INSTITUTO SUPERIOR DE CONTABILIDADE

E AUDITORIA DE MOÇAMBIQUE
Marketing
Aula teorica - Estratégias de Marketing Laboral
8. Estratégias de Marketing
Em 1980, Michael Porter lançou o livro "Competitive Strategy" (Estratégia Competitiva). Porter
descreveu a estratégia competitiva como ações ofensivas e defensivas de uma empresa para criar
uma posição sustentável dentro da indústria, ações que são uma resposta às cinco forças
competitivas que o autor indicou como determinantes da natureza e grau de competição que
cerca uma empresa.

 Estratégias de Marketing são aqueles planos desenhados para atingir objetivos do marketing.

Uma boa estratégia de Marketing deveria integrar os objetivos, políticas, e sequências de ação
(tática) num todo coerente da organização. O objetivo de uma estratégia de marketing é colocar a
organização numa posição de cumprir eficientemente a sua missão

A) Rivalidade entre concorrentes

A rivalidade entre concorrentes pode ser considerada a mais significativa das cinco forças”.
Nesta dimensão, deve-se considerar a atividade e agressividade dos concorrentes diretos. Quando
diz-se concorrente direto, refere-se a empresas que vendem o mesmo produto, num mesmo
mercado que a organização em questão. Mas esta não é e única força a pressionar a
competitividade das organizações, então vamos para as próximas forças.

B) Barreiras à entrada de concorrentes

Além de ser necessário observar as atividades das empresas concorrentes, a ameaça da entrada
de novos participantes depende das barreiras existentes contra sua entrada, além do poder
de reação das organizações já estabelecidas. Estas barreiras seriam fatores que dificultam o
surgimento de novas empresas para concorrerem em determinado setor.

Segue agora algumas das principais barreiras a serem analisadas:

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  Economia de Escala: atrapalha a entrada de novos concorrentes, pois as empresas que já
produzem grandes quantidades podem reduzir custos, e novas empresas, que tenham que
começar a vender pouco para depois crescer, possuem desvantagem de custos;
 Capital Necessário: outra restrição financeira, mas aqui refere-se à necessidade de
capital para realizar os investimentos iniciais para a instalação do negócio. É um dos
fatores mais relevantes para impedir o surgimento de novas empresas em um setor;
 Acesso aos canais de distribuição: se os canais de venda forem limitados, quanto mais
as empresas atuais estiverem bem relacionadas (contratualmente) com os canais, menores
as chances de novas empresas ganharem espaço.

C) Poder de barganha dos compradores

O poder de barganha dos compradores pode ser traduzido como a capacidade de barganha dos
clientes para com as empresas do setor. Esta força competitiva tem a ver com o poder de decisão
dos compradores sobre os atributos do produto, principalmente quanto a preço e qualidade.
Assim, os compradores têm poderes se:

 As compras do setor são de grande volume;

 Os produtos a serem comprados são padronizados, e sem grande diferenciação;
 As margens de lucro do setor são estreitas;
 A opção de o próprio comprador fabricar o produto é financeiramente viável.

Estas são então algumas das características a se observar quando analisando o poder de barganha
dos compradores.

D) Poder de barganha dos fornecedores

Já quando abordado o poder de barganha dos fornecedores, será uma ótica semelhante à
barganha dos compradores, mas agora voltada ao fornecimento de insumos e serviços para a
empresa. Os fornecedores têm poder de barganhar quando:

 O setor é dominado por poucas empresas fornecedoras;

 Os produtos são exclusivos, diferenciados, e o custo para trocar de fornecedor é muito
alto;

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  O setor de negócios em questão não tem representatividade no faturamento deste
fornecedor. Com estas questões em vista, cabe a empresa identificar a atual relação da
empresa com seus principais fornecedores.

E) Bens Substitutos

Os bens substitutos representam aqueles que não são os mesmos produtos que o seu, mas
atendem à mesma necessidade. Não competem com a mesma intensidade que os concorrentes
primários (mesmos produtos, mesmos mercados), mas ainda são relevantes

Exemplo: os sistemas de alarme eletrônico como substitutos para o mercado de vigilância, ou o

e-mail como substituto dos Correios. Substitutos que mostram uma melhoria na relação
custo/benefício, e quando os custos de substituição para o cliente são mínimos, devem ser
observados com atenção especial.

8.1. Estratégias genéricas de Michel Porter

Estratégias Genéricas corresponde a uma expressão criada por Michael E. Porter e que designa
os tipos de estratégias que uma empresa pode seguir de forma a obter vantagens competitivas
sobre os seus concorrentes.

Segundo Porter, existem três tipos de estratégicas genéricas que uma empresa pode seguir:

 Liderança nos custos: Segundo esta estratégia a organização procura ser o produtor com
menores custos em todo o sector. O seu âmbito de actuação é alargado, procurando
chegar a diversos segmentos de mercado em simultâneo, geralmente com um produto
standard e sem grande aposta nos serviços não essenciais como a embalagem, o design, a
publicidade, etc. As fontes de vantagens de custo, embora variáveis de sector para sector,
são, geralmente, as economias de escala e economias de experiência, o aproveitamento de
sinergias comerciais ou sinergias tecnológicas, a tecnologia patenteada, a localização e
facilidade de acesso aos factores produtivos e aos mercados dos clientes, entre outros.

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  Diferenciação: Optando pela estratégia da diferenciação, a organização deve procurar ser
única no seu sector no que respeita a algumas áreas do produto/serviço mais valorizadas
pelos consumidores. Dependendo do sector em que a organização actua, estas áreas
poderão ser as características do próprio produto, o design utilizado, os prazos de entrega,
as garantias, as condições de pagamento, a imagem, a variedade e qualidade dos serviços
associados, a inovação, a proximidade em relação aos clientes, entre outras. Esta
estratégia permite à organização praticar um preço superior ou obter uma maior lealdade
dos consumidores.

 Enfoque: Através da estratégia de enfoque, a organização procura obter uma vantagem

competitiva num segmento ou num grupo de segmentos de mercado pelos quais optou,
excluindo os restantes segmentos. A estratégia de enfoque pode ser dividida em enfoque
no custo (quando a organização procura uma vantagem de custo no seu segmento alvo) e
em enfoque na diferenciação (quando a organização procura a diferenciação no seu
segmento alvo). A questão base desta estratégia é a selecção de segmentos de mercado
específicos onde a concorrência tenha dificuldade em satisfazer eficazmente as
necessidades dos consumidores.

Porter descreve ainda o instrumento básico para diagnosticar a vantagem competitiva e para
encontrar formas de a intensificar: a cadeia de valores. Através da cadeia de valores, a
organização é dividida nas suas actividades básicas (investigação e desenvolvimento, produção,
comercialização e serviço) o que facilita a identificação das fontes de vantagem competitiva.

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