TRANSFERÊNCIA DE PROCESSOS PARA TERCEIROS NA SCM

I CORE COMPETENCE AND CORE BUSINESS

O termo core competence apareceu pela primeira vez em 1990, em um artigo

escrito por C. K. Prahalad e Gary Hamel, na Harvard Business Review, e
designa a principal competência da sua empresa, ou seja, o que torna a sua
empresa realmente única e diferente.
Já o termo Core Business significa "a parte central ou nuclear de um negócio.
Basicamente, esse representa a atividade principal de uma empresa, ou seja, é
“aquilo” que essa faz de mais relevante em termos de negócio.
I.1 TERCEIRIZAÇÃO OU OUTSOURCING ?

Outsourcing apesar de ser frequentemente empregado como sinônimo de Terceirização,

apresenta uma diferença sensível em seu significado: Outsourcing é uma prática
empresarial em que parte do conjunto de bens e serviços (que fazem parte do core
business de uma empresa) utilizados por determinada empresa é executada por
outra empresa externa, dentro de uma perspectiva de um relacionamento
colaborativo, interdependente e de longo prazo.

Nesse sentido, a empresa fornecedora desenvolve e melhora continuamente a competência

e a infraestrutura para atender o cliente, que por sua vez deixa de possuir as suas
competências essenciais, de forma total ou parcial. O cliente, entretanto, continua mantendo
uma estreita e colaborativa integração com o fornecedor. A visão contemporânea de
Outsourcing vai além das práticas rotuladas de subcontratação/terceirização. Sendo
assim, Outsourcing significa, essencialmente a opção por uma relação de parceria,
colaboração e integração com um ou mais fornecedores da cadeia, decisão tipicamente
estratégica, abrangente e de difícil reversão. Já a subcontratação (ou terceirização),
por sua vez, é uma decisão operacional, relativamente mais fácil de ser revertida. Em
suma, a terceirização está voltada para aspectos de caráter operacionais
(não impactam no core business), enquanto que o outsourcing engloba
aspectos de caráter estratégicos (impactam diretamente no core business).
Cabe salientar que, por várias décadas e essencialmente motivada pela redução de custos,
a transferência das atividades para terceiros, limitou-se às tarefas ditas “não produtivas”
ou periféricas (como segurança patrimonial, restaurante, limpeza, etc), sob o nome de
Terceirização (subcontracting), na procura de reduzir custos, aumentar a flexibilidade e
intensificar a especialização, por meio de contratos de fácil reversão.

I.2 O PROCESSO DE OUTSOURCING

Basicamente, as etapas envolvidas em um processo de outsourcing são:

1ª etapa - Definição do core competence: a empresa deve definir quais são suas
competências estratégicas, que garantem seu sucesso atual e futuro. A mesma não deve
perder essas competências.
2ª etapa - Verificação no mercado, das empresas que tenham condições de participar
do processo de outsourcing: podem ser novos fornecedores, ou fornecedores atuais que se
dispõem a realizar também essas atividades. Nessa etapa, a empresa deve ser muito
criteriosa na seleção e definição desses fornecedores, tanto os novos como os atuais.
3ª etapa: Conscientização dos funcionários: as áreas e, as pessoas afetadas pelo processo
de outsourcing devem ser informadas da forma como todo o processo será conduzido,
com relação à parte operacional e social.
4ª etapa – Outsourcing com pessoal interno: em alguns casos pode ser interessante à
empresa, realizar um processo de outsourcing com ex-funcionários, pois esses já
conhecem a cultura da empresa e também a atividade a ser realizada. Nesse caso,
normalmente as empresas dão um suporte inicial a esses ex-funcionários.
5ª etapa – Análise das propostas das empresas candidatas: a análise deve ser realizada
de acordo com as diretrizes definidas no início do processo. A empresa deve ter em
mente, que a mesma não está procurando, simplesmente um fornecedor, mas um
parceiro com o qual manterá um relacionamento colaborativo e interdependente no longo
prazo.
6ª etapa – Desativação da área ou setor: A empresa deve procurar minimizar ao
máximo o impacto das demissões. Isso pode ser feito por meio de recolocação interna,
transferência de funcionários para o fornecedor, ou recolocação no mercado de trabalho
(outplacement).
7ª etapa – Contratação do parceiro: o contrato entre a empresa contratante e a empresa
contratada deve englobar itens como forma de pagamento, formas de reajustes, normas
técnicas, cláusulas de garantia (danos, rescisão, prazos, etc.). No caso de ser necessário
capacitar tecnicamente o fornecedor (desenvolver o fornecedor), isso também deve
estar descrito de forma clara e transparente no contrato. A empresa pode
contratualmente proibir ou não, que o fornecedor possa procurar novos clientes.
8ª etapa – Monitoramento do desempenho dos processos: após concluído o processo de
outsourcing, deve-se continuar monitorando os processos realizados pelos fornecedores
contratados, de forma a garantir e melhorar (Kaizen) que os requisitos previamente
estabelecidos sejam cumpridos de forma satisfatória.

I.3) RISCOS EXISTENTES NO PROCESSO DE OUTSOURCING

O outsourcing pode trazer riscos às empresas quando não for bem implantado. Alguns
autores apontam para alguns fatores que podem dificultar a implantação do outsourcing:
 Inexistência de fornecedores adequados.
 Fortes resistências internas à mudança.
 Perda de credibilidade e imagem da empresa no caso de uma falha de qualidade do
fornecedor.
 Perda do controle sobre o processo de desenvolvimento de produtos e incentivos a
criação de potenciais competidores.

Por fim, os desapontamentos resultantes da terceirização/outsourcing têm provocado

um fenômeno denominado backsourcing, no qual as empresas-clientes retomam a
responsabilidade das funções terceirizadas e voltam a executá-las internamente com o
término do contrato, embora o processo de outsourcing seja difícil e oneroso de ser
revertido.
II. AGENTES ENVOLVIDOS NO PROCESSO DE OUTSOURCING

II.1 CONTRACT MANUFACTURING (CM)

Ao mesmo tempo em que muitas empresas decidiram (ou foram forçadas) a concentrar seus
esforços nos seus negócios principais (core business) e promover um intenso repasse de
processos/atividades, também prosperaram muitos fornecedores que se especializaram em
fabricar produtos ou componentes, que não foram desenvolvidos pelos mesmos. Os
fornecedores dessa modalidade, que têm sido rotulados de Contract Manufacturers (CM),
ou Empresas de Manufatura Sob Contrato, têm como principal característica, o fato
de serem “sem marca”, ou seja, não colocam a marca da sua empresa e sim, a do cliente
no produto ou componente produzido.
A função das empresas de manufatura contratada, inicialmente, era apenas fabricar
produtos para as OEMs. Hoje, a presença de mercados mundiais ampliou esse escopo,
tornando-as responsáveis, também, pela compra dos materiais, seleção de fornecedores e
gerenciamento da cadeia de suprimentos.
O uso dos CM dentro das estratégias da SCM tem crescido em diversos setores. Os
exemplos de sucesso aparecem em um grande número de publicações, principalmente
nos segmentos eletrônico (Foxconn 1), produtos alimentícios (com os produtos marca
própria de um supermercado ou rede atacadista) e higiene pessoal (que também segue
o modelo dos produtos alimentícios). Alguns autores destacam também, a existência de
estudos que questionam o fato dos CMs não lançarem produtos com suas próprias marcas.
Esse fato tende a ser explicado, pelo fato de que, para que isso seja possível, os CM teriam
que aprender a conquistar e se relacionar com o cliente final, processo que normalmente é
sempre mais difícil, arriscado e caro, além desse ter que rever o seu core business.

II.2 OPERADOR LOGÍSTICO (3PL)

A decisão de desempenhar a função logística ou de procurar uma outra empresa para

executá-la, depende de dois fatores: o primeiro seria o quanto crítico a Logística é para o
sucesso de uma empresa; o segundo seria identificar qual a competência que a empresa
possui em administrar a função logística em questão. Com o aumento dos custos com
transporte e manutenção de estoques, a Logística passou a ser reconhecida como um
importante elemento para uma empresa obter vantagem competitiva sobre seus
concorrentes, sendo considerada uma “fonte de redução de custos” ao invés de uma “fonte
de custos” além de uma potencial fonte de agregação de valores.
Notando essas tendências, 3PLs ou Operadores Logísticos têm criado uma variedade de
serviços que as empresas preocupadas com as atividades logísticas estão usando como
suporte para obterem vantagem competitiva. Nesse ramo de atividade, o 3PL, pode
assumir algumas (ou todas) atividades logísticas de uma empresa, que engloba desde
tarefas mais simples, como gerir o estoque dentro do armazém do próprio cliente, até
operações complexas de suprimento de linhas, como o fornecimento de insumos e
suprimento da fábrica e a distribuição de produtos para os consumidores finais.

1
http://foxconn.com.br/site/
A contratação de serviços logísticos pode ter vários enfoques, desde o simples contrato de
transporte e armazenagem até o total controle da SCM de uma empresa. A prestação desses
serviços pode ser executada por modelos tradicionais, pautada na manutenção do modelo
logístico já existente ou por modelos inovativos, fazendo uso de novas tendências de
transferência total de competências logísticas para terceiros, por meio do uso de 3PL, 4PL e
5Pl.
Para um melhor entendimento do conceito de 3PL é necessário, a apresentação de alguns
outros conceitos:
 Empresas responsáveis por gerenciar todo o seu próprio processo de logística (sem
o envolvimento de terceiros) são classificadas como 1PL. Nesse cenário, são
empresas se mostram capazes de gerir suas próprias atividades logísticas, uma vez
que essas atividades são de baixa complexidade. Essas empresas administram, por
exemplo, seus próprios veículos e armazéns, estoques, etc. Por não englobar
terceiros em suas atividades logísticas, as empresas classificadas como 1PL podem
enfrentar dificuldades, com sua expansão comercial ou com o aumento da
complexidade do seu processo logístico.
 A partir do crescimento da complexidade na gestão do processo logístico das
empresas, surge o conceito de 2PL, no qual uma empresa terceira assume a
gestão de algumas atividades logísticas de empresas clientes, tais como:
transportes, armazénagem, etc. Sendo assim, o conceito de 2PL envolve passar para
terceiros algumas atividades logísticas, as quais eram executadas tradicionalmente
pelas próprias empresas.
 No que se refere a outros tipos mais complexos de prestadores de serviços
logísticos, são várias as denominações encontradas na literatura internacional.
Expressões como, Provedores de Serviços Logísticos Terceirizados (Third-Part
Logistics Providers ou 3PL), Provedores de Logística Integrada (Integrated
Logistics Providers), Empresas de Logística Contratada (Contract Logistics
Companies) são alguns dos termos normalmente utilizados. No cenário global,
existe uma forte tendência para se usar a denominação 3PL. Já no Brasil, o
termo “Operador Logístico” é atualmente o mais comum.

II2.1 CONCEITO DE 3PL

De acordo com a Associação Brasileira de Movimentação e Logística (ABML):

3PL ou Operador logístico é o fornecedor de serviços logísticos, especializado em

gerenciar todas as atividades logísticas ou parte delas, nas várias fases da cadeia de
abastecimento de seus clientes, agregando valor ao produto dos mesmos, e que tenha
competência para, no mínimo, prestar simultaneamente serviços nas três atividades
consideradas básicas: controle de estoques, armazenagem e gestão de transportes.
Conforme conceituação da ABML citada anteriormente, uma empresa somente será
considerada um 3PL se for capaz de fornecer, pelo menos, três atividades básicas: Controle
de Estoques, Armazenagem e a Gestão de Transportes. A seguir, com base em pesquisas, é
apresentado o detalhamento do que se espera de um 3PL, em cada uma das atividades.
 Controle de Estoques: para desempenhar um controle eficiente de estoques, o 3PL
deve, no mínimo: i) estabelecer em conjunto com cada cliente a política a ser
seguida no gerenciamento de seus estoques; ii) controlar com responsabilidade o
inventário de seu cliente, especialmente quantidades, localização e valores,
utilizando técnicas e meios tecnológicos para acompanhar a evolução dos estoques
em tempo real; iii) ser capaz de emitir relatórios periódicos sobre os estoques; iv)
assegurar a rastreabilidade dos produtos.
 Armazenagem: para prestar os serviços de armazenagem, o 3PL deve, no mínimo: i)
possuir instalações adequadas para a armazenagem; ii) estar ciente da legislação e
das regras legais; iii) ter capacidade de atender às necessidades dos clientes em
termos de recebimento e expedição, incluindo equipamentos de movimentação; iv)
empregar sistema de administração de armazéns, incluindo sistemas de impressão e
leitura de códigos de barra e de radiofrequência; v) ser capaz de controlar a
qualidade no recebimento e no armazenamento dos produtos; vi) emitir notas fiscais
de acordo com a legislação; vii) executar unitização.
  Gestão de Transportes: para proporcionar serviços eficientes de gestão de
transportes, o 3PL deve: i) qualificar e homologar transportadoras; ii) contratar ou
realizar transportes; iii) controlar custos através de constante levantamento dos
preços de fretes; iv) coordenar de forma efetiva a necessidade de utilização das
transportadoras; v) conferir e realizar o pagamento de fretes; vi) medir e controlar o
desempenho das transportadoras diante dos padrões estabelecidos; vii) emitir
relatórios de acompanhamento do nível de serviço estabelecido, caso a caso.

II2.2 CLASSIFICAÇÃO DOS 3PLs

Uma forma de classificação dos 3PLs, diz respeito às características dos ativos da empresa.
Essa é a categoria que se pode enquadrar um operador logístico, qualificando-o como
“baseado em ativos” ou “não baseado em ativos” (baseado na gestão e tratamento da
informação).
 Baseado em ativos - nesse caso, o 3PL adquire e incorpora a sua carteira de ativos os
recursos que são utilizados (em geral, recursos relacionados às operações de
transporte e de armazenagem) no desenvolvimento de suas atividades.
 Baseado em gestão e tratamento da informação - aqui, o 3PL executa apenas a gestão
dos recursos logísticos do cliente ou subcontrata os recursos necessários a sua
atividade e até mesmo a operação de terceiros, focando-se apenas na gestão do
processo. Cabe destacar que, existem também os 3PL híbridos, os quais operam das
duas formas apresentadas.

II2.3 ORIGENS DOS 3PLs

No que diz respeito à origem dos 3PLs, pode-se afirmar que são duas as principais fontes
para o seu surgimento: ampliação de serviços e diversificação de atividades:
1) No primeiro caso as fontes são as empresas especializadas em transporte, ou
armazenagem ou informação, que por meio de parcerias ou aquisições ampliam sua
atuação para oferecer um serviço ampliado e integrado de Logística para seus
clientes.
2) No segundo caso encontram-se empresas industriais ou comerciais, que por terem
desenvolvido uma alta competência para o gerenciamento interno de suas operações
logísticas, decidem diversificar sua atividade, por meio de criação de empresa
prestadora de serviços logísticos integrados para terceiros.
III2.4) FATORES CRÍTICOS NA CONTRATAÇÃO DE UM 3PL

A decisão de “terceirizar” as atividades logísticas não é tarefa simples. Esbarra, por um

lado, na falta de conhecimento do mercado comprador, que desconhece muitas vezes até a
existência desse tipo de serviço. Por outro, no receio de perda do controle, tanto sobre as
operações físicas por parte da empresa, quanto no planejamento estratégico, comercial e
gerencial aos quais a mesma está sujeita. Ainda, esbarra na falta de conhecimento de quem
vende os serviços e na falta de mecanismos adequados de comunicação entre o contratante
do serviço e o 3PL
Dessa forma, dentre os principais problemas enfrentados pelas empresas que buscam
contratar os serviços de um 3PL, destacam-se:
 Má qualidade da infraestrutura física.
 A falta de conhecimento, por parte do operador logístico, dos objetivos
competitivos da empresa contratante.
 O descumprimento, por parte do operador logístico, do que foi combinado com a
contratante.
 A dependência gerada entre as duas partes, o que gera alto custo de mudança de
fornecedor.

Para a correta contratação do serviço de um 3PL é necessário ainda observar alguns outros
requisitos:
 Total compatibilidade de TIC entre o cliente e o fornecedor (3PL).
 Facilidade de comunicação entre as empresas.
 Capacidade plena do 3PL atender a demanda do contratante.
 Adequada flexibilidade e tempo de resposta dos serviços.
 Reputação e experiência da empresa contratada.
 Estabilidade financeira da empresa a ser contratada.
 Compatibilidade cultural das empresas envolvidas.
 Localização e escopo dos serviços.
 Preço do pacote de serviços ofertados.

A contratação e o monitoramento do desempenho do 3PL devem estar atrelados a um

conjunto de indicadores, muito bem selecionados, os quais devem estar devidamente
descriminados em contrato, visando abranger todos os requisitos de desempenho do 3PL,
exigidos pela empresa contratante. Assim, o contrato logístico constitui a principal
ferramenta para uma gestão bem planejada da “parceria” logística. Essa terá a função
de definir como o processo de implementação dessa “parceria” deverá ser conduzido, por
meio da identificação das ferramentas de controle e das medidas de desempenho a ser
utilizadas na avaliação dos resultados. Dispositivos de incentivo e sanção deverão
também ser definidos na fase de elaboração do contrato. É preciso ter em mente que
cada acordo é único.
Na atualidade, os contratos logísticos buscam verdadeiras formas de parceria e, como
em qualquer relacionamento, a confiança mútua e o comportamento cooperativo são
fundamentais para seu sucesso. Entretanto, a confiança não é suficiente, sendo necessário
que as empresas gerenciem permanentemente a parceria e mantenham, ao mesmo tempo,
uma política de vigilância, de forma a evitar que os “parceiros” se afastem dos objetivos
previamente fixados.
II.3 TENDÊNCIAS NO CENÁRIO DOS PSLs: SURGIMENTO DOS 4PL E 5PL

a) 4PL
4PL (Fourth Party Logistics) trata-se de um provedor de serviço logístico que, pode
desenvolver e operar uma rede de Prestadores de Serviços Logísticos
(3PLs) e outras empresas (2PLs) de forma a otimizar toda a SC. Dessa
forma, entende-se 4PL como um novo conceito de prestação de serviços de logísticos,
que utiliza um agente integrador da SC, o qual reúne e gerencia recursos, capacidades e
tecnologias, sejam próprias ou de terceiros, para oferecer uma solução ampla, combinando
as capacidades de consultoria e gestão da tecnologia de informação.
Alguns autores definem um provedor 4PL, como um membro da SC altamente
fundamentado em informação e coordenação, de modo a obter vantagens para os
envolvidos na SC, em nome de seus clientes.
Dessa forma, o 4PL participa na coordenação da SC, em vez de simplesmente prover
serviços operacionais como os tradicionais PSLs, tornando-se um coordenador do
fluxo de produtos, cabendo também às atividades de desenvolvimento e
implementação de processos logísticos, operação logística do cliente, avaliação e
contratação de PSLs (3PLs e 2PLs), serviços de apoio a operação e serviços
financeiros, de pagamentos e seguro, dessa forma passa a agir como um intermediário
de serviços logísticos.

b) 5PL
Um outro tipo de provedor de serviço logístico que tem surgido, nos últimos anos pelo
mundo é o 5PL (Fifth Party Logistics), o qual não possui qualquer ativo próprio,
podendo assumir a forma de um portal informacional de oferta e demanda
de atividades logísticas. O 5PL foi desenvolvido para atuar no mercado de e-business,
integrando os 3PL e os 4PL e promovendo o encontro entre prestadores de serviços
logísticos (PSL) e seus potenciais clientes.
Evolução dos PSLs