Maura Filomena Maurício

Olga Sérgio Afonso

Licenciatura em Contabilidade e Auditoria

4ºano Pós-laboral

Cadeira: Estudos contemporâneos de gestão

GESTÃO DE PRIORIDADES EM PROJETOS

Universidade Licungo

Beira

2021
 Maura Filomena Maurício
Olga Sérgio Afonso

GESTÃO DE PRIORIDADES EM PROJETOS

Docente: Dr. Luís Daniel

Universidade Licungo

Beira

2021
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Índice
RESUMO ................................................................................................................................................ 4
1. INTRODUÇÃO .............................................................................................................................. 6
1.1. Objetivos ................................................................................................................................. 7
1.2. Metodologia ............................................................................................................................ 7
2. GESTÃO DE PRIORIDADES EM PROJETOS ............................................................................ 8
2.1. Conceito .................................................................................................................................. 8
2.2. Ranking de projetos (Matrizes de priorização) ....................................................................... 8
2.2.1. Matriz 4×4....................................................................................................................... 8
2.2.2. Matriz GUT ................................................................................................................... 12
2.2.3. Matriz BASICO ............................................................................................................ 13
2.2.4. Matriz RICE .................................................................................................................. 14
2.2.5. Outros critérios para priorização de projetos ................................................................ 14
2.3. Avaliação de projetos ............................................................................................................ 15
2.3.1. Período de payback. ...................................................................................................... 16
2.3.2. TIR (Taxa Interna de Retorno)...................................................................................... 17
3. CONCLUSÃO .............................................................................................................................. 20
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................................. 21
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RESUMO

Nos projetos corporativos atuais, a prática de priorização tem sido vista como fundamental na
organização das ações de uma determinada empresa. Ao tomar medidas para priorizar um
trabalho, é possível assumir uma atitude proativa em vez de reativa. Dessa forma, aumentar-
se-á a sua produtividade, cumprir-se-á os prazos e gerenciar-se-á melhor o tempo no trabalho.
Afinal, estamos diante da chamada “era das incertezas”, que é provocada por mudanças rápidas
e dinâmicas e que exige das empresas a capacidade de lidar com a imprevisibilidade,
descontinuidade e instabilidade em todos os setores de atividade. Neste contexto, as prioridades
têm representado importantes mecanismos de diferenciação, crescimento e organização das
empresas/projetos.

Palavras-chaves: prioridades, projetos, empresas, produtividade.

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Abstract

In current corporate projects, the practice of prioritizing has been seen as fundamental in
organizing the actions of a given company. By taking steps to prioritize work, you can be
proactive rather than reactive. In this way, you will increase your productivity, meet deadlines
and better manage your time at work. After all, we are facing the so-called “era of
uncertainties”, which is caused by rapid and dynamic changes and which requires companies
to be able to deal with unpredictability, discontinuity and instability in all sectors of activity.
In this context, priorities have represented important mechanisms of differentiation, growth
and organization of companies/projects.

Keywords: priorities, projects, companies, productivity.

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1. INTRODUÇÃO

É de senso comum que algumas ações precisam ser realizadas antes que outras (é preciso um
procedimento/passos). Porém, é fato que grande parte das pessoas usa do intuitivo para definir
as prioridades dos projetos, o que geralmente pode suceder em resultados não muito bons ou
esperados.

Qualquer gestão de projetos precisa adotar um método (ou mais) para garantir que todas as
atividades sejam realizadas no tempo certo e com o esforço certo. Isso traz mais produtividade
para as equipas e lucros para empresas.

Além disso, a competição do mercado exige, cada vez mais, a excelência do produto ou serviço
junto a agilidade e preço.

Logo, apenas “entregar” o que o cliente pediu não é mais o suficiente. Uma marca precisa
impressionar para se destacar e, um dos pilares para alcançar resultados excelentes, é a
organização.

O termo “Prioridade” é a condição de algo que necessita ocorrer de maneira imediata,

preferencial ou emergencial.

Normalmente a prioridade está relacionada a algo importante que ocorre em primeiro lugar em
relação aos demais, seja em questão de tempo ou de ordem.

Contudo, de seguida trouxemos procedimentos, ou, prioridades a seguir para um projeto bem-
sucedido.
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1.1.Objetivos

Os objetivos deste projeto de monografia são apresentados a seguir, estes são divididos em
Objetivos Gerais e Objetivos Específicos.

1.1.1. Objetivos gerais

Recolher, saber e aplicar parâmetros para um bom gerenciamento de prioridades em projetos.

1.1.2. Objetivos específicos

Afim de concluir o trabalho, temos como metas especificas:

• Conceitualizar e definir a priorização de projetos;

• Saber selecionar os critérios de escolha;
• Fazer uma avaliação sabia dos projetos.

1.2.Metodologia

Para a elaboração deste trabalho, usou-se método de pesquisa de dados e dedutivo, que partiu
do geral para o específico.
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2. GESTÃO DE PRIORIDADES EM PROJETOS

2.1.Conceito

Segundo Andreia Silva (EUAX, 2014), Priorização de projetos é o processo pelo qual as
iniciativas são identificadas, analisadas e selecionadas. Portanto, trata-se de uma prática que
tem por objetivo criar um ranking de relevância dos projetos, através do estabelecimento de
critérios claros e compartilhados na organização. Isso ajuda a trazer visibilidade para o que
deve ser feito primeiro.

Priorizar os projetos de uma forma estruturada é importante para reduzir conflitos entre as
áreas. Uma vez que você trate com transparência a seleção dos projetos, comunicando os
critérios utilizados, é natural que o estresse e a ansiedade das pessoas sejam reduzidos.

2.2.Ranking de projetos (Matrizes de priorização)

Segundo Renata Freitas de Camargo (Treasy, 2018), a ferramenta para definição de prioridades
no trabalho é conhecida como Matriz de Priorização de Projetos ou Matriz de Priorização de
Processos. Basicamente, uma matriz de priorização é uma ferramenta que fornece uma maneira
de classificar um conjunto diversificado de itens em uma ordem de importância.

Matrizes são extremamente úteis para classificar projetos com base em critérios determinados
como urgente ou importante. Isso permite que um departamento veja com clareza quais
projetos devem ser focados primeiro e quais, se houver, podem ser colocados em espera ou
descontinuados.

Matrizes de Priorização são extremamente úteis, especialmente porque suportam a tomada de

decisão estruturada das seguintes maneiras:

• Auxiliando na priorização de problemas complexos ou pouco claros;

• Fornecendo um método rápido e fácil, mas consistente, para avaliar as opções;
• Quantificando a decisão com classificações numéricas.

Desta feita, as ferramentas para prioridades do projeto são:

2.2.1. Matriz 4×4

Trata-se de uma matriz que considera dois critérios na priorização de projetos. Cada critério
deve receber uma pontuação de 1 a 4 e a combinação das pontuações entre os dois critérios vai
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determinar qual ação deverá ser tomada sobre o projeto. Uma matriz 4×4 normalmente vai se
parecer com a figura abaixo:

Como pode se observar, cada um dos quadrantes possui uma ação diferente:

• Fazer agora: válido para os projetos que devem ser feitos imediatamente.
• Programar para fazer: válido para os projetos que são importantes, mas precisam de
um pouco mais de planejamento para serem realizados.
• Delegar ou fazer quando der: válido para os projetos que valem a pena ser feitos, mas
sobre os quais não há grande compromisso com o prazo.
• Ignorar: válido para os projetos que são tão irrelevantes que não vale a pena gastar
energia com eles.

Existem alguns critérios comuns na matriz 4X4, como custo-benefício, urgência e importância,
esforço e impacto etc. Contudo, algumas organizações podem definir critérios que sejam mais
direcionados para o modelo de gestão da organização.

O que destacamos é que, conforme o quadrante que a iniciativa se enquadrar, temos sugestões
de decisões a serem tomadas. Com isso, a seleção das iniciativas a serem atacadas se tornam
mais conscientes.
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Matriz de custo-benefício

Leva em consideração quanto será investido no projeto e qual o retorno que o projeto irá trazer.
Esse retorno não precisa ser necessariamente financeiro. É importante considerar que:

• Projetos com o maior benefício e o menor custo devem ser feitos primeiro;
• Projetos que apresentam tanto benefício quanto custo altos devem ser programados para
fazer;
• Projetos que apresentam tanto benefício quanto custo baixos podem ser feitos quando
sobrar uma brecha na fila;
• Projetos que têm pouco benefício e custo alto não devem ser feitos, pois não há como
justificar o investimento. Caso esse tipo de projeto seja feito, ele provavelmente será
candidato à suspensão em determinado momento da gestão das demandas.
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Matriz de urgência e importância

Leva em consideração quanto tempo há para executar o projeto e qual o impacto que o projeto
vai gerar na organização. Ao analisar a urgência você precisa se perguntar se o projeto requer
ação imediata e se há alguma ação de contorno para o problema enquanto o projeto não é
executado. Já ao analisar o impacto você precisa se perguntar se o projeto é relevante, se ele
pode afetar o facturamento e se ele está relacionado com a perda de clientes.

É importante considerar que:

• Projetos muito importantes e muito urgentes devem ser feitos primeiro;

• Projetos muito importantes e pouco urgentes devem ser planejados;
• Projetos muito urgentes e pouco importantes devem ser feitos quando tiver uma brecha
na fila de pendências;
• Projetos pouco urgentes e pouco importantes devem ser ignorados.
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Matriz de esforço e impacto

Considera quanto de energia será gasto no projeto e qual o efeito que o projeto vai gerar na
organização. É importante considerar que:

• Projetos que geram alto impacto e exigem pouco esforço devem ser feitos primeiro;
• Projetos que geram alto impacto e exigem muito esforço devem ser planejados;
• Projetos que trazem pouco impacto e exigem pouco esforço devem ser feitos na medida
do possível;
• Projetos que trazem pouco impacto e exigem muito esforço devem ser ignorados.

2.2.2. Matriz GUT

A matriz GUT é uma ferramenta de priorização que considera os critérios de gravidade,

urgência e tendência na seleção dos projetos. A gravidade se refere ao impacto que o projeto
vai gerar na organização. A urgência se refere à pressão existente para gerar a solução que está
sendo considerada no projeto, portanto, tem uma relação direta com o prazo. Já a tendência se
refere à potencialidade do problema (resolvido pelo projeto) piorar ao longo do tempo.
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Para calcular a GUT é muito simples: basta atribuir uma nota de 1 a 5 para cada um dos critérios
de cada projeto e, no fim, multiplicar esses números para obter um score, que será utilizado
para tranquear os projetos. Então, um projeto que recebeu nota 4 para gravidade, nota 3 para
urgência e nota 5 para tendência terá um score de 60 pontos. Lembrando que na GUT a
pontuação mínima é de 1 ponto e a pontuação máxima é de 125 pontos.

𝑮𝑼𝑻 = 𝑮𝒓𝒂𝒗𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆 ∗ 𝑼𝒓𝒈ê𝒏𝒄𝒊𝒂 ∗ 𝑻𝒆𝒏𝒅ê𝒏𝒄𝒊𝒂.

2.2.3. Matriz BASICO

A matriz BASICO é uma ferramenta de priorização de projetos que considera seis critérios na
seleção das iniciativas. São eles:

1. Benefício para a organização: quais as vantagens de realizar o projeto?

2. Abrangência dos resultados: quantas pessoas/áreas serão afetadas com a realização do
projeto?
3. Satisfação do cliente interno: o projeto afetará positivamente na experiência dos
colaboradores?
4. Investimento requerido: qual o orçamento necessário para realizar o projeto?
5. Cliente externo satisfeito: o projeto afetará positivamente na experiência do
consumidor?
6. Operacionalidade simples: o projeto é fácil de ser executado?

Após atribuir uma nota de 1 a 5 para cada um dos seis critérios de cada iniciativa, é preciso
somar essas notas. O resultado da soma equivale ao score do projeto, que servirá como base
para determinar a sua posição no ranking dos projetos.

Por exemplo: se um projeto recebe nota 5 para benefício, nota 2 para abrangência, nota 4 para
satisfação do cliente interno, nota 5 para investimento, nota 1 para satisfação do cliente externo
e nota 3 para operacionalidade, seu score é de 20 pontos. Ao final, é possível fazer um ranking
dessas demandas, gerando uma lista de projetos priorizados.

𝑩𝑨𝑺𝑰𝑪𝑶 = 𝑩𝒆𝒏𝒆𝒇í𝒄𝒊𝒐 𝒑𝒂𝒓𝒂 𝒂 𝒐𝒓𝒈𝒂𝒏𝒊𝒛𝒂çã𝒐 + 𝑨𝒃𝒓𝒂𝒏𝒈ê𝒏𝒄𝒊𝒂 𝒅𝒐𝒔 𝒓𝒆𝒔𝒖𝒍𝒕𝒂𝒅𝒐𝒔

+ 𝑺𝒂𝒕𝒊𝒔𝒇𝒂çã𝒐 𝒅𝒐 𝒄𝒍𝒊𝒆𝒏𝒕𝒆 𝒊𝒏𝒕𝒆𝒓𝒏𝒐 + 𝑰𝒏𝒗𝒆𝒔𝒕𝒊𝒎𝒆𝒏𝒕𝒐 𝒓𝒆𝒒𝒖𝒆𝒓𝒊𝒅𝒐
+ 𝑪𝒍𝒊𝒆𝒏𝒕𝒆 𝒆𝒙𝒕𝒆𝒓𝒏𝒐 𝒔𝒂𝒕𝒊𝒔𝒇𝒆𝒊𝒕𝒐 + 𝑶𝒑𝒆𝒓𝒂𝒄𝒊𝒐𝒏𝒂𝒍𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆 𝒔𝒊𝒎𝒑𝒍𝒆𝒔
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2.2.4. Matriz RICE

A matriz RICE é a mais complexa dessa lista. Ela leva em consideração quatro critérios: Reach,
Impact, Confidence e Effort.

• Reach é o número de pessoas que serão atingidas pelo projeto;

• Impact é o grau de impacto do projeto na vida das pessoas. Ele se divide em: massivo
(3x), grande (2x), médio (1x), baixo (0,5x) e mínimo (0,25x).
• Confidence é o nível de confiança no resultado. Ele se divide em: alto (100%), médio
(80%), baixo (50%) e mínimo (20%).
• Effort é o tempo necessário para realizar o projeto.

Para calcular a matriz RICE aplicamos a seguinte fórmula:

(𝑹𝒆𝒂𝒄𝒉 ∗ 𝑰𝒎𝒑𝒂𝒄𝒕 ∗ 𝑪𝒐𝒏𝒇𝒊𝒅𝒆𝒏𝒄𝒆)

𝑹𝑰𝑪𝑬 =
𝑬𝒇𝒇𝒐𝒓𝒕

Então, por exemplo, se um projeto vai impactar 150 pessoas, possui um grau de impacto médio,
um nível de confiança médio e um tempo de execução de 6 meses, o cálculo do RICE ficaria
assim:

150 ∗ 1 ∗ 80
𝑅𝐼𝐶𝐸 =
100 ∗ 6

𝑅𝐼𝐶𝐸 = 150 ∗ 0,8 ∗ 6

𝑅𝐼𝐶𝐸 = 720

Após aplicar esse cálculo para todos os projetos, basta montar o ranking de iniciativas para
gerar a lista de projetos priorizados.

2.2.5. Outros critérios para priorização de projetos

Utilizar ferramentas de priorização de projetos certamente trará mais clareza na hora de decidir
quais projetos deverão ser feitos (e em qual momento) e quais serão descartados. Mas, não
basta apenas montar o ranking e sair executando a lista de iniciativas. Em algumas situações,
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como quando já estamos com todos os recursos alocados, é preciso olhar para outros critérios
fora dessas matrizes. Alguns exemplos desses critérios são:

• Obrigatoriedade legal: projetos que são exigidos por uma lei ou por uma política interna
da organização precisam receber pontuação máxima ou mínima, sem meio-termo.
• Alinhamento estratégico: projetos que ajudam a executar o planejamento estratégico da
organização precisam receber mais pontos na priorização de projetos.
• Probabilidade de sucesso: quanto menor a quantidade de riscos de um projeto, maior a
pontuação que ele deve receber e vice-versa.
• Prazo para gerar resultados: projetos que trazem mais resultados rapidamente devem
passar na frente de projetos que demoram a trazer resultados.
• Situação do projeto: quanto maior o percentual de realização do projeto, maior é o peso
dele na priorização de projetos.

2.3. Avaliação de projetos

Normalmente, uma decisão de investimento é tomada mediante a escolha, dentre vários

projetos apresentados, daquele que é o mais adequado às necessidades e condições da empresa.
A escolha da alternativa mais viável depende de vários fatores:

• O tempo disponível para a implantação do projeto pode influir na decisão. Se a empresa

precisa substituir com urgência um equipamento de vital importância no processo
produtivo, obviamente a análise de viabilidade será menos detalhada.
• A maior ou menor facilidade de manutenção e assistência técnica pode influenciar a
escolha do investimento.
• A conjuntura econômica é outro fator considerável em um investimento de capital.
Como os investimentos de longo prazo são decisões de difícil modificação, a tendência
da evolução econômica como um todo, pode determinar a escolha do projeto.
• O fator mais importante a ser levado em consideração pelos gestores e administradores
da empresa é o que se refere ao retorno financeiro esperado. Entre as várias alternativas
disponíveis, a empresa sempre vai optar pela mais rentável.

Existem vários métodos para analisar economicamente um projeto de investimento.

Enfocaremos os mais utilizados.
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Para ilustrar as técnicas de análise, apresentaremos dois projetos de investimento de uma

mesma empresa.

2.3.1. Período de payback.

Vamos chamar o primeiro projeto de A e o segundo de B.

Para sua implementação, o projeto A tem um investimento inicial de 500.000,00Mts e o projeto

B, de 550.000,00Mts.

O método consiste no cálculo do período necessário para a empresa recuperar, por intermédio
da geração de fluxos de caixa, o investimento feito no projeto.

Nesse método, você deverá estimar o fluxo de caixa líquido de sua empresa para cálculo do
payback.

Exemplo:

Projeto A

Investimento 500.000,00

Fluxos de Caixa

Primeiro Ano 150.000

Segundo Ano 150.000

Terceiro Ano 150.000

Quarto Ano 50.000 500.000

Período de Playback 2 anos e 4 meses

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Projeto B

Investimentos 500.000,00

Fluxos de caixa

Primeiro ano 240.000

Segundo ano 240.000

Terceiro ano 70.000 550.000

Período de Payback 2 anos e 9 meses

No presente caso, a preferência seria para o projeto B, que apresenta o menor período para
recuperação do investimento efetuado.

O período de payback é muito utilizado como método de avaliação do nível de risco de um

projeto de investimento. Quanto maior for o prazo para a empresa recuperar seu investimento,
obviamente maior será o risco envolvido na decisão.

Para apuração do fluxo de caixa, previu-se o saldo gerado (receitas – despesas), o que
chamamos de entradas de caixa.

2.3.2. TIR (Taxa Interna de Retorno).

Por intermédio desse método, os gestores/administradores calculam a taxa de retorno gerada

pelo projeto de investimento. O método consiste no cálculo de uma taxa que faça com que a
soma dos valores atuais de entradas de caixa, seja exatamente igual à soma dos valores atuais
das saídas de caixa. Se a taxa encontrada for superior à taxa determinada pela empresa,
correspondente ao seu custo de oportunidade, o projeto é viável economicamente.

A taxa interna de rentabilidade (TIR) representa rentabilidade gerada pelo investimento, ou

seja, representa uma taxa de juro tal, que se o capital investido tivesse sido colocado a essa
taxa, obteríamos exatamente a mesma taxa de rentabilidade final.

Exemplo:
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Seguindo o mesmo exemplo para um investimento de 500.000,00Mts do projeto A.

150.000 + 150.000 + 150.000 + 150.000 + 150.000

500.000 =
(1 + 𝑖) (1 + 𝑖)2 (1 + 𝑖)3 (1 + 𝑖)4 (1 + 𝑖)5

Com o auxílio de uma calculadora financeira, obtém-se: i = 15,24%.

O prazo de retorno do investimento realizado é calculado da seguinte forma: Investimento,

dividido pelo Lucro Líquido.

Exemplo:

Investimento total: 80.000,00Mts;

Lucro Líquido mensal: 2.000,00Mts;
Prazo de retorno: 40 meses

A taxa de rentabilidade do investimento é calculada da seguinte forma: Lucro Líquido,

dividido pelo Investimento.

Exemplo:

Lucro Líquido mensal: 2.000,00Mts;

Investimento total: 80.000,00Mts;
Taxa de rentabilidade: 2,5 % ao mês.

Outro exemplo pratico:

Para ilustrar a utilização dos vários métodos de análise de investimento, usaremos o seguinte
projeto de investimento que designaremos por P:

• Valor do investimento é de 100.000,00Mts;

• Vida útil: 10 anos;
• Valor residual: zero;
• Entradas anuais de caixa: 29.925,21Mts;
• Saídas anuais de caixa: 10.000,00Mts.

O fluxo de caixa correspondente a esse projeto de investimento é o seguinte:

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Anos Investimento Entradas de Saídas de caixa Fluxo de caixa

caixa

0 -100.000,00

1 29.925,21 10.000,00 19.925,21

2 29.925,21 10.000,00 19.925,21

3 29.925,21 10.000,00 19.925,21

4 29.925,21 10.000,00 19.925,21

5 29.925,21 10.000,00 19.925,21

6 29.925,21 10.000,00 19.925,21

7 29.925,21 10.000,00 19.925,21

8 29.925,21 10.000,00 19.925,21

9 29.925,21 10.000,00 19.925,21

10 29.925,21 10.000,00 19.925,21

A taxa de retorno contábil do projeto P é:

19.925,21 ÷ 100.00,00 = 19,92 𝑜𝑢 19,92% 𝑎𝑜 𝑎𝑛𝑜.

Tempo de retorno (Payback)

No projeto P, o tempo de retorno é:

100.00,00 ÷ 19.925,21 = 5,01 𝑎𝑛𝑜𝑠

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3. CONCLUSÃO

Saber como estabelecer prioridades no trabalho é uma preocupação natural de todos nós, afinal,
temos que fazer malabarismos para dar conta de tudo. O mesmo acontece na hora de trabalhar
com priorização de projetos ou processos, já que em tempos de mão de obra reduzida e cortes
de gastos é preciso avaliar bem os impactos e a importância de cada ação.

O presente seminário propôs uma estrutura conceitual para a gestão de prioridades em projetos.
Conforme identificado na literatura, a complexidade do desafio da priorização, seu caráter
multidimensional e o atual estágio do tema sugerem a execução de trabalhos que integrem
conhecimentos de diversas áreas (de Economia e Gestão em particular) em modelos cada vez
mais sistêmicos. Buscou-se caminhar nesta direção, com especial atenção à união de
abordagens que tratam mesmo da gestão de prioridade em projetos com pesquisas ligadas à
estrutura organizacionais.

Para terminar, esperamos que os resultados das pesquisas apresentadas neste seminário sejam
úteis para as expetativas. É vital que os modelos construídos para a gestão das prioridades em
projetos sejam postos à prova e avaliados à luz da realidade empresarial.
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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Silva, Antonio Joaquim da. Gestão de Projetos, Maycon Cim. - Florianópolis: SENAI/SC,
2012.

https://www.euax.com.br/2014/09/priorizacao-selecao-projetos-portfolio/#ferramentas-para-
priorizacao-de-projetos

https://rockcontent.com/br/blog/priorizacao-de-projetos/

https://www.treasy.com.br/blog/metodos-de-priorizacao/

https://www.crescabrasil.com.br/pessoas/10540/material/Como%20elaborar%20e%20gerenci
ar%20projetos%20diagrama%C3%A7%C3%A3o.pdf