Manual de

Elaboração e Gestão
de Projetos
Orientados para
Resultados

Abril, 2008

Rio de Janeiro São Paulo Brasília

Fone: +55 21 2287.3293 Fone: +55 11 3285.5694 Fone: +55 61 3328.7446
 Sumário

Apresentação ...................................................................................................... 4

O Manual ........................................................................................................ 6

Capítulo 1 – Fundamentos................................................................................... 7
1.1 Conceito e Tipologia de Projetos Orientados para Resultados .............................. 10
1.2 Ciclo de Elaboração e Gestão de Projetos Orientados para
Resultados ............................................................................................................. 12

Capítulo 2 – Estruturação e Contratualização de Projetos Orientados

para Resultados ............................................................................ 14
2.1 Processo de Estruturação do Projeto ..................................................................... 14
2.2 Elementos Básicos do Projeto ................................................................................ 15
2.3 Procedimentos para a Estruturação do Projeto ..................................................... 17

Etapa 1: Delineamento do projeto (diagnósticos e antecedentes) ....................18

Etapa 2: Definição do foco estratégico ..............................................................19

Etapa 3: Identificação do público-alvo ...............................................................20

Etapa 4: Formulação do objetivo geral ..............................................................21

Etapa 5: Definição dos resultados .....................................................................22

Etapa 6: Definição das premissas para dimensionamento dos resultados .......26

Etapa 7: Identificação e seleção das ações.......................................................28

Etapa 8: Detalhamento das ações .....................................................................29

Elementos básicos de detalhamento da ação .............................................. 29

Definição dos marcos críticos ....................................................................... 30

Etapa 9: Cronograma físico e financeiro............................................................33

Etapa 10: Definição do horizonte de planejamento ...........................................34

Etapa 11: Estratégia de implementação e organização para o

gerenciamento ...................................................................................34

Etapa 12: Construção da visão de conjunto - árvore de configuração do

projeto ................................................................................................35

Etapa 13: Análise de consistência .....................................................................35

1
 Etapa 14: Definição do processo de mensuração de resultados ......................38

Etapa 15: Plano de curto prazo..........................................................................39

2.4 Acordo de Resultados............................................................................................. 39

Capítulo 3 – Gerenciamento .............................................................................. 42

3.1 As Dimensões do Gerenciamento de Projeto......................................................... 42
3.2 Plano de Comunicação do Projeto ......................................................................... 44
3.3 Gestão de Partes Interessadas .............................................................................. 44
3.4 Gerenciamento de Riscos....................................................................................... 45
3.5 Gerenciamento de Restrições ................................................................................ 46
3.6 Encerramento do Projeto ........................................................................................ 47
3.7 Níveis de Supervisão .............................................................................................. 47
3.8 Atribuições e Atividades do Gerente de Projeto ..................................................... 48
3.9 O Gerente de Projeto .............................................................................................. 51
3.10 O Ambiente do Projeto.......................................................................................... 53
3.11 O Ambiente Organizacional .................................................................................. 53

Capítulo 4 – Monitoramento............................................................................... 57
4.1 Conceito de Monitoramento .................................................................................... 57
4.2 Finalidades do Monitoramento................................................................................ 58
4.3 Critérios de seletividade.......................................................................................... 59
4.4 Reuniões de Monitoramento ................................................................................... 60
4.5 Situação do Projeto................................................................................................. 60
4.6 Gestão de Restrições.............................................................................................. 61

Capítulo 5 – Avaliação ....................................................................................... 63

5.1 Conceituação ......................................................................................................... 63
5.1.1 Tipos de Avaliação........................................................................................... 63
5.1.2 Objetivos da Avaliação de Resultados ............................................................ 64
5.1.3 Atores da Avaliação ......................................................................................... 65
5.1.4 Atividades da Avaliação ................................................................................... 65
5.1.5 Público-alvo...................................................................................................... 66
5.1.6 Universo e amostra .......................................................................................... 66
5.1.7 Formas de mensuração segundo os tipos de resultado.................................. 67
5.1.8 Técnicas de pesquisa ...................................................................................... 68
5.1.8.1 Técnica de Painel .................................................................................. 68
5.1.8.2 Técnica de Survey ................................................................................. 69
5.1.8.3 Técnica de Grupo de Controle (ou quase experimento) ....................... 69

2
 5.1.8.4 Exame técnico............................................................................................... 70
5.1.8.5 Levantamento de dados junto a entidades externas .................................... 70
5.1.8.6 Pesquisa de imagem..................................................................................... 71
5.2 Quem realiza as mensurações ............................................................................... 72
5.3 Os relatórios de mensuração .................................................................................. 72
5.4 Avaliação do projeto................................................................................................ 73
5.5 Divulgação de resultados........................................................................................ 74
5.6 Revisão do projeto .................................................................................................. 74

Anexos ...................................................................................................... 76
Anexo A - Árvore de Configuração do Projeto.............................................................. 77
Anexo B - Matriz de Correlação entre Ações e Resultados ......................................... 78
Anexo C - Acordo de Resultados.................................................................................. 79
Anexo D - Análise de Partes Interessadas ................................................................... 83
Anexo E - Glossário ...................................................................................................... 84
Anexo F - Referências Bibliográficas sobre Avaliação ................................................. 89

3
 Apresentação

Durante as duas últimas décadas, tem sido crescente a pressão da sociedade e

de agências de controle externo para que as organizações que operam com
recursos públicos adotem políticas e práticas visando maior eficiência, eficácia e
efetividade no uso desses recursos. A demanda é no sentido de que sejam
gerados e mensurados resultados concretos, que se traduzam em
transformações efetivas na realidade das populações beneficiárias.

Relatórios de desempenho e de prestação de contas elaborados para apresentar

como realizações o esforço e a quantidade de trabalho realizada pelas
organizações ou a quantidade de produtos e serviços oferecidos já não
satisfazem a expectativa da sociedade.

Esse movimento teve início no Canadá, Nova Zelândia e Austrália, em meados

da década de 1980, mas está hoje presente em todos os continentes. Países tão
diversos quanto Estados Unidos, Inglaterra, Camboja, Chile, Espanha, Hungria,
México e Uganda estão adotando modelos de gestão com foco no cliente e
ênfase em resultados. O desafio colocado para as agências e organizações na
área pública é o de produzir, medir e comunicar resultados, assegurando com
isso a sua credibilidade junto a legisladores, mantenedores, contribuintes e à
sociedade em geral.

A gestão orientada para resultados é, portanto, uma tendência mundial

irreversível, impulsionada pela busca de competitividade sistêmica no contexto
da globalização. Organismos internacionais e agências públicas ao redor do
mundo estão seguindo esse caminho e o Brasil não é uma exceção. A sociedade
brasileira e órgãos de controle externo do país (TCU, AGU, entre outros) têm
cobrado com crescente insistência resultados finalísticos (mudanças ou
melhorias reais no público-alvo) da aplicação de recursos públicos.

Potencializar a geração de resultados finalísticos e mensurá-los exige,

entretanto, profundas transformações no conteúdo e nos processos de
planejamento e gestão das instituições de interesse público, cuja forma de
atuação, na maioria dos casos, está orientada para produtos e processos e tem
características de forte especialização funcional. A geração e medição de
resultados finalísticos, nesse tipo de ambiente organizacional, encontram
entraves sistêmicos que precisam ser identificados e superados.

O modelo de Gestão Estratégica Orientada para Resultados – GEOR apóia-

se num conjunto de valores e atributos e envolve um complexo de atitudes e
procedimentos técnicos, que permeiam desde a modelagem organizacional até
os processos de planejamento, orçamento e gestão, tendo como principal
instrumento o projeto orientado para resultados.
A seguir estão relacionadas algumas vantagens que este novo modelo de gestão
busca trazer para a instituição:

4
No nível estratégico:

• maior clareza, transparência e visibilidade da sua atuação;

• maior capacidade de produzir e demonstrar resultados para a
sociedade, público-alvo, parceiros, governo e órgãos de controle
externo;
• disponibilidade de mecanismos eficientes de transformação da
estratégia institucional em resultados concretos; e
• maior integração entre planejamento, alocação de recursos,
execução, monitoramento e avaliação.

No nível tático:

• direcionamento para resultados do esforço das diversas áreas da

organização, através de ações integradas;
• maior capacidade de supervisão e controle, na medida em que impõe
a mensuração dos resultados, das ações e dos custos, e torna
bastante explícitos os compromissos e as responsabilidades; e
• convergência das parcerias internas e externas para uma agenda
concreta de resultados e ações pactuadas.

No nível operacional:

• maior capacidade de resposta da instituição, na medida em que

propicia ganhos expressivos de foco nas demandas locais e melhoria
nos índices de implementação;
• melhoria da interlocução das equipes locais com os demais níveis da
organização;
• valorização e empoderamento dos gerentes de projeto e demais
profissionais envolvidos; e
• maior capacidade de formulação de projetos que nascem e
respondem à demanda local.
A abordagem preconizada para a implantação da GEOR é aproveitar e difundir
boas práticas e competências internas para uma mudança de enfoque e de
comportamento gerencial. Esta mudança inclui a realização de um conjunto de
melhorias e de inovações incrementais nos sistemas e nas práticas de gestão,
visando ao seguinte objetivo:

Alavancar a capacidade da organização de produzir e medir

resultados relevantes para o seu público-alvo.

5
 O Manual

Este Manual consolida os conceitos, procedimentos e práticas da Gestão

Estratégica Orientada para Resultados – GEOR.
Seu conteúdo está estruturado em cinco capítulos.

• O Capítulo 1 apresenta os fundamentos da Gestão Estratégica

Orientada para Resultados - GEOR, a qual se operacionaliza por
meio da elaboração e gestão de projetos;
• O Capítulo 2 aborda a estruturação e contratualização e tem por
escopo o planejamento e a organização do projeto mediante a
integração de recursos e ações da organização e de parceiros, e
pactuação formal de compromissos e resultados.
• O Capítulo 3 cuida da etapa de gerenciamento, que visa transformar
as intenções planejadas e pactuadas em ações e resultados reais;
• O Capítulo 4, contém a orientação para a etapa de monitoramento,
que compreende a coleta e interpretação sistemática de informações
sobre a execução do projeto e a adoção de medidas corretivas ou
preventivas; e
• O Capítulo 5 contempla a etapa de avaliação e revisão do projeto,
voltada para verificar se os resultados estão sendo alcançados e para
a geração de conhecimentos necessários ao aperfeiçoamento do
projeto.

É importante ter em mente que este Manual é um instrumento dos gerentes

envolvidos na busca de resultados, que devem levar em conta a singularidade
de cada organização e também de cada projeto. O Manual deve ser um
instrumento dinâmico que incorporará novos procedimentos e métodos, na
medida em que a prática da busca por resultados assim o indicar.
Para facilitar a compreensão, os termos mais importantes estão definidos no
glossário na parte final deste manual e exibidos em itálico quando surgem pela
primeira vez no texto.

6
 Capítulo 1 – Fundamentos

A Gestão Estratégica Orientada para Resultados – GEOR está apoiada em

quatro atributos essenciais, que devem ser incorporados às práticas de
planejamento e gestão da instituição e de seus projetos:
a) foco em um público-alvo definido;
b) orientação das ações e recursos para resultados finalísticos;
c) adensamento da visão estratégica; e
d) intensidade, prontidão e proximidade da ação gerencial.

Uma descrição resumida de cada uma dessas características é apresentada a

seguir.

Atributo 1 – Foco em um público-alvo definido

Na prática, o ponto de partida para a implantação da Gestão Estratégica

Orientada para Resultados é a clara identificação do público-alvo da
organização, suas demandas e seus desafios. Deve-se responder, em termos
concretos, às seguintes questões: a quem, e como, os resultados deverão
beneficiar? E onde se localiza este público-alvo?
Pode parecer uma questão óbvia, mas na vida real das grandes organizações
ela é freqüentemente mal trabalhada, quando não negligenciada. Formulações
genéricas apontam para públicos-alvo difusos (exemplo: “os pequenos e micro
empresários em geral”) ou extremamente abrangentes (exemplo: “a sociedade”)
de pouca ou nenhuma utilidade para as decisões e ações gerenciais efetivas.
Portanto, a primeira característica fundamental da GEOR é a clara identificação
do público-alvo inequivocamente delimitado e caracterizado.
Existem diversas e bem documentadas técnicas e boas práticas nas ciências
sociais e no marketing, voltadas para a identificação e segmentação de
populações.
No entanto, tão importante quanto a correta especificação do público-alvo, é a
interação efetiva dos gerentes de projeto com este público, desde a etapa de
planejamento até os processos de execução e de mensuração e avaliação dos
resultados.

Tornar os integrantes do público-alvo parceiros atuantes na busca

de resultados é fator crítico de sucesso neste modelo de gestão.

7
 Atributo 2 – Orientação de ações e recursos para
resultados finalísticos

Para a Gestão Estratégica Orientada para Resultados, interessam, sobretudo, as

mudanças concretas que se deseja alcançar na realidade do público-alvo, ou
seja, os resultados mais relevantes do ponto de vista do interesse desse público:
os resultados finalísticos. As ações e recursos alocados ao projeto devem,
invariavelmente, convergir para o alcance desses resultados.
Dentro desta linha de raciocínio, a segunda característica fundamental da GEOR
é o estabelecimento de um número pequeno de resultados finalísticos, sob a
ótica das principais demandas e necessidades do público-alvo, com seus
respectivos indicadores, metas e prazos que permitam mensuração.
Resultados finalísticos são, na verdade, os efeitos combinados das ações e de
fatores externos não controláveis sobre os respectivos públicos-alvo: aumento
da produção, aumento das vendas, incremento das exportações.
Não é, portanto, considerado resultado finalístico o produto imediato e direto das
ações, como treinamentos, consultorias, iniciativas de fomento, financiamentos
concedidos, assistência técnica e assemelhados.
A implementação de um projeto impulsiona uma cadeia de ações e resultados
em direção ao público-alvo, apoiada em relações de causalidade entre insumos,
ações e resultados.

Cadeia de Ações e Resultados

Resultados

Ações

Recursos

A busca de resultados finalísticos é um processo de aprendizagem e melhorias

contínuas. Deste modo, deve-se admitir claramente que, nos ciclos iniciais da
busca de resultados, será inevitável trabalhar com margens de erro que só serão
corrigidas e diminuídas ao longo do tempo, fruto do monitoramento e das
avaliações de resultados, das revisões sucessivas dos projetos e do aprendizado
acumulado.

8
Além disso, o processo de aprendizagem traz como importante benefício grande
melhora na percepção e compreensão do projeto e de seus pontos críticos,
conduzindo a avanços qualitativos nas ações preventivas ou corretivas, na
própria postura dos atores envolvidos e em sua capacidade de elaborar
respostas mais precisas às demandas existentes.

Atributo 3 - Adensamento da visão estratégica

Adensar a visão estratégica significa introduzir e cultivar os seguintes atributos

na prática da gestão das organizações:
1. Visão sistêmica e de longo prazo: implica trabalhar a instituição
como uma totalidade organizada, composta de iniciativas múltiplas e
diversas que devem ser articuladas e alinhadas para produzir
resultados finalísticos sustentáveis a médio e longo prazos;
2. Consideração do ambiente externo: significa mapear e levar em
conta os fatores e os atores externos à organização que a
influenciarão ou serão por ela influenciados. Especial atenção deverá
ser dada à atração e manutenção de parceiros;
3. Atenção à singularidade e complexidade das situações
concretas: as realidades das organizações e dos projetos são muito
diversificadas e singulares para admitir padronizações e
simplificações a priori;
4. Seletividade: a Gestão Estratégica Orientada para Resultados não
dá igual importância a todas as ações, iniciativas e recursos
possíveis. Concentra atenção nas ações e recursos críticos para o
alcance dos resultados almejados. A agenda estratégica, deste modo,
é densa e reduzida por princípio e necessidade, e deve ir sendo
ajustada ao longo do tempo em função das atividades operacionais e
da evolução do ambiente externo;
5. Tempo hábil: a consideração do tempo hábil (especialmente tendo
em vista o aproveitamento de oportunidades ou de momentos
propícios) é uma habilidade gerencial que deve ser estimulada e
cultivada. O “senso de oportunidade” é um recurso estratégico valioso
e indispensável na busca de resultados; e
6. Inovação: é essencial pôr em prática o princípio de que as melhores
estratégias são aquelas que abrem espaço para inovações e
soluções criativas em produtos, serviços ou processos. A busca, o
registro e a disseminação de inovações visando resultados devem
fazer parte da rotina gerencial da organização.

9
 Atributo 4 - Intensidade, prontidão e proximidade da
ação gerencial

A Gestão Estratégica Orientada para Resultados deve ser intensiva, incorporar

um forte senso de urgência, ter caráter empreendedor e estar próxima dos
acontecimentos e dos atores mais relevantes para o alcance dos resultados
almejados.
Em termos práticos, este modelo de gestão está apoiado em dois requisitos:
responsabilização e compromisso.
A responsabilização consiste na alocação das atribuições, dos desafios e dos
poderes cabíveis a pessoas físicas e não a cargos genéricos ou a órgãos. Mais
ainda, significa reforçar a liderança dos gerentes de projeto, próximos do público-
alvo – e, portanto, com uma percepção mais precisa e completa dos problemas e
das oportunidades – com o suporte dos demais integrantes da linha gerencial.
O compromisso implica na negociação e definição de responsabilidades claras e
bem especificadas na execução de ações e alocação de recursos para o alcance
dos resultados pactuados. O processo de negociação é tão ou mais importante
que o “contrato” propriamente dito. É nele que se fortalece, pela prática, o
conjunto de valores da Gestão Estratégica Orientada para Resultados.

1.1 Conceito e Tipologia de Projetos

Orientados para Resultados

A gestão por projetos é uma das formas mais rápidas e eficazes de

operacionalização da ação orientada para resultados. Os projetos, na medida em
que são concebidos como empreendimentos finitos no tempo e com foco
estratégico bem definido, articulam iniciativas no sentido deste foco, explicitam a
orientação para os beneficiários e estabelecem claramente os resultados
desejados.
Os projetos devem ser orientados para o atendimento de demandas bem
identificadas e alinhadas com a missão da organização e refletir, em seu
conjunto, as estratégias definidas pela instituição.
Há duas tipologias básicas de projetos orientados para resultados, em função da
natureza destes, a saber:
1. Projetos orientados para resultados finalísticos. Projetos que têm a
capacidade de provocar transformações de interesse para o público-alvo.
Exemplos: projetos destinados ao aumento da produção, aumento do
número de postos de trabalho, aumento de exportações; e
2. Projetos orientados para produtos. Projetos que resultam em bens ou
serviços de interesse do público-alvo. Exemplos: projetos para
implantação de sistema informatizado, para construção de habitação.

10
Esses dois tipos de projetos têm estruturas muito semelhantes. A diferença
fundamental entre eles é que o projeto orientado para resultados finalísticos é
desenhado e avaliado em função da transformação pretendida. Já o projeto
orientado para produtos limita-se à “entrega” de um bem ou serviço.
Os projetos orientados para resultados finalísticos também geram produtos que,
combinados entre si, provocam a transformação almejada pelo público-alvo.
Uma outra forma de alcançar resultados finalísticos é organizar grupos
sinérgicos de projetos orientados para produtos que, combinados, provocam as
transformações planejadas. Por exemplo, projetos como expansão do metrô e da
rede ferroviária, construção e manutenção de vias rodoviárias e expansão da
rede portuária podem estar desenhados individualmente com orientação para
produtos, porém compor um grupo sinérgico de projetos alinhados a uma visão
de longo prazo e que provoquem a melhoria das condições logísticas e o
conseqüente aumento da competitividade das empresas de uma determinada
região.

Projetos Orientados para Resultados

Projetos Grupo
Orientados Resultados Sinérgico de
para finalísticos Projetos
Resultados Orientados
Finalísticos para Produtos

Produtos
Projetos
Orientados
para Produtos Ações

Recursos

Os projetos orientados para resultados têm as seguintes características:

• visam transformar intenções em resultados concretos - sua
motivação essencial é fazer acontecer resultados que concretizem
produtos ou transformações relevantes para o público-alvo;
• materializam uma iniciativa singular com foco bem definido,
objetivos claros, resultados mensuráveis, ações, metas, prazos,
custos e responsáveis pela execução claramente definidos;
• mobilizam e articulam recursos de parcerias - devem ter a
capacidade de mobilizar parceiros e somar recursos essenciais
(financeiros, humanos, de conhecimento e capacidade de gestão)
para a realização dos resultados almejados; e

11
 • são intensivos em gestão - a obtenção de resultados concretos
exige um esforço diário e sistemático de mobilização de recursos,
motivação de pessoas, construção de compromissos, execução de
atividades, verificação de prazos e custos, diálogo com o público-alvo,
superação de restrições e dificuldades, administração de conflitos,
enfim, um amplo e contínuo trabalho gerencial.

1.2 Ciclo de Elaboração e Gestão de

Projetos Orientados para Resultados

O ciclo completo de um projeto inclui quatro etapas: estruturação e

contratualização, gerenciamento, monitoramento e avaliação. Todas visam a um
“norte” único, que se traduz nos resultados esperados.
Ou seja, não se trata apenas de estabelecer metas, planejar as ações e alocar
os recursos requeridos, nem tampouco de velar pela execução dessas ações e
aferir seus produtos imediatos. É preciso ir bem mais além: cuidar para que elas
sejam realizadas com os padrões de qualidade, custo e prazos requeridos, fazer
com que seus resultados “cheguem” ao público-alvo, aferir sistematicamente se
os resultados estão, de fato, acontecendo e assegurar que as medidas corretivas
e/ou preventivas sejam tomadas em tempo hábil.
A elaboração e gestão de um projeto orientado para resultados devem percorrer
o seguinte ciclo:

Estruturação e
Avaliação
Contratualização

Resultados
Fazer finalísticos ou
Acontecer produtos para o
público-alvo

Monitoramento Gerenciamento

A etapa de estruturação e contratualização tem por escopo o planejamento e a

organização do projeto como uma iniciativa singular, em conjunto com o público-
alvo, suas entidades representativas e demais parceiros, mediante a integração
de recursos e ações e a pactuação de compromissos e resultados, que
constituem a sua essência. Seus principais métodos e procedimentos estão
descritos no capítulo 2.
A etapa de gerenciamento visa transformar as intenções e ações planejadas e
pactuadas em resultados reais. A execução (fazer acontecer) é a essência do

12
escopo desta etapa. Seus atributos, práticas e procedimentos estão descritos no
capítulo 3.
O monitoramento compreende a coleta e interpretação sistemática de
informações sobre a execução do projeto e o progresso de sua implementação;
a comparação do realizado com o programado; a identificação e/ou antecipação
de desvios ou restrições relevantes e a efetivação de medidas corretivas ou
preventivas. A essência do escopo desta etapa é a geração de informações
capazes de provocar decisões necessárias para assegurar a implementação do
projeto. Seus atributos, práticas e procedimentos estão descritos no capítulo 4.
Finalmente, a avaliação consiste em verificar o mérito do projeto como um todo,
especialmente se os resultados finalísticos ou os produtos estão sendo (ou
serão) gerados, indicando medidas corretivas ou preventivas e propiciando
aprendizagem sistemática da organização. A efetividade do projeto é o foco
essencial da avaliação e das conseqüentes revisões do projeto. Os principais
métodos e procedimentos de avaliação estão descritos no capítulo 5.

13
 Capítulo 2 – Estruturação e Contratualização de
Projetos Orientados para Resultados

A estruturação e contratualização de
um projeto orientado para resultados Avaliação
Estruturação e

é um processo “vivo” e que deve ser Contratualização

desenvolvido de forma participativa,

com o envolvimento dos gerentes de Resultados

projeto, público-alvo, parceiros e Fazer

Acontecer
finalísticos ou
produtos para o

outros atores internos e externos público-alvo

essenciais para o alcance dos

resultados almejados. Portanto, não Monitoramento Gerenciamento

é um processo de gabinete
concentrado na redação do
documento do projeto.

2.1 Processo de Estruturação do Projeto

A estruturação e a contratualização de projetos orientados para resultados deve

seguir uma ordem lógica geral, caracterizando um processo de negociação
progressiva com parceiros e o público-alvo, como indicado no diagrama a seguir.

Processo de Estruturação do Projeto

Recursos
Público
Alvo
Ações Produtos

Foco Responsáveis
Resultados
estratégico

Custo total e
Objetivo alavancagem

Diagnóstico e geral Horizonte de

Antecedentes planejamento

Estratégia de Organização para

Vinculação à estratégia implementação gerenciamento
SEBRAE

Processo de avaliação

Premissas para
dimensionamento de
resultados Análise de Consistência
Acordo de Resultados

14
O processo não é e nem deve ser tão linear como sugere a figura. No entanto,
há uma seqüência geral a ser seguida, que organiza a negociação em blocos,
como segue:
a) análise do diagnóstico e dos antecedentes para estabelecer um
primeiro delineamento do projeto;
b) identificação preliminar de parceiros visando à conjugação de
recursos e competências;
c) verificação da aderência às estratégias das instituições envolvidas no
projeto;
d) discussão dos problemas, gargalos, oportunidades, desafios de
mercado e de competitividade;
e) definição do público-alvo, do objetivo geral, do foco estratégico e dos
resultados. Esta fase deve ser realizada sempre antes de se pensar
em ações, recursos, prazos e responsáveis, e não ao contrário!
f) definição das premissas para o dimensionamento dos resultados e do
processo de avaliação;
g) definição de ações e suas metas, recursos, cronograma físico e
financeiro e responsáveis;
h) estabelecimento da estratégia de implementação, da organização
para o gerenciamento e do horizonte de planejamento; apuração do
custo total e alavancagem; e
i) análise da consistência geral do projeto e formulação do Acordo de
Resultados.

Trata-se, na verdade, de um processo bastante dinâmico, de aproximações

sucessivas, à medida que envolve aprofundamentos progressivos e negociações
em vários níveis e com vários atores. Em cada bloco, a definição de um atributo
influencia os demais. Por sua vez, os blocos interagem provocando ajustes com
vistas a assegurar a coerência geral do projeto.

2.2 Elementos Básicos do Projeto

Um projeto orientado para resultados, completamente estruturado e

contratualizado, contém os seguintes elementos:
1. Público-alvo: segmentos, empresas e pessoas que se pretende
atender com a execução do projeto, em relação ao qual serão
avaliados os resultados;
2. Foco estratégico: principais aspectos que constituem a estratégia a
ser adotada para atender as demandas, identificar e atender
necessidades de mercado, aproveitar potencialidades e superar as
dificuldades e pontos de estrangulamento;

15
3. Objetivo geral: síntese da transformação ou produtos demandados
pelo público-alvo, no horizonte de tempo do projeto;
4. Resultados: produtos ou transformações resultantes da execução do
projeto, incluindo:
a. Resultados finalísticos: transformações que devem ser
produzidas no público-alvo ou junto a ele com a execução do
projeto, compreendendo a situação almejada, seu indicador,
meta, prazo de consecução, método de avaliação e respectivos
prazos de medição;
b. Resultados intermediários: efeitos decorrentes da realização de
um conjunto de ações do projeto que contribuem para o alcance
dos resultados finalísticos, compreendendo a situação almejada,
seu indicador, meta, prazo de consecução, método de avaliação e
respectivos prazos de medição; ou
c. Produtos: bens ou serviços entregues ao final da execução do
projeto, definidos em função da especificação do produto, sua
meta e prazo.
5. Premissas para dimensionamento dos resultados: hipóteses
adotadas quanto à evolução de fatores de risco externos ao
projeto e não controláveis, principalmente alterações no mercado,
que podem acarretar riscos ao alcance dos resultados almejados;
6. Ações: iniciativas específicas que devem ser executadas para, em
conjunto, produzir os resultados estabelecidos, especificando-se
metas, prazos, marcos críticos, recursos envolvidos e responsáveis
por sua viabilização financeira e execução;
7. Marcos críticos: eventos ou etapas mais significativos e essenciais
ao desenvolvimento do projeto, que expressam a dinâmica de
execução;
8. Recursos: pessoal, meios físicos, logísticos, informacionais e
financeiros necessários para a realização das ações, com suas
respectivas fontes;
9. Cronogramas físico e financeiro: prazos para a execução das
ações e seu seqüenciamento ao longo do tempo (cronograma físico),
e para a aplicação de recursos financeiros e respectivos montantes
por fonte;
10. Estratégia de implementação e organização para gerenciamento:
caminhos escolhidos para a concretização do projeto, tendo em conta
principalmente a articulação de recursos, as parcerias e os pontos
essenciais do modo de execução; desenho do esquema
organizacional geral do projeto, com ênfase na governança, na
divisão do trabalho, na atribuição de responsabilidades (pela
execução, gerenciamento, monitoramento e avaliação) e nos
mecanismos de coordenação e supervisão;
11. Plano de curto prazo: realizações (metas parciais, marcos críticos,
produtos) de ações selecionadas que deverão ser alcançadas em

16
 horizonte de curto prazo, destinadas a imprimir a dinâmica necessária
à implantação do projeto;
12. Horizonte de planejamento: prazo total de execução do projeto, no
qual serão alcançados todos os resultados estabelecidos;
13. Custo total e participação das instituições parceiras e do
público-alvo: valor total do projeto, necessário à execução das ações
planejadas, e valor da participação de cada parceiro; e
14. Acordo de resultados: instrumento de pactuação de
responsabilidades e compromissos assumidos pela organização,
parceiros e o público-alvo no tocante à execução e gestão do projeto.

2.3 Procedimentos para a Estruturação do

Projeto

Com base em uma primeira delimitação do projeto, um conjunto de reuniões

deve ser realizado para alinhar o público-alvo e os parceiros no entendimento do
diagnóstico existente, dos antecedentes, da situação atual, seus problemas e
potencialidades, aspectos mercadológicos, e, em seguida, estruturar por
consenso o projeto.
Na organização das reuniões devem ser consideradas as seguintes
recomendações:
a) estabelecer e manter atualizada uma agenda, negociada com
parceiros e público-alvo, para todo o processo de estruturação do
projeto;
b) buscar a participação de representantes do público-alvo e de
parceiros com autonomia e liderança para assumir compromissos e
negociar as soluções necessárias ao desenvolvimento do projeto;
c) identificar os parceiros do projeto e selecionar, dentre eles, os que
participarão do início do processo de estruturação;
d) novos participantes podem aderir ao grupo, à medida que o projeto
for sendo estruturado. Nesse caso, deve-se procurar alinhá-los ao
projeto antes do prosseguimento das discussões com o restante do
grupo;
e) as decisões tomadas não devem ser frutos de votação e sim de
alinhamento e consenso. A abordagem sugerida é a da negociação
conceitual que, em contraposição à posicional, tem como referência
os conceitos e não posições pré-definidas das partes; e
f) fica a cargo do gerente do projeto definir a melhor forma de condução
da reunião, podendo apoiar-se em diferentes ferramentas de
integração e construção de consenso.

17
É importante notar que a estruturação de um projeto orientado para resultados é
fortemente marcada pela singularidade, caráter dinâmico e aproximações
sucessivas.

Etapa 1: Delineamento do projeto (diagnósticos e

antecedentes)

O processo de estruturação começa com a escolha do projeto que deverá ser

implantado segundo a metodologia de Gestão Estratégica Orientada para
Resultados. Nesta etapa inicial, define-se o gerente do projeto e realiza-se, com
a sua participação, o delineamento do projeto com base em diagnósticos e
antecedentes. Alguns levantamentos preliminares precisam ser realizados, como
por exemplo:
a) a idéia-força, o escopo do projeto e seu objetivo principal;
b) o público-alvo;
c) os parceiros do projeto;
d) mercados ou segmentos produtivos que o projeto envolve e nível de
agregação de valor dos produtos e serviços;
e) contexto geral do projeto: mapeamento da área geográfica coberta,
suas principais características sócio-econômicas, principais
potencialidades, estrangulamentos ou gargalos de competitividade;
f) ambiente institucional, estrutura empresarial e atores que estão ou
estarão envolvidos no projeto (entidades parceiras, fornecedores,
instituições congêneres, etc.), além do grau de cooperação entre eles
(capital institucional);
g) iniciativas anteriores de planejamento e gestão, histórico de sucessos
e insucessos e aspectos técnica e politicamente sensíveis; e
h) modelo de gestão em vigor (caso exista), grau de governança e nível
de capital social.
Uma das premissas básicas é que o projeto precisa estar alinhado a uma ou
mais prioridades estratégicas das instituições.
Quando não existirem informações suficientes para iniciar o processo de
estruturação e contratualização do projeto, é mais indicado realizar um
levantamento ou um diagnóstico prévio. Da mesma forma, a inexistência de
governança minimamente estruturada, quando necessária para a interlocução
com público-alvo e parceiros, recomenda que se atue no estabelecimento ou
fortalecimento da governança.

18
 Etapa 2: Definição do foco estratégico

A estruturação de um projeto orientado para resultados segue com a

identificação dos fatores-chave que devem ser considerados pelo projeto:
demandas relevantes, condições de mercado, potencialidades, dificuldades,
pontos de estrangulamento ou desafios da competitividade, de acordo com sua
singularidade.
O foco estratégico constitui uma primeira aproximação do escopo do projeto
orientado para resultados. Representa a escolha das estratégias que devem ser
adotadas para conseguir superar os estrangulamentos e aproveitar as
potencialidades, no sentido de alcançar os resultados almejados. (ver exemplos
a seguir).

Exemplos de Definição do Foco Estratégico do Projeto:

SP – Desenvolvimento do Setor de Calçados em Jaú

Foco Estratégico

Conquista e manutenção de novos mercados

Aprimoramento da gestão produtiva
Aumento e qualificação da mão de obra produtiva
Melhoria e desenvolvimento de fornecedores
Gestão e desenvolvimento do APL calçadista de Jaú
Melhoria e fortalecimento do design para diferenciação competitiva
Melhoria da gestão ambiental

19
 Projeto Setorial Integrado de Promoção de Exportação da
Indústria Brasileira de Audiovisual

Desafios, oportunidades e tendências Foco Estratégico

Oportunidade: Devido à sua grande extensão e
Potencialização do interesse mundial por
mistura de raças e culturas, o país oferece uma
conteúdos locais inéditos que enfatizem a
vasta gama de conteúdos diversificados e
diversidade natural e cultural brasileira
inéditos.
Fomento e criação de mecanismos de estímulo à
Desafio: Estimular co-produções internacionais.
co-produção internacional
Tendência: Desenvolvimento das produções
Fortalecimento da produção regional
regionais, que caracterizam com mais fidelidade
(descentralização do eixo Rio - São Paulo)
a mistura de raças e culturas do país.
Desafio: Criar mecanismos que ajudem os
Articulação para criar mecanismos de
produtores nacionais a conseguirem garantir as
financiamento que garantam as contrapartidas
contrapartidas necessárias às parcerias
necessárias à realização das co-produções
internacionais.
Desafio: Conseguir maior projeção dos produtos
Articulação e divulgação dos produtos audiovisuais
audiovisuais brasileiros no mercado
brasileiros junto à rede internacional de distribuição
internacional.

Etapa 3: Identificação do público-alvo

O público-alvo é composto pelos segmentos que se pretende atender com a

execução do projeto, em relação ao qual serão avaliados os resultados.
Nesta etapa deve-se responder em termos concretos às seguintes questões:
1. a quem a execução deste projeto deverá beneficiar (grupos de
pessoas, empresas, comunidades, instituições ou setores que serão
atingidos diretamente pelos resultados do projeto)?
2. que abrangência deve ter o público-alvo para assegurar que a cadeia
de ações e resultados se estabeleça?
3. onde está localizado?

Na definição do público-alvo devem ser evitadas generalizações que não

correspondam efetivamente aos segmentos em relação aos quais os resultados
serão buscados e medidos.

20
 Exemplos de Definição de Público-Alvo

Projeto Público-alvo

Artesanato Inhamuns - Grupos de artesãos pertencentes aos municípios de Crateús, Nova

CE Russas, Novo Oriente, Santa Quitéria, Tamboril e Tauá, produtores
de bordado e crochê

Revitalização das Mini Pequenos produtores que beneficiam a castanha de caju,

Fábricas de Castanha organizados em associações ou cooperativas, nos municípios de
de Caju - RN Apodi, Caraúbas, Coronel Ezequiel, Mossoró, Martins, Passagem,
Portalegre, Serra do Mel, Severiano Melo, Touros e Tenente
Laurentino

PSI de promoção de 287 empresas fabricantes de componentes para couro e calçados

exportação de Artefatos de todo o Brasil, situadas nos pólos de Novo Hamburgo, São João
de Couros e Calçados Batista, Franca, Birigui e Jaú e associadas ao Clube by Brasil.

Etapa 4: Formulação do objetivo geral

Descreve a finalidade do projeto em sua totalidade, com concisão e precisão.

Constitui-se no cerne de onde se quer chegar, alvo principal de todos os
resultados do projeto. Deve ser desafiador e possuir uma ligação direta com as
necessidades do público-alvo. Por isso, sua formulação está associada à
definição do público-alvo e à transformação ou produtos expressos pelos
resultados do projeto.
Objetivos muito genéricos não conseguem indicar o direcionamento adequado
do projeto. As perguntas a serem respondidas com esta formulação são:
a) qual a transformação ou produto resultante da execução do projeto?
b) o que se quer agregar com este projeto ao público-alvo?
c) quais os ganhos sociais, mercadológicos e financeiros a serem
perseguidos?

21
 Exemplos de Definição de Objetivo Geral

Projeto Objetivo geral

Desenvolvimento da
Floricultura em Maracás - BA
PSI de promoção de
exportação de Artefatos de
Couros e Calçados
Ação Jovem
Instituto Dr. Arnaldo
Gerar ocupação e renda através da produção de flores no
município de Maracás, por meio do aumento da
competitividade e da ampliação dos canais de comercialização
Aumentar as exportações brasileiras de componentes para
couro, calçados e artefatos, partindo de iniciativas
promocionais que destaquem o valor agregado e padrão de
referência mundial dos componentes brasileiros.
Incentivar o retorno e a permanência de jovens na faixa etária
de 15 a 24 anos, com ensino fundamental ou médio
incompletos e em situação de vulnerabilidade social, no
sistema de ensino
Ampliar a capacidade de atendimento de alta complexidade do
conjunto do Hospital das Clínicas da FMUSP - Faculdade de
Medicina da USP, localizado no município de São Paulo

Etapa 5: Definição dos resultados

Os projetos podem ser estruturados para produzir resultados de dois tipos:

produtos ou transformações.
Os resultados finalísticos são os efeitos que devem ser produzidos no público-
alvo ou junto a ele com a execução do projeto, dentro do seu horizonte de
tempo. Representam o desdobramento do objetivo geral e dimensionam
transformações reais na realidade do público-alvo produzidas com a execução
do projeto.
Os resultados intermediários são efeitos da realização de um conjunto de
ações do projeto que contribuem para o alcance dos resultados finalísticos. O
“aumento da produtividade” e a “melhoria da qualidade do produto” seriam, por
exemplo, resultados intermediários que contribuiriam para o resultado finalístico
“aumento das vendas”. Todos os resultados intermediários precisam estar
associados a um ou mais resultados finalísticos.
Os resultados finalísticos e intermediários determinam o conjunto de ações que
devem ser executados para compor um projeto orientado para resultados
finalísticos. Os resultados devem ser estabelecidos em conjunto com os
representantes do público-alvo e demais parceiros.
Os resultados finalísticos e intermediários devem ser descritos em uma frase
auto-explicativa que se inicie por um verbo no infinitivo (indicando a realização
ou transformação que se quer alcançar) seguido do indicador, da meta a ser
alcançada e respectivo horizonte de tempo. Cada resultado finalístico ou
intermediário deve ser quantificado por meio de um indicador que mensure tanto
a situação atual como aonde se quer chegar num dado horizonte de tempo. A

22
cada resultado finalístico ou intermediário deve corresponder um e somente um
indicador.
Para facilitar a formulação dos resultados finalísticos e intermediários, sugere-se
a seguinte lógica de construção metodológica :

Resultado Finalístico = Transformação + Indicador + Meta + Prazo

Reduzir em 10% o número de mortos e feridos em acidentes de tráfego por 100.000

habitantes/ano, até dezembro de 2006

Transformação: Reduzir o número de mortos e feridos em acidentes de tráfego

Indicador: Número de mortos e feridos por 100.000 habitantes/ano
Meta: 10%
Prazo: Dezembro de 2005

Conteúdo dos Resultados Finalísticos e Intermediários

Transformação Indicador Meta Prazo

Elevar o volume de vendas em 50% até junho de 2006

Aumentar a área plantada em 100% até junho de 2005

No caso de projetos orientados para produtos, os resultados são os bens ou

serviços de interesse do público-alvo produzidos ao final da execução do projeto.
São as “entregas” do projeto, como por exemplo: “rodovias duplicadas”, “escolas
construídas” ou “famílias beneficiadas”.
Para a formulação de resultados do tipo produto, sugere-se a seguinte lógica de
construção metodológica:

Produto = Bem ou serviço + Meta + Prazo

Construção de 49 unidades prisionais, proporcionando uma oferta de mais de 26,5 mil novas
vagas, até 2006.

Bem ou serviço: Construção de 49 unidades prisionais

Meta: 49 unidades prisionais
Prazo: 2006

23
 Conteúdo dos Resultados do tipo Produto

Produto Meta Prazo

Casas construídas 2.000 até junho de 2007

Famílias beneficiadas 8.000 até dezembro de 2008

Ao definir os resultados é fundamental ter em mente que eles não são

conseqüência isolada das ações do projeto, mas sim os efeitos combinados
dessas ações sobre o público-alvo.
É preciso ter clareza, também, de que há fatores externos, fora do controle dos
parceiros e do público-alvo, que também influem nos resultados (por exemplo:
entrada de novos concorrentes e novas tecnologias no mercado, elevação do
poder aquisitivo dos mercados-alvo, taxas de câmbio, etc.).
No caso dos resultados finalísticos, quando não for possível a mensuração de
um resultado pela impossibilidade de obtenção de dados para sua determinação
(por exemplo, faturamento das empresas), deve-se escolher um outro resultado,
passível de mensuração, que mais se aproxime daquele escolhido anteriormente
(por exemplo, volume físico de vendas).
No processo de estruturação do projeto, a escolha dos resultados reflete mais
um compromisso negociado do que uma formulação técnica perfeita. A precisão
será alcançada progressivamente com as sucessivas avaliações de resultado. O
aspecto indispensável nesse processo é a negociação dos resultados a atingir
com executantes e parceiros internos e externos.
Para aperfeiçoamento progressivo dos resultados é preciso introduzir três
práticas no exercício da gestão:
a) explicitar as relações de causalidade entre as ações a realizar
(representativas do esforço da instituição executante e seus parceiros
e, portanto, sob o seu controle) e os resultados de cada projeto. Há
várias técnicas disponíveis e facilmente aplicáveis neste terreno e que
podem ser rapidamente incorporadas às ferramentas gerenciais
básicas das instituições1;
b) explicitar as premissas relacionadas à evolução dos fatores não
controláveis (Ver capítulo 3 – Gerenciamento, item 3.3 Gerenciamento
de Riscos), para, se não confirmadas, desencadear as necessárias
correções de rumo; e
c) proceder, de modo sistemático, a avaliação de resultados, capaz de
induzir um processo de aperfeiçoamento contínuo dos projetos.

1
Tais como as “árvores de objetivos” ou diagramas de causa-efeito.

24
 Critérios para Seleção de Resultados Finalísticos e Intermediários
• Abrangência. O conjunto de resultados deve cobrir as transformações
mais relevantes, expressas no objetivo geral, e coerentes com o
público-alvo. O número de resultados deve ser o menor possível.
• Relevância. O projeto deve ter um número limitado de resultados,
suficiente para referir-se às questões mais relevantes constantes do
objetivo.
• Viabilidade. Os resultados devem possuir indicadores, cuja coleta de
dados para mensuração seja simples e com prazos e custos razoáveis.
• Singularidade. Deve-se buscar a menor superposição possível entre
todos os resultados e seus indicadores.
• Compreensão. Os resultados e seus indicadores devem ser de
interpretação inequívoca.

Exemplo de Resultados Finalísticos

Projeto Resultado

Aprisco em Chapadinha – MA Elevar a produção de carne dos

ovinocaprinocultores em:
• 10% até dez/2005
• 5% até dez/2006

PSI de promoção de exportação de Artefatos de • Gerar 2000 novos postos de trabalho

Couros e Calçados
2 nas empresas beneficiadas pelo
projeto, até de dezembro de 2005
• Aumentar o volume de exportações
das empresas beneficiadas pelo
projeto para US$ 51,4 milhões, até
dezembro de 2005
• Ampliar o número de empresas
exportadoras de 250 para 290, até dez
de 2006

2
Exemplo modificado para melhorar o entendimento

25
 Exemplo de Resultados Intermediários
Projeto Resultado

APL Madeira e Móveis de Elevar a produtividade (vendas por funcionário) do

Paragominas – PA segmento moveleiro em:
- 30% de agosto/2004 até dezembro/2005
- 50% de agosto/2004 até dezembro/2006

PSI de promoção de exportação de • Reduzir os custos de fabricação e distribuição

Artefatos de Couros e Calçados
3 dos artefatos de Couros e Calçados em 15%,
até maio de 2006
• Ampliar de 30 para 40 o número de
mercados-alvo do projeto, até dezembro de
2006
• Aumentar o número de empresas
beneficiadas pelo projeto de 287 para 350, até
dez de 2006

Exemplo de Resultados do tipo Produto

Projeto Produto

Fábricas de Cultura – SP Promover 6.382 atividades artísticas e culturais

atingindo 117.414 beneficiários até 2006, através
da construção de 9 Centros de Fábricas de Cultura
e do convênio e adequação da infra-estrutura de
153 associações sem fins lucrativos (EA)

Caminhos da Qualidade – SP Duplicar, implantar e restaurar 2100 km de

rodovias estaduais e vicinais; e executar obras em
51 terminais rodoviários

Etapa 6: Definição das premissas para dimensionamento dos

resultados

Premissas são os pressupostos adotados quanto à evolução de fatores não

controláveis que poderão acarretar riscos ao alcance dos resultados do projeto.
Podem contemplar:
a) fatores ou variáveis-macros: dizem respeito ao ambiente externo
geral, isto é, fatores macroeconômicos, sociais, políticos, institucionais
ou ambientais que podem impactar o projeto. Ex.: manutenção de
política cambial favorável à exportação, com o real cotado a pelo
menos R$ 2,80/US$.

3
Os resultados intermediários do projeto PSI de artefatos de couros e calçados presentes não correspondem a
exemplos reais, foram criados somente para ilustrar os conceitos.

26
 b) fatores ou variáveis-micros: dizem respeito a fatores do ambiente
específico em que o projeto está inserido. Ex: manutenção dos
incentivos e benefícios acordados com as esferas de governo
federais, estaduais e municipais alemães.
A definição das premissas é parte essencial da análise e do gerenciamento de
riscos do projeto, descrito no Capítulo 3 deste Manual. Trata-se de um exercício
de reflexão sobre aspectos do ambiente macro ou micro que podem afetar o
alcance das metas estabelecidas para cada resultado. Deve-se ter o cuidado de
considerar a singularidade do projeto, os fatores econômicos, sociais, políticos,
institucionais ou ambientais, não controláveis, que possam afetar o mercado, a
produção, a produtividade, a logística, o meio-ambiente, evitando a simples
repetição de premissas genéricas adotadas em outros projetos.
É, portanto, da maior relevância a identificação de riscos na fase de estruturação
do projeto, por meio do exame cuidadoso dos seus componentes e condições de
implantação, assim como de análise prospectiva do contexto em que ele se
insere, com enfoque sistêmico, considerando todo o conjunto de variáveis que
possam vir a afetar o seu desempenho. Os riscos relevantes identificados nesta
fase devem ser explicitados nas premissas para dimensionamento dos
resultados e monitorados durante todo o curso do projeto, com visão
prospectiva. Os riscos devem ser analisados e discutidos com parceiros e partes
interessadas, visando definir se devem ou não ser aceitos. Na hipótese de não
aceitação dos riscos pelos parceiros e público-alvo, o projeto deve ser
descontinuado.
A adequada definição das premissas para dimensionamento dos resultados é
essencial para a condução, avaliação e monitoramento do projeto, pois caso
alguns fatores não controlados ultrapassem os limites pré-definidos, podem
ocorrer sérias distorções em relação ao cumprimento dos resultados
pretendidos.
Deve ser evitada a indicação de premissas de ordem muito geral, como por
exemplo o crescimento econômico do país, se estas não constituírem risco
relevante para o projeto.
Também é preciso ter o cuidado de não considerar as premissas como
“justificativas” para o não alcance dos resultados. É papel do gerente do projeto
monitorar a evolução desses fatores e diligenciar para que medidas corretivas
sejam adotadas para manter o projeto em rota adequada à obtenção dos
resultados.

27
 Exemplo de Premissas

Projeto Premissas
Implementação da nova lei de incentivos fiscais 2006
APL de Confecções de Crescimento econômico anual do país acima de 2% ao ano
Petrópolis - RJ Manutenção da taxa de câmbio do dólar entre R$ 2,30 e R$ 3,20
Taxa de inflação média do país de até 6% a.a.
Projeto Investidor – Manutenção das condições vigentes no comércio internacional de
Adensamento da produtos agrícolas, como por exemplo cláusulas SPS aplicadas por
Cadeia Produtiva de países compradores, políticas de cotas, subsídios, etc.
Produtos Orgânicos
Manutenção do cenário macroeconômico favorável à atração de
investimentos para o setor. Perspectiva de manutenção da tendência
de queda da taxa de juros com previsão de 16,5% aa até o final do
ano de 2006. Crescimento médio do PIB acima de 3% no ano de
2006. Manutenção da taxa de câmbio real entre 2 e 3 % em nível
competitivo.

Projeto Horizontal - Taxa cambial estável com dólar variando numa faixa de R$ 2,50 a R$
Promoção de 3,00
Exportações de Frutas
Manutenção das barreiras fitossanitárias, sobretudo relacionadas à
e Derivados: 2005
Europa e Ásia
Redução das exigências fitossanitárias para exportação aos EUA
Redução dos custos de frete marítimo
Manutenção do consumo médio de 135kg habitantes/ ano
Inexistência de paralisações do sistema federal de fiscalização
agropecuária

Etapa 7: Identificação e seleção das ações

Para o conjunto de resultados almejados, deve-se identificar as ações

necessárias à sua consecução, levando em conta o foco estratégico.
As ações geram produtos que, em conjunto, contribuem para a consecução dos
resultados. Além de seus efeitos gerais, os produtos das ações associam-se de
modo mais intenso a determinados resultados intermediários, finalísticos ou do
tipo produto.
Devem ser incluídas no projeto as ações necessárias e suficientes para o
alcance dos resultados, selecionadas com o auxílio da matriz de correlação entre
ações e resultados (anexo B).
Na elaboração da matriz, são atribuídos pesos às ações, segundo sua
contribuição para o alcance de cada resultado, a saber:
• 2 – forte;
• 1 – moderada; e
• 0 – fraca.

28
Em projetos em andamento, as ações de baixo impacto devem ser
descontinuadas ou reorientadas.

Exemplos de Ações, Produtos das ações e Metas

Projeto Floricultura da Zona da Mata de Alagoas

Ação Produto da ação Meta

Formação de Agentes de
Agentes formados 15 agentes formados
Desenvolvimento Rural
Capacitação de mão-de-obra no
Trabalhadores
cultivo e manejo de flores e 200 trabalhadores capacitados
capacitados
folhagens tropicais

Cadastro de produtores Produtores cadastrados 97 produtores cadastrados

Transferência de tecnologia pós-

Produtores atendidos 40 produtores atendidos
colheita

Projeto: PSI ABIMA - Promoção de Exportações de Massas Alimentícias

Ação Produto Meta

Sensibilização e apresentação do
Empresas participantes 45 empresas participantes
projeto

Vídeos criados e 600 vídeos criados e

Promoção e divulgação
distribuídos distribuídos

Certificação e adequação de
Produtos certificados 5 produtos certificados
produtos

3 pesquisas do mercado
Pesquisa de mercado Pesquisas realizadas
africano

Etapa 8: Detalhamento das ações

Elementos básicos de detalhamento da ação

Para cada ação, é necessário especificar e dimensionar alguns elementos

básicos necessários à sua execução, conforme descrito a seguir. Porém, vale
ressaltar que o detalhamento da ação deve levar em conta as características da
organização que está implantando a GEOR, não se tratando assim de uma lista
fechada de elementos.
a) nome da ação, que possa transmitir de maneira sucinta a sua
finalidade (exemplos: pesquisa de mercado no continente americano,

29
 capacitação tecnológica em instrumentos médico-hospitalares,
melhoria do processo produtivo, plano de logística, etc);
b) descrição - a descrição da ação deve transmitir com clareza a sua
finalidade, conteúdo e forma de implementação (o que vai ser feito,
porque vai ser feito e como vai ser feito);
c) coordenador da ação - pessoa física responsável pela realização da
ação (somente um coordenador por ação);
d) entidade responsável pela execução – entidade à qual pertence o
coordenador da ação;
e) entidade responsável pela viabilização financeira;
f) datas de início e término da execução da ação. As datas de início e
término da ação devem ser estabelecidas considerando: o tempo
necessário à sua execução, o período de maturação para gerar o
impacto desejado sobre os resultados e a vinculação com outras
ações que a devam preceder ou suceder;
g) valor orçado - valor ou custo total da ação;
h) meta – quantificação do produto resultante da execução da ação. A
cada ação deve corresponder um único produto;
i) marcos críticos - eventos ou etapas mais significativas e essenciais
ao desenvolvimento da ação/ projeto, que expressam a dinâmica de
execução. Este elemento será mais bem detalhado no item 8.2, a
seguir;
j) realização financeira – especificação dos recursos financeiros
necessários para a execução, assim como os responsáveis pela
viabilização financeira (identificando o valor a ser alocado por cada
um); e
k) resultados relacionados - conjunto de resultados que a ação
influencia significativamente.

Definição dos marcos críticos

Os marcos críticos são elementos essenciais para o gerenciamento e

monitoramento da execução do projeto. Assinalam a ultrapassagem de alguns
pontos importantes. Indicam a conclusão das atividades mais relevantes ou a
ocorrência de eventos ou etapas cuja superação, nos prazos estabelecidos,
intensifica a dinâmica de implantação de um projeto. Podem ser identificados em
função das características a seguir:
a) eventos ou etapas mais significativos e essenciais ao
desenvolvimento do projeto;
b) demandam grande atenção da equipe gerencial ou grande esforço
dos executores; e
c) uma vez ultrapassados, ampliam a dinâmica do projeto.

30
Os marcos críticos permitem que a equipe gerencial concentre sua atenção nos
eventos mais importantes da implementação do projeto.
A definição dos marcos críticos não isenta o responsável pela execução de cada
ação de proceder ao seu detalhamento, de modo a gerar, à parte, um
cronograma físico e financeiro que contemple todas as suas etapas e atividades,
para efeito de gerenciamento operacional.
Os percentuais associados a cada marco crítico expressam a intensidade do
esforço necessário à superação deste em relação ao esforço total relativo ao
conjunto dos eventos críticos em cada ação, segundo a percepção do
coordenador da ação e do gerente do projeto. Os percentuais não devem ser
interpretados como medida da execução física do projeto como um todo, e sim
da superação dos eventos ou etapas mais importantes e difíceis do projeto.
O último marco crítico de cada ação deverá corresponder obrigatoriamente ao
encerramento da ação, podendo ser descrito e dimensionado de forma
padronizada (ação encerrada - 1%), ou corresponder ao evento que caracteriza
o encerramento da ação (exemplo: relatório entregue – 10%).
A escolha dos marcos críticos é uma tarefa que deve ser liderada pelo
coordenador da ação e realizada em conjunto com o gerente do projeto. Ao final,
o gerente terá construído uma visão completa dos pontos críticos do projeto e,
do mesmo modo, cada responsável por execução de ação.
Os marcos críticos devem ser escritos na forma de ações realizadas. Descrever
um marco crítico como “infra-estrutura da feira contratada” é mais eficaz do que
“contratação da infra-estrutura da feira”, pois representa uma conquista e mostra
que o projeto avançou.

31
Exemplo de Ação
Projeto: PSI de Promoção de Exportação de Artefatos de Couros e
Calçados4

Ação: Apoio à formação de canais de distribuição para vendas no exterior

Descrição: Apoiar as empresas exportadoras do projeto a alavancarem suas

exportações nos mercados da Argentina, México, Colômbia, Uruguai e Chile,
através da identificação de parceiros comerciais e criação e implantação de novos
canais de distribuição.

Coordenador da Ação: Ilse Guimarães

Entidade Responsável pela Execução: IBIPTI

Data de Início: 01/04/05

Data de Término: 31/11/05

Marcos Críticos

Descrição do Marco Data

% Esforço Prazo Comentário
Crítico Realização
Acordo assinado com
1 20 28/09/05 05/10/05
parceiros comerciais
Estratégias de entrada
dos produtos nos
2 mercados-alvo (canais/ 30 15/10/05
redes de distribuição)
definidas
Os canais
devem estar
instalados em
zonas
Canais de distribuição
estratégicas
3 implantados e em 50 30/11/05
perto dos
funcionamento
grandes
centros de
consumo dos
mercados

4
Este exemplo trata de uma ação existente no projeto, porém o seu detalhamento foi modificado
conceitualmente para melhorar a compreensão.

32
 Metas

Descrição da Meta Previsto Realizado

1 - Parceiros comerciais definidos 10 0

2 - Novos canais de distribuição

02 0
implantados

Realização Financeira

Previsto (R$) Realizado (R$)

Período
ASSINTECAL ABPITV Total ASSINTECAL ABPITV Total

2005 10.000 10.000 20.000 10.000 10.000 20.000

Resultados Relacionados

Resultados
• Reduzir os custos de fabricação e distribuição dos artefatos de Couros e
Calçados em 15%, até maio de 2006.
• Ampliar de 30 para 40 o número de mercados-alvo do projeto, até
dezembro de 2006.
• Aumentar o volume de exportações das empresas beneficiadas pelo
projeto para US$ 51,4 milhões, até dezembro de 2005.

Etapa 9: Cronograma físico e financeiro

Após a completa definição do conjunto das ações e seu detalhamento, é

importante que se monte um cronograma físico, com o seqüenciamento de
execução ao longo do tempo. Neste momento, deve ser verificada a coerência
das datas de início e término de cada ação com os prazos das demais ações
que a devam preceder ou suceder, levando em conta também o período de
maturação necessário à geração do impacto desejado sobre os resultados.

O cronograma financeiro também deve ser estruturado, explicitando os valores,

prazos para liberação de recursos financeiros e respectivas fontes.

33
 Etapa 10: Definição do horizonte de planejamento

Como regra geral, deve-se assumir para o projeto um horizonte de planejamento

de médio prazo, suficiente para a conclusão das ações programadas e
principalmente para o alcance dos resultados.

Por outro lado, o horizonte não deve ser excessivamente longo, uma vez que a
realidade do público-alvo muda ao longo do tempo, surgindo novos problemas,
gargalos e oportunidades que podem ser tratados em novos projetos.

Para efeito de sistematização, o horizonte deve ser definido em anos e meses.

Etapa 11: Estratégia de implementação e organização para o

gerenciamento

A estratégia de implementação indica as linhas mestras do modo de execução

do projeto. Deve também abordar as articulações institucionais apropriadas para
o equacionamento das questões mais relevantes do foco estratégico. Como
princípio, um elemento essencial da estratégia será a construção de alianças e
parcerias e também a antecipação das linhas gerais da governança do projeto e
sua forma de atuação. O Plano de Curto Prazo integra a estratégia de
implementação.

A organização para o gerenciamento deverá considerar:

a) os princípios básicos da gestão do projeto;
b) as atribuições e responsabilidades de todas as entidades envolvidas
com a execução do projeto;
c) a ratificação do papel do gerente do projeto e demais integrantes da
linha gerencial do projeto;
d) o papel dos responsáveis pela execução (coordenador da ação) e
pela viabilização financeira das ações; e
e) as responsabilidades pelo fornecimento de informações necessárias
ao monitoramento e à avaliação do projeto.

34
 Etapa 12: Construção da visão de conjunto - árvore de
configuração do projeto

Concluídas as etapas anteriores da estruturação, e somente após elas, deve ser

construída a árvore de configuração do projeto, que deve ser utilizada como uma
ferramenta de análise de sua consistência.

A árvore apresenta o projeto segundo níveis sucessivos de aprofundamento em

uma rede seqüencial e hierárquica, permitindo uma visão integrada dos seus
elementos e das relações de causalidade entre eles (anexo A).

Etapa 13: Análise de consistência

A análise de consistência tem por objetivo principal verificar se o projeto contém

os elementos necessários, suficientes e coerentes entre si para se alcançar os
resultados planejados, no prazo estipulado e com os recursos definidos. Deve
ser feita em 4 blocos, a saber:
a) análise da conformidade: verifica se o projeto contém todos os
componentes necessários;
b) análise da coerência interna: verifica se os componentes do projeto
estão em conformidade com as especificações metodológicas, se
mantêm coerência entre si, se as relações de causalidade estão
explícitas e se existem lacunas no projeto;
c) análise de coerência externa: verifica se os componentes do projeto
estão de acordo com as premissas externas adotadas; e
d) avaliação de mérito: refere-se à relevância estratégica do projeto e
seu impacto para o público-alvo a ser aplicado.

São ferramentas para a análise de consistência do projeto:

a) Árvore de Configuração do Projeto (anexo A);
b) Matriz de Correlação entre Ações e Resultados (anexo B); e
c) Matriz de responsabilidades - tabela de ações e respectivos
responsáveis pela viabilização financeira, execução das ações ou
apoio técnico (anexo ao Acordo de Resultados).

Somente depois de realizada a análise, e negociados os ajustes eventualmente

necessários, pode-se considerar finalizada a estruturação do projeto e iniciar o
processo de elaboração e assinatura do Acordo de Resultados.

35
Para a realização da análise, sugere-se uma série de perguntas:

Bloco I – Análise da Conformidade

a) O projeto especifica todos os componentes necessários?
• Público-alvo
• Foco estratégico
• Objetivo Geral
• Resultados e respectivos métodos de cálculo
• Premissas
• Ação: descrição, marcos críticos, metas (produtos), valor orçado,
datas de início e término, entidades responsáveis pela execução e
pela viabilização financeira, realização financeira, coordenador da
ação e resultados relacionados.
• Marcos críticos
• Estratégia de implementação e organização para gerenciamento
• Plano de curto prazo
• Horizonte de planejamento
• Minuta de Acordo de Resultados

Bloco II – Análise da Coerência Interna

a) Os componentes estão em conformidade com as especificações
metodológicas?
• Público-alvo: representa de fato os segmentos, empresas ou
pessoas que se pretende atender com a execução do projeto,
em relação aos quais serão avaliados os resultados?
• Objetivo Geral: expressa a “entrega” do projeto, isto é, a
síntese da transformação ou dos produtos demandados pelo
público-alvo, no horizonte de tempo do projeto, alvo principal
de todos os resultados? Está coerente com as reais
necessidades do público-alvo?
• Resultados: definem os produtos a serem entregues ou as
transformações que devem ser produzidas no público-alvo ou
junto a ele com a execução do projeto? A definição de cada
resultado finalístico e intermediário contém a transformação, o
indicador, a meta, o prazo e o método de cálculo? Os
resultados estão coerentes com o objetivo geral? Todos os
resultados têm razoável probabilidade de serem alcançados?
São suficientemente desafiadores? São mensuráveis? Há
relações evidentes entre os resultados intermediários e

36
 finalísticos? Há relações de causalidades entre ações e os
resultados?
• Premissas para dimensionamento dos resultados: referem-
se a fatores externos não controláveis que podem acarretar
riscos ao alcance dos resultados almejados? As variáveis
estabelecidas são coerentes com a realidade, local, regional e
nacional?
• Foco estratégico: reflete os principais problemas, gargalos e
oportunidades identificados? Indica as opções prioritárias para
a concretização dos resultados do projeto?
• Ações: são necessárias e suficientes para se alcançar, em
conjunto, os resultados almejados? Estão coerentes com o
foco estratégico? As metas (produtos) estão definidas de
modo a se correlacionar com os resultados? Há recursos
suficientes? Há coerência entre metas físicas, metas
financeiras e prazos? Estão definidas as responsabilidades
pela execução das ações? Estão definidas as fontes de
recursos financeiros? Os marcos críticos são realmente
representativos dos eventos ou etapas mais importantes de
cada ação? Seus prazos de execução são coerentes com as
datas de início e término da ação e vice-versa? São
adequados para o gerenciamento e monitoramento do projeto?
• Cronograma físico e financeiro: estão estabelecidos prazos
para a execução das ações e seu seqüenciamento ao longo
do tempo (cronograma físico)? E para liberação de recursos
financeiros e respectivos montantes por fonte (cronograma
financeiro)?
• Estratégia de Implementação e organização para o
gerenciamento: estão indicadas as linhas mestras do modo
de execução do projeto? As articulações institucionais e as
parcerias necessárias para o equacionamento das questões
mais relevantes do foco estratégico? A interlocução com a
governança do projeto está bem equacionada? Estão definidas
as responsabilidades pela execução? Os mecanismos de
integração, coordenação e supervisão? O papel da
organização? A estrutura de gerenciamento?
• Vinculação à estratégia da instituição: o projeto tem
aderência clara a pelo menos uma prioridade estratégica da
organização?
• Acordos de Resultados: a minuta do Acordo entre os
parceiros reflete os compromissos relativos a resultados,
responsabilidades pela execução e gerenciamento das ações
e os respectivos aportes dos recursos necessários?

37
Bloco III – Análise da Coerência Externa
a) As premissas para dimensionamento dos resultados referem-se a
fatores relevantes que realmente estão fora de controle do projeto?
b) As premissas para dimensionamento dos resultados estão
suficientemente detalhadas e quantificadas, de forma a permitir uma
avaliação de sua evolução?
c) A implementação do projeto é viável face à evolução esperada dos
fatores não controláveis?
d) Se a evolução dos fatores não controláveis não for a esperada,
consegue-se administrar o risco de implantação do projeto?

Bloco IV – Avaliação de Mérito

e) O projeto é de relevância estratégica para o público-alvo?
f) O projeto trará impacto significativo para o público-alvo?
g) Os recursos empregados darão resultados proporcionalmente
compensadores? O volume de recursos em relação à quantidade de
empresas, pessoas ou segmentos integrantes do público-alvo é
razoável? A relação custo/benefício é adequada?
h) O projeto apresenta aspectos inovadores que contribuam para o
alcance dos resultados?
i) As ações do projeto cobrem suficientemente os aspectos constantes
do foco estratégico?
j) Há vinculação com a estratégia da organização?

Etapa 14: Definição do processo de mensuração de

resultados

A definição do processo de mensuração de resultados compreende a

segmentação do público-alvo, a seleção da técnica de pesquisa de campo a ser
adotada, o estabelecimento da periodicidade das pesquisas e o modo de
apresentação e análise dos resultados. Ver, a propósito, o Capítulo 5 deste
Manual.
É recomendável que a definição do processo de avaliação seja realizada em
duas etapas:
a) Discussão com toda a linha gerencial do projeto com vistas à análise
da viabilidade das alternativas de mensuração dos resultados, tendo
em vista as peculiaridades do projeto; e

38
 b) Análise dos especialistas para garantir a qualidade de todo o
processo de avaliação.

Esta etapa pode gerar informações que justifiquem o ajuste dos resultados
definidos anteriormente.
Um elemento importante do processo de avaliação é a disponibilidade de um
cadastro atualizado do público-alvo do projeto para a definição das amostras e a
rastreabilidade das informações relativas às ações realizadas.
O processo de avaliação compreende a mensuração dos indicadores no
momento imediatamente anterior à implantação do projeto, denominado To,
medição inicial, mensurações intermediárias e mensuração final, na conclusão
do projeto.

Etapa 15: Plano de curto prazo

Um projeto orientado para resultados tem geralmente horizonte de médio prazo,

pois a realização das ações e dos resultados exige um tempo mínimo de
maturação. Assim, sugere-se que se faça um corte temporal, por exemplo, de
três a seis meses, para imprimir dinamismo à fase de implantação, motivar a
equipe gerencial, conquistar apoio e gerar resultados e produtos parciais.
Para ampliar e consolidar a dinâmica do projeto, assim como estimular o
comprometimento dos atores envolvidos e da equipe gerencial, o seu gerente
poderá estabelecer novos planos de curto prazo, em qualquer momento da sua
implantação, em entendimento com representantes do público-alvo, parceiros e
integrantes da linha gerencial do projeto na organização.
O plano de curto prazo pode conter a conclusão de ações, de marcos críticos ou
de eventos ou atividades não consideradas como marcos críticos.

2.4 Acordo de Resultados

A contratualização é um processo que ocorre simultaneamente à estruturação do

projeto através de negociação com todos os agentes intervenientes, culminando
com a assinatura do Acordo de Resultados.
O Acordo de Resultados (Anexo C) tem o significado de um pacto entre
parceiros na busca dos resultados estabelecidos no projeto. Não resulta em
responsabilidades de caráter jurídico. Não substitui, portanto, contratos e
convênios necessários à operacionalização das ações.
Trata-se de um pacto de natureza operacional, que facilita a tomada de decisão
na implantação do projeto, segundo três dimensões:
a) Resultados, explicitando os resultados que as instituições
participantes se comprometem a atingir;

39
 b) Ações, indicando os compromissos (de execução, parceria e
financiamento) assumidos por cada instituição participante do Acordo,
relativamente ao conjunto de ações do projeto; e
c) Gerenciamento, indicando os esquemas e as responsabilidades de
coordenação e gestão do projeto, tanto no conjunto, quanto no nível
interno das instituições.

A sua elaboração depende dos seguintes requisitos:

a) a completa estruturação do projeto;
b) prévia negociação e acordo interno com as áreas-meio da
organização participantes das ações do projeto; e
c) a negociação do modelo de organização para o gerenciamento do
projeto,

O Acordo de Resultado é formalizado em documento contendo os seguintes

itens:
a) preâmbulo que formaliza o compromisso, assumido em conjunto
pelos parceiros, de atingir os resultados finalísticos (ou do tipo
produto) e intermediários do projeto;
b) compromissos relativamente à execução das ações e iniciativas
necessárias à obtenção dos resultados; e
c) compromissos relacionados ao gerenciamento do projeto.
d) anexos:
• descrição do projeto: árvore de configuração acrescida da
descrição detalhada de todos os elementos que compõem o
projeto;
• matriz de responsabilidades: tabela de ações e respectivos
responsáveis pela viabilização financeira, execução ou apoio
técnico; e
• quadro resumo das participações financeiras, detalhado por fonte.

Um modelo completo de Acordo de Resultados encontra-se no Anexo C deste

Manual. Todavia, deve ser assumida uma postura de flexibilidade, uma vez que
condições e peculiaridades das situações enfrentadas podem requerer ajustes
do modelo geral, preservados os fundamentos da pactuação de resultados.
Devem assinar o Acordo de Resultados:
a) os representantes do público-alvo;
b) os representantes das instituições parceiras;
c) o gerente do projeto, coordenadores de ação e demais integrantes da
linha gerencial do projeto;

40
d) representantes das áreas-meio da organização responsáveis pela
execução, apoio técnico ou alocação de recursos a ações do projeto,
e
e) partes interessadas (autoridades, formadores de opinião,
representantes de agências públicas ou de organizações da
sociedade civil, etc.) que possam influenciar o alcance dos resultados
e assumam o compromisso de apoiar o projeto.

41
 Capítulo 3 – Gerenciamento

Estruturação e
Avaliação
Contratualização

A etapa de gerenciamento visa transformar

as intenções planejadas e pactuadas em Resultados
Fazer
ações e resultados. A essência do trabalho Acontecer
finalísticos ou
produtos para o

gerencial é fazer acontecer. público-alvo

Monitoramento Gerenciamento

3.1 As Dimensões do Gerenciamento de Projeto

Quais os aspectos que devem merecer a atenção, o conhecimento e a

experiência do gerente do projeto ao longo de sua implementação? A tabela e os
textos a seguir apresentam as dimensões características da atividade de
gerenciamento.

Dimensões do Gerenciamento de projeto

1. Integração
6. Pessoas
2. Escopo
7. Comunicação
3. Tempo
8. Riscos
4. Custos
9. Contratos
5. Qualidade

Integração. É preciso assegurar que os diversos elementos do projeto estejam

adequadamente coordenados. A ferramenta de análise de consistência
apresentada no capítulo 2 é essencial para auxiliar nesta identificação de
lacunas e inconsistências.

O gerente do projeto não deve se envolver excessivamente no operacional de

cada ação, e sim atentar para os aspectos mais estratégicos e de coordenação
para assegurar a integração efetiva das entidades que participam do projeto,
com suas tecnologias, competências e dinâmicas próprias. Seu papel é “fazer
fazer”.

As primeiras perguntas que o gerente precisa responder são: meu projeto está
integrado? Estou conseguindo ter a participação efetiva e integrada de todas as

42
entidades e equipes executantes das ações do projeto? Tenho uma visão de
conjunto do projeto, suas ações, seus executantes?

Escopo. É preciso assegurar que o projeto contemple todo o trabalho requerido,

e nada mais do que o trabalho requerido, para atingir com sucesso os resultados
almejados. O gerenciamento de escopo deve fazer parte da agenda desde o
início da estruturação do projeto, no momento em que são definidas as ações a
serem realizadas.

Ao longo do projeto, porém, o gerente deve se perguntar constantemente: Será

que estamos fazendo as ações que realmente vão impactar os resultados? As
ações têm a intensidade adequada para gerar os resultados especificados? Há
lacunas a preencher?

O escopo do projeto pode ser aperfeiçoado ao longo de sua implantação a partir

das informações geradas pelos processos de monitoramento e de avaliação,
como será apresentado nos Capítulos 4 e 5.

Tempo. É um recurso não reciclável e a preocupação-chave deve ser assegurar

que o projeto termine dentro do prazo previsto, acompanhando a realização do
cronograma de trabalho, tendo sempre presente em que momento cada ação
deve ser iniciada e concluída.

A capacidade de antecipar problemas e de mobilizar soluções e alternativas é o

modo mais efetivo de se assegurar o cumprimento dos prazos. Nesse sentido, o
gerenciamento de restrições, como veremos mais a frente, é uma prática
indispensável na condução de projetos bem sucedidos.

Custos. O projeto precisa ser completado dentro do orçamento previsto. Para

isso, é necessário que, na estruturação do projeto, a etapa de dimensionamento
dos recursos seja a mais realista possível. O gerente é o principal responsável
pela gestão de custos. Deve dispor de informações confiáveis da realização
financeira do projeto, bem como acompanhar e participar da elaboração de seus
orçamentos.

Qualidade. O gerenciamento da qualidade visa garantir que o projeto irá

satisfazer as necessidades para as quais foi estruturado. O fracasso no
cumprimento dos requisitos de qualidade, em qualquer uma das partes do
projeto, pode trazer conseqüências negativas sérias para o desenvolvimento do
mesmo. Garantir a qualidade dos produtos de cada ação é responsabilidade do
gerente do projeto, apoiado pelos demais integrantes da linha gerencial.

Pessoas. A habilidade interpessoal é atributo insubstituível do gerente de

projeto. É importante estar atento a esta dimensão por dois principais motivos,
que configuram preocupações permanentes de um gerente de projeto: a
formação e o desenvolvimento da equipe, considerando as competências e
habilidades requeridas, e o gerenciamento de relacionamentos, resistências,
vaidades e “brigas de poder”. Sua função primordial é “fazer fazer”, motivar a
equipe e não estar diretamente envolvido na execução.

43
Comunicação. O gerente tem que comunicar bem seu projeto, em todas as
suas fases. A comunicação envolve a geração e disseminação de informações
de forma adequada e no tempo certo. Cabe ao gerente se perguntar se os
diversos parceiros (envolvidos direta ou indiretamente) estão entendendo o
projeto e passar-lhes entusiasmo e otimismo. A comunicação é tarefa da qual
todos os membros da equipe gerencial devem participar, como adiante se
destaca.

Riscos. Um risco pode ser um evento ou uma condição incerta que, se ocorrer,
tem um efeito negativo no projeto, em termos da qualidade dos resultados, no
cronograma de execução ou em seus custos. O gerenciamento de riscos é
abordado no item 3.3 a seguir.

Contratos. A gestão de contratos e convênios é essencial para assegurar que

cada parceiro desenvolva as atividades sob sua responsabilidade, de forma
adequada aos requisitos do projeto. O conhecimento do escopo de cada contrato
e a administração das interfaces entre os diversos parceiros são aspectos que
devem merecer a atenção do gerente.

3.2 Plano de Comunicação do Projeto

Estima-se que os gerentes de projetos despendem até 90% do seu tempo em

atividades de comunicação. Mesmo nos pequenos projetos a comunicação é um
fator crítico de sucesso. Por comunicação entende-se ouvir com atenção as
informações, dúvidas, interesses e posições contributivas ou conflitantes de
integrantes do público-alvo, da governança, de partes interessadas, de parceiros
e da própria equipe do projeto. Também significa administrar conflitos, construir
consensos, manter todos esses atores motivados e informados sobre o projeto e
o seu andamento e, sobretudo, alinhá-los na direção dos resultados desejados e
definidos.

É tarefa do gerente do projeto, com o apoio dos demais integrantes da linha

gerencial do projeto, mapear as necessidades de comunicação, identificar os
pontos críticos e elaborar um plano de comunicação que inclua a divulgação
externa do projeto e de seus resultados, utilize diversas mídias disponíveis e
seja monitorado e atualizado permanentemente.

3.3 Gestão de Partes Interessadas

Em qualquer projeto há um conjunto de pessoas, normalmente denominadas

“partes interessadas” ou “stakeholders”, que, individualmente ou representando
instituições, empresas, grupos de interesse ou organizações sociais, podem
influenciar de forma decisiva o desempenho e os resultados do projeto. Incluem-
se nesse conjunto os beneficiários diretos e indiretos, integrantes da linha
gerencial do projeto e de parceiros, autoridades locais, contratados e
fornecedores, organizações de interesse social ou ambiental. Em resumo, é

44
parte interessada qualquer pessoa ou instituição que tenha algo a ganhar ou
perder com a execução do projeto e possa influenciar o seu desempenho e
resultados.
Os interesses dos “stakeholders” nem sempre são convergentes, muito pelo
contrário, é comum serem divergentes ou até mesmo antagônicos. De qualquer
modo, um projeto somente será bem-sucedido se alcançar os resultados
propostos, atendendo ou superando, ao mesmo tempo, as expectativas das
partes interessadas.
Um requisito fundamental do gerenciamento do projeto é conhecer as partes
interessadas, entender suas necessidades, expectativas, os relacionamentos e
interações entre eles e o poder de cada um de influenciar o projeto. Entrevistas
com os stakeholders conhecidos inicialmente podem levar ao conhecimento das
redes de pessoas que têm interesse relevante no projeto. Novos stakeholders
serão conhecidos à medida que forem sendo definidos os componentes do
projeto. É importante que o gerente do projeto conheça o papel e a importância
de cada parte interessada no processo de estruturação, implantação e no
alcance dos resultados.
Durante a estruturação do projeto e ao longo de sua implantação, a
comunicação com os stakeholders é tarefa prioritária do seu gerente. Gerenciar
conflitos, promover o entendimento, buscar o consenso e, fundamentalmente,
construir compromissos em torno de resultados de interesse comum é o papel
do gerente. O anexo D oferece uma ferramenta simples para registrar e
monitorar o papel, o interesse e as expectativas das partes interessadas.

3.4 Gerenciamento de Riscos5

O gerenciamento de riscos é o processo sistemático de identificar, analisar e

responder em tempo hábil aos riscos de um projeto. O objetivo é evitar ou mitigar
as ameaças externas ou internas à implantação do projeto que possam interferir
nas variáveis de custo, prazo e qualidade e no alcance dos resultados
desejados, antecipando a sua ocorrência, sempre que possível. A postura do
gerente deve ser a de atuar preventivamente e de adotar alternativas para
redução do impacto do risco.

Os riscos internos ao projeto podem ser de natureza burocrática, técnica,

financeira, ambiental e institucional. Dizem respeito a mudanças no ambiente
organizacional, à adequação e suficiência dos recursos alocados, ao
cumprimento de compromissos e contratos, à qualidade dos processos de
planejamento (estruturação e contratualização) e gerenciamento, entre outros.

Os riscos externos estão relacionados a fatores fora do controle dos parceiros e

beneficiários, envolvendo, por exemplo, o mercado (suprimento de matéria-
prima, alteração no poder aquisitivo dos mercados-alvo, ação de concorrentes),

5
Considera-se risco como a relação entre o impacto que um determinado acontecimento pode gerar na
execução do projeto e a sua probabilidade de ocorrência.

45
os ambientes macro e microeconômico (câmbio, taxas de juros, tributos,
evolução do PIB), políticas governamentais (legislação, regulação, incentivos
fiscais), fenômenos climáticos (seca, inundações), etc.

O risco pode ser previsível e, neste caso, deve ser considerado na fase de
estruturação do projeto, como uma premissa para a formulação dos seus
componentes e quantificação dos resultados, assim como para a adoção de
medidas preventivas. A expectativa de valorização do real frente ao dólar, por
exemplo, em um projeto que envolva produto destinado à exportação, pode
indicar a necessidade de ações que resultem em maior produtividade e em
redução de custos, de forma a manter a competitividade do produto no mercado
externo.

Já durante a implantação do projeto, riscos não previstos podem se manifestar,

exigindo a adoção de medidas de mitigação que podem resultar na revisão do
projeto para fazer os ajustes necessários.

Cabe ao gerente do projeto, apoiado pelos demais integrantes da linha gerencial,

coordenar o processo de monitoração permanente das condições de risco do
projeto, o qual é indispensável para prevenir, com a antecipação possível, a
ocorrência de eventos de risco e permitir a adoção das providências cabíveis,
inclusive eventual revisão do projeto, em tempo hábil.

3.5 Gerenciamento de Restrições

Considera-se como uma restrição, em um projeto, qualquer obstáculo que possa

estar impedindo ou vir a impedir a sua implementação, impondo riscos ao
alcance dos resultados.
O gerenciamento de restrições é a forma mais simples e direta de administrar os
riscos de um projeto. Gerenciar restrições é essencialmente uma tarefa de
previsão e identificação de problemas que ameaçam o projeto, e de
equacionamento pró-ativo antes que os problemas se instalem.
O uso pleno dessa ferramenta gerencial se dá sob um novo paradigma de
gestão. Requer uma postura empreendedora (em contraposição à postura
burocrática) do gerente. A solução de restrições normalmente requer tramitação
rápida, que nem sempre segue os rituais burocráticos. Necessita da contribuição
de distintas unidades da organização, que decidem cooperar sem que sejam
instadas para isso por seus superiores, e principalmente do gerente que deve
propor providências mesmo que não esteja em sua área de atuação. Essas
atitudes agilizam a organização em benefício de todos e, sobretudo, do projeto.
O gerenciamento de restrições é, portanto, um processo sistemático de
identificação, análise e resposta aos obstáculos que forem surgindo ao longo do
projeto. Com isso, procura-se maximizar a ocorrência de eventos positivos e
minimizar a probabilidade de ocorrência de eventos adversos ao projeto.

46
 3.6 Encerramento do Projeto

Um projeto pode ser encerrado por mais de uma razão. Pode ter sido concluído
com êxito, cancelado antes do término por diversos motivos, ou pode, ainda,
transformar-se em uma atividade continuada. Qualquer que seja a razão do
encerramento, algumas providências devem ser adotadas, com vistas a:
a) obter a aceitação dos resultados ou a concordância quanto ao
encerramento, por parte do público-alvo e dos parceiros envolvidos no
Acordo de Resultados;
b) documentar lições aprendidas;
c) preservar os registros da estruturação e contratualização,
gerenciamento, monitoramento e avaliação do projeto; e
d) liberar recursos humanos, materiais e financeiros alocados ao projeto.
Se o projeto tiver sido concluído ou se sua implantação tiver alcançado dinâmica
suficiente para impactar resultados, o encerramento deve ser precedido da
mensuração final, avaliação e divulgação de resultados. Concluída essa tarefa, o
gerente do projeto deve observar os procedimentos a seguir:
a) realizar reunião com representantes de público-alvo e parceiros
signatários do Acordo de Resultados, para obter a aceitação dos
resultados e confirmar o encerramento do projeto; e
b) elaborar relatório sucinto de encerramento do projeto, destacando os
resultados alcançados e as principais lições aprendidas nos processos
de estruturação e contratualização, gerenciamento, monitoramento e
avaliação.

Para o encerramento de projeto que tiver sido interrompido por razões de força
maior – riscos, inviabilidade técnica, insuficiência de recursos, desinteresse do
público-alvo ou de parceiros relevantes, entre outros – sem que tenha produzido
efeitos significativos sobre os resultados almejados, o gerente do projeto deve
adotar os seguintes procedimentos:
a) realizar reunião com representantes de público-alvo e de parceiros
signatários do Acordo de Resultados, para confirmação do
encerramento do projeto; e
b) elaborar relatório sucinto de encerramento do projeto, destacando as
principais lições aprendidas nos processos de estruturação e
contratualização, gerenciamento, monitoramento e avaliação;

3.7 Níveis de Supervisão

A gestão de um projeto orientado para resultados pode contemplar, nos casos

mais complexos, diversos níveis de supervisão. A estrutura de supervisão
escolhida deve se ajustar às peculiaridades das organizações envolvidas e à
complexidade e porte do projeto.

47
O gerente de projeto atua em um contexto de grande complexidade, no qual
deve contar com a colaboração dos integrantes da linha gerencial na
organização (nos níveis estratégico, tático e operacional). Não se trata aqui de
um gerente tradicional, que conduz seu projeto a partir de recursos
organizacionais, humanos e financeiros sob seu completo controle. Trata-se de
articular operacionalmente e fazer funcionar uma rede de pessoas e instituições
sobre as quais não exerce autoridade formal, e sim sua capacidade e
habilidades gerenciais. Tais fatos evidenciam a importância do desenvolvimento
e da valorização organizacional dos gerentes de projeto.

A atuação dos gerentes de projeto e dos demais integrantes da linha gerencial

deve integrar-se ao modelo de organização da entidade responsável, de forma a
assegurar o cumprimento das normas, procedimentos e processos de tomada de
decisão no âmbito de cada projeto. Por outro lado, o sucesso do projeto depende
da cooperação, orientação e apoio da organização funcional, para que o gerente
do projeto possa exercer as atividades de gerenciamento previstas neste
Manual.

3.8 Atribuições e Atividades do Gerente de

Projeto

As atribuições de um gerente de projeto podem variar substancialmente,

dependendo da fase em que se encontra o projeto, da complexidade do arranjo
institucional que lhe dá suporte, de sua natureza, porte e distribuição geográfica,
de suas fontes de financiamento e do modelo de organização da entidade
responsável. De todo modo, os fundamentos da atuação de um gerente de
projeto orientado para resultados podem ser resumidos, em linhas gerais, nas
seguintes atribuições:
a) atuar, de forma empreendedora, para que os resultados aconteçam;
b) assegurar que as ações propostas estejam em perfeita sintonia com
as exigências dos beneficiários do projeto;
c) articular-se com todos os agentes envolvidos, associando recursos e
integrando competências;
d) desenvolver plano de trabalho para a implementação e gestão do
projeto;
e) apoiar e orientar as entidades executantes de ações, visando o
cumprimento de metas, a eliminação de restrições e a verificação da
qualidade dos produtos das ações realizadas;
f) avaliar riscos e identificar restrições à implementação do projeto e
buscar soluções (agir preventivamente);
g) monitorar e promover a avaliação do projeto; e
h) assegurar a atualização e disseminação das informações relevantes
sobre o projeto.
Independente dos ambientes em que atua o gerente de projeto, dois elementos
aparecem como instrumentos característicos do seu trabalho:

48
 a) elaboração e operação de uma agenda de trabalho, que indique e
priorize as suas ações e as decisões a serem tomadas e
implementadas; e
b) construção e operação de uma rede de relações, pela qual obtém
informações e faz fluir decisões.

A seguir, estão listadas, em maior detalhe, as atividades típicas de um gerente

de projeto. Trata-se de uma listagem de caráter indicativo que tem por finalidade
delinear de modo um pouco mais concreto o seu campo de atuação

Atividades de estruturação e contratualização

a) coordenar a estruturação e negociação do projeto;
b) promover junto a cada entidade executante o planejamento detalhado
de cada ação (um cronograma físico e financeiro, como mínimo);
c) promover e negociar com as entidades executantes a definição dos
marcos críticos do projeto;
d) participar da análise de consistência do projeto;
e) coordenar a elaboração e negociação dos termos do Acordo de
Resultados; e
f) participar dos eventos de pactuação de resultados.

Atividades de gerenciamento
a) definir, com cada executante de ação, o fluxo de informações físicas e
financeiras e os procedimentos de monitoramento do projeto
(reuniões e modo de registro e cobrança de compromissos);
b) alimentar as informações num sistema de informações gerenciais,
quando for o caso;
c) manter e atualizar o cadastro do público-alvo do projeto;
d) realizar reunião inicial de coordenação da equipe do projeto (equipe
própria e coordenadores de ações);
e) realizar reuniões periódicas de coordenação, integração e motivação
da equipe do projeto com um desenho adequado às características,
organização e fase do projeto;
f) contribuir para o estabelecimento da agenda e participar das reuniões
das instâncias de integração e supervisão do projeto;
g) manter os parceiros e outras partes interessadas, quando for o caso,
informados da evolução do projeto, e identificar eventuais problemas,
potenciais ou existentes, que possam afetar a sua integração;
h) realizar a comunicação do projeto com foco no público-alvo, sua
equipe, parceiros e outras partes interessadas; e
i) participar das atividades de formulação e revisão do orçamento anual
do projeto, quando for o caso.

49
Atividades de monitoramento
a) realizar sistematicamente, na periodicidade que cada caso requer,
reuniões de monitoramento com os responsáveis pela execução das
ações do projeto. Essas reuniões devem gerar compromissos de
providência-responsável-prazo de cada questão tratada, que
comporão a pauta das reuniões seguintes;
b) avaliar continuamente a situação geral do projeto, relatar essa
situação aos integrantes da linha gerencial do projeto e registrar as
informações pertinentes num sistema de informações gerenciais,
quando for o caso;
c) identificar antecipadamente as prováveis restrições à evolução do
projeto;
d) identificar restrições à implantação do projeto, em cooperação com os
responsáveis pela execução e os integrantes da sua linha gerencial, e
propor as medidas preventivas e corretivas; e
e) tomar iniciativa e liderar as providências de correção das ações que
apresentarem evolução aquém do planejado.

Atividades de avaliação
a) participar do planejamento das pesquisas de campo (To e Tn) visando
à mensuração dos resultados do projeto;
b) apoiar as atividades de mensuração dos resultados dos projetos e
registrar os resultados num sistema de informações gerenciais,
quando for o caso;
c) apresentar os resultados da avaliação às instâncias de integração e
supervisão do projeto;
d) coordenar o processo de avaliação dos resultados do projeto, a partir
das mensurações realizadas nas pesquisas, com a participação da
equipe do projeto, dos integrantes da sua linha gerencial e de
representantes do público-alvo e dos parceiros, para identificar as
mudanças necessárias e a conseqüente revisão do projeto;
e) coordenar, em articulação com integrantes da linha gerencial do
projeto, o processo de revisão de escopo e recontratualização do
projeto, se for o caso;
f) promover, em articulação com os integrantes da linha gerencial do
projeto, a revisão de contratos e convênios com entidades parceiras;
e
g) avaliar o grau de satisfação do público-alvo do projeto, empregando
estratégias, modos e métodos que sejam adequados em cada caso e
situação.

50
 3.9 O Gerente de Projeto

Um conjunto de atributos e habilidades é esperado do gerente de projeto e

apresentados na tabela a seguir.

Atributos e habilidades do gerente de projeto.

Requisito Descrição
Capacidade e predisposição para situar fatos e problemas em um
contexto mais amplo, detectando implicações com outros sistemas e
fatores mais abrangentes, dentro e fora do projeto. Capacidade de
Visão Estratégica articular soluções para problemas de mercado.
Capacidade para antecipar, captar e selecionar eventos e tendências
futuras de interesse para o projeto, analisando suas conseqüências e
formulando as estratégicas mais adequadas.
Competência para (1) identificar agentes politicamente relevantes para o
fortalecimento do projeto, (2) compreender as relações das forças em
Capacidade de
jogo, (3) negociar e construir alianças e parcerias, visando o
Negociação
desenvolvimento do projeto e o fortalecimento de sua legitimidade,
credibilidade e reputação.
Capacidade para identificar, promover e viabilizar ações e apoios
Postura necessários ao desenvolvimento do projeto, correndo os riscos inerentes,
Empreendedora administrando as resistências, tomando decisões pertinentes e alocando
os recursos necessários à implantação das medidas requeridas.
Capacidade para (1) fixar e desdobrar objetivos, indicadores e metas para
Capacidade de
o projeto, (2) identificar e programar as ações e recursos necessários à
Programação e
sua realização, (3) avaliar risco e identificar e resolver restrições, (4)
Controle
controlar e avaliar sua execução e resultados.
Capacidade para (1) inspirar confiança, influenciar comportamentos,
animar, orientar e mobilizar o pessoal alocado no projeto, (2) facilitar e
Liderança
estimular sua participação, direta e indireta, nas decisões operacionais,
(3) acompanhar e avaliar seu desempenho.
Capacidade para (1) transferir decisões e responsabilidades para o
Habilidade de pessoal alocado ao projeto, assegurando-lhes as condições operacionais
Delegação e requeridas, (2) avaliar seus desempenhos e o cumprimento de objetivos e
Cobrança prazos, (3) cobrar resultados e aplicar medidas de incentivo e de
correção.
Capacidade para (1) administrar e resolver conflitos e disputas prejudiciais
Capacidade de
ao desenvolvimento do projeto, (2) lidar com diferenças individuais e de
Administração de
grupos e (3) compatibilizar pressões conflitantes surgidas na execução do
Conflitos
projeto.

Estes atributos não devem ser entendidos como pré-requisitos

para a seleção de gerentes, mas como desafios para o seu
desenvolvimento pessoal, com base na experiência concreta.

Considerando a verdadeira natureza do trabalho gerencial e os objetivos

perseguidos pelos gerentes, são desempenhados efetivamente TRÊS PAPÉIS
BÁSICOS (interpessoais, informacionais e de decisão), que podem ser
decompostos em vários outros, conforme se indica na tabela seguinte:

51
 Papéis Papéis
Descrição
básicos específicos
Cumprimento de atos de representação
• facilitando os contatos externos
Representante
• tornando-se um interlocutor visível e autorizado
Interpessoais
perante atores externos
Responsável pelo desenvolvimento dos trabalhos e pela
Líder
motivação de sua equipe

Relações com superiores, pares, subordinados e atores

Articulador externos
Construção de rede de relações internas e externas
Exploração da rede interna e externa em busca de
informações
Sensor
Recepção de informações não solicitadas, como subproduto
das redes pessoais
Informacionais

Disseminação e compartilhamento das informações junto à

sua equipe
Transmissão de valores, normas, políticas, estratégias e
Transmissor
metas aos seus colaboradores e parceiros
Estímulo à troca de informações entre membros de sua
equipe e parceiros.

Porta-Voz Comunicação com o público, parceiros e colaboradores.

Responsabilidade pela adaptação e evolução da unidade sob

Empreendedor e sua responsabilidade
Agente de Busca permanente de novas idéias e oportunidades para sua
Mudança unidade.
Implantação de mudanças

Administrador de Identificação e avaliação de divergências e conflitos

Decisão

Conflitos Administração de pressões e conflitos

Negociador Construção de consensos e tomada de decisão.

Definição dos recursos da unidade e supervisão de sua

Alocador de alocação e aplicação
Recursos Programação das atividades e projetos da unidade e do
trabalho de seus integrantes

Mais uma vez, a descrição dos papéis básicos deve ser tomada como elemento
de orientação para desenvolvimento profissional. Antes de examinarmos o perfil
do gerente de projetos, é útil observar as características de um projeto, que em
grande parte determinam o modo de atuação dos gerentes e os atributos
pessoais requeridos.

52
 3.10 O Ambiente do Projeto

O ambiente no qual o gerente de projeto desenvolve o seu trabalho tem

características e exigências próprias, que o diferenciam de outros ambientes
organizacionais. O quadro a seguir destaca as características distintas entre o
projeto e a organização funcional:

Projeto Organização Funcional

Resultados e duração definidos Continuidade

Singularidade Repetição

Mudança Estabilidade

Quando comparamos projetos e organizações, verificamos que eles têm muito

em comum: ambos têm liderança, objetivos, estruturas, sistemas e
procedimentos. Todavia, há diferenças significativas na forma com que é
conduzido o seu gerenciamento.
A primeira dessas diferenças é o horizonte de tempo. Projetos são finitos, pois
não vão além do tempo necessário para atingir os resultados a que se destinam.
A organização, por outro lado, não tem um prazo de duração estabelecido. Os
projetos duram o tempo estabelecido no momento de sua estruturação.
Outra característica do projeto é sua singularidade. Uma organização repete, em
seu dia-dia, um bom número de procedimentos consolidados. A habilidade
fundamental de uma organização é a de repetir, considerados os
aperfeiçoamentos sucessivos, um desempenho adequado às suas atividades.
Inversamente, o projeto tem características próprias e, com freqüência, congrega
ações que estão sendo realizadas pela primeira vez. Tem, portanto, um nível de
incerteza que exige uma atuação gerencial mais intensa e flexível.
Um projeto existe para produzir mudanças. Portanto, sua implementação
encontra resistências e requer capacidade de inovação, aspectos que solicitam
do gerente de projeto habilidades reforçadas de liderança, comunicação,
articulação e capacidade de negociação.

3.11 O Ambiente Organizacional

O maior desafio organizacional neste século é gerenciar recursos cada vez mais
escassos num meio ambiente altamente competitivo e em rápida mutação. As
estruturas funcionais, hierarquicamente organizadas, tendem a encontrar
dificuldades crescentes para se adaptar às exigências de três forças emergentes
no mercado: o poder crescente dos clientes, a competição cada vez mais
acirrada e especializada em nichos muito específicos do mercado e a inovação
crescente em processos, produtos e formas de distribuição.

53
A chave para vencer esse desafio é adotar formas flexíveis de organização. Uma
das mais apropriadas formas de estrutura organizacional disponível hoje é a
matricial, que permite somar as vantagens das organizações funcionais
tradicionais e ao mesmo tempo agregar a flexibilidade das organizações por
projeto. A organização matricial torna viável realocar recursos financeiros e
humanos rapidamente para alcançar uma dinâmica de adaptação constante à
competição do mercado, aos avanços tecnológicos, às mudanças nos marcos
regulatórios e às demandas do cliente.
A organização matricial é um modelo em que a organização vertical, hierárquica
e funcional, é combinada ou sobreposta por um tipo de autoridade, comunicação
ou influência lateral, que viabiliza o enfrentamento dos desafios emergentes, a
resposta rápida e o alcance de resultados junto ao cliente e a sociedade.
Os diagramas a seguir mostram as diferentes formas de adaptação de modelos
de estrutura organizacional ao gerenciamento de projetos:

Organização Funcional Hierárquica

F1 F2 F3

Gerente de Projeto

Na organização funcional hierárquica, o gerente do projeto tem pouca

autoridade, geralmente cuida de projetos limitados ao espaço de atuação
funcional e encontra dificuldades quando tem que se relacionar com outras áreas
funcionais. Nesse tipo de organização, a autoridade funcional e o conhecimento
especializado predominam sobre os objetivos do projeto.

54
 Organização por Projeto

G1 G2 G3

Na organização por projeto, o gerente do projeto tem ampla autoridade e pode

alcançar alto nível de eficácia e efetividade. Entretanto, a predominância do
projeto e a disputa por recursos entre os projetos tende a produzir fragmentação
e perdas de escala, eficiência e racionalidade na gestão de meios e recursos.

Organização Matricial

G F1 F3

Gerente de Projeto

Gerente de Projeto

A organização matricial proporciona ao gerente do projeto um bom nível de

autoridade e ao mesmo tempo consegue manter os atributos positivos da
organização funcional hierárquica, preservando o conhecimento funcional e a
racionalidade do uso dos meios.

Todavia, a organização matricial não pode ser “implantada por decreto”, como os
dois outros modelos. Não é implantada e sim desenvolvida progressivamente,
pois envolve a mudança de padrões comportamentais. Pode apresentar
diferentes níveis de distribuição da capacidade de decisão entre projetos e
funções. É uma organização mais difícil de operar, porque gera conflitos entre
funções e projetos. Requer, em conseqüência, mecanismos de integração para

55
direcionar os recursos disponíveis, um processo permanente de comunicação
entre equipes de projetos e grupos funcionais e a prática de gestão de partes
interessadas. O Acordo de Resultados é um instrumento que foi desenvolvido
para facilitar a atuação dos gerentes e demais integrantes da linha gerencial de
projetos em ambientes matriciais.

56
 Capítulo 4 – Monitoramento

4.1 Conceito de Monitoramento

Estruturação e
Avaliação
Contratualização

O monitoramento é a atividade
sistemática que visa provocar decisões Fazer
Resultados
finalísticos ou

para eliminar obstáculos à implantação Acontecer produtos para o

público-alvo

dos projetos, por meio de:

• produção de informações Monitoramento Gerenciamento

sintéticas, interpretadas e
tempestivas;
• avaliação situacional e análise dos riscos;
• identificação e proposição das medidas preventivas e corretivas; e
• acionamento da cadeia decisória.

Identificação e Análise de Medidas

Informações
premissas, restrições, riscos, Preventivas e
Tempestivas
execução físico-financeira Corretivas

O processo de monitoramento pode ser dividido em três principais momentos:

• Acompanhamento: refere-se à verificação sistemática da execução
dos projetos, com especial enfoque na busca de informações
completas e confiáveis, de forma a oferecer os subsídios mais
adequados às seguintes etapas;
• Análise crítica: a partir dos dados e informações obtidos na etapa
anterior, realiza-se a sua comparação com o que fora planejado no
início do projeto. Aqui, merece destaque o fato de todo projeto estar
inserido em um ambiente formado por variáveis externas que estão
fora do seu controle. Portanto, qualquer tipo de comparação ou
análise deve reconhecer a influência do ambiente externo, e até
mesmo das potencialidades ou limitações do ambiente interno, no
desempenho do projeto e na consecução dos seus resultados;
• Estímulo à tomada de decisões: por fim, após a análise crítica da
execução do projeto, deve ser feito um alerta aos respectivos
responsáveis para que restrições sejam superadas e providências
sejam tomadas. Este é o momento em que ocorre o acionamento da

57
 cadeia decisória do projeto dentro da organização, contando com a
participação dos demais integrantes da linha gerencial do projeto.

4.2 Finalidades do Monitoramento

O monitoramento de um projeto tem a seguinte abrangência:

• o alcance seus resultados;
• a realização das ações e a conclusão dos marcos críticos, inclusive
os de responsabilidade de parceiros;
• o cumprimento dos cronogramas físico e financeiro e das
responsabilidades assumidas;
• a qualidade dos produtos das ações realizadas, tendo como
referência a sua contribuição para o alcance dos resultados;
• o acompanhamento de fatores de risco, em especial as premissas
para o dimensionamento de resultados;
• a atuação das partes interessadas (stakeholders); e
• a execução de convênios e contratos.

O monitoramento dos resultados deve ‘rodar’ em ciclos mais longos (anuais,

semestrais e trimestrais, dependendo do caso) enquanto que o monitoramento
da realização das ações deve ‘rodar’ em tempo real, ou seja, não tem
periodicidade fixa, seu ritmo é ditado pelas ocorrências ao longo de toda a
implementação do projeto.

O monitoramento é exercido sobretudo pelo gerente do projeto, mas também por

todos os integrantes da linha gerencial do projeto e pelos demais executivos das
instituições parceiras, especialmente os signatários do Acordo de Resultados.

O monitoramento do projeto, que deve ser realizado de modo contínuo,

permite:
• o apoio e a cooperação dos diferentes órgãos das instituições
parceiras para assegurar a implantação efetiva do projeto, a
qualidade de seus resultados e a superação de dificuldades que
ocorram ao longo da execução;
• atuar corretiva e preventivamente e em tempo hábil diante dos riscos
e das restrições ao desenvolvimento do projeto;
• manter o alinhamento da execução do projeto coerente com as
orientações das organizações parceiras;
• estimular a adoção de medidas e estratégias que assegurem o
sucesso do projeto; e

58
 • fornecer informações às organizações parceiras que permitam avaliar
a evolução do projeto e de seus resultados, de modo a decidir sobre
eventuais revisões e recontratualização.

Um instrumento de comunicação entre os tomadores de decisão para fins de

monitoramento é o sistema de informações gerenciais.
O sistema de informações gerenciais não deve ser entendido e utilizado
como um registro “a posteriori” de resultados e problemas. É uma
ferramenta para provocar e agilizar decisões que ajudem a obter
resultados.
O ator-chave do processo de monitoramento é o gerente do projeto. Deve obter
as informações gerenciais relevantes, alimentar o sistema de informações
gerenciais e, dependendo do caso, acionar o envolvimento dos integrantes da
linha gerencial do projeto e das entidades parceiras, para que as decisões
necessárias sejam tomadas em tempo hábil. Vale lembrar que todos esses
atores devem atuar de modo pró-ativo e contínuo durante todo o horizonte do
projeto, verificando prazos, custos, qualidade, alocação e aplicação de recursos
e realização física e financeira das ações.
O monitoramento não deve ser efetuado somente com base em informações
quantitativas geradas pelo sistema de informações gerenciais. Aspectos
qualitativos, tais como motivação da equipe gerencial, grau de entendimento e
cooperação das entidades parceiras, nível de satisfação ou de resistência do
público-alvo, devem ser observados “in loco”.
Os processos de gerenciamento e monitoramento devem ser mantidos “vivos”.
Eventos devem ser programados para animar (dar alma) os processos,
mediante motivação, cobrança de resultados, comparação de desempenhos,
reconhecimento, troca de experiências e reforço de prioridades.

4.3 Critérios de seletividade

O monitoramento deve se basear em critérios de seletividade de projetos e

ações que busquem aumentar a efetividade do processo. De uma forma geral,
os seguintes critérios devem ser considerados:

• Projetos de alta relevância estratégica referenciada na avaliação da

carteira da organização;

• Projetos de alta materialidade de recursos empregados (financeiros,

humanos, infra-estrutural, tempo, etc.);

• No âmbito de cada projeto, ações de alto impacto nos resultados dos

projetos; e

• Níveis diferenciados de intervenção em função da posição na linha

gerencial.

59
 4.4 Reuniões de Monitoramento

O monitoramento identifica e, em muitos casos, antecipa problemas. É papel

do gerente promover a adoção das medidas preventivas e corretivas desses
problemas e, sobretudo, a construção de compromissos para sua solução.
Compromissos que considerem a providência a ser tomada, a explicitação da
pessoa física responsável e o prazo limite para sua realização.
Definir providências e pactuar compromissos dão sentido às reuniões de
monitoramento que o gerente do projeto deve promover sistematicamente com
os responsáveis pela execução, individualmente ou não, a seu critério, para
manter o projeto sob estímulos constantes para seu desenvolvimento.
A análise dos resultados dessas reuniões é que proporciona ao gerente a visão
completa e de conjunto da situação do projeto. É essa percepção de avanços e
problemas que permite ao gerente relatar a situação do projeto no sistema de
informações gerenciais e orientar a sua ação gerencial.
O principal produto das reuniões de monitoramento devem ser decisões e
medidas de gestão que aumentem a capacidade de geração de resultados dos
projetos.

4.5 Situação do Projeto

O processo de monitoramento deve gerar informações que descrevam a

situação do projeto no sistema de informações gerenciais, com o objetivo de
provocar a tomada de decisões que assegurem a evolução normal do projeto. O
registro dessas informações deve ser:
• sucinto;
• seletivo no relato dos problemas;
• antecipatório quanto aos problemas; e
• propositivo quanto às decisões superiores requeridas.
Essas características sintetizam o sentido das atividades de monitoramento:
provocar decisões em tempo hábil, em benefício dos resultados.

60
 Exemplo de Situação do Projeto
Projeto: APL - Desenvolvimento do Setor de Móveis em Mirassol
Situação do Projeto - Atualizada em 20/05/05

O projeto está em andamento, com ações de chão de fábrica realizadas pelo

Senai. O convênio está sendo aditado para dar inicio às demais ações da fase 2
a partir de junho de 2005, com término em março de 2007. As empresas estão
sendo atendidas por consultorias nas áreas de marketing/vendas, finanças,
processo produtivo e capacitação em PPCP. Realização no mês de abril de
auditoria das ações propostas para o Grupo e diagnóstico do grupo 2 e
participação de 14 empresas do projeto na missão internacional para o Salão de
Milão.

4.6 Gestão de Restrições

O processo de monitoramento deve gerar também informações sobre a

ocorrência de obstáculos à implantação do projeto - restrições - que devem ser
relatadas no sistema de informações gerenciais, com o objetivo de provocar a
tomada de decisão para a sua superação. A informação deve conter:
• a descrição sucinta do problema;
• a decisão requerida, o órgão ou pessoa responsável e a data a partir
da qual a restrição provocará dados ao alcance dos resultados.

Exemplo de Restrições, Ações Corretivas e Preventivas

Projeto: Fortalecimento do APL do Gesso da microrregião de Araripina

Ação Relacionada: 05 - Capacitação em Gestão Empresarial

Restrição: Não existe no SEBRAE/PE uma metodologia adequada para atender a ação
com foco no setor.
Ação Corretiva/Preventiva: Foi solicitada à Unidade de Apoio a Soluções Integradas e
Gestão do Conhecimento (UASIGC) uma estruturação e adequação. Por se tratar de
uma nova metodologia foi solicitado pela UASIGC autorização da Diretoria SEBRAE/PE
A UASIGC após a aprovação, agendou o repasse da metodologia para o período de
29/05 a 03/06/05. Desta forma a sensibilização e realização do treinamento só serão
iniciadas na segunda quinzena de junho. A sensibilização e realização do treinamento
serão iniciadas na segunda quinzena de junho.
Data: 29/04/05

A gestão de restrições deve fundamentalmente concentrar-se na identificação e

análise de problemas existentes e/ou potenciais no projeto, proposição e
implantação de soluções. Algumas soluções podem ser implementadas

61
diretamente pelo gerente do projeto, enquanto outras demandam o acionamento
da linha gerencial do projeto, conforme esquema a seguir.

Gestão de Restrições

Integrante da
Linha Gerencial do
Acionamento
Projeto na
Organização
Problemas
Existentes

Problemas
Potenciais

Identificação e Análise
Proposição da Solução Solução
do Problema

Gerente do Projeto

62
 Capítulo 5 – Avaliação

Estruturação e
A avaliação de resultados é o processo
Avaliação
Contratualização
de análise e interpretação sistemática e
objetiva do grau de obtenção dos
resultados previstos no projeto, suas Resultados
razões e conseqüências. A finalidade Fazer
Acontecer
finalísticos ou
produtos para o
principal da avaliação é o público-alvo

aperfeiçoamento contínuo do projeto.

Monitoramento Gerenciamento

A avaliação de resultados do projeto se realiza por meio de pesquisas para

mensuração dos resultados, de informações específicas sobre o setor e o
território do público-alvo e de reflexões interpretativas sobre o projeto. Embora
indispensável para indicar se os resultados almejados foram efetivamente
alcançados, a mensuração de resultados não esgota o conjunto dos
procedimentos que conformam a avaliação do projeto.
Portanto, a mensuração dos resultados não é, em si mesma, a avaliação. A
avaliação só se realiza com a análise e interpretação do projeto à luz das
mensurações realizadas e de dados complementares sobre o comportamento do
segmento ao qual pertence o público-alvo. A interpretação é o elemento
diferenciador que distingue a avaliação da simples medida.
A avaliação é uma prática de aprendizagem. O esforço de compreensão das
relações de causa e efeito entre ações e resultados. Gera o conhecimento
necessário para a melhoria contínua do projeto e aprofunda o conhecimento do
projeto por parte do gerente e de sua equipe.
Neste capítulo desenvolvem-se os conceitos básicos para se realizar o trabalho
de avaliação de resultados do projeto.

5.1 Conceituação

5.1.1 Tipos de Avaliação

Há muitos tipos de avaliação, que se diferenciam, fundamentalmente, por seus

objetivos, universo de informantes e técnicas adotadas, conforme exemplos a
seguir.
a) Avaliação de desempenho. Visa conhecer a eficiência do projeto, ou
seja, o grau de adequação dos meios (custo, temporalidade,
pertinência etc.) para se atingir os objetivos. O centro de interesse

63
 deste tipo de avaliação é o uso correto dos meios. Olha para a
eficiência das ações: se foram implementadas no prazo estabelecido,
se o custo correspondeu ao que estava programado, se a qualidade
alcançada corresponde às especificações, etc.
b) Avaliação de satisfação. Tem como objetivo conhecer o grau de
satisfação (ou de concordância) dos clientes com os serviços e/ou
produtos oferecidos por uma determinada instituição. Seu eixo reside
nos sentimentos dos clientes em relação à organização e aos serviços
e produtos que oferece.
c) Avaliação de impactos. Busca identificar os prováveis efeitos,
previamente conhecidos ou não, de um projeto sobre o seu público-
alvo e seu contexto. A preocupação central deste tipo de avaliação é
mensurar e valorar os diversos efeitos provocados pelo projeto, de
múltiplas dimensões (econômica, financeira, social, cultural, política,
ambiental etc.), sejam eles previsíveis ou não, desejados ou não.
d) Avaliação de resultados6. Tem como finalidade aferir o grau de
consecução dos resultados previstos no projeto e proporcionar o
conhecimento necessário ao seu aperfeiçoamento. Seu escopo é bem
delimitado, pois busca mensurar o grau de obtenção ou alcance dos
resultados previstos, explicitados e contratualizados no projeto, com
vistas a permitir o seu aperfeiçoamento.

A avaliação de resultados é o foco deste Manual e elemento essencial do

modelo de Gestão Estratégica Orientada para Resultados.

5.1.2 Objetivos da Avaliação de Resultados

A avaliação de resultados tem como objetivo aperfeiçoar e adensar o projeto,

tornando-o mais consistente e eficaz para garantir o alcance dos resultados.

Para atingir esse objetivo, o escopo da avaliação de resultados está direcionado

para:
a. mensurar a consecução dos resultados programados (intermediários
e finalísticos), por meio de pesquisas de campo;
b. avaliar o projeto à luz das conclusões das pesquisas, da experiência
adquirida durante o processo de gerenciamento, monitoramento e
gestão da carteira, da evolução das premissas e de outros fatores de
risco, de perspectivas de mudanças no ambiente e, finalmente, da
atuação da governança, do público-alvo, de partes interessadas e da
equipe gerencial;
c. identificar a adequação do conjunto de ações para a obtenção dos
resultados programados;

6
Por vezes denominada de avaliação somativa. Ver Michael Scriven. The methodology of evaluation In Stake,
R.E. Perspectives of curriculum evaluation. Chicago, Rand McNally, 1967.

64
 d. identificar a necessidade de inclusão de novas ações para adensar e
dar consistência ao projeto, de adequar ações existentes ou
descontinuar aquelas que não mostrem contribuição significativa para
os resultados;
e. ampliar o conhecimento dos gerentes, dos integrantes da linha
gerencial do projeto, dos parceiros e do público-alvo; e
f. analisar a relação entre os gastos realizados e os benefícios
auferidos pelo público-alvo.

A avaliação implica conseqüências, tomada de decisão e implantação de

medidas corretivas.

5.1.3 Atores da Avaliação

Os atores principais da avaliação são:

a) o gerente do projeto;
b) os integrantes da linha gerencial do projeto na organização;
c) os parceiros do projeto;
d) os integrantes do público-alvo, e
e) a entidade independente responsável pela mensuração dos
resultados, quando for o caso.

Os gerentes de projeto são os condutores do processo de avaliação. São eles

que orientam e supervisionam o trabalho de mensuração, convocam e
coordenam as reuniões de avaliação com os integrantes da linha gerencial,
parceiros e integrantes do público-alvo, e gerenciam a implementação das
decisões de mudanças delas decorrentes.
São ainda os gerentes os responsáveis pela divulgação dos resultados das
mensurações, por meio dos sistemas de informações gerenciais, reuniões, e
outros mecanismos de divulgação.

5.1.4 Atividades da Avaliação

O processo de avaliação compreende diversas atividades e é realizado ao longo

de todo o ciclo de vida do projeto, em três momentos distintos:
a) no momento inicial (tempo zero), ou seja, imediatamente após a
assinatura do Acordo de Resultados, realiza-se pesquisa para gerar
um retrato da situação inicial no que diz respeito aos indicadores dos
resultados do projeto. Esse passo é indispensável para se
determinar, posteriormente, por comparação, se o projeto foi eficaz.
As conclusões dessa pesquisa podem determinar, eventualmente, a

65
 realização de ajustes no projeto, particularmente quanto à definição
precisa dos resultados;
b) periodicamente, durante toda a fase de execução do projeto,
realizam-se pesquisas (T1, T2 ...) e avaliações intermediárias, para
medir a evolução dos resultados, verificar se as ações planejadas e
executadas estão sendo eficazes, avaliar o projeto como um todo e
promover o seu adensamento para assegurar o alcance dos
resultados, e
c) na conclusão do projeto, a avaliação permite saber em que medida
obteve-se sucesso (alcance dos resultados) ou não, e identificar as
causas do bom ou mau desempenho, gerando conhecimento útil para
o aperfeiçoamento das carteiras de projetos.

5.1.5 Público-alvo

Entende-se por público-alvo as empresas, pessoas, grupos ou segmentos que

se pretende atender com a execução do projeto, em relação ao qual serão
avaliados os resultados. O fundamental é ter claro que o público-alvo são
aquelas pessoas, empresas ou grupos que se pretende beneficiar intencional,
direta e legitimamente com as ações definidas e executadas pelo projeto, e não
apenas os que participaram mais intensamente das ações do projeto.
Assim, caso se pretenda trabalhar apenas com fabricantes de calçados de
determinado APL ou cadeia produtiva, no qual estão presentes outros
segmentos, não se deve dizer que a Cadeia Produtiva ou o APL é o público-alvo
do projeto, mas sim os fabricantes de calçados em relação aos quais serão
mensurados os resultados. Qualquer segmento para o qual não se definam
resultados a serem alcançados situa-se fora do público-alvo, mesmo que seja
atingido pelo efeito de “transbordamento” das ações.
É importante ressaltar, entretanto, que um projeto pode ter ações executadas
tanto diretamente sobre o público-alvo, quanto indiretamente, como, por
exemplo, a realização de obras de infra-estrutura. Essas ações terão, contudo,
como foco comum, a contribuição para o alcance dos resultados junto ao
público-alvo.

5.1.6 Universo e amostra

As mensurações poderão se realizar sobre o universo na sua totalidade ou a

partir de uma amostra extraída deste.
A decisão sobre a instância a ser pesquisada está relacionada ao tamanho do
universo, ao tempo disponível para mensuração e aos seus custos. Tratando-se
de amostras, estas podem ser construídas de forma probabilística ou intencional,
preferindo-se, na medida do possível, o primeiro tipo de amostra. No caso da
intencional, os parâmetros da construção da amostra devem ser explícitos,
claros e justificados.

66
A melhor amostra em um processo de mensuração é a estatística ou
probabilística. Quando se constrói uma amostra probabilística, conhecimentos
específicos de estatística e probabilidade são um pré-requisito, de modo que se
recomenda a contratação de serviços especializados. A título de exemplo: ao se
construir uma amostra, devem ser definidos diversos aspectos, tais como o seu
tamanho, a margem de erro, o nível de confiança, a unidade de mensuração, o
método de seleção (aleatório simples, por conglomerados, sistemático), bem
como a necessidade do uso de estratos.
Com a amostra probabilística haverá segurança de que seus resultados
representam o que se passa efetivamente no público-alvo, dentro da margem de
erro amostral conhecida. Ela permite generalizar os resultados, tomando em
consideração a margem de erro conhecida, o que não ocorre com uma amostra
intencional. Porém, a amostra estatística demanda algumas condições, entre
elas, a existência de um cadastro ou outro tipo de informação que permita o
ingresso de cada uma das unidades do universo na amostra a ser mensurada
em igualdade de condições. Quando não se tem essa condição, é preferível
realizar a amostra intencional.
Uma amostra intencional bem construída também espelhará o que se passa no
público-alvo, mas não se pode saber com que margem de erro. O importante é
que seja robusta, e contemple as diversas características do universo que se
pretende mensurar.
Em qualquer dos casos, evidentemente, o que se tem são aproximações de
razoável confiabilidade sobre o andamento do projeto em relação aos seus
resultados. Identificam-se indícios que orientam a equipe gerencial na decisão
sobre a condução do seu projeto no rumo correto.
Quando se quer, por exemplo, mensurar resultados que se aplicam a um grupo
pequeno de empresas ou de pessoas, o ideal é obter as informações junto à sua
totalidade. Em alguns casos, como na apuração do volume de exportações, por
exemplo, as informações podem ser confirmadas junto aos órgãos públicos
competentes.

5.1.7 Formas de mensuração segundo os tipos de resultado

Normalmente, o universo sobre o qual se farão as mensurações de resultado é o

público-alvo do projeto. Dependendo, porém, dos resultados que se queira
mensurar, outros elementos podem também ser denominados de universo.

O universo das mensurações está na dependência direta dos

resultados que se quer mensurar.

Em função do público-alvo e dos tipos de resultados previstos no projeto,

utilizam-se formas diferentes de mensuração. A experiência permite afirmar que
existem quatro tipos de resultados que requerem tipos distintos de pesquisas.

67
O primeiro tipo de resultado é aquele que pode ser mensurado por meio de
questionários ou entrevistas junto ao público-alvo do projeto. São resultados que
traduzem situações ou informações conhecidas pelo público-alvo. Por exemplo,
em um projeto de fomento junto a um grupo de empresas, provavelmente estas
terão informações como mão-de-obra ocupada, faturamento, etc. Neste caso,
recomenda-se a pesquisa tipo painel, ou também as técnicas de survey e de
grupo de controle.
O segundo tipo de resultado refere-se a processos sobre os quais o público-alvo
não tem informações precisas, como por exemplo um programa de educação
oferecido por uma entidade pública. A forma de mensuração, neste caso, será o
exame ou verificação técnica, que permite mensurar resultados na prestação de
serviços ao mesmo tempo em que investiga os procedimentos (causas)
responsáveis por tais resultados.
O terceiro tipo de resultados é aquele em que as informações residem em
entidades outras que não compõem o público-alvo do projeto. Tome-se como
exemplo a quantidade de empresas formais criadas ou a quantidade de licenças
ambientais obtidas em um determinado período. Informações sobre empresas
criadas ou formalizadas são obtidas, com mais confiabilidade, em Juntas
Comerciais ou similares; informações sobre licenças ambientais obtêm-se junto
aos órgãos responsáveis pelas licenças (Secretarias Estaduais de Meio
Ambiente, IBAMA etc.). Nesses casos, utiliza-se o levantamento de dados junto
a entidades externas.
O quarto tipo diz respeito a informações que nem o público-alvo nem os órgãos
específicos detêm, e que nenhuma das pesquisas anteriores será capaz de
mensurar, exigindo, portanto, uma pesquisa distinta. É o caso, por exemplo, da
melhoria de imagem de um APL, distrito industrial, marca, estado ou município.
Neste caso, utiliza-se a pesquisa de imagem.

5.1.8 Técnicas de pesquisa

O primeiro passo é a escolha da técnica de mensuração a ser utilizada. A

escolha é feita em razão dos resultados que se deseja mensurar e de onde é
possível obter as informações. O cuidado na especificação dos procedimentos
da pesquisa – definição e execução da amostra; elaboração e aplicação do
questionário e análise dos dados – irá garantir o seu sucesso.
Toda técnica de mensuração escolhida tem suas vantagens e desvantagens. A
seguir, serão apresentadas as técnicas citadas no item anterior.

5.1.8.1 Técnica de Painel

A metodologia de painel7 consiste na definição de um grupo de pessoas ou

empresas que pode corresponder ao conjunto do público-alvo (universo) ou a

7
Também denominada de “tipicidade”. Ver Marconi e Lakatos (1990) e Ackoff (1972).

68
uma parte representativa (amostra), junto ao qual serão mensurados os
resultados ao longo do ciclo de vida do projeto. Utilizam-se, assim, os mesmos
sujeitos para recolher dados em dois ou mais momentos diferentes.
Uma condição importante na montagem do painel é o conhecimento e a
concordância, por parte de seus integrantes, de estarem participando, dispondo-
se a prestar as informações necessárias às mensurações.
O painel, entretanto, tem um tempo determinado de existência, fixado
antecipadamente, que pode corresponder ao prazo do projeto ou a parte dele. O
tempo de existência do painel não deve ser muito longo, pois isso significa perda
de integrantes (fechamento de empresas, recusa em responder, mudança de
endereço, etc). Dependendo das perdas, o painel pode ficar comprometido.

5.1.8.2 Técnica de Survey

A pesquisa de tipo survey utiliza questionários sobre uma amostra, em geral

probabilística, para mensurar as opiniões dos entrevistados em um determinado
momento. Com a amostra probabilística pode-se generalizar os resultados
obtidos para todo o universo em questão, que nada mais é do que o público-alvo
do projeto. Pode-se utilizar, nesse caso:
• uma amostra aleatória simples – quando o universo não tem
segmentação interna; ou
• uma amostra estratificada aleatória – quando esta segmentação
ocorre e tem que ser levada em consideração porque, por exemplo, o
público-alvo é a cadeia produtiva em seu conjunto.

Existem, entretanto, duas dificuldades importantes a serem consideradas e que,

por vezes, sugerem a não adoção desta técnica, quando:
• o universo é muito impreciso, pequeno e de difícil mensuração; ou
• o custo da pesquisa é muito alto.

No primeiro caso, o grau de confiabilidade primária – que é a possibilidade de

cada elemento da amostra ter as mesmas chances que os demais – pode não
ser obtida. Define-se a amostra, mas não se consegue construí-la corretamente.
No segundo caso, não tem sentido realizar um gasto para avaliação que seja
desproporcional ao valor do projeto.

5.1.8.3 Técnica de Grupo de Controle (ou quase experimento)

Outra técnica de pesquisa utilizada é a de grupo de controle. Pesquisa-se, neste

caso, o conjunto das empresas ou pessoas que é objeto do projeto (ou uma
amostra probabilística deste) e um outro grupo de empresas ou pessoas que
está fora do projeto e, portanto, não é objeto das ações, denominado grupo de
controle. É uma técnica muito pertinente quando se tem um público-alvo muito

69
bem definido, porém pequeno e que permite a comparação com outro grupo que
não é objeto do projeto.

Na constituição dos dois grupos deve-se cuidar para que o conjunto das ações
do projeto, dirigido a um dos grupos, seja a única variável distinta capaz de
afetar o alcance de resultados. Deve-se atentar, ainda, para a ocorrência
eventual de fatores alheios ao público-alvo que possam vir também a afetar os
resultados.

5.1.8.4 Exame técnico

Há resultados cuja mensuração não se obtêm inquirindo os integrantes do

público-alvo, pois estes não detêm as informações necessárias. Nem tampouco
adianta interrogar entidades públicas. É o caso, por exemplo, de resultados que
remetem à redução de defeitos por peças produzidas ou à melhoria da qualidade
de serviços prestados por uma empresa. Em geral, os empresários sabem que
têm deficiências, mas não as conhecem com exatidão. Além disso,
freqüentemente subestimam (ou mesmo superestimam) esses resultados.
A mensuração de resultados técnicos, como os anteriormente citados, requer
pesquisas especiais. Não se trata de uma metodologia completamente diferente,
mas implica em universo e procedimentos distintos.
O exame técnico, portanto, mensura resultados no processo produtivo ou na
prestação de serviços ou comércio, assim como investiga os procedimentos
(causas) responsáveis por tais resultados. O objetivo do exame técnico é atribuir
precisão ao conhecimento existente sobre deficiências na produção e/ou no
serviço prestado.

5.1.8.5 Levantamento de dados junto a entidades externas

O levantamento de dados junto a entidades externas tem como objetivo

identificar, analisar e interpretar resultados cujas mensurações dependem de
informações pertinentes e presentes em entidades externas, institutos de
tecnologia, entre outros. Essas informações podem ser obtidas em dois tipos de
fonte: oral e escrita, ou seja, com dirigentes ou técnicos da entidade ou em seus
registros.
É uma pesquisa que se presta a medir alguns resultados que não podem ser
mensurados com informações prestadas pelo público-alvo. Um exemplo é o
número de empresas criadas ou formalizadas em determinado período, em um
território ou setor específico. Outro exemplo é o percentual de empresas que
obteve, em um determinado período, a licença ambiental para explorar madeira
(ou outro produto qualquer).
Pode ocorrer que em alguns casos seja possível obter estas informações junto
ao público-alvo. No entanto, normalmente é menos oneroso, mais rápido e,
sobretudo, mais confiável identificá-las nos órgãos públicos especializados,
como a Junta Comercial ou Agência Ambiental.

70
O sucesso da aplicação deste tipo de pesquisa depende da sua correta
adequação ao resultado que se persegue: os órgãos consultados detêm as
informações desejadas, é possível acessá-las? O formulário elaborado para
preenchimento pelos pesquisadores junto às entidades externas abrange as
informações necessárias? A análise e a interpretação dos dados resultam em
contribuições efetivas para o projeto?

5.1.8.6 Pesquisa de imagem

A imagem dos produtos e/ou serviços de um APL, setor, marca ou instituição é a

representação que deles fazem seus consumidores ou usuários.
Toda imagem é decomposta em traços negativos e positivos presentes nas
representações dos consumidores ou usuários. Assim, os traços de uma
mercadoria ou serviço tidos como de qualidade pelos consumidores são
considerados positivos, e os de mal-atendimento ou de mercadorias
consideradas ruins são negativos. A positividade de uma imagem é uma relação
direta entre o predomínio dos traços positivos sobre os negativos que podem ser
mensurados. Em outras palavras, os traços que qualificam uma empresa,
empreendimento ou instituição podem ser transformados em uma escala
numérica simples. Por exemplo: a qualidade de uma mercadoria pode variar de 1
a 10, sendo o 1 atribuído a uma mercadoria considerada de pouca qualidade e o
10 a uma mercadoria considerada de alta qualidade. O mesmo se passa com um
serviço.
O processo de mensuração deve ser concebido em duas etapas:
• a primeira, de natureza qualitativa, realizada por meio de grupos
focais, tem como objetivo elaborar a escala de valoração dos traços
constitutivos da imagem. Esses grupos devem ser representativos do
universo de seus consumidores, conforme as variáveis de renda,
gênero, idade e escolaridade, em razão da natureza do produto ou
serviço. Recomendam-se no mínimo dois e no máximo seis grupos
focais8;
• a segunda etapa se faz mediante aplicação de questionário elaborado
a partir dos resultados dos grupos focais e previamente testados,
preferencialmente utilizando uma amostra probabilística, que permita
a generalização de resultados com uma margem de erro conhecida.
Como é lenta a construção ou a mudança de uma imagem, não é aconselhável
mensurações em intervalos inferiores a um ano.

8
Algumas empresas e instituições realizam a pesquisa de imagem apenas com esta primeira etapa.

71
 5.2 Quem realiza as mensurações

A realização das mensurações pode ser feita tanto pela organização responsável
pelo projeto quanto por uma entidade externa ao projeto e às instituições dele
participantes (mensuração de terceira parte). Tal decisão é tomada em função
da realidade da organização responsável e da natureza do projeto e dos
resultados que precisam ser mensurados.
A vantagem da mensuração de terceira parte é que essa atividade é realizada
por uma entidade neutra e especializada no trabalho de pesquisa, implicando em
uma independência da mensuração e, conseqüentemente, maior credibilidade
para a avaliação dos resultados do projeto.
Todavia, podem ser utilizadas combinações entre as duas formas de
mensuração, como por exemplo: mensuração inicial e final por terceira parte e
mensurações intermediárias por parte da entidade responsável pelo projeto, ou,
ainda, mensurações inicial e anuais por terceira parte e mensurações semestrais
por parte da entidade responsável pelo projeto. As mensurações podem também
ser realizadas em intervalos de tempo maiores, com vistas a evitar custos não
suportáveis pelo projeto.
O importante é ter mensurações consistentes e em tempo hábil. Os resultados
têm que ser mensurados no tempo que permita ao gerente utilizá-los na
avaliação.
Os custos da mensuração, em qualquer caso, devem estar previstos no
orçamento do projeto e serem condizentes com o seu valor.

5.3 Os relatórios de mensuração

Toda mensuração deve ser concluída com um relatório apresentando suas

conclusões. Este deve descrever de maneira sintética e objetiva os
procedimentos adotados, os resultados registrados e sua análise e interpretação,
comparados com os da fase anterior (exceto no caso da primeira coleta de
informações, T0). Esse relatório é o insumo principal da avaliação do projeto.
É igualmente relevante que os relatórios contenham um resumo executivo a ser
distribuído ao público-alvo, quando necessário.

Resumos dos relatórios descritivos e analíticos devem ser entregues público-

alvo e parceiros, de preferência em reunião especialmente convocada para essa
finalidade. Na medida do possível, devem-se explicitar os ganhos que estes
tendem a obter com a participação nesse processo de avaliação.

72
 5.4 Avaliação do projeto

A avaliação do projeto é realizada com o objetivo de produzir conhecimento e

informação para o seu adensamento e tem como referência principal as
conclusões da pesquisa ou pesquisas realizadas. É uma ferramenta de trabalho
da linha gerencial do projeto e compreende as seguintes atividades:
a) atualização das informações referentes ao projeto, evolução das
premissas para o dimensionamento dos resultados e outros fatores
de risco;
b) realização de reuniões internas para a avaliação preliminar do
projeto, tendo como referência as conclusões da pesquisa e demais
informações levantadas;
c) realização de reuniões externas, com o público-alvo e parceiros, para
a avaliação do projeto e elaboração das recomendações para o seu
aperfeiçoamento e adensamento, com vistas ao alcance dos
resultados.
As reuniões internas e externas de avaliação do projeto devem ter como
referência uma pauta que oriente a condução das discussões para a tomada de
decisões e a formulação de recomendações concretas para o seu
aperfeiçoamento e adensamento. Os itens a seguir constituem o conteúdo
mínimo da pauta das reuniões de avaliação:
a) análise e interpretação das conclusões da mensuração, dos
valores apurados para os resultados e de suas causas e
implicações;
b) análise da evolução das premissas para o dimensionamento de
resultados em relação ao previsto no projeto, e da ocorrência de
fatores de risco não previstos, avaliando a sua influência sobre os
resultados;
c) avaliação da implantação do projeto, com foco na efetividade das
ações realizadas, na qualidade dos produtos e serviços gerados e
no grau de contribuição para o alcance dos resultados,
identificando aquelas que devem ser intensificadas, ajustadas ou
descontinuadas;
d) análise da conjuntura e de cenários e perspectivas de mudança
no ambiente do projeto;
e) análise da atuação da governança, de partes interessadas, do
público alvo e de aspectos gerenciais que possam ter influenciado
o desempenho do projeto;
f) elaboração de recomendações para orientar o aperfeiçoamento e
adensamento do projeto com vistas ao alcance dos resultados,
assim como para a divulgação dos resultados do projeto junto a
integrantes do público-alvo e ao público externo.

73
 5.5 Divulgação de resultados

Realizada a avaliação do projeto, deverá ser feita, em seguida, a divulgação dos

resultados, levando em conta as recomendações das reuniões de avaliação, as
diretrizes do plano de comunicação do projeto, quando for o caso, e a orientação
da linha gerencial do projeto.
A síntese dos resultados deve ser publicada nos campos próprios do sistema de
informações gerenciais, quando for o caso, por iniciativa do gerente do projeto.
Da mesma forma, a íntegra dos relatórios de mensuração e as recomendações
formuladas nas reuniões de avaliação devem ser incorporadas ao conjunto de
documentos relacionados do projeto no mesmo sistema.
Antes de dar publicidade externa aos resultados, cuidado especial deve ser
dedicado à sua divulgação para os integrantes do público-alvo, parceiros e
partes interessadas, por meio de cartas empresariais, correspondências
específicas, reuniões, contatos pessoais ou outros meios apropriados, a critério
do gerente do projeto.

5.6 Revisão do projeto

O projeto orientado para resultados é dinâmico: para assegurar o alcance dos

resultados deve ser revisado, periodicamente, para incorporar o aprendizado do
gerenciamento, do monitoramento, da gestão da carteira e, principalmente, da
avaliação.
As revisões e atualizações dos projetos poderão ocorrer em duas situações:
a) rotineiramente, logo após cada avaliação de resultados ou, na falta
dessa, a cada 6 (seis) meses, após um balanço geral da execução
que recomende o seu aperfeiçoamento; e
b) extraordinariamente, se ocorrerem ou forem ocorrer mudanças de
grande impacto (positivo ou negativo) nos resultados, provocadas por
alterações relevantes na evolução das premissas estabelecidas,
ocorrência de fatores de riscos não previstos, adesão de novos
parceiros, alteração significativa no montante de recursos alocados,
entre outros.

O projeto, portanto, será revisado rotineiramente como conseqüência direta da

mensuração e avaliação de resultados, com vistas ao seu aperfeiçoamento e
adensamento, de modo a garantir o alcance ou a superação das metas definidas
para os resultados.
Revisões extraordinárias deverão ser feitas, em tempo hábil, na expectativa de
alterações relevantes que possam alterar significativamente as probabilidades de
alcance (positivo ou negativo, atual ou potencial) dos resultados ou nos
montantes de recursos alocados.

74
Nesses casos, o gerente do projeto, em articulação com os integrantes da linha
gerencial, fará uma análise dos impactos das mudanças ocorridas ou previstas
(em termos de intensidade e urgência) e proporá medidas corretivas ou
preventivas.
Se esses procedimentos apontarem a necessidade de ajustar ações ou outros
componentes, o projeto poderá ser revisado seguindo, de forma expedita, os
procedimentos da etapa de estruturação e contratualização, descritos na Parte I
do Manual.
Feita a negociação com o público-alvo e parceiros, os ajustes acordados serão
imediatamente formalizados em nova versão do projeto e em termo aditivo ao
Acordo de Resultado. As mudanças formalizadas deverão ser prontamente
inseridas nos registros do sistema de informações gerenciais, preservados os
registros referentes às versões anteriores do projeto e dos acordos de
resultados.
Mudanças de menor magnitude nas ações, que não alterem o custo total do
projeto, podem ser implementadas de imediato, observadas as normas da
organização responsável pelo projeto ou dos parceiros, e devidamente
registradas para sua incorporação à revisão seguinte do projeto.

75
 Anexos

Anexo A - Árvore de configuração do projeto

Anexo B - Matriz de correlação entre ações e resultados
Anexo C - Acordo de Resultados
Anexo D - Análise de Partes Interessadas
Anexo E - Glossário
Anexo F - Referências Bibliográficas sobre Avaliação

76
 Anexo A - Árvore de Configuração do Projeto
PSI de Promoção de Exportação da Indústria Brasileira de Audiovisual
Público
Produtores independentes e distribuidores de produtos do audiovisual brasileiro, para TV, de pequeno e médio porte,
Alvo
pertencentes ao quadro de associados da ABPITV
Objetivo
Geral
Ampliar a participação da produção independente do setor audiovisual brasileiro no mercado internacional de TV
1 Exportar US$ 6 milhões de maio de
Resultados
2005 até maio de 2006
Finais
Valor de exportação
Intermediários
3 Ampliar de 5 para 20 o número de
Resultados
empresas exportadoras, associadas
a ABPITV, até maio de 2006
Número de empresas exportadoras
I Seminário Internacional
II Seminário Internacional
Programa de Capacitação Mais – Melhor
Aproveitamento e Inovação Setorial
Consultoria Internacional
Ações
Missão Empresarial - Alemanha
Missão Empresarial – China e Japão
Encontro de Associações
Marketing e Publicidade
Gerar 2000 novos empregos no setor até
2 3
maio de 2006 nas empresas beneficiadas
pelo projeto
Número de empregos diretos e indiretos
gerados
Ampliar para 10 o número de países
4 5
importadores de produtos
audiovisuais brasileiros
Número de países importadores
Criação de websites
Projeto Comprador
Participação Feira MipCom 2004
Participação Feira MipCom 2005
Participação de empresas no Evento
/Mercado Sunny Side of the Doc 2005
Participação no Evento Sunny Side of the
Doc 2004
Projeto Vendendor Canada
Participação na Feira Natpe - EUA
77
Atingir 120 horas de co-produção
para exportação, com preço médio
US$ 50 mil dólares até maio de 2006
Horas de co-produção para
exportação e preço médio da
co-produção
Beneficiar 70 empresas através do
projeto até maio de 2006
Número de empresas beneficiadas
Participação no MIPTV
Participação na Ásia TV Fórum
Projeto Vendedor 2
Missão Ásia II
Projeto Comprador II
Eventos Paralelos
Gerenciamento e operação do projeto
Foco Estratégico
•Potencialização do interesse mundial
por conteúdos locais inéditos que
enfatizem a diversidade natural e
cultural brasileira.
•Fomento e criação de mecanismos
de estímulo à co-produção
internacional.
•Fortalecimento da produção regional
(descentralização do eixo Rio - São
Paulo).
•Articulação para criar mecanismos de
financiamento que garantam as
contrapartidas necessárias à
realização das co-produções.
•Articulação e divulgação dos
produtos audiovisuais brasileiros junto
à rede internacional de distribuição.
Premissas para Dimensionamento dos
Resultados
• Definição de uma política pública de
regulamentação do mercado de TV
brasileiro colocando um percentual de
produção independente a ser exibida
pelos canais de TV brasileiros.
• Política cambial estável com dólar
variando numa faixa de R$2,50 a
R$3,00.
• Difusão de novas tecnologias na
produção audiovisual (TV digital, por
exemplo) possibilitando a criação de
novos suportes e canais de
comercialização e distribuição dos
produtos para TV.
Valor Total
5.767.997,00
Valor APEX
1.638.028,00
Horizonte de Planejamento
2004-2006
 Macroplan ®

Prospectiva, Estratégia & Gestão

Anexo B - Matriz de Correlação entre Ações e

Resultados

Projeto: PSI de Promoção de Exportação da Indústria Brasileira de Audiovisual

Relação de
Causalidade:
Matriz de Correlação de Ações e Resultados 2 – Forte
1 – Moderada
0 – Fraca
Ações RF1 RF2 RF3 RI1 RI2 RI3 Total
1 - Inteligência Comercial dos Mercados-
1 0 1 0 2 2 7
alvo
2 - Feiras e Show Room 2 1 0 2 1 2 8
3 - Projeto Comprador 2 2 0 0 0 0 4
4 - Projeto Vendedor 2 2 1 2 1 0 8
5 - Divulgação da Marca Setorial 2 0 1 1 1 0 5

RF1 Aumentar o volume de exportações das empresas beneficiadas pelo projeto para US$
51,4 milhões, até dezembro de 2005.
RF2 Gerar 2000 novos postos de trabalho nas empresas beneficiadas pelo projeto, até de
dezembro de 2005.
RF3 Ampliar o número de empresas exportadoras de 250 para 290, até dez de 2006
RI1 Reduzir os custos de fabricação e distribuição dos artefatos de Couros e Calçados em
15%, até maio de 2006.
RI2 Ampliar de 30 para 40 o número de mercados-alvo do projeto, até dezembro de 2006.
RI3 Aumentar o número de empresas beneficiadas pelo projeto de 287 para 350, até dez de
2006.

78
 Macroplan ®

Prospectiva, Estratégia & Gestão

Anexo C - Acordo de Resultados

Logotipo do
parceiro 1

Logotipo do
parceiro 2

Acordo de Resultados
Logotipo do
parceiro 3

Nome do Projeto

Data

Acordo de Resultados
79
 Macroplan ®

Prospectiva, Estratégia & Gestão

Nome do projeto - UF9

O Sebrae Nacional, o Sebrae UF e nomes dos parceiros participam do Projeto

nome do Projeto, parte integrante deste Acordo (Anexo 1), visando ao alcance
dos resultados finalísticos e intermediários expressos a seguir.
Resultados Finalísticos
1. ...
2. ...
Resultados Intermediários
3. ...
4. ...

As entidades parceiras, suas unidades e representantes signatários deste

Acordo assumem o compromisso de apoiar as ações e demais iniciativas
necessárias à obtenção dos resultados previstos no Projeto e de prover os meios
para a sua execução. Comprometem-se, em particular, com as
responsabilidades especificadas na tabela constante do Anexo 2
(responsabilidades pela viabilização financeira, pela execução das ações ou pelo
apoio técnico).
Os compromissos relacionados à execução das ações compreendem
• Executar as ações, em tempo hábil e na forma adequada,
responsabilizando-se pelos resultados, qualidade e prazos de
execução;
• Fornecer as informações físico-financeiras, em tempo hábil e na
qualidade e especificações requeridas, para o monitoramento das
ações;
• Prover os recursos humanos e físicos, segundo especificações e
cronogramas estabelecidos.
Os compromissos relacionados à viabilização financeira compreendem:
• Prover recursos orçamentários e financeiros, segundo os valores e
cronogramas estabelecidos.
Os compromissos relacionados ao apoio técnico e metodológico compreendem:
• Proporcionar orientações técnicas e metodológicas ao gestor do
Projeto;
• Disponibilizar produtos e serviços, desenvolvidos ou em
desenvolvimento em suas áreas de competência, segundo as
especificações do Projeto.

9
Nota: os campos em negrito, itálico, sublinhados na cor laranja deverão ser substituídos pelos dados de cada
projeto.

80
 Macroplan ®

Prospectiva, Estratégia & Gestão

As entidades parceiras concordam com a organização para gerenciamento

definida no projeto e confirmam a designação das pessoas responsáveis pelo
seu gerenciamento, execução de ações e articulação com parceiros. Fica
entendido que as pessoas designadas atuarão de forma consistente com as
orientações técnicas e metodológicas das suas respectivas entidades ou
unidades organizacionais;
Para apoiar o gerenciamento do projeto, o Sebrae designa:

• Um coordenador nacional, adiante assinado, que coordenará a

participação do Sebrae Nacional no Projeto e será o elo de ligação
exclusivo entre as suas unidades organizacionais e as instituições
participantes do Projeto;
• Um coordenador estadual, adiante assinado, que coordenará a
participação do Sebrae/MT no Projeto e será o elo de ligação
exclusivo entre as suas unidades organizacionais e as instituições
participantes do Projeto;
• O gestor do projeto, adiante assinado, responsável pela implantação
do projeto, integração das ações, negociação com parceiros e
obtenção dos resultados;
A liberação de recursos orçamentários do Sebrae ficará condicionada ao parecer
do coordenador nacional e do coordenador estadual do projeto, conforme a
origem nacional ou estadual dos recursos.

Local e Data do Acordo

Assinaturas:

Representantes de Unidades do Sebrae Nacional responsáveis por viabilização

financeira ou execução de ação incluída no Projeto.
Coordenador da Carteira de Projetos do Sebrae/NA
Parceiros em nível nacional
Representantes de Unidades do Sebrae/UF responsáveis pelo apoio técnico,
viabilização financeira ou execução de ação incluída no Projeto.
Parceiros em nível estadual
Representantes do Sebrae/Escritório Regional responsáveis pelo apoio técnico,
viabilização financeira ou execução de ação incluída no Projeto.
Gestor do Projeto
Parceiros locais, inclusive os que representam o público-alvo.
Autoridades ou partes interessadas presentes ao evento de assinatura do
Acordo, (se for o caso.)

Anexos:

• Descrição do projeto: árvore de configuração, acrescida da descrição

detalhada de todos os elementos que compõem o projeto
81
 Macroplan ®

Prospectiva, Estratégia & Gestão

• Matriz de responsabilidades: tabela de ações e respectivos

responsáveis pela viabilização financeira, execução das ações ou apoio
técnico.
• Quadro resumo das participações financeiras, por parceiro.

82
 Macroplan ®

Prospectiva, Estratégia & Gestão

Anexo D - Análise de Partes Interessadas

Necessidades e Estratégias
Parte Interessada Participação Influência para influenciar
Expectativas positivamente
Aumento de Acelerar ações
faturamento e que viabilizem
Público Alvo +++ +++ melhoria da resultados
produtividade no curto mobilizadores do
prazo público-alvo
Envolver a equipe
Afirmação como parte
Equipe do projeto +++ +++ nas decisões
do projeto
sobre o projeto
Diretoria do Sebrae

Secretaria Ação Social

Prefeito Municipal

Associação Comercial

Escala da avaliação

STATUS PARTICIPAÇÃO* INFLUÊNCIA**

+++ ALTA ALTA

++ MÉDIA MÉDIA

+ BAIXA BAIXA

83
 Macroplan ®

Prospectiva, Estratégia & Gestão

Anexo E - Glossário

Os termos aqui apresentados são pertinentes à Gestão Estratégica Orientada

para Resultados (GEOR) e devem, assim, ser entendidos. Por isso, em outros
contextos eles podem ter significados não similares.
Ação: iniciativa específica que dever ser executada para gerar produtos,
serviços ou processos que contribuam para o alcance dos resultados
contratualizados no projeto. O alcance de um resultado depende de um conjunto
de ações.
Acordo de resultados: instrumento operacional de pactuação de
responsabilidades e compromissos assumidos pelo Sebrae e demais parceiros
no tocante aos resultados, à execução e à gestão do projeto.
Análise de consistência: processo de verificação da conformidade, coerência
interna, coerência externa e mérito do projeto e de sua viabilidade do ponto de
vista dos meios e demais condições requeridas para a sua implantação, tendo
em vista os resultados finalísticos e intermediários.
Árvore de configuração do projeto: representação gráfica do projeto,
indicando as relações de causalidade de seus elementos principais: público-alvo,
objetivo geral, resultados finalísticos e intermediários e ações e a descrição
detalhada de todos os seus elementos.
Atividade: processo componente de uma ação. Cada atividade, por sua vez,
pode exigir a realização de sub-atividades ou tarefas.
Avaliar (avaliação): avaliar significa determinar o valor de uma coisa, situar algo
em uma escala de valores; é um instrumento de melhoria constante dos projetos
orientados para resultados; uma ferramenta e uma prática gerencial de
aperfeiçoamento do gestor e da gestão.
Avaliação de desempenho: visa conhecer a eficiência do projeto, ou seja, o
grau de adequação (custo, temporalidade, pertinência etc.) do uso dos meios
para se atingir os seus objetivos.
Avaliação de satisfação: tem como objetivo conhecer o grau de satisfação (ou
de concordância) dos clientes com os serviços oferecidos por uma determinada
instituição.
Avaliação de impactos: busca identificar os efeitos previstos e não previstos de
um projeto sobre o seu público-alvo e contexto, ou o que muda em um contexto
ao ser implementado o projeto.
Avaliação de resultados: processo de análise e interpretação sistemática e
objetiva da eficácia, eficiência, efetividade e sustentabilidade do projeto à luz de
seus resultados intermediários e finalísticos; tem como finalidade aferir o grau de
consecução dos resultados previstos no projeto.
Avaliação ex-ante: que se realiza antes do início do projeto para se ter uma
idéia clara e precisa do público-alvo com que se vai trabalhar, também usada
para se saber da viabilidade ou justeza do projeto.

84
 Macroplan ®

Prospectiva, Estratégia & Gestão

Avaliação em processo (on going): avaliação que se realiza ao longo do

desenrolar do projeto para se conhecer a adequação de suas ações ao alcance
dos resultados previstos no projeto.
Avaliação a posteriori ou ex-post: avaliação que se realiza após a conclusão
do projeto para se conhecer o grau de alcance dos resultados e identificar as
suas causas de sucesso e/ou fracasso.
Competitividade: è a capacidade de se obter sucesso em um mercado
concorrencial, ou seja, a capacidade de conquistar e assegurar fatias de
mercado de maneira sustentável em situação de concorrência.
Contratualização; processo de negociação e pactuação de compromissos de
diferentes atores para consecução de um projeto.
Cronograma físico e financeiro: prazos para a execução das ações e seu
seqüenciamento ao longo do tempo (cronograma físico) e para aplicação de
recursos financeiros e respectivos montantes por fonte (cronograma financeiro).
Diagnóstico: exame crítico de uma situação, visando identificar suas causas e
efeitos, distribuição e incidência na população, bem como os atores envolvidos e
as alternativas possíveis de evolução da situação;
Efetividade: grau de consecução dos resultados finalísticos e intermediários de
um projeto. Ou seja, em que medida as ações em conjunto estão conseguindo
os efeitos almejados expressos no objetivo do projeto.
Eficácia: grau com que se alcançam as metas das ações de um projeto.
Eficiência: capacidade de obtenção dos produtos das ações com a melhor
utilização dos recursos empregados, nos níveis de qualidade estabelecidos.
Empresas atendidas: aquelas empresas, formais e informais, de qualquer
atividade econômica, que em um determinado período participaram ou foram
destinatários das ações do projeto, ou seja, foram beneficiadas pelos serviços ou
produtos oferecidos pelo Sebrae e seus parceiros.
Escopo: conteúdo do projeto expresso pelo conjunto de suas ações.
Estratégia de implementação: caminhos escolhidos para a concretização do
projeto, tendo em conta principalmente a articulação de recursos, as parcerias e
os pontos essenciais do modo de execução.
Foco estratégico: conjunto de opções que constituem a estratégia a ser
adotada pelo projeto para abordar as principais demandas, potencialidades,
desafios e pontos de estrangulamento da realidade que o projeto se destina a
transformar.
Gestor do projeto: responsável pela condução do projeto.
Grupo de controle ou quase experimento: metodologia de mensuração de
resultados que consulta, ao longo de um determinado período, dois grupos
similares de empresários, com uma única diferença: um dos grupos participa das
ações do projeto (grupo de experimento) e ou outro não (grupo de controle).
Horizonte de Planejamento: prazo em que será executado o projeto,
alcançando os resultados finalísticos almejados.
Impacto: resultado dos efeitos diretos do projeto, mais os secundários por ele
induzidos, juntamente com os causados por eventos fora do controle do projeto.
85
 Macroplan ®

Prospectiva, Estratégia & Gestão

Indicador: instrumento de medida utilizado para verificar o alcance de um

resultado.
Insumo: conjunto de recursos humanos, financeiros, materiais e organizacionais
que, combinados através de atividades, levam à obtenção de um ou vários
produtos.
Marcos críticos: eventos ou etapas mais significativos e essenciais ao
desenvolvimento do projeto, que expressam a dinâmica de execução. Nos
projetos de intensidade de gestão alta os marcos críticos são definidos em cada
ação. Nos de intensidade de gestão moderada, os marcos críticos compõem um
conjunto menor, definido para o projeto como um todo, sem abranger
necessariamente todas as ações.
Matriz de correlação entre ações e resultados: documento que demonstra o
grau das relações de causalidade entre cada ação e os resultados finalísticos e
intermediários do projeto.
Mensuração: processo de medição, por meios técnicos e de maneira isenta, dos
resultados definidos em um determinado projeto. Ela pode ser inicial,
intermediária ou final.
Mensuração intermediária: mensuração que ocorre durante o tempo de
implementação do projeto (T1, T2, etc.).
Mensuração final: mensuração que se realiza por ocasião da conclusão do
projeto (Tf).
Meta: a expressão quantitativa de um resultado definido no projeto, em um
tempo determinado. Exemplo: aumentar em 10% o faturamento das empresas
do público-alvo até dezembro de 2005.
Monitoramento: processo contínuo e sistemático de supervisão da implantação
de um projeto, com propósito de garantir a efetividade no gerenciamento,
permitindo a melhoria do plano operacional, bem como a tomada de ações
corretivas durante o andamento do projeto.
Objetivo Geral: motivação geral e síntese dos efeitos que se deseja produzir no
público-alvo ou junto a ele, no horizonte de tempo do projeto.
Organização para gerenciamento do projeto: esquema organizacional geral
do projeto, com ênfase na governança, na divisão do trabalho, na atribuição de
responsabilidades e nos mecanismos de coordenação e supervisão.
Painel: metodologia de mensuração de resultados que consulta um grupo de
empresários, definidos aleatória ou intencionalmente, aos quais se faz as
mesmas perguntas ao longo de um tempo determinado; sendo representativo do
universo, o painel pode se prestar a generalizações.
Parte interessada (stakeholder): qualquer pessoa ou instituição que tenha algo
a ganhar ou perder com a execução do projeto e possa influenciar o seu
desempenho e resultados.
Plano de curto prazo: realizações (metas parciais, marcos críticos, produtos) de
ações selecionadas que deverão ser alcançadas em horizonte de curto prazo,
destinadas a imprimir a dinâmica necessária à implantação do projeto.

86
 Macroplan ®

Prospectiva, Estratégia & Gestão

Premissas para dimensionamento dos resultados: hipóteses adotadas

quanto a evolução de fatores não controláveis que podem afetar
significativamente o alcance dos resultados almejados.
Produtos: bens, serviços ou processos resultantes da execução de uma ação,
que contribuem para o alcance dos resultados finalísticos definidos no projeto.
Cada ação deve ter um único produto necessário ao alcance dos resultados, a
partir do qual ela se estrutura e se organiza. Exemplo: pessoas capacitadas,
eventos realizados, empresas assistidas, sistemas implementados, são
produtos.
Projeto: trabalho planejado, constituído por um conjunto de ações e atividades
inter-relacionadas e coordenadas, orientadas para o alcance de determinados
objetivos específicos, dentro de um orçamento e período de tempo definidos. É a
unidade operacional que vincula recursos, ações, atividades, produtos e
resultados durante um período determinado e com uma localização definida,
para resolver problemas ou necessidades do público-alvo.
Público-alvo: o conjunto das empresas e/ou empreendedores, formais e
informais, que se pretende beneficiar intencional, direta e legitimamente com as
ações definidas e executadas pelo projeto. Grupo de empresas e
empreendedores nos quais devem ocorrer as transformações desejadas
(resultados definidos no projeto). Pode ser o conjunto ou parte das MPE
existentes em um território (Pólo ou Arranjo Produtivo Local), em um setor de
serviços e comércio ou em uma cadeia produtiva.
Rastrear (rastreabilidade): processo de identificar os participantes de um
conjunto de ações desenvolvidas em um período determinado; permite a
rastreabilidade, ou seja, identificação objetiva e sistemática das empresas ou
atores participantes das ações do projeto durante um período definido.
Resultado finalístico: efeito que deve ser produzido no público-alvo com a
execução do projeto, compreendendo a transformação almejada, seu indicador e
forma de mensuração, meta e prazo de consecução.
Resultado intermediário: efeito decorrente da realização de um conjunto de
ações do projeto que contribui diretamente para a obtenção dos resultados
finalísticos, compreendendo a transformação almejada, e respectivo indicador,
meta e prazo.
Resultado do tipo Produto: bens ou serviços entregues ao final da execução
do projeto, definidos em função da especificação do produto, sua meta e prazo.
Recursos: pessoas e meios físicos, logísticos, informacionais e financeiros
necessários para a realização das ações.
Restrição: obstáculo que se interpõe à execução das ações do projeto, podendo
ser de caráter técnico, burocrático, financeiro, institucional e ambiental.
Risco: ocorrência externa de caráter probabilístico que contém ameaças ao bom
desenvolvimento do projeto.
Stakeholder (Parte Interessada): qualquer pessoa ou instituição que tenha algo
a ganhar ou perder com a execução do projeto e possa influenciar o seu
desempenho e resultados.

87
 Macroplan ®

Prospectiva, Estratégia & Gestão

Survey: tipo de pesquisa junto a um conjunto de respondentes (no caso,

empresários) que retrata sua situação em um dado momento (estudo
transversal).
Sustentabilidade: conjunto de fatores que assegura aos beneficiários do projeto
que o impacto alcançado tenha longa duração ou seja conservado por um tempo
razoável.
T0 (Tempo zero ou pesquisa inicial): mensuração que se realiza antes do início
do projeto com a finalidade de retratar a situação das empresas componentes do
público-alvo; sem este retrato inicial não se pode afirmar com clareza quais as
mudanças ocorridas no público-alvo com a execução do projeto e, sobretudo, se
os resultados finalísticos foram alcançados.

88
 Macroplan ®

Prospectiva, Estratégia & Gestão

Anexo F - Referências Bibliográficas sobre

Avaliação

ADELMAN, C. Some dilemmas of institutional evaluation and their

relationship to preconditions and procedures.: Studies in educational
evaluation. Pergamon Press, v. 6, Great Britain, l980.

ARDOINO, J. ; BERGER, G. D´une évaluation em miettes à une evaluation en

actes. Vauchretin, Matrice, 1993.

BABBIE, E. Métodos de pesquisa de survey. Belo Horizonte, Editora UFMG,

2001.

BONNIOL, J. ; VIAL, M. Modelos de avaliação. Textos fundamentais. São

Paulo. Artmed Editora, 1997.

BRYMAN, A.; CRAMER, D. Análise de dados em ciências sociais. Lisboa,

Editora Celta, 2003. p.147.

CAMPBELL, D. T.; STANLEY, J. C. Experimental and quasi-experimental

designs for research in Gage, N.L. Handbook of research on teaching.
Chicago, Rand MacNally, 1963.

CALOT, G. Cours de statistique descriptive. Paris, Dunod, 1969.

CANO, I. Introdução à avaliação de programas sociais. Rio de Janeiro, FGV,

2002.

DA SILVA, J. F. Por que é difícil avaliar?. In: SIMPÓSIO NACIONAL SOBRE

AVALIAÇÃO EDUCACIONAL: UMA REFLEXÃO CRÍTICA. CESGRANRIO, Rio
de Janeiro, 1993.

FLORES, A.; HERMOSO, M.; MUSSA, M. Manual de Evaluación. Centro de

Documentación, Secretaria de Educación Publica, México, 1993.

GUERRA, M. A. G. Evaluación: um processo de diálogo, compreensión y

meyora. Aljibe, Málaga, 1993.

KRAMER, S. Avaliação: questão de humildade. AMAE Educando, São Paulo,

1993.

MARCONI, M. A.; LAKATOS, E. M. Técnicas de pesquisa. São Paulo, Atlas,

1990.

PATTON, M. Q. Qualitative evaluation and research methods. Sage

Publications, Newbury Park, 1990.

SAMARA, B. S.; BARROS, J. C. Pesquisa de marketing. São Paulo, Makron

Books, 1997.

89
 Macroplan ®

Prospectiva, Estratégia & Gestão

SCRIVEN, M. The metodology of evaluation. In: STAKE, R. E. Perspectives of

curiculum evaluation. Chicago, Rand McNally, 1967

SELLTIZ, C. et al. Métodos de pesquisa nas relações sociais. São Paulo,

Herder, 1965.

ZUÑIGA, L. Evaluacion de programas y proyectos educativos. CREFAL,

México, 1985.

90
 Macroplan ®

Prospectiva, Estratégia & Gestão

91