Impactos da Tecnologia da Informação e Comunicação no Gerenciamento de

Pessoas e Relações de Trabalho em Empresa Virtual na Era do Conhecimento.

Autoria: Michelle Bezerra de Melo Vilanova, Lyana Jacqueline de Vasconcelos Salgues

RESUMO

O crescimento abrupto do uso de tecnologias de informação e de telecomunicações

(TIC) pela sociedade revolucionou o modo de se comunicar e fazer negócios. A
comunicação, na era atual, ocorre sem fronteiras e acrescenta fatores de multimídia às
relações, o que proporciona o surgimento de empresas virtuais que reúne pessoas com
um objetivo comum e que desenvolvem atividades por meio das TIC. A finalidade deste
artigo é discutir a gestão de pessoas e as relações de trabalho em empresas virtuais, em
função das seguintes variáveis: tecnologia, comportamento, relações de trabalho e
performance. O estudo utilizou o método quantitativo, optando-se por uma pesquisa do
tipo survey para verificar as opiniões de usuários de soluções de escritório virtual sobre
a influência das TIC no seu trabalho. A coleta de dados foi realizada por meio de
questionário semi-estruturado para a realização de entrevistas pessoais com usuários de
soluções virtuais. Observou-se que as inovações tecnológicas são utilizadas cada vez
mais pelas organizações, que buscam potencializar a sua competitividade, e que o
domínio da tecnologia da informação é condição sine qua non aos profissionais da
economia da informação.

1 - Introdução

O crescimento abrupto do uso de tecnologias de informação e de telecomunicações

(TIC) pela sociedade revolucionou o modo de se comunicar e fazer negócios, como
previa Tofler (1980). O computador e seus recursos ao mesmo tempo em que privam as
pessoas de estabelecer um contato direto, cara a cara, permite as empresas realizarem
transações internacionais independente de onde estejam localizadas. A conseqüência
destas inovações é o surgimento das equipes virtuais, pessoas com um objetivo comum
que desenvolvem trabalho interdependente primariamente por meios eletrônicos, através
de redes de computadores e telefones (POLZER, 2004).

Acompanhando as mudanças, o próprio sistema capitalista também se reestruturou,

proporcionando impactos significativos nos modos de se fazer negócios. A globalização
através das redes digitais de comunicação condicionou as organizações uma maior
flexibilidade de processos e de formas de gerenciamento, dando origem às unidades de
negócio (UN) e a descentralização nas relações com parceiros e fornecedores que
passam a funcionar através de ligações em rede. O novo modelo organizacional
adaptado às mudanças do cenário tecnológico inclui tendências de hierarquia horizontal,
organização em torno do processo, gerenciamento em equipe, maximização do contato
com fornecedores e clientes, informação e treinamento de funcionários, (CASTELLS,
2003).

Economia da Informação

A nova economia tem por base o conhecimento e utiliza as tecnologias de informação e

comunicação, que incluem estruturas de hardware, software, redes, bases de dados e
pessoas, como principal ferramenta. Esse conhecimento não é obtido através de recursos

1
de inteligência artificial, e sim por meio de trabalhadores do conhecimento e
profissionais da nova economia digital (TAPSCOTT, 1996).

O fortalecimento do capital em detrimento ao trabalho, verificado através do uso

intensivo destas novas tecnologias, tem levantado algumas considerações sobre seu
impacto social. Questões sobre poder, privacidade, qualidade de vida no trabalho, pouca
mobilidade de trabalhadores da economia industrial, entre outras, estão sendo debatidas
neste novo cenário. Lu et all (2006) afirmam que a grande variedade de práticas de
trabalho acaba por influenciar negativamente aspectos como: desempenho,
comunicação e confiança nos membros da equipe, o que implica objeções nos prazos de
cumprimento de acordos e projetos.

A comunicação ocorre sem fronteiras e acrescenta fatores de multimídia (voz, imagem,

texto, dados) às relações entre equipes de trabalho. A recente convergência entre
telecomunicações e as tecnologias de informação, proporcionou liberdade às equipes
dos modelos de escritório fixo, e o trabalho passou a ser executado pelas equipes
virtuais, (TOPI, 2004). Então, a função gerencial nas organizações passa por um
processo de reestruturação, pois há necessidade de intercâmbio de informações
necessárias ao processo de compreensão mútua e relações humanas. Toda comunicação
proporciona relacionamentos de troca entre pessoas: fatos, idéias, opiniões ou emoções
são utilizados como meio de partilhar significados e compreensão entre funcionários de
uma organização.

Portanto, determinar como a tecnologia da informação e a gestão são aplicadas para

proporcionar vantagem competitiva aos negócios da empresa que faz uso desta solução
tecnológica é o objetivo deste trabalho. Nosso objetivo é identificar práticas de
coordenação e estruturas de TI utilizadas, e os impactos percebidos pelo trabalhador no
domínio desta tecnologia a partir de um estudo empírico em empresas que fazem uso
destas soluções.

O desenvolvimento teórico do presente trabalho pretende especificamente: identificar

como as equipes virtuais são influenciadas pelas TIC, para tal será considerado uma
adaptação ao modelo proposto por PICCOLI; POWELL e IVES (2004), onde
desenvolveremos nossa pesquisa na identificação dos elementos que satisfaçam nossa
proposta.

CONTROLE RELAÇÕES DE PRODUÇÃO

GERENCIAL TRABALHO

• Auto-gestão • Coordenação • Performance

• Controle de • Comunicação • Satisfação
comportamento

INFRAESTRUTURA DE TIC (variável tecnológica)

Figura 01: Modelo adaptado de (PICCOLI; POWELL e IVES, 2004)

2
O artigo apresenta uma análise do tema referente à gestão de pessoas e relações de
trabalho em empresas virtuais, através de uma pesquisa realizada em empresas que
fazem uso de soluções de TIC para realização das atividades fora do ambiente físico da
organização: equipes virtuais. Também, de acordo com o modelo proposto na figura-01,
baseado na proposta de PICCOLI; POWELL e IVES (2004), pretendemos identificar as
variáveis tecnológicas, de controle comportamental, de processo de trabalho que reflete
a coordenação e comunicação eficiente, e a variável de medição de performance e
satisfação das equipes.

Empresa Virtual

Desde os primórdios, as empresas vêm sendo transformadas de acordo com a evolução

da sociedade, a fim de atender de forma mais eficaz as novas tendências e solicitações
do mercado. A nova realidade econômica traz consigo o fim da estabilidade e
previsibilidade, exigindo dos gestores novas posturas e novas formas de gerir seu
negócio.

A globalização de mercados tem conseqüências que recaem diretamente sobre as

organizações, gerando a emergência de novas formas organizacionais que por sua vez
impulsionam a criação de novos produtos, ao mesmo tempo em que diminuem o ciclo
de vida destes no mercado ocasionando principalmente a proliferação da tecnologia.
Estas profundas alterações são responsáveis pela grande inovação vivenciada pelos
mercados, aumento de competitividade e de produtividade, novos processos de
negociação que geram, por sua vez, grande valorização das capacidades humanas e
novas formas de organização.

O conceito de empresa virtual é discutido por inúmeros autores, porém ainda não existe
consenso acerca desta temática. A empresa virtual surge a partir da utilização de TIC
como instrumento de apoio à gestão, e da necessidade de tornar os processos mais ágeis
e flexíveis a fim de acompanhar as mudanças que surgem a cada dia, ou seja, a empresa
virtual é um novo e emergente paradigma organizacional que apresenta alto grau de
integração. (AZEVEDO, 2000)

2. Material e Métodos

2.1 - Gerenciando pessoas através de recursos de tecnologia de informação e

comunicação (TIC).

A tecnologia quando possui um papel significativo para a determinação da posição do

custo relativo ou da diferenciação, afeta diretamente a vantagem competitiva da
organização. Por si só, a tecnologia modifica ou influencia os outros condutores do
custo ou da singularidade, aumenta ou reduz economias de escala, possibilita inter-
relações e influencia quase todos os condutores de custo ou da singularidade (PORTER,
1989). Uma economia digital faz referência às tecnologias digitais de informação:
computadores, redes, bases de dados e informação, e outras tecnologias relacionadas.
Na nova economia as demandas organizacionais vindas de um ambiente competitivo
cada vez maior, exigem respostas rápidas em todos os processos empresariais. A
tecnologia da informação oferece, neste cenário, suporte a estas demandas da nova
economia.

3
Os avanços tecnológicos juntamente com a redução das fronteiras exigem empresas
cada vez mais eficazes. Consumidores querem produtos cada vez mais atuais e com
melhor qualidade de fabricação, a um preço cada vez menor, logo eliminar custos passa
a ser norma para se manter no mercado competitivo. É através dos avanços das
telecomunicações e tecnologias da informação que as empresas constroem as suas bases
a fim de cortar desperdícios e tornar seus processos mais ágeis.

Uma das pressões existentes às organizações através do acesso a mercados globais, é o

custo de mão de obra, este se diferencia bastante de um país a outro. Devido a isto,
muitas empresas de trabalho intensivas, transferiram parte de suas operações para países
com baixo custo de mão de obra, e passou a utilizar as TIC como ferramenta de
comunicação e colaboração plenas (TURBAN, 2004).

Na era de aldeias globais as informações são digitalizadas e os processos físicos são

virtualizados. Empresas fazem uso de engenharia por internet, compartilhando recursos
de diferentes unidades de negócio em países distintos, exigindo uma colaboração e
comunicação mais eficiente entre as equipes. A fim de atender processos de produção
complexos: qualidade do produto ou serviço, vendas, qualidade da matéria prima,
financiamento, entre outros, a nova organização privilegia é o trabalhador do
conhecimento. Motivado, auto-aprendiz, empreendedor, com poder de decisão através
de funções colaborativas implantadas pelos sistemas, essas “moléculas” empresariais,
funcionam como unidades de negócio, aplicando seu conhecimento e criatividade para
agregar valor (TAPSCOTT, 1996).

Todas as atividades de valor apresentam um componente físico e um componente de

processamento de informações, a tecnologia da informação permite uma eficiência de
ambos os componentes. Mercados globais e dinâmicos exigem novas estratégias,
diferentes das estratégias tradicionais, para conseguir obter vantagens competitivas
sustentáveis. Pois, a dinâmica da mudança é intensa, além de bom desempenho, as
organizações devem desenvolver a capacidade de aprendizado, (STANKOSKY, 2005).
Neste contexto, recentes avanços nas telecomunicações e transportes proporcionaram
aos muitos trabalhadores a liberdade de executar suas tarefas fora do ambiente de
trabalho tradicionalmente fixo. [...] Quando bem implementada esta solução
proporciona significativa redução de custos e flexibilidade de unir as melhores equipes
em projetos específicos. Também a esta solução é associado aumento de produtividade
individual, (TOPI, 2004).

Na nova economia o conhecimento é disponibilizado através dos sistemas de

informação para toda a organização, em qualquer lugar, e em qualquer momento através
das redes de computadores. O conhecimento organizacional, como uma forma de
recurso, deve ser compartilhado entre as equipes. Ele apresenta algumas características
que o diferenciam dos demais recursos (TURBAN, 2004):
• Retornos crescentes: pois não é exaurido quando consumido, na verdade seu valor
é aumentado;
• Fragmentado e necessita de renovação;
• Difícil de calcular seu valor, pois existem aspectos intangíveis.

Entretanto, os profissionais de inteligência/conhecimento são muitas vezes auxiliados

por mentores, para a superação de obstáculos encontrados no início da carreira. Os
mentores incentivam a criatividade e a persistência (MILLER, 2002). Isso corrobora
com o fato de muitas organizações necessitarem que seus funcionários desempenhem
suas funções em um mesmo local, mesmo que eles não necessitem manusear materiais e

4
objetos físicos. [...] Também, a percepção gerencial entende que ocorre uma maior
performance de equipes trabalhando em um mesmo local do que a soma da produção
individual trabalhando em locais diferentes, sendo justificado pela sinergia que ocorre
entre os membros da equipe. Contudo, é importante notar que as interrupções e quebras
de concentração ocorrem em maior freqüência em ambientes de escritório, (TOPI,
2004).

A tecnologia é ao mesmo tempo uma variável ambiental e empresarial. É um

componente do meio ambiente na medida em que as empresas adquirem, incorporam e
absorvem em seus sistemas as tecnologias criadas e desenvolvidas pelas outras
empresas de seu ambiente de tarefa. Por outro lado, a tecnologia é um componente
empresarial, na medida em que faça parte do sistema interno da empresa, já incorporada
a ele, passando assim a influenciá-lo poderosamente, e com isto influenciando o seu
ambiente de tarefa. Ainda, desde que uma empresa desempenhe alguma tarefa e de
alguma maneira execute-a, a tecnologia passa a afetar as pessoas, coisas e eventos
existentes. Ela configura todos os níveis de cargos existentes, predispõe os padrões de
comportamento que os grupos humanos irão desenvolver. A tecnologia determina o
nível e o tipo de formação profissional que as pessoas devem possuir para serem
recrutadas, selecionadas e admitidas para trabalhar nas organizações. Os gerentes
desejam executar a coordenação das atividades face-a-face com seus subordinados,
onde possam administrar pelo exemplo de comportamento a ser seguido, e sentem-se
inseguros com as soluções virtuais, pois geralmente existe falta de confiança nos
membros da equipe e desejam observar diretamente a execução das tarefas. No outro
extremo, os empregados também preferem ser gerenciados face-a-face, podendo
demonstrar seu comportamento aos superiores e conseqüentemente que as promoções
estão associadas àqueles que estão visíveis, (TOPI, 2004).

A teoria X se fundamenta em defesa de um estilo de direção onde a fiscalização e o

controle externo rígido, constituem mecanismos para neutralizar a desconfiança da
empresa quanto às pessoas que nela trabalham, que por natureza são indolentes,
preguiçosas, fogem da responsabilidade e só trabalham com recompensa econômica.

A teoria Y, oposta a teoria X, diz que administrar é um processo de criar oportunidades,

liberar potenciais rumo ao auto desenvolvimento das pessoas. A teoria X deixou nas
últimas décadas pessoas bitoladas e superespecializadas, amarrando-as a empregos
limitados a métodos e processos de trabalhos rígidos. O ambiente gerencial participativo
faz uso do sistema administrativo democrático por excelência, onde os sistemas de
comunicação fluem em todos os sentidos, e a empresa investe em sistemas de
informações como requisito básico ao seu funcionamento (CHIAVENATO, 2004).

As estruturas que possibilitam o trabalho virtual ocorrem através de tecnologias de

computação e comunicação. Entretanto, o suporte da melhor solução tecnológica para
os funcionários realizarem suas atividades fora do ambiente tradicional de trabalho, não
será suficiente se estes não estiverem treinados e motivados a aprender por eles mesmos
como usar as novas tecnologias, ou seja, o conteúdo dos treinamentos não apenas
deverão incluir as ferramentas de software utilizadas, como também aspectos sobre as
soluções de telecomunicações utilizadas, (TOPI, 2004).

2.2 - Comunicação colaborativa e inteligência empresarial

5
A comunicação em seu significado mais simples quer dizer o ato de entender alguém e
fazer-se entendido. Sendo a comunicação um atributo essencial da atividade humana
dela depende o entendimento social, familiar e profissional. O êxito da empresa, da
gerência, da secretária, depende essencialmente da habilidade dos indivíduos se
comunicarem. Ela é aplicada em todas as funções administrativas, sendo utilizada para a
função de direção que trata das relações interpessoais dos administradores com seus
subordinados (CHIAVENATO, 2004).

Na economia digital as informações necessárias para a realização de atividades são

disponibilizadas através dos sistemas de informações para os grupos técnicos de
interesse, peritos que por seus conhecimentos técnicos e experiência formam os
sociogrupos. Mas, como ensinar aos participantes da organização digital a cooperar?
Esta mudança cultural é um processo difícil e demorado, face ao descongelamento de
atitudes e comportamentos arraigados da velha economia, para o congelamento de
novas atitudes e novos comportamentos do contexto da economia digital
(BERNARDES,1999).

A necessidade de equipes colaborativas diante da dinâmica do conhecimento imposto

pela nova economia digital, carece de ferramentas que facilitem as interações das
equipes interligadas através das redes digitais. A organização moderna não pode ser
baseada no modelo chefe-subordinado, pois consiste de especialistas onde cada um
deverá ser julgado por sua contribuição às atividades comuns (DRUCKER, 1995).
Através do desenvolvimento das tecnologias de redes digitais e das pressões
competitivas globalizadas, as organizações são estimuladas a adotarem estratégias de
uso dessas novas tecnologias, a fim de se tornarem mais competitivas. Elas percebem
que a estrutura organizacional da economia industrial não é adequada e muitas empresas
estão reinventando seus processos através das ferramentas de trabalho colaborativo
(COLEMAN, 1995).

A comunicação através da tecnologia da informação acontece através de fatores que dão

suporte a esta atividade (TURBAN, 2004):
a. Participantes: número de usuários compartilhando informações;
b. Natureza da origem e destino: incluem pessoas, bases de dados, sensores, etc;
c. Mídia: a comunicação procede através de diferentes tipos de mídia como texto,
voz, gráficos, desenhos, animação, etc., cada tipo tendo um propósito de melhorar
a comunicação;
d. Local: o emissor e o receptor poderão estar no mesmo local ou em lugares
distintos;
e. Tempo: mensagens podem ser enviadas e recebidas ao mesmo tempo ou não.

Outra classificação para as ferramentas de groupware que englobam as soluções para

trabalho colaborativo de equipes suportado por tecnologia da informação são:
videoconferências, correio eletrônico e mensagens, conferência telefônica, chat rooms,
web sites, intranet sites, calendário de grupo, quadro de anotações, workflow, gestão
eletrônica de documentos, ferramentas de workgroup.

O ambiente da gestão do conhecimento similarmente ao da inteligência apresenta duas

escolas de pensamento: uma centrada no processo e outra na tecnologia; A abordagem
centrada no processo faz uma organização buscar utilizar seus recursos humanos com
maior eficiência, é a pessoa nesta abordagem o foco da questão, não a tecnologia. A
abordagem focada na tecnologia utiliza esta para resolver problemas fora do alcance da
capacidade dos seres humanos. O estabelecimento de redes permite um fácil acesso a

6
experts e ao conhecimento, reduzindo o tempo e a distância de uma solução a um
problema não resolvido. Tanto a gestão do conhecimento quanto a gestão da
inteligência têm como objetivo disponibilizar conhecimento e informações certas, às
pessoas certas e no tempo certo. O objetivo é deixar o conhecimento pronto para ser
posto em prática. Estas funções tradicionalmente eram disponibilizadas aos grupos de
marketing e vendas e as atividades de P&D. Hoje este quadro apresenta mudanças e as
funções de inteligência que incluem análise e interpretação de informações aos
executivos, ocorre na maioria das organizações (MILLER, 2002).

2.3 – Gestão de pessoas e relações de trabalho em empresas virtuais: vantagens e

desvantagens

Os escritórios virtuais são arranjos alternativos de trabalho nos quais as tecnologias de

informação e comunicações substituem o contato físico das equipes com o local físico
de trabalho ou com seus colegas. Este conceito refere-se a arranjos que proporcionem
graus variáveis de trabalho fora do escritório físico, (DAVENPORT, 2004).

No extremo mais estacionário podem ocorrer trabalhos uma vez por semana fora do
escritório e em sua maior parte os trabalhadores têm escritório fixo. No extremo oposto
estão às soluções de mobilidade plena que proporcionam aos funcionários acesso às
informações de que necessitam e sem a necessidade de estabelecimento de um local fixo
para desempenho de suas atividades. Os benefícios proporcionados pelos escritórios
virtuais são principalmente: redução de custos e conveniência para o trabalhador.

Em muitas empresas é fato existir equipes com seus membros operando em diferentes
localizações geográficas, horários de trabalho diferentes e até em países diferentes.
Apesar de pesquisas e investimentos em tecnologias que possibilitem o trabalho virtual,
permanece incerto o quanto este tipo de solução afeta a performance destas equipes na
realização de seus objetivos organizacionais, (LU et all, 2006).

Algumas deficiências surgem em detrimento destas soluções, ou que devam ser

consideradas pelas gerências dispostas a implantar este tipo de solução tecnológica:
lealdade dos funcionários, pois os escritórios físicos criam uma identificação com a
empresa; a comunicação inesperada que ocorre nos escritórios físicos agrega atitudes e
outros valores além de informação, o que não é plenamente utilizado no ambiente
virtual; o controle gerencial pelo qual alguns gerentes carecem de realizá-lo através da
observação direta de seus funcionários. Também, a hipótese de que equipes
autogerenciadas teriam maior grau de coordenação do que as equipes expostas ao
controle de comportamento não foi aceita, (PICCOLI, POWELL e IVES, 2004).

Muitos funcionários enxergam como um problema o fato de não estar disponível

colegas de trabalho ou seu supervisor imediato para apoiá-los em decisões que
envolvam a necessidade de conhecimento especializado existente apenas na
organização. [...] Como forma de suprir esta necessidade de apoio aos ambientes
virtuais, sempre que possíveis reuniões regulares face-a-face entre os membros das
equipes virtuais deverão fazer parte do plano de trabalho, pois entre outros benefícios,
esses encontros oferecem excelente oportunidade para o desenvolvimento de relações
interpessoais, (TOPI, 2004).

Equipes virtuais oferecem um potencial que combina de forma eficiente a força de

trabalho dispersa, e o potencial para orientar conhecimento e habilidades na busca por
inovações conjuntas. Apesar de TIC desempenharem um papel importante, é necessário

7
um redesenho social das equipes, sendo a confiança entre seus membros um
componente fundamental (HENTTONEN; BLOMQVIST, 2005).

3 - Metodologia

O estudo aqui proposto utilizou o método quantitativo, optando-se por uma pesquisa do
tipo survey para verificar as opiniões de usuários de soluções de escritório virtual sobre
a influência das TIC no seu trabalho. A coleta de dados foi realizada por meio de
questionário semi-estruturado para a realização de entrevistas pessoais com usuários de
soluções virtuais.

De acordo com COOPER e SCHINDLER (2003) a pesquisa de survey através de

entrevistas pessoais possui as seguintes vantagens:
• Boa cooperação dos respondentes;
• O entrevistador poderá reunir informações através da observação;
• Os entrevistados poderão ser filtrados a fim de se adequarem ao perfil da
pesquisa.

Seguindo as características da pesquisa do tipo survey o estudo mediu, segundo uma

escala percentual, o grau de intensidade da influência da TI sobre o trabalho das
equipes, mediante a visão dos respondentes da área sobre as variáveis de controle
estudadas.

III – Resultados e Discussão

4 - Análises dos dados

4.1 - Amostra Considerada

O questionário foi respondido por 22 empresas, divididas em grandes (4,8%), médias

(11,5%), pequenas (68,6%) e microempresas (15,1%). O porte da empresa respondente
foi baseado no número de funcionários: 01 a 20 microempresas; de 21 a 50 pequenas;
de 51 a 100 médias; e a partir de 100 funcionários grande.
A maioria dos respondentes (82,9%) é composta por integrantes de equipes virtuais de
faixa etária jovem (até 35 anos), do sexo feminino (63,4%), com nível superior e ⁄ ou
pós-graduação completo (46,5%), ocupando cargo de média gerência (54%), de
empresas privadas (92,6%), nacionais (78%) do setor de serviços (85%).

4.2 - Variável Tecnológica

No primeiro momento a pesquisa de campo procurou identificar o nível de virtualidade

das empresas, para isso buscou-se enumerar as facilidades tecnológicas utilizadas como
meio de comunicação, acesso a intranet coorporativa para realização de atividades e o
tipo de conexão a rede Internet.

Os resultados apontam que dentre as facilidades tecnológicas o telefone celular é o

equipamento mais utilizado (100%), seguido pelo e-mail (88%), PDA (Palm) (76%),
transporte (72%) e laptop (53%). As equipes fazem uso de mais de um equipamento.

Também foram citados a utilização do escritório da empresa (37%), de software

específicos (4,8%) e treinamento (3,6%).

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Quanto ao principal meio de comunicação, 82% das empresas utilizam o e-mail e,
quando necessário o telefone celular. As demais utilizam o telefone celular e o contato
face a face.

Apenas 36% das empresas possuem intranet coorporativa para realização das atividades,
e 74% utilizam conexão via cabo, banda larga, conectados a partir de suas residências.
Não existe registro de uso das redes wireless (internet sem fio).

A medida de virtualidade é dada a partir da tecnologia utilizada. Observamos equipes

totalmente virtual, onde o encontro face a face se dá através de reuniões trimestrais em
um determinado estado do país, em local alugado para tal atividade. Outras equipes
possuem o escritório como ponto de apoio para realização de atividades e troca de
informações.

4.3 - Variável Comportamental

Com intuito de estudar o comportamento das equipes virtuais procuramos avaliar a

freqüência de envio de relatórios, as metas ou cotas estabelecidas, a flexibilidade dos
integrantes da equipe quanto a realização de roteiros e programação de horários e o grau
de autonomia destes funcionários em relação à tomada de decisão.

Todos os integrantes de equipes virtuais entrevistados enviam relatórios diários das

atividades realizadas e trabalham com metas ou cotas, 87% faz envio destes relatórios
ao fim do dia, quando é finita sua meta diária e 13% enviam ao longo do dia de acordo
com a programação realizada.

Quanto à flexibilidade, 64% tem o poder de definir sua rota, seu horário de trabalho e
escolha dos clientes a ser visitados, enquanto 22% recebem via e-mail sua programação
semanal e⁄ou diária, tendo flexibilidade apenas no horário de trabalho. Os 14%
restantes, apesar de integrarem equipes virtuais, precisam ir ao escritório antes de iniciar
suas atividades e voltar ao final do expediente para transferir eletronicamente o relatório
de suas atividades.
O grau de autonomia foi estudado a partir de uma escala de valores, onde o entrevistado
escolheu 01 para não ter nenhuma autonomia, 05 autonomia para decisões específicas
(preço e descontos foram citados por 46%) e 07 para total autonomia para tomada de
decisão. O resultado mostrou que 87% dos entrevistados possuem autonomia apenas
para decisões específicas, 10,7% para total autonomia e apenas 2,3% não tem
autonomia para tomar decisão.

Percebe-se que mesmo auto-dirigidas às equipes virtuais continuam sob a égide de um

supervisor que mensura o comportamento de seus funcionários através do registro de
suas atividades diárias. Alguns entrevistados citaram a presença de um auditor para
confirmar os dados registrados em relatórios.

4.4 - Variável Processo de Trabalho

Para compreender o processo de trabalho investigou-se se a empresa oferece a infra-

estrutura necessária para a realização das atividades, como a empresa realiza a
supervisão dos seus funcionários virtuais, como e quando acontecem os encontros face a
face e na opinião do funcionário qual seria o método mais eficiente de comunicação.

9
Apenas 5,8% afirmaram ter que complementar a estrutura oferecida pela empresa, com
softwares específicos para a melhor realização do trabalho, máquina fotográfica e⁄ou
calculadoras financeiras. Enquanto 94,2% afirmam receber toda a infra-estrutura
necessária para a realização de suas atividades.

A supervisão é feita analisando-se os relatórios diários, e quando estes se apresentam

abaixo da média é marcada uma reunião em local determinado, pois 86% das empresas
participantes não possuem escritório fixo. Geralmente as reuniões acontecem em local
público (restaurante, shopping, etc) em horário de almoço. A presença de auditores é
observada em 58% das empresas, estes possuem a função de verificar a efetividade das
atividades realizadas.

Os entrevistados, em sua maioria, apontam que a comunicação via telefone é a mais

efetiva para troca de informações, porém devido ao custo das ligações interestaduais
este mecanismo é utilizado somente em caso de necessidade extra. Alguns citam sentir
falta de um contato mais pessoal com o seu supervisor, e afirmam que se sentem muito
“livres”, e ainda que o contato pessoal pudesse gerar maiores rendimentos de
produtividade.

4.5 - Variável de Performance

Para analisar a performance de cada entrevistado inquirimos sobre o que poderia ser
fornecido para que os resultados fossem incrementados, qual a opinião destes a respeito
da produtividade em escritórios fixos, qual a sua maior motivação para cumprir suas
metas e quais os problemas relacionados a implantação da informática para a solução do
trabalho virtual.

As respostas foram pessoais e baseadas na necessidade de cada entrevistado, porém em

linhas gerais a motivação é gerada pelo salário (86% estão satisfeitos com a sua
remuneração), prêmios e flexibilidade de horário. Alguns ainda citaram benefícios
como: plano de saúde, auxilio para realização de curso de graduação, pós-graduação ou
de língua estrangeira e subsídio para adquirir veículos novos (zero quilômetro).
Quanto ao que poderia ser fornecido para aumento de produtividade, 23% apontaram
equipamentos mais modernos, e 38% cursos de aperfeiçoamento e capacitação
profissional, o que solucionaria também possíveis problemas de implantação de
soluções tecnológicas.

Ao examinar a opinião dos entrevistados a respeito da produtividade em escritórios

fixos, 66% responderam que se sentem mais produtivos quando supervisionados
diretamente. Afirmando que a presença do “chefe” está diretamente ligada à cobrança
de resultados, e que esta presença exige uma maior postura profissional e
conseqüentemente maior produtividade.

5 – Considerações Finais

Podemos considerar este como o milênio da inteligência competitiva, onde as

tecnologias digitais evoluem através dos sistemas de processamento de dados e
informação, para sistemas de processamento de conhecimento. Esta evolução obtida
através das redes de computadores integra o mundo, transforma o ambiente das
organizações onde os profissionais do conhecimento personificam a nova economia.

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Competitividade passa a ser capacidade de lidar com o conhecimento para transformar o
valor aos clientes e garantir rentabilidade aos negócios.

Entretanto, conflitos sobre acesso às tecnologias digitais assolam a nossa sociedade. As

organizações são reinventadas através de processos de reestruturação, onde o redesenho
organizacional através da virtualização de seus processos ocorre a passos largos. A
exigência aos novos profissionais do conhecimento aumenta. Face à concorrência
globalizada, as empresas aumentam seus ganhos de produtividade exigindo que seja
feito mais com menos. Este cenário impõe a necessidade de equipes participarem de
iniciativas colaborativas, onde cada especialista será reconhecido por sua contribuição
ao trabalho em grupo, e não por sua posição hierárquica. Iniciativas de engenharia por
internet e ferramentas de trabalho colaborativo, é uma tendência aos profissionais deste
milênio. Logo, o domínio da tecnologia da informação é condição sine qua non aos
profissionais da nova economia digital.

As organizações se deparam com um ambiente de tarefa com duas dimensões, uma

física onde os gestores podem ver e tocar e outra informacional, virtual. Os
administradores deverão gerar valor aos clientes em ambas as dimensões, entretanto o
processo de criação de valor não é o mesmo nos dois ambientes. A criação de valor no
ambiente de informação envolve cinco atividades: reter informação, organizar,
selecionar, sintetizar e distribuir aos tomadores de decisão.

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