Unidade 2 - Agornegocio

PARTE 2
SUMÁRIO
UNIDADE 3 - Marketing ............................................................................. 49
3.1 Fundamentos do Marketing .................................................................. 49

3.2 Os compostos Mercadológicos ............................................................. 52
3.2.1 4 P'S ........................................................................................................... 52
3.2.2 4 A'S ........................................................................................................... 52
3.2.3 4 C'S ........................................................................................................... 53
3.3 Comportamento do Consumidor ......................................................... 54
3.4 Macromarketing e Micromarketing ..................................................... 57
3.5 Marketing de Serviços .............................................................................. 59
3.6 O Diferencial Competitivo ....................................................................... 61
3.6.1 Preço .......................................................................................................... 62
3.7 Estratégias de Preço ................................................................................... 65
3.8 Estratégias de Marketing ......................................................................... 67
3.9 Qualidade em Serviços ............................................................................. 68
3.10 Monitoramento da Satisfação dos Clientes ...................................... 71
Resumo ..................................................................................................................... 71
Atividades ................................................................................................................. 72
UNIDADE 4 - Gerenciamento agroindustrial ......................................... 75
4.1 Definição de Gestão ................................................................................... 75

4.2 Funções da Gestão ..................................................................................... 76
4.3 Níveis de Gestão ......................................................................................... 77
4.4 Aptidões do Gestor ................................................................................... 79
4.5 Gestão de Pessoas ..................................................................................... 79
4.5.1 Treinamento e desenvolvimento ............................................................ 80
4.5.2 Processo de recrutamento e seleção ...................................................... 81
4.5.3 Remuneração por competência e habilidade ..................................... 83
4.5.4 Avaliação 360 graus .................................................................................. 84
4.6 Liderança ....................................................................................................... 85
4.7 Trabalho em Equipe .............................................................................. 91
4.8 Características da Produção Agroindustrial .................................. 94
4.9 Gerenciamento Agroindustrial ......................................................... 96
Resumo ..................................................................................................................... 97
Atividades ................................................................................................................ 98
unidade
3
ObjeTiVOS deSTa unidade
MaRKeTinG
• Entender e aplicar os con-
ceitos de marketing;
• Compreender a utilização
do marketing nos negó-
cios agroindustriais;
• Conhecer os tipos de
marketing e suas aplicações
3.1 Fundamentos do Marketing como estratégia de mercado.
Hoje, se fala muito em marketing! Você já deve ter ouvido a expressão:

“– Aquela pessoa é boa de marketing!”, ou, “– Foi o marketing que
elegeu tal político”. Ao longo dos anos, o conceito de marketing
foi se modiicando em função de sua área de abrangência. Na pré-
história, confundia-se com vendas. Depois, passou a ser associado
à propaganda. E muitos até hoje utilizam as duas palavras como
sinônimo! Parece, mas não são! Agora, entende-se marketing
como um processo que abrange desde a concepção do produto até
as atividades de pós-vendas. Ele inclui, também, as atividades de
instituições não lucrativas e até mesmo de indivíduos. É o chamado
marketing pessoal e o marketing para o terceiro setor (ou marketing
social), embora alguns autores não concordem com isso!
Conira como o marketing é conceituado por algumas instituições

e autores famosos:
“O desempenho das atividades de negócios que dirigem o luxo de

bens e serviços do produtor ao consumidor ou usuário.” (AMERICAN
MARKETING ASSOCIATION, 1960);
“O processo na sociedade pelo qual a estrutura da demanda para bens
econômicos e serviços é antecipada ou abrangida e satisfeita através
da concepção, promoção, troca e distribuição física de bens e serviços.”
(OHIO STATE UNIVERSITY , 1965);
“O marketing deve limitar-se às atividades que resultam em transações

de mercado.” (LUCK, 1969);
“A criação, implementação e controle de programas calculados para

inluenciar a aceitabilidade das idéias sociais e envolvendo considerações
de planejamento de produto, preço, comunicação, distribuição e
pesquisa de marketing.” (KOTLER; zALTMAN, 1969);
“É o processo de descoberta e interpretação das necessidades e desejos

do consumidor para as especiicações de produto e serviço, para criar
a demanda para esses produtos e serviços e continuar a expandir essa
demanda.” (HAAS, 1978);
“Marketing industrial é o processo de descoberta e interpretação das

necessidades, desejos e expectativas do consumidor industrial e das
exigências para as especiicações do produto e serviço, continuando
através da efetiva promoção, distribuição e assistência pós venda a
convencer mais e mais clientes a usarem e continuar usando esses
produtos e serviços.” (HAAS, 1978);
“É o processo de planejamento e execução desde a concepção, preço,

promoção e distribuição de idéias, bens e serviços para criar trocas que
satisfação os objetivos de pessoas e organizações.” (KOTLER, 1997).
Por im, o mais atual conceito de marketing pela AMERICAN MARKETING

ASSOCIATION:
“Marketing é uma função organizacional e uma série de processos para a criação,

comunicação e entrega de valor para clientes, e para a gerência de relacionamentos
com eles, de forma que beneicie a organização e seus stakeholders" (AMA, 2011).
Seja uma ideia, uma ação ou uma venda, enim, os objetivos que devem
ser alcançados com o marketing, necessariamente estão voltados para
um público-alvo: o cliente.
50 TeCnOLOGia de aLiMenTOS
“Cliente”, em marketing, é um termo utilizado em sentido muito amplo: é a
pessoa que você deseja atingir com suas ações. Para elas serem eicientes,
é necessário satisfazer esse cliente. Justamente aí se encontra o segredo
do sucesso de qualquer estratégia de marketing. Ou seja, o marketing
começa antes mesmo de você conceber um produto ou serviço e vai bem
além do fechamento de uma venda. Ele abrange relações econômicas
e não econômicas e incorpora as diversas conexões que ocorrem na
sociedade, antecipando tendências (DA SILVEIRA, 2006).
Figura 1 - Elementos de inluência no marketing

O marketing detecta Tá
desafios e oportunidades ... Eu qué
eti! caro!!!
Comportamento do Preço
Pesquisa mercadológica consumidor
Melhor desenvolver
Enquanto isto, no escritório... Que tal uma um novo produto!
promoção com os Talvez outra
Vamos negociar pontos-de-vendas? embalagem...
melhor com o
fornecedor!
Compras Distribuição Gerência de produtos
Agora sim! Ótima escolha!

Vamos levar... E além disso, existem
mais estes benefícios
e blá, blá, blá
Investir em
propaganda
vai conquistar
este cliente!
Comunicação mercadológica
E os resultados das mudanças Todos estes elementos devem ser
são monitorados...
considerados para se desenvolver um
sistema de marketing eficiente. Mas
outros fatores não devem ser esquecidos,
tais como o papel do marketing no
desenvolvimento social, econômico e
na preservação ecológica. São os fatores que
conferem uma responsabilidade social ao
marketing, uma responsabilidade que
Administração de vendas também é sua!
Fonte: Da Silveira, 2006
MaRKeTinG | unidade 3 51
3.2 Os Compostos Mercadológicos
3.2.1 4 P’s
Esse enfoque foi criado por Jerome McCarthy e difundido por Kotler
(1998). Ele enfatiza as ações do marketing no produto, ponto de venda,
preço e promoção (ou propaganda), que abrangem vários aspectos.
Conira no esquema. Todos esses elementos estão em interação. Por
exemplo: ao deinir um tipo de canal de distribuição, também se altera
o composto da propaganda. É bem diferente colocar um produto no
supermercado ou levá-lo diretamente até o cliente! Da mesma forma,
a deinição do preço, se bem caro ou bem barato, afeta a imagem do
produto ou serviço no mercado e o público que será conquistado.
Lembre-se de que preço não é sinônimo nem de custo, nem de lucro.
FIGURA 2 – Os 4 P’s do sistema do marketing
P roduto
Qualidade,
P
reço
Preço,
Pradonização, Formas de
Diversidade pagamento.
Apresentação
P onto-de-venda
onto-de-venda
Distribuição
P
romoção
romoção
Promoção
(direta, distribuidor, Publicidade
atacado, varejo). Relações Públicas
Transporte, Promoção
Armazenagem, Venda pessoal
Acesso Merchandising
Assessoria de
imprensa
3.2.2 4 A’s
Essa abordagem foi desenvolvida por Raimar Richers (2001). O autor

enfatiza não o que deve ser enfocado, mas sim, como. É um instrumento
metodológico para construir uma estratégia de marketing, abrangendo:
análise, adaptação, ativação e avaliação.
Como você pode perceber, também aqui os vários pontos estão em

interação, permitindo ao processo um aperfeiçoamento contínuo.
Pela avaliação é possível ajustar as fases de adaptação e ativação, por
exemplo. Conira na Figura 3, a seguir:
Figura 3 – Os 4 A’s do sistema do marketing
nálise daptação
Coleta e examina Ajustar as linhas
dados sobre o de bens ou
mercado, serviços ao
concorrência, meio ambiente,
insumos, público alterando
e a própria design,
empresa para embalagem e
subsidiar as marca, preço e
tomadas de assistência ao
decisão. cliente.
tivação valiação
Regula a Controla os
distribuição, a resultados do
logística, a esforço de
venda pessoal e marketing,
o composto de inclusive com
comunição. auditorias.
3.2.3 4 C’s
Esse modelo foi desenvolvido por Robert Lauterborn, em 1993. Ele

procurou criar um modelo mais adequado à Era da informação, já que
os primeiros sistemas foram elaborados tendo como referência uma
economia baseada, principalmente, nos procedimentos de fábrica. Mas
hoje o produto não é mais o astro principal, e sim, as pessoas. Dessa
forma, os 4 C’s giram em torno do cliente (ou consumidor). O que
importa não é o preço, mas o custo. Não é o ponto de venda, mas a
conveniência. Não é a promoção ou propaganda, mas a comunicação.
Conira na Figura 4.
Figura 4 - Os 4 C’s do sistema do marketing
Existem vários O conceito de

tipos de clientes (ou preço é substituído
consumidores). São pelo de custo para
grupos, com o cliente. Como um
hábitos e interesses determinado
diversos. As público-alvo lida
empresas precisam com o dinheiro?
focar no cliente; qual o significado
entender o que é de custo para ele?
importante para ele Com isto, é
e produzir aquilo posível fugir da
que deseja e que predatória “guerra
está disposto a de preços”.
pagar.
Os canais de Comunicação é
distribuição mais do que
tradicionais já não propaganda e
são um diferencial promoção,
competitivo. É geralmente
importante inverter unilaterais. É saber
o sistema: o cliente ouvir, usando
não vai mais até o canais interativos,
tais como serviços
produto - o produto
de atendimento ao
vai até o cliente,
cliente, telefones
facilitando a sua
0800, pesquisa de
vida.
satisfação, etc.
3.3 Comportamento do Consumidor
De nada adianta ter um bom produto, serviço ou ideia se você não

conhecer como o seu público age, o que o leva a tomar essa ou aquela
decisão, comprar esse ou aquele produto ou serviço, elogiar ou criticar.
Parece bem fácil, ainal, são conceitos que todos utilizam – bom preço,
qualidade, rapidez no atendimento etc. Você verá que, por trás dessas
palavras, existe muito mais. Mesmo nas chamadas “compras técnicas”,
os fatores motivacionais exercem uma forte inluência no processo
decisório. Ao conhecer esses aspectos você poderá utilizá-los a seu
favor, impulsionando seu público-alvo a dizer o tão desejado “sim!”
Vamos conhecer alguns fatores que inluenciam no comportamento do

consumidor, por etapas:
Tensões
Qualquer processo de compra envolve um conlito: adquirir ou não o

produto ou serviço? Comprar o produto A ou B? Será que o preço é justo?
Será que o benefício é real? Será que satisfaz o desejo? Atualmente, o
estresse causado pela necessidade de tomar decisões e fazer escolhas
tem crescido, pois também é crescente o número de opções e a
competitividade existente no mercado global.
Segundo Da Silveira (2006) nesse processo decisório, o consumidor se

defronta com aspectos lógico-racionais e emocionais. Por exemplo:
o preço de um produto acima das possibilidades de aquisição do
consumidor pode torná-lo proibitivo para uma determinada camada
da população. É um aspecto lógico racional, que delimita um im para
aquela tensão (impossibilidade da compra).
As análises de custo x benefício também podem ocorrer no patamar da

racionalidade, tais como as decisões de poupar para adquirir um bem de
custo maior em longo prazo, ou abrir mão de um determinado produto
ou serviço em prol de outro. Se todas as decisões fossem racionais, seria
fácil estabelecer as relações de venda: bastaria apregoar: “Compre este
produto ou serviço por causa disso e daquilo!” Mas você sabe que isso
não é verdade... Ou como se poderiam explicar as lindas paisagens, o
mundo dos modelos que se inserem no cenário da propaganda de carros,
cervejas e muito mais? É que estão em campo os fatores motivacionais.
Por isso, o marketing incorpora as Ciências Humanas como Filosoia e
Psicologia: o comportamento humano é que rege a forma de reações a
determinados impulsos.
Conhecendo as motivações, você poderá adotar uma estratégia

especíica para seu cliente-alvo, despertando seu desejo para adquirir o
seu produto ou serviço.
As Motivações
Quando você vê um comercial em que um ator famoso recomenda um

determinado produto, pode ter certeza, estão sendo utilizados, nesse
caso, fatores motivacionais. Ou seja, o anunciante está agregando
ao seu produto credibilidade, fama, esportividade, glamour, enim,
elementos associados com aquele ator ou atriz. Mesmo que você não
tenha uma necessidade imediata e lógica para utilizar tal produto,
será estimulado a fazê-lo, pois existe uma necessidade humana de
ser apreciado pelos outros, de sociabilizar-se, de ser aceito. Assim, de
forma praticamente subliminar, o produto ou serviço é apresentado
como algo que irá preencher tal necessidade e, portanto, você será
motivado a adquiri-lo.
A Teoria das Ne- Figura 5 - Hierarquia das necessidades de Maslow
cessidades, que Necessidade de

Auto-Realização
foi desenvolvida
por Maslow (Fi- Necessidade de
Auto-Estima
gura 5), como ob-

Necessidades
servado na Figu- Sociais
ra 5, demonstra
que é importante Necessidade de
Segurança
você saber que

tais necessidades Necessidades
Fisiológicas
nem sempre são

Fonte: http://mood.com.br/piramide-de-maslow
percebidas de
forma consciente pelo público-alvo.
A motivação provém de impulsos conscientes e inconscientes. Ao

utilizar tais motivações, você levará seu público-alvo, seu cliente, a
desejar aquilo que você oferece, seja um produto, serviço ou mu-
dança de comportamento (DA SILVEIRA, 2006). É claro que cada
Figura 6 - Visualização do processo de decisão de compra pessoa, ou grupo
de pessoas, apre-
senta diferentes
necessidades e,
portanto, diferen-
tes motivações
a serem explora-
das. Além disso,
uma necessidade
pode ser satisfeita
de formas varia-
das. O importante
é que a estratégia
de marketing seja
embasada no co-
nhecimento dessas
necessidades, mo-
tivações e desejos
Fonte: Adaptado de Cobra (1997) apud Da Silveira (2006) (Figura 6).
Conira como essa abordagem ocorre na prática. Você vê um
determinado produto em uma vitrine, que pode lhe satisfazer alguma
necessidade. Imediatamente ocorre uma tensão entre comprar ou
não comprar o produto. Essa tensão acionará, imperceptivelmente,
sua memória, resgatando situações favoráveis ou desfavoráveis à
compra. Situações negativas diicultam a decisão em favor de compra
do produto. Por exemplo: a última vez que você gastou dinheiro com
algum produto desse tipo, icou com o saldo negativo no banco,
ocasionando sérios problemas inanceiros. Se a memória for positiva,
contribuirá para que efetive a aquisição. Além disso, você será
inluenciado pelos fatores ambientais, negativa ou positivamente,
como a classe social a qual pertence, ou à qual gostaria de pertencer,
como se veste, que produtos utiliza etc.
A família é outro ponto de influência extremamente forte no

processo decisório. É ela que, comumente, forma a percepção de
valores do indivíduo quando criança. Outras diferenças, individuais,
são determinantes, tais como os recursos disponíveis. Todos os
fatores podem conduzir para a efetivação da compra, entretanto, se
você não possui poder de compra suficiente para adquirir o produto,
ela não será efetuada. Esse esquema, no entanto, não é fechado e
imutável. É possível alterar as percepções, influenciar o processo de
decisão.
3.4 Macromarketing e Micromarketing
As inluências ambientais afetam tanto os novos clientes quanto os

antigos. Segundo Da Silveira (2006) o estrategista de marketing deve
estar atento a essas inluências, pois elas irão interferir nas decisões a
serem tomadas sobre produtos, preços, pontos-de-venda e propaganda.
Essas inluências também são conhecidas como macromarketing ou
marketing externo. São elementos que o empresário não pode modiicar
em curto prazo ou individualmente, mas compõem o seu cenário de
atuação (Figura 7).
Figura 7 - O macromarketing como mudança no comportamento do consumidor
Assim, Cobra (1997) enfatiza que um comprador, seja pessoa física ou

jurídica, está sujeito a estímulos que interferem no seu processo de
decisão de compra, especialmente aqueles que fazem parte do chamado
micromarketing, ou variáveis internas (Figura 8). Esses estímulos podem
ser controlados e modiicados pelo empresário, tudo visando conquistar
novos clientes ou ampliar o consumo. Destacam-se ações em relação ao
produto, preço, promoção ou propaganda e pontos-de-venda.
Figura 8 - O micromarketing como mudança no comportamento do consumidor
3.5 Marketing de Serviços
Os serviços são caracterizados pela intangibilidade: é algo que você não

pode tocar, produzir e armazenar. Em marketing, serviços também são
considerados produtos, ou seja, algo que você compra e vende, pois
produto engloba tudo que é entregue pela empresa, que é transferido,
de uma forma ou de outra, para o cliente. Uma cadeira é um produto
tangível. Uma consulta médica é um produto intangível. Ela é um
serviço: não é um bem. Muitas vezes, os serviços também agregam
alguns aspectos de produto. Conira as diferenças na Figura 9.
Figura 9 - Diferenças entre bem de consumo e serviço
BEM SERVIÇO
O produto é transferido. O benefício é transferido.
É tangível. É intangível.
É material. É imaterial (ato, esforço, know-how).
Pode ser estocado. Não pode ser estocado.
Uma pizzaria, por exemplo, apresenta características dos dois tipos de

marketing. A pizza é a parte tangível e o atendimento, ou seja, todo
o processo de ser atendido, desde o momento do estacionamento na
chegada até o pagamento e saída do recinto, constitui o serviço. A pizza
pode ser estocada. No entanto, uma mesa vazia não poderá ser ocupada
duplamente no dia seguinte! Aquela “venda” perdida não poderá ser
recuperada.
Os serviços podem ser divididos conforme o tipo de cliente a que se

destinam. Nesse caso, existem dois grandes segmentos:
• serviços de consumo – são prestados diretamente ao consumidor inal;

• serviços empresariais – são prestados para organizações industriais,
comerciais ou institucionais, que os utilizarão para desenvolver
outros bens ou serviços.
Você pode identiicar alguns serviços, como consultoria, crédito,
transporte e distribuição, instalação, capacitação, logística e manutenção
que se desenvolveram para atender ao segmento empresarial.
Segundo Las Casas (2002), os serviços podem ser classiicados em

relação à durabilidade e à tangibilidade. Conira nas iguras 10 e 11.
Figura 10 – Classiicação quanto à durabilidade
Fonte: Las Casas, 2001 apud Da Silveira, 2006
Figura 11 - Classiicação quanto à tangibilidade
Fonte: Las Casas, 2001 apud Da Silveira, 2006
3.6 O Diferencial Competitivo
Vários são os fatores que caracterizam o novo peril do mercado, que

está mais exigente, com maior demanda por serviços qualiicados para
atender novas necessidades impulsionadas pelo:
• desejo de melhor qualidade de vida;

• mais tempo para o lazer;
• movimento de urbanização;
• mudanças demográicas, com aumento da expectativa de vida
(crescimento do número de idosos);
• mudanças socioeconômicas, com inclusão das mulheres no mercado
de trabalho remunerado;
• aumento da soisticação dos consumidores; e
• mudanças tecnológicas (em especial nos setores de novos materiais
e telecomunicações).
É claro que, antes de sair oferecendo esse ou aquele benefício,

é necessário avaliar se realmente vale a pena investir na
implementação de um dado diferencial. O esquema a seguir mostra
uma estratégia rápida para você mesmo identificar os pontos que
podem agregar valor ao produto, que estão agrupados em quatro
grandes áreas: o produto em si, os serviços, o pessoal e a imagem.
Como você poderá perceber, o valor de um determinado produto
é a somatória desses elementos, e cada componente assume pesos
diferentes conforme o produto ou serviço – e também conforme
o cliente! As pessoas dão valores diferentes para cada item. O
consumidor compõe o preço que acha adequado, somando o valor
percebido e considerando, ainda, o desgaste psicológico (as tensões
envolvidas na decisão de compra), a energia e o tempo despendido
para a aquisição. Isso não é feito de uma forma racional, na ponta
do lápis! Muitas vezes, é um processo inconsciente, que resulta nas
expressões: “– Que barato!”, ou “– Que caro!” Mas será que o preço
ofertado é justo ou injusto?
3.6.1 Preço
Ao falarmos em Preço, Da Silveira (2006) comenta que a adequação

do preço, motivando o cliente a considerar o produto barato (ou seja,
possui um valor maior do que aquele que é cobrado) é um dos fortes
elementos impulsionadores da compra. Um simples cálculo permite
veriicar se o produto é barato, caro ou justo.
• Valor do produto igual ao preço cobrado - signiica que o preço é justo.

• Valor do produto maior que o preço cobrado - signiica que o preço
é barato.
• Valor do produto menor que o preço cobrado - signiica que o preço
é alto.
As empresas esforçam-se para enfatizar valores que atraiam o

consumidor, para que ele sinta que há vantagem em adquirir o produto
ou serviço e considere o preço justo ou barato.
Acompanhe o exemplo da escolha de um carro. Ela é realizada levando-

se em consideração vários itens, tais como o automóvel em si (o produto
tangível: desempenho, economia, design, etc.) e os serviços agregados
(extensão da rede para manutenção, pronta-entrega, seguros adicionais
etc.). O cliente também irá avaliar o atendimento (informações
prestadas pelo vendedor, negociações, hábito e idelidade de compra no
local), assim como o que aquela aquisição representa (status e imagem
social: um carro esportivo? Um carro adequado para uma família? Um
empresário de sucesso? São imagens sedimentadas pela propaganda).
A soma dessas quatro áreas resultará no valor que o cliente acha justo
empregar na aquisição do carro. E então, vai comprar ou não?
Existem muitas decisões de compra que não são tomadas simplesmente

pelo preço ou pela proximidade. Você, por exemplo, já deve ter se
deslocado alguns quilômetros para comer em uma determinada pizzaria,
e não em outra, mais próxima. Também resolveu não solicitar a entrega
pelo “disque-pizza”. Por quê? Ora, porque ao saborear essa pizza você
também estava “adquirindo” um ambiente especial, climatizado, uma
experiência que envolveu a comodidade de ser servido à mesa, em um
clima de descontração ou romantismo. A experiência inclui, também,
receber a pizza recém-saída do forno e não precisar lavar copos e pratos.
Inclui cerveja ou chope gelados, opções de outras bebidas, sobremesas.
Gente diferente. Você está comprando conveniência em conjunto com
o produto tangível, a pizza. Está comprando bem-estar. Isso signiica
que foi agregado valor à pizza, valor que é percebido pelo consumidor.
A partir dessa percepção, ele, então, se dispõe a pagar uma quantia a
mais para desfrutar desses bons momentos. Esse exemplo se estende
para vários outros setores. Certamente, você já optou por comprar um
produto em uma loja em função do bom atendimento do vendedor,
ou, ao contrário, já se prometeu nunca mais retornar a um determinado
estabelecimento comercial em função de um mau atendimento. O
bom atendimento torna-se, assim, um grande diferencial competitivo.
Ele é a estrela maior no setor de serviços. Estes dois pontos – preço e
atendimento.
Existem várias formas de designar preço: aluguel, subvenção, taxa, índice,

juros, vencimentos, prêmio, honorários. Mas todas levam a um só fato:
o montante que alguém deve pagar para obter um produto. Qualquer
transação pode ser vista como uma troca de algo de valor – em geral,
dinheiro (preço) – por uma determinada quantidade de satisfação (ou
seja, o produto). A preciicação de serviços está diretamente relacionada
com a avaliação da qualidade dos mesmos em função das expectativas
criadas e da experiência vivenciada. Assim, o cliente, conforme sua
expectativa, determina um valor base, o qual está disposto a pagar por
aquele serviço (DA SILVEIRA, 2006). A chave para determinar o preço,
portanto, reside em entender o valor que os consumidores atribuem a
esse serviço.
Esse valor sofre interferências de:
• preços dos outros produtos;

• demanda (número de pessoas que também desejam aquele
produto);
• renda;
• gostos e preferências dos consumidores.
A empresa, analisando tais elementos, veriica a estrutura do seu

mercado, o valor da sua marca e sua estrutura de custos para, só então,
deinir estratégias de preço.
Como os consumidores percebem o produto, orientando,
assim, o valor que dão a ele? As perguntas a seguir podem
esclarecer alguns pontos-chave para deinir o preço daquilo
que você oferece e o grau de sensibilidade de seu público-
alvo em relação à variação de preços. Essa sensibilidade
pode ser alta ou baixa.
O consumidor percebe um grande diferencial no produto

frente aos concorrentes?
Se houver essa percepção, o produto terá um valor único,

permitindo a prática de preços mais elevados, ou seja, baixa
sensibilidade a variações de preços.
O consumidor percebe que existem produtos substitutivos?
Se houver essa percepção, a prática de preços elevados

deve ser evitada. Caso o consumidor não perceba que o
produto pode ser substituído por outro, então é possível
uma estratégia de preços mais altos.
O benefício inal é claro?
Em alguns casos, o consumidor não consegue perceber o

benefício claramente, o que diiculta a percepção do valor.
A percepção pode ser afetada por mudanças socioculturais.
Por exemplo, o seguro de automóveis. Há algum tempo, o
benefício oferecido não era nítido. Hoje, no entanto, com o
aumento dos roubos de automóveis e o crescente número
de acidentes de trânsito, o benefício inal icou perceptível,
o que permite preços mais elevados.
Qual o peso da compra nas despesas totais do consumidor?
Quanto maior o peso, mais sensível o cliente é às alterações

de preço.
Qual o grau de diiculdade/facilidade para comparar o

produto com os concorrentes?
Se for difícil comparar o produto com outros, a sensibilidade

a variações de é baixa. Quanto maior a complexidade de
comparação, menor a sensibilidade.
Existe algum custo compartilhado no produto?
Custos compartilhados são aqueles que se agregam ao

bem ou serviço. No exemplo do automóvel, ele apresenta
vários custos compartilhados: a gasolina seria um deles.
Quanto mais alto o preço da gasolina, maior a venda de
carros a álcool ou biocombustível.
3.7 Estratégias de Preço
Uma abordagem interessante é apresentada na Figura 12, que demonstra

as várias estratégias de preço em relação à qualidade. Ela deine qual
estratégia a empresa poderá adotar em função posicionamento da
concorrência e da percepção preço x qualidade.
Figura 12 – Preço x Qualidade

Preço
+
Alto Preço
Desconto Premium
alto
Falsa Preço Alto

Médio economia médio valor
Valor Valor
Baixo Economia médio supremo
Baixa Média Alta + Qualidade

Preço justo
Preço acima da qualidade
Qualidade acima do preço
Fonte: Kotler, 1993 apud Da Silveira, 2006
As empresas selecionam seu posicionamento por diferentes motivos. Por

exemplo: a estratégia premium (produto mais caro) é utilizada para produtos
altamente diferenciados e, assim, o preço é considerado justo, pois seu
valor é avaliado como único, exclusivo. “Desnatação do mercado” é um
termo utilizado para identiicar uma estratégia de ingresso com os preços
extremamente altos. Aos poucos, quando surgem produtos concorrentes,
a empresa reduz os seus preços. Normalmente, essa estratégia é adotada
por líderes de mercado. A deinição do preço também envolve, além dos
fatores que você já viu, os objetivos estabelecidos pela empresa como
organização. Dentre os objetivos mais comuns, encontram-se:
• sobrevivência no mercado;
• maximização de lucros;
• maximização de faturamento;
• aumento de vendas.
É fácil confundir lucro, faturamento e vendas, mas são conceitos

diferentes. A empresa pode vender mais, sem necessariamente ter
maior lucro. Por exemplo, para vender mais, poderá precisar de mais
funcionários, novos equipamentos etc. Esses investimentos reduzirão
seus lucros!
Conira algumas estratégias utilizadas para alcançar esses objetivos:
1) Sobrevivência: quando as empresas estão sofrendo forte ataque

da concorrência, muitas vezes adotam estratégias drásticas para
sobreviver. A mais usual é uma redução dos preços para aumentar as
vendas. Essa estratégia, no entanto, deve ser cuidadosamente pesada,
pois pode comprometer tanto a estrutura de custos da empresa, quanto
sua imagem. O consumidor associa preço à qualidade. Preço alto é igual
à alta qualidade. Preço baixo pode representar baixa qualidade!;
2) Maximização de lucros: os lucros podem ser maximizados conside-

rando-se as estratégias de preço (e não de custos) de duas formas: au-
mento de vendas ou aumento de faturamento. As consequências são
diferentes, conforme a ação realizada;
• Em geral, o aumento de vendas é impulsionado pela estratégia de

preços baixos.
• Já o aumento de faturamento pode ser impulsionado pela elevação
de preços.
3) Maximização de faturamento: embora a maximização de fatura-

mento possa levar à lucratividade, nem sempre isso ocorre. Aumentar
o faturamento pode ser um objetivo “em si”, sem a preocupação com a
lucratividade;
4) Aumento de vendas: o objetivo é conquistar mercado e clientes ou

ampliar o consumo dos já existentes, impedindo que a concorrência
cresça. Também, nesse caso, nem sempre existe aumento de lucros ou
de faturamento.
3.8 Estratégias de Marketing
O cliente vem desempenhando um papel cada vez mais importante

no marketing. Hoje, as estratégias mercadológicas buscam uma
aproximação com o público para poder conhecê-lo melhor e conhecer
também as suas necessidades. Com isso, é possível superar suas
expectativas e cativá-lo para manter uma relação de idelidade com
a marca. Vejamos, algumas estratégias utilizadas por empresas no
atendimento ao cliente.
Marketing de Massa
• apresenta uma oferta padrão satisfatória para a maioria dos

consumidores;
• apoia-se nos revendedores para alcançar o mercado;investe em
grandes campanhas publicitárias e de promoção para liderar o
mercado; utiliza estratégia de preços acessíveis.
Marketing focalizado
• apresenta diferentes ofertas para atender nichos de mercado

(variados grupos com suas próprias preferências e comportamentos);
• busca a liderança em um ou mais segmentos especíicos de clientes;
• utiliza critérios próprios para selecionar o segmento de atuação, tais como:
- tamanho;
- crescimento;
- ainidade com produção e capacidade da empresa;
- potencial de volume e margem de lucro;
- perspectiva para apoiar entrada em outros segmentos;
- relação do marketing mix da empresa (os 4 Ps) com o segmento.
Marketing do cliente
• focaliza as atividades para atender e satisfazer às necessidades

individuais dos clientes;
• armazena informações importantes sobre os clientes, de forma
individualizada e fácil de utilizar;
• aplica a personalização maciça, com ofertas aos pequenos clientes;
• emprega o marketing direto.
Marketing eletrônico
• utiliza meios eletrônicos para alcançar o cliente e efetivar as vendas

(televisão, Internet).
• emprega uma logística de distribuição ágil e com poucos
intermediários.
• reverte a favor da empresa as características das vendas com uso da
Internet:
- compras 24h por dia;

- economia de deslocamento;
- transparência, pois há contato entre clientes para obtenção de
opiniões;
- diálogo acessível com vendedores especializados.
• permite benefícios adicionais às empresas e empresários:
- baixo investimento para implantação de um novo negócio (não

há aluguel de imóvel ou aquisição de ponto e o estoque pode
ser mínimo);
- acesso ao mercado global;
- agilidade para mudar estratégias de promoção, comunicação e
preço;
- contato direto com os consumidores, suas sugestões, queixas e
dúvidas.
3.9 Qualidade em Serviços
Qualidade em serviços está ligada à satisfação: à solução de um

problema, ao atendimento de uma necessidade ou de qualquer outra
expectativa. O cliente satisfeito percebe o serviço como de qualidade,
portanto, qualidade é uma relação entre expectativas e resultados.
Assim, é fundamental identiicar as expectativas e necessidades dos
clientes, pois são elas que determinarão seu grau de satisfação. No
entanto, é importante salientar que tais expectativas e necessidades não
são constantes: elas modiicam-se em função de mudanças no marketing
mix (tanto os aspectos externos, tais como cultura, política, concorrência,
tecnologia etc; quando os aspectos do micromarketing – os 4Ps).
Cabe à empresa:
• interagir com as necessidades dos clientes;

• detectar diferenças entre o que é oferecido e o que os clientes
desejam;
• implementar um sistema de operações que atenda e, melhor, supere
às expectativas.
A igura a seguir mostra como as expectativas dos clientes são

inluenciadas (Figura 13). Nela, você percebe que a pessoa, antes de
tomar sua decisão, coloca na balança a experiência de outras pessoas
(a chamada propaganda boca a boca), sua própria experiência e
também a comunicação (publicidade, por exemplo) em relação aos
diversos produtos ofertados. Esses elementos passam pelo iltro de suas
necessidades e expectativas – e a decisão, então, é tomada.
Figura 13 - Dinâmica das expectativas

Serviços Serviços
prestados para prestados
outros para outros
Comunicação clientes. clientes. Comunicação
boca a boca
boca a boca
Experiência
anterior Produto Produto Experiência
Serviços A B anterior
prestados Serviços
para o Comunicações Comunicações prestados
próprio sujeito. para o
externas externas próprio sujeito.
Propaganda. Propaganda.
Eventos. Eventos.
Assessoria de Assessoria de
imprensa imprensa
Preço Preço
Necessidades Expectativas
Pessoais do Cliente
Decisão
Fonte: Gianese e Corrêa, 1994, apud Da Silveira, 2006
Assim, propiciar uma boa experiência, atender e superar as necessidades

e expectativas do grupo de inluência do cliente e investir em propaganda
fornecem um sólido tripé para impulsionar o fechamento dos negócios.
A percepção da qualidade envolve todo o processo, todo o ciclo da
experiência que deine um serviço – e isso inclui, por exemplo, o trajeto
a ser percorrido até chegar aquele local (acessibilidade), facilidades de
estacionamento, “embalagem” (decoração, uniformes, programação
visual etc.) e uma série de outros detalhes, até o retorno para casa ou
empresa. Toda a experiência é considerada no momento de se avaliar
a prestadora de serviços. Se o restaurante tem uma boa comida, mas o
seu atendimento é ruim, não serve. Se o atendimento é bom, a comida
é boa, mas o ambiente é muito quente, também não serve e assim por
diante. O exemplo abaixo mostra o ciclo de experiência para compras
em um supermercado (Figura 14).
Figura 14 - Ciclo de experiência em um supermercado

Final do Ciclo Início do Ciclo
Guardar Locomover-se
Descarregar Entrar no
estacionamento
Retornar à casa
Encontrar lugar
ED ED
Carregar Entrar no
ado
Supermerc supermercado
Localizar carro Conseguir carrinho
Transportar
compras Decidir percurso
Empacotar Escolher produtos
Pagar Conferir lista
Passar produtos Entrar na ﬁla
Escolher caixa
Fonte: Gianese e Corrêa, 1994, apud Da Silveira, 2006
Cada um dos itens que constituem o ciclo de experiência contribui para

formar a imagem de qualidade na mente do consumidor. A avaliação
inicia-se no momento imediato em que surge a intenção de compra.
Pode existir uma opinião pré-formada acerca do produto, seja por uma
experiência passada ou por algum comentário vindo de conhecidos
ou mesmo da propaganda. Essa opinião poderá se modiicar ou ser
reforçada, conforme o desencadeamento do processo. Uma boa
experiência (percepção de qualidade) facilitará futuros negócios e
incrementará a propaganda boca a boca. Uma experiência negativa
diicultará a idelização do cliente e se transformará em um boca a
boca prejudicial. Dois pontos são críticos: o primeiro contato e o inal
do processo. Um impacto negativo no primeiro contato pode romper
o ciclo de negócio. Por exemplo: falhas no atendimento para obter
informações sobre um determinado curso. O momento inal é crucial
também, pois, normalmente, é o que ica marcado na mente do cliente.
Por exemplo: você pode ter feito compras excepcionais no shopping
center, mas na hora de ir embora enfrenta uma ila enorme para sair
do estacionamento. Esse momento será memorizado, repercutindo de
forma negativa.
3.10 Monitoramento da Satisfação dos Clientes
O monitoramento da satisfação dos clientes integra as áreas de

pesquisa e desenvolvimento da empresa com os setores de produção,
comercialização e administração. Para realizar o monitoramento, foram
criados softwares (programas de computador) que facilitam a coleta
e análise de dados, ao mesmo tempo em que estimulam o feedback
(resposta) por parte do cliente.
Os programas apresentam as seguintes características:
• possibilidade de supervisão por consultoria externa ou empresa de

auditoria;
• coleta e disponibilização de dados quantitativos e qualitativos;
• monitoramento da satisfação do cliente em todo o processo (com o
produto, atendimento, entrega e serviços de pós venda, dentre outros)
Resumo
Nesta unidade você veriicou boa parte da fundamentação e

conceituação de marketing e percebeu que é muito abrangente.
Além disso, o marketing se transformou com o passar dos tempos,
acompanhando as mudanças socioculturais. No início, marketing e
vendas confundiam-se. Hoje, marketing é considerado um processo
que envolve inúmeras ações, começando por entender e conhecer o
cliente. Ainal, as estratégias de marketing são elaboradas para satisfazer
A Rede Social. Dirigido por
David Fincher. Ano: 2010. o cliente! É claro que “cliente” em marketing é um termo também
Quantas vezes você já entrou
no Facebook hoje? Sua abrangente, pois o marketing envolve desde a venda de produto de
resposta, possivelmente,
demonstra o potencial da
campo até a chegada no consumidor inal permeando toda a cadeia
ferramenta criada por Mark produtiva. Da pesquisa até o pós-venda (idelização do público), um
zuckerberg. A maior rede
social do mundo é palco do longo caminho é percorrido, incluindo elementos como deinição de
trabalho de proissionais de
comunicação de diversas áreas. preço, características do produto, distribuição, comunicação e muito
O ilme é ideal para entender
como esta ferramenta foi mais – sempre respeitando aspectos éticos e sociais.
idealizada e como esse
mecanismo funciona, além
disso, compreender "a visão
do criador dessa rede pode
ajudar" na criação de ideias e
inspirar o empreendedorismo.
1 Compare o modelo dos 4Ps e dos 4Cs e relacione as duas

colunas, demonstrando a substituição de cada elemento
pelo novo conceito.
2 Como se classiicam os serviços quanto à durabilidade? Dê

exemplos.
3 Quais são os quatro tipos de marketing mais conhecidos em

função do atendimento?
COBRA, M. Marketing Básico. São Paulo: Atlas, 1997.
DA SILVEIRA, S.W. Gestão de Marketing. Programa de Capacitação em

STT SENAI Florianópolis. SENAI/SC. 2006.
GIANESI, I. G . N.; CORRÊA, H. L. Administração Estratégica de Servi-

ços. São Paulo: Atlas, 1994.
KOTLER, P. Administração de Marketing. 5 ed. São Paulo: Atlas, 1993.
KOTLER, P.; AMSTRONG G . Princípios de Marketing. Rio de Janeiro:

Prentice Hall, 1998.
LAS CASAS A. L. Marketing de Serviços. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
RICHERS, R. Marketing: uma visão brasileira. São Paulo: Ed. Negócio,

2001.
SETTE, Ricardo de Souza. Marketing. Lavras: UFLA/FAEPE, 2003. 61p. :

il. - Cursos de Pós-Graduação “Lato Sensu” (Especialização) a Distância.
UNIDADE
4
GERENCIAMENTO AGROINDUSTRIAL ObjETIVOS DESTA UNIDADE
• Aprender os conceitos de
gestão e suas aplicações;
• Conhecer as operações de
gestão de pessoas no agro-
negócio;
• Reconhecer o peril de ges-

4 GESTÃO tor adequado às atividades
agroindustriais;
• Perceber a importância da
4.1 Definição de Gestão aplicação adequada dos
princípios de liderança e
gestão nos diversos níveis
da agroindústria.
Caros alunos, há um consenso de que chegar a uma deinição
de gestão é um tarefa quase impossível, por isso, no máximo,
escolhemos a teoria que julgamos melhor. Certamente, há ininitas
deinições para gestão, selecionamos alguns exemplos dos autores,
a seguir:
Gestão é a coordenação e supervisão do trabalho de outros para que

as suas atividades sejam desempenhadas eiciente e eicazmente
(ROBBINS & COULTER, 2009);
Gestão é o processo de tomada de decisão de como utilizar recursos

limitados entre usos alternativos de modo a otimizar determinados
objetivos (KAY, 2014);
Dexter e Barber (1968) já tratavam a gestão na visão do agricultor

com o objetivo principal da maximização de lucros e na visão de
organização da empresa rural;
Robbins e Coulter (2009) também deinem gestão como a coordenação
e supervisão do trabalho de outros para que as suas atividades sejam
desempenhadas eiciente e eicazmente. Naturalmente que a deinição
de gestor, quem gere, está explícita nesta deinição e é quem coordena
“A gestão agrícola preocupa-
se com a organização e o e supervisiona o trabalho de outros para que as suas atividades sejam
emprego dos recursos no
serviço do negócio agrícola desempenhadas eiciente e eicazmente (MARQUES, 2012).
– terra, trabalho e capital
e aquele bem de extrema
importância, ou seja, as No ponto de vista da empresa agrícola a visão de gerenciamento de suces-
capacidades e habilidades do
agricultor. Não está, na nossa
so é aquele que gera lucros no negócio agrícola. Isto não quer dizer que
opinião, preocupada com os minimizaremos a importância de desenvolver boas práticas agrícolas e de
aspectos meramente técnicos
da atividade agrícola nem, por fazer as coisas tecnicamente bem feitas. Pelo contrário, isso é muito impor-
outro lado, está preocupada
com a melhor maneira de tante e raramente entrará em conlito por fazer as coisas de forma lucrativa.
dar ordens ao pessoal às
sete horas da manhã. Estas Faz parte da sabedoria popular o conhecimento de que são os últimos pou-
questões de fato existem,
mas se subordinam à questão cos ovos, leitões, litros de leite ou quilos de milho que produzem o lucro.
principal da organização
da empresa no sentido da
obtenção de lucros mais altos.” Chegamos, assim, a uma deinição de gestão, que é, portanto: uma
(DEXTER E BARBER, 1968)
atividade complexa, que envolve a combinação e a coordenação de
recursos humanos, físicos e inanceiros, de forma que se produzam bens
ou serviços que sejam simultaneamente procurados e que possam ser
oferecidos a um preço que se pode pagar, tornando ao mesmo tempo
agradável e aceitável o ambiente de trabalho de todos os envolvidos.
4.2 Funções da Gestão
A fase do planejamento envolve a deinição de objetivos para a

organização e a forma como estes objetivos devem ser atingidos. Grande
parte da informação necessária para completar esta etapa provém da
análise externa, em que se procuram oportunidades e se identiicam as
ameaças. No interior da organização, analisam-se as forças e as fraquezas.
A visão e missão da organização sintetizam os objetivos gerais, a partir
dos quais são deinidos os objetivos especíicos.
A organização é o processo de estabelecer relações formais entre as

pessoas e entre estas e os recursos, para atingir os objetivos propostos.
Já a fase de direção é o processo de determinação, isto é, de inluência

sobre o comportamento dos outros. A direção envolve motivação,
liderança e comunição.
76 TECNOLOGIA DE ALIMENTOS
• Motivação – em termos gerais, pode ser entendida como reforço
da vontade das pessoas, a im de que se esforcem por alcançar os
objetivos da empresa.
• Liderança – é a capacidade de conseguir que os outros façam aquilo
que o líder quer que façam.
• Comunicação – é o processo de transferência de informações, ideais,
conceitos ou sentimentos entre as pessoas. Para se ter uma ideia da
importância da comunicação na gestão, basta veriicar que a maior
parte do seu dia, o gestor passa a falar.
Por im, a fase de controle determina o processo de comparação do atual

desempenho da organização com standars previamente estabelecidos,
apontando as eventuais ações corretivas (veriicar desvios e analisar os
problemas na sua origem). As ações de controle visam à correção dos
desvios e à previsão, para que sejam evitados no futuro.
A organização depende do planejamento elaborado, isto é, dos objetivos

e das estratégias deinidas; o estilo de direção depende do tipo de
organização, e o controle será exercido de forma diferente, consoante
ao estilo de direção. Ou seja, as quatro funções da organização estão
intimamente ligadas entre si, inluenciando-se mutuamente em todos
os sentidos (AEISCAP, 2014).
4.3 Níveis de Gestão
Conforme, ainda, aos autores da AEISCAP (2014), a gestão está dividida

em 3 níveis:
1. Institucional – gestão caracteriza-se por um forte componente

estratégico, ou seja, envolvimento da totalidade dos recursos
disponíveis na determinação do rumo a seguir, e pela formulação
de políticas gerais, que são deinidas de forma genérica e dizem
respeito a toda a empresa, associada, por norma, a ações, com
implicações a médio e longo prazo (administradores, gestores,
conselho de gestão...).
2. Intermédio – predomina o componente tático, caracterizando-se

pela motivação de recursos e elaboração de planos e programas
GERENCIAMENTO AGROINDUSTRIAL | UNIDADE 4 77

especíicos relacionados com a área do respectivo gestor a curto
prazo (diretores de departamento, diretores de divisão...);
3. Operacionais – predomina o componente técnico, traduzindo-se

na execução de rotinas e procedimentos (chefes de secção, chefes
de serviço...).
Figura 1 - Níveis de gestão
Missão
Nível Institucional
Decisões e Planejamento
Objetivos e Estratégicos
Planos Estratégicos
( Organização como
um todo)
Nível Intermediário
Objetivos e Planos Táticos
( Cada divisão ou
Táticos
unidade do negócio)
Nível Operacional
Objetivos e Planos Operacionais
(Cada tarefa ou operação)
Operacionais
Fonte: sistemasinformacao.com
Mas gerir implica, acima de tudo, tomar decisões. Decidir que objetivos
prosseguir e qual a sua hierarquia em termos de relevância. Saber qual
o caminho a seguir, isto é, que estratégias e técnicas aplicar, como
organizar os recursos humanos, inanceiros e materiais, como dirigir
os subordinários e inalmente analisar se os objetivos estão ou não
sendo cumpridos de acordo com o planeado. A tomada de decisões é a
verdadeira essência da gestão (AEISCAP, 2014).
A eiciência está ligada à busca de economia (ou eliminação

de desperdícios) no emprego dos recursos, enquanto atua
no processo de produção.
A eicácia está ligada ao cumprimento dos objetivos da

organização, bem como aos resultados que precisam ser
alcançados sob pena de comprometer a competitividade
da empresa no mercado.
Quanto mais alto o grau de produtividade ou economia na

utilização dos recursos , mais eiciente é a organização.
4.4 Aptidões do Gestor
Os gestores atuam, avaliando-se geralmente por padrões de eiciência e

eicácia. Para ser eiciente e eicaz, o gestor deve possuir e continuamente
desenvolver várias aptidões essenciais. Conforme MARQUES (2012),
destacam-se três tipos de aptidões necessárias a qualquer gestor:
Aptidão Conceitual (Saber Saber) - é a capacidade para apreender

ideias gerais e abstratas em situações concretas. Engloba a capacidade de
ver a organização como um todo. Um gestor com capacidade conceitual.
• Percebe a forma como as várias funções da organização se

complementam umas às outras;
• Como a empresa se relaciona com o seu envolvente;
• Como uma alteração numa parte da organização pode afetar a
outra parte.
Aptidão Técnica (Saber Fazer) - é a capacidade para usar conheci-

mentos, métodos ou técnicas especíicas no seu trabalho concreto. Co-
nhecimento e experiências em engenharia, informática, contabilidade,
marketing ou produção são exemplos destes tipos de capacidade. Esta
aptidão está relacionada com o trabalho e “com as coisas” (processos).
Aptidão Humana ou Relações Humanas (Saber Ser) - é a capacidade

de compreender, motivar e obter a adesão das outras pessoas. Envolve
características relacionadas com as capacidades de comunicar, trabalhar
e entender as atitudes e os comportamentos dos indivíduos e dos grupos.
4.5 Gestão de pessoas
Segundo VIEIRA (2011), as funções tradicionais da área de Gestão

de Pessoas, comumente denominadas de Recursos Humanos (RH),
ainda são praticadas na maioria das organizações. E seguem o mesmo
objetivo que é compor a área que se preocupa com os colaboradores da
organização, cuja estrutura é composta das unidades organizacionais
descritas a seguir e, é claro, na sua missão.

4.5.1 Treinamento e desenvolvimento
O treinamento envolve basicamente quatro etapas:
• diagnóstico;
• desenho do programa de treinamento;
• aplicação ou implementação; e
• avaliação e acompanhamento.
O diagnóstico visa levantar as necessidades (carências proissionais)

passadas, presentes ou futuras por intermédio de pesquisas internas, a
im de descrever o problema e prescrever uma intervenção. Envolve a
coleta e o cruzamento de dados e informações, a deinição dos pontos
fortes e fracos e o detalhamento dos problemas por meio de uma análise
aprofundada, visando identiicar as suas causas e deinir ações para os
pontos passíveis de melhoria (CLARO & NICKEL, 2014).
O desenho do programa de treinamento refere-se ao planejamento

das ações de treinamento a partir do diagnóstico das necessidades.
Este deve estar associado às necessidades estratégicas da organização
através de um plano de ação. Envolve identiicar o que fazer (metas);
como (estratégias) e por que fazer (objetivos). A partir deste ponto,
deine-se um calendário de treinamentos da organização.
Ainda CLARO & NICKEL (2014) tratam que a aplicação ou implementação

depende de alguns fatores, tais como: adequação do programa
de treinamento às necessidades da organização e dos treinandos;
qualidade do material de treinamento apresentado; cooperação
dos gestores e dirigentes da empresa; motivação do treinando para
aprender; capacidade de aprendizagem do treinando; aplicação prática
e tempo para assimilação do que foi aprendido; elaboração do material
de treinamento, o qual deve ser signiicativo, ou seja, os métodos devem
ser variados, inovadores e transferíveis para o trabalho.
A avaliação e acompanhamento é a etapa inal do processo de

treinamento. Avalia-se, aqui, se o treinamento atingiu o objetivo, se atendeu
às necessidades da organização e das pessoas envolvidas, se houve
retorno do investimento, se as pessoas envolvidas se comprometeram e
estão aplicando o aprendizado, se a produtividade aumentou e se o clima
organizacional melhorou (CLARO & NICKEL, 2014).
4.5.2 Processo de recrutamento e seleção
Você já deve ter passado por uma situação assim: trabalhar com um
excelente técnico, uma pessoa que conhece profundamente seu ramo
de atividade, mas possui péssimo humor, vive brigando ou está presa ao
passado e não consegue acompanhar o avanço das novas descobertas.
É alguém sem lexibilidade, alguém que não possui a competência para
manter boas relações interpessoais. No entanto, as empresas hoje precisam,
cada vez mais, de pessoas que saibam se relacionar e que também
consigam se adaptar às mudanças frequentes de processos e produtos. É
neste momento que o papel da seleção de pessoal revela-se essencial.
Segundo CABRAL (2006) uma organização bem estruturada, com pessoal

na medida certa, sem excessos ou carências, é relexo de um perfeito
planejamento do quadro funcional. Esse planejamento permite que os
colaboradores trabalhem sem sobrecarga, mas sejam constantemente
desaiados a darem seu máximo, evitando tempo ocioso. Quando há
necessidade de novas contratações, eles movimentam-se para indicar
novos talentos, seja no mercado, seja dentro do próprio sistema. Inicia-se,
assim, o processo de recrutamento e seleção. O mesmo autor airma que,
se o processo de recrutamento e seleção for bem conduzido, permitirá
adequar o potencial dos indivíduos às necessidades da organização,
facilitando a negociação de metas de desempenho, ou seja, você pode
dizer que a seleção de pessoal é o processo de escolha do candidato mais
adequado para uma determinada função, em um dado local.
A primeira etapa de um Processo Seletivo envolve o Recrutamento,

pelo qual a organização comunica e divulga oportunidades de
emprego e atrai os candidatos em potencial para o processo seletivo.
O Recrutamento envolve um conjunto de técnicas que visa atrair
candidatos potencialmente qualiicados, dentre os quais serão
selecionados os futuros participantes da organização, com base na
descrição e análise de cargos. O Recrutamento pode ser interno, externo
ou envolver ambos (CLARO & NICKEL, 2014).

O Recrutamento Interno envolve a promoção, transferência ou promoção
e transferência. Apresenta como vantagens: o fato de ser uma fonte mais
próxima, rápida e menos custosa; a obtenção de informações mais precisas e
a possibilidade de preparação para a promoção e de melhoria do moral e das
relações internas. Como desvantagens podemos citar: os recursos humanos
internos às vezes não são suicientes; requer treinamento; pode gerar
ressentimento por parte dos não promovidos; tende a reduzir a inovação no
trabalho; a demasiada ênfase na promoção pode despertar o carreirismo.
Já o Recrutamento Externo pode ocorrer por intermédio de anúncios, agência

de recrutamento, escolas e universidades, cartas casuais de candidatos,
banco de dados de candidatos, sindicatos e associações de classe, tabuletas,
propagandas, murais, indicações, intercâmbio entre empresas, transferência,
arquivos, rádio e televisão, congressos e convenções, associações religiosas
e culturais. Esta forma de recrutamento tem como vantagens a pré-seleção,
a possibilidade de renovar o ambiente e o investimento em novos talentos
(CLARO & NICKEL, 2014). Como desvantagem, apresenta o fato de ser um
processo demorado e caro. O Recrutamento culmina com a apresentação
do currículo ou com o preenchimento da proposta de trabalho. O currículo
funciona como um catálogo ou portfólio do candidato.
Segundo CLARO & NICKEL (2014), o processo seletivo pode ser

classiicado como:
a) seleção de estágio inicial, em que as decisões são baseadas no

resultado de um teste;
b) seleção sequencial de dois estágios, em que uma decisão
de investigação mais demorada pode ser tomada, quando
as informações colhidas no primeiro estágio forem julgadas
insuicientes para uma decisão deinitiva;
c) seleção sequencial de três estágios, que se dê quando as decisões
são tomadas numa sequência, com base em três técnicas de seleção.
Agora, você pode perceber que o processo de recrutamento e seleção é uma

parte importante no processo de Gestão de Pessoas de uma organização.
É no momento da seleção em que se dá a partida para um relacionamento
sério e duradouro entre indivíduo e organização. Saber escolher o indivíduo
certo, para o lugar certo, no momento certo, exige ciência e competência.
Segundo CABRAL (2006), são várias as etapas envolvidas, que começam no
recrutamento (inclusive por indicação dos colaboradores já existentes) até
chegar à efetivação, passando por comparações, coleta de informações,
interpolação entre características do candidato e características do cargo/
empresa e muito mais. Dentre as técnicas mais utilizadas para realizar a
escolha inal, destacam-se as entrevistas, as provas de conhecimento (gerais
e especíicos), os testes psicológicos (psicométricos e de personalidade), as
técnicas vivências e as avaliações de saúde.
Figura 2 - Trajetória do Processo de seleção
1
RECRUTAMENTO
2 3
CONTRATAÇÃO
ESCOLHA
Vários interessados Coleta de informação sobre Candidato selecionado

são contados. a função a ser desempenhada, ingressa no quadro funcional.
envolvendo descrição e análise
do cargo, técnico de incidentes
críticos, requisição de pessoal,
hipóteses de trabalho e realidade
de mercado;
Coleta de dados sobre
o candidato, envolvendo técnicas
especializadas de seleção
Interpolação do cargo x
candidato;
Comparação entre vários
candidatos, realizado pela esquipe.
Fonte: Ethel Scliar Cabral, Gestão de Pessoas e Equipes (2007)
4.5.3 Remuneração por competência e habilidade
A remuneração por competência ou habilidade consiste numa nova

estratégia para administrar os cargos e os salários da empresa, que
começa a ocupar espaço nos programas de gestão de pessoas. Essa
nova estratégia privilegia, em primeiro lugar, o homem e, em segundo
lugar, o cargo. Isto é o que a diferencia dos modelos tradicionais de
remuneração.
CLARO & NICKEL (2014) listam algumas vantagens da utilização da

remuneração por competência:
• direciona o foco para as pessoas e não para os cargos ou responsabilidades;

• remunera o empregado com uma parcela ixa do salário a cada com-
petência adquirida;

• garante o reconhecimento aos empregados pela parcela de contri-
buição especializada disponibilizada à empresa;
• mantém o nível de proissionalização e especialização dos emprega-
dos compatível com a competitividade;
• encoraja as pessoas a ter responsabilidades plenas e à busca contí-
nua do desenvolvimento proissional;
• melhora a produtividade e a qualidade dos produtos e serviços
prestados pela empresa;
• facilita a seleção e a contratação de talentos humanos adequados
aos requisitos do cargo;
• aumenta a motivação dos empregados, uma vez que estes percebem
claramente a relação de sua performance com os aumentos salariais.
Para a obtenção de sucesso na construção de um sistema de remuneração

por competência, devem-se observar alguns princípios, como:
• utilizar uma metodologia participativa na construção do sistema

de remuneração; a integração entre as áreas possibilita legitimar e
obter o comprometimento de todos;
• usar e abusar da comunicação interna para disseminar o sistema;
este é um dos pontos cruciais para o sucesso desse sistema, pois
procura garantir que todos compreenderam os seus parâmetros.
CLARO E NICKEL (2014) destacam algumas vantagens na adoção da

remuneração por habilidade, como: a) o foco da avaliação não está na
função, e sim, na pessoa, o que faz com que o empregado procure cada
vez mais adquirir habilidades, preocupando-se com o desenvolvimento
contínuo; b) a área de recursos humanos passa a assumir um papel mais
estratégico e menos operacional, integrando de forma mais signiicativa os
programas de treinamento às necessidades da empresa; c) permite custo
variável na folha de pagamento; e d) empregados multiespecializados
e bem treinados ajustam-se mais facilmente às mudanças no processo
produtivo, gerando maior lexibilidade.
4.5.4 Avaliação 360 graus
Entende-se por Avaliação de Desempenho 360 graus aquela que

pressupõe uma comparação entre a percepção dos pares no trabalho,
do superior imediato, dos subordinados diretos, clientes, fornecedores,
e a percepção que o ocupante do cargo tem de si mesmo, no exercício
das atividades, fechando, assim, um círculo de 360 graus (CLARO;
NICKEL, 2014).
Contudo, esse instrumento não deve estar dissociado de outras práticas

de gestão de pessoas numa empresa. Processos como remuneração,
seleção desenvolvimento e avaliação de desempenho devem estar
integrados e focados para a realização das estratégias organizacionais.
Cabe à área de Recursos Humanos fazer uma análise dos dados obtidos
na avaliação e iniciar o processo de feedback, em que cada participante
toma conhecimento da sua avaliação. Tal feedback consiste na auto-
avaliação e nos resultados dos questionários de avaliação respondidos
pelas pessoas que estabelecem contato com o avaliado.
4.6 Liderança
O peril do líder proissional envolve três grandes áreas: a própria

pessoa, os outros (ou a equipe) e a organização. O indivíduo tem suas
características individuais. Cada membro da equipe também apresenta
um conjunto de competências, habilidades, motivações e personalidade
próprias. É no cenário da organização, que também possui sua própria
cultura, que esses dois polos interagem e se encontram. A igura a seguir
permite que você visualize como ocorre o processo.
Figura 3 - Processo de interação entre os indivíduos no cenário da organização
Identifica seus próprios COLABORADORES/ Apresentam suas próprias

potenciais, suas LÍDER potencialidades,
limitações,
CLIENTES expectativas, anseios,
motivações, necessidades, limitações.
valores, expectativas e
sonhos.
ORGANIZAÇÃO
Possui
sua cultura,
objetivos,
estratégias, mercado, concorrências. Está
inserida no composto de marketing.

Existem muitas deinições de líder, pois os aspectos relacionados à
liderança também são diversiicados. Segundo CABRAL (2006), o consenso
de dois aspectos é necessário para constituir a verdadeira liderança:
• existência de um grupo, ou seja, pelo menos duas pessoas: uma assu-

mindo o papel de líder e outra de subordinado (embora esses papéis
não sejam estáticos e possam se inverter, como você verá mais adiante);
• participação espontânea, ou seja, o liderado adere por sua livre von-
tade ao comando, ou seja, reconhece no papel do outro a capacida-
de de ser um líder.
As atitudes que compõem o líder devem se ajustar às características da orga-

nização na qual ele atua e também aos membros de sua equipe. Mas algu-
mas são importantes e estão presentes praticamente em todas as situações:
• auto-motivação -o líder consegue motivar-se e motivar os que estão

à sua volta. Mobiliza energias em função de um objetivo comum;
• responsabilidade – o líder mantém-se comprometido com suas ações e
assume responsabilidades e consequências das estratégias que adota;
• sensibilidade – o líder consegue humanizar as relações no trabalho,
favorecendo ao desenvolvimento de potencialidades e estimulando
o processo de comunicação e relações interpessoais;
• diplomacia – o líder é um bom gestor de conlitos, ao mesmo tempo
em que respeita as diferenças e consegue obter decisões de consenso;
• curiosidade – o líder está aberto às sugestões, às novas tecnologias,
sempre se questionando sobre a possibilidade de melhorias em
produtos, serviços e processos;
• atitude de disseminador – o líder não retém a informação e o conhecimen-
to. Ao contrário, repassa sua experiência para o grupo e estimula a livre co-
municação para que todos aprendam uns com os outros;
• visão estratégica – o líder consegue visualizar ações a curto, médio
e longo prazo, compondo cenários amplos e complexos, sem se
perder em detalhes secundários;
• proatividade – o líder age antes que os problemas apareçam, tem visão
de futuro e não necessita ser “cobrado” para realizar alguma coisa;
• disciplina – o líder sabe planejar e projetar cronogramas, respeitando
datas e propostas, levando a equipe a proceder da mesma forma;
• ética – o líder respeita os direitos em todas as instâncias (individuais,
da equipe, da instituição e da sociedade), agindo com transparência e
sempre tendo em vista a melhoria da qualidade de vida e dos diversos
ambientes nos quais está inserido (proissional e socialmente).
Existem muitas formas de liderança: autoritária, democrática etc. O
foco principal é atingir os resultados propostos, otimizando tempo
e recursos. Como fazer isso? Imagine um jogo de futebol. Não existe
um componente mais ou menos importante que o outro. Todos estão
reunidos para conquistar a vitória: defesa, ataque, goleiro, técnico,
assistentes. O técnico, neste caso, assume o papel de líder, mas esse
papel também é exercido em campo pelo capitão do time.
O goleiro também desempenha essa função, dando orientações

essenciais, pois tem uma visão do conjunto, do que se passa em campo
e cada jogador, em um momento ou outro, lidera e comanda a equipe.
Cada minuto tem seu objetivo de curto prazo: realizar um bom passe,
impedir ou fazer um gol, realizar uma marcação ou um drible, roubar a
bola.Em longo prazo, a meta é conquistar o título, mudar de categoria,
enim, alcançar aquilo que foi ixado pelo time. A responsabilidade
inal dos resultados – vitória ou fracasso - cabe ao técnico, mas ela é
compartilhada com toda a equipe.
Quando você entra em campo como líder, tem a oportunidade de

colocar em ação suas competências e habilidades, que, segundo
CABRAL (2006) são:
• Múltiplas inteligências - não existe somente um tipo de inteligência,

mas todo um composto de diversas inteligências, como foi
descoberto pelo pesquisador Howard Gardner. As mais conhecidas
são: lógico-matemática, linguística, espacial, musical, corpóreo-
cinestésica, intrapessoal e interpessoal;
• Conhecimento- domínio na sua área de atuação, que é demonstrado
não apenas em palavras, mas também pela ação e exemplo dado
aos integrantes da equipe;
• Personalidade - conjunto de características que compõem a sua
identidade, tais como: persistência, humildade, coragem, bom
humor, entusiasmo, lexibilidade etc.;
• Cultura - no sentido mais amplo, ou seja, características que foram
constituídas na sua interação com a sociedade, tais como valores
éticos, respeito aos direitos dos outros, responsabilidade etc.
Além da oportunidade de desenvolver esses aspectos que promovem

o seu crescimento como ser humano e proissional, o líder também
enfrenta muitos desaios.

Na medida em que você exerce a liderança, muitas armadilhas que
podem afetar seu desempenho vão surgindo. É fácil percebê-las
nos outros. Pense em alguns “chefes” ou “autoridades” com os quais
conviveu e veriique se você já se deparou com alguns dos elementos
discriminados a seguir:
• Autopercepção - ao exercer o papel de líder é comum a pessoa

superestimar seu próprio conhecimento, não percebendo os pontos
que necessitam aprimorar. Com isso, deixa de delegar tarefas, não
dando espaço para cada membro da equipe crescer. Às vezes, coloca
como sendo suas opiniões e ideias dos outros, não fornecendo os
devidos créditos à equipe. Além disso, demora em reconhecer seus
erros, buscando sempre “culpados” quando algo não dá certo;
• Relacionamento - no processo de cheia, o envolvimento com a
equipe pode ultrapassar as fronteiras estritamente proissionais.
Isso é comum, ainal, todos somos seres humanos! Tanto a empatia
quanto a rejeição podem entrar em ação de forma inconsciente, sem
que os envolvidos percebam claramente tais sentimentos. É possível
que o líder deixe de agir com imparcialidade, torne-se exibicionista
para chamar a atenção de quem gosta ou ignore e não motive os
seus desafetos;
• Postura - a forma de agir do líder também está diretamente
relacionada com a sua postura em função da organização. Se for
inseguro sobre seu papel e desconhecer aspectos organizacionais
importantes, isto acabará repercutindo na equipe. Nesse caso,
os comandos poderão ser confusos, incompletos e não alinhados
com as diretrizes organizacionais. E mais: haverá espaço para
desconiança e mistura de aspectos pessoais com os proissionais.
Os colaboradores não terão oportunidades para aprender e colocar
em cena seu próprio potencial, pois isso signiica, do ponto de vista
do líder, uma ameaça.
É importante lembrar que liderar não signiica guiar-se somente pela

maioria. Muitas vezes, é a minoria que emite a melhor opinião para
solucionar um problema. O importante, aqui, é ouvir a todos e conseguir
destacar os elementos positivos que cada um dos envolvidos postula,
tratando a todos com respeito. Finalmente, o líder deve colocar em
prática o que teoriza. Aqui não vale o lema “façam o que eu digo, não
o que eu faço”. O exemplo ainda é uma das formas de comunicação de
maior impacto! Aplicando essas atitudes, o líder conseguirá realizar uma
gestão de conlitos com o mínimo de estresse. Portanto, nos processos
de liderança, coloque como palavras-chave: autocontrole, respeito às
minorias, dar o exemplo e fazer a gestão de conlitos. Como? Sabendo
motivar as pessoas.
Um dos grandes investigadores sobre motivação foi Abraham Maslow,

sociólogo e psicólogo. Ele construiu um modelo que até hoje é muito
aplicado em recursos humanos, além de outras áreas, como marketing
e propaganda. A partir do modelo das necessidades de Maslow, outros
foram desenvolvidos, mais complexos, englobando diferentes tipos
de motivação. No entanto, a estrutura proposta por Maslow, pela sua
simplicidade, é muito útil para orientar as ações do líder. Maslow propôs
que qualquer ser humano é movido por cinco necessidades básicas, que
se agrupam em ordem hierárquica (CABRAL, 2006).
A motivação é decorrente do anseio em satisfazer tais necessidades.

De nada adianta apelar para uma motivação, se a necessidade anterior
ainda não tiver sido satisfeita. A seguir, você poderá visualizar a estrutura
proposta por Maslow:
Figura 4 - Hierarquia de Maslow
Moralidade,
Realização Pessoal criatividade,
espontaneidade,
solução de problemas,
ausência de preconceito,
aceitação dos fatos
Autoestima,
Estima confiança, conquista,
respeito dos outros, respeito aos outros
Amor/ relacionamento Amizade, família, intimidade sexual
Segurança Segurança do corpo, do emprego, de recursos

da moralidade, da família, da saúde, da propriedade
Fisiologia Respiração, comida, água, sexo, sono, homeostase, excreção
Fonte: www.poliscreen.com.br (2014)
O líder deve interpolar a escala de motivações de Maslow com as

características de cada indivíduo, para colocar em cena a motivação mais
eiciente. Algumas perguntas básicas e diretrizes encontram-se a seguir:
• Fisiológicas: a pessoa apresenta algum problema de saúde?

Alimenta-se corretamente? Consegue manter sob controle seus
níveis de estresse e angústia, ou está precisando de suporte e apoio
para isto? Possui recursos suicientes para ter qualidade de vida?
Como seria possível oferecer alternativas para que o indivíduo

melhore sua qualidade de vida? Abonos e prêmios para ampliar a
remuneração? Os aspectos inanceiros encontram-se diretamente
relacionados com este nível;
• Segurança: a pessoa percebe que existe no ambiente de trabalho
uma relação transparente? Sente-se segura para reportar erros, sem
medo de punições e injustiças? Sabe quais os critérios de promoção
e de remuneração? Percebe que não será dispensada de uma hora
para outra? Criar um clima de segurança é fundamental para que o
indivíduo utilize seu potencial em benefício do grupo;
• Sociais: o grupo demonstra afetividade? Ou existe um clima de
“fofocas”, inveja e competição acirrada? Eliminar tais barreiras é
importante para acionar as motivações sociais. As pessoas se apóiam
mutuamente? Premiações não inanceiras, tais como viagens,
almoços em grupo, medalhas, publicações, elogios e incentivos de
reconhecimento operam no patamar da motivação social;
• Estima: as pessoas sentem-se amadas? Possuem relacionamentos
familiares estáveis? Sabem que podem contar com seus pares em um
nível mais amplo, que não envolva somente o cenário proissional?
Na Era da Informação, em um mundo globalizado e com o emprego
telemático, a fronteira entre pessoal e proissional torna-se cada vez
mais tênue. É comum o funcionário levar seus problemas para casa e
vice-versa. A motivação que opera com estima reconhece esse fato e
amplia seu raio de atuação, incluindo os fatores extra-trabalho;
• Auto-realização: essa motivação, embora seja uma das mais
fortes, é a mais difícil de ser alavancada, pois depende do próprio
indivíduo. O que ele, no seu íntimo, deseja? O que o realiza? Muitas
vezes, a realização pessoal está distante daquilo que a pessoa faz.
Alguém pode se sentir totalmente feliz ao passear com seu cachorro,
ao brincar com os ilhos, ao cozinhar uma gostosa refeição. São
momentos únicos e raros. O ideal seria que o ambiente de trabalho
contribuísse para a auto-realização, mas você sabe que vivemos
no mundo real, não no mundo ideal. Portanto, o que o líder pode
fazer é propiciar um clima que contribua para que todas as outras
necessidades sejam satisfeitas, criando espaço para que cada
indivíduo possa se autorrealizar.
Como você viu, necessidades e motivações formam uma intrincada rede

de relacionamentos, pois o ser humano é basicamente social, ou seja, os
indivíduos têm necessidade de estar em grupo. A existência do grupo é
garantida pela coesão, pela sua unidade, o que exige um grau variado
de cooperação. Mas como se constrói a cooperação? Ela é resultado de
um conjunto de atitudes, algumas implementadas de forma consciente
e racional, outras atuando em um nível mais profundo, inconsciente. As
motivações, como você acabou de ver, atuam nos dois níveis: embora
inconscientes, podem ser estimuladas por fatores externos.
Segundo CABRAL (2007), para alcançar a cooperação, a comunicação

é essencial para o desenvolvimento de trabalhos em grupo. Além das
motivações detectadas por Maslow, é importante levar em consideração
os elementos que constituem a emotividade e que permitem um bom
processo de comunicação:
• Empatia: capacidade de colocar-se no lugar do outro, sentir ou

imaginar o que o outro está sentindo. Quando não existe empatia,
as pessoas dizem uma coisa, o outro entende outra... Enim, instaura-
se o caos na comunicação!;
• Afetividade: capacidade de gostar dos outros, de demonstrar

aceitação pelos sentimentos alheios. Sem afetividade, as críticas
tornam-se ríspidas e as pessoas se retraem, diicultando a interação;
• Autoestima: capacidade de se enxergar, independentemente

da postura dos outros. Quando a auto-estima é baixa, mesmo
que o grupo considere a pessoa competente, ela continuará se
sentindo insegura, por exemplo. Ao contrário, se a auto-estima é
alta, mesmo em situações de risco, a pessoa continua coniante. A
cooperatividade é facilitada quando os graus de autoestima de cada
membro do grupo são equivalentes.
4.7 Trabalho em equipe
O primeiro integrante que você deve considerar em um grupo é você

mesmo. Alguns acham mais fácil conhecer a si mesmo do que aos outros,
mas a resposta não é tão simples assim. Todos apresentamos barreiras,
possuímos uma autoimagem que desejamos preservar a qualquer custo.
Que atire a primeira pedra quem nunca cometeu um deslize ou uma mentira.
A constituição de uma identidade própria do sujeito é objeto que vem
intrigando gerações de ilósofos, dos gregos até aos mais contemporâneos
- e até hoje não se conseguiu uma resposta deinitiva sobre o assunto.
A identidade, na verdade, não existe como algo pronto, algo que existe
à parte do sujeito: ela está em constante processo de formação e é por

isso que as pessoas agem e reagem diferentemente, conforme diferentes
situações ou momentos de vida. Tentar desvendar as pistas que constituem
a sua identidade é importante para que você consiga compreender como
interage com os outros, quais as suas expectativas e anseios, como o seu
comportamento se molda e é moldado (CABRAL, 2006).
Procure lançar um olhar de compreensão para os seus impulsos, seus

projetos, a forma como fala (e não só o que fala!), quem são as pessoas
que o atraem ou que o provocam. Essas respostas são indicadores da sua
individualidade, que permitirão um trabalho em equipe mais produtivo,
pois se conhecendo, você estará aberto para conhecer aos outros e
deixar que os outros também o conheçam.
No trabalho em equipe, o que importa é o campo de interseção

entre você e os outros. Essa interseção ocorre, justamente, no cenário
organizacional, como você verá no próximo tópico. Após conhecer sua
própria identidade você precisa conhecer a identidade do outro. Quais
suas emoções, motivações, valores, crenças? É impossível deixar de
lado toda essa gama de sentimentos, pois, como você já sabe, não são
somente os aspectos racionais que estão em jogo na arena proissional.
O ser humano não pode ser dividido em dois momentos, um racional,

e outro emocional. Ele se constitui como um todo e mesmo que tente
controlar as emoções e não as deixar transparecer, elas continuam
atuando. A maneira como os outros reagem ao que você faz, afeta a sua
forma de agir e vice-versa. Assim, inicia-se um processo de comunicação
que inclui práticas verbais e não-verbais (as respostas podem ser dadas,
para citar só um dos exemplos mais comuns, pela postura do corpo). Um
bom processo de comunicação facilita o trabalho em equipe, minimizando
receios, medos, bloqueios e reduzindo eventuais frustrações.
Além disso, o bom processo de comunicação facilita o compartilhamento

de experiências e sucessos, que por sua vez estimulam, mais ainda, à
coesão e interação do grupo.
A reunião de vários indivíduos, por si só, não os transforma em uma

equipe. Para que a equipe passe a existir, é necessário que essas pessoas
possuam um objetivo em comum que só pode ser atingido com a união
do esforço de todos. Um time de futebol, de vôlei ou de basquete é
uma equipe, pois o objetivo (a vitória em um jogo) só será alcançado se
todos desempenharem seus papéis. É claro que a equipe não se forma
de uma hora para outra, nem alcança sua máxima performance num
passe de mágica. Cada equipe passa por diversas fases ou momentos,
que constituem seu ciclo de vida:
• Nascimento: é o momento em que se deinem os objetivos e a

equipe começa a se formar, com o ingresso (a convite ou por adesão
espontânea) das pessoas necessárias para facilitar a concretização
do objetivo proposto. É importante que todos os membros tenham
clareza do objetivo e concordem com ele, para que não ocorram
rupturas ou conlitos que poderiam ser evitados. Esses conlitos,
em geral, surgem quando existe uma diferença muito grande entre
objetivos individuais e os objetivos da equipe;
• Crescimento: é a fase em que a motivação e o interesse impulsio-
nam a busca por soluções. As energias são direcionadas para o tra-
balho em equipe, o que pode ser facilmente detectado pela intensa
participação de todos. Também é o momento em que se destacam
as lideranças, assumidas por um ou mais indivíduos;
• Maturidade: os processos já estão estabelecidos, os encaminha-
mentos realizados. A equipe interage e troca ideias para calibrar me-
lhor as propostas. A comunicação é a mola propulsora nessa fase e
o líder busca criar mecanismos que incentivem a comunicação e o
feedback (resposta);
• Morte: a equipe atingiu aos objetivos, as decisões estão tomadas e im-
plementadas. É o momento em que se avaliam os processos e os resul-
tados, não só em função dos objetivos propostos, mas também do pró-
prio funcionamento interno da equipe, o que permite a cada indivíduo
aprimorar mais sua interação com os outros. A equipe se dissolve ou se
reconstitui em função de novos objetivos e o ciclo recomeça.
Figura 5 - Fase de vida das equipes
Ciclo de Vida das Equipes
Maturidade
Crescimento
Nascimento Morte

Muitas pessoas apresentam diiculdades para trabalhar em equipe,
preferem realizar as tarefas sozinhas, pois trabalhar em grupo signiica
abrir mão, muitas vezes, de conceitos fortemente arraigados. Exige
mudar maneiras de agir e proceder, adaptando-se ao ritmo dos outros,
sua cultura, ilosoia e expectativa. Não é fácil, mas CABRAL (2006)
enumera os benefícios do trabalho em equipe:
• otimização de processos;
• rapidez na resposta às demandas e desaios do mercado;
• redução do estresse pela divisão de tarefas;
• aumento da produtividade;
• melhor relação custo x benefício;
• melhor administração do tempo;
• maior criatividade;
• melhor rentabilidade.
4.8 Características da produção agroindustrial
A função produção está presente em qualquer empresa e é representada

pela reunião de recursos com o objetivo de produzir bens e serviços.
A função produção é considerada eicaz quando utiliza seus recursos
de maneira a satisfazer os consumidores e, além disso, é capaz de gerar
dividendos aos seus proprietários ou acionistas (RÉVILLION, 2011).
As pequenas agroindústrias no Brasil possuem tarefas bastante

complexas. No contexto local, as pequenas agroindústrias, por um lado,
concorrem fortemente com a informalidade e com os custos reduzidos
desta e, por outro, buscam manter suas margens de lucro pagando os
impostos mais altos do mundo e ainda disputam com grandes grupos
transnacionais um lugar nas prateleiras dos supermercados. Vejamos
suas características.
Segundo Révillion (2011), algumas características externas causam

diiculdades competitivas e comerciais a todas as atividades produtivas,
as agroindústrias. De maneira geral, também são vulneráveis aos
fatores climáticos e aos efeitos das sazonalidades comuns às atividades
agrícolas. Além do mais, no Brasil, as pequenas agroindústrias estão
desprotegidas por não possuírem estoques de matérias-primas e não
contarem com subsídios governamentais para enfrentar a concorrência
dos produtos de outros países, que muitas vezes dispõem até mesmo
de incentivos para colocar seus produtos em nosso mercado.
O gestor de uma agroindústria vive cercado de várias incertezas, o que

impõe um peril desaiador, pois deve ser competente no planejamento
das ações de produção para o longo prazo.
Dessa forma, uma agroindústria familiar, embora possa aumentar

sua escala de produção ou seu grau de especialização, terá que estar
preparada para aumentar seus gastos ou até mesmo para sair do
enquadramento de agroindústria familiar. Permanecer pequena ou
crescer é um dilema com o qual muitas agroindústrias familiares se
deparam quando melhoram seus produtos e acumulam aprendizado e
tradição no mercado com suas marcas (RÉVILLION, 2011).
De acordo com dados do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas

Empresas – SEBRAE (2005), o fechamento de 50% das pequenas
empresas antes do segundo ano de atividade deve-se precipuamente
às diiculdades na previsão das demandas de aporte de capital de giro,
ou seja, a falhas de gestão que afetam diretamente a continuidade da
produção em longo prazo.
Révillion (2011) comenta que o crescimento do setor agroindustrial,

em especial das pequenas agroindústrias regionais, está colaborando
para a diversiicação da produção agrícola nacional. Isso se deve ao
aumento da necessidade de fornecimento de matérias-primas tanto
para agroindústrias do setor de alimentos quanto para os setores
de celulose, de plantas medicinais, da indústria têxtil, das energias
renováveis, entre outros. Nesse sentido, o autor retiica que o
planejamento produtivo e econômico de uma pequena agroindústria
está muitas vezes relacionado às expectativas, às competências e
ao comprometimento dos membros da família. Além do estímulo à
diversiicação da produção primária, o aumento da industrialização
está contribuindo para a aproximação do setor produtivo com o
cliente inal mediante o fortalecimento das relações em transações
nos mercados locais.

4.9 Gerenciamento agroindustrial
O responsável por gerenciar a produção agroindustrial deve estar

atento às questões a longo prazo, de forma interligada aos ciclos
agrícolas de safras. Então, gerenciar a produção de uma agroindústria
estrategicamente é estruturar da melhor maneira possível as ações
operacionais para que elas sejam sustentáveis ao longo das lutuações
de mercado, dos ataques dos concorrentes e das ofertas de matéria-
prima. Em termos mais amplos, um gerente de produção deve
conhecer o impacto de suas atitudes sobre a operação, sobre o meio
ambiente e sobre a responsabilidade social. Deve, dominar novas
tecnologias e manter controle sobre o conhecimento técnico e tácito
das operações industriais. Deve, além disso, estar capacitado a atender
a funções como controle dos estoques de insumos e escalonamento
do processamento da matéria-prima, considerando os limites de
capacidade de recepção e de processamento da agroindústria e
as particularidades de maturação ou degradação dos produtos
(RÉVILLION, 2011).
Para RÉVELLION (2011), a gerência de produção é responsável pelo

planejamento e acompanhamento dos processos da indústria; e
os funcionários e equipamentos precisam estar em condições para
alcançar os objetivos estabelecidos. O gerente de produção deve estar
informado sobre as mudanças de comportamento do mercado, sobre
a oferta e o abastecimento das matérias-primas e sobre as previsões
de venda, para gerenciar a expedição e a estocagem dos produtos
processados.
Como já vimos, a motivação dos funcionários e sua valorização, assim

como a aplicação de penalidades por faltas graves e a manutenção
de um bom clima de trabalho, são capacidades gerenciais que exigem
qualiicação formal, mas, acima de tudo, vocação e qualidades pessoais.
O ideal é que o gerente de produção esteja comprometido com a
produtividade e com a qualidade dos produtos; e, para tanto, terá que
buscar suas próprias formas de monitorar seus indicadores.
No setor agroindustrial, de maneira geral, os custos com as matérias-

primas são muito expressivos na composição do custo total de produção.
Fazendo uma análise externa, observamos que as agroindústrias
familiares concorrem com grandes grupos detentores dos estoques
mundiais de matérias-primas, que inovam constantemente em seus
produtos e processos, que possuem marcas de grande prestígio,
dispõem de grandes verbas para suas propagandas e que adquirem
matérias-primas com custos mais baixos em função de sua grande escala
de produção. Mas, sobretudo, as agroindústrias familiares concorrem
com as pequenas empresas que atuam na informalidade, oferecendo
seus produtos a preços mais baixos e conseguindo, apesar disso,
manter uma boa lucratividade em função da redução de custos com
a sonegação dos encargos iscais e trabalhistas e, em muitos casos, em
função das economias oriundas de negligências higiênicas e sanitárias
(RÉVILLION, 2011).
A competência dos gestores é demonstrada na medida em que eles Lincoln. Dirigido por Steven
Spielberg. O ilme conta a
conseguem modiicar suas rotinas conforme as necessidades e tornar trajetória de vida do ex-
presidente norte-americano
realidade, a um custo menor que seu preço de venda, um produto Abraham Lincoln que
conseguiu a abolição da
com as mesmas características valorizadas pelos compradores, escravatura e o im da Guerra
de Secessão nos EUA, é mostrar
possibilitando assim remunerar seus ativos. Assim sendo, a correta um líder humano, com erros e
alocação dos recursos, o planejamento da produção ao longo do ano acertos, dúvidas e certezas.
e o dimensionamento da produção agrícola a ser estocado poderá

viabilizar um negócio.
Resumo
Após conhecer cada etapa da gestão empresarial e gestão de pessoas

você conclui a importância desses conhecimentos para sua integração,
produtividade e melhoria contínua na agroindústria. Tudo isso irá
proporcionar geração de lucratividade e produtividade, qualidade total,
agilidade e muito mais. Esses benefícios são atingidos quando você
integra seus conhecimentos aos seus serviços e produtos agroindústrias
e o peril de um gestor competente que tem a visão em prol da
produtividade, motivação e da relação interpessoal.

1 O que signiica Gestão?
2 A etapa do “treinamento e desenvolvimento” tem ligação

com a produtividade esperada pela empresa?
3 O que é equipe de trabalho?
4 É importante que o gestor entenda da sazonalidade como

forma de gerar estratégias de produção agrícola?
.... Quais são as principais funções da gestão? Texto disponível em

<http://www.portal-gestao.com/item/6314-quais-s%C3%A3o-as-
principais-fun%C3%A7%C3%B5es-da-gest%C3%A3o.html#sthash.
ie71J1pF.dpuf>. Acesso em: 7 out. 2014.
AEISCAP. Introdução à gestão. Disponível em <http://www.aeiscap.com/

wp-content/uploads/2014/01/Resumos-Introdu%C3%A7%C3%A3o-
%C3%A0-Gest%C3%A3o.pdf>. Acesso em: 7 out. 2014.
CABRAL, E.S. Gestão de pessoas e equipes. Programa de Capacitação

em STT SENAI Florianópolis. SENAI/SC. 2006.
CLARO, M.A.P.M. e; NICKEL, D.C. Gestão de pessoas. Disponível em

<http://www.unifae.br/publicacoes/pdf/cap_humano/2.pdf>. Acesso
em: 7 out. 2014.
MARQUES, C., A gestão e os gestores. Manuais da Universidade de

Évora, Escola de Ciências Sociais. 2011.
RÉVILLION, J.P.P. Gestão e planejamento de organizações

agroindustriais / Jean Philippe Palma Révillion [e] Marcelo Silveira
Badejo ; coordenado pela Universidade Aberta do Brasil – UAB/UFRGS
e pelo Curso de Graduação Tecnológica – Planejamento e Gestão para
o Desenvolvimento Rural da SEAD/UFRGS. – Porto Alegre: Editora da
UFRGS, 2011.100 p.: il. ; 17,5x25cm (Série Educação A Distância).
ROBBINS, S.P. & COULTER, M. Chapter 1 “Introduction to management

and organizations”, Chapter 2 “Management history”, Chapter 3
“Organizational culture and environment” and chapter” 4 “Global
environment”, in Management (tenth Edition), Pearson Prentice Hall, 2009.
SEBRAE. Boletim estatístico de micro e pequenas empresas.

Observatório SEBRAE, 2005.
VIEIRA, P.R.C. Gestão agroindustrial. Recife: EDUFRPE, 2012. 110 p.: il. -
(Curso técnico em alimentos).

Unidade 2 - Agornegocio

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PARTE 2

UNIDADE 3 - Marketing ............................................................................. 49

3.1 Fundamentos do Marketing .................................................................. 49

UNIDADE 4 - Gerenciamento agroindustrial ......................................... 75

4.1 Definição de Gestão ................................................................................... 75

Hoje, se fala muito em marketing! Você já deve ter ouvido a expressão:

Conira como o marketing é conceituado por algumas instituições

“O desempenho das atividades de negócios que dirigem o luxo de

“O marketing deve limitar-se às atividades que resultam em transações

“A criação, implementação e controle de programas calculados para

“É o processo de descoberta e interpretação das necessidades e desejos

“Marketing industrial é o processo de descoberta e interpretação das

“É o processo de planejamento e execução desde a concepção, preço,

Por im, o mais atual conceito de marketing pela AMERICAN MARKETING

“Marketing é uma função organizacional e uma série de processos para a criação,

Figura 1 - Elementos de inluência no marketing

Compras Distribuição Gerência de produtos

Agora sim! Ótima escolha!

Fonte: Da Silveira, 2006

FIGURA 2 – Os 4 P’s do sistema do marketing

Fonte: Da Silveira, 2006

Essa abordagem foi desenvolvida por Raimar Richers (2001). O autor

Como você pode perceber, também aqui os vários pontos estão em

Figura 3 – Os 4 A’s do sistema do marketing

Fonte: Da Silveira, 2006

Esse modelo foi desenvolvido por Robert Lauterborn, em 1993. Ele

Existem vários O conceito de

Fonte: Da Silveira, 2006

3.3 Comportamento do Consumidor

De nada adianta ter um bom produto, serviço ou ideia se você não

Vamos conhecer alguns fatores que inluenciam no comportamento do

Qualquer processo de compra envolve um conlito: adquirir ou não o

Segundo Da Silveira (2006) nesse processo decisório, o consumidor se

As análises de custo x benefício também podem ocorrer no patamar da

Conhecendo as motivações, você poderá adotar uma estratégia

Quando você vê um comercial em que um ator famoso recomenda um

cessidades, que Necessidade de

gura 5), como ob-

você saber que

nem sempre são

A motivação provém de impulsos conscientes e inconscientes. Ao

A família é outro ponto de influência extremamente forte no

3.4 Macromarketing e Micromarketing

As inluências ambientais afetam tanto os novos clientes quanto os

Fonte: Da Silveira, 2006

Assim, Cobra (1997) enfatiza que um comprador, seja pessoa física ou

Figura 8 - O micromarketing como mudança no comportamento do consumidor

Fonte: Da Silveira, 2006

Os serviços são caracterizados pela intangibilidade: é algo que você não

Figura 9 - Diferenças entre bem de consumo e serviço

Fonte: Da Silveira, 2006

Uma pizzaria, por exemplo, apresenta características dos dois tipos de

Os serviços podem ser divididos conforme o tipo de cliente a que se

• serviços de consumo – são prestados diretamente ao consumidor inal;

Segundo Las Casas (2002), os serviços podem ser classiicados em

Figura 10 – Classiicação quanto à durabilidade

Fonte: Las Casas, 2001 apud Da Silveira, 2006

Figura 11 - Classiicação quanto à tangibilidade

Fonte: Las Casas, 2001 apud Da Silveira, 2006

Vários são os fatores que caracterizam o novo peril do mercado, que

• desejo de melhor qualidade de vida;

É claro que, antes de sair oferecendo esse ou aquele benefício,