Cascades - How To Create A Movement That Drives Transformational Change (001-100) .En - PT

Louvor para
CASCADES
Dentro Cascades, Greg Satell oferece um guia essencial para navegar e impulsionar
a mudança no ambiente disruptivo de hoje. Eu gostaria que ele tivesse escrito anos
atrás. Teria reforçado nossa necessidade não apenas de ter a estratégia certa, mas
também de administrar as forças entrincheiradas que trabalham contra ela.
- John Antioco, ex-CEO da Blockbuster Video

e presidente da Red Mango
Greg Satell's Cascades está entre os livros mais úteis, envolventes e bem
elaborados já escritos sobre como iniciar e sustentar mudanças em grande
escala. Satell faz um trabalho magistral de tecer casos, histórias e evidências
para ilustrar as nuances de sua fórmula simples - pequenos grupos, vagamente
conectados e unidos por um propósito comum - e para mostrar quando e como
os líderes podem usar esses elementos para se espalhar ideias e mudar as
organizações para melhor.
- Robert Sutton, Professor de Stanford e autor do best-seller

Bom chefe, mau chefe e Ampliando a Excelência
Um dos grandes enigmas da história é como as ordens comerciais,

políticas e sociais duradouras podem desmoronar sem aviso,
aparentemente da noite para o dia. DentroCascades, O autor do best-
seller Greg Satell lucidamente combina percepções da ciência de rede,
estudos de caso históricos e sua própria experiência de viver durante a
Revolução Laranja da Ucrânia em 2004 para entregar um relato instigante
deste fenômeno profundo. Cascades é uma leitura essencial para
formuladores de políticas, líderes empresariais e ativistas sociais.
- Duncan J. Watts, autor de Seis graus
Greg Satell realmente entende os movimentos - como eles surgem e o que os
torna bem-sucedidos ou fracassados. O que o torna único é sua capacidade de
mostrar como os princípios se aplicam além da esfera política a organizações,
indústrias e a sociedade como um todo.
- Srdja Popović, Diretora Executiva do Center for Applied

Nonviolent Action and Strategies (CANVAS), Cofounder
de Otpor !, e autor de Projeto para a revolução
A natureza complexa do contraterrorismo moderno nos ensinou que derrotar

as redes de ameaças requer uma estrutura híbrida de rede e hierarquia. Dentro
Cascades, Satell nos mostra os impactos que as redes estão tendo em outros
espaços e nos mostra que geralmente são os pequenos grupos com a
capacidade de interoperar com outros pequenos grupos que são a chave para
impulsionar a mudança. Para aqueles que desejam aprofundar sua
compreensão do estado atual do jogo,Cascades é uma leitura obrigatória!
- Chris Fussell, presidente do McChrystal Group

e autor do best-seller Uma missão e
Equipe de equipes (com o General Stanley McChrystal)
Dentro Cascades, você aprenderá como criar um movimento bem-

sucedido, evitando armadilhas ao longo do caminho. Ao longo do livro,
Greg argumenta que os princípios dos grandes movimentos ao longo da
história podem capacitá-lo a criar mudanças em sua própria vida,
comunidade e empresa.
- Dan Schawbel, autor do best-seller de De volta ao humano,
Promova-se, e Eu 2.0
Criar mudanças hoje requer mais do que uma estratégia, mas uma
compreensão profunda de como a informação flui através de redes e
ecossistemas para afetar o comportamento. Greg Satell tem um verdadeiro
talento para explicar a ciência por trás das redes e como isso afeta os eventos
do mundo real de uma forma divertida, envolvente e poderosa.
- AnnaLee Saxenian, Dean e Professor em

Escola de Informação da UC Berkeley e autor de
Vantagem Regional e Os Novos Argonautas
Eu gostaria de ter este livro quando começamos nosso movimento
para melhorar a educação STEM na América! Cascades promete ser
um guia essencial para quem deseja criar mudanças significativas no
mundo.
- Talia Milgrom-Elcott, Diretora Executiva
e co-fundador de 100Kin10
Cascades fornece um modelo poderoso para a mudança corporativa que

aproveita as lições aprendidas com os movimentos sociais em todo o
mundo e ao longo da história. Este livro mudará para sempre sua
percepção da mudança e como fazê-la acontecer.
- Stephen Shapiro, autor de As melhores práticas são estúpidas
Pronto para reiniciar a cultura da sua empresa? Criar algo novo? Líderes em
organizações grandes e pequenas encontrarão um modelo importante de
como falhar ao iniciar um movimento e como inspirar o tipo de mudança que
faz história na história de Greg SatellCascades. Uma leitura obrigatória para
todos os inovadores e organizadores ousados.
- Lu Ann Cahn, vencedor de oito prêmios

Emmy e autor de Eu me desafio
O teste de um livro excelente sobre um tópico de liderança é sua capacidade de

fornecer percepções profundas sobre as situações diárias que ajudam os
líderes a fazer melhor seu trabalho. Eu tive muitos “aha!” momentos lendo este
livro, mas minha ideia favorita é a noção de “mudanças fundamentais” (no
Capítulo 4). Que conceito genial! Experimentei essa ideia com várias equipes de
trabalho e, como resultado, todas elas avançaram em seu pensamento e
prática. Estamos nos juntando às fileiras de Gandhi e à marcha do sal, votos
para mulheres e ao movimento pelo casamento entre pessoas do mesmo sexo
para encontrar uma causa comum que um grupo diverso de pessoas possa se
unir. A diferença entre as táticas que funcionam para os movimentos sociais e
as táticas para as organizações contemporâneas não é tão grande.
- Helen Bevan, Diretora de Transformação da

NHS Horizons (Serviço Nacional de Saúde da Inglaterra)
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CASCADES
COMO CRIAR UM
MOVIMENTO QUE MOVE
TRANSFORMACIONAL
MUDANÇA
GREG SATELL
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Estados Unidos de 1976, nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida ou distribuída em qualquer forma ou por
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ISBN: 978-1-26-045402-4
MHID: 1-26-045402-9
O material neste e-book também aparece na versão impressa deste título: ISBN: 978-1-26-045401-7,
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reclamação ou causa, independentemente de tal reclamação ou causa surgir em contrato, ato ilícito ou de outra forma.
A todos os amigos que conheci em minhas viagens.
E para minha esposa, Liliana, e filha, Ashley,
Quem me trouxe para casa

CONTEÚDO
AGRADECIMENTOS vii
PREFÁCIO XI
INTRODUÇÃO: Uma mudança das hierarquias
para redes 1
PARTE UM A ANATOMIA DE UMA CASCATA
CAPÍTULO 1: Como é uma revolução

de dentro 27
CAPÍTULO 2: Vaga-lumes, grilos arbóreos nevados,
e a Nova Ciência das Redes 47
CAPÍTULO 3: Como o Cascades é criado
Mudança Transformacional 73
PARTE DOIS COMO OS MOVIMENTOS DE MUDANÇA SUCEDEM - E FALHAM
CAPÍTULO 4: Identificação de uma mudança fundamental 97

CAPÍTULO 5: Fazendo um plano 123
CAPÍTULO 6: Networking the Movement 147
CAPÍTULO 7: Doutrinando um Genoma de Valores 169
CAPÍTULO 8: Construindo Plataformas para Participação,
Mobilização e Conexão 189
CAPÍTULO 9: Sobrevivendo à Vitória 213
APÓS A PALAVRA: Liderando em direção a um terreno comum 227
NOTAS 237
ÍNDICE 253
v
AGRADECIMENTOS
Alfred Lord Tennyson escreveu “Sou parte de tudo o que conheci”, e isso é
duplamente verdadeiro para este livro. Várias pessoas contribuíram, em
grandes e pequenas formas, para desenvolver e escrever
Cascades, e tudo o que consegue é em grande parte devido a eles.
Quaisquer erros, é claro, são meus.
Srdja Popović passou incontáveis horas me ensinando os
princípios que levaram ao grande sucesso do Otpormovement e
do Centro de Ação e Estratégias Não-Violentas Aplicadas (CANVAS).
Ele também foi generoso em ser franco e aberto comigo sobre as
falhas ao longo do caminho, como ele e seus colegas aprenderam
com elas e foram capazes de se adaptar às mudanças de contexto.
Acima de tudo, ele se tornou um amigo querido, e sou muito grato
por isso.
Meu amigo e ex-colega Vitaliy Sych, bem como Mustafa
Nayyem e Vitaliy Shabunin, me forneceram percepções essenciais
sobre o que aconteceu na Ucrânia desde que saí em 2011. Cada
um continua a desempenhar um papel importante na formação do
país para o melhor até hoje.
DuncanWatts e Steven Strogatz, tanto por meio de seu trabalho quanto
por meio de minhas interações pessoais com eles, me ajudaram a
entender a dinâmica das redes e o papel que desempenham nos
movimentos de mudança. Ao longo dos anos, eles foram incrivelmente
generosos com seu tempo e ideias. As conversas que tive com AnnaLee
Saxenian moldaram meu pensamento sobre como as redes
desempenharam um papel na ascensão do Vale do Silício e na reversão da
fortuna ao longo da "rodovia da tecnologia" de Boston.
De maneira semelhante, Bob Sutton me ajudou a entender como as
mudanças acontecem dentro das organizações e me indicou outras pessoas
vii
viii AGRADECIMENTOS
que poderia fornecer mais assistência. Chris Fussell teve tempo

para explicar o trabalho que realizou com o general Stanley
McChrystal no Iraque e no Grupo McChrystal. John Antioco
também teve a gentileza de falar comigo francamente sobre
seu tempo na Blockbuster Video e ajudou a corrigir alguns
equívocos que eu tinha sobre a história da Blockbuster.
TaliaMilgrom-Elcott compartilhou suas experiências na
100Kin10 comigo, assim como Maureen Bisognano e Joe
McCannon em relação aos seus esforços no Instituto de Melhoria
da Saúde. Irving Wladawsky-Berger passou horas comigo ao longo
dos anos, ajudando-me a entender a virada histórica da IBM nos
anos 1990.
Muitas pessoas leram os primeiros rascunhos e forneceram
conselhos úteis, incluindo minha mãe, Penny Satell Berman, Anne
Bockol, Todd Pruzan, Giles Anderson, Mark Bonchek e Lu Ann
Cahn. Meus publicitários, Sarah Salbu e Eric Schmeltzer, foram
inestimáveis para ajudar a divulgar a notícia.
Gostaria de agradecer especialmente a meu amigo Stephen
Shapiro, que me deu ajuda e incentivo constantes durante o ano
passado. Em momentos críticos, ele parecia encontrar exatamente o
que precisava de conserto e foi capaz de apontar o caminho a seguir.
Estou imensamente grato por isso.
Também gostaria de agradecer aos meus ex-colegas da
KPMedia, com quem vivi muitos dos eventos que inspiraram
este livro: Anya Dovgal, Olga Sych, Alexander Tismenetsky,
Oksana Sohor, Vitaliy Gorduz, Herakliusz Lubomisrky, Magda
Mazur, Svetlana Udod, Pavel Zhdanov , Elena Viter, Olga
Shchur, Katya Vorapayeva, Alona Tokar, Maxim Tkachuk, Maxim
Kulakov, Yuriy Ivashenko, Daria Ivashenko e, claro, o fundador
do KP, Jed Sunden, que tornou tudo possível.
Por fim, gostaria de agradecer à minha agente, Jill Marr, da Sandra
Dijkstra Agency, bem como à minha editora, Cheryl Ringer, e a toda a
equipe da McGraw-Hill, cujos conselhos e orientações ajudaram a eliminar
as falhas iniciais.
AGRADECIMENTOS
ix
Acima de tudo, gostaria de agradecer à minha esposa, Liliana,

por ser a parceira de uma vida. Para minha filha Ashley, peço
desculpas mais uma vez por este não ser um livro infantil, mas
espero que um dia você o pegue, leia e entenda o que estava
mantendo papai tão ocupado.
PREFÁCIO
Certa noite, em 2002, jantei com um homem chamado Jed Sunden

em Kiev, Ucrânia. Eu havia chegado recentemente à cidade, mas já
estava na região há vários anos. Sunden, por outro lado, já era
uma lenda nos círculos da mídia ucraniana. Ele veio em 1995 para
trabalhar em um projeto para catalogar cemitérios judaicos e,
sentindo a oportunidade, lançou oKyiv Post, um jornal em inglês,
com US $ 8.000 que ele financiou com seus cartões de crédito.
Tive vários motivos para marcar a reunião. Primeiro, fui

enviado a Kiev por um editor de revista suíço cuja unidade de
negócios ucraniana estava com alguns problemas, e estava
claro que Sunden seria uma fonte valiosa de informações de
mercado. Em segundo lugar, já era bem sabido que ele estava
se preparando para lançar uma revista semanal em russo,Kor-
respondent, e a empresa que eu representava tinha algum
interesse, embora não muito sério, em investir no
empreendimento. Terceiro, eu queria avaliar o homem e ver o
que ele estava fazendo.
Achei Jed imediatamente simpático e perversamente
inteligente. Ele parecia conhecer tudo e todos que aconteciam no
mundo da mídia pós-soviética. De sua parte, ele parecia estar
intrigado com meu conhecimento e contatos no mundo da mídia
ocidental. Foi uma discussão interessante que durou horas e só
terminou quando começamos a receber olhares feios dos garçons
querendo fechar.
Eventualmente, a conversa mudou para o lançamento de
sua próxima revista. Eu sabia que Jed havia sido declarado
“persona non grata” pelo governo ucraniano por dirigir uma
operação jornalística contundente em inglês noKyiv Post.
XI
xii PREFÁCIO
Apresentar uma versão mais abrangente em russo parecia uma

jogada corajosa, e eu disse isso a ele. Ele olhou para mim com
lucidez e disse: “Talvez. . . mas só acho que o povo ucraniano
merece uma fonte de notícias confiável em seu próprio idioma. ”
Foi isso que me fisgou em Jed Sunden.
Nos anos seguintes, estabelecemos uma amizade e eventualmente nos
tornamos sócios em um empreendimento de outdoor. Poucos meses
depois de começarmos a trabalhar juntos, ele me perguntou se eu poderia
ajudá-lo comKorrespondent, a revista que havíamos discutido naquele
primeiro jantar. Estava indo bem editorialmente, mas com dificuldades
financeiras. Ele também queria minha ajuda com uma revista de moda
feminina que estava em uma posição semelhante. Antes que eu
percebesse, eu estava gastando mais tempo com a empresa de Jed, a KP
Media, do que em nossa joint venture. Eventualmente, vendemos o
negócio de outdoor e eu fui trabalhar em tempo integral como gerente da
KP Media.
A experiência mais formativa que tive na Ucrânia foi a Revolução
Laranja, e Korrespondent estava no centro de tudo. Foi incrivelmente
excitante, mas também terrivelmente confuso. Os eventos pareciam
acontecer sem rima ou razão. Milhares de pessoas que normalmente
estariam fazendo coisas diferentes parariam de repente, e então
começariam a fazer algo totalmente diferente, em uníssono, guiadas
por alguma força misteriosa que nem eu nem ninguém mais
conseguiríamos identificar.
Alguns anos depois, em 2006, eu estava na Califórnia, fazendo
um curso de publicação de verão na Universidade de Stanford, e
todo mundo no Vale do Silício falava sobre um novo fenômeno
online chamado redes sociais. Entre a versão online de
Korrespondente e o portal Bigmir, essencialmente a versão
ucraniana do Yahoo !, a KPMedia tinha uma posição de comando
em mídia digital e parecia que era importante para mim entender
o que eram as redes sociais e como funcionavam.
Então comecei a pesquisar a teoria das redes e, para minha grande
surpresa, o que encontrei foi uma descrição matemática de exatamente o
que vi acontecer na Revolução Laranja. Com o passar dos anos e o meu
interesse continuou, descobri que outros descobriram
PREFÁCIO
xiii
essencialmente a mesma coisa em contextos muito diferentes. AnnaLee

Saxenian, professora da Cal Berkeley, viu efeitos semelhantes na formação
do Vale do Silício. O general Stanley McChrystal considerou a compreensão
das redes essencial para derrotar a Al Qaeda no Iraque. Depois de deixar
as forças armadas, ele estabeleceu uma consultoria de sucesso ensinando
empresas a controlar muitas das mesmas forças da rede. Mais tarde, eu
descobriria que os mesmos princípios se aplicam a reviravoltas em
empresas como IBM e Alcoa, bem como movimentos para promover
práticas de qualidade baseadas em evidências na medicina, recrutar e
treinar professores STEM para escolas e até mesmo mudar a gigante
global Experian de uma infraestrutura tradicional para uma nuvem.
Finalmente, conheci Srdja Popović, que lidera o CANVAS, a organização
que treinou os ativistas na Ucrânia, bem como em muitos outros países ao
redor do mundo. Parecia que em todos os lugares que eu olhava, sempre
que uma mudança transformadora acontecia, as redes eram fundamentais
para fazer isso acontecer.
Hoje, enquanto escrevo isto, já se passaram mais de 15 anos desde que
comecei minha jornada naquele jantar em Kiev com Jed Sunden. O que se
segue é o que aprendi ao longo do caminho.
INTRODUÇÃO
Uma mudança de hierarquias
para redes
O poder é mais fácil de obter e mais difícil de usar ou manter.
- MOISÉS NAÍM
Ninguém sabe exatamente como ou por que tudo explodiu tão

repentinamente. Muito provavelmente, foi uma confluência de fatores,
eventos e contextos. Claramente, porém, quando os manifestantes
começaram a inundar o Parque Zuccotti em 17 de setembro de 2011,
foi o início de algo grande. Os ativistas obviamente tocaram um nervo
que atingiu profundamente a população e, quase imediatamente,
“Ocupe Wall Street” se tornou um nome familiar.
A causa mais próxima foi uma campanha iniciada por
Adbusters, uma revista pró-meio ambiente e anticonsumista com sede em
Vancouver, Canadá. Perguntando: "Você está pronto para um momento Tahrir?"
1 e distribuindo pôsteres com uma bailarina empoleirada na famosa estátua de
touro da Wall Street,2 aquelas faíscas aparentemente pequenas cresceram
rapidamente para proporções do tamanho de uma fogueira. “Basicamente,
lançamos a ideia em meados de julho em nossa [lista de e-mail] e ela foi aceita
espontaneamente por todas as pessoas do mundo”,
1
2 INTRODUÇÃO: UMA MUDANÇA DAS HIERARQUIAS PARA AS REDES
lembrou Adbusters editor sênior MicahWhite. “Foi como uma

bola de neve a partir daí.”3
Outros apontam para precursores anteriores, como uma reunião
realizada na 16 Beaver Street, um coletivo de artistas na parte baixa de
Manhattan, que vinha discutindo ocupações há algum tempo. Ou a
“Assembleia Geral de Nova York”, que ajudou a organizar os protestos
“Bloombergville” que ocorreram no início daquele verão para condenar os
cortes no orçamento que resultariam em demissões em massa de
professores e bombeiros.4 Claramente, essas ações anteriores
estabeleceram bases importantes.
Provavelmente, as brasas estavam acesas há algum tempo e o
telefonema de Adbusters apenas ajudou a canalizar a raiva que vinha
se formando desde a crise financeira e que vinha crescendo
lentamente por meio do trabalho de vários grupos ativistas. O que
está claro, porém, é que ninguém estava pronto para o que se seguiu.
Milhares de manifestantes desceram ao Parque Zuccotti, trazendo
barracas, sacos de dormir e provisões. Eles estavam preparados para
ficar o tempo que fosse necessário para alcançar sua visão. “Nós
somos os 99%”, declararam, e para eles já era hora de acabar o
reinado do “1%”.
O movimento se espalhou como um incêndio e, antes que você
percebesse, protestos semelhantes estavam surgindo em todos os
lugares. Em quase 1.000 cidades em mais de 80 países,5 cidadãos
comuns foram às ruas para se rebelar contra aqueles que detinham o
poder. Era hora de sua voz ser ouvida, e eles estavam determinados a
se certificar de que sim.
Mesmo assim, em alguns meses, as ruas e parques foram
limpos. Os manifestantes voltaram para casa e nada mudou
muito. O Occupy era, parafraseando Shakespeare, cheio de
som e fúria, sem significar nada. Pode ter chamado a atenção e
trazido certas questões à tona, mas pouco mais do que isso.
Certamente, nada tangível foi alcançado, como o próprio Micah
White admitiu em uma coluna de 2017 no jornalO guardião.6
Agora considere o movimento de resistência sérvio chamado Otpor,
que teve um sucesso brilhante onde o Occupy falhou completamente.
diferenteAdbusters e os outros grupos que geraram o Occupy,
INTRODUÇÃO: UMA MUDANÇA DAS HIERARQUIAS PARA AS REDES
3
os fundadores do Otpor não eram muito motivados ideologicamente. Eles

eram, em sua maioria, apenas estudantes que haviam crescido fartos da
incompetência e da corrupção do regime de Milošević, que governou seu
país com mão de ferro. Eles também tinham ideias muito diferentes sobre
como avançar do que os manifestantes do Occupy. Otpor não tinha
vontade de dormir na rua nem de pedir a ninguém que o fizesse, mas era,
no fundo, um grupo de amantes da diversão. “Nosso produto é um estilo
de vida”, explica IvanMarović, cofundador da Otpor. “O movimento não é
sobre os problemas. É uma questão de identidade. Estamos tentando
tornar a política sexy. ”7
Os contrastes também não param por aí. Enquanto os

defensores do Occupy eram inflexivelmente anticorporativos e
anticonsumistas, os fundadores da Otpor consideravam as
estratégias de marca de gigantes corporativos como a Coca-Cola
um modelo a ser seguido. Um de seus primeiros atos foi criar um
logotipo - um punho cerrado com o texto "Otpor!" (“Resista!” Em
sérvio) - e pinte com spray em toda Belgrado. Comparado aos
dedicados ativistas do Occupy, parece um ato infantil e fútil.
Mas os fundadores da Otpor eram diferentes da maioria dos
ativistas. Quando cresceram, eles se interessaram muito menos por
política do que por ir a shows de rock e se divertir. Seus heróis não
eram líderes dos direitos civis ou revolucionários, mas o grupo de
comédia britânico Monty Python. Srdja Popović, baixista e membro
fundador do Otpor, escreveria mais tarde em suas memórias,Projeto
para a revolução, “É comum as pessoas que lançam movimentos não
violentos citarem Gandhi, digamos, ou Martin Luther King Jr., como
sua inspiração, mas esses caras, com todas as suas muitas, muitas
virtudes, simplesmente não eram tão hilários”.8
Em minhas próprias conversas com Srdja, ele exala o mesmo espírito

tranquilo. Aos 46 anos, ele ainda parece o papel de um baixista de uma
banda de rock. Seu sorriso descontraído quase nunca sai de seu rosto,
mesmo quando o assunto da discussão é ele apanhando brutalmente em
uma delegacia de polícia e tendo uma arma enfiada na boca. Quando
nossa conversa se volta para movimentos atuais que parecem incapazes
de obter resultados, ele geralmente aponta a falta de senso de humor
deles como uma das principais fraquezas.
Portanto, talvez não seja surpreendente que a arma escolhida pelo

Otpor fossem as pegadinhas de rua. Um dos primeiros e mais conhecidos
envolveu um barril com uma imagem do rosto de Slobodan Milošević
desenhada nele. Eles pintaram uma grande placa que dizia: "esmague seu
rosto por apenas um dinar" (valendo cerca de dois centavos na época) e
colocaram, o barril e uma longa vara de madeira em uma rua chamada
Knez Mihailova, que era famosa por suas butiques e cafés da moda. No
início, os transeuntes mostraram-se reticentes, mas eventualmente um
deles deixou cair uma moeda no barril e deu um golpe. Logo havia uma
longa fila de patronos esperando sua vez de bater no rosto do ditador
brutal com um bastão.9
Logo a polícia apareceu e não sabia o que fazer. Não havia

nenhuma lei contra bater em um barril com uma vara de
madeira, e prender pedestres na rua teria causado indignação.
Eles também não puderam prender os membros do Otpor, que
estavam sentados fora de vista em um café próximo, bebendo
café e fumando, assistindo a cena com a maior diversão. Sem
opções, os policiais decidiram prender o barril imundo e
enferrujado. No dia seguinte, uma fotografia dos homens
corpulentos de uniforme lutando para colocar a coisa na
traseira de sua viatura saiu aos jornais. Eles pareciam ridículos.
Um ditador pode pagar muitas coisas, mas parecer ridículo na
frente de seu povo não é uma delas.
Em outra façanha, ativistas do Otpor na cidade de Kragujevac
pegaram flores brancas, muito parecidas com as que a esposa de
Milošević usava, e as enfiaram nas cabeças dos perus, que depois
soltaram nas ruas. Bem, um peru é a pior coisa que você pode chamar
de uma mulher na Sérvia, então isso foi um insulto ultrajante à
primeira-dama do país. Mas o que a polícia poderia fazer a não ser
prender os perus? Os cidadãos da cidade foram então brindados com
a farsa de policiais fora de forma perseguindo turquinhas por toda a
cidade. Mais uma vez, os jornalistas estavam lá para tirar fotos e
publicá-las nos jornais do dia seguinte, outro constrangimento para o
regime aparentemente todo-poderoso.10
Embora essas pegadinhas tenham conquistado admiradores do Otpor, seu número de
membros cresceu lentamente no início. Em março de 1999, um ano após seu

5
fundador, tinha talvez 300 membros,11 nada comparado ao grande

número que compareceu aos protestos do Occupy. Mas,
eventualmente, o movimento atingiu um ponto crítico e sua adesão
aumentou para mais de 70.000 ativistas. Em outubro de 2000, as
coisas chegaram ao auge e SlobodanMilošević foi eleito para fora do
poder. Ele tentou anular o resultado da eleição, mas, a essa altura,
nem mesmo a polícia e o exército obedeciam mais às suas ordens. O
ditador morreu em sua cela de prisão em Haia seis anos depois.
Após a vitória em seu país de origem, alguns membros-chave do
Otpor formariam mais tarde o Centro de Estratégias e Ações Não
Violentas Aplicadas (CANVAS) e treinariam ativistas em outros países.
Um por um, os regimes começaram a cair. Na Geórgia, Ucrânia,
Líbano, Maldivas, Egito, Birmânia e outros países, os ativistas que
usaram os métodos de Otpor superaram dificuldades aparentemente
intransponíveis para criar mudanças transformacionais em suas
sociedades. Até o momento, o CANVAS está ativo em quase 50 países.
De alguma forma, os brincalhões amantes da festa desenvolveram um
modelo repetível que funcionou.
Então, ficamos com um quebra-cabeça. Como um bando de estudantes amantes
da diversão conseguiu tanto sucesso, enquanto os endurecidos ativistas
profissionais por trás do Occupy fracassaram tão miseravelmente?
A ascensão de John Antioco aos mais altos escalões da

América corporativa começou na mais humilde das modas.
Filho de um leiteiro de um bairro operário do Brooklyn, ele
começou como estagiário de administração na 7-Eleven.
Inteligente e ambicioso, ele cresceu rapidamente, tornando-
se gerente distrital responsável por 35 lojas aos 25 anos.
Antioco aproveitou a oportunidade, tornando sua região
uma das mais lucrativas do país. Ele então se tornou gerente
da divisão do nordeste, depois gerente nacional de
marketing e, finalmente, vice-presidente sênior da empresa.
Como um executivo em rápida ascensão, Antioco foi notado e foi recrutado
para dar a volta por cima da rede de lojas de conveniência Circle K, que lutava
para sobreviver. Ele tornou a empresa privada em US $ 400 milhões
alavancou a aquisição, melhorou suas operações e, três anos depois,

valia US $ 1 bilhão. Sua próxima tarefa foi a rede Taco Bell da PepsiCo,
conhecida sem afetividade por muitos como "Taco Hell". Lá, ele
introduziu um novo menu e uma nova campanha publicitária, e
reformulou a estratégia de franquia. Mais uma vez, Antioco levou
apenas três anos para fazer maravilhas. Anos de queda nas vendas
foram magicamente transformados em crescimento constante, e logo
o Taco Bell estava zumbindo novamente.12
Quando Antioco foi nomeado CEO da Blockbuster Video em

Em 1997, ele era, segundo todos os relatos, idealmente adequado para liderar
o gorila de 800 libras da indústria de aluguel de vídeos. Por sua vez, viu uma
grande oportunidade de transformar o negócio. Na época, as operações de
aluguel de vídeo tinham que pagar adiantado os estúdios de cinema pelos
sucessos mais recentes e precisavam alugar cada um 30 vezes antes que
pudessem ter lucro. O modelo não envolvia apenas a cadeia de locação
assumindo todo o risco, mas também envolvia muito dinheiro que poderia ser
empregado de forma mais produtiva em outro lugar, como para a
comercialização de novos lançamentos.
“Pareceu-me uma loucura”, recordaria Antioco mais tarde. “Eu
mesmo parei de ir à Blockbuster nas noites de sexta e sábado porque
eles nunca tinham os filmes que eu queria. Então, fui aos estúdios
para pedir-lhes que firmassem um acordo de divisão de receitas. Eles
nos venderiam cada vídeo por apenas um dólar, mas então
compartilharíamos 40 por cento das receitas de aluguel com eles. ”13
Ele esperava que eles concordassem com um programa piloto de seis
meses, por isso ficou surpreso quando os estúdios ficaram tão
entusiasmados com o plano que concordaram em contratos
plurianuais. Acabou sendo um acordo em que todos ganham. A
Blockbuster reduziu seu risco e melhorou sua posição de capital,
enquanto os estúdios obtiveram um fluxo de receita recorrente.
Também permitiu que a Blockbuster garantisse a disponibilidade
de novos títulos interessantes. Afinal, os próprios videocassetes eram
baratos; era a propriedade intelectual que tinha valor. Contanto que
os estúdios recebessem 40% dos lucros do aluguel, eles ficariam mais
do que felizes em enviar à Antioco e à Blockbuster quantas cópias ele
quisesse. Além disso, com mais dinheiro disponível,
7
Antioco conseguiu aumentar seu orçamento de publicidade em

30%, aumentando os lucros de sua empresa e dos estúdios. A
estratégia foi nada menos do que um golpe de gênio.14
No entanto, ao colocar o plano em prática, ele encontrou forte
resistência. “Os experientes executivos de vídeo estavam céticos”,
disse-me Antioco. “Na verdade, eles pensaram que o acordo de
divisão da receita mataria a empresa. Mas, ao longo da minha
carreira, aprendi que sempre que você se propõe a fazer algo
grande, algumas pessoas não vão gostar. Tive sucesso ao desafiar
o status quo em momentos importantes, e foi isso que pensei que
deveria ser feito neste caso. ”15
Desta vez, levou apenas dois anos para Antioco fazer sua mágica.
Em 1999, a controladora da Blockbuster, a Viacom, levantou fundos
em uma oferta pública inicial que avaliou a empresa em US $ 2,6
bilhões (ela se separaria inteiramente da Blockbuster em 2004). Mais
uma vez, a Antioco transformou um negócio em dificuldades em uma
máquina bem oleada. No entanto, ele logo descobriria que toda a
perspicácia que adquiriu ao longo de sua histórica carreira não o
preparou para os desafios que viriam.
Tudo começou com uma reunião simples com uma startup bastante
insignificante chamada Netflix.16 A agenda de Antioco provavelmente
estava agitada naquele dia e ele não pôde comparecer, mas, se tivesse, é
provável que não tivesse prestado muita atenção. A Netflix ainda estava
em seu estágio embrionário. A start-up se propôs a administrar a marca
Blockbuster online de forma semelhante ao acordo que a Toys “R” Us
assinou com a Amazon. Esse arranjo acabou sendo um desastre para o
varejista de brinquedos, e Antioco não via como isso beneficiaria sua
empresa.17
A Netflix acabaria desenvolvendo um modelo de assinatura inovador para

alugar vídeos online. Em vez de cobrar por cada título, a empresa permitia que
os clientes pagassem uma pequena taxa de assinatura mensal para ter acesso
a todos os filmes que desejassem pelo correio. A empresa incipiente cresceria
rapidamente para rivalizar com a Blockbuster. Isso, no entanto, estava anos no
futuro. Em 2000, quando a reunião aconteceu, a jovem start-up era muito
parecida com os protestos de “Bloombergville” que precederam o Occupy,
bastante insignificante e fácil de perder.
Ainda assim, o modelo da Blockbuster tinha uma fraqueza que não estava clara
na época. Ela ganhou uma enorme quantidade de dinheiro cobrando taxas de atraso
de seus clientes, o que se tornou uma parte importante do modelo de receita da
gigante das locadoras de vídeo. A Blockbuster era, na verdade, um negócio em
grande parte dependente da penalização de seus patrocinadores. Isso nunca é um
bom sinal.
E embora a Netflix ainda fosse apenas uma pequena start-up que ainda
não tinha lucrado (na verdade, estava perdendo dinheiro na época), tinha
certas vantagens que também não eram imediatamente óbvias. Ao evitar
os locais de varejo, reduziu os custos e pôde oferecer aos clientes uma
variedade muito maior. Além disso, o modelo de assinatura mensal que
desenvolveria tornava desnecessárias as irritantes taxas atrasadas. Os
clientes podiam guardar um vídeo pelo tempo que desejassem ou devolvê-
lo e receber um novo. Na verdade, a Netflix era o que Clayton Christensen,
de Harvard, chama deinovação revolucionaria.
A Blockbuster teria que alterar seu modelo de negócios - e
diminuir sua lucratividade - para competir com ela de forma eficaz.
Os clientes adoraram o serviço de assinatura e a ideia começou a
se espalhar. As pessoas elogiaram o Netflix e incentivaram seus
amigos a experimentá-lo. Alguns ficaram relutantes no início - na
verdade, gostavam de ver filmes na loja e comprar um a qualquer
momento - mas outros entraram em ação. À medida que os
resistentes ouviam mais e mais elogios de seus amigos no Netflix, eles
tentaram também, adorei e convenceu outros a experimentarem.
Muito parecido com um movimento social, parecia haver uma força
poderosa atraindo as pessoas.
Embora a história da Blockbuster e da Netflix seja frequentemente
retratada como uma start-up inteligente e ágil que faz círculos em torno
de executivos corporativos monótonos que estavam cegos às mudanças
que os rodeavam, nada poderia estar mais longe da verdade. Dentro
2004, depois que a divisão da Blockbuster da Viacom foi concluída, Antioco
sentiu que tinha muito mais liberdade para enfrentar a ameaça da Netflix
de frente e formulou um plano para enfrentar o desafio. Ele abandonou as
taxas atrasadas que desligavam os clientes18 e investiu em uma plataforma
online, que surpreendeu os observadores da indústria com seu design
amigável. Em pouco tempo, ele começou a ganhar força.
9
Em 2006, ele instituiu um plano híbrido, chamado “Acesso

Total”, que permitia aos clientes alugar em uma loja física ou
online por um preço de assinatura baixo. Os clientes também
tinham o trabalho de devolver os filmes pelo correio porque
podiam devolvê-los a um revendedor local. Provou ser um enorme
sucesso e logo a Blockbuster estava adicionando clientes online
ainda mais rápido do que o Netflix.19 O COO da empresa, Nick
Shepherd, também começou a tomar medidas sérias para lançar
um serviço de streaming, embora isso ainda estivesse no futuro.20
Mais uma vez, parecia que Antioco havia bolado um plano
brilhante para enfrentar um desafio espinhoso.
Infelizmente, não era para ser. Embora o tratamento de Antioco com a
ameaça da Netflix tenha sido um caso clássico de boa gestão estratégica,
em que ele identificou objetivos claros, formulou um plano para abordá-
los e distribuiu recursos de maneira inteligente, havia outras forças se
formando que minariam sua estratégia habilmente elaborada.
Primeiro, havia os franqueados que haviam investido em lojas de
varejo Blockbuster. Para eles, o novo plano significava o fim dos
negócios que haviam trabalhado arduamente para construir e,
embora representassem apenas 20% das lojas, podiam expressar seu
descontentamento. Os acionistas da empresa não mediram o sucesso
em termos de assinantes online, mas lucros, e não gostaram dos
custos associados à mudança - cerca de US $ 200 milhões para
abandonar as taxas atrasadas e outros US $ 200 milhões para lançar o
Blockbuster Online.21 Assim como no caso do acordo de divisão de
receitas com os estúdios, a Antioco entendeu suas preocupações, mas
sentiu que era necessário seguir em frente.
As coisas chegaram ao auge quando o CEO da Blockbuster se
viu em uma disputa de remuneração com o maior acionista da
empresa, Carl Icahn. “Eu estava em um ponto, tanto pessoal
quanto financeiramente, em que não tinha mais vontade de lutar”,
disse Antioco. Ele deixou a empresa e seu sucessor, Jim Keyes,
reduziu o investimento na plataforma digital, restabeleceu as
multas por atraso e redirecionou a empresa para as lojas de varejo.
Onde o Occupy deixou suas redes sair do controle e minou
sua capacidade de efetuar mudanças, o Antioco foi incapaz de
alinhar sua rede de partes interessadas em torno da mudança necessária

para garantir o futuro da Blockbuster. Em ambos os casos, o resultado foi
o mesmo - fracasso. A Blockbuster faliu em 2010.
Como John Antioco, Stanley McChrystal mostrou uma promessa inicial

e teve uma carreira estelar. Quarto filho de um general do Exército, ele
se matriculou em West Point em 1972. Quando entrou para o serviço
como jovem tenente em 1976, ganhou reputação por sua disciplina
extraordinária e rapidamente subiu na hierarquia. McChrystal
completou seu treinamento das Forças Especiais em 1979, tornando-
se um instrutor de Ranger de elite e depois um Fellow na Escola de
Governo John F. Kennedy de Harvard. Ele era, ao que tudo indicava,
um oficial modelo com um histórico impecável dentro e fora de
combate.22 Mas, como Antioco, nada em sua experiência o prepararia
para o desafio que enfrentou ao liderar as Forças Especiais dos EUA no
Iraque.
Como comandante, McChrystal liderava aquela que foi talvez a maior
máquina militar já construída. Seus operadores das Forças Especiais não
estavam apenas entre os soldados de elite e altamente treinados do
mundo, mas também possuíam tecnologia de ponta que podia se conectar
a uma extensa rede de satélites, aeronaves tripuladas e drones não
tripulados. Em um instante, eles podiam acessar o vídeo ao vivo para vigiar
o campo de batalha, localizar um alvo e lançar um ataque. Eles também
“dominaram a noite”, tendo a capacidade de se mover rápida e
silenciosamente sob a cobertura da escuridão, alcançar um objetivo e
retornar à base antes que alguém soubesse que eles estavam lá. Suas
excelentes habilidades de luta os tornavam quase imbatíveis na batalha.
Ainda assim, eles estavam de alguma forma perdendo a guerra. Como
McChrystal escreveria mais tarde: “O mundo nos ultrapassou. No tempo
que levamos para mover um plano da criação para a aprovação, o campo
de batalha para o qual o plano foi planejado teria mudado. Quando foi
implementado, o plano - por mais engenhoso que fosse em seu design
inicial - era frequentemente irrelevante. ”23
As semelhanças entre a situação que ele enfrentou e a de Antioco e

Blockbuster Video são impressionantes. Um bem liderado,
11
Uma organização com bons recursos e altamente eficiente foi confrontada

com um desafio perturbador por um inimigo menor, menos poderoso,
mas muito mais ágil. As métricas usuais de sucesso, como o número de
vídeos alugados no caso da Blockbuster ou o número de combatentes
inimigos mortos no de McChrystal, não eram apenas inúteis, mas
enganosas. Quando o sucessor da Antioco mudou o foco de volta para o
modelo tradicional de varejo, ele matou a empresa. Agora as forças de
McChrystal enfrentavam um destino semelhante, apenas literalmente em
vez de figurativamente.
O problema, como McChrystal percebeu, não era de recursos ou
capacidade, mas de agilidade e interoperabilidade. As unidades
individuais operavam em alto nível, mas as ligações entre elas foram
rompidas. Comandos capturariam informações valiosas em uma
invasão, mas os documentos e discos rígidos ficavam em um armário
por dias ou até semanas antes de serem traduzidos e analisados. Os
oficiais de inteligência eram altamente competentes, mas sem
material oportuno, suas análises eram de uso limitado para os
soldados. Talvez não seja surpreendente que a desconfiança fosse
endêmica. Parecia aos operadores das Forças Especiais que as equipes
de inteligência eram felizmente ignorantes sobre as realidades
terrestres da guerra, enquanto os analistas achavam que os soldados
musculosos eram fracos demais para entender o quadro geral.24
Outro problema envolvia como as informações fluíam. Os analistas de

inteligência podiam transformar dados brutos em percepções acionáveis,
mas, por meio do protocolo, eles passavam essas informações para cima
na cadeia de comando. Os planejadores militares, então, desenvolveriam
estratégias para as tropas em terra, o que criava mais atrasos. “Comecei a
reconsiderar a natureza de meu papel como líder”, lembrou McChrystal. “A
espera pela minha aprovação foinão resultando em quaisquer decisões
melhores, e nossa prioridade deve ser chegar à melhor decisão possível
que poderia ser feita em um período de tempo que lhe permitiu ser
relevante.”25
No entanto, a diferença crucial entre Antioco e McChrystal era

que o general reconhecia que precisava mudar fundamentalmente
o funcionamento de sua organização em um nível visceral. Suas
forças não poderiam vencer utilizando noções convencionais de
estratégia, planejamento e execução. Conforme observado acima, suas

equipes já apresentavam um bom desempenho, mas as ligações entre elas
deixaram de funcionar de forma eficaz. Então ele se dedicou a perdoá-los
novamente. “É necessária uma rede para derrotar uma rede”,26 ele
declarou e decidiu fazer sua organização se tornar uma.
Assim, McChrystal começou a criar vínculos sempre que podia. Ele
começou a incorporar analistas de inteligência em equipes de comando e
vice-versa. Os cargos de oficial de ligação, tradicionalmente atribuídos a
funcionários com desempenho inferior ou que se aproximam da
aposentadoria, foram agora reservados para os melhores operadores.
Movimentos como esses desaceleraram as equipes individuais - comandos
em trajes executivos colocados em embaixadas não matam muitos
terroristas - mas esse não era o ponto, construir redes de confiança e
interoperabilidade, sim. “Começamos a progredir quando começamos a
olhar para esses relacionamentos apenas como: relacionamentos - partes
de uma rede, não engrenagens de uma máquina ou saídas e entradas”,
lembra McChrystal.27
Essa foi uma mudança radical tanto na cultura quanto na prática.

Tradicionalmente, em uma empresa militar, os subordinados fornecem
informações e os líderes fazem planos e dão ordens. Mesmo assim, ele viu
que isso precisava ser revertido, com os líderes fornecendo informações,
conectividade e contexto para que os subordinados pudessem agir.28 “Eu
precisava mudar meu foco de mover as peças no tabuleiro para moldar o
ecossistema”, ele escreveria mais tarde.29
Nem todas as suas decisões foram populares. Nas forças armadas, as

pessoas são treinadas para atingir os objetivos com eficiência implacável, e
criar essas conexões entre as equipes pode ser uma espécie de estorvo. As
equipes de comando precisam depender umas das outras, e ser
sobrecarregado com um analista de inteligência integrado era um fardo.
Os analistas, por sua vez, também não receberam bem o pessoal das
Forças Especiais com seus bíceps protuberantes. E ninguém gostava de
perder um importante agente de sua equipe para um posto de contato em
alguma embaixada distante. No entanto, as diversas equipes aprenderam
a confiar umas nas outras e a trabalhar juntas. Eles se tornaram,
parafraseando McChrystal, não um conjunto de equipes, mas uma "equipe
de equipes".
13
Os movimentos valeram a pena. Embora suas ações possam ter

diminuído a eficiência das unidades individuais, a eficiência
operacional geralaumentado por um fator de dezessete.30 A maré
da guerra logo mudou, e as forças sob seu comando alcançariam
seus objetivos principais. Os bárbaros não estavam mais no
portão, mas fugindo.
Ironicamente, as estratégias do general McChrystal no Iraque e dos
ativistas do Otpor na Sérvia eram surpreendentemente semelhantes. Ambos se
concentraram em tecer redes resilientes, adaptáveis e baseadas em valores
compartilhados. Uma vez que isso foi alcançado, as táticas específicas
empregadas, em grande medida, cuidaram de si mesmas.
Como AnnaLee Saxenian explica em Vantagem Regional, na década de

1970, Boston estava no centro da indústria de tecnologia. Com
algumas das principais instituições de pesquisa do mundo, como MIT
e Harvard, bem como uma forte comunidade empresarial e financeira,
tinha uma combinação quase sem paralelo de inteligência, dinheiro e
perspicácia. Também se beneficiou de ter Van- nevar Bush, um ex-
professor do MIT, como chefe do Escritório para Pesquisa Científica e
Desenvolvimento (OSRD) durante a Guerra Mundial
II. Talvez não seja surpreendente que um número desproporcional de doações
tenha chegado a instituições locais para desenvolver radar e outras tecnologias
essenciais para o esforço de guerra. Esses recursos, por sua vez, ajudaram a
criar as bases que levaram ao avanço tecnológico da região.31
Boston recebeu um segundo impulso quando vários de seus

cidadãos de destaque, incluindo Karl Compton, presidente do MIT
e ex-colega de Vannevar Bush no OSRD, formaram a American
Research and Development Corporation (ARD). Foi essencialmente
o primeiro fundo de capital de risco do país, e seu foco era investir
na comercialização de tecnologias desenvolvidas em instituições
locais. O investimento de maior sucesso da ARD foi em uma jovem
empresa chefiada por Ken Olsen, graduado do MIT. Chamava-se
Digital Equipment Corporation (DEC).32
Na década de 1960, a DEC foi pioneira em uma nova tecnologia chamada
minicomputadores. Eles eram muito menores do que os mainframes que
dominava o setor na época, mas ainda era rápido e poderoso o

suficiente para ser incrivelmente útil. Em pouco tempo, a DEC se
tornou uma grande empresa e abriu o caminho para outras empresas
de tecnologia locais, como Data General e Wang Laboratories, que
começaram a povoar ao longo da Rota 128 fora de Boston.
Ao longo das décadas de 1970 e 1980, a região floresceu em um
renascimento econômico frequentemente referido como o Milagre de
Massachusetts. Como a indústria de minicomputadores continuou a ganhar
participação de mercado dos mainframes, as empresas Route 128 criaram
100.000 novos empregos33 e ajudou a região a reduzir o desemprego
de 12% para menos de 3%.34 Ainda assim, na década de 1990, os
gigantes da tecnologia de Boston foram superados pelo Silicon Valley.
E à medida que a Rota 128 mergulhava na obscuridade, a Bay Area
alcançava níveis ainda maiores. Hoje, o Vale do Silício se tornou tão
incomparável em sua liderança em tecnologia da informação que se
tornou sinônimo da própria indústria.
Muito parecido com o Occupy e o Otpor, para um observador externo
as duas regiões parecem tão estranhamente semelhantes que é uma
espécie de quebra-cabeça por que uma teve um sucesso brilhante e a
outra simplesmente pareceu definhar. Como a Rota 128 de Boston, a
ascensão do Vale do Silício foi impulsionada por universidades locais e
contratos militares. Além disso, assim como Boston, o sucesso inicial de
algumas empresas locais, Fairchild Semiconductor e Hewlett-Packard no
caso do Vale do Silício, ajudou a formar a base industrial para uma
economia regional baseada em tecnologia.
Mas olhe um pouco mais de perto e os contrastes ficam mais claros. Em
primeiro lugar, enquanto as empresas de alta tecnologia de Boston estavam
enraizadas nas práticas tradicionais do sistema oriental, o Vale do Silício era
muito mais liberal, com muitas combinações entre as empresas. Além disso,
enquanto os baluartes da Route 128, como DEC e Data General, se
concentravam na integração vertical para dominar a cadeia de valor de sua
indústria, as empresas do Vale do Silício eram altamente interdependentes.
Cooperação e competição floresceram simultaneamente. Outra diferença
marcante estava na mobilidade no trabalho. Em Boston, poucas pessoas
perderam o emprego e os que deixaram a empresa foram tratados como
párias. Uma vez que um funcionário saiu de lá
15
não havia opção de retorno. Mas na Califórnia, alguém partindo para

pastagens mais verdes era visto como um ativo que poderia ser uma fonte
valiosa de inteligência de mercado e novas oportunidades de negócios.35
Enquanto as empresas de Boston construíam barreiras para se proteger, o

Vale do Silício prosperava com a conexão.
Acima de tudo, enquanto as empresas da Route 128 se viam como um
conjunto de empresas autossuficientes competindo pelos mesmos clientes, as
empresas do Vale do Silício se viam como um ecossistema. Muito parecido com
as forças de McChrystal no Iraque, eles passaram a ver as interdependências
como essenciais para criar um propósito e uma consciência compartilhados.
Enquanto os capitães da indústria em Boston faziam lobby por incentivos
fiscais e acordos amorosos para beneficiar suas empresas, os empresários do
Vale do Silício trabalharam para melhorar o transporte regional, programas
técnicos em faculdades comunitárias e outros fatores qualitativos que
ajudariam a região a prosperar.36
Em última análise, o que fez a diferença não foram os

recursos, mas sim a visão e a perspectiva. As empresas da
Route 128, bem como as forças de elite de McChrystal antes de
ele começar sua transformação, estavam tão focadas em
vencer batalhas que não conseguiram reconhecer que a guerra
havia mudado. Ao se isolarem, eles se tornaram incapazes de
compreender as forças que os levariam à queda. À medida que
as tecnologias nascentes continuavam a tornar seus produtos
obsoletos, eles se viam cada vez mais isolados das mudanças
que os rodeavam. De uma forma estranhamente semelhante à
situação no Iraque, empresas iniciantes que pareciam surgir do
nada regularmente frustravam seus planos estratégicos bem
traçados. Essencialmente, as empresas da Route 128 deixaram
de ser empresas de ponta e se tornaram campeãs da indústria
de minicomputadores em extinção.
Mais uma vez, vemos princípios semelhantes em ação. As firmas de
Boston, assim como os manifestantes do Occupy e John Antioco da
Blockbuster, não conseguiram gerenciar redes e, na verdade, pareciam
mal cientes de que as redes teriam um papel em seu sucesso ou fracasso.
As firmas do Vale do Silício, por outro lado, prosperaram com a conexão
tanto quanto os ativistas do Otpor e McChrystal.
O FIM DO PODER?
Otpor, as forças de McChrystal no Iraque e as empresas do Vale do

Silício criaram mudanças transformacionais, embora em contextos
muito diferentes e para propósitos muito diferentes, devido à sua
capacidade de se conectar e formar redes. Quer você seja um ativista
que defende mudanças sociais e políticas, um gerente que lidera uma
organização ou um líder que busca moldar uma sociedade inteira, a
necessidade de criar interconectividade e interdependência continua
sendo essencial.
Esses princípios não são novos. Como veremos mais adiante no
livro, eles desempenharam um papel em movimentos bem-sucedidos
ao longo da história. Ainda hoje, eles se tornaram muito mais salientes
porque a conectividade que impulsiona as redes tornou-se
predominante. Agora podemos iniciar, construir e manter
relacionamentos com uma velocidade muito maior e a distâncias
muito maiores. Isso mudou a natureza do poder, mudando-o de uma
função de hierarquias para uma de redes.
Desde a Roma Antiga, as instituições governam o mundo. Ao longo
da marcha da história, as hierarquias tornaram-se cada vez mais
elaboradas. Sociedades mais bem organizadas foram capazes de
arrecadar ampla receita de impostos, formar exércitos e fornecer
serviços com mais eficiência. Burocracias bem administradas
poderiam manter registros precisos, organizar o fluxo de informações
e reduzir o desperdício. Por meio do uso mais eficiente dos recursos,
as sociedades poderiam ganhar poder adquirindo meios militares,
território, matérias-primas e outras vantagens que aumentariam ainda
mais seu poder.
Em meados do século XIX, a revolução industrial trouxe um
novo nível de organização para a empresa privada. Grandes
fábricas exigiam recursos, e homens como Vanderbilt,
Carnegie, Rockefeller e Ford construíram corporações
poderosas criando métodos para administrar ativos com
eficiência. Em meados do século XX, Alfred Sloan construiu a
primeira empresa moderna na General Motors e se tornou a
maior organização privada que o mundo já viu.
17
Este princípio de hierarquias eficientes se manteve verdadeiro

em quase todos os domínios e campos de atuação. Na religião,
caridade e trabalho, organizações como a Igreja Católica, The
United Way e a AFL-CIO têm usado a organização hierárquica para
alcançar maior eficiência, permitindo o acúmulo de mais recursos
com os quais uma empresa poderia competir em uma base
superior. Eles então usaram esses recursos para esmagar ou
absorver entidades rivais e ganhar ainda mais poder.
Embora as especificações variem, o sucesso geralmente segue um
caminho claro e linear: aumente a eficiência, adquira mais recursos e
exerça seu poder cada vez maior para reprimir aqueles que tentariam
usurpá-lo. O objetivo foi sempre o mesmo: o poder de moldar o
ambiente e determinar o próprio destino. Foi isso que permitiu que
organizações e instituições de sucesso influenciassem as ações de
outras pessoas e definissem o jogo por si mesmas.
Talvez não seja surpreendente que, ao longo dos anos, vários acadêmicos
tenham tentado definir o poder e a maneira correta de usá-lo. Por exemplo, em
1977, Ray S. Cline, um alto funcionário da CIA durante as décadas de 1960 e
1970, definiu o poder de uma nação como a soma da população, território,
economia e forças armadas multiplicadas por estratégia e vontade.37 As teorias
sobre o poder no setor privado seguiram uma tendência semelhante. O
economista ganhador do prêmio Nobel Ronald Coase argumentou que as
empresas derivam seu poder do gerenciamento de duas forças
compensatórias: custos de transação (incluindo custos de informação e
pesquisa) e custos organizacionais.38 Michael Porter, professor da Harvard
Business School, baseou-se na ideia de Coase, explicando como as empresas
poderiam usar a escala para construir uma vantagem competitiva sustentável
por meio da otimização de cadeias de valor.
Ao controlar mais o processo pelo qual as matérias-primas eram
transformadas em produtos acabados e entregues aos clientes, as
empresas podiam continuamente inclinar o campo de jogo a seu favor.39
Ainda hoje, essas noções se tornaram obsoletas. Na Sérvia,

Milošević controlava todas as alavancas tradicionais de poder, mas
ainda não foi capaz de impedir a revolta que Otpor - um bando de
crianças maltrapilhos - planejou. John Antioco da Blockbuster foi
um modelo de estratégia e planejamento eficazes, mas foi
incapaz de trazer investidores e franqueados a bordo. Ele

deixou a empresa frustrado e ela foi à falência. As empresas de
tecnologia ao longo da Route 128 de Boston eram amplamente
reconhecidas por sua boa administração e tino comercial, mas
logo foram superadas pela rede de iniciantes do Vale do Silício.
Este fenômeno de queda de gigantes está longe de ser

anedótico. Moisés Naím, autor deO Fim do Poder, que foi, aliás, o
primeiro livro que o fundador do Facebook, Mark Zuckerberg,
escolheu para seu clube do livro,40 argumenta que é ainda mais
difundido do que parece à primeira vista. Ele observa que todos,
de mestres de xadrez a CEOs, mantêm seu status por períodos
muito mais curtos do que há uma geração. Um estudo da empresa
de consultoria Innosight descobriu que a vida útil média de uma
empresa no S&P 500 diminuiu de 33 anos em 1964 para meros 24
anos em 2016, e estima que diminuirá para apenas 12 anos em
2027.41 Mark Perry, um economista da Universidade de Michigan, calculou que,
de todas as empresas na primeira lista da Fortune 500 em 1955, 87% não
existem mais.42 Para onde quer que você olhe, os grandes e poderosos estão
continuamente sendo derrubados. Exércitos, religiões e até instituições de
caridade estão sendo frustrados por adversários muito menores que, por sua
vez, mais tarde enfrentam desafios igualmente perturbadores.43 Como Naím
coloca, “A energia é mais fácil de obter e mais difícil de usar ou manter”.44
No entanto, a verdade é que o próprio poder permanece, mas

mudou do topo das hierarquias para o centro das redes, e isso é
essencial para entender como efetuar mudanças no mundo moderno.
Hoje, a tecnologia digital ajuda a formar conexões com velocidade
impressionante, derrubando as forças tradicionais que impulsionaram
o poder no século XX. Não precisamos mais de burocracias para levar
uma mensagem, ou mesmo, a rigor, para organizar o trabalho. Na
verdade, as instituições tradicionais estão descobrindo que as
hierarquias convencionais costumam ser lentas e complicadas demais
para funcionar no mundo de hoje. Parafraseando o General McChrys-
tal, para competir com as redes, eles precisam se tornar redes eles
próprios.
19
CRIANDO MUDANÇA TRANSFORMATIVA
Este é um livro sobre mudanças transformadoras e os movimentos

que as criaram. Como vimos, nem todos os movimentos são bem-
sucedidos. Alguns começam em um clarão de glória, fazem muito
barulho e depois desaparecem sem realizar muito. Mas outros
perpetuam e criam um legado duradouro. Isso não é aleatório ou por
acaso. Existem razões para alguns movimentos serem bem-sucedidos
e outros fracassarem - observe como CANVAS foi capaz de repetir seu
sucesso em todo o mundo - e se quisermos efetuar mudanças neste
mundo, precisamos entendê-los. Como você aprenderá nas páginas a
seguir, movimentos bem-sucedidos combinam dois aspectos:
O primeiro aspecto, que os movimentos bem-sucedidos costumam
compartilhar com os malsucedidos, são as cascatas de rede. Centenas
de consumidores na fila de sua loja local da Apple, milhares de
manifestantes correndo para inundar as ruas do Cairo, Istambul ou
Washington, DC Incontáveis vaga-lumes piscando em uníssono
completo para iluminar florestas inteiras. Como entidades individuais
ou mesmo pequenos grupos, cada um é insignificante. No entanto,
quando eles se conectam e sincronizam seu comportamento coletivo,
eles se tornam cascatas imensamente poderosas. Uma indústria é
refeita, um país derrubado, a ordem anterior não existe mais e o
mundo se transforma.
Esta fórmula simples -pequenos grupos, vagamente conectados, mas
unidos por um propósito comum—É um que veremos continuamente nas
páginas seguintes. Sempre que uma ideia se tornar viral e se tornar uma
cascata, veremos esses três componentes. É por isso que os movimentos
tendem a começar lentamente (às vezes levando anos ou mesmo décadas
para ganhar força), mas aumentam conforme a densidade das conexões
entre pequenos aglomerados aumenta, eventualmente atingem uma
massa crítica e finalmente explodem (ou se infiltram, para usar um termo
mais tecnicamente preciso ) para criar o potencial de mudança
transformacional.
Às vezes, as cascatas podem ser espontâneas, como quando torcedores
entusiasmados fazem “a onda” em um estádio, com pouco ou nenhum
planejamento ou previsão. Como já vimos, os ativistas de longa data
por trás do movimento Occupy vinham organizando protestos há

anos - em alguns casos, décadas - mas nada havia pegado fogo
antes tanto quanto a tomada do Parque Zuccotti. Foi uma
confluência incomum de forças, incluindo a crise financeira, o
ambiente político e as mídias sociais, que transmitiram a
mensagem certa na hora certa. Movimentos bem-sucedidos,
entretanto, não apenas esperam que o raio caia, mas desenvolvem
estratégias claras para ganhar apoio muito antes que as
circunstâncias acionem uma janela de oportunidade.
Otpor viu que mesmo um ditador extremamente poderoso confiava
em outros para impor sua vontade e que, ao conquistar essas pessoas
para sua causa, a autoridade do regime desmoronaria sob seu próprio
peso. Assim, os ativistas criaram suas táticas para atrair não apenas os
companheiros de viagem, mas também todas as outras pessoas. Eles
foram engraçados, envolventes e, acima de tudo, claros sobre o que
pretendiam alcançar: a queda do regime de Milošević. À medida que
construíam conexões em toda a sociedade sérvia, seu movimento caiu
para a vitória.
O general McChrystal percebeu que comandar as forças mais
poderosas da Terra seria de pouca utilidade se ele não pudesse torná-
las interoperáveis. Ele reconheceu que ter mais recursos pode, na
verdade, ser uma desvantagem porque, à medida que você expande
os nós em sua organização, os links aumentam a uma taxa quase
exponencial.45 Então, ele se propôs a ampliar e aprofundar os vínculos
entre as unidades individuais, a fim de criar uma "equipe de equipes".
Ao fazer isso, ele mudou fundamentalmente a maneira como sua
organização funcionava, permitindo cascatas de informações para
ajudar suas forças a determinar onde atacariam em seguida, em vez
de esperar por ordens de comandantes centralizados.
As empresas de tecnologia no Vale do Silício, individualmente,
não eram muito diferentes de suas contrapartes da Route 128. No
entanto, ao compreender a importância dos vínculos entre as
empresas, bem como das conexões dessas empresas com as
comunidades da região, eles criaram uma cascata que levou a um
movimento tecnológico sem igual em nenhum outro lugar do
mundo.
21
A evidência é clara. Em um mundo permeado pela tecnologia

digital, o poder não reside mais no topo das hierarquias, mas no
centro das redes. Os movimentos se tornam bem-sucedidos ao se
expandir, sempre buscando ampliar seu apelo. Aqueles que
continuam a jogar para um grupo restrito de partes interessadas
acabam ficando presos na periferia. Este princípio é válido quer
você esteja buscando mudanças em uma organização, um setor ou
em toda a sociedade.
Na Parte Um deste livro, aprenderemos como funcionam as cascatas
por meio da compreensão da nova ciência das redes. No final da década
de 1990, os pesquisadores começaram a entender como as redes do
mundo real criam ordem a partir do caos. Encontraremos alguns desses
cientistas pioneiros e aprenderemos como os princípios que eles
descobriram podem nos guiar enquanto buscamos criar mudanças
positivas ao nosso redor.
O segundo aspecto, aparentemente antitético ao primeiro, é
planejamento, organização e disciplina, sem os quais um
movimento de castração sairia do controle. Foi o planejamento e a
disciplina superiores de Otpor que o capacitaram a inspirar
concidadãos e derrubar um ditador. E foi a falta de disciplina do
Occupy que afastou muitos que podem ter simpatizado com sua
mensagem sobre desigualdade econômica, mas relutavam em
falar com ativistas que muitas vezes pareciam extremos,
desorganizados e vulgares.
Enquanto o Occupy lançava insultos à polícia, Otpor via cada interação,
até mesmo as prisões, como uma oportunidade de ganhar convertidos. O
Otpor também treinou seus ativistas para defender a polícia contra
manifestantes violentos, para que eles não desligassem as pessoas de que
precisavam para ajudá-los a realizar a mudança. Eles tinham mais do que
paixão, mas um plano para identificar pilares de apoio, ganhar aliados
dentro da população dominante e minar seus inimigos. Não é a paixão e o
fervor dos fanáticos que criam mudanças, mas é quando todos os outros
se unem à causa que um movimento ganha poder. Estudantes e ativistas
podem protestar, mas é somente quando todos os outros começam a
tomar as ruas que uma verdadeira revolução pode começar a acontecer.
Na mesma linha, as táticas brutais da Al Qaeda foram capazes de fazer

a população tremer de medo, mas sua incapacidade de fornecer até
mesmo um mínimo de governança para atender às necessidades das
pessoas tornou possível para as forças de McChrystal não apenas derrotá-
la no campo de batalha, mas também no corações e mentes de iraquianos
comuns. Foi a “revolta sunita”, mais do que qualquer outra coisa, que levou
à derrota de Al Qae- da no Iraque. Foi também a incapacidade das
empresas da Rota 128 de enxergar além dos limites de suas próprias
organizações que levou à sua irrelevância. Por outro lado, foram os
esforços dos empresários do Vale do Silício para construir um ecossistema
regional que ajudaram a criar um fenômeno global. A realidade do mundo
de hoje é que a conexão vence e o isolamento perde.
Como veremos, esses princípios não se aplicam apenas aos
exemplos discutidos acima, mas também foram utilizados por
movimentos bem-sucedidos ao longo da história, como aqueles
liderados por Gandhi, Martin Luther King Jr. e aqueles que lutaram
para conquistar os direitos LGBT. Sua importância não se limita às
revoluções políticas, mas pode ser aplicada à mudança
transformacional em qualquer contexto. Revolucionários corporativos,
como Lou Gerstner na IBM e Paul O'Neill na Alcoa, bem como outros
líderes, como Rick Warren da Igreja Saddleback, aplicaram muitos dos
mesmos preceitos, assim como o Instituto de Melhoria da Saúde, um
movimento para diminuir as mortes evitáveis em hospitais e
100Kin10, um movimento para recrutar e treinar 100.000 professores
STEM em 10 anos.
A Parte Dois deste livro explicará como aplicar os conceitos de
planejamento, organização e disciplina para aproveitar o poder das
cascatas de rede para criar sua própria marca de mudança
transformacional. Veremos como a criação de objetivos e valores
claros e a elaboração de um plano para conquistar convertidos na
população, bem como nas instituições, podem ajudá-lo a fazer uma
diferença positiva no mundo.
Se você deseja criar mudanças - mudanças reais, não apenas fazer barulho -
descobrirá que esses princípios são inestimáveis. Eles serão o seu manual para
fazer uma verdadeira diferença nas coisas pelas quais você se preocupa
profundamente. Mas antes de entrarmos nos detalhes de como
23
mudança transformacional é criada, vamos primeiro dar uma olhada

dentro de uma verdadeira revolução. Esta é minha história pessoal de
como comecei a entender o poder das cascatas de rede e os movimentos
que elas geram.
Tudo começa no outono de 2004 em Kiev, Ucrânia, quando acordei
uma manhã e descobri que meu mundo havia mudado completa e
inalteravelmente.
PARTE UM
A ANATOMIA
DE UMA CASCATA
CAPÍTULO 1
Como é uma revolução

por dentro
Eu peço a vocês, pessoas que se preocupam com a alma da Ucrânia,

aqueles que querem preservar o coração, o espírito e a fé de nossos
país para as gerações futuras, para por favor defendê-lo.
- YULIA TYMOSHENKO, ex-primeiro ministro da ucrânia
Por 15 anos, uma parte significativa da minha vida adulta, morei em países
pós-Bloco Soviético na Europa Oriental, onde gerenciei empresas de mídia
e observei eventos da posição bastante incomum de não ser exatamente
um estranho, mas também não ser realmente um local.
Quando o presidente Clinton convidou a Polônia para a OTAN, eu
estava lá, sentado apenas algumas fileiras atrás do ex-presidente polonês
Lech Walesa e da secretária de Estado americana Madeleine Albright
(ambos são mais baixos do que você imagina). Eu estava em Moscou, a
caminho do trabalho, quando os chechenos explodiam trens do metrô, e
por acaso eu estava viajando no norte da República da Geórgia e observei
alguns dos primeiros movimentos de tropas antes que a Rússia invadisse a
Ossétia do Sul e a Abkházia. No entanto, em toda a minha vida, acho que
nunca mais experimentarei algo parecido com os eventos que ocorreram
em Kiev, Ucrânia, em 2004 - no que agora é conhecido como a Revolução
Laranja.1
27
28 CASCADES
As revoluções são coisas notáveis, porque fazem o oposto do

que a natureza prevê. Eles derrubam uma ordem existente, que
tem poder e inércia ao seu lado. E eles fazem isso com uma
velocidade quase impensável. Você acorda de manhã e o mundo
mudou durante a noite. Sem período de transição, sem aviso
prévio. É como se alguém ligasse um interruptor em algum lugar e
puf! O mundo começa de novo.
Foi assim que acordei uma manhã no outono de 2004 e vi
minha noiva enrolando uma bandana laranja brilhante em volta do
pescoço enquanto se preparava para sair. Parecia particularmente
cedo para um sábado.
"Onde você está indo?" Eu perguntei.
“Vou fazer uma demonstração”, respondeu ela.
“Achei que você não se importasse com política”, falei, agora
confuso.
“Eu não fiz, mas já tivemos o suficiente e é hora de fazer algo
a respeito”.
E de fato eles fizeram. Só assim, as coisas mudaram. A
Ucrânia estava prestes a se juntar à onda de levantes
populares que veio a ser conhecida como “revoluções
coloridas”, que varreu a Europa Oriental na primeira década
do século XXI. Eles incluíam a Sérvia, a República da Geórgia
e, é claro, a Ucrânia.
No alvorecer do novo século, a obra deixada inacabada pelas
revoluções de 1989 e a queda do Muro de Berlim recomeçaria com
a queda das ditaduras pós-soviéticas uma a uma. Mais tarde, outra
onda de agitação política irrompeu, desta vez no Oriente Médio,
quando um camelô tunisiano se incendiou em frente ao gabinete
de um governador, desencadeando uma onda de protestos que
logo envolveria toda a região. Ela ficou conhecida como Primavera
Árabe.
É claro que rupturas políticas não são novidade, mas foi na
Revolução Laranja que comecei a entender o poder das cascatas.
Fiquei muito interessado em saber por que alguns movimentos
são bem-sucedidos e outros simplesmente parecem explodir. Por
que algumas tecnologias, como VHS, se tornam padrões e outras,
QUE REVOLUÇÃO PARECE VIR DO iNSiDE
29
como o Betamax, falha? Por que start-ups como Google e Facebook se

tornam empresas de bilhões de dólares aparentemente da noite para o
dia, enquanto empresas bem estabelecidas como Kodak e Blockbuster
desaparecem quase com a mesma rapidez? Por que os mercados
quebram? Por que alguns filmes de Hollywood com os maiores
orçamentos, as estrelas mais quentes e os diretores mais talentosos
explodem de cara, enquanto memes bobos da Internet como “LOLCats” e
“Gangnam Style” entram no zeitgeist como sucessos desenfreados?
Cada um desses cenários parece estranhamente familiar ao que
experimentei naquela manhã em que encontrei pela primeira vez a Revolução
Laranja em minha casa. Ao longo de anos de pesquisa, descobri que as
semelhanças são muito mais do que superficiais. Na verdade, todos apontam
para verdades básicas que sustentam as forças misteriosas que criam rupturas
em nossas vidas e nos permitem começar de novo.
Portanto, vamos examinar mais de perto o que aconteceu no outono
de 2004 na Ucrânia.
A REVOLUÇÃO ALARANJADA
Mesmo entre as histórias sórdidas da Europa Oriental, a Ucrânia é

particularmente trágica. Ao longo dos séculos, a Ucrânia foi
governada pelos mongóis, pelo Ducado da Lituânia e pelo Reino
da Polônia antes de ser conquistada pelo Império Russo durante o
século XVIII. Suportou o Holodomor, a fome forçada sob Stalin, nos
anos trinta, e suportou o peso dos exércitos de Hitler na Segunda
Guerra Mundial.2 De alguma forma, apesar de tudo, manteve uma
cultura, idioma e identidade nacionais.
A Ucrânia tornou-se independente quando a União Soviética se
desintegrou em 1991, depois suportou oito anos de turbulência
culminando na crise monetária de 1998. Ela finalmente começou a
ganhar força em 1999, quando o presidente Leonid Kuchma
nomeou Viktor Yushchenko, o ex-chefe tecnocrático do banco
nacional , como primeira-ministra, e Yulia Tymoshenko, uma ex-
empresária conhecida em alguns círculos como “a princesa do
gás”, como sua vice-primeira-ministra para a energia.3 Apesar de
30 CASCADES
Com sua formação oligárquica, Tymoshenko provou ser um pastor

eficaz dos magnatas da indústria, e a arrecadação de impostos
disparou sob seu mandato.
Os anos seguintes foram excepcionalmente prósperos para a Ucrânia,
com o PIB crescendo 6 por cento em 2000, 9 por cento em 2001, 5 por
cento em 2002, 9 por cento em 2003 e espantosos 12 por cento em
2004. O desemprego caiu; a poupança e o investimento aumentaram.4
Enquanto os problemas persistiam, parecia que a Ucrânia finalmente
estava virando a esquina.
Ainda assim, mesmo em meio ao período incomum de
prosperidade, o público estava inquieto. Havia um sentimento
palpável de que o país estava muito atrás de seus vizinhos do
oeste, principalmente os países de Visegrado, Polônia, República
Tcheca e Hungria, mas também os estados bálticos da Lituânia,
Letônia e Estônia. Embora esses países tivessem gozado da
estabilidade política e da legitimidade que acompanha a OTAN e a
adesão à UE, a Ucrânia ainda era considerada um atraso,
governada por oligarcas criminosos.
Em seguida, houve os escândalos. Primeiro veio o assassinato de
Heorhiy Gongadze, cofundador do segundo maior site de notícias do
país, Ukrainska Pravda (Verdade Ucraniana),5 que desapareceu em
setembro de 2000. Seu corpo foi encontrado decapitado e mutilado
em uma floresta vários meses depois. Pouco depois, veio Kuchmagate.
6 O chefe do partido socialista, Oleksandr Moroz, anunciou que tinha
mais de mil horas de fitas gravadas clandestinamente pelo guarda-
costas do presidente Kuchma que flagrou o presidente ordenando o
assassinato de Gongadze.
Meu amigo e colega Jed Sunden, fundador e editor do semanário
de língua inglesa Kyiv Post, foi o assunto de uma fita. Sunden,
retornando de uma viagem de negócios um dia, soube que havia sido
declaradopersona non grata e foi negada a entrada no país.
Felizmente, os acontecimentos conspiraram a seu favor. A Madeleine
Albright estava programada para visitar a Ucrânia para encorajar as
reformas dois dias depois.7 Sunden fez uma ligação para um conhecido
de sua equipe e Albright interveio. Kuchma podia ser ouvido nas fitas
censurando seus subordinados sobre o incidente,
31
repreendendo-os por fazerem um espetáculo público quando poderiam simplesmente ter
aumentado o aluguel de Sunden.
Histórias como essas eram abundantes. As fitas revelavam um

regime que não era apenas brutal e maquiavélico, mas também quase
comicamente inepto. Eles reforçaram o sentimento de que o país não
era governado por líderes esclarecidos, mas por mafiosi brutamontes.
Pela primeira vez, eclodiu uma oposição generalizada, liderada por
Moroz e Tymoshenko, que se estabelecera como uma líder carismática
da oposição. Yushchenko ultrapassou a cerca.
Em uma tomada de poder, Kuchma demitiu Yushchenko e
Tymoshenko de sua administração (e posteriormente prendeu
Tymoshenko, a mando de poderosos interesses comerciais que agora
a desprezavam). O antes reticente Yushchenko se tornou o líder de
fato da oposição, e seu partido, Nasha Ukraina (Nossa Ucrânia), obteve
ganhos significativos nas eleições parlamentares de 2002, assim como
os socialistas de Moroz e o partido homônimo de Tymoshenko. A
aliança dos três partidos estava rapidamente se tornando um
formidável poder político por direito próprio.
Três outras forças convergiam na época que levariam ao
que seria chamado de Revolução Laranja. Primeiro, as
"revoluções coloridas" haviam começado, com a derrubada do
homem forte sérvio Slobodan Milošević em 2000 e de Eduard
Shevardnadze na Geórgia em 2003. Assim, junto com as
recentes ascensões da Polônia, República Tcheca, Hungria,
Romênia e os Estados Bálticos imediatamente a oeste da
Ucrânia, um sentimento de mudança já estava no ar.
O segundo foi um movimento jovem chamado Pora! (Está na
hora!). Treinado, como o Kmara na Geórgia, por Srdja Popović e
seus amigos de Otpor, ele estava determinado a ver a democracia
prosperar na Ucrânia. Essa geração mais jovem de ucranianos foi a
primeira com pouca ou nenhuma memória do governo soviético, e
seus habitantes ansiavam por um país mais estável, justo e
próspero. Diante do domínio da mídia pelo regime de Kuchma,
eles iriam, em um prenúncio da campanha de Barack Obama
quatro anos depois, organizar seus apoiadores na Internet e por
meio de telefones celulares.
32 CASCADES
O terceiro foi um presidente Kuchma muito enfraquecido.

Agora totalmente impopular, Kuchma formou uma aliança com o
poderoso Partido das Regiões e nomeou Viktor Yanukovych, seu
líder e governador da região de Donetsk, como seu primeiro-
ministro e sucessor escolhido a dedo. Yanukovych, um
brutamontes criminoso e duas vezes condenado, personificava de
forma quase exclusiva as queixas que haviam irritado o público em
primeiro lugar. Nesse sentido, ele se mostraria um adversário
perfeito para a oposição.
O palco estava armado para a eleição presidencial de
2004. O terço oriental do país, de inclinação russa,
apoiaria Yanukovych. O terço ocidental de língua
ucraniana apoiaria Yushchenko. A região intermediária de
idiomas mistos - onde está situada a capital Kiev -
determinaria o destino do país.
E estava prestes a explodir.
Uma visão panorâmica da revolução

Na verdade, eu era mais um observador do que um participante da
Revolução Laranja. Embora eu estivesse na região desde
1997, eu ainda era um recém-chegado à Ucrânia. Eu estava em Kiev há
seis meses em 2002, mas só vim morar lá definitivamente no início de
2004, após uma temporada trabalhando em Moscou.
Durante o verão, Jed Sunden e eu nos tornamos sócios em um
negócio de outdoor e, no outono, ele me pediu para ajudá-lo com
sua empresa, a KPMedia, onde eu acabaria me tornando co-CEO.
Jed foi um empreendedor em série que veio para a Ucrânia em
1995 e fundou aKyiv Post, um jornal em inglês. Em 2000, ele lançou
Bigmir.net, que se tornaria o maior portal da Internet da Ucrânia.
Em 2002, ele começouKorre- spondent, uma revista de notícias em
russo, que desempenharia um papel importante na Revolução
Laranja. Portanto, embora eu fosse um recém-chegado, trabalhei
em estreita colaboração com muitos dos principais jornalistas do
país e tive uma visão panorâmica dos eventos.
No entanto, fiquei genuinamente surpreso naquela manhã de outono,
quando minha futura esposa vestiu sua bandana laranja e saiu para
33
um comício político. Minha experiência com a vida política ucraniana até

aquele momento poderia ser resumida em uma palavra: dócil. Enquanto
outros países da região, como a Polônia (onde eu havia vivido
anteriormente por seis anos) eram extremamente ativos politicamente, os
ucranianos pareciam em sua maioria resignados com seu destino.
Oligarcas fabulosamente ricos podiam pegar o que quisessem, ativos
estatais podiam ser vendidos por uma fração de seu valor, políticos da
oposição podiam ser jogados na prisão sem uma causa justa e todos
tentavam não notar. Eles não gostaram exatamente, mas havia pouco que
pudessem fazer. Então, por que se preocupar ou reclamar? Era melhor se
concentrar em sua própria vida - sua família, seus amigos, seu trabalho e
talvez economizar dinheiro suficiente a cada ano para ir de férias
agradáveis.
Até os jornalistas eram diferentes. Outros na região foram
tipificados por AdamMichnik, o lendário, famoso editor combativo
e fumante inveterado do jornal diário nacional da Polônia,Gazeta
Wyborcza (que encontraremos novamente no Capítulo 8). Seu
homólogo ucraniano,KorrespondentO editor-chefe, Vitaliy Sych,
por outro lado, era uma das pessoas mais calmas e bem ajustadas
que já conheci. Embora tenhamos formado uma estreita amizade
ao longo dos anos e passado incontáveis horas bebendo uísque e
conversando sobre tudo o que havia no sol, não consigo me
lembrar de um único incidente em que ele ergueu a voz. Outros
jornalistas proeminentes que conheci e com quem trabalhei
também concordaram.
Então, embora eu não ache que era particularmente obtuso, eu realmente
não tinha ideia de que algo estava acontecendo durante a maior parte de 2004.
Claro, havia coisas acontecendo que seriam consideradas ultrajantes na
maioria dos lugares, mas os ucranianos, pelo menos no meu experiência,
tendia a levá-los na esportiva. Eles se concentraram no que estava perto deles.
A política simplesmente não era algo em que alguém se envolvesse ou
entusiasmasse.
No entanto, uma febre estava fermentando naquele outono.
Minha noiva e suas amigas iam a mais e mais manifestações. A
política tornou-se um assunto ativo de conversação - e uma
fonte crescente de contendas - no local de trabalho. Apesar
34 CASCADES
o regime controlava a maioria dos meios de comunicação, um novo canal

de notícias a cabo, o Canal 5, de propriedade do relativamente liberal
magnata do chocolate Petro Poroshenko, apareceu e fez reportagens
amigáveis à oposição. A circulação deKorrespondent estava crescendo
rapidamente, assim como a atividade em seu site, Korrespondent.net.
Em novembro, estava claro que a eleição seria muito disputada e a
atmosfera no país tornou-se altamente carregada. Em 20 de
novembro, véspera do segundo turno, as pessoas começaram a se
reunir em torno de uma plataforma na Maidan Neza-lezhnosti (Praça
da Independência), no centro de Kiev. Em seguida, uma cidade de
tendas apareceu em Kreshchatyk, a principal via pública de Kiev, cheia
de manifestantes se preparando para uma batalha prolongada.
Embora as pesquisas mostrassem que o candidato da oposição,
Victor Yushchenko, venceu por 11%, a Comissão Eleitoral Central
da Ucrânia viu as coisas de forma diferente. Deu a vitória a
Yanukovych por uma margem de 3 por cento.8
A Revolução Laranja havia começado.
CASCATAS DE AUTO-ORGANIZAÇÃO
Uma palavra resume a atmosfera da Revolução Laranja: confusão. Ninguém

parecia saber o que estava acontecendo: nem os diplomatas que encontrei em
locais de expatriados, os outros líderes de negócios com quem me encontrava
regularmente, os funcionários do governo com quem conversava todas as
manhãs na academia ou os jornalistas com quem conversei no trabalho. Os
eventos ganharam vida própria. Todos nós apenas fizemos o nosso melhor
para acompanhar.
Em outras palavras, éramos todos muito parecidos com o CEO da
Blockbuster, John Antioco em 2000, quando a Netflix ligou, o general
McChrystal antes de perceber que estava enfrentando um novo tipo de
inimigo e as empresas da Route 128 nas décadas de setenta e oitenta .
Estávamos quase alheios às forças que giravam ao nosso redor. Em
retrospecto, todos os sinais estavam lá - as revoluções anteriores, os
escândalos e a oposição crescente - mas também havíamos visto muito
disso antes. Aqueles que esperavam por mudança
35
já havia ficado desapontado muitas vezes, e aqueles que preferiam a

continuidade viram os desafios anteriores à autoridade serem esmagados
no devido tempo. A inércia pode ser uma força poderosa, ainda mais
poderosa do que a esperança ou o medo. Era difícil acreditar que desta vez
poderia ser diferente, não importa de que lado você estivesse. No entanto,
estava muito diferente.
Freqüentemente, é difícil discernir uma moda passageira de um momento
histórico ou por que alguns eventos desencadeiam uma cascata enquanto
outros parecem simplesmente desmoronar. Se quisermos entender as cascatas
e aprender a operar dentro de seu contexto, precisamos ser capazes de
reconhecer alguns sinais reveladores. Eu os percebi em 2004, mas para ser
honesto, não entendi totalmente seu significado até anos depois.
Vamos avançar para o epicentro da Revolução Laranja, a Praça
da Independência ou, como os locais o conhecem, o Maidan.
Dezenas de milhares se reuniram lá todas as noites para ouvir
discursos de líderes da oposição como Yushchenko e Tymoshenko.
Havia também celebridades, como os campeões de boxe peso-
pesado Vitaliy e Volodymyr Klitschko, a estrela do Eurovision
Ruslana e o cantor pop Slava Vakarchuk.
Mas tudo isso acontecia por apenas algumas horas todas as noites. O
verdadeiro poder da revolução emanava de uma área a apenas algumas
centenas de metros de distância, na cidade de tendas que surgira na
Kreshchatyk, a principal via pública da cidade. Centenas de protestantes
permaneceram lá por semanas no frio intenso. Apoiadores trouxeram
comida e agasalhos para sustentá-los. Nos escritórios ao redor de Kiev, as
pessoas trabalhavam em turnos: metade da força de trabalho estava nas
ruas protestando ou morando na cidade de barracas, enquanto a outra
metade trabalhava. Então eles trocariam de lugar. No escritório de nossa
empresa de outdoors perto de Kreshchatyk, convidávamos manifestantes
em nossa sala de conferências em grupos de uma dúzia ou mais para
beber chá, comer algo e se aquecer. Muitas outras pequenas empresas
fizeram o mesmo. Pessoas de toda a Ucrânia vieram a Kiev para se juntar
aos protestos e, quando o fizeram, eles encontraram perfeitos estranhos
dispostos a levá-los para suas casas para dormir e obter um pouco de
comida quente. Quase todo mundo que conhecíamos hospedava
pensionistas de protesto. Foi apenas algo que você fez, embora em
36 CASCADES
em qualquer outro momento esse tipo de coisa teria parecido

estranho, até maluco, durante a revolução parecia perfeitamente
normal e natural.
A atmosfera estava elétrica, e isso deu origem a uma atividade
incomum que você normalmente não esperaria ver. Por exemplo, havia
uma regra de proibição de beber. Como na maioria dos países do Leste
Europeu, o álcool desempenha um grande papel na cultura da Ucrânia.
Vodka, conhaque, cerveja e champanhe estão presentes em todos os
encontros. (O champanhe russo é surpreendentemente bom e custa
apenas alguns dólares a garrafa.) Não é incomum beber cerveja no almoço
durante o dia de trabalho, ou ver alguém andando na rua com uma
garrafa aberta de vodka (embora bebendo de um recipiente aberto em
público é muitas vezes desaprovado em companhias mais educadas).
Então, de uma forma estranha, uma das coisas mais

impressionantes sobre a revolução foi que nenhum álcool esteve
presente nos protestos. Se alguém fosse visto carregando uma
cerveja, seria educadamente convidado a jogá-la fora. Nunca vi
ninguém recusar. Não havia edital, nem autoridades (além de
babushka desaprovadora ocasional) que impusessem essa regra.
De alguma forma, a notícia se espalhou e a pressão social manteve
as pessoas na linha. Com o futuro do país em jogo, todos queriam
fazer a sua parte e a política de não álcool, embora contrária às
normas culturais, foi amplamente respeitada.
Outro exemplo foi o protesto da buzina em frente à Comissão
Eleitoral Central. Ninguém sabe ao certo como começou, mas não é
difícil imaginar. Quando a notícia dos resultados fraudulentos das
eleições veio pelo rádio, alguém buzinou com raiva. Outros se
juntaram a eles, depois outros, até que quase todo mundo que
passava pelo prédio estava se apoiando na buzina. Isso foi feito por
apenas alguns segundos por cada carro, mas resultou em um
zumbido longo e interminável para os que trabalhavam no prédio. Ela
continuou inabalável, 24 horas por dia, durante semanas e não
diminuiu até que a revolução estivesse completa.
Por fim, para abafar o barulho, funcionários da Comissão Eleitoral
instalaram alto-falantes e tocaram velhas canções folclóricas russas.
37
Não foi uma grande melhora e provou ser em vão. É preciso

mais para abafar a ação coletiva massiva do que alguns alto-
falantes e alguma música ruim.
Um dos memes virais mais interessantes durante a Revolução
Laranja foi o canto “Razom nas bahato, nas ne podalaty”(“ Juntos
somos muitos, não seremos vencidos. ”) Em poucos dias, ele podia ser
ouvido em todos os lugares de Kiev. A banda pop GreenJolly musicou o
canto. Em 2005, após o fim da revolução, a música se tornou a entrada
da Ucrânia no concurso Eurovision, um evento assistido por 500
milhões de pessoas. Green-Jolly não inventou “Razom nas bahato,”
nem a banda o tornou popular. O canto se espalhou amplamente
semanas antes da banda gravá-lo. Muito parecido com a maioria das
coisas na Revolução Laranja, ele simplesmente surgiu e rapidamente
se tornou altamente contagioso.
Foi assim que a Revolução Laranja foi para nós que lá
estivemos. Embora Yushchenko e os outros oficiais do Maidan
fossem o ponto focal, eles não estavam dirigindo a ação. Na
verdade, não havia líderes verdadeiramente identificáveis. A
multidão havia assumido o controle. Todas as noções
convencionais de poder se extinguiram.
O DEPOIS
Em 3 de dezembro de 2004, a Suprema Corte da Ucrânia decidiu que a
eleição foi realmente fraudulenta e ordenou que uma nova votação
ocorresse no final daquele mês. Desta vez, Yushchenko saiu vitorioso e
tomou posse como presidente em 23 de janeiro. Por mais improvável
que parecesse pouco tempo antes, a democracia, no final, prevaleceu.
Tínhamos vencido, ou assim parecia.
Mas em pouco tempo, o novo governo estava em guerra
consigo mesmo. Os campos de Yushchenko e Tymoshenko, unidos
durante o drama da revolução, começaram a brigar em meio a
recriminações mútuas. Ambos acusavam o outro de trair os ideais
da revolução, embora, para ser sincero, nunca tenha ficado muito
claro quais eram. Pora, os ativistas de base que tiveram
38 CASCADES
encabeçou os protestos, tentou formar um partido político,

mas ganhou pouca força. Em 8 de setembro, Yushchenko
dispensou Tymoshenko de seu posto como primeira-ministra e
ordenou a formação de um novo governo pela primeira, mas
não a última vez durante seu mandato.
O que se seguiu foi uma desintegração dos poderes políticos
em três campos distintos, o partido Nossa Ucrânia do
presidente Yushchenko, o bloco Yulia Tymoshenko e o Partido
das Regiões. Este último era liderado por Viktor Yanukovych,
que, para grande espanto, ainda tinha legitimidade na parte
oriental do país. A corrupção continuou desenfreada e, embora
Yushchenko nunca tenha sido acusado de qualquer delito
pessoal, ele provou ser um líder ineficaz.
Como Mustafa Nayyem, que mais tarde forneceria a centelha que
levou aos protestos da Euromaidan em 2013, me disse: “Em 2005,
tínhamos apenas um objetivo, que Yushchenko fosse presidente.
Tínhamos esperança de que ele mudasse tudo. Não se tratava tanto
de mobilização social ou de mobilização política ”.9 A visão estava
centrada em personalidades ao invés de valores. Quando essas
pessoas em particular falharam em cumprir, a revolução morreu.
A crise financeira em 2008 e 2009 atingiu a Ucrânia de
forma especialmente dura, e a economia despencou 15%. A
moeda nacional caiu quase 40% em relação ao dólar, e
controles bancários foram instituídos para evitar um
declínio adicional. O país estava agora em uma crise em
larga escala, e qualquer legitimidade que Yushchenko ainda
tivesse foi perdida para sempre. Nesse ínterim, Yanukovych,
o vilão da Revolução Laranja, estava polindo sua imagem.
Orientado por consultores políticos ocidentais, incluindo
Paul Manafort, que mais tarde prestaria um serviço
semelhante para Donald Trump, ele foi capaz de se
posicionar como o campeão dos trabalhadores tradicionais
contra as elites da classe média em ascensão. Em 2010,
Yanukovych subiu à presidência em uma eleição que os
observadores internacionais julgaram legítima. A crise
econômica provou ser um gatilho,
39
Yanukovych rapidamente se moveu para consolidar seu poder,

primeiro prendendo Tymoshenko por acusações forjadas de
corrupção e, em seguida, orquestrando uma eleição parlamentar
fraudulenta em 2012. A constituição ucraniana foi alterada para
colocar mais poderes nas mãos da presidência, uma repressão aos
meios de comunicação foi condenado e sua governança fiscal foi
considerada tão pobre que o FMI suspendeu seu programa de alívio.
Embora as expectativas fossem excessivamente baixas no início, o
regime de Yanukovych provou ser ainda pior do que temia.
A corrupção foi, mesmo para os padrões ucranianos, alucinante. O
filho do presidente, Oleksandr, dentista de profissão, rapidamente se
tornou um dos homens mais ricos do país, acumulando uma fortuna
de centenas de milhões de dólares em apenas alguns anos. Um grupo
apelidado de “A Família”, uma rede de amigos e parentes próximos ao
regime, emergiu da obscuridade para controlar vastas áreas da
indústria e do mercado imobiliário. As estimativas do saque chegam a
US $ 100 bilhões, quase igual ao PIB da Ucrânia em 2017.10
Parecia que nossos esforços foram em vão. Enquanto saíamos

às ruas para realizar o sonho de um novo dia para a Ucrânia, o que
acordamos foi ainda pior do que antes. A Ucrânia estava mais
pobre, mais corrupta e ainda mais mal governada do que nunca.
Mesmo Kuchma, com todas as suas deficiências, conseguiu fazer
algumas coisas. Sob Yanukovych, no entanto, mesmo os padrões
mais modestos de competência - para não mencionar decência -
não seriam alcançados.
Sob o regime de Yanukovych, a corrupção e o cinismo atingiram
novos patamares e houve uma série de incidentes envolvendo
funcionários e seus filhos.11 Os ucranianos esperavam que a violência e
o terror estivessem ligados aos membros do regime que dirigiam seus
carros de luxo em alta velocidade nas ruas da cidade e faziam cenas
em boates e restaurantes. Qualquer pessoa que questionou seu
direito de fazê-lo foi intimidada e espancada. Se alguém fosse ferido
ou mesmo morto, o pior que aconteceria seria uma sentença
suspensa. Embora tenha havido alguns gritos, os ucranianos, em sua
maioria, aceitaram os incidentes com calma. Depois de tudo,
40 CASCADES
o que eles poderiam esperar de um presidente que foi ele mesmo duas vezes
condenado por crimes violentos?
No entanto, as redes que deram origem à Revolução Laranja
permaneceram. Eles estavam adormecidos e quase imperceptíveis, mas
ainda estavam lá. Sim, as cidades de tendas há muito haviam deixado
Kreshchatyk, mas não haviam realmente desaparecido, apenas se
dispersado. E quando eles encontrassem um propósito em torno do qual
se unir, eles poderiam se provar muito poderosos.
Um evento específico envolvendo uma jovem, Oksana Makar,
cujos agressores foram libertados devido a conexões políticas, foi
tão inimaginavelmente brutal e de sangue frio que sacudiu a
população de sua complacência. Vídeos no YouTubem, de Oksana
em sua cama de hospital e um vídeo vazado da confissão
arrepiante de um dos agressores, bem como uma variedade de
páginas de mídia social e sites condenando o incidente, inundaram
a Internet e incitaram protestos generalizados. Por fim, o alvoroço
tornou-se tão intenso que até o presidente Yanukovych se sentiu
compelido a mandar demitir o promotor local e pedir
publicamente que fosse feita justiça.
Havia, por trás da corrupção e da aquiescência tácita, uma rede
de atividade civil. De grupos de mídia social a organizações mais
formais como o grupo de direitos das mulheres FEMEN, alguma
aparência de protesto permaneceu. Assim, quando, 18 meses após
o incidente de Oksana Makar, o presidente Yanukovych desistiu de
um acordo comercial com a UE, as cascatas começaram
novamente. Uma postagem no Facebook do jornalista e ativista
Mustafa Nayyem convocou seus concidadãos a voltarem mais uma
vez ao Maidan. Em pouco tempo, os ucranianos estavam saindo às
ruas para protestar em números nunca vistos desde a Revolução
Laranja, quase 10 anos antes.
No entanto, desta vez, a questão não seria resolvida despedindo
um promotor e jogando alguns canalhas na prisão. Apesar do controle
aparentemente total do regime do poder, as redes formadas durante
a Revolução Laranja despertaram de seu estado vegetativo, e um novo
movimento, desta vez denominado Euromaidan, logo estava em pleno
andamento. No espaço de alguns
41
meses, Viktor Yanukovych iria de um despojado a um pária e,

finalmente, fugitivo. O parlamento ucraniano votou
esmagadoramente para removê-lo do poder e ele fugiu do
país. Ele permanece no exílio até hoje.
AS CASCADAS SÃO O NOVO NORMAL?
Como observei no início deste capítulo, as revoluções são

coisas notáveis porque derrubam a ordem existente, que tem
o poder e a inércia ao seu lado. Na verdade, eles fazem farsas
das convenções de normalidade que se enraizaram em nossas
mentes. Mas, e se nossas noções convencionais de como o
mundo funciona forem falhas? E se houver forças naturais em
ação que tornem os movimentos em cascata não apenas
possíveis, mas inevitáveis?
Certamente parece que sim. Como já vimos, a Revolução Laranja e
os protestos Euromaidan, embora incríveis reviravoltas de eventos,
não foram exatamente incomuns. Na verdade, eles foram parte
integrante de uma série de levantes semelhantes que começaram com
o movimento Otpor na Sérvia. Mesmo antes disso, houve
antecedentes anteriores, como o movimento pelo sufrágio feminino, a
Satyagraha de Gandhi na Índia e a luta pelos direitos civis na América.
Mais recentemente, o movimento pelos direitos LGBT, Black
LivesMatter e o movimento “Marcha por Nossas Vidas” que surgiu das
filmagens na escola em Parkland, Flórida, seguem os mesmos
padrões. Apesar de sua longa história, movimentos como esses
parecem acontecer com frequência cada vez maior.
Uma tendência assustadoramente semelhante pode ser observada no
mundo dos negócios. Considere a tecnologia. A Microsoft foi fundada em
1975, a Apple em 1976, e a revolução do computador pessoal começou na
década de 1980. A próxima grande interrupção foi a criação da WorldWide
Web em 1989, mais de uma década depois. Então veio o lançamento do
Netscape Navigator, o primeiro navegador do consumidor, em 1995. Isso
deu origem a novos titãs corporativos como o Yahoo! e Amazon. O Google
foi incorporado no final de 1998; de
42 CASCADES
na época de seu IPO em 2004, seis anos depois, era uma empresa de US $ 23
bilhões. A ascensão do Facebook foi ainda mais rápida. Uma nova geração de
empresas de tecnologia, conhecida como “unicórnios”, muitas vezes atinge uma
escala massiva em questão de não anos, mas meses.
E embora as cascatas virais sejam mais conspícuas no setor

de tecnologia, é um erro descartá-las como um fenômeno
puramente tecnológico. Moisés Naím observou que
interrupções semelhantes ocorrem em muitas outras facetas
da vida moderna: assuntos militares, religião e negócios. É
difícil pensar em algo que foi deixado intocado.
Muitos líderes e acadêmicos notaram essa mudança e até criaram
um acrônimo para ela: VUCA (volatilidade, incerteza, complexidade e
ambigüidade). Alguns dizem que os líderes precisam se tornar mais
iluminados, ser mais ágeis e abertos, abraçar a flexibilidade e “entrar
na conversa”. No entanto, embora seja tentador ver aqueles que são
pegos de surpresa pelos movimentos nascentes como um bando de
idiotas irresponsáveis e presunçosos com a cabeça na areia, essa é
uma explicação muito fácil.
Em retrospecto, pode parecer claro que a Ucrânia estava madura
para a revolução em 2004, mas estava longe de ser óbvio para quem
estava lá na época. Apesar da minha experiência na Europa Oriental e
profunda conexão com os eventos, eu não vi a Revolução Laranja
chegando, nem os jornalistas com quem trabalhei ou os líderes
empresariais e políticos que eu conhecia. Os líderes das empresas da
Route 128 fora de Boston também não eram palhaços, mas
empreendedores super-bem-sucedidos que já haviam sido
considerados visionários. Ainda assim, eles nunca viram a ascensão do
Vale do Silício chegando até que fosse tarde demais.
Ao mesmo tempo, os líderes aparentemente esclarecidos que
promovem movimentos poderosos muitas vezes carecem de
planejamento, disciplina e organização para criar mudanças
duradouras. Como já vimos, a coalizão formada durante a
Revolução Orange se desfez em poucos meses, quando as várias
facções começaram a brigar. A Primavera Árabe teve um histórico
similarmente irregular. O Egito caiu no caos dois anos depois que
Hosni Mubarak foi deposto e seu sucessor, Mohamed Morsi,
43
sofreu um destino semelhante. Barack Obama fez mudanças radicais

nos Estados Unidos, mas seu sucessor trabalhou para reverter cada
uma delas.
Até a Al Qaeda foi destruída por dentro. Como o especialista político
Thomas Rid observou emThe Wilson Quarterly, os interesses dos
elementos jihadistas locais e globais divergiram ao longo do tempo.12
Na América, as chamadas eleições de onda são geralmente seguidas de

um contra-movimento. O apoio massivo a Barack Obama em 2008 ajudou
a inspirar as vitórias do Tea Party em 2010. Muitas dessas tendências, no
entanto, foram revertidas novamente em 2012. E tudo isso foi apenas um
prólogo para a ascensão improvável de Donald Trump em 2016 e a
reversão de sua sorte política nas eleições de meio de mandato dois anos
depois, em 2018. Como Moisés Naím observou, o poder se tornou mais
fácil de ganhar e mais difícil de usar ou manter.
E mesmo quando os líderes reconhecem o perigo, muitas vezes são
impotentes para efetuar a mudança necessária para combatê-lo. Por
exemplo, depois que John Antioco, da Blockbuster, abordou o perigo
que o Netflix representava para sua empresa, seus planos
encontraram forte oposição dentro de sua organização. Carl Icahn, um
ícone de negócios conhecido por sua visão e perspicácia, substituiu
Antioco por JimKeyes, que restabeleceu as multas por atraso e
redirecionou a estratégia da empresa para lojas físicas. O investimento
na plataforma online diminuiu.13 Em três anos, a Blockbuster estava
falida.
Nosso modelo mental existente é que uma governança forte leva à
mudança. Líderes sábios que ocupam o topo de organizações hierárquicas
reconhecem a necessidade de uma mudança e a fazem acontecer. Eles
conferem com consultores, formulam planos e os executam. Muitos de
nós fomos criados para acreditar na teoria da história do “grande homem”,
de que os movimentos só têm sucesso quando um líder carismático como
Martin Luther King Jr. ou Gandhi os inspira. Claramente, esse modelo
continuará a falhar nesta nova era em que cascatas cada vez mais
conduzem os eventos.
Os movimentos em cascata não seguem o script do “grande
homem”. Se houve grandes líderes conduzindo a Revolução
Laranja e a Primavera Árabe, o que aconteceu com eles depois?
44 CASCADES
O que aconteceu com os ativistas Pora da Revolução Laranja?

Por que eles ficaram impotentes no rescaldo? Por que foi
Mustafa Nayyem, um jornalista e ativista relativamente
desconhecido, que desencadeou os protestos Euromaidan e
não uma pessoa maior? O carisma de Barack Obama parecia
inspirar tanta reação quanto devoção. Seu sucessor, Donald
Trump, parece ainda mais divisivo.
Uma das diferenças importantes entre assistir a uma
revolução na CNN e realmente estar lá é que o significado das
cascatas auto-organizadas torna-se bastante claro quando você
está em campo. Enquanto durante a Revolução Laranja na
Ucrânia os olhos do mundo estavam fixos nas celebridades que
enfeitavam o palco do Maidan, era óbvio para nós que
estávamos lá que o verdadeiro poder estava nas cidades de
tendas, nas casas daqueles que abrigou manifestantes de todo
o país, e na miríade de comunicações que zumbiam em torno
de novas formas de mídia eletrônica e boca a boca antiquado.
A verdade é que ninguém estava no controle. Não houve ordens de
marcha ou cadeias de comando. Alguém que você conhecia recebeu
informações por meio de um quadro de avisos on-line ou uma
mensagem de texto sobre, digamos, um protesto em frente ao
Parlamento ou ao Conselho de Ministros, e pronto. A regra de não
beber, os protestos das buzinas e os gritos de “Razomnas bahato” não
foram o resultado de ordens de uma autoridade prevalecente. Em vez
disso, as pessoas faziam as coisas que faziam porque outras pessoas
as faziam. Participar foi um ato de pertencer a um coletivo, ao invés de
obediência à autoridade.
A realidade de hoje é que as hierarquias perderam seu poder
não porque de repente se tornaram ilegítimas, mas porque são
lentas e o mundo se tornou rápido. Em um mundo permeado pela
tecnologia digital, as conexões se formam muito mais rápido do
que podemos rastreá-las, muito menos planejar sua formação.
Agora vivemos em um mundo onde as redes superam as
hierarquias e as cascatas se formam, quer queiramos ou não.
E as ramificações das cascatas são profundas. Uma geração
atrás, esperaríamos que um modelo dominante em uma indústria
45
durar uma carreira inteira, enquanto hoje não podemos depender de um

modelo de negócios que dure nem uma década. No futuro, podemos esperar
pouca trégua. Na verdade, se a história servir de guia, as cascatas disruptivas
se tornarão muito mais frequentes, intensas e de longo alcance.
Ao testemunhar os eventos de 2004 e 2005 na Ucrânia em primeira

mão, do ponto de vista quase único da principal organização de
notícias do país, fiquei confuso mais do que qualquer outra coisa.
Como foi que tantas pessoas, que normalmente estariam fazendo
tantas coisas diferentes, puderam de repente parar o que estavam
fazendo e começar a fazer a mesma coisa ao mesmo tempo? Quais
eram essas forças misteriosas que pareciam conduzir tudo? Eu admito,
eu não tinha ideia.
Lembro-me de dois pensamentos predominantes que tive na época. O
primeiro foi o temor e o respeito pela coragem e disciplina dos
manifestantes, que não apenas superaram todas as adversidades, mas o
fizeram com dignidade e moderação. O segundo era muito mais egoísta.
Eu me perguntei como poderia engarrafar as forças misteriosas que havia
testemunhado e colocá-las em algum propósito útil. Liderando uma
empresa de mídia, muitas vezes desejei conseguir que as pessoas
parassem de fazer certas coisas e começassem a fazer outra. Eu queria
que os funcionários adotassem novas iniciativas, para que os clientes
parassem de comprar produtos concorrentes e começassem a comprar os
nossos. Eu queria que outras partes interessadas, como anunciantes e
investidores, abraçassem aonde queríamos levar a empresa. Se eu
pudesse mobilizar apenas uma pequena fração das forças de mudança
que vi no Maidan, senti que poderia fazer coisas maravilhosas,
No entanto, como aprendi ao longo dos anos desde aqueles dias

inebriantes em Kiev, podemos aproveitar essas forças para criar uma mudança
transformacional e causar um impacto positivo no mundo. Podemos aprender
a entender como as redes funcionam e como elas dão origem a cascatas.
Existem razões pelas quais algumas idéias se tornam movimentos e outras se
espalham, assim como existem princípios concretos que podemos aplicar para
aumentar a probabilidade de uma formação em cascata ou para
46 CASCADES
impedir que alguém nos prejudique. Mas para descobri-los,

precisamos deixar o tumulto e a turbulência da Ucrânia em 2004 e
2005 e voltar a 1998 em Ithaca, Nova York, onde um jovem
estudante graduado em matemática se fixou no chilrear dos grilos
das árvores nevadas.
CAPÍTULO 2
Vaga-lumes, árvore nevada
Grilos e a nova
ciência das redes
Eu li em algum lugar que todos neste planeta são
separados por apenas seis outras pessoas. Seis graus de
separação entre nós e todas as outras pessoas neste planeta.
- JOHN GUARE, Seis graus de separação
Quando Steven Strogatz chegou à Cornell University em 1994, ele já

era um matemático realizado. Ex-bolsista do Marhall, ele escreveu o
livro-texto introdutório padrão sobre a teoria do caos, ganhou um
prestigioso prêmio da National Science Foundation e até recebeu o
maior prêmio de ensino do MIT. Ele também tinha uma tendência
incomum para arrancar problemas matemáticos interessantes da vida
cotidiana. Quando era estudante em Princeton, escreveu um artigo
sobre a matemática do amor, baseado em Romeu e Julieta. Décadas
depois, tornou-se a base de uma subtrama de uma temporada inteira
da série de sucesso da TVNúmeros.
Um dos principais tópicos de pesquisa de Strogatz foi um estranho
fenômeno chamado oscilação acoplada, que ocorre quando um
47
48 CASCADES
grupos díspares de entidades agem em uníssono, como quando as células

do marca-passo se sincronizam para fazer nosso coração bater. Acontece
cerca de uma vez por segundo durante toda a nossa vida. Uma forma mais
espetacular de oscilação acoplada vem na forma de várias espécies de
vaga-lumes nativos da Tailândia, Malásia e outras partes do sudeste da
Ásia, onde coordena seu comportamento para fazer selvas inteiras
piscarem como se fossem povoadas por luzes de Natal . Muitas espécies
de grilos podem coordenar seu chilrear de maneira semelhante,
proporcionando um cenário agradável para churrascos no verão.
A oscilação acoplada também é importante para nossa história

sobre cascatas. Quando você pensa sobre isso, vaga-lumes e grilos
sincronizando seu comportamento é muito parecido com as multidões
de manifestantes gritando "Razom Nas Bahato" nas ruas de Kiev,
motoristas buzinando ao passar pela Comissão Eleitoral Central, e
normalmente ucranianos indulgentes que seguem a regra de não
beber. De alguma forma, as pessoas, assim como vaga-lumes e grilos,
podem coordenar seu comportamento em grandes coletivos.
No entanto, não são apenas as pessoas em um movimento político
que podem sincronizar seu comportamento em uma cascata viral. Às
vezes, são as pessoas que decidem compartilhar o mesmo vídeo de
gato nas redes sociais. Outras vezes, como no caso do Netflix e
Blockbuster, eles mudam hábitos arraigados. Quando isso acontece,
os mercados se transformam e as empresas sobem e descem. Vemos
longas filas nas lojas da Apple e nos cinemas esgotados. As cascatas
tendem a se alimentar sozinhas porque nunca ficam localizadas. Você
pode não ter interesse em comprar um novo iPhone ou ver o último
filme de sucesso, mas notará a cascata que se forma ao redor deles e,
muito provavelmente, despertará seu interesse e será mais provável
que você participe .
Como veremos na Parte Dois deste livro, compreender os blocos
de construção a partir dos quais surgem as cascatas é a chave para
criar uma mudança transformacional. Esteja você tentando recuperar
uma grande empresa como a IBM ou a Alcoa, reduza os erros médicos
mortais melhorando procedimentos em hospitais ou até mesmo
implementando técnicas de manufatura enxuta em um grande
FiREFLiES, SNOWy TREE CRiCKETS E A NOVA CIÊNCIA DAS REDES
49
empresa farmacêutica, você precisa de pessoas para sincronizar seu

comportamento. Na verdade, você precisa transformá-los em algo
muito parecido com aqueles milhares de vaga-lumes piscando em
uníssono. Talvez o mais importante seja que tentar forçar esse tipo de
ação coletiva é fútil - as pessoas precisam decidir fazer isso por si
mesmas. O papel dos líderes não é mais coagir a ação, mas inspirar e
fortalecer a crença.
Então, você pode ver por que Strogatz ficou tão intrigado com os
osciladores acoplados. Poucos fenômenos naturais são tão difundidos
e ainda, pelo menos na época, tão mal compreendidos. Embora os
cientistas estivessem cientes do efeito por séculos - Christiaan
Huygens o observou pela primeira vez em 1665 - ninguém conseguia
descobrir como funcionava. Permaneceu um mistério.
Logo após Strogatz começar seu mandato em Cornell, ele passou pela
porta do escritório de um estudante de pós-graduação e não pôde
deixar de notar uma foto do jovem pendurado pela ponta dos dedos
na face de um penhasco 70 metros acima do mar na Austrália. Para
Strogatz, a imagem era uma metáfora perfeita de como ele gostava de
fazer matemática e, como já estava em busca de jovens talentos para
ajudá-lo em sua pesquisa, estava determinado a aprender mais sobre
o jovem aventureiro.1
O nome do aluno era Duncan Watts, e ele próprio não era

convencional. Um ex-oficial naval australiano de quase dois metros
de altura, cabelos ruivos, sorriso largo e entusiasmo por esportes
radicais, Watts parecia mais um surfista da Califórnia do que um
matemático brilhante. Por sorte, Watts estava procurando um
orientador de tese e Strogatz concordou imediatamente em
contratá-lo. Embora nenhum dos dois soubesse na época, a
parceria não só faria história científica, mas também ajudaria a
lançar luz sobre nossa história sobre cascatas, como as que
presenciei durante a Revolução Laranja.
Em seu papel como assistente de pesquisa de Strogatz, Watts
passou as noites subindo em árvores em busca de um oscilador
acoplado nativo da localização de Cornell em Ithaca, Nova York:
50 CASCADES
o grilo da árvore de neve. Durante o dia, Watts tentou

classificar o comportamento do inseto, traduzindo os chiados
sincronizados em fórmulas matemáticas.
No entanto, ele logo se distraiu com uma série de perguntas. Como os
grilos estavam conectados uns aos outros? Se cada um deles estivesse
reagindo ao comportamento dos outros, talvez a estrutura de seus
relacionamentos pudesse explicar como o comportamento individual se
expande para o comportamento coletivo. Obviamente, eles estavam
influenciando um ao outro de alguma forma, mas não estava claro como
exatamente. Existia uma estrutura de liderança? Havia algum tipo de
maestro de críquete coordenando a orquestra? Ou talvez alguma
complicada rede de influência?
Watts procurou respostas na biblioteca e se debruçou sobre toda a
literatura que pôde encontrar sobre osciladores acoplados. Sua busca
não rendeu muito, mas enquanto conversava com seu pai em casa ele
tropeçou em um tópico que ninguém aparentemente achou adequado
investigar - uma lenda urbana sobre todos no mundo serem
separados por apenas seis apertos de mão. Embora ele ainda não
tivesse percebido, ele não só havia encontrado uma matéria adequada
para sua tese de doutorado, mas uma que ressoaria em toda a
comunidade científica.2
Popularmente conhecido como "seis graus de separação", a lenda

afirmava que em apenas seis etapas, você poderia conectar qualquer
indivíduo no planeta a qualquer outro: um motorista de ônibus em Tóquio,
um vendedor de kebab turco na Alemanha, uma estrela de Hollywood, ou
mesmo o presidente americano. A ideia ficou na cabeça de Watts. Então,
em um súbito lampejo de intuição, ele se perguntou se o comportamento
sincronizado dos grilos das árvores nevadas e o fenômeno de seis graus
poderiam estar relacionados. Talvez, pensou ele, o mesmo tipo de ligação
invisível que conectava as pessoas também conectasse vaga-lumes e
grilos, e isso é o que estava por trás das misteriosas sincronizações de
oscilação acoplada.
No curso de sua jornada para entender a ideia dos seis
graus e sua relação com a estranha habilidade dos grilos de
coordenar seu comportamento, Watts conheceu a notável
carreira de Stanley Milgram.
51
STANLEY MILGRAM E O FENÔMENO DO PEQUENO MUNDO
Milgram foi um psicólogo experimental inovador que ganhou fama

e notoriedade em 1963, aos 30 anos, quando conduziu seus
experimentos de “obediência à autoridade”.3 O design era
aparentemente simples. O estudo envolveu três pessoas: um
administrador, um “professor” que foi o sujeito da experiência e
um “aluno” que, sem o conhecimento do “professor”, fez parte do
estudo. O professor e o aluno foram colocados em salas
separadas, onde pudessem se ouvir, mas não se ver. O professor
testava o aluno, administrando tensões progressivamente mais
altas de choques elétricos para respostas erradas.
Os choques foram uma farsa (gritos pré-gravados foram tocados
quando os supostos choques foram aplicados). Inevitavelmente, os
sujeitos que desempenham o papel de professores começariam a
protestar após alguns choques, e o administrador responderia com uma
sequência de estímulos pré-arranjados:
1 “Continue” ou “Continue”.
2 “O experimento requer que você continue.”
3 “É absolutamente essencial que você continue.”
4 “Você não tem outra escolha: você deve continuar.”
Os resultados foram assustadores. Nenhum dos sujeitos se

recusou a “chocar” os alunos até que eles “administrassem” 19
choques de intensidade crescente, até o nível perigoso de 300
volts. Quase dois terços dos participantes não recusaram,
mesmo no nível máximo de 450 volts. Apesar de ouvir os gritos
e sons do “aluno” batendo na parede em aparente agonia, os
sujeitos obedeciam com autoridade, mesmo quando obedecer
significava torturar um inocente.
Esse tipo de desmascaramento inteligente do comportamento humano
se tornou a marca registrada de Milgram. Intensamente interessado nos
aspectos psicológicos das relações humanas cotidianas, ele estudou
cenários do mundo real, como se as pessoas enviariam uma carta perdida
ou desistiriam de um assento no metrô de Nova York.4 (Eles fariam, mas
causou um estresse considerável entre aqueles que pediram.)
52 CASCADES
Em 1967, Milgram concentrou seus talentos formidáveis no

fenômeno do mundo pequeno: a situação relativamente comum de
encontrar um estranho em um coquetel e descobrir que você tem um
amigo próximo em comum. (“Uau, que mundo pequeno!”) Muito
parecido com a obediência à autoridade, é algo que acontece com
todos nós, mas raramente paramos para pensar muito nisso. Isso o
tornava exatamente o tipo de coisa que Milgram adorava estudar.
Milgram investigou o fenômeno do mundo pequeno pedindo a
pessoas selecionadas aleatoriamente em Wichita, Kansas, e Omaha,
Nebraska, que enviassem uma carta a um corretor da bolsa em
Boston inteiramente por meio de suas redes sociais pessoais. Eles não
receberam nenhuma informação, exceto o nome e a ocupação do
corretor, e só puderam enviar a carta para pessoas que conheciam
pelo primeiro nome. Em média, as cartas chegaram ao destino em seis
etapas.5 Experimentos mais recentes com mensagens de e-mail
confirmaram as descobertas de Milgram.6
Os resultados de Milgram demonstram que “seis graus de separação”

não é apenas um mito urbano, mas um resultado empírico. Se pessoas tão
dispersas estão tão intimamente conectadas, então parece razoável que
elas possam sincronizar seu comportamento. YetWatts estava procurando
estabelecer mais do que conjecturas, mas encontrar uma estrutura
matemática para explicar o fenômeno do mundo pequeno. Sua jornada
para resolver esse problema o levaria muito longe - primeiro para São
Petersburgo, Rússia, onde um gênio matemático encontrou um estranho
quebra-cabeça e decidiu que precisava criar um novo ramo da matemática
para resolvê-lo.
UMA BREVE HISTÓRIA DAS REDES
Leonhard Euler foi considerado o maior matemático do século

XVIII e o mais prolífico da história. Na verdade, ele produziu uma
obra que chega a 73 volumes. Embora tenha ficado cego nos
últimos 12 anos de sua vida, ele continuou a publicar em um ritmo
furioso. Ditando seu trabalho de memória, ele completou um livro
sobre álgebra, um tratado de 775 páginas sobre o
53
a órbita da lua e um estudo de cálculo integral em três volumes, bem

como um artigo semanal para o jornal da Academia de São
Petersburgo.
Em 1736, ainda jovem, Euler voltou seus formidáveis talentos para
uma curiosidade matemática que se tornara uma espécie de mania
entre os homens eruditos. O quebra-cabeça envolveu as sete pontes
em
sian Emp
FIGURA 2.1 As pontes de Königsberg
A pergunta era simples: alguém poderia cruzar cada ponte uma vez
sem cruzar nenhuma delas duas vezes? Embora parecesse um enigma
infantil, nenhuma das grandes mentes matemáticas da época poderia
provar que uma resposta estava correta. Euler, no entanto, era um
pensador excepcionalmente criativo. Para resolver o quebra-cabeça das
sete pontes em Königsberg, ele construiu um ramo da matemática
chamado teoria dos grafos: a análise de elos e nós em um sistema.
Depois que Euler estruturou a questão em termos de uma rede, tornou-
se intuitivamente óbvio que qualquer sistema com um número ímpar de
links não pode ser contínuo, mas deve ter um ponto inicial e um ponto
final (Figura 2.2). Essa regra agora é conhecida como o primeiro teorema
da teoria dos grafos.7 Eventualmente, uma oitava ponte
54 CASCADES
foi construído e os residentes de Kaliningrado hoje podem viajar uma rota

contínua através de todas as oito pontes sem repetir nenhuma, assim como
Euler disse que eles poderiam.
FIGURA 2.2 Uma exposição gráfica do primeiro teorema da teoria dos grafos de Euler
Nos dois séculos seguintes, a teoria dos gráficos se tornou um tópico

amplamente estudado para sistemas ordenados, desde as estratégias do
xadrez até a estrutura atômica dos cristais. Os matemáticos de hoje
continuam a usar a teoria dos grafos para estudar redes de conexões. No
entanto, na década de 1950, a teoria dos gráficos ganhou uma nova vida
com o estudo de redes aleatórias, graças a um matemático húngaro
chamado Paul Erdős (pronuncia-se “Erdish”).
Erdős era quase um ser puramente matemático e um dos
poucos matemáticos da história quase tão prolífico quanto Euler:
ele publicou nada menos que 1.500 artigos antes de sua morte aos
83 anos em 1996.8 Ele costumava dizer que considerava os
matemáticos como máquinas que transformam café em teoremas,
e suas sessões de trabalho movidas a cafeína às vezes duravam
até 20 horas por dia. Quando um de seus colaboradores
(geralmente muito mais jovens) sucumbia à exaustão, ele ligava
para outro e anunciava: “Meu cérebro está aberto”.
55
A propósito, o trabalho incrivelmente prolífico de Erdős o levou

a se tornar uma exposição na teoria das redes. Ainda hoje, mais de
20 anos após sua morte, muitos matemáticos se auto-avaliam com
base em seu “número Erdős”. Aqueles que colaboraram
diretamente com o gênio lendário ganharam um número Erdős de
um. Aqueles que trabalharam com esses colaboradores recebem
um número Erdős de dois e assim por diante.
Erdős era tão famoso por sua personalidade bizarra quanto por seu
gênio. Cidadão do mundo, ele vivia principalmente de malas surradas e da
hospitalidade de matemáticos amigáveis. Ele chegava à casa deles,
geralmente sem avisar, declarava: “Meu cérebro está aberto” e ficava
alguns dias ou semanas. Seus anfitriões involuntários teriam de
compensar sua incapacidade de realizar quase todas as atividades que
uma pessoa normal realiza no curso de sua vida diária. Erdős não sabia
cozinhar, dirigir ou mesmo amarrar os próprios sapatos. As histórias de
Erdős são uma legião. Um matemático lembrou:
Erdős veio ao bar mitzvah dos meus gêmeos, caderno na mão.

Ele também trouxe presentes para meus filhos - ele adorava
crianças - e se comportou muito bem. Mas minha sogra tentou
expulsá-lo. Ela pensou que ele era um cara que saiu da rua, em
um terno amarrotado, carregando um bloco debaixo do braço. É
perfeitamente possível que ele tenha provado um ou dois
teoremas durante a cerimônia.9
Para entender o que Erdős e seu amigo húngaro Alfréd Rényi

descobriram sobre redes aleatórias, imagine dar uma festa para
cem estranhos. Depois de um curto período, os convidados se
dividem em pequenos grupos de dois ou três, conversando. E há
alguma mistura na sua festa também - a cada cinco minutos, duas
pessoas de grupos diferentes trocam de lugar.
Em meio a uma conversa agradável sobre o coquetel, você
sussurra para um convidado que tem uma boa garrafa de uísque
single malte e vai servir-lhe alguns dedos - desde que ele não conte a
ninguém. Mas, é claro, o uísque solta um pouco sua língua e ele
menciona a valiosa garrafa para uma pessoa aleatória que encontra
de passagem. Erdős e Rényi provaram três coisas sobre este cenário:
56 CASCADES
Primeiro, seu excelente uísque acabará em tempo recorde: se cada

pessoa passar o segredo para apenas uma pessoa adicional em um
grupo diferente, a corrente logo envolverá todos na festa. Esses laços
invisíveis, uma vez conectados, permitirão que as informações sejam
transferidas entre o grupo antes díspar, fazendo com que seu
comportamento seja sincronizado.
Em segundo lugar, mesmo se os links fossem completamente
aleatórios e não direcionados, os convidados da festa seriam conectados
por meio de poucos clusters, porque nem todos os grupos precisariam ser
conectados diretamente uns aos outros. Muitos convidados, na verdade,
seriam conectados por meio de grupos intermediários. Mesmo assim, uma
única corrente conectaria todos eles.
Finalmente, e este é um ponto crucial, os grupos na sala não se
conectarão gradualmente: eles deixarão de ser relativamente dispersos
para se tornarem totalmente conectados em uma única etapa. Este
fenômeno é conhecido como umtransição de fase instantânea, e explica
por que as cascatas disparam tão repentinamente, como quando minha
noiva de repente começou a ir a manifestações políticas ao mesmo tempo
que todo mundo ia. No entanto, é preciso pensar um pouco para entender
como funciona.
Primeiro, um pouco de matemática: o teorema Erdős-Rényi
sustenta que, se houver 40 grupos na sala, a geração de 780 elos
potenciais entre eles leva apenas 72 elos para garantir uma cadeia
contínua.10 Portanto, se cada grupo na sala fizer uma conexão com
outro grupo trocando um membro a cada cinco minutos, 60 links
serão criados após 15 minutos. No entanto, como os links entre os
grupos se formam aleatoriamente, esses 60 links serão
distribuídos de forma desigual, deixando alguns grupos
fortemente agrupados enquanto muitos outros permanecem
completamente desconectados. No próximo turno de cinco
minutos de mixagem, no entanto, o limite de 72 elos terá sido
atingido e todo o grupo terá formado uma cadeia contínua. Uma
transição de fase completa terá ocorrido nessa etapa.
Um exemplo particularmente vívido desse fenômeno são os vídeos LOL-
Cats que explodiram na web sem origem aparente. Aparentemente, todos
de uma vez, eles estavam viajando de forma viral em alta velocidade
57
velocidade à medida que milhões de pessoas em escritórios e

dormitórios os passavam de um lado para outro. Na verdade, não
houve nada repentino sobre o meme LOLCats. Estava incubando por
meses em uma comunidade online chamada 4Chan, cujos membros
ocasionalmente os enviavam para amigos fora do grupo.
Eventualmente, o sistema tombou e os LOLCats pareceram explodir na
consciência geral de uma só vez.11
Um processo semelhante ocorreu naquela manhã de novembro

2004, quando acordei e descobri que todo o país da Ucrânia havia
mudado. Claro que estava fermentando há meses, mas só percebi
isso quando pessoas próximas a mim se envolveram, apesar de eu
trabalhar todos os dias em uma redação. Assim que as pessoas
que eu conhecia começaram a ir às demonstrações, eu entrei
como todo mundo.
O teorema Erdős-Rényi também explica como a Netflix se transformou
de um serviço de nicho em uma sensação da noite para o dia. Embora o
número de clientes da Netflix fosse pequeno, eles estavam conectados a
muitos outros. À medida que seu entusiasmo pelo serviço convenceu as
pessoas que conheciam a experimentá-lo, o mercado da Netflix cresceu
como um incêndio. Da mesma forma, explica como o Vale do Silício
ultrapassou a Rota 128. Como os empreendedores de tecnologia na Costa
Oeste regularmente se misturavam com ex-colegas e os de fora de Boston
não, novas tecnologias foram capazes de se espalhar mais rapidamente,
ganhar escala e dominar seus rivais mais tradicionais.
O que muitas vezes deixamos de perceber quando olhamos para as
tendências nascentes nos estágios iniciais é que diversos grupos tendem a
se intercalar e se conectar. Essas conexões não se formam de maneira
organizada e gradual, mas de forma exponencial. Então, enquanto em um
minuto você vê uma variedade dispersa de pessoas não afiliadas, no
minuto seguinte há uma longa cadeia conectada atuando em conjunto. É,
como observei anteriormente sobre minha experiência pessoal na
Revolução Laranja, como se alguém ligasse um interruptor. Assim, o
mundo muda.
Com efeito, Erdős e Rényi mostraram como grupos de milhões de vaga-
lumes - ou manifestantes, ou consumidores - podem ser conectados com
extrema eficiência por meio de links aleatórios. Para Duncan
58 CASCADES
Watts, o fenômeno da transição de fase, muito parecido com o

fenômeno do mundo pequeno de Milgram, sugeriu que ele estava
descobrindo algo importante.
No entanto, estava claro para Watts que, no mundo real, as coisas não se
ligam aleatoriamente. Se sairmos para tomar algumas cervejas com amigos, é
improvável que os encontremos ao acaso. Provavelmente são pessoas que
conhecemos no trabalho, na escola ou que moram em nossa vizinhança. Se
nossos relacionamentos fossem realmente aleatórios, teríamos a mesma
probabilidade de encontrar pessoas de todo o mundo como do outro lado da
rua. Experiência, intuição e bom senso nos dizem que simplesmente não é
assim que os relacionamentos funcionam.
Como se viu, cerca de 10 anos antes de Erdős e Rényi provarem

seu teorema sobre redes aleatórias, outro matemático, Anatol
Rapoport, estudando um problema totalmente diferente,
encontrou uma estrutura de rede similarmente eficiente que não
era aleatória.
Rapoport, um emigrado russo para os Estados Unidos, teve uma
carreira extraordinariamente expansiva.12 Originalmente, ele havia
estudado para ser pianista concertista, mas mudou para a matemática
aos 20 anos e obteve o doutorado aos 30 anos, em 1941, pela
Universidade de Chicago. Ao longo de uma carreira prodigiosa, ele fez
contribuições importantes para a biologia temática, a teoria dos jogos
e a teoria das redes.
Na década de 1950, Rapoport estava estudando como as epidemias se
propagavam e começou a perceber que, à medida que os relacionamentos
se desenvolvem, eles tendem a se tornar mais agrupados. Se você tem
dois amigos que não se conhecem, existe uma grande probabilidade de
que um dia eles se encontrem por seu intermédio e formem seu próprio
relacionamento. Rapoport chamou esse conceitofechamento triádico.13 A
ideia o intrigou e, em 1961, ele colaborou com William Horvath para
estudar alunos do ensino fundamental em Ann Arbor, Michigan. Rapoport
e Horvath pediram a mais de 800 alunos que listassem oito amigos em
ordem de força do relacionamento: o melhor amigo é listado primeiro, o
próximo melhor amigo em segundo e assim por diante.14
59
Os matemáticos, então, tentaram mapear as relações de acordo

com os dois principais amigos de cada lista. Eles não foram muito
longe. Apenas uma pequena fração do corpo discente foi conectada
dessa forma. No entanto, quando eles mapearam os relacionamentos
usando os dois últimos nomes nas listas dos alunos, mostrando os
relacionamentos mais fracos ao invés dos mais fortes, eles
descobriram que quase toda a escola estava conectada - muito
parecido com os convidados da festa que bebiam uísque em o cenário
de redes aleatórias. O que Rapoport e Horvath aprenderam foi que a
informação se espalha não por meio de melhores amigos, mas por
conhecidos casuais.15
Mark Granovetter, um sociólogo que conhecia tanto o trabalho de Milgram

quanto o de Rapoport, decidiu pesquisar mais a fundo. No final dos anos 1960
e início dos anos 1970, ele estudou como as pessoas encontravam empregos
em comunidades ao redor de Boston. Ele logo descobriu que as buscas de
emprego bem-sucedidas giravam em torno de uma estranha combinação de
conhecimento e acaso.
Em um livro que descreve sua pesquisa, Granovetter citou três
exemplos. No primeiro, um vendedor que ganhava baixas comissões
começou a dirigir um táxi para complementar sua renda. Um dia, ele
encontrou um velho amigo enquanto deixava um passageiro. Seu
amigo, surpreso ao vê-lo dirigindo um táxi, ofereceu-lhe um emprego
como gerente de relações trabalhistas da empresa. No segundo
exemplo, um homem chamado Edward havia sido recentemente
dispensado do serviço militar. Em um playground local, ele conheceu
um amigo mais velho da vizinhança que estava trabalhando para uma
empresa de engenharia e contou a Edward sobre uma vaga para
iniciantes. Edward se candidatou ao emprego e começou uma carreira
em engenharia. No terceiro exemplo, Franklin, um corretor da bolsa
da Filadélfia, recebeu uma oferta de uma firma de Boston. Antes de
aceitar o trabalho, por acaso ele foi a Boston em viagem de negócios
com outro membro de sua empresa. Durante a viagem, o amigo de
Franklin sugeriu que almoçassem casualmente com Robert, um
conhecido do amigo. Quando Robert descobriu que Franklin estava
pensando em se mudar para Boston, mais tarde ele o contatou em
particular e fez uma oferta melhor.16
60 CASCADES
Esses exemplos não parecem excepcionais. Mesmo assim, quando você

pensa a respeito, escolher um emprego é uma decisão importante. É estranho
que os planos de carreira sejam frequentemente determinados por encontros
casuais. Gra- novetter descobriu que mais de 80% das pessoas em seu estudo
que encontraram um emprego por meio de um contato não tinham um
relacionamento próximo com a pessoa que fez a oferta. Em busca de uma
explicação, ele citou o estudo de Michigan de Rapoport e Horvath.17
O fenômeno lembrou Granovetter de algo que aprendera em

uma aula de química sobre água. Além das fortes ligações entre o
hidrogênio e o oxigênio, também existem ligações fracas entre as
próprias moléculas de água, o que faz com que as moléculas se
agrupem, formando gotas de chuva. A semelhança entre os laços
fracos das moléculas de água e as relações humanas foi
impressionante, o que inspirou Granovetter a rotular sua ideia de
“a força dos laços fracos”.18
Em alguns aspectos muito importantes, os relacionamentos
humanos se parecem com moléculas flutuando em um líquido.
Embora tenhamos alguns relacionamentos íntimos, temos muitos
mais casuais, e esses relacionamentos formam conexões com um
grupo ainda maior e mais díspar. Além disso, aqueles que estão mais
próximos de nós tendem a se deparar com as mesmas informações
que nós. Se você está procurando um emprego, ou se deseja
coordenar atividades em um grande grupo, provavelmente não o fará
por meio de amigos próximos, mas por meio de conhecidos casuais de
links de segundo e terceiro graus que o conectam a o mundo maior.
DESCOBRINDO REDES DE PEQUENO MUNDO
Portanto, por mais de 200 anos antes de Duncan Watts atacar o

problema da oscilação acoplada, havia bolsões de percepção
dispersos. Euler mostrou que arranjos de links e nós podem ser
uma área matemática fértil. Erdős e Rényi provaram que
mesmo arranjos aleatórios de links podem ser incrivelmente
eficientes. Rapoport destacou que as redes da vida real que
61
não eram nem aleatórias nem direcionadas, mas tendiam para o

agrupamento, eram tão potentes quanto as redes aleatórias. Granovetter
mostrou que esses clusters podem ser muito eficazes na transmissão de
informações por meio de relacionamentos de segundo e terceiro graus.
Cada descoberta formava um pedaço do fenômeno dos “seis graus de
separação” do mundo pequeno que Milgram expôs em seu experimento
marcante. No entanto, ninguém os havia colocado todos juntos. Em
termos de rede, as informações permaneceram desconexas. Foi Watts, sob
a direção de Strogatz, que mostraria que a informação forma
naturalmente um tipo particular de rede responsável pelo comportamento
surpreendente de células marcapasso, vaga-lumes, grilos de árvores
nevadas e, mais importante para nossa história sobre cascatas,
manifestantes em uma política revolução, consumidores em um mercado,
terroristas em um campo de batalha, unidades independentes em uma
grande organização e muitas outras coisas.
Como muitos cientistas, Watts era fã de ficção científica e teve
outra ideia para redes de pesquisa, com base em dois livros de Isaac
Asimov que havia lido quando criança. Ele não sabia quando começou
sua pesquisa, mas escondido na imaginação daquele famoso autor,
estava prestes a encontrar a peça final de um quebra-cabeça que
havia confundido os cientistas por muito tempo.19
Um livro, Cavernas de Aço, é sobre um planeta futuro onde

todos vivem em cavernas subterrâneas. Há muito pouca interação
entre as cavernas, então, se você morasse em uma, só conheceria
as pessoas em sua caverna e mais ninguém. Além disso, nos
confins da caverna, as pessoas que você conhece também se
conhecem. No outro livro,The Naked Sun, a situação estava na
outra extremidade do espectro de comunicações. O romance se
passa em um planeta chamado Solaria, onde todos vivem em
grandes plantações e se comunicam remotamente. Ninguém
conhecido se conhece.
Watts decidiu estabelecer um modelo matemático que levasse
em consideração os extremos e tudo o que estivesse entre eles.
Ele chamou sua primeira tentativa de modelo alfa, que examinava
a probabilidade de duas pessoas se conectarem em função do
número de amigos em comum que tinham.
62 CASCADES
α=0
Probabilidade de A encontrar B
α=1
α ➞∞
Número de amigos em comum

compartilhado por A e B
FIGURA 2.3 Probabilidade de reunião em função do número de amigos
Uma descrição gráfica do modelo pode ser vista na Figura

2.3. A linha superior representa o mundo do “homem das cavernas”.
Assim que duas pessoas têm um amigo em comum, elas se encontram
imediatamente. Se não tivessem amigos em comum, isso indicaria que
estavam em cavernas diferentes e nunca se encontrariam. A linha
inferior representava o extremo do “homem do espaço”, onde
amizades mútuas não aumentam a probabilidade de se encontrarem.
O que mais interessava a Watts, entretanto, eram todas as
possibilidades intermediárias.
O Modelo Alfa
Embora ele não tenha percebido imediatamente, Watts havia encontrado
um modelo muito semelhante às redes enviesadas aleatórias de Rapoport.
Quanto mais amigos você tiver em comum com outra pessoa, maior será a
probabilidade de você e essa pessoa se tornarem amigos. No entanto, ao
contrário do Rapoport, Watts tinha acesso a computadores poderosos,
então ele poderia explorar mais a ideia usando a métrica “alfa” para
executar simulações de sistemas com atributos diferentes.
Armado com esta representação matemática do conceito de redes
enviesadas aleatórias de Rapoport, Watts começou a ver o que
63
acontecer aos graus de separação (tecnicamente chamados comprimento

do caminho) conforme você aumentou a métrica alfa. O que ele encontrou
o surpreendeu tanto que, a princípio, ele pensou que havia feito algo
errado. À medida que o alfa aumentava, conectando cavernas ou cidades-
barracas, os comprimentos dos caminhos aumentavam (Figura 2.4). Em
outras palavras, Watts descobriu que demoroumais etapas para conectar
uma pessoa a outra. Mas então, alfa atingiu um valor crítico e, de repente,
eles caíram para comprimentos de caminho muito baixos novamente.20
14
12
Comprimento do caminho característico
10
2
0 5 10 15 20
FIGURA 2.4 Mudança no comprimento do caminho conforme o alfa aumenta
Embora esse modelo seja altamente contra-intuitivo, ele faz sentido.

Imagine que você está vivendo em um mundo de cavernas e uma abertura em
sua caverna permite que você comece a conhecer pessoas em outra caverna.
No início, a distância social para as comunidades combinadas é maior do que
quando você começou, porque a maioria das pessoas nas cavernas permanece
desconectada. No entanto, conforme o tempo passa e a nova realidade das
cavernas conectadas se estabelece, mais conexões são construídas e,
eventualmente, as cavernas conectadas começam a se comportar como uma
grande comunidade. Vemos uma transição de fase quase instantânea, onde
podemos esperar uma mudança gradual.
Quando os grupos se conectam pela primeira vez, sempre há um período
de distância incômoda. Muito parecido com uma dança no acampamento de
verão, onde os meninos e meninas começam em lados opostos da sala,
64 CASCADES
as primeiras conexões demoram a acontecer. Mas, eventualmente, dois

conselheiros do acampamento começam a dançar, depois alguns
campistas e depois todos. Também é precisamente o que vi acontecer na
Revolução Laranja na Ucrânia. No início, a atividade se dispersou pela
Ucrânia. Então, uma manhã, acordei e minha noiva estava saindo em sua
bandana laranja para protestar. Antes que eu percebesse, parecia que
todos na Ucrânia estavam participando de protestos e comícios. O mundo
mudou, quase literalmente da noite para o dia. Era como se alguém
tivesse acabado de apertar um botão.
Colocada em um contexto do mundo real, a variável alfa se traduz
aproximadamente na diferença entre viver no campus na faculdade
(alfa alto) e viver fora do campus (alfa baixo). O problema com o
modelo alfa, entretanto, é que é muito difícil entender o que a métrica
alfa realmente representa. Faz sentido como variável matemática, mas
explica pouco sobre o mundo real. Então Watts começou a trabalhar
em uma versão mais intuitiva que ele
chamado de modelo beta.21
O modelo beta
=0 =1
Aumento da aleatoriedade
FIGURA 2.5 O modelo beta
O modelo beta (Figura 2.5) funciona assim: imagine que você está em um
estádio de futebol, com um círculo de espectadores ao redor da
circunferência. Você pode se comunicar facilmente com aqueles que estão
perto de você, mas aqueles que estão do outro lado do estádio podem
estar no estacionamento ou até mesmo em outra cidade. Embora eles
estejam conectados a você por meio de outras pessoas no ringue, a
conexão é tão frouxa que eles podem muito bem não estar. Agora
65
distribua alguns telefones celulares aleatoriamente. De repente, a

distância social do ringue entra em colapso. Você pode ligar para alguém
do outro lado do estádio e essa pessoa pode passar a mensagem para
qualquer pessoa perto dela. A distância social entra em colapso e tudo o
que precisamos é uma pequena mistura aleatória.
Isso é exatamente o que Watts descobriu matematicamente. Quanto mais
ele olhava, mais ficava claro que são necessários poucos links aleatórios na
rede para encurtar consideravelmente os comprimentos dos caminhos. Na
verdade, a adição de apenas cinco links aleatórios, ele descobriu, cortaria a
distância social pela metade, independentemente do tamanho da rede. Não só
era possível que os aglomerados restritos se combinassem com a curta
distância social;as redes têm, na verdade, uma forte tendência de se tornarem
clusters estreitos combinados com distância social curta. Com efeito, o modelo
matemático de Watts previu que as redes de mundo pequeno não são um caso
especial, mas um estado natural.
Esses links aleatórios desempenharam exatamente o mesmo papel que
os “laços fracos” de Gra- novetter em seus estudos de procura de
emprego. De uma só vez, Watts encontrou uma explicação que
concordava com as investigações matemáticas de Erdős, Rényi e Rapaport
e com os estudos do mundo real de Milgram e Granovetter. As redes
realmente são “pequenos mundos”, agrupados em comunidades fechadas,
mas também conectadas por meio de links a longas distâncias. Pequenos
grupos, fracamente conectados, têm um estranho poder de sincronização.
Quando Watts e Strogatz aplicaram seu modelo a dados reais - a
rede de atores de cinema no Internet Movie Database (IMDB), a rede
neural do worm C. Elegans, e a rede elétrica dos Estados Unidos do
Oeste - sua teoria se encaixa precisamente no comportamento das
redes do mundo real. O artigo que Watts escreveu com Strogatz,
Collective Dynamics of 'Small-World' Networks, provaria ser um marco
no estudo de como as coisas se conectam e continua sendo um dos
artigos mais citados no campo hoje, 20 anos depois.22 Altas
aglomerações andam de mãos dadas com grande alcance, parecia ser
uma lei universal. Pequenos grupos fracamente conectados podem
conduzir a um comportamento sincronizado maciço, desde que algum
elemento de aleatoriedade seja introduzido no sistema (e no mundo
real, a aleatoriedade quase sempre entra em jogo).
66 CASCADES
A FABRICAÇÃO DE UMA CASCATA
O sucesso improvável de seus estudos de rede levou Watts a começar

a estudar outro fenômeno relacionado à rede conhecido como
cascatas. Um exemplo particularmente vívido de uma cascata ocorreu
durante o verão de 1996.23
Em 10 de agosto daquele ano, um dia extremamente quente, os

condicionadores de ar em toda a Costa Oeste estavam funcionando a todo
vapor quando uma linha de transmissão perto de Portland, Oregon,
falhou. Isso não era uma ocorrência incomum, e redundâncias foram
incorporadas ao sistema para cobrir exatamente essa falha. A carga de
eletricidade deveria ser redirecionada por um relé para outra subestação.
No entanto, com todo o sistema operando em seu limite, o surto causou a
falha de outra linha. O excesso de energia dessa linha de backup foi
redirecionado para outro componente excessivamente sobrecarregado do
sistema, causando mais uma falha. Logo, a energia aumentou em todo o
sistema, causando falhas em cascata onde quer que fosse. Em 70
segundos, toda a rede elétrica entre a Califórnia e Oregon foi desativada.
Em seguida, o leste avançou, criando interrupções em seis outros estados.
O relatório da companhia de energia sobre o apagão listou muitas

causas possíveis: problemas de manutenção, falha em resolver os
sinais de alerta e má sorte. Ainda assim, um comentário geral
deslizado no final do relatório chamou a atenção de Watts - a empresa
de energia admitiu que simplesmente não entendia completamente as
interdependências do sistema.
Embora possa não ser imediatamente óbvio, as interrupções que
discutimos até agora são muito parecidas com o blecaute da Costa
Oeste de 1996. Elas também são cascatas. Uma perturbação em uma
parte do sistema eventualmente se espalha por todas as outras partes
do sistema, encontrando aglomerados vulneráveis enquanto viaja.
Eventualmente, todo o pedido é interrompido, muito parecido com as
falhas em cascata na rede elétrica.
A rede elétrica também era uma rede, e Watts, identificando
recentemente a estrutura das redes de pequenos mundos, moveu-se
rapidamente para estudá-la. O que ele descobriu foi que as cascatas
67
eram conhecidos por ocorrerem em uma variedade de ambientes, a

maior parte do exame focada nos nós, não nas redes. Quando uma
epidemia de gripe se espalha por uma escola, ou o contágio financeiro
se espalha de uma crise em um país para continentes inteiros,
tendemos a procurar uma causa no fracasso inicial, e não no sistema
como um todo. Os modismos sociais funcionam de maneira
semelhante. Quer a mania seja por Harry Potter ou o iPhone,
tendemos a pensar que há algo mágico na ideia em si e muitas vezes
deixamos de notar a rede pela qual a ideia viaja.
Ainda assim, em nossa pressa para atribuir significado a um nó
específico, muitas vezes perdemos a dinâmica da rede.
Certamente, não havia nada de especial na linha de transmissão
que deu início ao blecaute de 1996. Então, por que tendemos a
supor que há algo especial na ideia de Harry Potter ou o iPhone?
Claro, são ideias poderosas, mas também são muitas outras que
morrem na videira. Qual é a diferença entre essas e muitas ideias
bastante comuns, como LOLCats e outros memes da Internet, que
de alguma forma são elevados por cascatas extraordinárias?
Tão importante quanto, argumentou Watts, é a estrutura da rede,

que pode influenciar a probabilidade de uma cascata.24 Se você pensar
sobre isso, isso é inegavelmente verdade. As crises financeiras de 1997
e 1998 teriam acontecido se os mercados emergentes da Ásia e do
Leste Europeu fossem estáveis para começar? O incrível sucesso de
Harry Potter foi devido apenas ao talento de JK Rowling,
completamente removido do contexto de tempo e lugar? O iPhone
teria feito tanto sucesso se não tivesse sido criado pela Apple, com sua
densa rede de seguidores da marca?
Esse é um ponto crucial, porque a estrutura das redes é algo
sobre o qual podemos fazer bastante e que pode ter um efeito
dramático sobre se um movimento ocorre em cascata ou não.
Podemos escolher depender de algumas estrelas ou podemos
dispersar a responsabilidade pela organização. Podemos nos
isolar, como Milošević na Sérvia, Yanukovych na Ucrânia e as
várias ditaduras na Primavera Árabe, ou podemos escolher
construir estruturas de gestão abertas e transparentes, como
68 CASCADES
O general Stanley McChrystal fez no Iraque. Podemos trancar nossas

organizações em fortalezas herméticas e isoladas ou podemos
encorajar a comunicação em toda a empresa.
Tendemos a ver o sucesso e o fracasso pelo prisma da estratégia e da
tática, e isso é, até certo ponto, verdade. Mas também agimos de acordo
com a forma como vemos o mundo. Se virmos o mundo como um
tabuleiro de xadrez, com vários poderes competindo pelo domínio,
agiremos de uma maneira. No entanto, se virmos o mundo como uma
série de redes e ecossistemas, provavelmente agiremos de maneira
diferente. O que vemos determina como vamos agir.
VER COISAS DE UMA VISUALIZAÇÃO DE REDE
Na introdução deste livro, vimos três pares de exemplos: as forças de

Occupy e Otpor, Blockbuster e McChrystal no Iraque e Route 128 fora
de Boston e do Vale do Silício. Observe esses casos um por um e verá
as diferenças de estratégia e tática. Enquanto Antioco mudava sua
estratégia de negócios, McChrystal transformava sua cultura. As
empresas da Route 128 buscaram vantagem competitiva proprietária,
enquanto as empresas do Vale do Silício criaram um ecossistema
industrial aberto. Occupy escolheu retórica raivosa, enquanto Otpor
escolheu travessuras de rua.
No entanto, quando tirada coletivamente, uma imagem
diferente emerge. A Antioco, as firmas Route 128 e o Occupy viram
hierarquias e enquadraram os desafios que enfrentaram em
termos de recursos tradicionais, como capacidade estratégica,
pressões competitivas e dinâmica de mercado. McChrystal, as
firmas do Vale do Silício e a Otpor, por outro lado, viram as redes
se integrando, e isso fez toda a diferença. Eles procuraram
construir conexões com outros nós do sistema e reconheceram
que o verdadeiro poder residia nessas ligações.
Otpor começou a identificar os pilares que sustentavam a estrutura de
poder existente - não para derrubá-los, mas para atraí-los. Portanto, para
eles, cada prisão era uma chance de ganhar convertidos na delegacia de
polícia, e esses convertidos, no final, eram o que provou
69
para ser decisivo. O Occupy, por outro lado, evitou todas as conexões com
a ordem existente e foi rapidamente devolvido. McChrystal viu que, “para
derrotar uma rede, você deve se tornar uma rede” e transformou sua
organização de uma que dependia exclusivamente de uma estrutura de
comando de cima para baixo para uma que trabalhava para construir
conexões horizontais que capacitavam uma “equipe de equipes”. Antioco e
sua equipe executiva na Blockbuster apenas viram uma estratégia a ser
executada e negligenciaram as redes internas. O Vale do Silício viu um
ecossistema que precisava ser constantemente nutrido e renovado,
enquanto as empresas da Route 128 acreditavam na integração vertical.
Dentro O Fim do Poder, Moisés Naím destacou que “o poder é mais

fácil de obter, mas mais difícil de usar ou manter”. Isso é
inegavelmente verdade, mas também acho que não acerta o alvo um
pouco. A maior verdade é que em um mundo conectado pela
tecnologia digital, o poder não está mais no topo das hierarquias, mas
no centro das redes. Nós nos movemos para o centro fazendo novas
conexões e atraindo outras pessoas.
As redes têm vantagens importantes sobre as hierarquias.
As hierarquias são caras e difíceis de manter. A liderança deve
fornecer padrões, governança, supervisão e recursos. O Tea
Party, para citar apenas um exemplo, foi capaz de tomar o país
de assalto, aparentemente da noite para o dia, porque não
precisava fornecer nada disso. Bastava capacitar os grupos que
se formavam por conta própria, deixá-los se conectar,
compartilhar ideias e práticas e, acima de tudo, ajudá-los a
entender que não estavam sozinhos, mas havia muitos outros
que compartilharam seus ethos.
Esse tipo de autoridade distribuída pode ser
surpreendentemente eficaz. Considere a Orpheus Chamber
Orchestra, um dos conjuntos mais talentosos do mundo. Funciona
sem condutor. Ao dar a todos uma voz na qual os arranjos serão
executados, como eles serão interpretados e que papel cada
instrumento desempenhará em uma determinada peça musical,
ele liberou a energia criativa de seus membros e ganhou vários
prêmios Grammy no processar.25 Em um similar
70 CASCADES
vein, Morningstar, uma empresa de processamento de alimentos de US $

700 milhões, opera sem qualquer hierarquia de gerenciamento.26
As redes, ao contrário das hierarquias, empurram a autoridade para o

nível mais baixo de uma organização. Eles reconhecem que as pessoas no
local têm as informações mais atualizadas e são mais capazes de agir com
base nelas de forma rápida e eficaz. No entanto, há um porém. Assim
como as redes que funcionam bem podem se espalhar em direção a um
propósito comum, as mal governadas podem ficar totalmente fora de
controle. Um ou dois atiradores de pedras podem transformar
rapidamente uma manifestação pacífica em uma revolta horrível. Facções
podem se formar em uma organização e seguir em direções opostas.
Assim como Tolstoi escreveu sobre famílias, todas as redes que funcionam
bem são semelhantes, mas cada uma pode dar errado de várias maneiras.
Todo movimento de mudança tem um gatilho. Na Sérvia e na

Revolução Laranja da Ucrânia, uma eleição desencadeou os protestos
em massa que derrubaram os respectivos regimes. Mais tarde,
durante os protestos Euromaidan da Ucrânia, foi a retirada de um
acordo da UE que deu início às coisas. Com o Occupy, foi a crise
financeira e, no Vale do Silício, foi a mudança de microcomputadores
para PCs que preparou o terreno para o domínio da Bay Area e selou o
destino da Rota 128. Mais recentemente, vídeos de violência policial
levaram a uma grande quantidade de protestos e o movimento Black
Lives Matter, enquanto o tiroteio em massa na Marjory Stoneman
Douglas High School em Parkland, Flórida, deu início ao movimento
Marcha por Nossas Vidas.
No entanto, observe que nem todos esses movimentos foram bem-
sucedidos. Uma cascata torna a mudança possível, mas não a torna
inevitável. Por mais impressionantes que tenham sido os protestos em
massa que o Occupy conseguiu mobilizar, eles nunca chegaram a muito.
Eles fizeram questão, mas nunca fizeram diferença.
E isso é o que é fundamental entender sobre cascatas. Eles são um
meio para um fim, não um fim em si mesmos. Mobilizando milhares
de pessoas para andar nas ruas ou dormir em parques ou postar
71
as mensagens nas redes sociais por si mesmas não fazem a mudança

acontecer. Na verdade, tais ações podem sair pela culatra - e muitas
vezes acontecem - se motivarem aqueles que se opõem à mudança a
se mobilizarem. Cada revolução prepara o terreno para uma contra-
revolução. As cascatas só são úteis se resultarem em influência e, para
isso, devem ir muito além de onde começaram.
É a isso que nos voltamos no próximo capítulo, no qual veremos como
pequenos grupos, vagamente conectados, mas unidos por um propósito
comum, levam à mudança transformacional e como o aproveitamento
dessas forças geralmente determina se um movimento é bem-sucedido ou
fracassa.
CAPÍTULO 3
Como o Cascades é criado
Mudança Transformacional
O que todas as cascatas de informações têm em comum, entretanto,

é que, uma vez que uma começa, ela se torna amplamente
autoperpetuada; isto é, ele conquista novos adeptos em grande
parte pela força de ter atraído os anteriores. Portanto, um
choque inicial pode se propagar por um sistema muito grande,
mesmo quando o choque em si é pequeno.1
- DUNCAN WATTS
Meu melhor amigo era um menino chamado Robbie, e ele tinha um

dom especial. Ele era o tipo de cara que todos adoravam ter. Embora
ele não fosse um ótimo aluno, os professores tinham uma queda por
ele. Ele era um bom atleta, mas não uma estrela. Os treinadores o
amavam de qualquer maneira. Ele não era o que você chamaria de
suave ou debo-nair. Mesmo assim, as meninas gostavam dele. Robbie
teve algo. Ele era engraçado, tinha gosto pela vida e adorava estar
perto de outras pessoas. Ele tinha uma certa maneira de dizer e fazer
as coisas. Ele contava uma piada no vestiário, e a próxima coisa que
você sabia, todo mundo estava repetindo.
73
74 CASCADES
Acho que todo mundo conhecia alguém na escola como Robbie.

Então, quando Malcolm Gladwell publicouThe Tipping Point,
que ofereceu uma explicação de por que pessoas como Robbie podem
ser tão contagiosas, tornou-se um best-seller instantâneo, em parte
porque ele afirmou que pessoas como Robbie podem levar a coisas
muito maiores. Muitos grandes movimentos têm líderes carismáticos.
Vemos Mahatma Gandhi, Martin Luther King Jr. e outras figuras
lendárias liderando o ataque, inspirando grandes massas de pessoas a
agirem a serviço de uma causa. Nos negócios, vemos figuras
gigantescas como Steve Jobs e Elon Musk à frente de suas próprias
revoluções.
Portanto, a ideia de que as qualidades pessoais de indivíduos raros
determinam se um esforço de mudança é bem-sucedido ou não faz sentido
intuitivo, embora, como veremos, as coisas realmente não funcionem dessa
maneira. É, em muitos aspectos, um mito urbano e, se tentarmos criar
mudanças com base nessa suposição, é improvável que tenhamos sucesso.
Portanto, é importante entender por que ele não retém água. Não são as
pessoas "influentes" que criam a mudança, mas como Duncan Watts disse para
mim "pessoas facilmente influenciadas influenciando outras pessoas facilmente
influenciadas"2 que cria uma cascata.
A explicação de Gladwell sobre como as qualidades pessoais
impulsionam a mudança é baseada no que ele chama de "Lei dos
Poucos".3 “O sucesso de qualquer tipo de epidemia social depende
muito do envolvimento de pessoas com um conjunto particular e raro
de dons sociais”, ele escreve e, em seguida, classifica esses dons de
acordo com três classes de pessoas altamente influentes: Conectores ,
Mavens e Vendedores. Os conectores conhecem muitas pessoas, mas
são mais do que borboletas sociais. Eles procuram ativamente pessoas
para apresentar e, com isso, atraem ainda mais pessoas para eles. Os
Mavens influenciam os outros por meio de seu profundo
conhecimento e experiência. Eles são especialistas no assunto que
outras pessoas procuram ativamente para obter conselhos. Os
vendedores parecem ter poderes sobrenaturais de persuasão.
Todos nós conhecemos pessoas assim e nos lembramos delas.
Conectores, Mavens e Vendedores desempenharam papéis importantes
em nossas vidas porque têm, como observa Gladwell, habilidades que são
COMO CASCADOS CRIAM MUDANÇA TRANSFORMATiONAL
75
raro e valioso. Portanto, a ideia de que pessoas como essas desempenham um

papel desproporcional na criação de mudanças parece intuitivamente correta.
É, em muitos aspectos, uma versão mais moderna e moderna da teoria da
história do “Grande Homem”. Se for verdade, a questão de como criar uma
mudança transformacional seria relativamente fácil. Você simplesmente tem
que encontrar um agente de mudança transformacional (um “influente” na
linguagem moderna popular), e essa pessoa pode então convencer todos os
outros a aderirem.
Infelizmente, a Lei dos Poucos, embora aparentemente plausível, é
perigosamente enganosa. Como veremos em breve, não são “pessoas
especiais” que criam a mudança, embora alguns com grande talento
possam ajudar a inspirá-la, mas pequenos grupos, vagamente
conectados e unidos por um propósito comum. Cada um desses três
elementos é crucial, porque pequenos grupos geram laços fortes,
conexões frouxas fornecem números maiores e um propósito comum
dá direção. Cada esforço de mudança, se é para ter sucesso e fornecer
resultados duradouros, precisa de cada um desses elementos porque
requerlongas cadeias de influência sustentada para fazer uma
diferença real.
No entanto, para entender como pequenos grupos, vagamente
conectados, mas unidos por um propósito comum, dão origem a cascatas
e levam à mudança transformacional, primeiro devemos entender por que
a Lei dos Poucos e a ideia de influentes não são viáveis explicação para o
que faz um movimento ter sucesso. Para fazer isso, primeiro precisamos
entender de onde veio a ideia de Gladwell.
LÍDERES DE OPINIÃO E O MODELO DE

COMUNICAÇÃO DO FLUXO DE DOIS ETAPAS
Muito antes de Gladwell publicar The Tipping Point, Paul Lazarsfield e

Elihu Katz, dois eminentes sociólogos, desenvolveram o que
chamaram de Modelo de Comunicação de Fluxo de Duas Etapas. Foi
baseado na pesquisa anterior de Lazarsfeld sobre a campanha
presidencial de 1944,4 que inspirou estudos subsequentes ao longo
das décadas de 1940 e 1950.5
76 CASCADES
O argumento básico era que a mídia de massa não afeta realmente as

massas, mas funciona por meio de “líderes de opinião” que amplificam as
mensagens. A existência dessas pessoas especiais foi baseada em três
descobertas de suas pesquisas sobre política presidencial. Primeiro, eles
descobriram que as pessoas que mudaram de ideia ou escolheram seu
candidato no final da campanha provavelmente citariam a influência
pessoal daqueles que conheciam como um fator em sua escolha. Em
segundo lugar, eles descobriram que os “líderes de opinião” que
influenciaram a escolha de outros tendiam a ser da mesma classe social
das pessoas que eles influenciaram. Então, e esse é um ponto crucial, os
formadores de opinião não eram influentes em virtude de celebridade ou
posição, mas por meio de um relacionamento pessoal. Terceiro, os líderes
de opinião foram expostos à mídia de massa mais do que outros.
Katz e Lazarsfeld concluíram que a verdadeira razão pela qual os meios de
comunicação de massa eram eficazes na formação de opiniões não era
simplesmente porque atingia muitas pessoas, mas por causa de sua capacidade de
influenciar os influenciadores. O trabalho deles acabou se tornando um princípio
fundamental para gerações de profissionais de marketing e consultores políticos:
alcance aqueles cujas opiniões podem afetar as opiniões dos outros e você pode
vender praticamente qualquer coisa. O boca a boca inspirador tornou-se um
elemento fixo de todas as campanhas políticas e promocionais.
Estudos subsequentes revelaram três características dos líderes

de opinião: a personificação de valores (quem alguém é);
competência (o que se sabe); e localização social estratégica (quem
conhece). Veremos cada um por vez:
1. Personificação de valores (quem é). Os estudos

descobri, não surpreendentemente, que a influência não é uma
qualidade universal. Embora uma mãe de meia-idade possa
exercer influência em áreas como quais produtos comprar no
mercado (lembre-se, esses estudos foram feitos na década de
1950), sua filha pode ser mais persuasiva em áreas como moda e o
que fazer. assistir ao cinema.
2. Competência (o que se sabe). Também foi descoberto que
pessoas que eram vistas como mais competentes tinham mais
77
influência, mas isso era altamente situacional. Por exemplo,

médicos que eram considerados mais "científicos" muitas
vezes eram capazes de formar as opiniões de seus pares,
enquanto os jovens que vão ao cinema com frequência e
podem recitar os trabalhos de diretores aclamados são vistos
como conhecedores e influente nesse reino.
3. Localização social estratégica (quem se conhece). Social
as conexões desempenham um papel de duas maneiras. Em primeiro
lugar, as pessoas tendem a confiar nos outros que sentem fazer parte de
seu grupo, um princípio que parece ser totalmente compreendido por
políticos cujo sotaque muda ligeiramente, dependendo da parte do país
em que estejam em um determinado momento. Este fenômeno é
frequentemente referido comohomofilia. Em segundo lugar, aqueles que
viajam fora do grupo são vistos como sendo
tem acesso a informações que outras pessoas não têm e podem, portanto,
aproveitar o conhecimento que adquirem para persuadir outras pessoas de
seu grupo. Portanto, uma pessoa que é vista como parte de um grupo
muito unido, mas que também tem ligações com o mundo exterior, pode
ser particularmente influente.
Tudo isso parece perfeitamente plausível e de acordo com nosso cotidiano.

Todos nós temos pessoas a quem recorremos em busca de informações em
esferas particulares de nossas vidas: a sobrinha que é uma verdadeira
enciclopédia dos melhores aplicativos móveis para usar, o tio que está colado à
CNN e sabe tudo o que há para saber sobre política, o amigo da faculdade que
sabe exatamente para onde escolher um encontro particularmente promissor.
Portanto, é fácil acreditar que essas mesmas pessoas podem levar a mudanças
em grande escala. No entanto, não é assim que o mundo realmente funciona.
DEBUNKING O MITO DOS INFLUENCIAIS
Em um sentido muito amplo, a Lei dos Poucos de MalcolmGladwell pode ser

vista como uma atualização das décadas de pesquisa de Katz e Lazarsfeld.
Podemos ver facilmente como Conectores, Mavens e Vendedores
78 CASCADES
“Qualidades raras” que os tornam hábeis em influenciar os outros. No

entanto, ao atribuir essas qualidades pessoais a fenômenos sociais em
grande escala, Gladwell interpretou mal os dados.
O problema com a ideia dele é que, para criar um impacto significativo,
é necessário que muitas pessoas aceitem uma ideia. Então, enquanto um
Conector, um Maven ou um Vendedor podem ser capazes de influenciar
aqueles ao seu redor, essas pessoas teriam que influenciar outras, e essas
pessoas, por sua vez, teriam que influenciar outras
ainda. Para criar algo como a Revolução Laranja, são necessários
literalmente milhões de pessoas para se juntar a ela. Portanto, se a Lei dos
Poucos fosse verdadeira, esperaríamos que pessoas com "raros dons
sociais" não apenas fossem capazes de persuadir aqueles ao seu redor,
mas para criar longas cadeias de influência com mais segurança do que
uma pessoa normal faria. Essa é uma hipótese muito testável, e os
pesquisadores que a estudaram acharam insuficiente.
Um estudo de e-mail que incorporou 60.000 entrevistados para replicar a
pesquisa de mundo pequeno de Milgram descobriu que, embora o princípio
dos seis graus de separação fosse verdadeiro, as mensagens não precisavam
passar por "hubs" (pessoas altamente conectadas) para chegar a seus
destinatários .6 Outro estudo com 1,6 milhão de usuários do Twitter descobriu
que, embora os usuários altamente conectados tenham uma probabilidade
ligeiramente maior de iniciar grandes cascatas virais, a diferença entre eles e os
usuários normais era tão pequena que provavelmente não é economicamente
viável desperdiçar recursos procurando por eles.7
Portanto, a evidência empírica desmascara a Lei dos Poucos de

Gladwell. Não apenas as pessoas com “raros dons sociais” não são
suficientes para iniciar uma epidemia social, eles nem mesmo são
necessários. Só porque alguém tem muitas conexões com outras pessoas,
conhecimento especializado ou amplo poder de persuasão não significa
que ele ou ela tem maior probabilidade de iniciar mensagens que são
transmitidas por longas cadeias de pessoas.
Além da evidência científica, há uma razão mais convincente
para desconsiderar a Lei dos Poucos de Gladwell. É lógico que
Slobodan Milošević na Sérvia ou Viktor Yanukovych na Ucrânia
não tivessem influência ou acesso a pessoas influentes? Isso
certamente não parece certo.
79
Do outro lado do livro-razão, se aqueles que

desempenharam um papel na Revolução Laranja e na
Primavera Árabe tinham poderes mágicos de influência, por
que esses poderes lhes faltaram depois? Os manifestantes que
derrubaram Mubarak no Cairo foram vencidos pela Irmandade
Muçulmana nas eleições que se seguiram ao levante. O que
aconteceu com seu “raro conjunto de dons sociais” então? Os
membros do movimento estudantil Pora, que desempenhou
um papel tão central na Revolução Laranja, também
desempenharam pouco ou nenhum outro papel nos assuntos
públicos na Ucrânia. Por falar nisso, os líderes das firmas de
tecnologia de Boston eram altamente influentes na indústria de
tecnologia até serem esmagados pelos empresários anônimos
(na época), mas altamente interdependentes, do Vale do Silício.
Claramente, se vamos entender como as ideias se espalham e
criam mudanças,
Para entender por que as pessoas pessoalmente influentes muitas
vezes não conseguem criar mudanças generalizadas, vamos voltar a
meu amigo Robbie. Claro, ele poderia fazer ou dizer algo bobo no
vestiário, e a próxima coisa que você sabia, parecia que todo mundo
estava repetindo, mas estávamos todos profundamente conectados
em um ambiente escolar. As crianças da próxima cidade não
percebiam os encantos de Robbie e, portanto, não eram afetadas
pelos memes que flutuavam em nossa escola.
O que desmente a teoria dos “influentes” ou “líderes de opinião” ou
como você queira chamá-los é que a mudança é uma questão de
redes e não de nós. Embora seja mais fácil e cognitivamente mais
agradável destacar os indivíduos, a verdade é que é oconexões entre
pessoas que são decisivos. O verdadeiro poder não está no topo das
hierarquias, mas emana do centro das redes. Além disso, à medida
que a tecnologia digital permite que as conexões se formem de
maneira mais rápida e abrangente, as redes estão se tornando ainda
mais salientes e essenciais para criar mudanças transformacionais.
Portanto, embora sempre precisemos ser cuidadosos ao considerar o

poder explicativo de qualquer teoria,8 Eu acredito que existe um
80 CASCADES
conjunto de pesquisas que se ajusta muito melhor aos dados do que a Lei dos
Poucos de Gladwell, que pode nos ajudar a entender como as cascatas se
formam, como podem resultar em mudanças transformacionais e como
podemos aproveitar muitas dessas mesmas forças, embora de maneira
imperfeita, para provocar mudanças .
A INFLUÊNCIA DAS MAIORIAS LOCAIS
Quando você vai para um novo país, ou apenas entra em um novo

ambiente de negócios, uma das primeiras coisas que você notará é que as
pessoas fazem as coisas de maneira muito diferente do que você está
acostumado. Às vezes, essas diferenças são surpreendentes e você se
pega contestando vigorosamente, mas, quando desafiado, não consegue
dizer por que tem um problema com esse costume aparentemente
estranho. Parece errado para você. Depois de um tempo, porém, o que
antes parecia estranho e exótico começa a parecer normal. Você começa a
se adaptar ao seu ambiente local.
Solomon Asch percebeu esse fenômeno quando era um
menino no Seder de Páscoa. Quando ele perguntou a seu tio
por que um copo extra estava sendo deixado na mesa, ele
disse que era para o profeta Elias. Quando chegou a hora e
a porta foi aberta para o lendário profeta, o menino
realmente pensou ter visto o nível do vinho no copo cair
levemente.9
Mais tarde, quando se tornou um psicólogo social proeminente,
Asch quis estudar o efeito da sugestão e da expectativa. Então ele
planejou um experimento engenhoso. Um grupo de sete a nove
sujeitos foi trazido para uma sala e informado que eles estariam
avaliando o comprimento das linhas. Em seguida, foram
mostrados pares de cartas como as da Figura 3.1.
Os sujeitos foram solicitados a escolher qual linha da direita combinava
com a linha da esquerda. A resposta foi feita para ser deliberadamente
óbvia, mas conforme o administrador percorria a sala, todas as pessoas
responderam que “A” tinha claramente o mesmo comprimento da linha de
amostra. A última pessoa do grupo (na verdade, a única
81
UMAB C
FIGURA 3.1 Cartões da experiência de Asch
sujeito real, o resto estava colaborando com os pesquisadores) fez

uma pausa nervosa e então gaguejou lentamente que também
concordava que “A” era a resposta correta.
O experimento foi executado 123 vezes, com os confederados
apresentando respostas erradas em 12 das 18 tentativas. Os
sujeitos deram respostas incorretas 36,8% das vezes, em
comparação com apenas 1% das vezes em circunstâncias normais.
10 O experimento foi repetido muitas vezes por Asch e também por
outros, e embora as condições e resultados precisos mudassem
um pouco, a conclusão era sempre a mesma - temos uma
tendência natural de nos conformar com a maioria local.
Em certo sentido, isso não deveria ser surpreendente. A ideia de
que as pessoas têm tendência para a conformidade não é nova. Mas o
fato de as pessoas darem respostas obviamente erradas a perguntas
simples e inequívocas era realmente chocante.
O experimento de Asch deve nos dar uma pausa em como pensamos
sobre a influência. Embora muitas discussões tenham se concentrado em
indivíduos influentes, os grupos exercem uma influência considerável que
não deve ser ignorada. Na verdade, em seu estudo de líderes de opinião,
Katz e Lazarsfeld encontraram um grande grau de "homogeneidade
política" entre grupos de família e amigos, mas atribuíram isso a

Cascades - How To Create A Movement That Drives Transformational Change (001-100) .En - PT

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Louvor para

- John Antioco, ex-CEO da Blockbuster Video

- Robert Sutton, Professor de Stanford e autor do best-seller

Um dos grandes enigmas da história é como as ordens comerciais,

- Srdja Popović, Diretora Executiva do Center for Applied

A natureza complexa do contraterrorismo moderno nos ensinou que derrotar

- Chris Fussell, presidente do McChrystal Group

Dentro Cascades, você aprenderá como criar um movimento bem-

- AnnaLee Saxenian, Dean e Professor em

Cascades fornece um modelo poderoso para a mudança corporativa que

- Lu Ann Cahn, vencedor de oito prêmios

O teste de um livro excelente sobre um tópico de liderança é sua capacidade de

- Helen Bevan, Diretora de Transformação da

conversão de e-book por

E para minha esposa, Liliana, e filha, Ashley,

Quem me trouxe para casa

PARTE UM A ANATOMIA DE UMA CASCATA

CAPÍTULO 1: Como é uma revolução

PARTE DOIS COMO OS MOVIMENTOS DE MUDANÇA SUCEDEM - E FALHAM

CAPÍTULO 4: Identificação de uma mudança fundamental 97

que poderia fornecer mais assistência. Chris Fussell teve tempo

Acima de tudo, gostaria de agradecer à minha esposa, Liliana,

Certa noite, em 2002, jantei com um homem chamado Jed Sunden

Tive vários motivos para marcar a reunião. Primeiro, fui

Apresentar uma versão mais abrangente em russo parecia uma

essencialmente a mesma coisa em contextos muito diferentes. AnnaLee

Uma mudança de hierarquias

O poder é mais fácil de obter e mais difícil de usar ou manter.

Ninguém sabe exatamente como ou por que tudo explodiu tão

lembrou Adbusters editor sênior MicahWhite. “Foi como uma

os fundadores do Otpor não eram muito motivados ideologicamente. Eles

Os contrastes também não param por aí. Enquanto os

Em minhas próprias conversas com Srdja, ele exala o mesmo espírito

Portanto, talvez não seja surpreendente que a arma escolhida pelo

Logo a polícia apareceu e não sabia o que fazer. Não havia

Embora essas pegadinhas tenham conquistado admiradores do Otpor, seu número de

membros cresceu lentamente no início. Em março de 1999, um ano após seu

fundador, tinha talvez 300 membros,11 nada comparado ao grande

da diversão conseguiu tanto sucesso, enquanto os endurecidos ativistas

profissionais por trás do Occupy fracassaram tão miseravelmente?

A ascensão de John Antioco aos mais altos escalões da

alavancou a aquisição, melhorou suas operações e, três anos depois,

Quando Antioco foi nomeado CEO da Blockbuster Video em

Antioco conseguiu aumentar seu orçamento de publicidade em

A Netflix acabaria desenvolvendo um modelo de assinatura inovador para

de seus clientes, o que se tornou uma parte importante do modelo de receita da

gigante das locadoras de vídeo. A Blockbuster era, na verdade, um negócio em

grande parte dependente da penalização de seus patrocinadores. Isso nunca é um

Em 2006, ele instituiu um plano híbrido, chamado “Acesso

alinhar sua rede de partes interessadas em torno da mudança necessária

Como John Antioco, Stanley McChrystal mostrou uma promessa inicial

As semelhanças entre a situação que ele enfrentou e a de Antioco e

Uma organização com bons recursos e altamente eficiente foi confrontada

Outro problema envolvia como as informações fluíam. Os analistas de

No entanto, a diferença crucial entre Antioco e McChrystal era

estratégia, planejamento e execução. Conforme observado acima, suas

Essa foi uma mudança radical tanto na cultura quanto na prática.

Nem todas as suas decisões foram populares. Nas forças armadas, as

Os movimentos valeram a pena. Embora suas ações possam ter

Como AnnaLee Saxenian explica em Vantagem Regional, na década de

Boston recebeu um segundo impulso quando vários de seus

dominava o setor na época, mas ainda era rápido e poderoso o

não havia opção de retorno. Mas na Califórnia, alguém partindo para