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Gestão de Projetos

O que é?

É a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas na elaboração de atividades


relacionadas para atingir um conjunto de objetivos pré-definidos, num certo prazo, com
um certo custo e qualidade, através da mobilização de recursos técnicos e humanos.

Qual metodologia utilizar?

O Project Management Body of Knowledge, também conhecido como PMBOK é um


conjunto de práticas em gestão de projectos ou gerência de projetos publicado pelo
Project Management Institute (PMI) e constitui a base do conhecimento em gerência de
projetos do PMI. Estas práticas são compiladas na forma de um guia, chamado de Guia
do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, ou Guia PMBOK.

Por que PMBOK?

O Guia PMBOK fornece e promove um vocabulário comum para se discutir, escrever e


aplicar o gerenciamento de projetos possibilitando o intercâmbio eficiente de
informações entre os profissionais de gerência de projetos.

O guia é baseado em processos e subprocessos para descrever de forma organizada o


trabalho a ser realizado durante o projeto. Essa abordagem se assemelha à empregada
por outras normas como a ISO 9000 e o Software Engineering Institute's, CMMI. Os
processos descritos se relacionam e interagem durante a condução do trabalho e a
descrição de cada um deles é feita em termos de:

• Entradas (documentos, planos, desenhos etc.);


• Ferramentas e técnicas (que se aplicam as entradas);
• Saídas (documentos, produtos etc.)
O que é?

O conhecimento de gerenciamento de projetos, descrito no Guia PMBOK consiste em:

• Definição do ciclo de vida e da organização de um projeto


• Descrição dos grupos de processos de gerenciamento de projetos:

1. Iniciação
2. Planejamento
3. Execução
4. Monitoramento e controle
5. Encerramento

• Descrição das nove áreas de conhecimento:

1. Gerenciamento de integração do projeto


2. Gerenciamento do escopo do projeto
3. Gerenciamento de tempo do projeto
4. Gerenciamento de custos do projeto
5. Gerenciamento da qualidade do projeto
6. Gerenciamento de recursos humanos do projeto
7. Gerenciamento das comunicações do projeto
8. Gerenciamento de riscos do projeto
9. Gerenciamento de aquisições do projeto

Gerenciamento de integração do projeto

Gerenciar a integração do projeto é garantir que os componentes do projeto precisam


trabalhar juntos – e é papel do gerente de projetos fazer que isso aconteça. Exige
habilidades em negociação e gerenciamento de conflitos de interesses. Também exige
habilidades gerais de gerenciamento, boa comunicação, organização, familiaridade
técnica com o produto, etc.

Pode ser dividido em três partes:

Desenvolvimento do Plano do Projeto

Entradas

• Declaração de trabalho do projeto fornecida pelo Cliente


• Plano de gerenciamento de projeto (EAP) com definição de
recursos e equipamentos envolvidos
• Modelo de integração contínua (escolha do BD, frameworks e
builds de compilação)
• Contrato entre as partes

Saídas

Contrato firmado entre as partes (documento WORD)

Execução do Plano do Projeto

Entradas

Plano de trabalho dos projetos (cronograma em PROJECT) Descrição de papéis


e responsabilidades dos projetos (matriz de responsabilidade) a serem gerados
por projeto e Metodologia de trabalho dos projetos (incremental)

Saídas

Matriz de responsabilidade
Cronograma
Ver http://blog.caelum.com.br/integracao-continua/

Controle Integrado de Mudanças

Entradas

• Declaração de trabalho do Projeto


• Plano de Gerenciamento de Mudanças
• Contrato (Quando Aplicável)

Saídas

Comitê de controle de mudança (recursos envolvidos na mudança)

Novo contrato frimado entre as partes (quando aplicável)

Gerenciamento do escopo do projeto

Entradas
• Estudo comparativo para determinar se o projeto vale a pena (BCR – Relação
Custo x Benefício)
• (acho que o termo de abertura é muita sofisticação na nossa fábrica)

Saídas

• Modelo de programação linear


• Stackholders definidos
• Gerente do projeto definido
• Componentes do projeto (equipe definida)
• Declaração de Escopo (o que está dentro e o que está fora do projeto)

Gerenciamento de Tempo do projeto

O objetivo da gerência do tempo de projeto é descrever os processos requeridos para o


término do projeto, garantindo que o mesmo cumpra com os prazos definidos em um
cronograma de atividades.

• Definições das Atividades: identificação das atividades específicas do


cronograma que necessitam ser executadas para produzir os diversos tangíveis
do projeto;

• Seqüenciar Atividades: identificação e documentação das dependências entre


as atividades do cronograma;

• Estimativa de Recursos de Atividade: estimativa do tipo e das quantidades dos


recursos requeridos para executar cada atividade do cronograma;

• Estimativa de Duração de Atividade: estimativa do período que será


necessário para conclusão individual de cada atividade do cronograma;

• Desenvolvimento do Cronograma: analise das seqüências das atividades, suas


dependências, durações e recursos requeridos para criar o cronograma;

• Controle do Cronograma: controle das alterações efetuadas no cronograma;


Gerenciamento de custo do projeto

A gerência do custo do projeto agrega os processos que envolvem planejamento,


estimativa, orçamento e controle de custos que serão necessários para a conclusão do
projeto a partir de uma previsão orçamentária.

Os processos de gerência do custo do projeto incluem:

• Estimativa de custo: desenvolver uma aproximação dos gastos com os recursos


necessários para execução do projeto;

• Orçamento de Custo: agregar os custos estimados de atividades ou de pacotes


individuais de trabalho para estabelecer uma base de custo;

• Controle de Custo: influenciar nos fatores que geram uma variação de custo e
controlar as mudanças de orçamento do projeto;

A gestão de custos é um processo em que se utiliza um conjunto de técnicas


multidisciplinares, que nos permite compreender a origem dos custos. Este processo
pode conduzir ao aumento de proveitos, reduções de custos e obtenção de melhores
níveis de produtividade. Actualmente toda a orientação da organização visa a satisfação
do cliente:

[Precisamos definir qual usar] Surgem assim várias metodologias na gestão de custos:

• Modelo ABC
• Custo alvo
• Just in time
• Qualidade
• Teoria das Restrições
• Gestão do Tempo

Gerenciamento de qualidade do projeto

Norma ISO/IEC 9126 (conforme sugestão do Magno em apostila)


Gerenciamento de recursos humanos do projeto

Desenvolve a equipe do projeto, melhorando as competências e interação de membros


da equipe para aprimorar o desempenho do projeto. Gerenciar a equipe do projeto,
acompanhar o desempenho de membros da equipe, fornecimento de feedback, resolução
de problemas e coordenação de mudanças para melhorar o desempenho do projeto.

Processos de gerenciamento de recursos humanos

• Planejamento de recursos;
• Contratação/mobilização da equipe;
• Desenvolvimento da equipe;
• Gerenciamento da equipe (monitoramento).

(responsável é o gerente da fabrica)

Gerenciamento das comunicação do projeto

Comunicação entre os componentes da fabrica e entre a fabrica com o cliente. (ver


responsáveis)

(Definir---- Emails, celulares, MSN...)

Gerenciamento de risco do projeto (Precisamos analisar a


necessidade da fabrica neste item. Este pode ter um tratamento
mais simples visando uma evolução CMMI)

A necessidade de gerenciar riscos decorre, principalmente, da consciência de existência


de factores, internos ou externos ao projecto, cujo desencadeamento, ao longo do seu
ciclo de vida, podem fazer alterar o objectivo do mesmo. A identificação desses factores
e/ou das suas causas, constitui uma das etapas fundamentais, de qualquer metodologia
de gestão dos riscos. O tipo de risco, a sua probabilidade de ocorrência, ou o seu
impacto sobre o projecto, variam ao longo do ciclo de vida do mesmo, sendo por isso
necessário proceder-se à identificação dos riscos, em todas as suas fases.

Processo de Gestão de Riscos


Genericamente, os processos envolvidos na Gerência de Riscos são:

Planejamento de Gerência de Riscos

O Planejamento de Gerência de Riscos tem por objetivo decidir como abordar, planejar
e executar as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto originando.

Saídas:

• Metodologia
• Funções e responsabilidades
• Orçamentação
• Tempos
• Categorias de risco
• Definições de probabilidade e impactos de riscos
• Matriz de probabilidade e impacto
• Revisão das tolerâncias das partes interessadas
• Formatos de relatório
• Acompanhamento

Identificação de Riscos

Determinação dos riscos que podem afetar o projeto e documentação de suas


características. São utilizados como métodos revisões da documentação, técnicas de
coleta de informações e brainstorming. Técnicas de coleta de informação, Análise da
lista de verificação, Análise das premissas e técnicas com diagramas;

Saídas:

• Lista de riscos identificados


• Lista de respostas possíveis (Hipóteses)
• Causa-raiz do risco
• Categorias de risco atualizadas

Análise Qualitativa de Riscos

Priorização dos riscos para análise ou ação adicional subsequente através de avaliação e
combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto. A análise qualitativa de
riscos avalia a prioridade dos riscos identificados usando a probabilidade deles
ocorrerem, o impacto correspondente nos objetivos do projeto se os riscos realmente
ocorrerem, além de outros fatores, como prazo e tolerância a risco das restrições de
custo, cronograma, escopo e qualidade do projeto.

Saídas:

• Classificação relativa ou a lista de prioridades dos riscos do projeto


• Riscos agrupados por categoria
• Lista de riscos que exigem resposta a curto prazo
• Lista de riscos para análise e respostas adicionais
• Lista de observação de risco de baixa prioridade
• Tendências dos resultados da análise qualitativa de riscos

Análise Quantitativa de Riscos

Análise numérica do efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto. A
análise quantitativa de riscos é realizada nos riscos que foram priorizados pelo processo
Análise qualitativa de riscos por afetarem potencial e significativamente as demandas
conflitantes do projeto. Analisa o efeito desses eventos de risco e atribui uma
classificação numérica a esses riscos. Ela também apresenta uma abordagem
quantitativa para a tomada de decisões na presença da incerteza.

Saídas:

• Análise probabilística do projeto


• Probabilidade de realização dos objetivos de custo e tempo
• Lista priorizada de riscos quantificados
• Tendências dos resultados da análise quantitativa de riscos

Planejamento de Resposta de Risco

Desenvolvimento de opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as


vulnerabilidades encontradas no projeto.

Saídas:

• Registro de riscos (atualizações)


• Plano de gerenciamento do projeto (atualizações)
• Acordos contratuais relacionados a riscos

Monitoramento e Controle de Risco

Acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais,


identificação dos novos riscos, execução de planos de respostas a riscos e avaliação da
sua eficácia durante todo o ciclo de vida do projeto.

Saídas:

• Registro de riscos (atualizações)


• Mudanças solicitadas
• Ações corretivas recomendadas
• Ações preventivas recomendadas
• Ativos de processos organizacionais (atualizações)
• Plano de gerenciamento do projeto (atualizações)

Há a integração destes processos tanto entre si como com processos de outras áreas de
conhecimento.

Para ser bem sucedida uma empresa deve estar comprometida com uma abordagem de
gerenciamento de riscos pró-ativa e consistente durante todo o projeto.
Gerenciamento de aquisições do projeto (Precisamos analisar a
necessidade da fabrica neste item. Este pode ter um tratamento
mais simples visando uma evolução CMMI)

O Gerenciamento de Aquisições do Projeto é responsável por cuidar das compras e


aquisições de produtos, serviços ou resultados necessários para a realização do
trabalho. A organização pode ser o comprador ou fornecedore do produto, serviço
ou resultado. O Gerenciamento de Aquisições do Projeto inclui os processos de
gerenciamento de contratos e de controle de mudanças necessários para administrar
os contratos ou pedidos de compra. Este gerenciamento inclui, ainda, a
administração de qualquer contrato emitido por uma organização externa (o
comprador) que está adquirindo o projeto de uma organização executora (o
fornecedor) e a administração de obrigações contratuais estabelecidas para a equipe
do projeto pelo contratos.

• Temos que definir quais serão nossos fornecedores. Por exemplo, de BD; Oracle
ou qualquer um que não seja FREE.
• Precisamos definir o tipo de contrato nestes casos

Tipos de Contratos

Contratos de preço fixo ou preço global (pf)

Um tipo de contrato que envolve um preço total fixo para um produto bem definido. Os
Contratos de Preço Fixo podem também incluir incentivos para que determinados
objetivos do projeto, como metas de cronograma, sejam atingidos ou superados. A
forma mais simples de um Contrato de Preço Fixo é um pedido de compra.

Contrato de Preço Fixo Garantido (PFG)

Um tipo de Contrato de Preço Fixo em que o comprador paga ao fornecedor um valor


determinado (conforme definido pelo contrato), independentemente dos custos do
fornecedor.

Contrato de Preço Fixo com Remuneração de Incentivo (PFRI)

Um tipo de Contrato de Preço Fixo em que o comprador paga ao fornecedor um valor


determinado (conforme definido pelo contrato) e pelo qual o fornecedor poderá ganhar
um valor adicional se atender aos critérios de desempenho definidos.

Contratos de custos reembolsáveis (cr)


Um tipo de contrato que envolve o pagamento (reembolso) pelo comprador para o
fornecedor pelos custos reais do fornecedor acrescidos de uma remuneração que
normalmente representa o lucro do fornecedor. Os custos geralmente são classificados
como custos diretos ou indiretos. Custos diretos são custos incorridos para o benefício
exclusivo do projeto, como os salários da equipe que trabalha em período integral para o
projeto. Custos indiretos, também chamados de "overhead", custos gerais ou custos
administrativos, são os custos alocados para o projeto pela organização executora como
um custo de realização do negócio, como os salários dos gerentes indiretamente
envolvidos no projeto e o custo dos serviços públicos de eletricidade do escritório.
Geralmente, os custos indiretos são calculados como um percentual dos custos diretos.
Os contratos de custos reembolsáveis freqüentemente incluem cláusulas de incentivo
em que, se o fornecedor atingir ou superar os objetivos selecionados para o projeto,
como metas de cronograma ou custo total, receberá do comprador um incentivo ou
pagamento de bônus.

Contrato de Custo Mais Remuneração Fixa (CMRF)

Um tipo de Contrato de Custos Reembolsáveis em que o comprador reembolsa o


fornecedor pelos custos permitidos (definidos pelo contrato) ao fornecedor acrescidos
de um valor fixo de lucro (remuneração).

Contrato de Custo Mais Remuneração de Incentivo (CMRI)

Um tipo de Contrato de Custos Reembolsáveis em que o comprador reembolsa o


fornecedor pelos custos permitidos (definidos pelo contrato) ao fornecedor. O
fornecedor terá direito a seu lucro se atender aos critérios de desempenho definidos.

Contratos por tempo e material (t&m)

Um tipo de Contrato Híbrido, contendo aspectos dos Contratos de Custos


Reembolsáveis e Contratos de Preço Fixo. Os Contratos por Tempo e Material se
assemelham aos acordos do tipo com Custos Reembolsáveis por serem modificáveis, já
que o valor total do acordo não é definido no momento em que ele é firmado. Dessa
forma, os Contratos por Tempo e Material podem ter o seu valor aumentado como se
fossem acordos de Custos Reembolsáveis. Por outro lado, os acordos por Tempo e
Material podem também ser semelhantes a acordos de Preço Fixo. Por exemplo, os
valores unitários são preestabelecidos pelo comprador e pelo fornecedor, quando ambas
as partes concordam com os valores de serviços profissionais para a categoria de
"engenheiros seniores"

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