposta determinada orientada alternadamente:
 Para conseguir o que pode ser útil para satisfazer as necessidades.
 Para evitar o que se opões a essa satisfação.
A emoção é o elo de grande importância na cadeia causal do comportamento humano e

assume papel significativo no processo motivacional, enquanto este requer ótimo nível de
arousal ou grau de ativação, alerta ou excitação do organismo, o qual é produto das
mudanças fisiológicas subsequentes a ativação do sistema nervoso.
147
Existem evidências empíricas de que os organismos com sistemas nervosos complexos
procuram níveis moderados de arousal, para o qual há dois mecanismos básicos para
produzir experiências de prazer:
 Crescimento do arousal até o nível moderado.
 Decréscimo do arousal a partir de um nível alto.
Dependendo do nível de arousal podem se apresentar três situações:
1. Muito baixo nível de estimulação como revelam os trabalhos e repressão sensorial, o

que gera insatisfação após poucas horas. Isto é, a mera satisfação das necessidades
de sobrevivência básicas (comida, água, calor, descanso) não conduz a uma
existência satisfatória porque as expectativas das pessoas vão além da simples
redução dos seus drives (impulsos ou sinais internos de que algum processo orgânico
esta em desequilíbrio).
2. A excitação exagerada favorece a irradiação maciça das mensagens e impede a

atenção focalizada, derivando na desordem no comportamento ou sua total inibição
(catatonia).
3. A excitação moderada favorece no córtex cerebral a elaboração discriminada das

mensagens recebidas, Um nível de arousal moderado, unido à satisfação das
necessidades fisiológicas e sob condições de segurança relativa, motiva os
organismos a explorar e manipular ativamente ser meio ambiente, á aprendizagem de
habilidades complexas ou aquisição de informação de estrutura complicada, o que
produz maiores níveis de competência.
A importância da emoção
A emoção provavelmente dominou o comportamento os humanos em outras épocas. Na

atualidade, diante do progresso da atividade cognitiva, a emoção cede no protagonismo da
conduta até o ponto de se discutir se é:
 Um fenômeno normal;
148
 Um fenômeno patológico, uma interrupção das condições normais da atividade
cerebral sob o impulso de estímulos não habituais.
É provável que o próximo destino da emoção seja sua integração no âmbito profundo, com a
finalidade de que se manifeste menos exteriormente; e talvez posteriormente venha a
desaparecer, se gerar condutas não adequadas á sobrevivência da espécie.
O Processo fisiológico da emoção
A emoção implica uma mobilização de todo o nosso sistema fisiológico.
Esse sistema regulador da atividade muscular opera conforme o seguinte processo:
1. O receptor sensorial externo capta o estímulo.
2. Imediatamente depois o receptor envia, por via aferente, impulso ao córtex cerebral.
3. O córtex percebe o estímulo e o interpreta com base nos dados que recebe do
processo cognitivo.
4. Isso provoca uma excitação ou uma inibição.
a. Em caso de excitação, esta consiste na geração de ondas cerebrais de alta

freqüência e baixa amplitude, o que pode conduzir a uma ampla
dessincronização na atividade elétrica cerebral. Essas ondas são
impulsionadas por via aferente aos músculos, que se modificam e produzem
novos impulsos de caráter centrípeto que geram no córtex cerebral experiência
emotiva como fato subjetivo
b. Em caso de inibição, ao sinal de distensão segue o de desconcentração

muscular e a diminuição da amplitude das ondas cerebrais.
Manifestações fisiológicas da emoção
Toda a complexa mobilização do sistema fisiológico implica uma série de reações, variáveis
em função das características do estímulo e do próprio organismo, que tendem a prepará-lo
149
para responder diante do estímulo ativador da emoção. Uma das mudanças fisiológicas mais
significativas e estudadas é o medo.
O medo é um dos sentimentos emocionais mais externos e se faz acompanhar de mudanças

fisiológicas. Quando há um estado emocional forte, o corpo se prepara para lutar ou fugir. O
sinal inicial vem do cérebro, que estimula o corpo enviando adrenalina ao sangue. O
processo desse sentimento é o seguinte:
1. Ao pensar no medo ativa-se o lóbulo frontal do córtex cerebral que estimula o

hipotálamo para a ação.
2. O hipotálamo ativa a glândula supra-renal.
3. A glândula supra-renal envia adrenalina ao sangue, sucedendo-se numerosas

respostas no corpo.
4. As pupilas dos olhos se dilatam.
5. O cabelo se eriça.
6. Se a pele é ferida o sangue se coagula instantaneamente para impedir uma perda

importante.
7. O tórax se alarga para aumentar o volume de ar inalado.
8. Os brônquios se relaxam, permitindo a entrada nos pulmões de maior volume de

oxigênio.
9. O coração se dilata, aumentado a provisão de sangue.
10. Eleva-se a tensão sanguínea.
11. Os músculos se contraem.
12. Os vasos sanguíneos periféricos se contraem e a pele empalidece.
150
13. Os demais vasos sanguíneos se dilatam e o fígado libera glicose, o combustível dos
músculos.
14. Em caso de medo extremo, a bexiga esvazia-se da urina acumulada.
Essas modificações que implicam a emoção são fontes de transtornos do organismo,

funcionais primeiro e estruturais e orgânicos depois, quando as mesmas apresentam
algumas das seguintes características:
 Apresenta-se de uma forma muito aguda, intensamente súbita.
 Fazer-se largamente persistentes, crônicas.
Esses transtornos constituem as chamadas enfermidades de adaptação ou enfermidades por

estresse, que consistem em desordens psicossomáticas originadas porque o sistema
simpático está em atividade constante, o que produz um grande desgaste no organismo, o
qual origina a desordem.
Procuram-se pessoas que saibam mais que...
...ser é mais do que parecer.
...amar não é só um sentimento, e sim um jeito de tratar a pessoa amada.
...quando um dos sois perde, todos perdem juntos.
...é melhor uma derrota honesta do que uma vitória sem escrúpulos.
...pedir desculpas engrandece a alma.
151
U NIDADE 28
Objetivo: Conhecer a diversidade dos traços da personalidade para que se possam constituir
mudanças no contexto empresarial com crescimento tanto do grupo como individual.
Personalidade
A maioria dos psicólogos concorda que a personalidade se desenvolve e se consolida aos

seis anos de idade. Como a palavra personalidade vem da palavra latina persona, usada
originalmente para designar as máscaras usadas pelos atores no antigo teatro grego, com o
tempo passou a ser descrita como a máscara que usamos para nos mundo ver.
Existem muitas técnicas de determinação do perfil de personalidade, além de outros

instrumentos para medir os diferentes temperamentos e disposição. A DISC é um dos
procedimentos mais conhecidos para avaliar os quatro estilos relacionais: D para
dominância, I para influência, S para sobriedade e C para consciência.
A maioria das pessoas é uma complexa combinação desses quatro estilos básicos, sendo
que, em geral, dois tipos predominam, As personalidades variam do extrovertido ao
introvertido, do sociável ao tímido, do agressivo ao passivo, do simpático ao chato, do
desafiador ao negociador, e assim por diante.
Há ainda uma “imagem social” superficial que a pessoa exibe, como charme, jovialidade e
carisma. Mas o que você vê pode não ser verdade. Todos nós conhecemos pessoas cujo
caráter não é coerente com a personalidade.
Traços da Personalidade
Algumas características populares do ser humano são a agressividade, submissão, preguiça,

ambição, lealdade e timidez. Quando essas características se manifestam em inúmeras
situações, são conhecidas como traços da personalidade. Quanto mais consistente a
152
característica e maior a frequência em diferentes situações, mais importante é o traço para
descrever o indivíduo.
Os traços da personalidade são inumeráveis; em um estudo foram identificados mais de

17.000, o que mostra se quase impossível prever a conduta quando se devem levar em
conta tantos traços. Finalmente, outro pesquisador isolou 171 traços, porém chegou à
conclusão de que eram superficiais e não descritivos. Com esse tipo de estudo buscava uma
série reduzida de traços que identificassem os padrões básicos, foram identificados 16
fatores da personalidade que foram chamados de traços fontes ou primários.
Os cinco grandes fatores da personalidade
1. Extroversão - dimensão da personalidade que é característica de alguém sociável,

comunicativo e afirmativo.
2. Afabilidade – dimensão da personalidade que corresponde a alguém d bom caráter,

cooperativo e confiável.
3. Retidão - dimensão da personalidade que corresponde a alguém responsável,

confiável, persistente e orientado ao sucesso.
4. Estabilidade emocional – Dimensão da personalidade que caracteriza alguém calmo,

entusiasta, seguro (positivo) em vez de tenso, nervoso, deprimido e inseguro
(negativo).
5. Abertura à experiência – dimensão da personalidade que caracteriza alguém

imaginativo, com sensibilidade artística e intelectual.
Uma grande parte das investigações que comparam os traços internos com os externos
demonstrou de forma consistente que quem obtém uma alta qualificação em externalidade
está menos satisfeito com seu trabalho, tem um absenteísmo maior, está alinhado com o
local de trabalho e menos envolvido em seu trabalho que os indivíduos considerados
internos. O sujeito que apresentam traços externos tendem a estar mais insatisfeitos porque
percebem a si mesmos com pouco controle sobre os resultados organizacionais que são
153
importantes para eles. Os que apresentam traços internos, pelo contrário, enfrentam a
mesma situação, mas atribuem os resultado organizacionais a sua próprias ações. Se a
situação não é atrativa, acreditam que não há ninguém a quem culpar a não ser eles
mesmos. O sujeito insatisfeito internamente, provavelmente, renunciará ao seu trabalho se
este não o satisfizer.
Exemplo:
Internos Externos
indivíduos que Lugar de controle Pessoas que
acreditam que Grau em que as acreditam que
eles controlam pessoas acreditam estão sendo
o que acontece. que são donas de controladas por
forças externas
Características da personalidade
Maquiavelismo Autocontrole
Grau em que o Mede a capacidade
indivíduo é pragmático Autoestima de um indivíduo
mantém Grau de gosto ou para ajustar seu
distância emocional e desgosto que os comportamento a
acredita que os fins indivíduos sentem por fatores externos,
justificam os meios. si mesmos. situacionais.
Personalidade tipo A – Envolvimento energético em uma luta crônica, incessante, para

alcançar mais e mais em menos tempo e, se for necessário, contra os esforços opostos de
outras coisas ou outras pessoas.
Personalidade tipo B – Raramente se vêem pressionadas pelo desejo de obter um número

crescente de coisas ou de participar em uma série crescente de eventos intermináveis, em
uma quantidade cada vez menor de tempo.
154
Ajustar a personalidade ao cargo
A teoria de ajuste personalidade – cargo, de John Holland, baseia-se na ideia de um ajuste

entre as características da personalidade de um indivíduo e seu ambiente ocupacional.
Esse autor apresenta seis tipos de personalidade e propõe que a satisfação e a propensão a
deixar um cargo dependem do grau em que os indivíduos conseguem acomodar com êxito
sua personalidade a um ambiente ocupacional congruente.
Outras abordagens
A ideia geral de que a personalidade está vinculada ás funções corporais suscita uma
diversidade de possibilidades teóricas que se referem ao funcionamento do sistema nervoso
e endócrino (hormonal). A abordagem mais elaborada ao tema da função biológica na
personalidade é a teoria de Eysenck afirma que a ativação cortical é maior nos introvertidos
que entre os extrovertidos, o que faz com que os primeiros evitem o excesso de estimulação
e os segundos a busquem. Eysenck também considera que o neuroticismo tem sua base no
funcionamento cerebral, embora enfatize menos esse ponto.
Com relação aos problemas de conduta, a parte de suas ideias sobre a aprendizagem,
acredita-se que a combinação de um elevado nível de emotividade e introversão promove
transtornos de ansiedade e depressão. A orientação biológica ao estudo da personalidade
sugere que o uso de medicamentos na terapia é uma forma de produzir mudanças de
conduta, já que a medicação pode influir no sistema biológico e alterar a conduta e as
experiências subjetivas.
“Não conheço nenhum fato mais encorajador que a inquestionável capacidade humana de
aceitar a própria vida através do esforço consciente.”
155
U NIDADE 29
Objetivo: conhecer como ocorre a construção do caráter e a sua influência dentro do
processo de integração para que possa auxiliar no bom desempenho de equipes
empresariais.
Caráter
A palavra caráter tem sua origem num verbo grego que significa “gravar”. A firmeza moral de
uma pessoa, portanto, é o sinal visível de sua natureza interior. É o que somos por baixo de
nossa personalidade. (máscara).
Ao contrário da personalidade, que se forma na infância, o caráter continua a crescer e a se

desenvolver ao longo da vida. Na prática, sua importância é bem maior, já que uma pessoa
não é responsabilizada por sua personalidade, mas por seu comportamento.
Na verdade, caráter é muito diferente de personalidade. Ele trata de nossa maturidade moral,
que é a disposição para fazer a coisa certa, mesmo quando o preço para fazê-la é superior
ao que estamos dispostos a pagar.
Desenvolver firmeza moral significa ganhar essas batalhas até que a vitória se torne um
hábito. É fácil amar as pessoas por quem temos afeição. O difícil é fazer a coisa certa
quando não temos vontade.
Caráter é nossa força moral e ética, aquilo que guia nosso comportamento de acordo com os
valores e princípios adequados – o que explica por que a liderança pode ser definida como
“caráter em ação”.
Os bons e os maus hábitos que formam nosso caráter são fortemente influenciados tanto
pela hereditariedade quanto pelo ambiente. Influenciados sim; determinados, não.
A verdade é que a matéria prima de nossa personalidade genética e as influências do

ambiente variam de uma pessoa para outra. Quem tem uma personalidade sociável e
156
desfrutou de uma infância maravilhosa, afetuosa e carinhosa leva uma nítida vantagem sobre
quem é mais melancólico e teve uma infância sem amor e de maus-tratos. Há casos de
pessoas criadas nas piores circunstâncias que se tornaram excelentes líderes, construindo
vidas maravilhosas para si mesmas e sua família.
Infelizmente, o contrário também é verdadeiro. Não faltam exemplos de pessoas que tiveram
todos os privilégios e vantagens na infância, mas optaram por levar uma vida vergonhosa.
Há ainda uma pequena parcela de “privilegiados” que não precisam se esforçar tanto quanto
os outros para obter sucesso na vida.
Todo tem predisposição e desvantagens que podem se tornar obstáculos para nosso
desenvolvimento. Há quem opte por superar as dificuldades, enquanto outros preferem não
fazê-lo. O que somos, a pessoa que nos tornamos, é em grande parte o resultado de nossas
opções, passadas e presentes, sem que isso indique obrigatoriamente o que seremos no
futuro. Nosso caráter será determinado pelas opções que fizermos hoje e amanhã. A boa
notícia é que podemos optar por ser alguma coisa diferente a partir de hoje.
O caráter é a soma total dos nossos hábitos, virtudes e vícios. É conhecer o bem, fazer o
bem e amar o bem e criar hábitos da mente e da vontade. Aristóteles escreveu sobre o
assunto: “A virtude moral é uma conseqüência do hábito. Nós nos tornamos o que fazemos
repetidamente. Ou seja: nós nos tornamos justos ao praticarmos atos justos, controlados ao
praticarmos atos de autocontrole, corajoso ao praticarmos atos de bravura.”
Somos criaturas de hábitos e nossas opções são incorporadas a esse ser que chamamos de
“eu”. Há um ditado popular que retrata bem essa situação: “Pensamentos tornam-se ações,
ações tornam-se hábitos, hábitos tornam-se nosso caráter e o caráter torna-se nosso
destino”. Nosso caráter é determinado por nossas opções.
A construção do caráter
Antigamente o caráter era construído tendo como base a metáfora do banco de três pernas.
Uma perna representava o lar, onde as crianças aprendiam e interiorizavam as convicções e
conceitos morais ao longo de anos de disciplina afetuosa. A segunda e a terceira perna do
157
banco representavam a escola e a comunidade, onde se esperava dos estudantes e
membros, os mais altos padrões de comportamento.
Para Aristóteles, “os hábitos que formamos desde a infância não fazem pouca diferença - na
verdade, fazem toda a diferença”. As opções que fazemos no dia a dia não apenas
determinam quem somos hoje como também quem seremos amanhã. O escritor C.S. Lewis
fez um comentário brilhante a respeito: “É por isso que as decisões que você e eu tomamos
todos os dias têm uma enorme importância. Um pequeno ato de bondade feito hoje
representa a conquista de um ponto estratégico, de onde você poderá, mais tarde, obter
vitórias com que nunca sonhou”.
Nós só progredimos quando há mudança, mas não se pode esquecer que nem toda
mudança significa progresso, embora todo progresso exija mudança. Será que as pessoas
podem realmente mudar? Certamente que sim, mas pode ser útil verificar seus paradigmas
sobre a mudança. Muitos têm convicções arraigadas de que não podem mudar radicalmente,
se é que podem mudar alguma coisa. Quem já não ouviu falar que “o que o berço dá, a
tumba leva”? Como mantras hipnóticos, esses chavões são uma desculpa maravilhosa para
não se assumir a responsabilidade pela própria vida e o rumo a seguir! É verdade que
algumas pessoas resistem com mais fervor do que outras à mudança. Abraham Maslow, o
psicólogo americano que ficou famoso com seu modelo de “hierarquia das necessidades
humanas”, ressalta como são poderosas as necessidades de proteção e segurança e como,
depois de atendidas elas resistem à mudança e ao crescimento.
Por mais difícil e desagradável que possa ser a mudança, os seres humanos podem e o
fazem com frequência, crescer e mudar para melhor. A boa notícia é que isso pode se
transformar num comportamento adquirido, uma segunda natureza.
O conflito.
A maioria das pessoas precisa de algum atrito ou desconforto para sair da chamada zona de
conforto. Desejada ou não, a dor é uma poderosa motivação para mudança. O autor de os
sete hábitos das pessoas altamente eficazes – Stephen Covey - diz que: “A principal fonte de
158
mudança pessoal é a dor. Se você não sente dor, raramente tem motivação ou humildade
suficiente para mudar”.
É claro que há pessoas que não precisam de uma boa dose de conflito para sair da inércia e
promover uma mudança. Mas é quase sempre a dor ou sintomas desconfortáveis que nos
levam a procurar médicos, psicólogos, igrejas, clínicas de emagrecimento, reuniões dos AA e
uma variedade de outros lugares.
À medida que o desconforto se aplica á liderança, surge uma série de sintomas que podem
levar as pessoas a desenvolverem melhor suas habilidades nessa área. O conflito pode vir
de muitas fontes diferentes: um chefe que exige a melhoria das habilidades de liderança,
crises de relacionamento, dramas familiares, problemas de saúde, feedback negativo dos
subordinados, divórcio... a lista externa. Inversamente há ocasiões em que um líder autêntico
cria conflito ao insistir na melhoria contínua pessoas e organizacional.
Percepção
A educação é uma fase onde se está atento para a maneira como seus comportamentos e
hábitos podem ser prejudiciais aos seus relacionamentos. Essa compreensão envolve a
concordância intelectual de que a mudança é possível, além da disposição para mudar a
crescer e ainda a compreensão de que a mudança é difícil.
Sobre a percepção, é preciso considerar a grande liberdade de que desfrutamos como seres
humanos, de refletir sobre a nossa condição, de explorar alternativas e de decidir mudar.
Não podemos esquecer-nos de incluir a palavra esperança. É dela que deriva a
compreensão e a crença de que a mudança acontece: escroques tornam-se cidadãos sérios,
alcoólatras viram abstêmios e chefes descontrolados e ditatoriais mudam seu
comportamento.
Vontade = Intenção+Ações
Para mudar, basta que se esteja comprometido de forma absoluta. Isso significa ter a
intenção de mudar e a disposição de aceitar os esforços necessários para alcançar o objetivo
159
com ações concretas. E estar determinado a se comportar de uma maneira diferente muitas
e muitas vezes, até que os novos hábitos estejam consolidados.
Pode ser difícil determinar a intenção e a disposição de mudar. As pessoas podem até dizer
as coisas certas, tipo “acredito na melhoria contínua”, mas suas ações, às vezes, deixam
transparecer o contrário. Por que isso acontece?
A psicologia recomenda que se tente descobrir a “recompensa” da doença. Muitas pessoas

apostam na condição de “coitadinhas” para chamar a atenção dos outros, ser alvo de sua
comiseração, viver à custa deles, além de outras artimanhas.
Mudar exige muito mais do que boas intenções e declarações impressionantes. Exige uma
tomada de decisão. Resolver que é hora de mudar. Decidir para mudar.
Mudança
Quando os comportamentos são praticados de uma forma sistemática ao longo do tempo,

mudanças reais e permanentes podem ocorrer. É importante ter consciência dos
sobressaltos e paradas, avanços e retrocessos que virão. Isso desanima muitas pessoas,
porque nossa cultura de gratificação imediata nos impele a querer tudo a tempo e à hora. A
realidade é que a mudança duradoura ocorre aos poucos. O lendário John Wooden,
treinador de basquete afirmou: “Quando você melhora um pouco a cada dia, coisas grandes
começam a ocorrer. Não procure por melhoras rápidas e grandiosas, busque a pequena
melhoria, um dia de cada vez. É o único modo para que aconteça – e, quando acontece
dura”.
160
A verdadeira motivação consiste em manter a pessoa entusiasmada, querendo agir e dar
o melhor de si à equipe. Motivar é influenciar e inspirar à ação.
Lembre-se de que não podemos mudar ninguém, e sim influenciar suas futuras escolhas.
Subornos e punições são soluções de curto prazo, não alcançam a mente e o coração
das pessoas.
Dica de leitura:
Eduardo Soto – Comportamento Organizacional - Teoria psicodinâmica ou psicanalítica

(Freud) página 122 .
Antes de dar início à sua Prova Online é fundamental que você acesse sua SALA
DE AULA e faça a Atividade 3 no “link” ATIVIDADES.
161
U NIDADE 30
Objetivo: Aprofundar-se nas questões da filosofia social, que destacam a ética e a
integridade como meios de se obter a construção de uma equipe de trabalho mais
equilibrada tanto produtivamente como emocionalmente.
A Formação Ética Do Cidadão
Podemos observar que vivemos um momento de certo “mal estar” ético; apesar das
conquistas democráticas em quase todo o planeta, há ainda queixas generalizadas sobre
violência, desrespeito, egoísmo, corrupção, falta de credibilidade política. Basta abrimos os
jornais para que observemos essas más notícias diárias.
Onde estará a raiz deste problema? Está certamente na ausência de valores, limites e regras
que devem ser ensinadas desde a mais tenra idade de um indivíduo.
As más notícias estão se tornando um fato na vida do dia a dia das pessoas como se fosse
algo natural no convívio social. Não passa um só dia sem que, em algum lugar do mundo,
aconteça alguma coisa que todos consideram um infortúnio. Seja qual for a nossa
nacionalidade ou filosofia de vida, todos nos entristecemos ao saber dos sofrimentos dos
outros, mas o que se observa em muitos casos é que esses acontecimentos já fazem parte
da “paisagem” da vida humana. Algumas pessoas ouvem, sensibilizam-se, mas nada fazem
para tentar reverter esse quadro caótico que a vida humana está se tornando. Não falo só
dos cidadãos comuns, mas principalmente das pessoas que detêm certo poder de intervir
diretamente e nada fazem.
No entanto, podemos classificar tais acontecimentos em duas grandes categorias: primeiro

aqueles que se devem, sobretudo, a causas naturais, algumas provocadas pela própria
natureza, como terremotos, maremotos etc., e outras, muitas vezes, provocadas pela ação
inconsequente do homem na exploração dos bens naturais do planeta, como enchentes,
desmatamento, poluição do ar, das águas doces etc.; segundo, aqueles que são originados
162
pela ação social do homem, como guerra, crimes, violência de todo tipo, corrupção, miséria,
trapaças, fraudes, injustiça social, política e econômica. E tudo isso é decorrente do
comportamento humano negativo. E quem é responsável por tal comportamento? O próprio
ser humano.
Felizmente, ao contrário dos desastres naturais contra os quais pouco ou nada se pode
fazer, os problemas humanos, por serem essencialmente problemas éticos, de valores,
podem e devem ser demovidos para se poder construir uma sociedade mais justa e humana.
Existem muitas pessoas preocupadas com essa situação, quando verificamos tanta gente de
todos os setores e níveis sociais trabalhando para transformar a sociedade vigente. Existem
os que ingressam em partidos políticos para lutar por constituições mais justas. Os que criam
organizações não governamentais, oferecendo assistência aos mais necessitados. Os que
dedicam parte do seu dia para ajudar de alguma forma pessoas de modo unicamente
voluntário sem cobrar nenhuma remuneração e nós, pais e professores, que podemos, por
meio da educação, dar nossa parcela de contribuição, ao fazer germinar e frutificar em
nossos filhos e estudantes os valores éticos e morais tão necessários ao nosso Planeta e a
nossa sociedade.
Se os adultos são passíveis de uma reeducação, seus filhos serão futuros cidadãos com as
competências necessárias de poder “gritar” para modificar a situação atual em que vivemos.
Assim, as famílias e as escolas são as principais e as primeiras instituições capazes de

contribuir efetivamente para reverter esse quadro caótico, criando no ambiente familiar com
seus filhos, parentes, vizinhos, amigos e até desconhecidos uma relação verdadeiramente
solidária, honesta e virtuosa. Devem-se incluir nas escolas, em seus currículos, de forma
transdisciplinar, conteúdos que resgatem conceitos éticos, em benefício da formação dos
estudantes que serão futuros dirigentes de empresas, de suas famílias e quem sabe até de
nosso país.
É necessário retomar a discussão da conduta ética, dos valores e das atitudes, do respeito,
da solidariedade, da generosidade e de tantas outras ultimamente adormecidas e incluí-la
163
claramente nos projetos educacionais, proporcionando a essas crianças e jovens de hoje um
futuro em que possam atuar eticamente, quando se tornarem profissionais.
É fato de que se não houver uma mudança, e que esta mudança deve ser urgente,
estaremos fadados a retroceder a um mundo cada vez mais selvagem.
Todos os setores da sociedade são capazes de dar sua contribuição e, especialmente, a

Pedagogia, enquanto ciência, que tem como área científica a Educação.
Podemos gerar competências humanas por meio da condução de um processo educativo

baseado em princípios de igualdade de oportunidades, solidariedade entre os homens e a
justiça social. Mas, o principal para gerar comportamentos éticos aceitáveis, não é só adquiri-
los por meio de ideias e doutrinas, mas principalmente por intermédio de modelos pessoais
de vida, cujo valor exemplar serve de guia/modelo para o conjunto da sociedade.
E para que isto ocorra necessário se faz trabalhar, desde a mais terna idade, a consciência
do indivíduo sobre o princípio da vida. Consciência como potencial de conhecer a si mesmo
e as demais relações externas ao seu ser. Perceber-se como físico, mental, emocional e
espiritual, e perceber-se nas relações com a sociedade e o Planeta.
Isso tudo é imprescindível para termos um mundo melhor para viver, e é tão fácil ensinar,
basta termos exemplos dentro de casa, da escola. Basta começar por um “Bom-Dia” ao
porteiro que nos abre a porta todos os dias (que mais tarde vai fazer com que ele respeite
seus colegas de trabalho em que cargos estes estiverem ocupando), não jogar um
papelzinho de bala, que seja, no chão (preservando mais tarde nossas riquezas naturais hoje
tão abandonadas), resolver suas desavenças com os coleguinhas por meio do diálogo
(diminuindo assim, quem sabe, futuros problemas entre povos) etc.
São essas “pequeninas atitudes” que poderão reverter esse quadro de falta de valores em
vivemos. E é tão simples, mas imprescindível para um mundo mais humanitário. Um
mundo/sociedade sem ética, sem Valores, sem respeito ao outro, sem amor, é um mundo
vazio, selvagem, sem vida.
164
O Problema é o Modo como Vemos o Problema
As pessoas ficam intrigadas quando vêem que acontecem coisas boas nas vidas de
indivíduos, família e organizações baseadas em princípios sólidos. Admiram a força pessoal
e a maturidade, a unidade familiar e o trabalho em equipe e também a flexibilidade da cultura
organizacional sinérgica. E sua primeira reação é bastante reveladora de seu paradigma
básico. “Como isso é possível? Mostre as técnicas utilizadas.” O que estão realmente
dizendo é: “Mostre uma solução ou dê um conselho milagroso que alivie a dor da minha
condição”.
Elas encontrarão pessoas que tentarão realizar seus desejos e ensinar tais coisas e, por um
curto período, as técnicas e os conselhos parecerão funcionar. Talvez eliminem alguns
problemas superficiais e agudos, por meio de aspirinas e band-aids sociais.
Mas a condição problemática crônica, básica, permanece e, mais dias menos dia, os
sintomas agudos voltarão a se manifestar. Quanto mais as pessoas se concentram nas
soluções rápidas para resolver os problemas agudos e aliviar a dor, mais esta atitude
contribui para piorar o caráter crônico da situação. A maneira como vemos o problema é o
problema.
A Ética da personalidade diz que posso tomar algumas atitudes dramáticas – botar as coisas
nos devidos lugares, despedir alguém – para obrigar meus empregados a tomar jeito e dar
valor ao que possuem. Ou que eu posso descobrir algum programa de treinamento
motivacional que os torne mais interessados. Em último caso, posso contratar outras
pessoas, mais competentes, para o serviço.
Mas não é possível que, por trás desse comportamento, aparentemente desleal, exista um
questionamento quanto á minha real atitude, no que se refere aos interesses deles? Eles não
poderiam sentir que os tratos como objetos inanimados? Haveria alguma verdade nisso?
Dá para perceber como os paradigmas da Ética da Personalidade afetam profundamente a

própria maneira como encaramos os problemas. Quer as pessoas vejam isso ou não, muita
gente vem se desiludindo com as promessas vazias da Ética da Personalidade. Percebemos
165
que os executivos com visão de longo prazo não dão a menor importância à psicologia de
estímulos fáceis e aos conferencistas “motivacionais” que não trazem nada além de histórias
divertidas entremeadas de lugares-comuns.
Eles querem substância, querem processos. Desejam muito mais do que aspirinas e band-
aids. Eles precisam solucionar os problemas intrínsecos, crônicos, e se concentrar nos
princípios que fornecem resultados em longo prazo.
Precisamos de um novo estágio do pensamento, um nível mais profundo, um paradigma

baseado nos princípios que descrevem exatamente o território efetivo da existência e das
interações humanas. Assim, poderemos resolver as preocupações mais sérias.
Muito obrigado por sua participação!
“Os hábitos que formamos desde a infância não fazem pouca diferença, na verdade, fazem
toda diferença”. As opções que fazemos no dia a dia não apenas determinam quem somos
hoje como também quem seremos amanhã.
Assim, eu proponho que você defenda a sua posição quanto às mudanças uma vez que
nem toda a mudança significa progresso, mas o progresso exige mudança.
“As pessoas devem ser lembradas com mais frequência que precisam ser
instruídas”.
Samuel Johnson
166
G LOSSÁRIO
167
B IBLIOGRAFIA
Rogers, C.R. On Becoming a person – Boston
Drucker, Peter – Managing knowledge Means Managing Oneself – Leader to Leader.
Larry Bossidy e Ram Charan – The Discipline of Getting Things Done.
Stephen Covey – Os Sete Hábitos das pessoas altamente Eficazes.
John Naisbitt – O Líder do Futuro.
John Adair e Peter Reed – Chefiar ou liderar?
Takeshy Tachizawa e Rui Otávio b. de Andrade - Gestão de Instituições de Ensino.
Eduardo Soto - Comportamento Organizacional.
Brandão, Carlos R. – O que é educação?.
Matos, Francisco G. - Empresa com Alma espiritualidade nas organizações.
Dalai Lama. Uma ética para o novo milênio.
168

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MÓDULO DE:

Pedagogia Empresarial e o Processo Educativo na Empresa

ANA MARIA FURTADO

Copyright © 2008, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

Primeira edição: 2008

Todos os direitos desta edição reservados à

A competência, a habilidade e a atitude são requisitos exigidos dos profissionais modernos.

A Pedagogia é o campo do conhecimento científico que se ocupa do estudo sistemático da

O que a humanidade produz, cria, transforma, em sua atividade histórico-social é organizado

A Pedagogia Empresarial reflete sobre as novas exigências de um mercado altamente

Principais elementos para desenvolver conhecimentos sobre as habilidades pessoais e em

Licenciada em Pedagogia pelas Faculdades Integradas de São José dos Campos e

BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................... 168

Princípios Gerais Da Teoria Da Administração Científica

Na virada do século XIX, Frederick Taylor desenvolveu estudos a respeito de técnicas de

Taylor via a necessidade premente de aplicar métodos científicos à administração, para

 Tempo padrão – O trabalhador deve atingir no mínimo a produção padrão

 Plano de incentivo salarial - A remuneração dos funcionários deve ser proporcional ao

 Trabalho em conjunto - Os interesses dos funcionários e da administração podem ser

 Gerentes planejam operários executam – os planejamentos devem ser de

Considerações acerca da Administração Científica de Taylor

 Enfoque mecanicista do ser humano – A visão da organização como uma máquina,

 Homo economicus – O incentivo monetário, apesar de importante, não se revela

 Abordagem fechada – A administração científica não faz referência ao ambiente da

 Super especialização do operário – Com a fragmentação das tarefas, a qualificação do

 Exploração dos empregados – Como decorrência do estímulo à alienação do

A Nova Estratégia Empresarial – São Paulo, editora Atlas – Igor Ansoff.

Liderança: Uma Habilidade Necessária

O processo de liderança se desenvolve em infinitas situações e em diversos ambientes: na

Embora vários conceitos se apresentem iguais há um tom diferenciado principalmente

Os líderes possuem traços de personalidade que os auxiliam em seu papel. Trata-se de

Devemos observar que liderança é mais do que possuir as qualidades requeridas e

 Calma – Uma característica importante, reconhecida há muito tempo pelo histórico

 Duro mas justo – A combinação de dureza, ou exigência, e justiça emergiram nas

Liderança Situacional - uma abordagem para o estudo da liderança tem enfatizado a

“A liderança é específica para a situação particular sob investigação”.

2. A necessidade de realizar uma tarefa.

3. A necessidade de se manter unido como uma equipe de trabalho.

4. As necessidades que cada indivíduo tem em virtude de ser humano.

MARTIN LUTHER KING

Os 7 Hábitos das pessoas altamente eficazes. Segunda Parte: Princípios da Visão

Embora vários conceitos se apresentem iguais há um tom diferenciado principalmente

Complemente utilizando os traços de personalidade que auxiliam os lideres em seu papel.

 A primeira necessidade chamada de fisiológica – sede, fome, sono.

 A segunda é a segurança - defesa e proteção contra o perigo.

 A terceira é a crescimento – pertinência, atividades sociais e amor.

 A quarta é a autoestima – auto-respeito status e reconhecimento.

 A quinta é a auto-realização – crescimento, desenvolvimento pessoal e realização.

Algumas coisas fundamentais sobre motivação.

A motivação é um componente importante da liderança. As ações humanas são

A verdadeira motivação consiste em manter a pessoa entusiasmada, querendo agir e dar o

Quando Frederick Herzberg coordenou uma pesquisa sobre motivação de comportamento no

 Na categoria “gratificadores” ficaram aqueles incentivos dados pelas empresas para

A equipe de Herzberg concluiu que o simples aumento de um item gratificador, depois

 Os estímulos “motivadores”, por outro lado, incentivam as pessoas a colocar mais

A Associação Nacional de Estabelecimentos de Ensino realizou uma pesquisa sobre o que

 Gostar do que faz

 Usar sua habilidade e capacidades

 Crescer e desenvolver no campo pessoal

 Sentir que faz algo importante

 Receber bons benefícios

 Ser reconhecido pelo bom desempenho

 Trabalhar num local agradável

 Receber um salário generoso