Gestão de Programas

GESTÃO DE PROGRAMAS E PROJETOS
N/PO/014/02
Data: 17/12/2021
PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO NORMA
Nota da versão:
Versão 02 – Alteração do título e revisão geral da norma para
regulamentar a Gestão de Programas e Projetos na Empresa,
bem como incorporar as diretrizes e procedimentos para a
gratificação de projetos.
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Documento assinado eletronicamente por FRANKMAR FERREIRA FORTALEZA, GILMAR

SOUZA DE QUEIROZ e outros...
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SUMÁRIO
1 OBJETIVO
2 APLICAÇÃO
3 INSTRUMENTOS DE VINCULAÇÃO
4 ÓRGÃOS CITADOS NA NORMA
5 CONCEITUAÇÃO
5.1 Classificação do Projeto

5.2 Cliente
5.3 Componentes do Programa
5.4 Conformidade
5.5 Declaração de Escopo do Projeto
5.6 Equipe de Gerenciamento do Programa
5.7 Equipe do Projeto
5.8 Escopo
5.9 Escritório Corporativo de Programas e Projetos – PMO
5.10 Escritório Setorial de Projetos
5.11 Estrutura Analítica de Projeto – EAP
5.12 Ferramenta de Gestão
5.13 Gestão de Programas
5.14 Gestão de Projetos
5.15 Gratificação de Equipe de Projetos
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5.16 Gratificação de Responsável pelo Projeto

5.17 Padrão de Gerenciamento de Programas
5.18 Painel PMO Corporativo
5.19 Parecer de Encaminhamento de Projeto
5.20 Patrocinador do Programa
5.21 PD-DATAPREV – Processo de Desenvolvimento Framework Ágil de
Desenvolvimento
5.22 Plano de Gerenciamento do Programa – PGPM
5.23 PMBOK®
5.24 Portfólio
5.25 Programa
5.26 Projeto
5.27 Relatório de Acompanhamento de Projeto (RAP)
5.28 Relatório de Acompanhamento de Programa (RAPM)
5.29 Relatório Estratégico
5.30 Relatório da Situação
5.31 Responsável pelo Programa
5.32 Responsável pelo Projeto
5.33 Responsável pelo Monitoramento
5.34 Solicitante
5.35 Solicitação de Mudança
5.36 Subprojeto
5.37 Termo de Abertura
5.38 Termo de Aceite de Entregas de Projeto
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5.39 Termo de Encerramento

5.40 Termo de Responsabilidade
6 DIRETRIZES BÁSICAS
6.1 Do Portfólio de Programas e Projetos

6.2 Dos Projetos
6.2.1 Dos Projetos Gratificados
6.2.1.1 Da Aprovação dos Projetos Gratificados
6.2.1.2 Dos Critérios para Indicação de Responsável pelo Projeto
6.2.1.3 Do Controle Orçamentário da Gratificação de Projetos
6.2.1.4 Do Pagamento da Gratificação de Projetos
6.2.1.5 Da Suspensão ou Cancelamento de Projetos Gratificados
6.3 Da Vinculação dos Projetos aos Programas
6.4 Dos Programas
6.5 Processo Gestão de Projetos
6.5.1 Etapa Iniciar Projeto
6.5.2 Etapa Planejar Projeto
6.5.3 Etapa Executar Projeto
6.5.4 Etapa Monitorar Projeto
6.5.5 Etapa Controlar Projeto
6.5.6 Etapa Encerrar Projeto
6.5.7 Mudanças no Projeto
6.6 Processo Gestão de Programas
6.6.1 Etapa Iniciar Programa
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6.6.2 Etapa Planejar Programa

6.6.3 Etapa Executar Programa
6.6.4 Etapa Monitorar e Controlar Programa
6.6.5 Etapa Encerrar Programa
6.6.6 Mudanças no Programa
6.7 Disposições Gerais
7 VIGÊNCIA
Elementos Complementares:
Anexo I Modelo de CS para Abertura de Projeto Gratificado
Anexo II Modelo de CS para Encerramento de Projeto Gratificado
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1 OBJETIVO
Estabelecer as diretrizes básicas, conceitos e procedimentos para a gestão de programas e
projetos na Dataprev e para a gratificação de projetos.
2 APLICAÇÃO
Aplica-se a toda Empresa.
3 INSTRUMENTOS DE VINCULAÇÃO
• Guia PMBOK® – PMI (6ª edição);
• Padrão de Gerenciamento de Programas – PMI (4ª edição);
• PD-Dataprev – Processo de Desenvolvimento – Framework Ágil de
Desenvolvimento;
• Norma de Jornada de Trabalho vigente;
• Resolução de Delegação de Competência vigente;
• Mapas dos Processos Gestão de Programas e Gestão de Projetos.
4 ÓRGÃOS CITADOS NA NORMA
Sigla Função principal

SUGV Órgão responsável pela governança e gestão estratégica
CGPG Órgão responsável por planejamento e gestão
COPS Órgão responsável pelo escritório setorial de projetos de desenvolvimento de
software
COPJ Órgão responsável pelo escritório corporativo de programas e projetos
DEPE Órgão responsável pela administração de pessoas
COOT Órgão responsável pela normatização
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5 CONCEITUAÇÃO
5.1 Classificação do Projeto

Classe de projeto definida de acordo com a descrição abaixo:
• Ponta a Ponta: Projeto principal que engloba desde a concepção de um produto,
serviço ou resultado até a sua homologação, implantação e/ou operação
assistida. Esta classe de projeto deve conter mais de um subprojeto vinculado,
seja estruturante e/ou de desenvolvimento, que contribui para o alcance do
projeto principal.
• Estruturante: Todo projeto que contribui para a estruturação, organização ou
disponibilização de um produto, serviço ou resultado, e não possui subprojetos
vinculados.
• Desenvolvimento: Todo projeto que tem como entrega um produto, serviço ou

resultado que executa exclusivamente atividades de desenvolvimento de
software ou manutenção e não possui subprojetos vinculados.
• Resultado: Todo resultado planejado nos Programas Estratégicos

contemplados no Plano de Ação anual, que deve possuir entregas a serem
realizadas no horizonte temporal determinado.
5.2 Cliente
Órgão que solicita, define e homologa os produtos desenvolvidos no programa e no projeto.
5.3 Componentes do Programa

Subprogramas, projetos e ações que vão apoiar e direcionar o programa para o atingimento
de seu escopo e dos benefícios planejados.
5.4 Conformidade
Procedimento de atuação exclusiva do órgão responsável pelo escritório corporativo de
programas e projetos onde é verificado o atendimento dos requisitos e condições
estabelecidos na metodologia de gerenciamento de projetos, buscando o alcance das
melhores práticas e sua aderência.
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5.5 Declaração de Escopo do Projeto

Documento que descreve o trabalho que deve ser realizado para entregar os produtos ou
serviços do projeto. Referenda o entendimento comum do escopo do projeto entre as partes
interessadas.
5.6 Equipe de Gerenciamento do Programa

Todos os membros indicados para apoiar o responsável pelo programa na sua gestão. Neste
grupo é indicado o ponto focal para centralizar as tratativas do programa.
5.7 Equipe do Projeto

Todos os membros indicadores para executar as atividades do projeto, e se necessário, apoiar
o responsável na sua gestão.
5.8 Escopo
Descrição do que deve ser realizado com a finalidade de entregar um produto ou serviço de
acordo com o especificado pelo cliente, no caso de projeto, ou de como se atingir um
benefício, no caso de um programa. Em projetos, além do escopo definido, é recomendável
delimitar o trabalho, registrando o “não escopo”.
5.9 Escritório Corporativo de Programas e Projetos – PMO

Órgão que possui a atribuição de manter a metodologia, apoiar o planejamento e a execução
do conjunto de programas e projetos, assim como seus recursos alocados. Também orienta
os responsáveis na condução dos seus projetos e, monitora e reporta o desempenho para a
alta gestão.
5.10 Escritório Setorial de Projetos

Órgão que possui a atribuição de apoiar a metodologia, o planejamento e a execução de
projetos de uma área específica da organização, seguindo a metodologia desenvolvida pelo
órgão responsável pelo escritório corporativo de programas e projetos ou metodologia própria
para outra especificidade de projeto.
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5.11 Estrutura Analítica de Projeto – EAP

É uma estrutura representativa de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em
componentes menores e mais facilmente gerenciáveis, com o objetivo de identificar elementos
terminais como produtos, serviços e resultados a serem feitos em um projeto.
5.12 Ferramenta de Gestão

Solução adotada pela Dataprev para a gestão de portfólio de programas e projetos.
5.13 Gestão de Programas

Conjunto de práticas para gerenciar um ou mais programas, compreendendo a aplicação de
conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades de iniciação, planejamento,
execução, monitoramento, encerramento e avaliação do resultado apresentado, visando
alcançar os benefícios do programa.
5.14 Gestão de Projetos

Conjunto de práticas para gerenciar um ou mais projetos, compreendendo a aplicação de
conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades de iniciação, planejamento,
execução, monitoramento, controle, encerramento e avaliação do resultado apresentado,
visando alcançar os objetivos determinados de escopo, custo e tempo na concepção de um
produto ou serviço, ou a entrega de um projeto do tipo resultado do Plano de Ação.
5.15 Gratificação de Equipe de Projetos

Retribuição financeira paga nos termos desta norma.
5.16 Gratificação de Responsável pelo Projeto

Retribuição financeira paga nos termos desta norma.
5.17 Padrão de Gerenciamento de Programas

Guia, publicado pelo Project Management Institute (PMI), que fornece orientação sobre
princípios, práticas e atividades de gestão de programas, geralmente reconhecidas para
apoiar boas práticas e aplicáveis à maioria dos programas.
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5.18 Painel PMO Corporativo

Painel onde são apresentadas, em forma gráfica e textual, as principais informações extraídas
da ferramenta de Gestão de Projetos sobre os temas: Portfólio, Programas, Projetos,
Mudanças, Indicadores, Riscos, Aquisições, GVR e Relatórios Estratégicos. Este painel
subsidia decisões estratégicas a partir do cruzamento em diversos níveis e aprofundamento
nos detalhes das informações.
5.19 Parecer de Encaminhamento de Projeto

Documento elaborado para projetos gratificados, que formaliza a avaliação de conformidade
dos trabalhos propostos para condução em forma de projeto e informa disponibilidade de
verba para gratificação.
5.20 Patrocinador do Programa

Responsável demandante incumbido de validar o planejamento do programa e dos projetos,
e decidir no nível estratégico sobre a realização deles. O patrocinador do programa é também
copatrocinador de todos os projetos associados ao programa.
5.21 PD-Dataprev – Processo de Desenvolvimento – Framework Ágil de

Desenvolvimento
Conjunto de práticas de engenharia de software necessárias à execução de produtos, projetos
e serviços de software de diferentes naturezas, como por exemplo, desenvolvimento e
manutenção, elaborado a partir de modelos e padrões relevantes, dentre eles: CMMI, MPS-
BR, PMBOK, RUP, ISO/12207, Kanban e SCRUM. O PD-Dataprev está em constante
evolução.
5.22 Plano de Gerenciamento do Programa – PGPm

Documento gerado ao final de cada ano para os programas que continuam no ano seguinte.
São reportadas as informações da evolução do programa no ano corrente e planejamento da
sua continuidade no ano seguinte, para que o programa possa ser executado a fim de atingir
suas metas e entregar os benefícios.
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5.23 PMBOK®
Acrônimo de Project Management Body of Knowledge, é um conjunto de melhores práticas
que constituem a base da metodologia de gerenciamento de projetos do Project Management
Institute (PMI), e introduz o conceito de programa e portfólio.
5.24 Portfólio
Conjunto de programas, subprogramas, projetos, subprojetos e atividades, relacionados entre
si, gerenciados de forma coordenada para atingir benefícios que não seriam alcançados se
fossem administrados de forma separada.
5.25 Programa
Grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenção de
benefícios estratégicos e controle, que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados
individualmente.
5.26 Projeto
Esforço temporário empreendido para desenvolver um produto e/ou serviço no âmbito da
Empresa, com início e fim definidos, que congrega e aplica recursos próprios para o seu
desenvolvimento.
5.27 Relatório de Acompanhamento de Projeto (RAP)

Relatório eletrônico periódico apresentando a situação do projeto com foco em atrasos de
cronogramas, problemas ocorridos no período, riscos iminentes e impedimentos que estejam
impactando ou podem impactar as entregas e o sucesso do projeto.
5.28 Relatório de Acompanhamento de Programa (RAPm)

Relatório eletrônico periódico apresentando a situação do programa nos temas cronograma
(projetos do tipo resultado e entregas), projetos vinculados, solicitações de mudanças,
indicadores, aquisições, riscos, GVR vinculadas e os registros reportados pelas equipes dos
programas nos respectivos relatórios estratégicos.
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5.29 Relatório Estratégico

Relatório periódico elaborado pelo responsável pelo programa e sua equipe de gerenciamento
para o monitoramento, contendo informações tais como: fatos relevantes ocorridos no período,
pendências, problemas, riscos e mudanças solicitadas pelo cliente, divulgadas através de
documento ou painel.
5.30 Relatório de Situação

Relatório periódico elaborado pelo responsável pelo projeto, onde são descritos os fatos
relevantes ocorridos no período, as pendências, os problemas, os riscos e as mudanças
solicitadas pelo cliente.
5.31 Responsável pelo Programa

Empregado, ocupante de função de confiança ativa ou incorporada, formalmente indicado
para planejar, coordenar a execução, controlar e avaliar as ações, autorizar e promover a
sinergia de seus componentes. Além disso, zelar pela otimização na utilização de todos os
recursos necessários para alcançar os resultados estratégicos e benefícios associados a um
programa.
5.32 Responsável pelo Projeto

Empregado indicado para gerir a execução e o alcance dos objetivos de um ou mais projetos,
com conhecimentos, habilidades, técnicas de gerenciamento de projetos e metodologia de
trabalho estabelecida e/ou soluções para a empresa e seus clientes.
5.33 Responsável pelo monitoramento

Membro da equipe do respectivo Escritório de Projetos responsável pelo apoio e
acompanhamento do programa e/ou do projeto.
5.34 Solicitante
Órgão responsável por cadastrar a demanda na ferramenta de gestão de projetos e fazer a
elicitação de requisitos, esclarecer dúvidas quanto ao negócio e homologar as entregas do
projeto na ausência e com o consentimento do cliente.
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5.35 Solicitação de Mudança

Procedimento que tem o propósito de formalizar pedidos de mudanças identificadas durante
a execução do programa ou do projeto, e subsidiar informação aos principais interessados na
tomada de decisão.
5.36 Subprojeto
Componente de um projeto, aplicado em projetos que possuam vários entregáveis e/ou várias
etapas. Embora parte de um projeto maior, o subprojeto deve ser conduzido de acordo com a
metodologia de gerenciamento de projetos aplicada pelo Escritório Setorial de Projetos ao
qual pertence.
5.37 Termo de Abertura

Documento que formaliza o início do programa ou do projeto, confere autoridade ao
responsável e reúne todas as informações do início das atividades envolvidas.
5.38 Termo de Aceite de Entregas de Projeto

Registro formal do ato de receber ou reconhecer que uma entrega (produto) do projeto está
completa e atende às condições previamente estabelecidas pelo cliente.
5.39 Termo de Encerramento

Documento que formaliza o término de um programa ou projeto, seja por motivo de conclusão
ou cancelamento.
5.40 Termo de Responsabilidade

Documento de registro elaborado e assinado pelo responsável pelo projeto, onde são
declarados os percentuais e período de participação do responsável e sua equipe no projeto
gratificado.
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6 DIRETRIZES BÁSICAS
No Planejamento Estratégico da Dataprev são identificados os objetivos e resultados
almejados em um horizonte temporal determinado, cujo propósito é alinhar os recursos
organizacionais para a realização da visão do futuro.
O Planejamento Tático é desenvolvido a partir do Planejamento Estratégico e identifica como
a Empresa deve estar organizada para transformar a estratégia proposta em ações concretas
de realização. Tais ações são traduzidas por meio do plano de ação, representados pelo
recorte anual do Portfólio de Programas e Projetos descritos nesta Norma.
Os processos descritos nesta norma seguem as boas práticas contempladas nos Guias
PMBOK® e Padrão de Gerenciamento de Programas do Project Management Institute – PMI®
e buscam o aperfeiçoamento contínuo das práticas de gerenciamento de programas e
projetos da Empresa.
A aplicação do processo de gestão de programas e projetos assegura que os recursos
organizacionais são alocados de maneira eficiente e eficaz, possibilitando aos responsáveis
o acesso a métodos e técnicas que lhes auxiliem em suas tarefas gerenciais, além de
proporcionar fonte de informações de forma sistematizada a Alta Gestão da Empresa sobre
as ações planejadas e executadas.
6.1 Do Portfólio de Programas e Projetos

A Dataprev estruturou os programas e projetos, que executam a estratégia da Empresa, no
modelo de portfólio. Atualmente o Portfólio de Programas e Projetos, assim como a estratégia,
é revisado todos os anos para ficar aderente ao direcionamento da Alta Gestão.
O objetivo deste direcionamento anual é priorizar e focar nas ações mais importantes, para o
melhor uso dos recursos. O resultado desta priorização transforma-se no Plano de Ação anual
da Empresa.
O Portfólio de Programas e Projetos pode ser revisado e ajustado ao longo do ano vigente do
Plano de Ação, de acordo com novas diretrizes definidas pela Alta Gestão.
6.2 Dos Projetos

Os projetos devem ser conduzidos em consonância com a metodologia de Gestão de
Programas e Projetos, sob acompanhamento do órgão responsável pelo escritório corporativo
de programas e projetos ou, quando se tratar de projetos de desenvolvimento e manutenção,
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pelo órgão responsável pelo escritório setorial de projetos. Os projetos são formalizados com
a assinatura do Termo de Abertura publicado no Sistema de Gestão Documental.
Compete ao órgão responsável pelo escritório corporativo de programas e projetos aprovar o
Termo de Abertura de Projeto, no que tange à conformidade metodológica, considerando a
aderência às melhores práticas de gerenciamento de projetos. Em seguida devem ser
coletadas as assinaturas necessárias conforme especificado no Termo. Nos casos em que é
de competência do órgão responsável pelo escritório setorial de projetos, este deve
providenciar as assinaturas necessárias conforme procedimento específico.
Projetos que utilizam modelo ágil devem ter a sua execução em consonância com o modelo
específico estabelecido, contemplado no PD-Dataprev – Framework Ágil de Desenvolvimento.
O Desenvolvimento Ágil está tratado no processo “Desenvolvimento de Soluções
Tecnológicas” da Cadeia de Valor vigente.
Por ocasião da construção da proposta de projeto, recomenda-se que projetos não excedam
ao prazo de duração de 12 (doze) meses, mas sempre tendo como foco entregas de valor à
Empresa. Nos casos de projetos gratificados, cabe a Diretoria Executiva deliberar sobre o
prazo máximo de duração.
Projetos do tipo resultado não necessitam seguir a metodologia de gestão de projetos. Este
tipo de projeto deve seguir o modelo desenvolvido para planejamento e execução do Plano
de Ação.
Compete ao órgão responsável pelo escritório corporativo de programas e projetos o
monitoramento dos projetos formalizados até o seu encerramento, exceto os projetos de
desenvolvimento e manutenção.
Compete ao órgão responsável pelo escritório setorial de projetos o monitoramento dos
projetos de desenvolvimento e manutenção quanto ao cumprimento dos prazos definidos no
cronograma, ao controle do escopo acordado, à realização das entregas, ao desempenho das
equipes e responsáveis pelos projetos, assim como, os documentos gerados pelo projeto. O
órgão responsável pelo escritório setorial de projetos deve reportar ao órgão responsável pelo
escritório corporativo de programas e projetos o andamento dos projetos de desenvolvimento
e manutenção.
Todos os projetos formais, gratificados ou não, devem ser analisados e verificados quanto à
conformidade pelo órgão responsável pelo escritório corporativo de programas e projetos.
Todos os projetos gratificados devem ser formalizados e seguir a metodologia, porém, nem
todos os projetos formalizados são gratificados.
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Não é necessária a formalização por Comunicação de Serviço de projetos não gratificados.
6.2.1 Dos Projetos Gratificados

Os projetos autorizados ao recebimento de gratificação, de acordo com a deliberação da
Diretoria Executiva, devem observar os parâmetros descritos neste item e a disponibilidade
de orçamento da rubrica destinada a esta finalidade.
Cabe ao órgão responsável pelo escritório corporativo de programas e projetos elaborar e o
Parecer de Encaminhamento do Projeto, com a informação de disponibilidade orçamentária
para gratificação do projeto.
Cabe à diretoria patrocinadora do projeto candidato ao pagamento de gratificação encaminhar
à Diretoria Executiva o Termo de Abertura, acompanhado pelo respectivo Parecer de
Encaminhamento do Projeto, assim como, apresentar à Diretoria Executiva o escopo, as
entregas, os objetivos, a expectativa de prazo e custo, os benefícios esperados e a equipe do
projeto, representados no Termo de Abertura do projeto. O Termo de Abertura deve
obrigatoriamente possuir o nome do responsável pelo projeto e dos membros da equipe, e
facultativamente o nome dos substitutos previstos.
Projetos classificados como Ponta a Ponta e seus subprojetos vinculados, estruturante e/ou
de desenvolvimento, devem ter seus Termos de Abertura e pareceres de encaminhamento
apresentados simultaneamente à Diretoria Executiva. Durante o ciclo de vida do projeto
gratificado, qualquer mudança de escopo, entregas e objetivo deve ser submetida à
deliberação deste colegiado. Este mesmo procedimento deve ser aplicado à mudança de
classificação do projeto (Ponta a Ponta, Estruturante ou Desenvolvimento).
Os projetos gratificados são instituídos e encerrados por ato administrativo (CS –
Comunicação de Serviço), emitido pelo órgão responsável pelo escritório corporativo de
programas e projetos e publicado pelo órgão responsável pela normatização, exceto para
projetos acompanhados pelo órgão responsável pelo escritório setorial de projetos cuja
emissão da CS será de sua responsabilidade, vide anexos I e II.
Quanto à mudança de prazo de encerramento dos projetos, desde que motivada, deve ser
autorizada pelas seguintes instâncias:
• Até 10% – alçada da Superintendência;
• Acima de 10% até 25% – alçada da Diretoria patrocinadora;
• Acima de 25% – alçada da Diretoria Executiva.
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Para a alteração na composição da equipe é necessária a aprovação da Diretoria Executiva,

ressalvada a hipótese de o substituto já ter sido aprovado anteriormente na análise da
composição inicial.
Projetos cujo objetivo, representado pelas entregas, não tiver sido alcançado integralmente
devem ser submetidos a avaliação para pagamento ou devolução dos recursos antecipados.
O pagamento da gratificação do projeto deve ocorrer após aprovação do Termo de
Encerramento pela Diretoria Executiva, onde deve constar a reunião de registro da
autorização. Compete ao órgão responsável pela governança e gestão estratégica
encaminhar o Termo de Encerramento do Projeto.
Ao término do projeto gratificado, o responsável deve comunicar ao respectivo órgão
responsável pela gestão de projetos as seguintes informações:
• Nome e código do projeto;
• Início e término real do projeto, com todas as entregas realizadas;
• Nomes dos empregados atuantes no projeto, com o período de atuação de cada
membro titular da equipe no projeto;
• Nome do substituto atuante no projeto, nome do titular a quem substituiu e o total de
dias de substituição.
Não está previsto o pagamento de gratificação para responsáveis pelos projetos do tipo
resultado.
6.2.1.1 Da Aprovação dos Projetos Gratificados

a) Compete ao órgão responsável pelo escritório corporativo de programas e projetos
verificar a disponibilidade orçamentária para o projeto aprovado pela Diretoria
Executiva.
b) Compete ao órgão responsável pela administração de pessoas realizar o pagamento
da gratificação ao responsável e à equipe do projeto, considerando as informações
constantes na Comunicação de Serviço de encerramento do projeto.
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6.2.1.2 Dos Critérios para Indicação de Responsável pelo Projeto

a) Os empregados que exerçam função de confiança ou aqueles que tenham
incorporado a função de confiança podem ser indicados como responsável por
projeto, porém não fazem jus à gratificação de projeto correspondente.
b) O empregado dispensado da função de confiança, que estiver percebendo o valor da
remuneração da função de confiança da qual foi dispensado por noventa dias,
previsto na norma de Função de Confiança vigente, não fará jus à gratificação de
projeto enquanto perdurar esta condição.
c) Antes da aprovação do projeto na Diretoria Executiva e da emissão da Comunicação
de Serviço de instituição do projeto gratificado, cabe ao respectivo órgão responsável
pela gestão de projeto consultar o órgão responsável pela administração de pessoas
sobre o cumprimento de todos os critérios de elegibilidade destacados a seguir:
• Não utilizar o benefício de “horário especial”, em qualquer hipótese prevista na
Norma de Jornada de Trabalho vigente;
• Não ter nota de avaliação de desempenho, no último ciclo avaliativo em que
tenha participado, inferior ao conceito mínimo habilitador;
• Não ter sofrido medida disciplinar no período de 12 (doze) meses anteriores; e
• Não estar respondendo como indiciado em Processo de Sindicância
Contraditória.
d) No caso de empregados recém-admitidos, que ainda não possuam nota de avaliação
de desempenho, será considerada a nota da Avaliação de Período de Experiência,
desde que igual ou superior ao conceito mínimo habilitador.
e) Empregado não avaliado ou avaliado abaixo do conceito mínimo habilitador não
poderá ser indicado como responsável pelo projeto.
f) O prazo para atendimento da consulta é de até 5 (cinco) dias úteis a partir do
recebimento da demanda.
6.2.1.3 Do Controle Orçamentário da Gratificação de Projetos

O orçamento para gratificação de projetos deve ser controlado pelo órgão responsável pelo
escritório corporativo de programas e projetos. Este orçamento está integrado ao orçamento
geral da DATAPREV, aprovado pela Diretoria Executiva.
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6.2.1.4 Do Pagamento da Gratificação de Projetos

a) A gratificação de responsável pelo projeto e da equipe de projeto é paga ao
término do projeto, com base nas informações registradas na Comunicação de
Serviço de encerramento do projeto, elaborada pelos órgãos responsáveis
pelos escritórios de projetos.
b) A gratificação de projeto é paga no regime de cota, de acordo com o tipo de
projeto:
Classificação de
Membro Valor do Projeto Total de Cotas
Projeto
Responsável pelo 3 Cotas
Ponta a Ponta Projeto R$ 150.000,00
Equipe do Projeto 1 Cota por membro
Estruturante ou de Responsável pelo
2 Cotas
Desenvolvimento Projeto R$ 50.000,00
Equipe do Projeto 1 Cota por membro
c) O valor total do projeto é dividido pelo número de cotas existentes,

considerando o responsável e a equipe do projeto.
d) Empregados desligados da Empresa durante a execução do projeto não fazem
jus à gratificação de projeto.
e) O responsável pelo projeto e/ou membro da equipe de projeto substituídos em
definitivo fazem jus à gratificação de projeto considerando o tempo de
participação.
f) As substituições eventuais são pagas considerando a proporcionalidade dos
dias de substituição da cota do titular da gratificação, cabendo a indicação da
posição de substituição eventual e quantidade de dias na Comunicação de
Serviço de Encerramento do Projeto Gratificado.
g) As gratificações de responsável pelo projeto e de equipe do projeto não são

incorporadas ao salário após término do projeto e não contam para efeito de
possível incorporação de função de confiança.
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h) A data de pagamento da gratificação de todos os participantes do projeto ocorre

a partir do mês subsequente da divulgação da Comunicação de Serviço de
encerramento do projeto.
i) O pagamento da gratificação de responsável pelo projeto e da equipe de
projeto deve ser efetivado em rubrica própria, em até 03 (três) parcelas iguais.
j) Para o cálculo do 13º salário é considerada a média anual das gratificações
recebidas e para o cálculo das férias, no que se refere ao abono pecuniário e
o terço constitucional, é considerada a média das gratificações recebidas no
período aquisitivo a que se referem as férias.
k) As gratificações de todos os participantes não são consideradas como
remuneração para cálculo da licença prêmio convertida em pecúnia por caso
social ou em decorrência de férias e para cálculo do adiantamento de férias.
l) Não ocorre pagamento de horas extras ao responsável ou qualquer membro
da equipe durante o prazo de duração do projeto.
6.2.1.5 Da Suspensão ou Cancelamento de Projetos Gratificados

A suspensão de um projeto implica na necessidade de reavaliação da Diretoria Executiva na
permanência de projeto gratificado quando este retornar à condição de ativo. Não está
previsto pagamento de gratificação para projetos suspensos, exceto quando autorizado pela
Diretoria Executiva.
O cancelamento de um projeto implica no não recebimento da respectiva gratificação, exceto
quando autorizado o recebimento pela Diretoria Executiva.
As exceções citadas acima são tratadas pontualmente, em procedimento a ser definido de
acordo com a decisão do colegiado.
6.3 Da Vinculação dos Projetos aos Programas

Todos os projetos formalizados devem possuir a vinculação ao Plano de Ação anual ou a um
dos Objetivos Estratégicos da Empresa.
O procedimento padrão de vinculação tem início durante a elaboração do Termo de Abertura
do Projeto. O responsável pelo projeto deve prover esta informação da vinculação, que deve
ter a anuência do responsável pela entrega ou, não havendo entrega identificada, junto ao
responsável pelo projeto do tipo resultado ao qual mantém este vínculo.
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Toda comunicação sobre vinculação de projetos deve ter o envolvimento da equipe do

programa, preferencialmente o ponto focal.
A aplicação da vinculação dos projetos aos programas deve receber duas tratativas:
a) O projeto deve ser configurado apontando a entrega ao qual está vinculado. Cabe ao
respectivo escritório de projetos garantir a atualização da informação.
b) O programa deve ser configurado para aplicar a respectiva vinculação. Cabe ao
responsável pelo programa e equipe de gerenciamento promover esta atualização.
Ao longo do período de execução do Plano de Ação, excepcionalmente pode ocorrer
movimentação de vinculação dos projetos entre os itens que compõem o Plano de Ação.
Neste caso, o responsável pela entrega recebedora do projeto deve dar anuência quanto à
nova vinculação.
Nos casos de movimentação da vinculação, cabe ao órgão responsável pelo escritório
corporativo de programas e projetos conduzir as ações necessárias para o ajuste.
6.4 Dos Programas

Os programas são formalmente criados a partir da sua aprovação na composição do Plano
de Ação anual. O instrumento que efetiva a sua formalização é o Termo de Abertura do
Programa emitido pelo órgão responsável pelo escritório corporativo de programas e projetos
e publicado no Sistema de Gestão Documental. Os programas durante o seu ciclo de vida, e
a partir dos seus projetos do tipo resultado planejados anualmente, devem prover entregas
de valor à Empresa.
A gestão do programa é realizada pelo responsável e sua equipe de gerenciamento.
Alterações de responsáveis pelos programas devem ser direcionadas pelo diretor, e das
equipes de gerenciamento devem ter a anuência do respectivo responsável pelo programa.
Não está previsto o pagamento de gratificação para responsáveis por programas e
respectivas equipes.
6.5 Processo Gestão de Projetos

Estabelece os procedimentos, fluxos e documentos necessários para iniciar, planejar,
executar, monitorar, controlar e encerrar os projetos no modelo tradicional (ponta a ponta ou
estruturante) de acordo com o Processo Gestão de Projetos. A documentação do projeto deve
estar disponível no repositório do projeto.
21/34

Os projetos são identificados e submetidos à avaliação do órgão responsável pelo escritório

setorial de projetos ou órgão responsável pelo escritório corporativo de programas e projetos,
conforme definição de competência citada no item 6.2 desta Norma.
Os processos que compõem o gerenciamento de projetos modelo tradicional estabelecem as
ações e atividades inter-relacionadas necessárias à obtenção de um conjunto especificado de
produtos ou serviços.
Os processos estão organizados em grupos, de acordo com as melhores práticas de mercado,
contempladas no PMBOK®, e com o Processo de Gestão de Projetos:
• Etapa Iniciar Projeto – define as condições iniciais para a criação de um
projeto.
• Etapa Planejar Projeto – identifica, define e delimita o escopo do projeto,
demais disciplinas da gestão de projetos, bem como as atividades que devem
ser realizadas para alcançar seus objetivos.
• Etapa Executar Projeto – integra pessoas e demais recursos para realizar as
atividades necessárias ao cumprimento dos objetivos do projeto.
• Etapa Monitorar Projeto – acompanha a evolução do projeto apoiando o
responsável na aplicação das boas práticas de gerenciamento de projetos,
produzindo relatórios para suporte na tomada de decisão.
• Etapa Controlar Projeto – acompanha a execução do projeto de forma que
possíveis problemas possam ser identificados no momento adequado e que
possam ser tomadas ações corretivas, quando necessário.
• Etapa Encerrar Projeto – formaliza a aceitação do produto, serviço ou
resultado do projeto, conforme acordado com o cliente.
6.5.1 Etapa Iniciar Projeto

O processo tem início quando a área solicitante encaminha uma demanda para a área
executora, que identifica o esforço como um possível projeto. Nos casos de projetos
acompanhados pelo órgão responsável pelo escritório corporativo de programas e projetos,
está prevista a realização de reunião de apresentação da proposta pela área proponente ao
escritório corporativo, contendo as principais informações já definidas em alto nível, tais como:
justificativa, objetivo, escopo, entregas, prazos, composição da equipe, entre outras.
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O empregado indicado a responsável pelo projeto e o seu substituto devem possuir

conhecimento de gestão de projetos e das metodologias adotadas pela Empresa.
Recomenda-se que tenham entendimento sobre o negócio envolvido no projeto para o melhor
alcance dos objetivos definidos.
Nos casos de projeto gratificado, o empregado indicado para atuar como responsável,
substituto do responsável, membros da equipe e seus possíveis substitutos devem possuir a
anuência prévia do órgão responsável pela gestão de pessoas nos termos estabelecidos
nesta norma.
O responsável pelo projeto tem como atribuição analisar a documentação existente e elaborar
o Termo de Abertura. O Termo de Abertura deve conter informações básicas sobre o projeto,
tais como: justificativa, objetivo, escopo, entregas, riscos, etapas e prazos, duração, equipe
do projeto, alinhamento com a estratégia, entre outras.
Compete ao órgão responsável pelo escritório corporativo de programas e projetos aprovar o
Termo de Abertura de Projeto, no que tange a conformidade metodológica, considerando a
aderência às melhores práticas de gerenciamento de projetos. Em seguida são coletadas as
assinaturas necessárias conforme consta no documento. Nos casos em que seja de
competência do Órgão responsável pelo escritório setorial de projetos, este deve providenciar
as assinaturas necessárias.
A formalização dos projetos se dá após a assinatura do Termo de Abertura, previamente
aprovado pelo órgão responsável pelo escritório corporativo de programas e projetos. Nos
casos dos projetos gratificados, a assinatura somente ocorre após a deliberação pela Diretoria
Executiva sobre a autorização de gratificação do projeto, informação que deve compor o
documento Termo de Abertura.
Visando subsidiar a deliberação da Diretoria Executiva, além do termo de abertura, segue
juntamente o Parecer de Encaminhamento do Projeto contendo informações que podem
agregar valor à decisão de gratificação, tais como: classificação do projeto, itens avaliados
sob o aspecto de conformidade, período planejado de execução do projeto, entre outras.
6.5.2 Etapa Planejar Projeto

O responsável pelo projeto deve elaborar o planejamento e obter a aprovação pelo órgão
responsável pelo escritório corporativo de programas e projetos. Esta etapa deve ser iniciada
imediatamente ao término da etapa Iniciar Projeto.
O período de planejamento não deve exceder a 15% do prazo total do projeto, contados em
dias úteis, e deve estar adequado ao estabelecido no Termo de Abertura.
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Nesta fase são detalhados os pontos do planejamento inicial, previstos no Termo de Abertura,
entre outras atividades contempladas no respectivo processo.
O projeto não deve conter em seu planejamento atividades retroativas à data de criação do
projeto.
6.5.3 Etapa Executar Projeto

O responsável pelo projeto deve distribuir as tarefas entre a equipe e coordenar a sua
execução, realizando tempestivamente os registros necessários na ferramenta de gestão.
Todas as entregas do projeto devem ser formalizadas, utilizando o documento Termo de Aceite
de Entregas do projeto devidamente assinado, onde devem constar os produtos e
funcionalidades disponibilizadas ao cliente.
Concluída a fase de execução, o responsável pelo projeto libera os recursos, que não forem
mais necessários, e encerra as aquisições do projeto, se houver.
6.5.4 Etapa Monitorar Projeto

Compete ao órgão responsável pelo escritório corporativo de programas e projetos, nos casos
em que não couber ao órgão responsável pelo escritório setorial de projetos, realizar o
monitoramento do projeto em todas as suas fases, por meio da comparação entre o planejado
e o realizado, assim como, o acompanhamento das entregas. Em caso de necessidade são
solicitadas ações corretivas.
Periodicamente são gerados relatórios de acompanhamento dos projetos (RAP) onde
constam informações do progresso do projeto, atrasos em entregas, riscos iminentes, assim
como outras informações necessárias para dar suporte à tomada de decisões.
O processo prevê também a realização de reunião semanal ou quinzenal de ponto de controle,
entre o órgão responsável pelo escritório corporativo de programas e projetos e os
responsáveis por projetos sob monitoramento deste escritório, para reportar a situação do
projeto.
Os órgãos responsáveis pelos escritórios de projetos podem recomendar ao patrocinador do
projeto a troca do Responsável, caso este não atenda às necessidades previstas na
metodologia de Gestão de Projetos e Programas e em seus procedimentos definidos.
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6.5.5 Etapa Controlar Projeto

Cabe ao responsável pelo projeto o controle de sua execução, por meio da comparação do
desempenho do realizado com o planejado.
O controle do projeto prevê coordenar a execução de cada atividade e a realização das
entregas, intervir junto às áreas executoras das atividades, controlar as equipes e os riscos,
além de adotar ações de ajuste dos desvios observados durante a execução.
O responsável deve manter o cronograma, o status das tarefas, os riscos e suas ações de
mitigação, a lista de entregas e demais itens atualizados na ferramenta de gestão, inclusive o
Relatório de Situação semanal. Nesta etapa também deve ser iniciado o registro de lições
aprendidas, que deve ser mantido até o final do projeto.
1.5.6 Etapa Encerrar Projeto

Esta etapa deve ser iniciada imediatamente ao término da etapa Executar Projeto e não deve
exceder o prazo de 15 (quinze) dias corridos para sua conclusão. Nesta deve ser entregue o
Termo de Encerramento e apresentado o registro consolidado de lições aprendidas.
O projeto somente pode ser considerado concluído após a homologação de todas as entregas
planejadas e realizadas, caracterizando o atendimento total ao escopo definido e o alcance
dos objetivos para os quais o projeto foi criado, além da devida formalização de encerramento.
Projetos de qualquer natureza podem ser cancelados ou suspensos, se não estiverem
cumprindo a finalidade para o qual foram criados ou em razão da análise dos fatores que
colocam em risco o sucesso deles. Nos casos de suspensão, eles podem ser reativados, caso
os problemas que o colocavam em risco estejam resolvidos. O órgão responsável pelo
escritório corporativo de programas e projetos pode fomentar o cancelamento de um projeto
que apresente sinais de inatividade por período superior a 45 (quarenta e cinco) dias ou
ausência de comunicação formal do seu andamento.
Nos casos de conclusão de projetos gratificados, após aprovação do Termo de Encerramento
pela Diretoria Executiva, será encaminhada pelo respectivo órgão responsável pela gestão de
projetos ao órgão responsável pela administração de pessoas a comunicação de
encerramento do projeto (CS – Comunicação de Serviço).
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6.5.7 Mudanças no projeto

Mudanças podem ser identificadas como necessárias durante a execução do projeto pelo
responsável do projeto, pelo representante interno do cliente/analista de negócio ou pelo
responsável pelo programa do qual o projeto faz parte.
As mudanças no escopo e cronograma do projeto devem ser reportadas pelo responsável
pelo projeto às principais partes interessadas, inclusive ao responsável pela entrega ou do
projeto do tipo resultado ao qual está vinculado no programa, quando houver.
As mudanças que provocarem alteração na entrega e/ou no projeto do tipo resultado,
necessitam de avaliação do responsável pelo projeto do tipo resultado e demais partes
interessadas, e podem resultar no replanejamento, suspensão ou cancelamento do projeto.
Dependendo do escopo do projeto, a decisão pode envolver o responsável pelo programa.
O responsável pelo projeto, junto com sua equipe, descreve a alteração solicitada, a sua
justificativa e avalia os impactos da mudança, quanto ao escopo, prazos, custos e alocação
de recursos. Em seguida, deve ser obtida a aprovação da solicitação de mudança junto ao
solicitante e ao patrocinador do projeto, sob acompanhamento do respectivo órgão de gestão
de projetos competente.
Mudanças de escopo, entregas e/ou prazo em projetos gratificados devem ser submetidos à
deliberação da Diretoria Executiva, conforme consta no item 6.2.1 desta Norma.
Todas as mudanças devem seguir o procedimento de solicitação de mudança formal e
somente podem ser aplicadas após sua aprovação.
1.6 Processo Gestão de Programas

Estabelece os procedimentos, fluxos e documentos necessários para iniciar, planejar,
executar e monitorar, e encerrar os programas identificados no Planejamento Estratégico. Os
programas tem seus riscos tratados de forma análoga ao tratamento dos riscos de projetos,
que devem seguir a metodologia do tema na Empresa.
O processo Gestão de Programas está descrito em quatro fases conforme a seguir. Detalhes
operacionais constam no respectivo processo e na documentação de apoio ao Plano de Ação
disponível na ferramenta de gestão de programas e projetos.
26/34

6.6.1 Etapa Iniciar Programa

O objetivo desta etapa é oficializar a abertura do programa e demonstrar sua conexão com a
estratégia da Empresa, identificando claramente quais são os projetos do tipo resultado
estratégicos esperados com a realização do programa, bem como seu objetivo, benefícios,
indicadores/metas e aquisições.
A fase tem início a partir do direcionamento das diretorias, considerando o alinhamento
estratégico da Empresa. Na sequência, a proposta de programa é elaborada e apresentada
para aprovação. Sendo o programa aprovado, o patrocinador indica o responsável pelo
programa, considerando o estabelecido nesta Norma. Apesar de o programa ser corporativo
e transversal a toda a empresa, normalmente o responsável pelo programa pertence a equipe
da diretoria mais adequada à condução de tratamento do tema.
O empregado indicado para responsável pelo programa, juntamente com sua equipe e o
diretor patrocinador, conclui o detalhamento inicial do programa.
Nos casos de programas novos, o conjunto de informações do programa aprovado resulta no
Termo de Abertura a ser elaborado pelo Órgão responsável pelo escritório corporativo de
programas e projetos. Este documento deve conter informações básicas, porém não
definitivas, sobre o programa, tais como: alinhamento estratégico, benefícios a serem
atingidos, escopo, indicadores, aquisições e riscos.
Nos programas continuados do ano anterior, o conjunto de informações está contemplado no
Plano de Gerenciamento do Programa (PGPm).
A aprovação do programa e dos projetos do tipo resultado propostos se dá na Diretoria
Executiva e no Conselho de Administração.
6.6.2 Etapa Planejar Programa

O objetivo desta etapa é detalhar o planejamento e estabelecer a infraestrutura necessária
para suportar o programa. Ela organiza a execução das atividades e estabelece as entregas
a serem realizadas pelo programa ao longo do ano referente ao Plano de Ação, bem como
identificação e análise qualitativa dos riscos dos programas e definição de seus controles.
Nesta fase são detalhados os pontos do planejamento inicial, previstos nos documentos
aprovados relacionados ao tema.
No caso dos programas em execução que continuam ativos, nesta etapa também é realizada
a prestação de contas na relação planejado/realizado do ano anterior e o reporte da
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continuidade do trabalho no ano corrente. Estes registros são apresentados no Plano de

Gerenciamento do Programa (PGPm). Trata-se de um documento gerado ao final de cada
ano, contendo as informações relevantes dos seguintes temas: Objetivos, Benefícios,
Indicadores, Riscos, Aquisições, Projetos do tipo Resultado/Entrega, entre outras. Este
documento deve ser aprovado pelo órgão responsável pelo escritório corporativo de
programas e projetos, publicado no Sistema de Gestão Documental, assinado pelo
responsável pelo programa e armazenado no repositório do respectivo programa.
6.6.3 Etapa Executar Programa

O objetivo desta etapa é coordenar a execução conjunta dos componentes que integram o
programa, com foco na realização dos projetos do tipo resultado estratégicos esperados.
Trata-se de uma fase iterativa que pode ter longa duração, pois suas atividades são repetidas
tantas vezes quantas forem necessárias e os resultados são atingidos cumulativamente.
O responsável pelo programa determina o início dos componentes, que podem ser
executados em forma de projetos formalizados, e a partir daí, também acompanha o
andamento deles, através da comparação do planejado com o realizado. São efetivadas
ações visando manter a sinergia entre os componentes do programa e a otimização da
utilização dos recursos.
Nesta fase, o responsável pelo programa deve fazer a atualização documental e a divulgação
de informações sobre o andamento do programa, contemplando na ferramenta de gestão a
efetivação das entregas (com suas evidências) e a consequente evolução dos indicadores.
Também nesta fase é realizado o monitoramento de todos os componentes pertinentes ao
programa no âmbito do acompanhamento da execução do Plano de Ação do respectivo ano.
O órgão responsável pelo escritório corporativo de programas e projetos apoia o responsável
pelo Programa e a respectiva equipe de gerenciamento no monitoramento e na produção do
Relatório Estratégico. As informações sobre o andamento dos programas são registradas na
ferramenta de gestão de programas e apresentadas no Painel PMO Corporativo.
A cada trimestre, de acordo com cronograma divulgado, a Diretoria Executiva realiza a
plenária de monitoramento da execução do Plano de Ação no período. Nesta reunião são
pontuados os programas definidos pela Diretoria Executiva, com base nos níveis de
desempenho de cada um deles.
28/34

6.6.4 Etapa Monitorar e Controlar Programa

Compete ao órgão responsável pelo escritório corporativo de programas e projetos monitorar
os programas quanto à conformidade subsidiando nos seus encaminhamentos
tempestivamente, garantir o entendimento da metodologia e reportar desvios identificados,
tais como: ausência de evidência de entregas realizadas, cronograma desatualizado, registros
indevidos de informações, entre outros. Sempre que necessário, cabe a este órgão realizar
reunião de ponto de controle e escalar desvios não tratados pelo programa.
Compete ao responsável pelo programa e sua equipe de gerenciamento o controle da
execução do programa, a partir da análise de desempenho dos projetos do tipo resultado,
entregas e projetos vinculados, acompanhamento das aquisições, gestão dos riscos e
tratamento dos desvios, bem como também está sob sua responsabilidade promover a
integração entre as áreas executoras das atividades previstas, a manutenibilidade das
informações, o monitoramento dos indicadores e a divulgação da situação do programa.
Também cabe ao responsável pelo programa apresentar ao patrocinador o status e os pontos
críticos a serem tratados no programa, assim como, a participar das reuniões de
monitoramento da Diretoria Executiva para prestar esclarecimentos sobre pontos de
discussão.
Cabe ao diretor realizar reuniões de ponto de controle com os programas aos quais é
patrocinador, para subsidiar no tratamento de pontos críticos ou deliberar sobre questões sob
sua responsabilidade.
Por determinação da Diretoria Executiva, o monitoramento dos programas ocorre
periodicamente de acordo com calendário pré-definido e divulgado. Este monitoramento pode
abranger, a seu critério, avaliação de performance dos programas e projetos do tipo resultado,
aquisições e indicadores, assim como o redirecionamento de estratégia.
6.6.5 Etapa Encerrar Programa

O objetivo desta etapa é executar o encerramento controlado do programa, visando eliminar
todas as pendências e formalizar a sua conclusão, registrando o atingimento das metas e
benefícios. Esta fase prevê a criação do Termo de Encerramento do Programa.
O responsável pelo programa desmobiliza os recursos organizacionais alocados, encerra
possíveis contratos em aberto, caso estes não sejam transferidos para outro programa, e
preenche o Termo de Encerramento do Programa. Este documento é validado pelo órgão
responsável pelo escritório corporativo de programas e projetos e, após assinatura no Sistema
de Gestão Documental, encerra formalmente o programa.
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Os tipos previstos de encerramento são: Conclusão Parcial, Conclusão Total, Suspensão ou

Cancelamento.
Programas de qualquer natureza podem ser cancelados ou suspensos pela Diretoria
Executiva, caso não tenham cumprido a finalidade para o qual foram criados ou em razão da
análise dos fatores que colocam em risco o sucesso deles.
Um programa suspenso pode ser reativado pela Diretoria Executiva a qualquer tempo, com o
devido registro em ata da reunião em que ocorreu esta deliberação.
6.6.6 Mudanças no Programa

Mudanças podem ser identificadas como necessárias durante a execução do programa.
As solicitações de mudanças, após alinhamento interno com responsável e patrocinador do
programa, devem ser formalizadas e seguir o fluxo na ferramenta de gestão, considerando as
orientações contidas nos documentos de apoio à metodologia.
Por determinação da Diretoria Executiva foram definidos os órgãos responsáveis pelas
deliberações dos diversos tipos de solicitações de mudanças previstos, considerando as
orientações contidas nos documentos de apoio à metodologia. O resultado da deliberação
deve constar em ata a ser enviada ao órgão responsável pelo escritório corporativo de
programas e projetos.
Quanto ao prazo de abertura das solicitações de mudança, as que são de deliberação da
Diretoria Executiva devem seguir o calendário definido pelo colegiado, as demais devem ser
abertas até o quinto dia útil que antecede o término de cada mês. Exceções são tratadas
pontualmente.
As mudanças somente podem ser aplicadas após a devida aprovação e registro em ata. A
aplicação é coordenada pelo órgão responsável pelo escritório corporativo de programas e
projetos.
Os elementos que podem participar do procedimento formal de mudanças são: projetos
resultados, entregas, indicadores e aquisições. Novas entregas e projetos do tipo resultado
são incluídos por solicitação de mudança aprovada, contendo o planejamento do trabalho a
realizar que somente podem retroagir datas dentro do trimestre corrente.
6.7 Disposições Gerais

Os programas e projetos são cadastrados na ferramenta de gestão.
30/34

Os mapas dos processos Gestão de Programas e Gestão de Projetos, diagramas e artefatos,

estão disponíveis na categoria Gestão >> Processos >> Documentos Publicados, na
CONEXÃO.
O processo PD-Dataprev deve ser seguido nos projetos de desenvolvimento.
As situações não previstas nesta Norma devem ser tratadas com o órgão responsável pelo
escritório corporativo de programas e projetos.
7 VIGÊNCIA
Esta Norma entra em vigor a partir desta data e revoga as normas N/PO/014/01 e
N/GP/040/00.
FRANKMAR FERREIRA FORTALEZA

SUPERINTENDENTE DE GOVERNANÇA E GESTÃO ESTRATÉGICA
Responsável pela elaboração
RAFAEL DE MORAES MOTA

CONSULTOR JURÍDICO
Responsável pela chancela
PATRÍCIA MARIA DE PAULA

SUPERINTENDENTE DE GESTÃO DE PESSOAS
GILMAR SOUZA DE QUEIROZ

DIRETOR DE ADMINISTRAÇÃO E PESSOAS
ISABEL LUIZA RAFAEL MACHADO DOS SANTOS

DIRETORA DE GOVERNANÇA CORPORATIVA E JURÍDICA
Responsável pela aprovação
31/34

ANEXO I
Modelo de CS de Abertura do Projeto Gratificado
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Anexo II
Modelo de CS de Encerramento de Projeto Gratificado
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34/34

Assinado digitalmente por:
Isabel Luiza Rafael Machado dos Santos (Aprovador)

Rafael de Moraes Mota (Chancelador)
Gilmar Souza de Queiroz (Chancelador)
Patricia Maria de Paula (Chancelador)
Frankmar Ferreira Fortaleza (Elaborador)

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