Compliance

Concorrencial
Módulo

3 Implementação do programa de compliance na

estrutura de uma organização
Fundação Escola Nacional de Administração Pública

Presidente
Diogo Godinho Ramos Costa

Diretor de Desenvolvimento Pro issional

Paulo Marques

Coordenador-Geral de Produção de Web

Carlos Eduardo dos Santos

Equipe
Alden Caribé (Conteudista, 2021).
Ana Beatrice Neubauer (Revisora, 2021)
Erley Ramos Rocha (Coordenador Web e Implementador Articulate, 2021).
João Paulo Albuquerque Cavalcante (Diagramação e produção gráfica, 2021).
Juliano Pimentel (Conteudista, 2021).
Lavínia Cavalcanti (Coordenadora de desenvolvimento, 2021).
Rodrigo Mady da Silva (Implementador Moodle, 2021)

Desenvolvimento do curso realizado no âmbito do acordo de Cooperação Técnica FUB / CDT /

Laboratório Latitude e Enap.

Enap, 2021

Enap Escola Nacional de Administração Pública

Diretoria de Educação Continuada
SAIS - Área 2-A - 70610-900 — Brasília, DF

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Sumário
Unidade 1: O arranjo institucional do programa de compliance...............................................6
1.1. Tipos de governança de programas de compliance.................................................................6
1.2. O lócus institucional do programa de compliance....................................................................9
1.3. Estruturas de compliance em grandes organizações.............................................................10
1.4. Estruturas de compliance em pequenas e médias................................................................11

Unidade 2: O profissional de compliance...............................................................................13

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 3
Módulo
Implementação do programa de compliance na estrutura
de uma organização

Olá!

Desejamos boas-vindas ao módulo 3 do curso Compliance Concorrencial.

É um prazer ter você como participante e auxiliar na construção do seu conhecimento acerca
desse tema.

Neste módulo abordaremos os seguintes tópicos:

Unidade 1: O arranjo institucional do programa de compliance

Unidade 2: O profissional de compliance

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Unidade 1: O arranjo institucional do programa de compliance
Objetivos de Aprendizagem

Ao final desta unidade, você será capaz de classificar os diferentes tipos de governança de um
programa de compliance, com suas vantagens e desvantagens, e a forma como o programa se
posiciona na estrutura da organização, seja ela de pequeno, médio ou grande porte.

A estruturação de qualquer programa de compliance, incluindo o concorrencial, demanda a

definição de um arranjo organizacional para a sua implementação.

A elucidação desse arranjo comporta a definição de uma unidade da organização ou funcionário

responsável pelo programa, o estabelecimento de processos decisórios relacionados, assim
como os mecanismos de monitoramento e detecção de condutas desviantes.

Em outras palavras, a definição dessa governança de compliance responderá às seguintes

questões:

• Quem será o responsável por implementar e gerir o programa de compliance?

• Como o programa de compliance será implementado?
• Quais são os procedimentos a serem adotados?
• Quais as ferramentas serão empregadas para a condução do programa de
compliance?

Existe uma grande variedade de possibilidades de respostas a essas perguntas. Para cada
organização, de acordo com a sua cultura e características organizacionais, os mercados em que
atua e os riscos a que se expõe, é que se poderá encontrar o melhor arranjo institucional para
suas atividades de compliance.

1.1. Tipos de governança de programas de compliance

Reconhecendo a pluralidade de possibilidades, podemos trabalhar com três tipos gerais de
governança de compliance, de acordo com o seu grau de complexidade: governança terceirizada;
governança não especializada; e governança internalizada 1.1

Governança terceirizada

A governança terceirizada é a mais simples, ou menos complexa. Nesse caso, as atividades de

compliance são terceirizadas a uma empresa, consultoria ou profissional externo contratado.
Compreenda quais são suas vantagens e desvantagens:

Vantagens

• Menor custo relacionado à administração interna da governança de compliance.

Foco nas atividades finalísticas da empresa.

1_ As tipologias de governança de compliance foram trazidas do trabalho de Schapiro e Marinho (2019).

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Desvantagens

• O programa de compliance desenvolvido é menos aderente às necessidades

específicas da empresa, com maior risco de adoção de um programa padronizado
(programa de prateleira).
• Menor controle sobre o funcionamento e resultados do programa de compliance.
• Não desenvolve as competências de compliance internamente.

A governança terceirizada tende a ser adotada por organizações menores ou que estão submetidas
a poucos riscos concorrenciais.

Governança não especializada

A governança não especializada é mais complexa do que a terceirizada. Nesse caso, a governança é
interna, mas sem especialização funcional. A administração do programa de compliance é
atribuída a uma unidade da organização que também está encarregada de outras funções.

Por exemplo, o departamento jurídico pode assumir a atribuição de gerir o programa de

compliance, sem abrir mão de suas atribuições originais. Analise quais são as vantagens e
desvantagens desse modelo:

Vantagens

• Governança interna possibilita um programa de compliance mais adequado às

necessidades da organização.
• Desenvolvimento interno de competências de compliance concorrencial.
• Maior ganho de escala, com redução de custos.

Desvantagens

• Competição interna à organização por recursos (tempo e recursos humanos, por

exemplo) entre a atividade de compliance e outras atividades da organização.

A governança não especializada pode ser mais adequada para organizações um pouco mais
complexas ou que estão expostas a riscos concorrenciais mais expressivos, mas que não contam
com recursos para dispor de uma unidade especializada.

Quando a área de compliance acumula outras funções, deve ser avaliado eventual risco à
independência da atividade de compliance e avaliada a necessidade de se adotar mecanismos
para administrar possíveis conflitos de interesses.

Governança internalizada

A governança internalizada é o arranjo institucional em que a formulação, a implementação e o

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monitoramento do programa de compliance ocorrem dentro da empresa e, ainda, as unidades
responsáveis pelo programa dentro da empresa são especializadas e dedicadas a essa função.

Vantagens

• Maior especialização funcional, com customização do programa às especificidades

da organização e aos riscos concorrenciais a que está exposta.
• Desenvolvimento interno das competências.
• Destinação própria de recursos.

Desvantagens

• Menor ganho de escala e escopo, com estrutura mais custosa.

O arranjo de governança interno e especializado é mais adequado para grandes empresas e

estruturas mais complexas, que estão submetidas a riscos concorrenciais maiores. Por exemplo,
organizações multinacionais, com grande descentralização geográfica e que atuam em mercados
reconhecidamente problemáticos em termos concorrenciais ou que já foram objeto de
investigação da prática de cartel.

Em organizações com várias divisões regionais, é importante que exista um funcionário que atue
como ponto focal junto à área central responsável pelo compliance.

Importante fixar que as possibilidades de formatação do arranjo institucional

para administração do programa de compliance são inúmeras. A descrição
desses três tipos tem a finalidade didática de evidenciar os prós e contras
envolvidos nas decisões relativas à definição desse arranjo.

Assim, uma organização pode decidir por diferentes arranjos de governança possíveis entre cada
um desses tipos. Pode, por exemplo, decidir contratar apenas a elaboração do programa de
compliance, capacitando colaboradores para a sua implementação interna.

Outra possibilidade é terceirizar apenas a execução de parte dos instrumentos de compliance.

Assim, por exemplo, a empresa pode contratar os serviços de operação de um canal de denúncias.

Alguns temas de direito concorrencial também não são de simples compreensão e demandam
um assessoramento por profissional especializado. A diferenciação entre a licitude e a ilicitude
de alguma prática, em alguns casos, não é tão simples, e o auxílio de advogado ou consultor
especializado pode ser essencial.

No caso da conduta de cartel, é muito simples prever a proibição de contatos entre concorrentes
que ajustem preços, quantidade ofertada ou a divisão de mercado (alocação de clientes ou áreas
geográficas de atuação, por exemplo).

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Por outro lado, quando se trata de uma conduta unilateral, uma mesma prática comercial pode ou
não ser considerada como abuso de posição dominante, a depender dos seus efeitos potenciais
e de quem a pratica.

Saiba mais
Uma forma de classificar as infrações à ordem econômica é pelo sujeito ativo da
infração. Por essa classificação, existem as condutas coordenadas e as condutas
unilaterais. Nas condutas coordenadas, a prática restritiva decorre de um acordo
ou coordenação entre os agentes econômicos, como o cartel. Já as condutas
unilaterais são práticas restritivas à concorrência, praticadas unilateralmente
por um agente econômico, abusando de sua posição dominante no mercado,
independente da atuação dos demais agentes.

Assim, quando uma empresa verifica a existência de riscos concorrenciais relevantes, pode
ser necessária a contratação de serviços especializados até que se possa desenvolver essa
competência internamente.

Um bom programa de compliance também evolui ao longo do tempo, a partir de seu

monitoramento e sua avaliação permanente. De igual modo, o arranjo institucional para
administração da atividade de compliance também deve ser ajustado a partir dos resultados
verificados.

1.2. O lócus institucional do programa de compliance

Outro elemento a ser considerado no arranjo institucional do compliance é a forma como ele se
posiciona na estrutura da organização.

A depender do lócus institucional do compliance, ele poderá ter maior ou menor autonomia e
influência nos processos decisórios.

É recomendável que o funcionário responsável por desenvolver e supervisionar

o programa de compliance seja de alto escalão e que possua amplo acesso à
direção máxima da organização.

A unidade e o responsável pela área de compliance não podem ser subordinados aos colaboradores
supervisionados. Uma estrutura de compliance subordinada à administração operacional de
uma organização não terá condições suficientes de exercer suas atividades com autonomia e
imparcialidade.

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Dessa forma, a depender das necessidades e riscos da organização, pode ser desejável que o
responsável pelo compliance esteja diretamente ligado à direção máxima. Por exemplo, nesses
casos, quando a organização contar com um Conselho de Administração, uma maior autonomia
é assegurada ao profissional de compliance quando ele responde diretamente ao conselho e não
aos diretores.

Em algumas organizações, a área de compliance pode se reportar ao responsável pela área de

gestão de riscos, de auditoria interna ou do departamento jurídico. Novamente, o desenho mais
adequado depende da realidade de cada organização.

Mesmo quando as áreas de compliance são separadas das áreas de auditoria interna ou jurídica, é
fundamental uma interação entre elas, para assegurar uma abordagem consistente na avaliação
de riscos, no monitoramento e na revisão do programa.

De acordo com a 4º edição da Pesquisa de Maturidade do Compliance no Brasil (2019) elaborada

pela KPMG, cerca de metade das empresas pesquisadas possuem uma área específica para
desempenhar as atividades de compliance. Segundo a pesquisa, a função de compliance é
predominantemente executada pelas seguintes áreas ou departamentos:

Pesquisa realizada com 240 empresas de diferentes regiões, portes e setores. O resultado não faz distinção
por tipo de compliance, ou seja, não trata apenas do compliance concorrencial. Fonte: KPMG, 2019.

Verifica-se também um aumento da proporção de empresas que possuem um departamento

de compliance específico. Da mesma forma, vem caindo significativamente a proporção de
empresas que não possuem a função de compliance.

Entre as empresas pesquisadas, também é rara a execução da função de compliance por

consultorias terceirizadas.

1.3. Estruturas de compliance em grandes organizações

De acordo com a International Chamber of Commerce (ICC), empresas ou organizações com

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diversas unidades em estados ou diferentes países frequentemente têm que decidir se adotam
uma estrutura de compliance centralizada ou descentralizada. Existem pontos positivos e negativos
de cada uma das opções e a resposta mais adequada depende da estrutura organizacional mais
ampla e dos riscos envolvidos.

Sistema de compliance centralizado

• Auxilia na definição de padrões e políticas consistentes e uniformes para toda a

organização.
• Viabiliza uma linha direta com as atividades de decisão da alta gestão e com as
atividades de monitoramento e resposta.

Sistema de compliance descentralizado ou local

• Permite o desenvolvimento de soluções customizadas e melhor adaptadas às

necessidades de cada unidade.
• Favorece a promoção de uma cultura de compliance, ao invés de ser percebido
como uma mera obrigação imposta de fora para dentro, sem verdadeira conexão
com os problemas locais.

É possível também uma combinação entre esses diferentes sistemas. Por exemplo: podem ser
definidos padrões de conduta, políticas e processos centralizados, na forma de um código de
conduta único. Esse padrão centralizado pode ser adaptado para as necessidades locais, com
ajustes aos diversos ambientes legais, aos diferentes mercados e riscos verificados, assim como
podem ser adotadas diferentes formas de comunicação, a depender da localidade.

1.4. Estruturas de compliance em pequenas e médias organizações

Organizações menores, em geral, não dispõem de recursos para instituir uma estrutura de
compliance com profissionais dedicados a essa atividade. Nesse caso, é possível designar um
funcionário (de alto escalão) para essa função.

Esse profissional deve realizar a análise dos riscos concorrenciais da organização e pode
desenvolver novas competências, estudar, fazer cursos e treinamentos em Direito da Concorrência
e compliance concorrencial.

Um profissional geralmente escolhido para essas atividades é o responsável pela área jurídica.
Se a organização não tiver um advogado próprio, pode avaliar a escolha do responsável pela área
financeira. Esse profissional pode assumir a responsabilidade pelas atividades de compliance,
como parte de seu trabalho.

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Referências

BRASIL. Ministério da Justiça. Conselho Administrativo de Defesa Econômica. Guia Programas

de Compliance: orientações sobre a estruturação e benefícios da adoção de programas de
compliance concorrencial. Brasília: CADE, 2016. Disponível em: https://cdn.cade.gov.br/
Portal/centrais-de-conteudo/publicacoes/guias-do-cade/guia-compliance-versao-oficial.pdf?_
ga=2.115214023.1762744349.1612482262-741839812.1586804804. Acesso em: 27 jan. 2021.

ICC. International Chamber of Commerce. The ICC Antitrust Compliance Toolkit: practical
antitrust compliance tools for SMEs and larger companies. ICC Commission on Competition,
2013. Disponível em: https://iccwbo.org/publication/icc-antitrust-compliance-toolkit/. Acesso
em: 22 abr. 2021.

KPMG. Pesquisa Maturidade do Compliance no Brasil. 4. ed. Brasília: KPMG, 2019. Disponível
em: https://assets.kpmg/content/dam/kpmg/br/pdf/2019/10/br-pesquisa-de-maturidade.pdf.
Acesso em: 22 abr. 2021.

SCHAPIRO, M.; MARINHO, S. Compliance concorrencial: cooperação regulatória na defesa da

concorrência. São Paulo: Almedina, 2019.

ZENKNER, M. Integridade Governamental e Empresarial: um espectro da repressão e da

prevenção à corrupção no Brasil e em Portugal. Belo Horizonte: Fórum, 2019.

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Unidade 2: O profissional de compliance
Objetivos de Aprendizagem

Ao final desta unidade, você será capaz de reconhecer a importância do papel do profissional
de compliance em uma organização.

Outro elemento a ser considerado na formulação e desenvolvimento do programa de compliance

é a definição dos profissionais responsáveis pela sua aplicação.

Tão relevante quanto a definição do arranjo institucional do compliance é a definição do

profissional (ou profissionais) que será responsável por conduzir o programa em uma organização.

Todos os funcionários de alto escalão devem ser responsáveis por promover uma cultura de
integridade na organização. Ainda assim, é importante que a implementação do programa de
compliance seja atribuída a um profissional.

Saiba mais
De acordo com Marcelo Zenkner (2019, p. 46):

(...) integridade implica a exata correspondência entre os

relevantes valores morais e a realização desses valores no
momento em que, diante da situações-problemas do dia a dia,
uma escolha é reclamada a fim de que uma ação ou uma omissão
sejam realizadas. A integridade, já por esse aspecto, se diferencia
da ética: enquanto esta traz conotações mais filosóficas e
intangíveis, a primeira se preocupa mais com o comportamento
diário das pessoas e com o processo de tomadas de decisões.

Esse profissional deve ser a autoridade interna em matéria de compliance. Sua posição na
estrutura da organização é um indicador de prioridade e de supervisão adequada da atividade
de compliance.

Assim, é recomendável designar essa responsabilidade a um funcionário de alto escalão, que deve
se reportar diretamente à autoridade máxima. O funcionário deve ser respeitado internamente
e possuir amplo acesso à direção máxima da empresa.

Em uma organização que possua um programa de compliance amplo que abranja dimensões
não apenas concorrenciais (anticorrupção, regulatória, entre outras), é possível que um mesmo
profissional seja responsável por todas essas áreas. A designação de profissionais específicos por
áreas de compliance é uma possibilidade e dependerá das características, necessidades e riscos

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de cada organização. Em organizações menores, esse profissional pode se dedicar parcialmente
à atividade de compliance.

O responsável pelo compliance, no desempenho de suas funções, deverá liderar a implementação

das ações. Por outro lado, a definição de um profissional responsável pelo programa de
compliance (em inglês, compliance officer) não significa que ele será o único responsável pelas
ações do programa. Tarefas específicas podem ser divididas com outros profissionais, inclusive
de outras áreas. Essa é uma estratégia usual para sensibilizar e mobilizar as diversas áreas para
a cultura da integridade.

Por exemplo, é possível definir um profissional diferente como ponto focal para desenvolver as
atividades de gestão para cada um dos riscos concorrenciais mais relevantes (mais prováveis e de
maiores impactos), trabalhando diretamente com o responsável pelo compliance.

O líder de compliance deve possuir competências técnicas e gerenciais que o habilite a avaliar os
riscos internos e externos da organização.

Nesses termos, o Guia de Compliance do Cade pontua:

Para liderar as atividades de compliance, é fundamental nomear

uma pessoa ou equipe de pessoas que detenha competência e
ocupe posição compatível com suas responsabilidades. Além de
um conhecimento aprofundado dos aspectos técnicos ligados à
defesa da concorrência, o líder do compliance concorrencial deve
possuir a capacidade de influenciar as decisões da organização, o
que somente se mostra possível se esse profissional ocupar uma
posição de relevância na sua estrutura (CADE, 2016, p. 18).

No caso do compliance concorrencial, é importante que o profissional tenha conhecimento não

apenas das técnicas de gestão de risco e compliance, mas também do negócio da empresa e da
legislação de defesa da concorrência.

Trata-se também de uma função de confiança, com papel de liderança na organização. Para
implementar o programa de compliance e promover uma cultura de integridade, o profissional
responsável pelo programa deve participar do dia a dia da gestão e se relacionar com os atores
centrais da organização para:

• Sensibilizar sobre a importância do compliance e da cultura de integridade

• Mobilizar para assegurar o comprometimento da gestão, em todos os seus níveis.
• Treinar os colaboradores em todos os níveis para assegurar que todos internalizem
o padrão de comportamento considerado apropriado, saibam identificar e prevenir
condutas inapropriadas, e adotem medidas para evitá-las e saber como agir em
situações de risco.
• Aconselhar os gestores na tomada de decisão.
• Facilitar a gestão, oferecendo alternativas e meios adequados para a organização
obter sucesso em sua missão, assegurando o cumprimento da legislação.

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Para o exercício das atribuições, é responsabilidade da organização conferir ao líder do compliance
autonomia e independência suficientes para que, de maneira fundamentada, ele possa adotar
medidas contrárias à convicção (inclusive da alta direção), e que as informações do compliance
sejam levadas em consideração para a tomada de decisão nos níveis hierárquicos superiores.

Referências

BRASIL. Ministério da Justiça. Conselho Administrativo de Defesa Econômica. Guia Programas

de Compliance: orientações sobre a estruturação e benefícios da adoção de programas de
compliance concorrencial. Brasília: CADE, 2016. Disponível em: https://cdn.cade.gov.br/
Portal/centrais-de-conteudo/publicacoes/guias-do-cade/guia-compliance-versao-oficial.pdf?_
ga=2.115214023.1762744349.1612482262-741839812.1586804804. Acesso em: 27 jan. 2021.

ICC. International Chamber of Commerce. The ICC Antitrust Compliance Toolkit: practical
antitrust compliance tools for SMEs and larger companies. ICC Commission on Competition,
2013. Disponível em: https://iccwbo.org/publication/icc-antitrust-compliance-toolkit/. Acesso
em: 22 abr. 2021.

KPMG. Pesquisa Maturidade do Compliance no Brasil. 4. ed. Brasília: KPMG, 2019. Disponível
em: https://assets.kpmg/content/dam/kpmg/br/pdf/2019/10/br-pesquisa-de-maturidade.pdf.
Acesso em: 22 abr. 2021.

SCHAPIRO, M.; MARINHO, S. Compliance concorrencial: cooperação regulatória na defesa da

concorrência. São Paulo: Almedina, 2019.

ZENKNER, M. Integridade Governamental e Empresarial: um espectro da repressão e da

prevenção à corrupção no Brasil e em Portugal. Belo Horizonte: Fórum, 2019.

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