Sem fronteiras para o conhecimento

Formação de Yellow Belt em Lean Seis Sigma

Módulo 2

Fase de Definição

 Lição 1: Conhecendo a Fase de Definição

 Lição 2: Identificação do Projeto

 Lição 3: Gerenciamento do Projeto

 Lição 4: Voz do Cliente

 Lição 5: Definindo a Meta

 Lição 6: SIPOC

 Lição 7: Finalizando a Fase de Definição

 Fase de Definição

Objetivo:
Definir claramente o escopo do projeto, avaliando o histórico do problema, o processo
onde ocorre e acordando os principais pontos do projeto através do contrato do projeto.

Ferramentas:
 Contrato de Projeto (Project Charter);
 Mapa de Raciocínio;
 Voz do Cliente (definir CTQs); Tempo estimado: 2 semanas.
 Matriz de Escopo;
 SIPOC.
 Mapa de Raciocínio

Início do
projeto
Identificar
Qual é o Avaliar o histórico
necessidades dos
problema? do problema
clientes do projeto

Qual é o principal Definir o escopo Elaborar o

processo do projeto com contrato do
envolvido? precisão projeto.

Fim da fase
definição
Módulo 2

Fase de Definição

 Lição 1: Conhecendo a Fase de Definição

 Lição 2: Identificação do Projeto

 Lição 3: Gerenciamento do Projeto

 Lição 4: Voz do Cliente

 Lição 5: Definindo a Meta

 Lição 6: SIPOC

 Lição 7: Finalizando a Fase de Definição

Identificação do Projeto LSS

Para definir qual o problema ou oportunidade será trabalhada na metodologia Lean Seis
Sigma é necessário compreender como identificar um bom projeto.

Existem muitas fontes que uma companhia pode usar a fim de procurar por potenciais projetos
Lean Seis Sigma. Veja alguns exemplos abaixo:
 Desdobramento de metas (exemplo: indicadores financeiros, de processo, clientes e
aprendizagem);
 Mapeamento de processos;
 Identificação de desperdícios;
 Necessidade de clientes internos e externos;
 Benchmarking.
Identificação do Projeto LSS

Características de um bom projeto Lean Seis Sigma:

 O tema do projeto está relacionado com objetivos estratégicos da empresa e pode ser
trabalhado na rotina do dia-a-dia;

 O escopo do projeto permite sua conclusão em 3 a 4 meses (para o GB);

 Impacto significativo na performance da Organização, ganho de qualidade e

principalmente ganho financeiro.
Identificação do Projeto LSS

Características de um bom projeto Lean Seis Sigma:

 Possui uma base de dados confiável e um indicador mensurável, sendo possível

quantificar os resultados;

 Existe uma lacuna de performance entre o valor atual do indicador e o desejado;

 Soluções necessárias para eliminar o problema não são conhecidas ou não são óbvias

para a organização.
Exemplos de projetos Lean Seis Sigma

 Redução do índice de turnover dos colaboradores;

 Redução do tempo total de execução dos processos;
 Redução do índice de retrabalho de produtos no final da linha de montagem;
 Eliminar a ocorrência de erros em notas fiscais emitidas;
 Crescimento da venda de um segmento de produto;
 Aumento da assertividade das entregas do produto acabado;
 Redução do custo de armazenagem de produtos;
 Diminuição do custo de frete;
 Redução dos custos com estoques;
 Redução do índice de reclamações dos clientes.;
 Redução da variabilidade do processo de fabricação de produtos.
Tarefa Prática – Metalúrgica Voitto

A empresa Metalúrgica Voitto produz lâminas de aço para a indústria automobilística. O

gestor de melhoria contínua solicitou uma reunião com a alta administração da empresa
para avaliar potenciais temas de projetos e registrou os seguintes pontos:

 Os operadores da produção preenchem os relatórios diários com erros;

 O resultado do indicador de geração de sucata aumentou nos últimos 3 meses;
 O consumo de energia elétrica cresceu;
 A produtividade das duas principais linhas de produção variou além dos limites
especificados pela empresa.
Tarefa Prática – Metalúrgica Voitto

Quais são os potenciais projetos Lean Seis Sigma nessa empresa?

- Redução de erros no preenchimento dos relatórios de produção;

- Reduzir a quantidade de sucata gerada por tonelada de produto final;
- Reduzir o consumo de energia (kWh) por tonelada de produto acabado;
- Reduzir a variabilidade da produtividade das duas principais linhas de produção.
Módulo 2

Fase de Definição

 Lição 1: Conhecendo a Fase de Definição

 Lição 2: Identificação do Projeto

 Lição 3: Gerenciamento do Projeto

 Lição 4: Voz do Cliente

 Lição 5: Definindo a Meta

 Lição 6: SIPOC

 Lição 7: Finalizando a Fase de Definição

 Escopo do Projeto

Fora Dentro Fora

Elementos que não farão Elementos que farão parte do projeto; Elementos que não farão
parte do projeto; Podem envolver fatores limitantes ou parte do projeto;
Podem envolver fatores barreiras. Podem envolver fatores
limitantes ou barreiras. limitantes ou barreiras.

Utilize amplamente esta ferramenta para melhor

dimensionar o seu projeto Lean Seis sigma.

13
Cronograma/Gráfico de Gantt

Entregas do Projeto

Tempo
14
Equipe de projeto e a Comunicação

Um ponto muito importante no início do projeto é a escolha da equipe. Normalmente,

uma equipe será formada por 4 a 6 colaboradores e o líder do projeto (Green Belt ou
Black Belt) define claramente o papel de cada membro. Um dos principais motivos de
fracasso em projetos é a falha na comunicação, por isso a forma como os integrantes
irão se comunicar deve ser planejada e estabelecida.

1. Requisitos de 2. Tecnologia da 3. Modelos de 4. Métodos de

Comunicação Comunicação Comunicação Comunicação

1) Urgência 1) Envio 1) Interativo

2) Disponibilidade 2) Recebimento 2) Ativo
3) Equipe 3) Passivo
Falhas na Comunicação
Contrato de Projeto (Project Charter)

O Contrato de Projeto é um documento que firma um acordo entre a equipe executora do

projeto, o Belt e os gestores da empresa (Champions e Sponsors) e deve apresentar os
seguintes objetivos:

 Apresentar claramente os objetivos que são esperados da equipe;

 Manter a equipe alinhada aos objetivos do projeto;

 Formalizar as principais definições do início do projeto como cronograma, escopo e

meta;

 Garantir o comprometimento dos envolvidos.

Contrato de Projeto (Project Charter)

PROJECT CHARTER
Contrato do Projeto

Título do Projeto
Redução dos custos de juros e multas com pagamentos atrasados aos fornecedores.

Green Belt Data de elaboração do contrato:

Roberto Silva 15/03/2016

Descrição do Problema
O atual processo de pagamento de Notas Fiscais de fornecedores não permite o pagamento no prazo,
conforme acordado em contrato. Reclamações por partes dos fornecedores tem se mostrado cada vez
mais frequente e a empresa paga juros e multas pelos atrasos. Algumas iniciativas já foram feitas na área,
contudo sem sucesso.

Indicador do projeto Periodicidade Valor Atual

Custos de juros e multas (R$) Mensal R$ 52.500,00
Contrato de Projeto (Project Charter)
Comportamento Histórico do Problema

Meta
Reduzir o patamar médio dos custos de juros e multas em 63,7% (de R$ 45.487,00 para R$16.500,00),
considerando um desvio padrão de R$ 3.800,00, em um período de 4 meses.

Ganhos (Anual)
$$$ (Tangível) Qualidade (Intangível)
1. R$ 28.987,00 por mês ou um ganho potencial 1. Perda de credibilidade no mercado
de R$ 347.844,00 no ano. 2. Perda de poder de negociação junto ao fornecedor
3. Desgaste interno entre a área de operações e a
área financeira
Contrato de Projeto (Project Charter)
Escopo (Dentro vs Fora)
Dentro Fora
1. Todos os fornecedores da área de operações 1. Notas Fiscais recebidas pelo RH
2. Mapear os processos da área de Contas a Pagar 2. Processos secundários de pagamentos de NFs
3. Novos fornecedores serão incluídos nas soluções
do projeto

Equipe Responsabilidade no Projeto

Roberto Silva Líder do Projeto (Green Belt)
Amanda Oliveira Coleta de dados
Ricardo Braga Análise estatísticas
Letícia Cabral Levantamento de causas e soluções

Cronograma
Definir Medir Analisar Melhorar Controlar
01 a 15/03/16 16/03 a 30/04/16 01 a 15/05/16 16/05 a 15/06/16 16 a 30/06/16

APROVAÇÕES

Sponsor

Champion

Green Belt
Módulo 2

Fase de Definição

 Lição 1: Conhecendo a Fase de Definição

 Lição 2: Identificação do Projeto

 Lição 3: Gerenciamento do Projeto

 Lição 4: Voz do Cliente

 Lição 5: Definindo a Meta

 Lição 6: SIPOC

 Lição 7: Finalizando a Fase de Definição

Voz do Cliente (VOC)

A atividade “Voz do Cliente” (VOC) é usada para descrever as necessidades do cliente e suas
percepções sobre o produto ou serviço entregue a ele. Em um projeto de melhoria, os dados do
VOC ajudam a equipe a:

 Identificar as características críticas para os produtos e serviços;

 Identificar meios de medir essas características para orientar e focar o projeto.

Ouvir o Cliente Identificar CTQ Medir CTQ

[Voz do Cliente]

22
Voz do Cliente (VOC)

Na etapa Definir do método DMAIC é importante identificar os principais clientes do

projeto de modo a conhecer as principais necessidades e expectativas dos mesmos.

A Voz do Cliente será útil para validar a relevância do tema do projeto e para ajudar a

descrever o problema no contrato do projeto (Project Charter).

Voz do Cliente (VOC)

Existem dois tipos principais de clientes do projeto:

 Clientes Internos (Voz do negócio): indivíduos ou áreas da empresa que recebem

o produto ou serviço em estágio intermediário, ou produto acabado. Geralmente
conseguem avaliar características do processo.

 Clientes Externos (Voz do Consumidor): indivíduos ou organizações que

consomem o produto ou serviço oferecido pela empresa. Geralmente conseguem
avaliar características do produto ou serviço pelo qual pagaram.
Voz do Cliente (VOC)

As informações dos clientes podem ser coletadas de duas maneiras: fontes reativas e
fontes ativas.

 Fontes Reativas: a informação chega até você por meio de reclamações/ligações para
suporte técnico ou serviço ao cliente, relatórios de vendas e informações sobre
devoluções de produtos e garantias;

 Fontes Ativas: é necessário se esforçar para obter as informações por meio de

pesquisa escrita, entrevistas, grupos foco e observações diretas.
Voz do Cliente (VOC)

Dica Voitto:

Os clientes podem ser muito vagos sobre suas necessidades e às vezes sugerem

soluções ao invés de identificar os pontos de melhoria. Por este motivo é necessário

traduzir a fala do cliente em características técnicas ou termos do negócio que serão

úteis ao projeto.
Voz do Cliente (VOC)

1. Identificar os clientes do projeto (clientes internos e externos)

2. Planejar a forma de coleta das informações (fontes ativas e reativas)

3. Analisar os dados, gerando uma lista das necessidades dos clientes

4. Traduzir a fala dos clientes em termos técnicos ou termos do negócio (criar CTQs e CTPs).

5. Estabelecer a forma de medição das CTQs e CTPs.

Voz do Cliente (VOC)
Necessidade Clientes Direcionadores CTQs/CTPs

Forma de medir
Variável (Y1)
e especificação

Cliente interno
Forma de medir
Variável (Y2)
e especificação
Descreva o
problema/tema
do projeto Forma de medir
Variável (Y3) e especificação
Cliente externo
Forma de medir
Variável (Y4)
e especificação

Geral Específico
Difícil de medir Fácil de medir
Voz do Cliente (VOC)

Necessidade Clientes Direcionadores CTQs/CTPs

Distância entre Raio máximo entre

entregas varia muito entregas (km)
Motoboy
Tempo de espera na Tempo ocioso
Reduzir as pizzaria é alto (min)
reclamações na
entrega da
pizzaria delivery Entrega muito Tempo até a
demorada entrega (min)
Consumidores

Pizza com % de pizzas

ingredientes errados defeituosas

Temperatura do
Refrigerante quente
refrigerante (oC)
Tarefa Prática – VOC

Necessidade Direcionadores CTQ Indicadores

Canais de
Acesso Nº Opções
Comunicação

Atendimento
Velocidade no Tempo de
Operadora de Tempo/ligação
Atendimento Atendimento
Celular

Resolução do Solução/nº
Eficiência
Problema ligações
Tarefa Prática - Voz do Cliente (VOC)
Necessidade Clientes Direcionadores CTQs/CTPs

Estacionamento Quantidade mínima de vagas

sempre cheio
Rotatividade do cardápio

Cliente externo: Pouca opção de

consumidores carne Número de opções de carne por dia

Aumentar a Outros restaurantes da região

fidelidade dos oferecerem descontos para
% de desconto por perfil de cliente
clientes do funcionários da minha
empresa
restaurante a
quilo. Ambiente quente Temperatura ambiente

Valor mínimo do ticket médio

Ticket médio é baixo
Clientes internos:
proprietário,
gerente Rotatividade das mesas
Frequência baixa às
terças e quintas Taxa de ocupação
Tarefa Prática - Voz do Cliente (VOC)
Necessidade Clientes Direcionadores CTQs/CTPs

O espaço para as Distância entre

pernas é muito estreito poltronas
Clientes externos:
passageiros
Pontualidade
Os voos sempre atrasam
Tempo médio de
Aumentar a atraso
satisfação dos
passageiros de Poucas opções de “snacks” Quantidade mínima
uma empresa de opções de “snacks”
aérea.
Nota de satisfação abaixo de
% de satisfação
80%

Cliente interno: RH

Quantidade de
% de ligações
reclamações no SAC acima
improdutivas
da meta
Módulo 2

Fase de Definição

 Lição 1: Conhecendo a Fase de Definição

 Lição 2: Identificação do Projeto

 Lição 3: Gerenciamento do Projeto

 Lição 4: Voz do Cliente

 Lição 5: Definindo a Meta

 Lição 6: SIPOC

 Lição 7: Finalizando a Fase de Definição

Benchmarking

 É um recurso muito utilizado no meio corporativo para observar as lacunas de

performance de diversas áreas da empresa e definir metas de melhoria de resultados;

 No Lean Seis Sigma podemos utilizar o benchmarking na etapa de Definição do método

DMAIC para ajudar a definir o tema do projeto e a meta, de acordo com a lacuna de
performance;

 Ele é utilizado tanto internamente quanto externamente, ou seja, comparando o

desempenho dos concorrentes.
Benchmarking

 Realizado entre empresas que disputam o mesmo mercado,

geralmente concorrentes diretos. É o tipo mais difícil de ser
praticado.
Competitivo  Foca em medir funções, métodos e características básicas em
relação aos seus concorrentes diretos.
Benchmarking

 Realizado por um grupo de instituições estudando um determinado objeto,

que pode ser um processo, produto ou serviço, para compartilhar
conhecimentos e resolver problemas em comum.
Colaborativo
 Geralmente realizado entre empresas não concorrentes. Baseia-se no principio
que as melhores práticas não se encontram no próprio setor.

 Compara informações de uma mesma organização, pode ser entre

departamentos ou entre unidades de negócio. Bastante comum e acessível,

Interno porém limitado às referências e padrões do grupo ou empresa.

Definição de Meta

Sobre a definição de metas, podemos usar como referência os ensinamentos do Prof.

Vicente Falconi, que diz:

 Todos os diretores, gerentes e supervisores devem ser treinados para determinar,

em suas respectivas áreas de trabalho, as suas lacunas de performance;

 Estas lacunas correspondem à diferença entre o valor atual de um indicador e um

valor ideal. Este valor ideal pode ser o melhor valor encontrado em outras
empresas (externo) ou o melhor valor encontrado dentro da própria empresa
(interno), pode ser um número ideal como “zero atraso”, “zero defeito”, ou “zero
perda”, pode ser um desvio padrão desejado para certa variável.
Definição de Meta

 A meta é estabelecida dentro da lacuna.

 Podemos estabelecer como meta anual no mínimo 50% da lacuna.

Lacuna Lacuna

Valor de
Referência
Meta
Valor Valor
Atual Atual
Exemplo - Definição de Meta

Uma empresa concorrente prestadora de serviços possui turnover de 5%. Atualmente, a

empresa na qual você trabalha possui um turnover de 9%. Qual a meta de redução?

Lacuna
Lacuna
Valor Valor
Atual Atual Meta
9% Valor de 9%
Referência 7%
5%
Definição de Meta

Nos projetos Lean Seis Sigma, toda meta deve ser escrita com OBJETIVO, VALOR e
PRAZO.
 Reduzir a quantidade de sucata gerada para 25kg/ton, até dezembro de 2016.
 Reduzir o turnover de 9,5% para 4,8% em 6 meses.

OBJETIVO VALOR PRAZO META

Tarefa Prática - Definição de Meta

Uma empresa concorrente varejista possui taxa de quebra igual a 0,5%. Atualmente, a
empresa na qual você trabalha possui uma taxa de quebra igual a 1,3%. Qual deverá ser
a meta para um projeto Lean Seis Sigma de redução na taxa de quebra?

- Performance atual: 1,3%

- Valor de Referência: 0,5%
- Lacuna de Performance: 0,8%
- 50% da Lacuna de Performance: 0,4%

Meta: Reduzir a taxa de quebra de 1,3% para 0,9% em um período de 12 meses.

Tarefa Prática – Definição de Meta

A empresa Metalúrgica Voitto produz lâminas de aço para a indústria automobilística. Os resultados
do indicador de geração de sucata estão, em média, em 45kg/ton de produto final. Recentemente a
empresa comprou informações de mercado e percebeu que o concorrente, considerado um
benchmarking, trabalha com o mesmo indicador em torno de 15kg/ton.

Qual deve ser a meta para um projeto Lean Seis Sigma de redução da sucata gerada na
Metalúrgica Voitto?

Performance atual: 45 kg/ton

Benchmarking: 15 kg/ton
50% da lacuna de performance: 30 kg/ton
Meta: Reduzir a geração de sucata de uma média de 45 kg/ton para 30 kg/ton, em um
período de 4 meses.
Tarefa Prática – Definição de Meta

A Voitto Connect é uma grande empresa de outsourcing, com mais de 7 mil funcionários em cinco
cidades do Sudeste. Um levantamento anual indicou que o turnover da empresa é de 9,5% e cada
ponto percentual representa um custo anual de R$ 120.000,00. Recentemente a Voitto Connect
contratou um diretor com experiência no segmento de telefonia, que definiu como benchmarking
um turnover anual de 2,5%.

Qual deve ser a meta para um projeto Lean Seis Sigma de redução do índice de turnover? Qual
seria o ganho financeiro do projeto baseado na meta estipulada?

- Performance atual: 9,5%

- Benchmarking: 2,5%
- 50% da lacuna de performance: 6%
- Meta: Reduzir o turnover anual da empresa de 9,5% para 5,5% em um período de 12 meses.
- Ganho financeiro = 4 p.p. * R$ 120.000,00 = R$ 480.000,00
Tarefa Prática - Definição de Meta
Uma empresa fabricante de peças automotivas tem enfrentado um problema com o alto
índice de refugo. Esse indicador aumentou de forma significativa nos últimos meses,
chegando a um valor de 15,8%. Avaliando o histórico do indicador, o gerente do setor
observou que nos últimos 3 anos sua melhor performance foi de 7,6%. Qual deverá ser a
meta para um projeto Lean Seis Sigma de redução do índice de refugo na empresa?

- Performance atual: 15,8%

- Referência Interna: 7,6%
- Lacuna de Performance: 8,2%
- 50% da Lacuna de Performance: 4,1%

Meta: Reduzir o índice de refugo para 11,7% em um período de 12 meses.

Tarefa Prática - Definição de Meta
A empresa na qual você trabalha ainda é pequena no mercado e quer expandir sua carta
de clientes. Para isso a empresa iniciou um processo de designar metas para toda a
empresa. Você trabalha na gerência do setor de qualidade e precisa estabelecer uma meta
para a satisfação dos clientes. Atualmente a empresa possui uma satisfação de 78% e sua
maior concorrente possui uma taxa de satisfação igual a 90%. Qual será a meta para um
Projeto Lean Seis Sigma no seu setor?

- Performance atual: 78%

- Valor de Referência: 90%
- Lacuna de Performance: 12%
- 50% da Lacuna de Performance: 6%

Meta: Aumentar a satisfação dos cliente para 84% até dez/XX.

Módulo 2

Fase de Definição

 Lição 1: Conhecendo a Fase de Definição

 Lição 2: Identificação do Projeto

 Lição 3: Gerenciamento do Projeto

 Lição 4: Voz do Cliente

 Lição 5: Definindo a Meta

 Lição 6: SIPOC

 Lição 7: Finalizando a Fase de Definição

SIPOC
O SIPOC é um diagrama que tem como finalidade definir o principal processo envolvido no projeto
de forma macro e, consequentemente, facilitar a visualização do escopo do trabalho.

47
SIPOC

 Suppliers (Fornecedores): quem fornece os recursos para o processo.

 Inputs: (Entradas): recursos e informações que afetam o processo, ou seja, a realização

da atividade.

 Process (Etapas do Processo): principais atividades de um processo específico.

 Outputs (Saídas): entregas/resultados de cada etapa do processo.

 Clients (Clientes): a quem se destina a saída de cada etapa do processo.

Exemplo SIPOC

A empresa Tech Tudo é uma empresa de manufatura de impressoras que está conduzindo
um projeto Lean Seis Sigma Green Belt para otimizar o processo de pagamento de Notas
Fiscais aos fornecedores na área de Contas a Pagar.

Atualmente o percentual de Notas Fiscais pagas com um atraso acima de 15 dias consiste
em cerca de 75%, gerando grande insatisfação dos fornecedores e um custo financeiro
(custo da não qualidade) devido ao pagamento de juros e multas contratuais. O primeiro
passo do Green Belt, líder do projeto, foi desenhar um SIPOC para compreender melhor o
processo gerador do problema e o escopo do projeto.
Exemplo SIPOC
S I P O C
- Nota Fiscal
Fornecedor Receber Nota Nota Fiscal
- Informações Área comercial
de peças Fiscal recebida
de cadastro

- Nota Fiscal recebida Nota Fiscal validada

Área - Manual de Validar Nota (sem erros e Área de Contas
comercial preenchimento de Fiscal informações a Pagar
Nota Fiscal faltantes)

Área de Nota Fiscal

Nota Fiscal Lançar NF no lançada com data Área de Contas
Contas a
validada sistema de pagamento a Pagar
Pagar definida

Área de
Nota Fiscal Nota Fiscal Fornecedor de
Contas a Pagar Nota Fiscal
lançada paga no prazo peças
Pagar
Exemplo SIPOC

A empresa Voitto Tubes implantou o Programa Lean Seis Sigma recentemente e está
formando sua primeira turma de Green Belts. Um dos projetos em andamento é o de
Melhoria do IPE (Índice de Prazo de Entrega) de tubos de aço aos clientes da região
Sudeste. O índice atual para entregas completas no prazo é de 58% e a empresa tem
como valor de benchmarking um índice de 95%.

Para compreender melhor o processo envolvido e definir o escopo com maior precisão, o
Green Belt líder do projeto elaborou um SIPOC. O processo mapeado foi o de implantação
de pedido e entrega do produto.
Exemplo SIPOC
S I P O C
- Cliente da - Portal do cliente Pedido
- Qtd. do produto
região Sudeste - Especificações do Implantar pedido implantado no Área Comercial
- TI Voitto Tubes produto Sistema EMS

- Pedido no EMS
- Mapa de prazo de Acordar prazo de - Prazo acordado
- Área Comercial Área de
entrega entrega com o - Pedido liberado
- TI Voitto Tubes - Disponibilidade do cliente para a Expedição Expedição
produto

- Pedido no EMS - Produto embalado

- Área de
- Separador Separar e embalar o - Nota Fiscal
Expedição
produto
Logística
- Material de - Etiqueta de
- TI Voitto Tubes identificação
embalagem

- Produto embalado - Produto em

- Nota Fiscal Enviar produto transporte
Logística Cliente
- Definição da ao cliente - Certificado de
Transportadora Qualidade
Tarefa Prática - SIPOC

A empresa Voitto Peças Automotivas possui em seu processo finalístico a confecção

de peças e acabamento das mesmas. Será feito um projeto Lean Seis Sigma para
reduzir o lead time de entrega dessas peças ao consumidor final.

Atualmente o lead time é de 35 dias e a Voitto Peças Automotivas está perdendo

mercado para seus concorrentes. O primeiro passo é desenhar um SIPOC para
compreender melhor o processo gerador do problema e o escopo do projeto.

Os processos já estão preenchidos, complete o SIPOC com as demais informações.

Tarefa Prática - SIPOC
S I P O C
Produto
Departamento Pedido do Receber o Pedido Cliente
entregue ao
de Vendas cliente (Distribuidor)
cliente

Departamento Fabricação do Consumidor

de Produção Peças Produto Final

Departamento Materiais de Pintura e fazer o

de Pintura Pintura acabamento

Departamento Caixas de
Embalagem
de Embalagens Papelão

Entrega do
Produto
Módulo 2

Fase de Definição

 Lição 1: Conhecendo a Fase de Definição

 Lição 2: Identificação do Projeto

 Lição 3: Gerenciamento do Projeto

 Lição 4: Voz do Cliente

 Lição 5: Definindo a Meta

 Lição 6: SIPOC

 Lição 7: Finalizando a Fase de Definição

Critérios para a finalização da fase

Algumas perguntas devem ser respondidas ao final da fase de Definição:

1. O líder do projeto entende qual é o impacto deste projeto para a organização?

2. O histórico do problema foi analisado?

3. A memória de cálculo do projeto foi aprovada pela Controladoria?

4. O contrato do projeto foi preparado e aprovado?

Sem fronteiras para o conhecimento

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