David J. Muller, JR.

O assessor
financeiro de um
milhão de dólares
Lições poderosas e estratégias comprovadas dos principais
assessores
 Sumário
Agradecimentos......................................................................................................................... 1
Introdução ................................................................................................................................. 2
Parte Um: as lições ...................................................................................................................... 11
Lição Um: o mindset dos melhores assessores ....................................................................... 11
Lição Dois: o princípio da “alavancagem de tamanho” .......................................................... 19
Lição Três: desenvolvimento profissional .............................................................................. 26
Lição Quatro: especialização .................................................................................................. 31
Lição Cinco: foco de relacionamento...................................................................................... 37
Lição Seis: práticas recomendadas de marketing .................................................................... 42
Lição Sete: rede profissional de referências ............................................................................ 58
Lição Oito: envolvimento com organizações sem fins lucrativos ........................................... 67
Lição Nove: orientação de longo prazo................................................................................... 74
Lição Dez: criando uma equipe ............................................................................................... 79
Lição Onze: gestão de riqueza ................................................................................................ 85
Lição Doze: comprometimento com o serviço........................................................................ 91
Lição Treze: gerenciamento de tempo .................................................................................... 99
Parte dois: colocando as lições em prática ................................................................................ 105
Taylor Glover: lições do topo................................................................................................ 105
Henry Camp: indo do bom para o ótimo ............................................................................... 115
O Desafio de Ativos .............................................................................................................. 121

Agradecimentos
Para a minha amada família, por oferecer amor e apoio incondicionais. Obrigado Cynthia,
Katie, John, David e Nathan.
Também gostaria de agradecer aos principais assessores que tive o privilégio de trabalhar
junto e conversar sobre as suas extraordinárias práticas de negócios. Eles altruisticamente
ofereceram o seu tempo para que os meus leitores pudessem se beneficiar dos seus suados
conhecimentos. Esses assessores estão entre os melhores que a indústria de serviços financeiros
possui.
Gostaria de agradecer ao meu agente, Wendy Keller e a AMACOM por acreditarem nesse
livro. Meu editor fez um grandioso trabalho com o manuscrito. E agradeço Pam Liflander por ser
o meu parceiro editorial, oferecendo os seus serviços para extrair o máximo do trabalho.

1
 Introdução
Sempre tive uma curiosidade insaciável sobre os métodos de sucesso que as pessoas
usaram para atingir o topo de suas indústrias. Sou particularmente interessado no campo dos
serviços financeiros, pois é nessa área que fiz a minha carreira. Quando comecei nos negócios em
1980, o objetivo era criar a minha própria prática de um milhão de dólares, mas não tinha a mínima
ideia de como fazer isso. Li toda a literatura da época sobre como ser bem-sucedido, mas não
parecia nenhum passo-a-passo para seguir. Apesar de estar motivado para alcançar o sucesso,
sabia que as probabilidades estavam contra mim: apenas 1% das pessoas que começaram nos
negócios atingiram o patamar de 1 milhão de dólares.
Então começou a longa e desafiadora jornada até o meu objetivo. Gastei os seis primeiros
anos da minha carreira como assessor em uma empresa de porte nacional de serviços financeiros
na cidade em que nasci, Athens, na Georgia. Tinha 25 anos na época e não fazia ideia de como
construir uma prática com serviços financeiros. Não conhecia ninguém que tivesse mais que 20
mil dólares para investir e nunca tinha vendido um produto intangível. Era cru, mas tinha um alto
nível de motivação para ser bem-sucedido. Logo percebi que esse negócio era mais difícil do que
pensei e estava de frente com o maior desafio que já havia encarado. Com trabalho pesado,
perseverança e um pouco de sorte, comecei a construir o meu próprio negócio, que crescia e se
tornava maior a cada ano.
Enquanto desenvolvia a prática, percebi que queria ajudar os outros a fazerem o mesmo.
Tive a primeira oportunidade para ajudar outros assessores ainda em 1984, quando fui promovido
para o nível de gerente de produção na empresa em que comecei a carreira. Fiz as minhas contas
e me coloquei em um auto desafio. Estava encarregado de motivar um desavisado grupo de
assessores. O que faltou em experiência gerencial, sobrou em energia e entusiasmo. Ensinava as
lições que aprendi para as pessoas que se reportavam comigo e desejavam ter grandes resultados.
Em apenas 2 anos, o escritório acumulava um crescimento de mais de 30%.
Até que em 1986, passei na avaliação da firma para gestores e o meu sonho de ter uma
carreira de tempo integral para ajudar outros assessores se tornou realidade. Nos próximos 20
anos tive posições de gestão em Denver, Newport Beach, Minneapolis, New York City e Atlanta.
Em cada lugar que era enviado via exatamente a mesma coisa: existia muita coisa para ser
aprendida, mas pouco conhecimento sendo compartilhado. Então comecei a coletar e refinar um
conjunto das melhores práticas para essa indústria. Essas foram lições compartilhadas em meu
primeiro livro, Práticas de Serviços Financeiros de Um Milhão de Dólares, que forneceu os
fundamentos para guiar qualquer assessor para um negócio de um milhão de dólares, não
importando em que estágio da sua carreira estivesse.

Aprendendo com os mestres

Se o meu primeiro livro era equivalente a um curso técnico em serviços financeiros, esse
é uma graduação. Escrevi o primeiro livro para ser um passo-a-passo para o sucesso, mas a
próxima etapa era focar em lições comprovadas que poderiam ser aprendidas com muitos dos
principais assessores da indústria. A combinação desses dois livros poderia fornecer instrução,
assim como motivação, necessárias para atingir os seus objetivos. Essas lições podem ser
incorporadas em qualquer estágio da sua carreira; de fato, quanto antes você entender e seguir,
melhor.
Durante a minha carreira de 20 anos como gestor, tive o privilégio de conhecer as
melhores e mais brilhantes mentes na indústria de serviços financeiros. De fato, recrutei, contratei
e eventualmente trabalhei com mais de 100 pessoas que eram de fato assessores de “um milhão”.
Através dessa experiência, aprendi a observar as melhores práticas e comparar com as que eu

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mesmo tinha desenvolvido. Fiquei surpreso com o quanto ainda tinha que aprender. Percebi o
desafio que muitos assessores enfrentam: eles simplesmente não têm acesso a pessoas experientes
que poderiam ensiná-los. Esse pequeno fluxo de informações diminui porque os melhores estão
extremamente focados em suas próprias práticas.
Entretanto, eu podia entrevistar 15 profissionais que poderiam pessoalmente exemplificar
o que os levaram até o topo. Através das minhas relações pessoais e profissionais com eles,
observei-os e entrevistei-os, perguntando coisas que eu sabia que você gostaria de perguntar
exatamente sobre como atingiram o sucesso. Tive também que trabalhar diretamente com a maior
parte desses assessores por anos e tinha a habilidade de escutá-los, e em muitas circunstâncias,
praticar as lições ao-vivo. A combinação dessas entrevistas, a minha interação pessoal com esses
profissionais e o meu conhecimento e experiência é o que diferencia este livro de todos os outros.
O Assessor Financeiro de Um Milhão de Dólares apresenta um raro vislumbre das
melhores práticas que fizeram os melhores assessores tão bem-sucedidos. Toda a informação
desse livro foi adquirida através de detalhadas entrevistas e, em muitos casos, anos de observação
do trabalho desses assessores. Estou confiante que a riqueza de informação faz deste livro único.
Cada um dos entrevistados alcançou práticas que ultrapassam o “um milhão de dólares”.
Em todos os casos, estes homens e mulheres se tornaram bem sucedidos à moda antiga. Nenhum
leu livros de negócios ou receberam tratamentos especiais: eles todos começaram do início e
construíram seus negócios multimilionários do zero. Em todos os casos começaram com nada.
Sem experiência prévia, eles cometeram todos os erros que iniciantes cometem; tiveram que
reinventar a roda. Cada um deles, entretanto, teve motivação, determinação, foco e trabalho duro
para superar os obstáculos e subir ao próximo nível. O meu propósito foi descobrir os princípios
do sucesso que tiveram em comum e traduzi-los em lições para os leitores levarem os seus
negócios ao próximo patamar.
Agora você tem acesso aos melhores. Todos compartilharam os seus insights de maneira
graciosa e franca. Você vai aprender com os erros assim como com os sucessos. E embora isso
não garanta necessariamente uma prática multimilionária, certamente vai aumentar o seu nível de
produtividade. Por exemplo, eu costumava enviar para os escritórios que gerenciava os melhores
assessores da mesma companhia, e sempre era agraciado com significantes aumentos de
produtividade e retorno.
Esse livro foi escrito para assessores que querem levar as suas práticas de negócios para
o próximo patamar. As informações que obtive com extensas entrevistas foram organizadas em
13 lições distintas. As diretrizes devem ser usadas como um checklist para comparar você com os
melhores dos negócios. Em alguns casos, essas lições serão uma confirmação do que já está sendo
feito corretamente; em outros, elas identificarão aspectos nas suas práticas que precisam ser
melhorados. Além disso, esse livro fornece etapas específicas que você pode seguir para
implementar as lições.
O tempo de carreira dos entrevistados varia de 7 a 40 anos. Eles prosperaram durante altas
e baixas do mercado. As lições tiveram que resistir ao tempo e são aplicáveis em quaisquer
condições. Como vimos com acontecimentos econômicos recentes, o mercado pode mudar a
qualquer momento, mas as lições permanecem as mesmas. Elas irão levar você ao topo, não
importando as condições do momento.
Também incluí dois estudos de caso que são de interesse particular. Primeiro, você irá
encontrar Taylor Glover, que considero como o mais bem sucedido assessor que conheci. Da
nossa entrevista, você irá aprender como o “melhor dos melhores” construiu seu negócio e de
como ele foi de novato ao número 1 de sua empresa. Esse estudo de caso também ilustra como as
lições trabalham juntas e quais resultados podem aparecer.

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 O segundo estudo mostra um assessor financeiro único que transformou a própria carreira.
Henry Camp nos ensina o valor do trabalho duro e a incrível perseverança que servem de
inspiração para qualquer um que quiser se tornar um assessor multimilionário, não importando
em que estágio da carreira ele ou ela está.
O último capítulo oferece um desafio específico: usar as lições aprendidas e inseri-las na
sua prática de negócios. Implementando-as, você aumentará significativamente os seus ativos e
negócios. O Desafio de Ativos serve como exemplo do que essas lições podem produzir. Alguns
assessores irão exceder o objetivo e outros nem vão alcança-lo, mas os que seguirem as estratégias
e táticas desse capítulo com uma base consistente irão levar as suas práticas de negócio a um novo
e mais alto nível.

Encontrando os melhores assessores

Esse livro não foi criado simplesmente compilando dados. Tive que conhecer cada um
dos nossos melhores por ano, assistindo as suas práticas na primeira fileira. Trabalhar com estes
homens e mulheres foi simplesmente o melhor e mais efetivo treino disponível para mim, e agora
posso passar essas informações para você.
O critério para ser classificado como um dos melhores é simples: os seus negócios
precisam render mais de 3 milhões de dólares anualmente, sem problemas legais, e construídos
do zero. Aconteceram apenas duas exceções para o tamanho mínimo do negócio, e em ambos os
casos, os números inferiores se devem ao fato de atuarem em mercados menores. Entretanto, em
ambos, o rendimento individual foi entre 2 e 3 milhões de dólares. Também não incluí todo
assessor que lucrasse mais de 3 milhões de dólares que já conheci ou trabalhei, escolhi os que
eram excepcionais de todas as maneiras. Levei em conta a qualidade do assessor e o critério ditou
o número de entrevistados, que foram 15 pessoas que construíram negócios excepcionais.
Eram assessores comuns que, com determinação, se tornaram os melhores da indústria
financeira. Vieram de uma diversidade de realidades, representando diferentes gêneros, raças,
idades e localidades. Percebi que alguns fatores externos, como a localização dos escritórios,
foram decisivos no sucesso. Entretanto, a conduta e o foco que fizeram a maior parte do trabalho.
Além de terem histórias interessantes, todos esses assessores possuem atendimentos e serviços
únicos que oferecem para os seus clientes.
Um fato que surgiu do processo de seleção é que para os serviços financeiros, a antiga
máxima do campo imobiliário de “localização, localização, localização” simplesmente não
importa. Os 15 entrevistados tiveram escritórios localizados em todas as partes do país, do Sudeste
até a Califórnia, de Nova York até as Montanhas Rochosas do Oeste e Centro-Oeste. Cinco dos
mais bem sucedidos assessores estão localizados no Sudeste e Centro-Oeste, dispensando a noção
de que é necessária uma população grande para o sucesso dos assessores. Trabalharam em uma
larga variedade de lugares: das grandes metrópoles até cidades pequenas.
Assim como a localização não foi um fator determinante, o gênero e a raça também não.
Os melhores assessores seriam os primeiros a te falar que gênero ou raça não limitaram as
possibilidades de ser bem sucedido. Em todos os casos, transformaram desvantagens em
vantagens. Caso após caso, as suas histórias mostram que nunca dão desculpas; eles sabem que
para atingir o seu objetivo não importam os desafios.
Entretanto, para proteger a privacidade de cada um, os nomes desses assessores foram
alterados. Para conseguir a sinceridade e profundidade das informações que forneceram, senti que
precisava proteger as reais identidades. Essa organização permitiu que eles compartilhassem
livremente como conseguiram novos relacionamentos, revelar as estratégias de marketing e a abrir

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os números de seus negócios. Em muitos casos, forneceram exatamente as palavras que usaram
para conseguir novos clientes. As únicas duas exceções que fiz foram com o Taylor Glover e
Henry Camp, que estão ambos aposentados e há bastante tempo não fornecem serviços
financeiros.

O processo de entrevista
O processo de entrevista foi conduzido com você, leitor, em mente. Fiz as perguntas que
você gostaria de fazer se tivesse três horas para conversar com cada um deles.
Essas entrevistas foram estruturadas em torno de 70 questões específicas. Alguns
entrevistados gastaram mais tempo em determinadas perguntas, mas no final cada assessor
respondeu cada uma das perguntas. Enquanto as entrevistas progrediam, comecei a identificar os
princípios comuns do sucesso, que prefiro me referir como “lições”, que esses assessores
utilizaram.
Curiosamente, cada um dos entrevistados ficou satisfeito em ser incluído no livro. As
suas motivações vieram de um interesse genuíno de fazer uma diferença positiva na carreira de
assessores que poderiam se beneficiar de suas histórias de sucesso. Cada uma dessas pessoas
começaram as suas carreiras sem um guia de como construir uma prática de sucesso. Eles
concordam que se tivessem recebido um livro como esse no começo, teria poupado um grande
tempo para ganhar experiência. Participando, sentiram que era o caminho para contribuir para
uma indústria que deu a oportunidade de alcançar um nível de sucesso que provavelmente não
teriam em nenhum outro lugar.

O questionário dos melhores assessores

Aqui está o que perguntei a cada um deles:

• Qual foi o seu caminho para este negócio? Aonde eram a sua escola e faculdade?
• Descreva os primeiros anos nos negócios.
• O que faz melhor? Quais são os seus desafios?
• O que acredita que foi essencial para construir uma prática multimilionária?
• O que considera que foram as qualidades que te levaram ao sucesso?
• O que vê diferente em si em comparação aos outros assessores?
• No começo, enxergava o crescimento que o seu negócio teria?
• Como isso evoluiu? Qual é a sua visão agora?
• Como começou a prospectar? O que funcionou? Como o seu marketing evoluiu?
• Como conseguiu os maiores clientes?
• Você prospectava socialmente? Como foi a sua transição do pessoal para
relacionamento de negócios?
• Como encontrou os maiores clientes? Como tornou-os clientes?
• Por que as pessoas fazem negócios com você?
• Que conselho você daria para um aspirante a assessor de um milhão de dólares?
• Você faria algo diferente se pudesse?
• No passado, teve envolvimento em organizações sem fins lucrativos? Conseguiu
transformar esse envolvimento em negócios? Como?
• Tem uma especialização? Qual você considera a sua expertise?
• Qual é a sua filosofia de investimentos? Como passa isso para os seus clientes?
Considera a si mesmo como um gestor de riquezas (por exemplo, usando uma
aproximação holítica) em oposição a um investidor generalista?

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 • Com quantos relacionamentos você trabalha diretamente? Quantos relacionamentos
multimilionários você tem? Tem um tamanho mínimo? Qual é a fortuna/receita média
dos seus clientes?
• Como o seu time é estruturado? Como isso evoluiu? Como o seu time apoia os seus
esforços?
• Como encontra tempo para a família? Como mantem a qualidade de vida?
• Quantas horas por semana trabalha? Como isso mudou ao longo dos anos?
• Como estrutura o seu tempo? Como é um dia típico?
• Como você encaixa tudo?
• Qual porcentagem do seu tempo gasta com clientes e possíveis clientes?
• Você ainda faz marketing? Qual porcentagem do seu tempo é gasta em atividades de
marketing?
• Descreva os seus interesses externos. Como transforma esses interesses em negócios?
• Descreva os seus ativos. Quando ativos gerencia? Quantos negócios fez no último ano?
Anualizado nesse ano? Qual é a sua taxa de crescimento dos últimos 5 anos? Quantos
ativos você trouxe no último ano? Qual é a sua maior fonte de novos ativos? Quanto
tempo você fica nos negócios?
• Você tem uma rede de influenciadores, e como desenvolveu essa rede? Quantas
referências consegue anualmente?
• Como descreveria a sua atitude (mindset) e como isso se relaciona aos negócios?
• Descreva a sua relação com seus clientes. Descreva o tipo de liderança que exerce sobre
eles.
• Qual é a sua filosofia de trabalho com o cliente? Como trabalha com eles? Como isso
evoluiu?
• Quanto do seu dinheiro você investe na sua prática? Como isso é gasto?
• O que tira seu sono em relação aos negócios? Aproveita eles? Qual é a sua maior
satisfação?

O que aprendi com os dados

A idade dos melhores assessores é de 52 anos, com o mais novo tendo 38 e o mais velho
64. Não teve correlação entre a quantidade negócios feitos e sua idade ou seu nível de experiência
em outras palavras, o mais velho e mais experiência não fez necessariamente mais negócios. O
tempo médio de carreira foi de 26 anos. A maior parte começou a sua carreira nos serviços
financeiros como primeiro ou segundo trabalho. A idade média para começar nessa área foi de 26
anos. A maioria veio de colégios e universidades públicas; nenhum deles vieram das 8 melhores
universidades americanas. Apenas dois desses 15 homens continuaram seus estudos com
graduações, e ambas eram MBAs.
A maioria teve um começo modesto. Os seus pais eram professores, donos de pequenos
negócios, fazendeiros, vendedores e militares. Construíram os negócios do zero; não ganharam
nada; e não tiveram nenhuma circunstância especial além deles mesmos que ajudaram a alcançar
o sucesso.
Os seus negócios, no final de 2008, saltaram de $2 milhões para $15 milhões, com um
crescimento médio de $5 milhões. Enquanto muitos deles são membros de times e negócios
diversos, apenas creditei o nível individual: o time total não foi incluído. Os ativos geridos vão
de $500 milhões até $4 bilhões, com a média de $1 bilhão. A velocidade de crescimento médio
foi de .50 pontos (negócios divididos por ativos – 100 pontos são iguais a 1 porcento). A
velocidade de crescimento é conhecida também como ROA, ou retorno sobre ativos. Em alguns
casos, foram mantidas grandes posições de ações entre alguns de seus clientes, o que diminuiu a

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taxa de crescimento. Os assessores com menor número de relacionamentos tiveram uma taxa
menor de crescimento porque o tamanho de cada um era grande e, como porcentagem de ativos,
geraram menos negócios.
O número de relacionamentos que cada assessor trabalhou diretamente varia de 20 até
200, com uma média de 80 clientes. Essa foi a correção entre o tamanho dos mercados e o número
de clientes que cada assessor trabalhou: quanto menor o mercado, mais relacionamentos eles
mantiveram. Em cada caso os entrevistados definiram um tamanho mínimo de cada
relacionamento, variando de $500,00 até $100 milhões, com um mínimo médio de $1 milhão.
Nos mercados menores, o mínimo era menor do que nos mercados maiores. Na maioria dos casos
o mínimo foi de pelo menos $1 milhão, então o número total de relacionamentos foi maior que o
patamar de um milhão de dólares. Entretanto, apesar do mínimo declarado, cada um desses
assessores aceitou clientes menores em certas circunstâncias. É importante notar que Taylor
Glover, o assessor entrevistado no capítulo 14, está fora das estatísticas. Os seus números são
astronômicos – ele fez o dobro de negócios que o segundo melhor colocado – e, portanto, seus
números distorceriam as médias.
Nossos entrevistados estão continuamente focados no marketing e na aquisição de novos
clientes ativos e clientes que atendam os seus mínimos, independentemente do cenário econômico
do momento. Em 2008, o espectro de novos negócios girou entre $25 milhões até $400 milhões,
com uma média de $50 milhões. O de $400 milhões foi tirado do cálculo porque distorceria as
médias. A maior parte desses assessores estabeleceu a meta de $50 milhões em novos negócios,
e ela foi geralmente alcançada.
Essas lições irão resistir ao teste do tempo, não importa as condições do mercado.

Os melhores assessores
Aqui estão os perfis dos entrevistados, incluindo as estatísticas financeiras.

• Dana - $3 milhões em negócios, $500 milhões em ativos. Tempo de serviço: 26 anos.

Especialização: trabalhar com pessoas de alto valor líquido, de $1 milhão ou mais. Total
de relacionamentos: 100. Conhecido por sua dedicação ao mundo das organizações sem
fins lucrativos; tem um alto nível de especialização em filantropia. Localização: Oeste
• Mike - $5 milhões em negócios, $1 bilhão em ativos. Tempo de serviço: 14 anos.
Especialização: trabalhar com famílias de alto valor líquido, de $10 milhões ou mais.
Total de relacionamentos: 50. Localização: Sudeste.
• John - $7 milhões em negócios, $2 bilhões em ativos. Tempo de serviço: 30 anos.
Especialização: trabalhar com famílias de alta renda, de $10 milhões ou mais. Total de
relacionamentos: 80. Localização: Sudeste.
• Sam - $4 milhões em negócios, $2 bilhões em ativos. Tempo de serviço: 25 anos.
Especialização: trabalhar com famílias de alto valor líquido e serviços corporativos, de
$10 milhões ou mais. Total de relacionamentos: 80. Localização: Sudeste.
• David - $2.5 milhões em negócios, $1 bilhão em ativos. Tempo de serviço: 30 anos.
Especialização: serviços institucionais de consulta e grandes planos de aposentadoria.
Total de relacionamentos: 48. Localização: Sudeste.
• Jack - $3 milhões em negócios, $750 milhões em ativos. Tempo de serviço: 40 anos.
Especialização: médicos, planos de aposentadoria e pessoas de alta renda. Total de
relacionamentos: 200. Localização: Sudeste.
• Greg - $3 milhões em negócios, $1 bilhão em ativos. Tempo de serviço: 40 anos.
Especialização: pessoas de alto valor líquido, com mais de $1 milhão. Total de
relacionamentos: 200. Localização: Nordeste.

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 • Joseph - $7 milhões em negócios, $1 bilhão em ativos. Tempo de serviço: 26 anos.
Especialização: médicos, planos de aposentadoria e pessoas de alto valor líquido, com
mais de $1 milhão. Total de relacionamentos: 200. Localização: Centro-Oeste.
• Rob - $7 milhões em negócios, $1.4 bilhões em ativos. Tempo de serviço: 31 anos.
Especialização: empresários e pessoas de alto valor líquido, com mais de $10 milhões.
Total de relacionamentos: 78. Localização: Centro-Oeste.
• Ross - $3 milhões em negócios, $700 milhões em ativos. Tempo de serviço: 26 anos.
Especialização: donos de empresas e executivos seniores; tamanho médio de $2.5
milhões. Total de relacionamentos: 120. Localização: Oeste.
• Anne - $4 milhões em negócios, $1.3 bilhões em ativos. Tempo de serviço: 7 anos.
Especialização: executivos seniores e donos de empresas. Total de relacionamentos: 62.
Localização: Oeste.
• William - $2 milhões em negócios, $500 milhões em ativos. Tempo de serviço: 29 anos.
Especialização: planos de aposentadoria e pessoas de alta renda. Total de
relacionamentos: 200. Localização: Centro-Oeste.
• Charles - $3 milhões em negócios, $500 milhões em ativos. Tempo de serviço: 15 anos.
Especialização: fontes de referências profissionais. Total de relacionamentos: 100.
Localização: Oeste.
• Henry - $3.5 milhões em negócios, $1 bilhão em ativos. Tempo de serviço: 32 anos.
Especialização: serviços corporativos e executivos seniores. Localização: Sudeste.
• Taylor – produziu consistentemente mais de $10 milhões durante os últimos 5 anos antes
da aposentadoria, com o ponto alto da carreira em $15 milhões, e $4 bilhões em ativos.
Tempo de serviço: 30 anos. Especialização: trabalhar com pessoas e famílias de extremo
valor líquido; trabalhando diretamente entre 10 e 20 relacionamentos de $100 milhões ou
mais. Localização: Sudeste (Atlanta).

As lições resumidas
Construir uma prática de sucesso é uma evolução, não uma revolução, e identificar quais
estratégias e técnicas estão faltando nos seus negócios é a primeira etapa. Os capítulos seguintes
irão explorar cada um desses princípios do sucesso, como anedotas dos melhores assessores que
ilustrarão como eles aplicarão essas lições e como você também pode aplicar. Brevemente, aqui
estão as lições que você irá descobrir.

O mindset
Todos os assessores entrevistados tem um mindset comum perante os negócios, e muitos
têm traços de personalidade iguais. Eles operam com um alto nível de confiança. Possuem a aura
de quem está no topo. São muito competitivos; sabem exatamente os números de negócios e
rankings entre os seus pares. Têm uma carreira orientada para um objetivo e continuam seguindo
esse caminho mesmo após atingir o topo. Continuam a ter aspiração de fazer mais e serem
melhores. Quando perguntados sobre seus objetivos, articulam suas respostas imediatamente e de
forma sucinta. Esses objetivos são parte de uma visão maior que têm para os negócios. Desde o
começo de suas carreiras, têm um forte trabalho ético. Muitos desses assessores trabalham 50
horas por semana. Mantêm seus níveis de energia altos, assim como a paixão pelos negócios. Eles
são lideres e proporcionam liderança para os seus times e clientes. Através de suas carreiras,
demonstraram coragem por estarem dispostos ao risco de falhar para atingir o sucesso. São
excelentes comunicadores face-a-face com um sincero interesse em ajudar pessoas e colocar o
interesse dos clientes acima do próprio. Pelo fato de a preocupação com os clientes ser prioridade
– e suas éticas estarem acima de questionamentos -, confiam instintivamente neles; a
confiabilidade contribui enormemente para os seus sucessos.

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A alavanca do tamanho
Os nossos melhores assessores entendem que a alavanca nos serviços financeiros é
baseada no tamanho dos relacionamentos: o montante de ativos que cada cliente investiu com
cada assessor. Isso é muito mais importante do que o número total de relacionamentos geridos.
Esses homens e mulheres não começaram entendendo esse conceito, mas todos evoluíram para
adotá-lo. No começo, a maior parte focou no número de novas contas abertas, sem se preocupar
com o tamanho, porém conforme suas carreiras progrediram, aumentaram os mínimos e
diminuíram o total de clientes. Todos aprenderam que leva o mesmo tempo para investir $1
milhão que $100 mil, mas o pagamento é dez vezes maior. Trabalhando com um menor número
de clientes de alta renda, os assessores gastaram o mesmo tempo de serviço, mas ainda assim
gerando um grande volume de negócios.

Desenvolvimento profissional
Enquanto os entrevistados contavam as suas histórias, ficou claro que reconheceram a
necessidade de se colocar à parte da competição. Gastaram tempo e recursos para serem os
melhores. Se foram através de designações profissionais, educação continua, ou a busca pelas
melhores e mais eficientes práticas de negócios, nunca deixaram de ser estudantes do jogo. Nunca
pararam de aprender. Foram estudantes do mercado, sempre trabalhando para prover as melhores
recomendações de investimentos para seus clientes. Sempre tiveram um apetite insaciável para
os negócios, olhando para isso como mais que um trabalho.

Especialização
Tipicamente, começaram como generalistas, criando uma grande rede para captar
quaisquer clientes que conseguissem. Com o tempo, todos desenvolveram uma especialização e
expertise em um nicho em particular. Os focos poderiam ser em uma ocupação especifica, como
o trabalho com executivos seniores, ou focando em planos de aposentadoria. Todos encontraram
barreiras para entrar em um mercado específico que são altas para um assessor médio, sendo
assim, tiveram que “encurralar o mercado” em suas áreas de expertise.

Foco de relacionamento
Eles são mestres na construção de relacionamentos. Gastaram a maior parte de seus
tempos se comunicando, socializando e estando com clientes de alta renda e prospects. Esses
assessores têm excelentes habilidades de relacionamento cara-a-cara. Estão atentos as
necessidades de clientes importantes, são excelentes ouvintes, e como resultado, são adorados e
confiados. São pacientes e dispostos a dedicar o tempo e energia necessários para desenvolver
relacionamentos significativos com seus clientes e prospects. Entenderam que nos negócios as
pessoas, e não os números, são fundamentais.

Marketing
Esses assessores trabalharam ativamente durante toda a carreira no marketing pessoal.
Como resultado, seus negócios nunca pararam de crescer. Os seus métodos primários de
marketing incluem referências de clientes, redes profissionais de referências, eventos de clientes,
lideranças sem fins lucrativos, lugares certos e pessoas certas (encontrar pessoas de alta renda e
com o tempo transformar em relacionamentos de negócios), e marketing de nicho. Muitas vezes
as ações de marketing ocorreram fora do horário de trabalho. Esses assessores acreditam que a
linha entre negócios e diversão e fina, e eles gostam dessa maneira.

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Redes profissionais de referência
A maneira número um que os milionários usaram para escolher seus assessores foi através
de seus contadores e/ou advogados, o que nós chamamos de fontes profissionais de referência.
Todos reconheceram que a alavanca do marketing é o desenvolvimento de uma rede de
referências profissionais. Desenvolveram essas relações primeiramente através de seus
contadores e advogados de seus melhores clientes, e com o tempo cultivaram essa rede para
promover referências consistentes.

Organizações sem fins lucrativos

Ter um posto de liderança em uma organização sem fins lucrativos local ou nacional –
incluindo artes performáticas, cívicas, alumni (associação de ex-alunos) e organizações de
cuidados de saúde – é um traço consistente entre os melhores assessores. Compartilharam a
estratégia de que poderiam mostrar seus talentos e expertise em investimentos para as
organizações e encontraram muitos dos mais proeminentes e influentes membros da comunidade
ao mesmo tempo. Através da liderança nessas organizações, foram expostos à pessoas de alta
renda e a oportunidade de construir relacionamentos de interesse mútuo.

Orientação de longo prazo

Perceberam cedo que se iriam focar nos grandes relacionamentos, teriam que ser
pacientes. A maioria dos investidores de alta renda têm muitas opções e são alvos de todas as
empresas de serviços financeiros. Relacionamentos com prospects de alta renda levam tempo para
se desenvolverem, e eles investiram o tempo necessário para isso. Essas orientações de longo
prazo não se aplicam somente a prospects; isso também significou investir uma atenção de longo
prazo com e para seus clientes.

O time
Todos os nossos melhores assessores são parceiros seniores em seus times e mantêm a
maior parte dos integrantes. Em alguns casos, são os únicos membros do time com um livro de
negócios. Todos são times verticais, construídos para apoiar o assessor do topo. Em todos os casos
evoluíram ao longo do tempo; o time que estão inseridos agora é diferente do time que eram ou
estavam inseridos no começo de suas carreiras. São muito respeitados por seus times e
compensam a generosidade com boas performances. Como resultado, têm um alto nível de
lealdade por parte de suas equipes, como também o respeito de outras pessoas que estão no topo.
Em todos os casos, pelo menos um assistente sênior trabalhou diretamente com eles. Em muitos
casos existiam planos de sucessão, porque é importante para esses assessores que seus clientes e
colegas de equipe sejam cuidados caso saia dos negócios. A prioridade do time é possibilitar que
os melhores assessores façam o que fazem de melhor, que é utilizar o tempo com os clientes mais
importantes e prospectando novos relacionamentos. Reconhecendo a importância de um grande
time, os assessores estão dispostos a pagar o preço que for necessário para cria-lo. Muitos desses
times estão entre os mais bem pagos da indústria.

Gestão de riqueza
Os melhores consideram a si mesmos como gestores de riqueza; eles possuem uma visão
compreensiva e holística na gestão de investimentos. Eles se colocam como assessores que cuida
de cada e todas necessidades financeiras do cliente, da gestão de portfolio até a de risco, proteção
de ativos, serviços bancários, planejamento de aposentadoria e imobiliário. Em todos os casos
evoluíram da posição de serem “corretores de ações” ou alguém que manipula os investimentos

10
do relacionamento. Assim como esses assessores melhoraram as suas práticas, reconheceram a
lucratividade de oferecer outras áreas de serviço e expandir a função de assessoria nelas. Em
muitos casos esses assessores servem como um escritório de família para os melhores clientes.
Estão comprometidos na frequente comunicação com o cliente que inclui contato mensal,
relatórios trimestrais e anuais.

Compromisso de serviço
Apenas coisas boas acontecem quando clientes de alta renda estão satisfeitos. Eles trazem
mais ativos, fornecem referências, seguem as recomendações do assessor e não vão embora.
Reconhecem que para fornecer serviços excepcionais para clientes de alta renda, têm que limitar
o número de pessoas que trabalham. Também oferecem um serviço único em suas áreas de
mercado. Em alguns casos isso significa oferecer um assistente totalmente pago, fornecer a
tecnologia necessária para a equipe, e atrair e manter os talentos para proporcionar serviços
extraordinários. Eles reconhecem que o atendimento excepcional é o diferencial em relação aos
concorrentes, algumas vezes tão importante quanto uma boa performance de investimentos.

Gerenciamento de tempo
A maioria dos melhores assessores gasta a maior parte do dia com clientes e prospects, e
delegam a maioria das atividades não relacionadas diretamente ao cliente para suas equipes. Não
gastam muito tempo com outros assessores no escritório, porque em seus pontos de vista isso tira
tempo para clientes e prospects. Dispostos a trabalhar longas horas, a maior parte do tempo é
gasta produtivamente – com pessoas de alta renda.

Indo além
No restante do livro, você irá conhecer cada um dos melhores assessores. Irá aprender
com seus erros e celebrar seus sucessos. Melhor do que isso, irá incorpora as lições que eles
aprenderam no seu próprio negócio. Isso é importante para ver como esses ensinamentos podem
trabalhar juntos para fazer o seu negócio extremamente lucrativo e chegar ao topo desta indústria
tão competitiva.

Parte Um: as lições

Lição Um: o mindset dos melhores assessores
A palavra mindset refere-se a nossa atitude ou personalidade. Descreve a nossa “fiação
mental”. O mindset representa uma forma de pensar, que podem ser respostas inconscientes ou
traços característicos que podem ser desenvolvidos. Armazena um conjunto de variáveis,
incluindo quando você está descontraído ou agressivo, focado ou disperso, “Tipo A” ou “Tipo
B”, prático ou apaixonado.
Desenvolvendo o mindset dos melhores assessores é uma estratégia que pode ser
implementada para elevar a sua prática. De fato, esse é provavelmente o princípio mais importante
para se seguir. Sem a atitude correta, nenhum dos outros princípios do sucesso existiria. Seu
mindset guia tudo em seus negócios; é uma espécie de fundação sobre a qual as carreiras altamente
bem sucedidas são construídas. Não é nada faço alcançar a estrutura mental certa, mas os
entrevistados irão relatar que as recompensas excedem largamente o trabalho necessário.

11
 Os melhores assessores compartilharam cada um dos seguintes traços:

• Confiança
• Profissionalismo
• Competitividade
• Orientação de objetivo
• Visão
• Forte ética de trabalho
• Energia
• Paixão
• Liderança
• Confiabilidade
• Coragem
• Habilidades de comunicação ou comunicação efetivamente
Ainda mais interessante, aprendi durante as entrevistas que muitos desses mindsets foram
estrategicamente desenvolvidos. É por causa disso que acredito que quem está altamente
motivado pode desenvolver o mindset dos melhores assessores.
A primeira etapa é examinar os traços de personalidade e comparar consigo mesmo. Não se
sinta desencorajado caso compartilhe apenas alguns desses traços: olhe para as lacunas como
pontos que podem ser melhorados. Tudo que é necessário é o desejo de ser melhor e a disposição
de investir tempo e energia para melhorar.

Profissionalismo é um começo de ouro

Os melhores assessores entendem que a imagem é importante, e quanto mais alta é a renda
do investidor, maior são as expectativas sobre seus assessores em todas as facetas. E quando isso
vem para as finanças, investidores querem sentir que estão trabalhando com verdadeiros
profissionais que levam as suas carreiras e o dinheiro dos clientes a sério. É por isso que apresentar
a imagem de profissionalismo é tão importante.
Todos os entrevistados se vestem como profissionais todos os dias. Em muitos casos,
olharam para seus clientes e investiram tempo e dinheiro para criar essa imagem. Eles parecem
como executivos seniores ou sócios em grandes escritórios de advocacia. As suas imagens
refletem as atitudes sérias perante o dinheiro.
O profissionalismo é levado a sério por suas equipes também. Os escritórios deles são
bem organizados, decorados e conservadores na aparência. Seus associados são bem treinados
para agradar clientes e prospects de uma forma muito profissional. Os visitantes são tratados
graciosamente. Ligações de telefone são prontamente atendidas de uma forma profissional. E,
assim como os assessores que eles trabalham, os associados adotam trajes que são conservadores
e profissionais.
Apesar de você provavelmente não ter os mesmos recursos, espaço de escritório e pessoal
dos entrevistados, ter uma imagem profissional e séria é muito importante. Todos começaram de
formas muito modestas, mas sempre cuidaram de suas aparências profissionais seriamente e
fizeram de tudo para projetar a melhor imagem possível.

Mostrando confiança
A confiança é uma qualidade que é desenvolvida com o tempo. A maior parte dos
assessores entrevistados começaram seus negócios ainda jovens, e apesar de terem grandes

12
objetivos, não tinham a experiência necessária para transmitir um alto nível de confiança.
Entretanto, todos reconheceram que para captar os melhores clientes, o sentimento de confiança
era crucial.
Confiança em si mesmo, e nos seus conselhos financeiros profissionais, é intrínseco à
natureza do planejamento financeiro e da indústria da assessoria. Em muitos casos, assessores não
vendem produtos financeiros específicos: eles vendem a si mesmos. Os melhores assessores não
oferecem produtos para potenciais clientes; em vez disso, tentam oferecer seu processo de gestão
de riquezas e a confiança em si mesmos. O objetivo é conseguir novos clientes que acreditam em
você, pois eles irão ouvir seus conselhos e no fim das contas seguir suas recomendações.
Apresentar um alto nível de confiança é importante em qualquer campo, ainda que ser um
assessor financeiro profissional seja diferente da maioria das ocupações. Investimentos
financeiros normalmente contêm algum tipo de risco, e, portanto, inerentemente podem ter
resultados incertos. Como assessores, sabemos que esse risco pode ser diminuído através de um
bom processo de investimentos, mas ainda assim os resultados continuam incertos. Por causa
dessa incerteza, investidores esperam que seus assessores tenham um alto nível de confiança em
si mesmos. Pense desta maneira: entrevistar um assessor financeiro é igual entrevistar um
cirurgião após uma grande operação. Para muitos investidores de alta renda, as suas saúdes
financeiras são tão importantes quanto a médica e necessitam da mesma confiança em seus
assessores que têm em seus médicos. Após submeter-se a uma potencial cirurgia com risco de
vida, você quer saber que não só seu cirurgião tem experiência e credenciais, mas também tem
total confiança nas próprias habilidades, assim como no resultado da operação.
Nossos melhores assessores nunca hesitaram em demonstrar um alto nível de confiança
em suas habilidades para gerenciar os investimentos dos clientes. Entretanto, eles invariavelmente
escolheram transmitir a quieta confiança de um profissional, não a fanfarronice de um
incompetente. Ouvindo como eles investem o dinheiro, quis transferir minha própria conta para
cada um deles, por causa do tamanho da confiança que eles têm em suas estratégias. As taxas de
sucesso em fechar com clientes prospectados são tão altas porque todos se sentem na presença de
um verdadeiro profissional que tem a confiança para ajuda-los a alcançar seus objetivos.
Outro elemento de confiança que compartilham é o não fechamento negócios com novos
clientes quando não percebem o encaixe certo. Abrir mão de novos negócios é uma das maiores
formas de demonstrar confiança: isso mostra que esses assessores não estão dispostos a abrir mão
de seus modelos de trabalho somente para conseguir um novo ciente.

Como se tornar mais confiante

Desenvolver um alto nível de autoconfiança pode ser mais rápido quando você começa a
se sentir confortável com seu processo de investimentos e a ver resultados positivos. Ao mesmo
tempo, você também precisa desenvolver um nível de conforto com a incerteza que inerentemente
existe nos negócios. O processo certo irá produzir bons resultados na maior parte do tempo, mas
a volatilidade de curto prazo sempre existirá e deve ser colocada em perspectiva apropriada. O
seu processo de investimento é maior importante do que um investimento específico que você
escolha. Desenvolver um processo que funcione lhe dará a confiança necessária para transmitir a
sua estratégia. Então, quando os clientes seguirem o seu bem planejado processo, você saberá que
no logo prazo podem alcançar objetivos razoáveis.
Se você deseja se tornar um dos melhores assessores, terá que aceitar o fato de que irá
trabalhar com pessoas que possuem uma renda maior que a sua. Ser respeitoso, mas também ser
você mesmo, e demonstrar a quieta confiança de um verdadeiro profissional, é uma qualidade
essencial. Por exemplo, quando Sam era um jovem assessor quando entrou em um prestigiado

13
clube de campo. Sam frequentemente se viu na presença dos cidadãos mais proeminentes da
cidade, muitos sendo mais velhos. Ele sempre demonstrou um grande respeito por seus sucessos
e posições. Era um bom ouvinte, e por causa de suas excelentes habilidades interpessoais, passou
a ser amigo de muitas dessas pessoas bem sucedidas, apesar da diferença de idade. Com o tempo,
Sam transformou essas amizades pessoais em alguns de seus melhores clientes. Sem a
combinação certa de respeito e confiança, provavelmente não teria sido hábil para desenvolver
essas relações pessoais que eventualmente se transformaram em negócios.

Como se tornar um líder confiante

Clientes esperam liderança de seus assessores, assim como de qualquer profissional que
contratam. Habilidades de liderança são umas das mais importantes marcas de um assessor
financeiro de sucesso. Confiança vem da preparação, experiência e comprometimento de
desenvolvimento profissional. Liderança é transformar a confiança em ação. Por causa dos
resultados incertos dos investimentos, clientes necessitam serem “liderados” para agirem.
Os entrevistados não são necessariamente lideres natos, mas adquiriram essa habilidade
ao longo do tempo. Eles são lideres de seus times. São os únicos que fornecem uma visão para o
time e como isso deve ser executado. Nem todos os assessores queriam as responsabilidades de
liderança ou sentiram que eram bons líderes, mas sentiram quais eram suas obrigações e
providenciaram isso.
Quando as apostas são altas e os resultados incertos, ser um líder é necessário. Os
melhores assessores são fortes líderes para seus clientes e equipes. Dizem para os clientes para
seus clientes investirem seus ativos e nunca hesitam sobre como isso deve ser feito. Quando fazem
recomendações de investimento para seus clientes, esperam que os clientes sigam. Se um cliente
consistentemente não segue as recomendações, os entrevistados se desfazem deles.

Assumindo riscos
Coragem nos serviços financeiros significa a vontade de sair da sua zona de conforto para
ter a oportunidade de atrair novos clientes de alta renda, apesar de saber que está de frente para a
rejeição certa. Marketing e a habilidade de lidar com a rejeição são essenciais para o verdadeiro
sucesso, e sem a coragem para encarar esses desafios, uma prática lucrativa é difícil de construir.
Uma das importantes qualidades das pessoas bem sucedidas nos negócios é a de
completar necessárias, mas difíceis, tarefas. Não é fácil para pessoas bem sucedidas realizar
tarefas difíceis, mas eles têm a capacidade de fazer tudo que for necessário para concluir o
trabalho. Por exemplo, nos serviços financeiros, a rejeição geralmente ocorre porque muitas
pessoas de alta renda já têm um relacionamento com outra instituição financeira e/ou assessor.
Para converter um prospect em cliente você precisa quebrar uma relação existente. Prospects de
alta renda podem ser relutantes em trocar de assessor por causa da importância de seus
investimentos e do resultado incerto. Leva tempo para ganhar a confiança de um novo cliente,
então esteja preparado para enfrentar a rejeição inúmeras vezes antes que um prospect torne-se
um cliente.
Os entrevistados demonstraram coragem ao fazer o marketing para pessoas de alta renda.
Isso demandou muita coragem e confiança para aproximar-se de prospects de alta renda que em
muitos casos tinham altas expectativas em seus assessores e eram mais sofisticados do que
pessoas de menor renda. Os melhores assessores não se permitiriam sentir-se intimidados por
clientes ricos e grandes instituições. Eles continuaram aumentando as apostas no trabalho com
mais e mais clientes de alta renda, e com a sofisticação dos prospects aumentando, continuaram
determinados a saírem da zona de conforto. Algumas destas estratégias arriscadas foram:

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 • Chamada fria. Anne era uma especialista em planejamento financeiro antes de se tornar
assessora financeira. Ela nunca tinha feito contato para atrair novos clientes antes de
entrar no ramo, porém nada impediu-a de ligar para CEOs poderosos desde o primeiro
dia. Rob, um indiano, mudou-se para a América após a faculdade e começou a trabalhar
em uma grande firma de investimentos. Tornou-se um mestre nas chamadas frias e
conseguiu uma prática milionária no seu sexto ano nessa área. Apesar das suas práticas
milionárias, ambos fizeram chamadas frias para prospects de alta renda em seus
mercados-alvo. Mike, também, começou sua carreira financeira fora das escolas
financeiras e começou a fazer chamadas frias para as mais ricas pessoas em seu mercado.
• Criando um nicho. David trabalhou em um estado rural, aonde encontrar pessoas de alta
renda era um desafio. Logo no começo, desenvolveu a estratégia de contactar instituições
e competir pelos seus planos de aposentadoria. Ele não tinha experiência na competição
por clientes institucionais; simplesmente trabalhou duro até ser um consultor expert e
pôde competir nessa área mais sofisticada.
• Ter um novo mercado focal. Dana moveu a sua prática para outra parte do país e
desenvolveu uma nova estratégia de mercado focando nas organizações sem fins
lucrativos. Em seis anos dobrou o tamanho de seus ativos, trazendo centenas de milhões
de dólares.

Enfrentando a competição
Ser um competidor é outra qualidade que todos os nossos entrevistados têm. Não são
obcecados por competição, mas têm um grande respeito por isso. Gostam de vencer e muitos
deles possuem atividades competitivas fora do trabalho.
Um traço competitivo pode ter algumas conotações negativas, quando você começa a
imaginar a mentalidade de “vencer a todo custo”. Entretanto, esse não é o tipo de competidor a
que me refiro. Os nossos melhores assessores querem fazer o bem entre seus pares. Preocupam-
se com as suas carreiras e têm um grande orgulho de serem grandes profissionais. Os entrevistados
trabalham com cuidado as tabelas de desempenho. Eles poderiam falar para você o ranking não
somente do presente ano, mas dos anos anteriores também, e aonde esperam estar ranqueados no
futuro. Em muitos casos a melhora no ranking é uma importante recompensa, ainda que
intangível.
Por exemplo, vários deles estão constantemente ranqueados nacionalmente entre os 10
melhores em suas firmas. Possuem um grande orgulho desse ranking e poderiam dizer os nomes
dos outros 9, especificando exatamente o porquê eles estão lá.

Estabelecendo metas
Um dos meus provérbios favoritos sobre os serviços financeiros é, “Você não pode
gerenciar nada que não mensure”. Essa filosofia é compartilhada pelos entrevistados, que
estabelecem metas e trabalham para atingi-las, ainda que elas tenham mudado ao longo de suas
carreiras. Em muitos casos, é risível quando compartilham o quão modestas eram as suas metas
iniciais em comparação ao sucesso atingido. Nas minhas observações, assessores bem-sucedidos
estabeleceram metas, enquanto os malsucedidos não.
Isso também é importante para marcar o progresso e mantê-lo direcionado para o seu
plano. Em todo momento que pude, perguntei quais eram os objetivos iniciais e como trabalharam
para alcança-los. Nem todos foram atingidos, mas foram estabelecidos. Quando perguntei para
um assessor sobre sua meta, ele pegou um caderno e me mostrou como gravou cada meta anual e
seu progresso semanal durante os últimos 20 anos.

15
 Estabelecer uma meta clara é uma qualidade fácil para qualquer assessor motivado
possuir. A primeira etapa é estabelecer um objetivo razoável para o curto e longo prazo. As de
longo prazo com 5 anos ou mais podem ser divididas em etapas menores, anualmente. Quando a
meta anual for definida, deve ser dividida semanalmente.
Algumas das metas mais importantes para estabelecer são:

• Metas de negócios. Qual é a expectativa de negócios concluídos nos próximos 12

meses, incluindo o número total e o crescimento porcentual?
• Metas de ativos. Quantos novos ativos serão incorporados nos próximos 12 meses,
incluindo o crescimento percentual?
• Metas de famílias de alta renda. Quantas novas famílias de alta renda serão
incorporadas nos próximos 12 meses?
• Metas de retenção de clientes. A taxa de retenção de clientes de alta renda durante os
próximos 12 meses expressa em porcentagem.
• Metas de pipeline1 de prospects. O número de prospects qualificados no seu pipeline –
esse é o indicador líder de um negócio.
Durante as entrevistas, todos puderam me contar, sem hesitação, quantos negócios
concluíram nos últimos 12 meses, quantas novas famílias de alta renda foram captadas e o
total de ativos depositados. Resumindo, todos mantêm pontuações.

Ser um visionário
Uma visão é a direção de longo prazo e o plano de negócios que você desenvolve como
meios para alcançar seus objetivos. Todos os nossos principais assessores têm uma visão clara
sobre seus negócios e para onde eles querem que ele vá. Curiosamente, a maioria não reconheceu
que tinham uma visão clara quando começaram. "Minhas visões eram fazer as coisas certas para
os clientes, ficar no telefone e fazer negócios", diz Sam.
Para muitos, parece que a sobrevivência foi o primeiro passo no processo, mas com o
tempo surgiu uma visão mais sofisticada e bem pensada. Em muitos casos, essa visão mudou
drasticamente ao longo de suas carreiras. Um dos entrevistados admitiu que se reinventou quase
completamente ao longo de sua carreira. Outro grande assessor falou sobre as cinco etapas de sua
carreira e como cada etapa contribuiu para um maior nível de negócios. Dana, falou sobre como
ela começou quase por acidente na área de planejamento de aposentadoria e aspirava a ser a
melhor da área, mais tarde mudando seu foco para o mundo das organizações sem fins lucrativos.
Visualize como você quer que seu negócio se pareça agora e no futuro. Não precisa ser
uma visão perfeita, e provavelmente mudará. Mas se começar com uma, estará fazendo mais do
que a maioria dos assessores financeiros em nosso negócio.

Desenvolvendo uma forte ética de trabalho

Os melhores têm uma forte ética de trabalho. Começaram suas carreiras trabalhando
extremamente duro, e embora eles possam não trabalhar tantas horas agora como costumavam,
em média ainda trabalham 50 horas por semana. Foi o trabalho duro no início da carreira que os
distinguiu de seus pares e contribuiu para o sucesso precoce. Apesar de a maioria deles não terem

1
De uma maneira literal, podemos traduzir a palavra pipeline como “cano” ou “oleoduto”. Na prática,
essa expressão é usada para demonstrar todo o processo que um cliente passa antes de se decidir por
finalizar a compra com a sua empresa.

16
uma visão correta no início de como construir uma prática de um milhão de dólares, todos sabiam
que o trabalho duro era o primeiro passo necessário.
Foi uma combinação do forte desejo de sucesso e o medo de fracasso que forneceu o
compromisso de trabalhar longas horas desde o início. Esses assessores reconheceram que não
podiam controlar os mercados ou se as pessoas fariam negócios com ele, mas podiam controlar
seus próprios esforços e horas trabalhadas. O sucesso inicial veio de puro esforço, principalmente
fazendo um grande número de chamadas frias. Todos trabalhavam noites e fins de semana,
investindo o tempo necessário para construir uma prática bem sucedida. Muitos deles usaram seus
cônjuges para ajudar a desenvolver listas de marketing e outros trabalhos administrativos. John,
que hoje faz mais de $7 milhões em negócios, passou seu primeiro ano trabalhando
consistentemente de 70 a 80 horas por semana.
Trabalho duro é algo que todo assessor é capaz. Se você está motivado a levar seu negócio
para o próximo nível, então também deve estar disposto a trabalhar duro. Ter metas altas não é
suficiente; é a execução diária das atividades certas que determinará seus resultados bem
sucedidos. No entanto, longas horas também não são suficientes; você precisa focar suas horas de
trabalho nas atividades certas para alcançar o sucesso. Essas atividades incluem passar tempo com
clientes e prospects, o que significa estar continuamente desenvolvendo relacionamentos com
investidores de alta renda. Se você não está disposto a passar pelo menos 50% do seu dia
conversando clientes ricos e prospects, então não está gastando seu tempo nas atividades certas.

Paixão e Energia
A paixão alimenta a energia, e como resultado essas qualidades se unem. Muitos de
nossos principais assessores olham para suas longas carreiras nos serviços financeiros como um
presente. Todos gostam de seu trabalho e acreditam que estão fazendo uma diferença significativa
na vida de seus clientes. O mais importante, são gratos por estarem ganhando mais dinheiro do
que acreditavam que era possível. Apesar de seu sucesso financeiro, nenhum falou sobre
aposentadoria precoce ou burnout. Em vez disso, seus sentimentos positivos lhes deram uma
paixão contínua e palpável pelo trabalho. Mesmo quando trabalham longas horas, cultivam uma
paixão pelo trabalho que está relacionada a um alto nível de prazer. Passam o tempo entretendo
clientes e prospects, envolvidos em organizações externas que são uma combinação de trabalho
e diversão.
Em uma indústria conhecida por alto estresse e burnout, mantiveram uma paixão pelo
negócio. Essa paixão e energia não só resulta em uma forte ética de trabalho, mas também em
uma grande produtividade. É difícil dizer o que vem primeiro, a energia ou a paixão, mas ambas
as qualidades de mindset são interdependentes.

Comunicação é a chave
Os entrevistados são todos comunicadores muito eficazes. Suas habilidades incluem
habilidades de apresentação, bem como a capacidade dar continuidade confortavelmente a
comunicação cara-a-cara entre si e seus clientes. Todos eles têm a capacidade de pegar ideias e
estratégias complexas de investimento e relacioná-las com seus clientes de forma simples e eficaz.
Também comunicam sua competência profissional sem parecer arrogantes ou excessivamente
confiantes. Falam com uma combinação de confiança e empatia, criando um estilo de
comunicação poderoso. Esses assessores podem adaptar seu estilo para se adequarem aos
indivíduos com os quais estão interagindo e são capazes de fazer isso sendo bons ouvintes e
observadores.

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 A marca registrada de cada um desses principais assessores é a capacidade de se
relacionar com pessoas de alta renda, confiar no projeto e gerar confiança. Seu estilo de
comunicação de efeito coletivo baseia-se em uma preocupação genuína com o bem-estar
financeiro e a vida pessoal de seus clientes. Cuidar vem em primeiro lugar com ser um bom
ouvinte. Esses assessores estão focados em todos os aspectos do relacionamento com o cliente,
não apenas nos investimentos. Se preocupam profundamente com cada um deles, e esse interesse
sincero aparece quando se comunicam. São eficazes em situações sociais porque são focados nas
pessoas, são bons ouvintes e têm a capacidade de fazê-las se sentirem confortáveis.
Também são capazes de fazer apresentações formais para indivíduos e grupos, com uma
ampla gama de experiência e habilidade nas suas áreas. Aproximadamente a metade dos
principais assessores desenvolveram "pitch books", que são apresentações formais e escritas
usadas para oferecer uma perspectiva, desenvolvidas com um grande investimento de tempo e
energia. O objetivo de um “pitch book” é compartilhar, de forma condensada, mas profissional,
como é a experiência do cliente e como funciona o processo de investimento. Por exemplo, John
me disse que seu negócio é baseado na crença de que "a melhor apresentação ganha". Ele sabe
que se tiver a oportunidade de fazer uma apresentação formal com seu “pitch book”, em quase
todos os casos, fecha o negócio.
A outra metade conta com suas habilidades interpessoais com apresentações menos
formais. A lição é que as habilidades formais de apresentação, embora importantes, não são tão
críticas quanto as habilidades de comunicação cara-a-cara. Apresentar habilidades é importante,
mas não tão importante quanto ser capaz de ouvir. A escuta ativa permite que os assessores
adaptem sua abordagem às necessidades do cliente ou do prospect.
Pessoas de alta renda podem sentir com quem o assessor se importa mais: o cliente ou
eles mesmos. Se você pode aprender a se concentrar nas necessidades do cliente e ficar atento ao
lado pessoal do relacionamento por ser um bom ouvinte, estará no caminho certo para se tornar
um grande comunicador.

Ser percebido como "confiável"

A maioria das pessoas tem uma noção inata de se alguém é confiável. Nossos principais
assessores reconhecem que desenvolver uma relação de confiança é sua maior prioridade. Como
resultado, esses homens e mulheres sempre colocam seus clientes à frente de si mesmos. Eles
nunca deixam suas ambições de negócios acima de fazer a coisa certa. Apesar de suas longas
carreiras, os registros de conformidade dos principais assessores são praticamente impecáveis.
São indivíduos de princípios e os demonstraram desde o início de suas carreiras. Também
acreditam fundamentalmente em uma orientação de longo prazo. Ou seja, reconhecem que
trabalham a longo prazo e estão dispostos a ganhar menos dinheiro inicialmente para desenvolver
uma relação de confiança de duradoura. Sabem que há um grande impulsionamento em ter
clientes satisfeitos, pois eles fornecem referências e estão dispostos a trazer mais dinheiro assim
que a relação de confiança for criada. Essa confiança também permite que o assessor forneça
liderança. Quando os clientes confiam em quem os assessora, seguem todas as recomendações.
Uma relação construída sobre confiança leva tempo para se criar, mas uma vez estabelecida, é
inestimável.
Você deve colocar os interesses dos clientes acima dos seus. O ramo de negócios que lida
diretamente com dinheiro pode trazer tanto a tentação quanto a racionalização, que devem ser
evitadas. Para se tornar um assessor de alto nível, uma orientação de longo prazo deve ser adotada,
pela qual você reconhece que mesmo que menos dinheiro seja feito no curto prazo, a recompensa
virá a longo prazo por clientes leais, que não podem valer mais.

18
 No final, não é apenas uma dessas qualidades de mindset que define um assessor superior;
é a combinação de todos eles. Incorporando essas lições em sua atitude, você vai descobrir que
todos as outras a que será introduzido, a partir deste ponto em diante, serão mais fáceis de seguir.

Lição Dois: o princípio da “alavancagem de

tamanho”
Uma prática de serviços financeiros bem-sucedida é melhor medida pelo tamanho dos
ativos da carteira de investimentos de cada cliente, em vez do número total de clientes. Não leva
mais tempo para investir o $1 milhão do que o necessário para investir $100.000, mas as taxas
geradas sobre o milhão de dólares são obviamente maiores. Essa descoberta da "alavancagem do
tamanho" chegou aos nossos principais assessores em diferentes momentos de suas carreiras, mas
eventualmente todos chegaram à mesma conclusão: Trabalhar com menos clientes e mais ricos
foi essencial para que construíssem as práticas multimilionárias que todos alcançaram.
Há, entretanto, consequências ao trabalhar com indivíduos mais ricos. Primeiro, as
expectativas de qualidade do seu serviço aumentam. Os clientes esperam um bom desempenho a
um preço razoável, um forte relacionamento com seu assessor e um serviço alta qualidade. As
pessoas de alta renda são constantemente alvo de empresas de serviços financeiros, para que esses
consumidores saibam o que sua concorrência está oferecendo o tempo todo. Além disso, têm altas
expectativas e vão fazer os melhores negócios, por causa das muitas opções que têm. Para fornecer
um serviço excepcional, você descobrirá rapidamente que há um limite para o número de clientes
com quem pode trabalhar. Na verdade, quanto mais investidores de alta renda atrair, menor o
número de relacionamentos com os quais você será capaz de lidar. Os principais assessores que
produzem mais, têm o menor número de relacionamentos totais com clientes (entre 50 e 100), ou
seja, os tamanhos mínimos foram mais altos.
Por exemplo, Greg, um de nossos entrevistados, foi orientado no início de sua carreira
para criar relacionamentos com a base de clientes mais rica de sua área. Ele começou com um
punhado de clientes e continuou trabalhando com este modelo ao longo de sua carreira. Hoje,
Greg trabalha com alguns dos indivíduos mais ricos em um dos maiores mercados do país.
John também me disse que prestar um grande serviço é a chave para manter
relacionamentos melhores. “Quando eu tinha 600 clientes, toda vez que um deles ligava, tinha
que dizer ao meu assistente para retornar mais tarde. Estava sempre no telefone com outra pessoa.
Isso não é fornecer um bom serviço. Hoje, prefiro construir seis ou oito relacionamentos de alto
valor do que as 50 novas relações menores que costumava abrir todos os anos”. O conselho de
John é limitar o número de relações totais em menos de cem e apenas prospectar novos
relacionamentos que sejam maiores do que o seu tamanho médio. A equipe de John trabalha com
80 relacionamentos totais, e ele trabalha diretamente com 40 dessas relações. Esses 80 clientes
representam mais de $1 bilhão em ativos totais.
Joseph atualmente faz 7 milhões de dólares em negócios, mas foi intimidado por tanto
dinheiro no início de sua carreira. Quando perguntei o que teria feito diferente, imediatamente
respondeu: “Teria ido atrás de grandes fontes de dinheiro mais cedo. Fiquei intimidado e não
estava confiante de que poderia lidar com grandes clientes. Minha zona de conforto era com
contas de 500 mil dólares, tinha medo de ir para uma conta de $5 milhões. Mas olhando para trás,
descobri que o cara com 5 milhões de dólares tinha os mesmos objetivos que o cara com
$500.000."

19
Dana escolheu clientes melhores em menor número
Nos primeiros três anos de sua carreira empresarial, Dana trilhou friamente seu caminho
para o sucesso, abrindo muitas pequenas contas que a colocaram no topo de seu grupo de colegas.
Mas Dana queria mais. Em um esforço para melhorar seu negócio, ela perguntou a um grande
assessor de sua região se ele poderia orientá-la. A primeira pergunta foi sobre como este assessor
organizava sua mesa. Dana não estava interessada em ver como ele era limpo. Em vez disso, ela
queria saber quais eram suas verdadeiras prioridades. Na gaveta da mão esquerda, ele tinha 20
pastas de arquivos que eram sobre os melhores clientes. No lado direito de sua mesa estavam suas
principais escolhas de ações e a pesquisa que apoiou cada uma delas. Esta configuração ensinou
Dana que um bom assessor estava sempre preparado se algum de seus melhores clientes ligasse.
Essas informações também a fizeram perceber que, por mais que ela fosse encorajada a trazer um
grande número de clientes, tinha que se concentrar em um grupo menor que realmente iam fazê-
la crescer.
Dana revelou uma segunda revelação de outro grande assessor que ela entrevistou. Ele
ensinou-lhe que precisava aumentar o potencial de cada cliente. Em vez de pedir $10.000 para
investir, ela precisava pedir $100.000. Isso significava que Dana tinha que ter clientes capazes de
investir pelo menos $100.000. Ela começou a organizar a sua rede de cliente, repassando para
outros assessores os relacionamentos menores. Então, começou a perseguir agressivamente
perspectivas maiores. Essa visão e a mudança de modelo de negócios levaram Dana ao primeiro
um milhão de dólares e, posteriormente, uma prática multimilionária.

David criou novos produtos para conseguir clientes

maiores
David começou em um mercado menor, mas rapidamente reconheceu que seria muito
desafiador abrir relações grandes o suficiente para alcançar o nível de sucesso que queria obter.
No início de sua carreira, decidiu se especializar em planos de aposentadoria. Aprendeu que o
tamanho de cada investidor individual não importava, desde que houvesse um grande número
deles que tivessem seus ativos agrupados. David desenvolveu a expertise e credenciais para
comercializar e competir com sucesso pelos maiores planos de aposentadoria e pensão. Essa
estratégia valeu a pena, porque ele se tornou o assessor mais bem sucedido em seu mercado.

A carreira de Rob continuou mudando com sua base

de clientes
Rob descreve a evolução de sua carreira em cinco estágios diferentes, aumentando a cada
etapa o tamanho dos relacionamentos que possuia.
"Nos primeiros três anos, abri um monte de pequenas contas, principalmente de
chamadas frias, construindo a minha base de até 500 contas. Descobri que tinha chegado nesse
patamar por ter que atender essas contas o tempo todo. "
“A segunda etapa veio quando descobri outra maneira de fazer negócios: a abordagem
gerenciada de dinheiro e taxas ligadas a planos de aposentadoria. Na época, concentrei meus
esforços de marketing em planos de aposentadoria para donos de pequenas empresas, médicos e
advogados. Esses tipos de investimentos ofereciam um nível mínimo mais elevado. Reconheci que
grupos de maior renda poderiam ser encontrados nos planos de aposentadoria e pensão menores,
e que estavam interessados na plataforma de dinheiro gerenciado baseada em taxas: poderia
cobrar dos clientes uma taxa com base nos ativos que eles haviam investido, em vez de cobrar

20
por cada transação. Essa segunda etapa elevou a minha prática para o primeiro $1 milhão de
dólares, mas percebi que para ir além de um milhão, precisava de maiores quantias de dinheiro
para gerenciar."
Para se tornar mais competitivo para planos de aposentadoria e pensão maiores, Rob
precisava se tornar um verdadeiro consultor de investimentos, o que exigia um alto nível de
experiência. Ele precisava aprender como desenvolver demonstrações políticas, as demonstrações
formais de como os ativos serão investidos, bem como criar alocações de ativos mais sofisticadas
através da análise cuidadosa da classe de ativos em cada carteira. Também precisava de acesso
aos relatórios, registros e estilos de investimento dos gestores que ele estava terceirizando, bem
como seus registros de desempenho.
À medida que sua experiência crescia, sua capacidade de comercializar efetivamente
planos de pensão e aposentadoria para indivíduos de alto patrimônio líquido na faixa de $5
milhões até $10 milhões aumentava. Rob passou mais de 10 anos na terceira fase de sua carreira,
o que o levou ao nível de $3 milhões. Ele estava gerenciando mais de $300 milhões em
ativos/dinheiro para chegar a esse nível de negócio.
A quarta etapa de sua carreira começou quando ele se tornou membro fundador de uma
organização nacional focada em empreendedores do setor de tecnologia. O irmão de Rob foi um
dos empreendedores de sucesso, e ele fez apresentações na organização. O timing foi bom, pois
foi quando o boom tecnológico estava decolando no final dos anos 90. Ele estava sendo
apresentado a oportunidades "money-in-motion"- a movimentação de dinheiro de uma fonte para
outra. No seu caso, Rob se concentrou na venda de negócios para empresas maiores, e ele
aproveitou sua experiência em consultoria de investimentos para ajudar membros da organização
que haviam vendido seus negócios. Este foi um cenário clássico de money-in-motion, e Rob foi
capaz de capitalizar sobre ele através de seu envolvimento, liderança e experiência nesta
organização. Sua prática avançou e tornou-se nacional, com a maioria de seus novos
relacionamentos avaliados em mais de milhões de $10 milhões.
Rob analisa a quinta etapa de sua carreira como recebendo referências de dentro de sua
firma para oportunidades de parceria. Hoje, tem uma prática de 7 milhões de dólares. Ele trabalha
com 78 relacionamentos; seus ativos totais são de $1.4 bilhões. Seu objetivo agora é trazer pelo
menos quatro novos clientes altamente ricos por ano, com uma média de $100 milhões em novos
ativos anualmente nos últimos cinco anos.
Money-in-motion é um tema de marketing comum para muitos dos principais assessores,
pois oferece uma oportunidade imediata de fornecer recomendações sobre a melhor forma de
gerenciar dinheiro que vem como resultado de um evento de liquidez. A capacidade de identificar
oportunidades de money-in-motion também valeu a pena para outro de nossos entrevistados,
Mike, que desde o início foi treinado por sua empresa para competir neste espaço de alta renda.
Ele começou contactar prospects com pelo menos $1 milhão em ativos potenciais desde seu
primeiro dia como assessor. Como resultado de seu foco — e do desenvolvimento da experiência
de trabalhar com relacionamentos maiores — Mike construiu uma prática multimilionária dentro
de cinco anos.

Implementação da segunda lição

O primeiro passo é reconhecer que para conseguir clientes cada vez maiores, você deve
ter tanto o tempo para prospectar proativamente quanto as práticas de negócios em vigor que
permitem a capacidade de reter e atrair grandes relacionamentos. Prestar um serviço excelente e
ter tempo para comercializar seu serviço limitará naturalmente o número de relacionamentos
totais com os quais você poderá trabalhar. Todos os maiores assessores chegaram a essa mesma

21
conclusão. Eles descobriram que se a afinidade de sua base de clientes aumentasse, eles poderiam
gerar mais negócios com menos clientes.
Todo cliente que recebe contato proativo e serviços de alto nível, requer pelo menos 10
horas de seu tempo por ano. Esse tempo é gasto em uma combinação de contatos mensais,
avaliações trimestrais, uma sessão anual de planejamento e eventos com clientes. Por possuir
tempo limitado, você precisa ter certeza que cada minuto do seu dia conta para alcançar um nível
superior de atendimento. Como o assessor John aponta: "Todo cliente pertence à lista A de
alguém”. Isso significa que todo cliente é importante.
Se você já tem 100 relacionamentos ou menos, então seu objetivo não deve ser aumentar
o número de clientes, mas atualizar continuamente essa base de investidores substituindo clientes
menores e menos produtivos por clientes maiores e mais produtivos.
Se você já tem muito mais do que 100 relacionamentos, sugiro que você agrupe seus
clientes existentes em três categorias ou níveis diferentes.
O nível I deve incluir os 20% dos clientes que respondem por 80 por cento do seu negócio.
A regra 80/20 foi absolutamente validada pelos meus mais de 20 anos como gerente no setor de
serviços financeiros. Várias vezes, vi evidências reais de que 20% dos clientes representavam
80% dos negócios de um assessor.
O nível II deve ser aqueles clientes existentes com potencial para se tornarem de nível I
nos próximos meses. Eles devem ser contatados na mesma frequência que os clientes dos
principais, ou seja, mensalmente. Após 12 meses, os clientes de nível II devem ser reavaliados
com base no número real de negócios, bem como em seu potencial. Então, decida quais manter e
quais se desfazer. O objetivo ao longo do tempo é transferir os clientes de nível II para o nível I,
com o número total de clientes principais não excedendo os 100.
Os clientes de nível 3 são aqueles restantes que não atendem aos outros critérios. Existem
diferentes pontos de vista sobre o que fazer com os clientes de Nível 3. Uma possibilidade é passá-
los para outro assessor que irá tratá-los como nível I; esta abordagem é fortemente recomendada.
A outra é simplesmente não fazer qualquer contato proativo com clientes desse nível e apenas
responder às suas solicitações de serviço ocasionais — o método menos preferido. Se suas
necessidades de serviço são altas e continuas para ser atender clientes de baixa receita, eles devem
ser repassados.
Há certamente alguns clientes menores de nível II que devem ser mantidos por uma
variedade de razões. Eles podem estar relacionados com clientes maiores, por exemplo, ou sempre
foram boas fontes de referência e estão em algum relacionamento pessoal com você. Uma ressalva
importante em relação ao foco em relacionamentos maiores é que, no início, você exigirá relações
menores para sua própria sobrevivência financeira. Com apenas três exceções, os principais
assessores iniciaram suas carreiras abrindo pequenas contas. Uma vez que atingiram uma massa
crítica, eles começaram o processo de hierarquizar, que em alguns casos, ocorreu anos depois de
terem começado.
Muitas de suas contas menores se desenvolveram ao longo do tempo e eventualmente se
tornaram relacionamentos multimilionários. Elas tornaram-se maiores de uma das duas maneiras:
eram relacionamentos de alto potencial que foram desenvolvidos e alimentados ao longo do
tempo, ou o assessor descobriu que esses clientes mantinham ativos longe deles e, eventualmente,
foram acrescentados ao portfólio através do processo de gestão de riqueza, que você aprenderá
mais tarde.

Redefinindo seu negócio

22
 Depois de sua primeira limpeza, olhe os dois níveis de clientes que você ainda tem. O
número total de relacionamentos com os quais deve comprometer-se a fornecer serviços alto nível
deve ser de cerca de 100 contas. Pode ser mais ou menos, dependendo do tamanho da sua equipe
e do suporte que pode ser fornecido.
Todos os assessores financeiros, não importa onde estejam em sua carreira, devem
estabelecer um mínimo para seus clientes. Este mínimo deve ser maior do que o tamanho médio
de seus clientes nível I existentes. Minha recomendação é que até mesmo um novo assessor
coloque $100K como um mínimo. Se as relações forem menores do que isso e não tiverem
potencial de crescimento, você passará muito tempo desenvolvendo relacionamentos que não são
grandes o suficiente para justificar o esforço gasto. Economicamente, estes
relacionamentos menores e de baixo potencial são melhor atendidos no preço certo pelas empresas
altamente descontadas que não exigem o trabalho intensivo das empresas de consultoria de
serviços completos.
Aumentar sistematicamente esse mínimo é uma das estratégias-chave para aumentar sua
prática ao longo do tempo. Um assessor experiente deve mirar pelo menos $250K como um
investimento mínimo. À medida que o negócio cresce, continue a elevar esse número mínimo.
Por exemplo, Taylor Glover nunca parou de elevar seu mínimo ao longo de sua carreira de 30
anos antes de atingir a marca de $100 milhões.
Uma vez determinado o nível mínimo de ativos, use esse número como uma ferramenta
de triagem para clientes em potencial. Quando se aproximar de clientes ou possíveis fontes de
referências, faça-os cientes de sua estratégia de negócios: que você está procurando
especificamente clientes que atendam aos seus requisitos mínimos de investimento. A maioria
dos nossos principais assessores indicaram que eles fizeram exceções ao seu mínimo se sentissem
que um novo relacionamento com o cliente tinha um potencial maior. Por exemplo, Ross foi muito
específico de que ele assumiria uma relação menor e mais jovem que tinha alto potencial em
detrimento de um cliente aposentado que poderia ter mais dinheiro, mas nenhum potencial para
crescer.
O diálogo a seguir é um exemplo de como pedir um encaminhamento a um cliente,
fazendo referência a um tamanho mínimo:
"Estou muito orgulhoso do processo de gestão de riqueza e serviço que prestamos aos
nossos clientes, e estou confiante de que, se os investidores de alta renda estiverem cientes de
nossa oferta, eles se beneficiariam de trabalhar conosco. Nosso desafio é encontrar investidores
qualificados que tirarão proveito de nosso trabalho. Queria encontrar alguém que necessitaria
de nossa ajuda. Especificamente, gostaríamos de procurar investidores que têm pelo menos US$
250 mil para investir e que estão passando por uma mudança de circunstância em suas vidas,
como uma mudança de emprego, promoção, mudança para a área, passando por um divórcio,
ou uma perda recente de um cônjuge. Alguém assim vem à mente?”

Ross define um piso para seus novos clientes

Como muitos dos entrevistados, Ross começou seu negócio chamando qualquer um que
investisse com ele, mas à medida que seu ele crescia, reconheceu a alavancagem do tamanho do
relacionamento. Hoje, é muito seletivo sobre as relações que traz para sua prática. Ele explica sua
lógica com este exemplo: “Digamos que eu conheça alguém no campo de golfe e sei que ele tem
um patrimônio líquido alto, e irá me pedir para investir apenas $50.000. Eu diria que não estou
interessado, porque é disso que se trata meu modelo de negócio. Não estou interessado em
realizar apenas uma única transação; quero toda a relação”. Ross também diz: “Vou preferir

23
uma pessoa com alto potencial, mas menos dinheiro do que alguém que tem a mesma quantidade
de dinheiro, mas não um potencial além do que eles investem conosco em qualquer dia da
semana”. Hoje, Ross e seu parceiro, têm um total de 120 relacionamentos, todos acima de $1
milhão, com 50 deles acima de $5 milhões e 25 acima de $10 milhões.

Previsão de Crescimento
Outro fator importante na escolha dos clientes que serão trabalhados vai além do tamanho
de seus ativos. Você também precisa considerar a quantidade mínima de negócios que eles
realmente farão durante um período de 12 meses. Se um cliente não faz um nível mínimo de
negócio, não importa o quão grande ele seja, recomendo que você se desfaça. Como um assessor
motivado para o crescimento de sua prática, simplesmente não pode se dar ao luxo de perder
tempo com clientes que não seguem suas recomendações e não estão "a bordo" do seu modelo de
negócio.
Em muitos casos, a razão pela qual os clientes não cumprem os mínimos de negócios
definidos é que uma estratégia de negócios distinta não foi desenvolvida para eles. Cada cliente
da sua carteira merece o tempo gasto no desenvolvimento e execução de uma estratégia de
negócios adequada. Uma segunda razão pela qual os clientes não atendem a um nível mínimo de
negócio, mesmo que tenham ativos significativos, é que eles não estão expostos a produtos
financeiros e opções de investimento suficientes. Ao tomar uma abordagem holística para a gestão
de patrimônio, você pode expandir seu negócio além do portfólio, suprindo todas as necessidades
financeiras do cliente, incluindo gestão de passivos, planejamento patrimonial, proteção de ativos,
necessidades bancárias e planejamento de aposentadoria. Se você pode oferecer todos esses
serviços, pode garantir que o nível mínimo de negócios seja cumprido.

Continuando o Processo de Descoberta

Um dos insights mais valiosos que ganhei dos entrevistados é que os ativos mais fáceis
de obter são os de clientes existentes. Já existe uma relação de confiança entre você e o cliente, o
que é muito diferente de começar do zero com um prospect. Muitos assessores assumem que têm
todos os ativos investidos de seus clientes, então não se preocupam em orquestrar um processo
de descoberta completa em relação a cada relacionamento existente. No entanto, se o processo de
descoberta correto fosse feito, a maioria ficaria espantada com quantos ativos não foram
revelados. A partir do momento em que são descobertos, uma estratégia pode ser desenvolvida e
executada para trazê-los para o seu negócio.
A maioria dos nossos principais assessores gostavam de saber tudo o que podiam sobre
seus clientes, incluindo seus ativos retidos. Por exemplo, Dana usaria o seguinte roteiro de
conversação para descobrir tais ativos:
"Não preciso gerenciar todo o seu dinheiro, só preciso entender onde ele está para que
eu possa determinar o que eu vou fazer por você e como ele vai interagir com todos os outros
ativos".
Dana me disse que uma vez que se soubesse que havia dinheiro guardado em outro lugar,
ela se tornaria muito agressiva. "Vou chamar com ideias e dizer que sei que você tem dinheiro na
XYZ Financial e o que pensa em trazer para mim, para que possamos as minhas recomendações",
ela me disse. Dana compartilhou um exemplo de um cliente com uma grande carteira de títulos.
Ela se ofereceu para dar-lhe uma análise gratuita sobre todos os seus títulos, incluindo aqueles em
outro lugar, e ele concordou. O cliente adorou a análise, e como resultado, trouxe milhões de
dólares em títulos. Toda vez que ela se encontra com esse cliente durante sua revisão trimestral,
traz à tona ativos retidos perguntando: "Como você está indo nas outras contas?". No caso de

24
Dana, eles representam uma quantidade significativa de novos negócios que ela traz todos os
anos.
Jack disse que muitos de seus clientes top-20 começaram como clientes menores que
tinham ativos espalhados entre outras empresas de investimento e bancos. Com o tempo, esses
clientes descobriram que gostavam de trabalhar com Jack e o serviço que ele prestava. Com seu
encorajamento, eventualmente trouxeram muitos de seus ativos retidos para a base dele.

Clientes ricos exigem tempo

Os clientes de maior renda são influenciados por um alto nível de serviço e pela
frequência de contato proativo requerida. Se cada cliente for contatado proativamente uma vez
por mês, e três desses contatos forem revisões trimestrais e um deles for uma revisão anual, então
é necessário um mínimo de 10 horas por ano de contato proativo para cada relacionamento. Com
100 relacionamentos com clientes, isso resulta em um mínimo de 1.000 horas por ano de contato
proativo para possíveis conselhos, o que por si só representa metade do tempo de trabalho de um
assessor experiente. Os clientes de alta renda também exigem um nível muito alto de atendimento
nas áreas de resolução de problemas, responsividade, profissionalismo e acompanhamento. Os
assessores que desejam atrair maiores relacionamentos com clientes devem fornecer esse tipo de
serviço.
Uma das lições poderosas de mercado que aprendi com os entrevistados é que para atrair
investidores cada vez mais ricos você deve estar em posição de interagir em ambientes não-
empresariais com eles. Isso significa que você tem que se tornar parte da comunidade deles.
Muitos deles acreditam que seu marketing mais eficaz ocorreu quando estavam onde as pessoas
ricas estavam, e a qualquer momento eles estavam preparados para fazer a transição do interesse
pessoal para uma reunião de negócios. As técnicas para engajar clientes em ambientes não-
empresarias são descritas em grande detalhe no Capítulo 6.
Para a maioria dos assessores, seria economicamente desafiador no início de suas
carreiras assumir os compromissos financeiros necessários para fazer parte de uma comunidade
rica. É relativamente barato e fácil de se juntar a organizações de ex-alunos, a câmara de comércio,
grupos religiosos ou organizações cívicas. No entanto, à medida que as perspectivas-alvo
aumentam de valor, o preço da admissão também faz parte de sua comunidade. Fazer doações
para organizações sem fins lucrativos para tornar-se membro do conselho, entrar em clubes
privados e despesas de viagem e entretenimento exigem recursos financeiros juntamente com
investimentos de tempo importantes.

Cem é o número mágico

Uma vez que você atinge 100 relacionamentos de alta renda, pode começar a se
concentrar em aumentar sua renda aumentando o tamanho de cada um deles. Com o tempo, você
pode definir novos e mais altos mínimos para novos clientes, mas não aumente seu número total
depois de 100. Como eu indiquei no início do capítulo, exceções a 100 podem ser feitas, mas estas
devem ser as exceções, não a regra.
Muitas vezes disse aos assessores que, ao atingir o nível de um milhão de dólares, o fator
mais importante para determinar a capacidade de alcançar o próximo nível, uma prática
multimilionária, é ser capaz de aumentar a riqueza dos clientes que você está trabalhando. Isso
requer coragem, confiança e paciência: todos os aspectos da mentalidade de um assessor superior.
Coragem é necessária porque trabalhar com pessoas cada vez mais ricas e grandes grupos vai tirá-
lo da sua zona de conforto, porém o crescimento nunca ocorre quando se está confortável. A
confiança é necessária porque os investidores ricos querem trabalhar com profissionais de

25
investimento que mostrem confiança em si mesmos e em seus processos de investimento.
Finalmente, a paciência deve ser testada na busca proativa de investidores altamente ricos.

Lição Três: desenvolvimento profissional

O desejo de se desenvolver profissionalmente e crescer intelectualmente faz parte do

DNA dos melhores assessores. Desde o início de suas carreiras, todos tinham um apetite
insaciável para melhorar a si mesmos. Sua motivação foi impulsionada principalmente pelo
desejo de sucesso: todos perceberam que, à medida que sua expertise crescia, seus negócios
também cresciam. Eles compartilhavam um interesse genuíno no mercado financeiro e o desejo
de traduzir seu crescimento profissional em encontrar melhores investimentos para seus clientes.
O princípio do sucesso do crescimento profissional está diretamente ligado ao princípio
de sucesso anterior "tamanho importa". À medida que seus relacionamentos maiores com os
clientes crescem, você verá que os mais ricos têm altas expectativas em seu assessor. Esses
investidores têm muitas opções quando se trata de selecionar um assessor para investir, e todos
eles querem o melhor. Crescer profissionalmente é um pré-requisito para mostrar que você tem o
que é preciso para trabalhar com o investidor rico, pois as expectativas e demandas deles são
sempre altas.
Muitas vezes na minha carreira, me perguntaram o que separa os bons assessores dos
grandes. Minha resposta é sempre a mesma: "O bom se torna grande, sempre melhorando, nunca
sendo satisfeito e crescendo continuamente profissionalmente.". O assessor Jack uma vez me
disse: "Eu não acho que você tem que ser uma autoridade em todos os assuntos, mas tem que ter
curiosidade suficiente e interesse para acompanhar as mudanças de tendências, mudar produtos,
mudar as maneiras de fazer negócios. Você tem que estar aberto e disposto a ouvir novas ideias.
Não precisa ser o cara mais inteligente, mas tem que ser um bom leitor e saber onde obter o
conhecimento que precisa."
Greg acrescenta este ponto ao dar conselhos a outros assessores que aspiram a uma prática
multimilionária: "Aumente seu conhecimento, desenvolva um alto nível de experiência e nunca
pare de crescer profissionalmente". Descobri que todos os nossos principais assessores são
leitores vorazes, comprometidos em ficar a par dos eventos atuais no que se refere aos seus
negócios. Eles sabem que seus clientes esperam que interpretem e entendam o que está
acontecendo no mercado. Manter-se atualizado e ser bem informado os mantém preparados para
entrar em qualquer conversa com seus clientes.
Joseph descreve a evolução de seu negócio como a principal razão para sua necessidade
de se manter informado e crescer intelectualmente. "Eu cresci com meus clientes", diz ele, "e
quando maiores oportunidades apareceram, precisava desenvolver a capacidade de lidar com
elas sem cometer erros”. Sua curva de aprendizado cresceu para satisfazer as demandas de seus
clientes que precisavam de conselhos mais sofisticados.

A Evolução
Com apenas uma exceção, cada um dos principais assessores começou suas carreiras
sabendo muito pouco sobre investimentos, mercados ou como ganhar mais dinheiro para seus
clientes. Eles foram atraídos para o negócio por diferentes razões. Mas a maioria deles foi
impulsionada pela excitação dos mercados financeiros e pela oportunidade de obter sucesso
baseado inteiramente em seus próprios esforços. Por exemplo, Dana tinha uma curiosidade

26
intelectual natural como ex-professora e aluna de MBA. Ela me disse: “Eu queria ser
excelente, e era uma esponja para cada tipo de informação que eu pudesse obter. Tinha
uma energia incrível para ser uma estudante dos mercados e conhecer novos produtos. Usei
esse conhecimento em diversas situações para prospecção social — não para me mostrar
em um coquetel, mas para ser capaz de mostrar inteligência quando conversas interessantes
surgirem em um. Ter a profundidade do conhecimento para discutir taxas de juros ou a
situação dos mercados deixa as pessoas pensando: 'Uau, essa pessoa realmente sabe o que
está falando'”.
Como uma novata no negócio, Dana percebeu rapidamente que ela não ia aprender
muito com outros novatos com quem ela mantinha contato. Ela compartilhou comigo a
seguinte história: "Estava sentada ao lado de dez caras que estavam todos começando e
percebi que não iria ter o conhecimento que precisava apenas através de osmose. Então
marquei reuniões com assessores seniores e bem-sucedidos que faziam parte do meu
escritório e da região". Dana dá crédito por seu sucesso aos insights que recebeu das
primeiras reuniões com seus mentores no início da carreira.
Mike percebeu que tinha uma curva de aprendizado íngreme quando entrou no
negócio. "Tive muita dificuldade em viver uma vida unidimensional durante os primeiros anos
da minha carreira", diz ele. "Me comprometi a aprender o máximo que pude sobre o processo de
investimento e sobre nossa área. Percebi a importância de expandir meu conhecimento e crescer
profissionalmente, então pude ter a confiança necessária para comercializar para o meu
mercado-alvo altamente abastado”.

Crescimento profissional diferenciou David

David percebeu desde o início que seu sucesso dependeria de seu conhecimento e
desenvolvimento profissional. Ele me disse que estudou para o exame série 7, o teste necessário
para obter licença para vender títulos, para adquirir o conhecimento que precisava, não apenas
para passar no teste.
Ele dá crédito pela progressão de sua carreira à busca contínua por mais conhecimento e
desenvolvimento profissional. "Sempre acreditei que o conhecimento era o que precisava para
chegar ao próximo nível. O conhecimento lhe dá confiança, e a confiança é necessária ao
trabalhar com indivíduos ricos e grandes quantidades de dinheiro", ele diz. De acordo com
David, ao longo de sua carreira estava disposto a investir em si mesmo e a fazer sacrifícios: "No
início da minha carreira eu sempre estaria disposto a gastar quanto tempo fosse preciso para
aprender um novo assunto, às custas de um jogo de golfe".
O entrevistado também afirma que o desenvolvimento profissional rapidamente separa os
melhores assessores dos demais. Acredita que eles são, na maioria dos casos, os mais experientes.
Não há como alcançar o status de superstar como um assessor sem conhecimento: "Se você me
mostrar um grande assessor, posso ter certeza de que ele sabe muito sobre o negócio”.

O nível é elevado
Não basta apenas estudar este negócio quando você começa. Seu conhecimento tem que
crescer continuamente, especialmente à medida que a sofisticação de seus clientes aumenta. Rob
cita um exemplo que ilustra esse ponto com uma história: "Recentemente me encontrei com uma
das minhas clientes mais ricas, e ela começou a me fazer algumas perguntas sobre a atual crise
financeira. Ela queria saber a minha visão de mundo, incluindo a minha opinião, sobre se
estávamos entrando em uma recessão séria. Percebi que estava me olhando para descobrir por
si mesma, o que estava acontecendo na economia. Para respondê-la, sabia que tinha que ter uma

27
visão que eu poderia comprovar. Você não pode improvisar em perguntas significativas de
investidores significativos. E foi isso que ele fez. No final, sua compreensão dos mercados e sua
capacidade de expressar uma visão aos seus clientes é o que os une a eles”.
Greg faz o mesmo ponto de uma maneira diferente. "Com relacionamentos de clientes
muito grandes", diz ele, "você será solicitado a fornecer respostas bem informadas em torno de
perguntas significativas sobre decisões de investimento. Por exemplo, um grande cliente vendeu
seu negócio e acabou com uma posição grande e concentrada. Ele queria saber quais eram as
opções deles. Devem manter a posição? Participar de fundos cambiais? Vender ações sob a regra
1442? Esses clientes esperam que você tenha a expertise e o conhecimento para fornecer as
alternativas e guiá-los."

Profissionalismo vs. Habilidade de vendas

Muitas vezes assessores iniciantes me perguntam se eu poderia recomendar um livro ou
um curso sobre vendas. Minha resposta sempre foi que nossa indústria vai além da venda e que a
competência profissional é a mercadoria mais valiosa que eles poderiam oferecer a seus clientes
e potenciais clientes. Na década de 1980 e até mesmo no início da década de 1990, o setor de
serviços financeiros era mais orientado para o produto e a venda era uma habilidade necessária.
No entanto, no século XXI, os assessores mais bem sucedidos são aqueles que têm um alto nível
de expertise em planejamento abrangente que se baseia em resolver as necessidades de
investimentos de seus clientes e ajudá-los a alcançar seus objetivos financeiros. Essa mudança no
negócio se traduz em uma mudança nas expectativas dos clientes. Hoje, não estão procurando
vendedores; eles estão procurando os consultores financeiros profissionais mais competentes que
podem encontrar.
Rob fala por todos os principais assessores quando faz o seguinte ponto: "A menos que a
transição de lançar um produto para ser um intérprete da economia e dos mercados financeiros
seja feita, os assessores nunca alcançarão seu potencial. Como assessor financeiro, você não
pode delegar sua responsabilidade de entender o mundo ao seu redor. Eu seria excepcionalmente
cético que, simplesmente vendendo um produto, você poderia consistentemente fazer grandes
quantias. Para fazer números consistentemente grandes, tem que investir tempo e esforço
suficientes para ser capaz de interpretar continuamente o mundo econômico ao seu redor”.
Rob acredita que o nível de experiência e desenvolvimento profissional que os assessores
financeiros precisam é muito maior do que alguns especialistas defendem. Em particular, Rob se
excede aos comentários feitos por um conhecido autor e palestrante de serviços financeiros. Rob
afirma: "Sou contra a visão de que uma vez que você descobrir como vender fundos mútuos, o
seu negócio pode crescer indefinidamente". O ponto de Rob é que se você é apenas um vendedor
de fundos mútuos, vai diminuir a sua taxa de crescimento rapidamente.
Ser "um pastor de ativos" é uma expressão usada por Rob que reflete com precisão as
melhores qualidades de um assessor financeiro superior no aspecto mais importante desta
ocupação. Como assessor, seus clientes confiam a você a supervisão de sua saúde financeira e o
alcance de seus objetivos. Cada um dos entrevistados leva essa responsabilidade muito a sério e

2
A Regra 144 rege a venda de valores mobiliários restritos ou de controle - ações que não poderiam ser
vendidas por causa da Securities Act dos Estados Unidos de 1933. A Securities Act foi a primeira
regulamentação do mercado de ações do governo federal dos EUA e foi promulgada na sequência de a crise
do mercado de ações de 1929. Entre os objetivos do ato, estava o de ajudar a nivelar o campo de jogo entre
o investidor médio e os "insiders" que poderiam ter uma vantagem injusta por causa de sua posição em uma
empresa regulamentada.

28
reconhece que estar no topo do jogo é essencial para ser um bom pastor de ativos para seus
clientes.

Criando tempo para o crescimento pessoal

Há um conflito inerente entre passar tempo fazendo negócios e desenvolvimento
profissional. A indústria só compensa os assessores quando fazem negócios, por isso não há
incentivo de curto prazo para gastar tempo em desenvolvimento profissional. No entanto, se um
assessor não gastar tempo em desenvolvimento profissional, será difícil criar uma vantagem
competitiva ou efetivamente comercializar para segmentos maiores do mercado.
Rob compartilha como ele faz esse equilíbrio funcionar: "Gasto uma boa quantidade de
tempo em manter meus interesses profissionais vivos. É essencial que você seja apaixonado por
sua capacidade de acompanhar o que está acontecendo na economia e no mundo. Esse esforço
extra é natural para mim por causa da minha paixão e interesse em me esforçar. Estou buscando
respostas para mim tanto quanto estou procurando para os meus clientes, e eles sabem disso. A
questão é que se você é apaixonado por isso, você vai encontrar tempo para aprender”. Como
ele diz, os melhores do negócio gostam de se desenvolver profissionalmente e veem de muitas
maneiras como um hobby. Eles passam muitas horas fora do dia normal de trabalho em busca de
se tornarem melhores e têm um alto nível de satisfação e prazer nessa busca.
No entanto, o desenvolvimento nunca deve ser uma desculpa para não gastar tempo
criando relacionamentos com clientes e prospects. Todos os nossos principais assessores passam
a maior parte do tempo com eles e nunca colocariam o desenvolvimento profissional à frente do
lado pessoal de seus negócios. A realidade é que ambos devem ser feitos para alcançar o status
de assessor superior.
Outro incentivo para que os assessores invistam tempo e esforço em seu desenvolvimento
profissional é a retenção de seus clientes existentes e mais rentáveis. Nossos entrevistados sabem
que ter um bom relacionamento com seus clientes não é suficiente: eles devem ser continuamente
os melhores em seu mercado. Rob expande sobre este ponto, dizendo: "Você pode ser um
marketing bom e ter a capacidade de fechar negócios com novos prospects, mas se você não fizer
um bom trabalho investindo seu dinheiro, irá trazer clientes na porta da frente e perder dinheiro
através na porta dos fundos. Já vi vários assessores fazerem exatamente isso. Acredito que a
maioria dos que não alcançam um negócio de um milhão de dólares pode culpar seu fracasso
pelo fato de não terem assumido o compromisso de adquirir a experiência necessária para
gerenciar efetivamente os ativos".
Nossos principais assessores normalmente trabalham 50 horas semanais. Se quatro a
cinco horas por dia são gastas com clientes, prospects e fazendo contatos de marketing, isso deixa
muito tempo para o desenvolvimento profissional. O cliente e o tempo de marketing devem ser
sempre prioridade, e com boas técnicas de gestão de tempo (discutidas no Capítulo 13), este
trabalho pode ser realizado até a hora do almoço na maioria dos dias.

Implementação da lição 3
O desenvolvimento desse princípio de sucesso começa com uma verdadeira curiosidade
intelectual sobre os mercados financeiros e como eles se relacionam com o mundo em que
vivemos. Um passo importante nesse processo é a aquisição de uma certificação profissional. As
mais comuns são o Certificado de Planejador Financeiro (CFP) e o Certificado de Analista de
Gestão de Investimentos (CIMA). Há outras mais específicas que refletem um alto nível de
expertise em determinadas áreas financeiras, incluindo o Certificado de Planejador de

29
Aposentadoria (CRPC), Chartered Life Underwriter (CLU) para planejamento de seguros e
propriedades e o Certificado de Analista Financeiro (CFA) par analistas de investimentos.
A vantagem de uma certificação profissional é que ela transmite às pessoas o nível de
expertise que é necessário para a prática no setor de serviços financeiros. É também uma maneira
importante de se diferenciar da competição. Por exemplo, para alcançar a certificação CFP, você
deve passar por um exame rigoroso que requer a compreensão de 100 tópicos diferentes sobre
planejamento financeiro integrado. Menos de 10% de todos os assessores registrados realizaram
tal exame. Vários dos entrevistados possuem tanto o CFP quanto a CIMA; essa combinação
demonstra aos seus clientes e potenciais clientes um compromisso extremamente elevado com a
profissão.
Os assessores que se comprometem a melhorar seu crescimento profissional através de
algum tipo de certificação têm uma grande vantagem competitiva. Dá aos seus potenciais clientes
a oportunidade de fazer uma comparação objetiva entre um orientador com uma e um sem. É uma
poderosa ação marketing para qualquer cliente em potencial. Afirma implicitamente que você fez
um compromisso significativo com sua carreira ao alcançar sucesso nesses exames. Por outro
lado, quando você conhece novos prospects, a primeira pergunta que você pode fazer a eles é:
"Seu atual assessor assumiu o mesmo compromisso com sua experiência?"

Ingressar em uma associação profissional

Outro passo que pode ser dado para se desenvolver é a adesão a uma organização
profissional como a Associação de Consultores de Gestão de Investimentos (IMCA). O IMCA é
um canal ético e confiável para estratégias de investimento de ponta. A associação oferece uma
infinidade de recursos e oportunidades de educação continuada. Esse é exatamente o tipo de
organização que pode contribuir para o crescimento profissional.
Além disso, você pode manter-se informado juntando-se a um grupo de colegas altamente
motivados e bem-sucedidos. Geralmente esses grupos de pares são informais e desenvolvidos
pelos próprios assessores. O objetivo é compartilhar as melhores práticas entre si para ajudar
todos os membros do grupo de pares a melhorar. Ross afirma: "O conhecimento que você recebe
ao falar com pessoas que são as melhores da indústria vai separá-lo do resto".
Recomendo identificar os conselheiros mais bem sucedidos que fazem negócios do jeito
que você gostaria e visitá-los. Alguns dos treinamentos mais eficazes que ofereci às pessoas que
trabalharam comigo foi dividir o escritório com um grande assessor. Ter a chance de vê-los em
ação, conhecer sua equipe e fazer-lhes perguntas forneceu a experiência que os assessores em
ascensão respondem melhor. Essas visitas de escritório geralmente envolvem viagens e podem
significar compensar o assessor entrevistado por seu tempo. No entanto, as recompensas sempre
valem o preço.

Conhecendo os prós e contras do seu nicho

Em muitos casos, os assessores bem-sucedidos identificaram um nicho-alvo e
desenvolveram a expertise necessária para atendê-lo. À medida que você desenvolve experiência,
também desenvolverá uma expertise. Encontrar as respostas para perguntas que seus clientes não
conhecem é fundamental para alcançar um conjunto de conhecimentos. Você pode adquirir o
conhecimento contínuo e ser um especialista em uma área a partir de livros, artigos e especialistas.
Leia publicações do setor e participe das reuniões de associação de grupos profissionais
direcionados. Duas excelentes fontes estão disponíveis para encontrar associações e revistas
comerciais relevantes para o seu nicho:

30
 • AssociationExecs.com: lista com mais de 17.000 associações.
• Tradepub.com: lista com mais de 1.000 revistas comerciais.
Como o mercado-alvo de David são aposentadorias e planos de pensão, ele sabe que a
experiência que desenvolveu o separa de sua concorrência. Nas palavras de David, "Sabia que
queria trabalhar em uma área onde havia uma barreira de entrada. No meu caso, havia uma
montanha para escalar em termos de conhecimento. A maioria dos assessores não está disposta
a gastar o tempo necessário para desenvolver a expertise exigida. Esse fato por si só reduz a
quantidade de concorrentes e lhe dá maior confiança para mostrar aos seus clientes que você é
a escolha certa".

Mantendo-se atualizado sobre o mercado e a teoria

financeira
Ler livros e artigos que forneçam uma perspectiva histórica sobre os mercados e práticas
de investimento comprovadas contribuirá ainda mais para o seu desenvolvimento profissional.
Alguns livros que recomendo são O Investidor Inteligente de Benjamin Graham, Investindo em
Ações no Longo Prazo de Jeremy Siegel e Buffett: a Criação do Capitalista Americano de Roger
Lowenstein. Também recomendo ler relatórios e os muitos periódicos financeiros diários e
semanais que o manterão bem informado sobre os eventos atuais no mundo e como eles se
relacionam com os mercados de investimento, como The Wall Street Journal, The Economist,
Forbes, Investor's Business Daily e Business Week.
Curiosamente, o desenvolvimento profissional não era um princípio de sucesso que eu
tinha em mente quando comecei a escrever este livro. Mas percebi que era um ingrediente
importante para construir uma prática bem sucedida quando vários de nossos principais assessores
me convenceram de que não era apenas importante, mas essencial para construir uma prática
multimilionária. Enquanto minhas entrevistas continuavam, percebi que todos os entrevistados
eram "estudantes do negócio" e nunca ficaram satisfeitos com seu nível de conhecimento.
Também aprendi que muitos deles atuavam como professores para seus clientes. Eles
transcenderam o fornecimento de informações; foram capazes de tirar o mistério dos mercados e
gestão de portfólio bem sucedida. Ensinaram seus clientes a se tornarem investidores bem
sucedidos a fim de atingir seus objetivos financeiros.
Na minha opinião, o domínio só é alcançado quando você conhece um assunto tão bem
que você é capaz de ensiná-lo a outra pessoa. Os melhores assessores são mestres, mas eles nunca
param em sua busca de se tornarem ainda melhores. Estão em constante evolução e crescimento,
atraindo investidores ainda mais ricos.

Lição Quatro: especialização

A especialização está ligada ao desenvolvimento profissional. Isso porque uma
especialidade emerge através dos insights e conhecimentos adquiridos através do compromisso
de aprender e aprimorar seu ofício. A combinação desses dois princípios de sucesso é poderosa,
criando um assessor financeiro de ponta que pode ser um especialista em um nicho de mercado
ou tipo de investidor.
Cada um de nossos principais assessores desenvolveu uma área de especialização. Dois
deles entraram nesse negócio com uma expertise em um determinado segmento do mercado e,
em seguida, combinaram seus conhecimentos para criar um novo negócio com base nela. Os

31
outros começaram como generalistas, mas perceberam que a maneira mais eficiente e eficaz de
construir uma prática era estreitar seu foco e desenvolver uma expertise dentro de um nicho.
Na maioria dos casos, sua especialização foi determinada pelo tipo de clientes com quem
eram mais bem sucedidos, ou se tinham clientes na mesma indústria. Muitas vezes sua
especialização mudou durante sua carreira, impulsionada principalmente pela busca constante por
investidores mais ricos. Alguns dos entrevistados para este livro sabiam desde o início os nichos
em que queriam se concentrar, mas a maioria evoluiu para sua especialização à medida que seus
negócios cresciam.
Ross conta sua história assim: "Eu fui generalista por um longo tempo, e descobri que
tinha que ser um especialista em muitas coisas. Descobri que você não se torna um especialista
fazendo mil coisas de uma vez. Você se torna um especialista fazendo uma coisa mil vezes”. Ross
acredita que para ser um assessor excepcional, você tem que se especializar. Sua especialidade
são executivos seniores e empresários que venderam ou planejam vender seus negócios. Esse
processo é chamado de "dinheiro em movimento".
John começou como generalista também, mas evoluiu para um especialista. Hoje ele
limita seus clientes àqueles que têm ativos de $10 milhões ou mais. Ao refletir sobre seus 30 anos
no ramo, ele comenta: "Uso essa analogia com meus potenciais clientes. Se eu soubesse que
precisava de um transplante de coração, por que iria querer alguém além de um cirurgião
cardíaco?".

Por que a especialização funciona

O princípio da especialização funciona por uma série de razões. Primeiro, ser um
especialista irá te separar dos generalistas, e a maioria das pessoas prefere trabalhar com alguém
qualificado. Descobri que investidores ricos querem trabalhar com um assessor especializado em
trabalhar com investidores que têm circunstâncias semelhantes às deles. Os médicos querem
trabalhar com um assessor especializado em médicos, assim como os executivos querem um
assessor que entenda suas necessidades únicas. Uma das perguntas mais importantes que um
profissional da área pode fazer é: "Devo trabalhar com você?". A resposta é sempre: "Porque sou
especialista em trabalhar com pessoas como você".
Além disso, ao se especializar, você pode investir seu tempo para o desenvolvimento
profissional em uma direção específica. Em vez de tentar ser um especialista em muitas áreas,
você pode ir "fundo e estreito" e continuar a desenvolver um alto nível de experiência. Isso o
torna ainda mais atraente para um nicho de mercado e eleva a barreira de entrada para os
concorrentes.
Outro ponto importante é que, à medida que você penetra com sucesso em um nicho de mercado,
terá a reputação de um especialista da área. À medida que sua reputação cresce, será mais fácil
obter referências dentro desse nicho. Você também será capaz de determinar os centros de
influência dentro dele. Isso se refere àqueles indivíduos que têm um alto nível de respeito dentro
de sua indústria. Se você desenvolver um relacionamento com eles, eles não só poderão fornecer-
lhe insights valiosos sobre sua área de atuação, como também referências. A combinação de uma
boa reputação e endossos de pessoas influentes gerarão novos negócios.
O melhor de tudo, quando você desenvolve especializações dentro de um nicho, se torna
conhecido como um "insider". Como um, você deve ler as publicações em sua área ou áreas de
especialização, ir às reuniões de associação necessárias, conhecer os jogadores e falar sua língua.
Esses hábitos reforçam a conexão entre os potenciais clientes dentro de sua especialização. Ser

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capaz de fornecer referências a pessoas de sucesso no seu ramo é mais uma oportunidade de
marketing para o seu negócio.

Os benefícios de criar uma pequena rede

David começou em um mercado relativamente pequeno e inicialmente lutou para
encontrar investidores ricos suficientes para construir uma grande carteira. Então ele se
concentrou em planos de aposentadoria, argumentando que mesmo que seus potenciais clientes
não estivessem ganhando muito dinheiro individualmente, agrupados representariam um
montante muito grande. David percebeu que para poder competir por esses ativos, teria que
desenvolver um alto nível de experiência e focar em planos de aposentadoria. Ingressou na
Associação de Assessores de Gestão de Investimentos (IMCA) e obteve a certificação de Analista
Profissional de Investimentos (CIMA). Com essas credenciais, sentiu que tinha desenvolvido o
conjunto de habilidades e conhecimentos necessários para trabalhar com grandes grupos
institucionais. Ele diz: "Me encontrei no mercado como um dos primeiros adotantes do processo
de investimento institucional, baseado na Teoria Moderna do Portfólio. Consegui me distinguir
do restante porque pude explicar um processo e uma metodologia de como os fundos de pensão
devem ser investidos. No início, meus potenciais clientes tinham pouca experiência com
declarações políticas, estudo de alocação de ativos e monitoramento de desempenho. Mas eu tinha
a expertise nessas áreas, e meu conhecimento foi apreciado”.
Ross começou como generalista e construiu uma boa prática com investidores
individuais. Depois de um tempo, trouxe um sócio júnior que acreditava que executivos de
empresas públicas e empresários que vendem suas empresas seriam bons mercados-alvo. Juntos,
expandiram esses mercados para captar grandes quantidades de ativos e desenvolveram a
expertise necessária para serem competitivos. Nas palavras de Ross, "Procuramos dinheiro em
movimento. Se você encontrar uma grande empresa de propriedade de uma única pessoa ou
grupo, entre lá, porque provavelmente não vai ser assim por muito tempo. Me concentro em quais
negócios estão sendo vendidos, [quais pessoas] estão adquirindo negócios, e onde a riqueza está
sendo passada adiante. Tudo isso são [exemplos de] novos ativos que não estão em outro lugar, e
queremos estar lá primeiro. Na minha experiência, este tem sido o melhor lugar para encontrar
clientes gigantescos".
Desde que a base de Ross se tornou mais especializada, o negócio da equipe mais do que
dobrou nos últimos seis anos. Ross ainda é capaz de usar sua experiência passada com o
investimento para individuais, mas ele é muito mais direcionado e especializado em quais pessoas
ele se aproxima e como se aproximar delas. Como regra geral, antes que ele e seu parceiro irem
a uma reunião, pesquisam tudo que podem sobre a empresa. Por exemplo, uma vez ele se
aproximou do CEO e CFO de uma empresa petrolífera que estava se abrindo o capital. "Nós os
impressionamos com nosso conhecimento de estoque restrito e liquidez", disse ele, "e quando eles
viram como éramos bons, nos convidaram para cuidar da outra parte de suas riquezas".
William é especialista em trabalhar com planos de aposentadoria e pré-aposentadoria. Ele
diz: "Meu primeiro nicho foram arquitetos e engenheiros. Eu os escolhi porque tinham dinheiro
suficiente para os planos de aposentadoria; mais importante, trabalhavam em pequenos escritórios
e atendiam seus próprios telefones, para que eu pudesse chegar diretamente a eles".
William descobriu que os seminários eram uma maneira eficaz de se colocar na frente
dos pré-aposentados: "Se eu pudesse encontrar uma situação em que uma redução de funcionários
estava ocorrendo, me voluntariava para sediar um seminário pré-aposentadoria. Uma vez estava
fazendo um seminário do IRA e aconteceu que um cliente convidou alguém que trabalhava em
uma filial diferente da mesma empresa a cerca de uma hora de distância. Depois me ligou e
perguntou se eu faria uma reunião para sua filial na sala de conferência, o que eu fiz. Ligou

33
novamente e perguntou se eu estaria disposto a dar minha palestra em uma escala maior. E então
nós juntamos alguns panfletos do que estávamos fazendo e os deixei em seu escritório. Ele
distribuiu o anúncio para mim. Aluguei [espaço em] um hotel local e então as pessoas apareceram.
E então, nos próximos quatro meses, me reuniria com pessoas daquela empresa, fazendo
propostas e abrindo contas".
Mike usou uma aproximação diferente. No início de sua carreira, foi contratado por uma
empresa especializada no mercado de alto patrimônio líquido. No início, desenvolveu a expertise
necessária para abordar efetivamente esse mercado especializado: "Algumas pessoas afirmam que
são realmente boas em trust e planejamento imobiliário, investimentos alternativos ou na gestão
do processo de investimento. Nós nos especializamos em juntar tudo de forma coesa para que
essas partes individuais estejam trabalhando juntas para alcançar um único objetivo das famílias
que aconselhamos. Acredito que nossa capacidade de integrar os diferentes aspectos da gestão de
investimentos é única".

As Especialidades dos Entrevistados

Muitos dos nossos principais assessores têm mais de uma especialidade, embora estejam
frequentemente conectadas. Entre elas incluem:

• Proprietários bem-sucedidos de empresas privadas

• Fontes de referência profissionais (CPAs, advogados)
• Executivos
• Organizações sem fins lucrativos
• Planos de previdência e aposentadoria
• Serviços corporativos como opções de ações, planos de 401(k) e compensação diferida
• Empresários
• Profissionais, incluindo médicos e advogados
• Aposentados/pré-aposentados (capotamentos do IRA)
• Riqueza pessoal (indivíduos que têm ativos investidos de mais de $10 milhões)

Implementação da Lição 4
É interessante notar que, para nossos principais assessores, não era tão importante como
eles encontraram sua especialização ou quais eram seus nichos de mercado, mas sim que seu
sucesso veio do poder intrínseco dela: o impacto muito positivo que tiveram no desenvolvimento
de sua prática de assessor superior.
Tente identificar potenciais nichos de mercado em sua área que você pode perseguir.
David sugere que você procure vazios em mercados onde não há tantos concorrentes. Primeiro,
você precisará entender as necessidades da sua área alvo e combinar-se com o que é necessário
dentro desse espaço. Uma vez que as oportunidades são identificadas, você precisará se perguntar:
"Quais conjuntos de habilidades são realmente necessários para servir o mercado?". Finalmente,
você precisará adquirir conjuntos de habilidades e determinar como melhor atendê-los.
Os mercados de nicho devem incluir curto e longo prazo. Mercados de nicho com prazos
de desenvolvimento mais curtos podem incluir proprietários de negócios, executivos e seus
próprios contatos pessoais. Mercados de nicho de tempo de desenvolvimento mais longos são
aqueles que levarão pelo menos um ano de trabalho para que quaisquer potenciais clientes se
materializem; nesta categoria estão ferramentas como organizações sem fins lucrativos e uma
rede de referência profissional. Recomendo que todos os assessores tenham pelo menos um nicho
de mercado de curto prazo e um de longo prazo, porque enquanto você está esperando o

34
desenvolvimento de um, terá um nicho de mercado de curto prazo que fornecerá novos clientes e
grandes ativos.
Seu nível de especialização vai se aprofundar à medida que um nicho de mercado em
particular surgir como aquele com o qual você tem sucesso. Com o tempo, uma experiência
superficial vai se aprofundar, o que lhe dará a confiança necessária para se tornar um verdadeiro
especialista. Por exemplo, Dana me disse que em quatro meses em seu negócio, um assessor
sênior saiu e eles distribuíram suas contas. Como sempre, os novatos conseguiram as contas
menores e ela recebeu várias contas, uma delas um plano de aposentadoria individual de $2.000
que pertencia a um médico. De acordo com Dana:
"Liguei para o médico e perguntei se poderia encontrá-lo para discutir seu plano. Ele me disse
que estava muito ocupado, porque estava em processo de renovação de todo ele. Então perguntou
se minha firma oferece planos de aposentadoria. Disse a ele que sim, e eu imediatamente fui ao
meu gerente, pois não conhecia nada sobre planos de aposentadoria. Me deu alguns livros para
ler sobre planos de benefícios e contribuições definidos. Fui para casa naquele fim de semana e
estudei as opções da nossa firma. Meu gerente se juntou a mim na apresentação e acabou se
tornando um plano de participação nos lucros de 700 mil dólares com cinco médicos. Um por um,
cada um desses médicos se tornou cliente pessoal, e ainda são, 25 anos depois”.
"Foi uma excelente oportunidade e me deu uma enorme confiança. A relação cresceu, e
o tempo todo estava negociando um plano de aposentadoria especial com outros médicos.
Realmente desenvolvi um grande negócio não só com profissionais da medicina, mas com
qualquer pequena empresa com pessoas que precisavam de planos de aposentadoria. O melhor de
tudo, é como uma anuidade em andamento, pois a cada ano irão investir mais dinheiro".
Dana mais tarde mudou sua prática e sua especialização para levar seu negócio para o
próximo nível. Ela desenvolveu uma nova expertise em serviços filantrópicos e usou essa
especialidade para alavancar seu setor em organizações sem fins lucrativos, trabalhando com
fundos de doação. Com essa mudança, ela dobrou seus negócios e ativos em seis anos.

Estreitando seu foco para um ou dois nichos

Continue a atender cada um de seus diferentes nichos, obtendo algum nível de expertise,
identificando indivíduos qualificados nessas áreas de mercado, entrando em contato, além de
ganhar a experiência necessária que contribuirá para sua especialização. Com o tempo, um ou
dois nichos de mercado surgirão e você pode começar a ir fundo e estreitar seu foco, adquirindo
o conhecimento necessário para ser um verdadeiro especialista.
A única exceção a essa abordagem é se você entrou no negócio com o alto nível de
experiência necessário para atrair investidores ricos. Por exemplo, Anne começou sua carreira em
planejamento financeiro, e depois de um trabalho de nível básico, ela foi promovida a desenvolver
planos financeiros para indivíduos com valores maiores que $10 milhões. Ela cobriu o Vale do
Silício na Califórnia, bem como o Estado de Washington, durante os anos do boom tecnológico,
passando três semanas e meia por mês em um avião, desenvolvendo uma expertise em fusões,
aquisições, estratégias de planejamento pré e pós-IPOs e de alto patrimônio líquido. Depois de
vários anos, decidiu que era hora de se estabelecer em um local e se tornar uma assessora
financeira.
Deixar o emprego de consultora e começar como uma nova assessora financeira foi um
desafio, ela diz: "Percebi que no meu novo mercado, tinha mais expertise do que qualquer outra
pessoa, então fui atrás de um grupo de pessoas. Liguei para eles e contei sobre minha experiência.
Eu os informei que eles estavam em um ponto de suas carreiras que eles precisavam trabalhar

35
com um especialista e sugeri que nos encontrássemos. Se os potenciais clientes dissessem que
estavam trabalhando com outra pessoa, dava-lhes uma lista de perguntas para fazer ao seu assessor
e dizia que ligaria de volta em uma semana para compartilhar minhas respostas. Normalmente, a
pessoa gostava das respostas e decidia se encontrar comigo. Como abri novas contas, pedia
referências, que geralmente eram fornecidas”.
A visão e a expertise de Anne valeram a pena e ela atingiu o nível de um milhão de dólares
em seu segundo ano no negócio. Em seu sétimo ano, sua equipe fez $5,5 milhões e sua parte foi
de $4 milhões. Ela administra $1,3 bilhão em ativos, o que significa que trouxe mais de $150
milhões em novos ativos anualmente. Seu sucesso inicial é o melhor que já vi em meus 30 anos
no ramo e é um testemunho de quão poderosa a especialização pode ser.

Analisando sua base de clientes

Para assessores com mais de dois anos de experiência e uma base sólida de clientes, se
uma área de especialização não é óbvia, sugiro que você faça uma análise de mercado do seu
negócio. Volte para sua lista de clientes de Nível 1, que deve incluir os 20% dos clientes que
respondem por 80% dos seus lucros. (Se necessário, volte ao Capítulo 2 para obter conselhos
sobre como agrupar seus clientes existentes em três categorias diferentes). Use esta lista para
ajudá-lo a determinar que tipo de ocupações — incluindo aposentados — representam a maior
porcentagem de seus melhores clientes. Em quase todos os casos, essa categorização deixará claro
com qual nicho de mercado você é mais efetivo, o que, por sua vez, apontará para aquele que será
a base para sua especialização.

Não esqueça de comercializar

Ter uma experiência específica muitas vezes não é suficiente: você tem que estar disposto
a comercializar agressivamente para possíveis clientes direcionados. Um erro que muitos novos
assessores cometem é gastar muito tempo tentando desenvolver um alto nível de experiência antes
de começarem a se comercializar. Na maioria dos casos, a experiência é a melhor professora, e
apesar de o desenvolvimento de algum nível inicial de expertise ser algo importante, não deve ser
feito com a exclusão do marketing e a aproximação com investidores ricos. Por exemplo, a
experiência de Anne combinada com sua capacidade de se comunicar e a disposição para o
mercado foi o que a levou ao seu sucesso.
Se você tem confiança e a expertise para apoiá-lo, então obter o máximo de exposição
possível dentro de seus mercados de nicho direcionados atrairá potenciais clientes e,
eventualmente, negócios. Existem duas maneiras primárias para você alavancar sua experiência
dentro de um nicho de mercado. A primeira maneira é mergulhar nas publicações da área, unindo-
se às associações do setor e desenvolvendo relacionamentos com os centros de influência. O
melhor primeiro passo é recrutar seus clientes atuais em seu nicho de mercado para ajudá-lo
servindo como seu "conselho de administração de marketing". Eles serão capazes de ajudá-lo a
formar excelentes ideias sobre como abordar de forma mais eficaz os potenciais clientes do
mesmo setor, e podem fazer sugestões sobre quais associações pertencer, quais revistas
comerciais ler e ajudar a identificar os centros de influência. O conselho também pode fornecer
sugestões sobre que tipo de abordagem de marketing seria mais atraente para eles, e essas
informações lhe darão uma boa ideia do que atrairia outros nesse mercado. Use seu conselho de
marketing para atrair potenciais clientes qualificados, pedindo permissão para que você mencione
seu nome como referência.
A segunda maneira é simplesmente entrar em contato diretamente com indivíduos
qualificados. Por exemplo, Anne entrou em contato com potenciais investidores em seu mercado-

36
alvo compartilhando sua experiência e oferecendo-se para ajudá-los de uma maneira que ninguém
mais no mercado poderia. Uma combinação das duas maneiras seria especialmente eficaz no
marketing de nicho.

Continuando seu desenvolvimento profissional

Uma vez que a identificação de sua especialização esteja completa, seu processo de
desenvolvimento profissional também pode continuar. O objetivo é aumentar o nível de expertise
para que haja poucos competidores que possam ultrapassar a barreira de entrada e competir com
você em sua nova área de especialização.
Além de obter conhecimento, imergindo-se em seu nicho e visitando especialistas,
também recomendo participar de reuniões de associação e aproveitar todas as oportunidades de
networking. Você pode se oferecer para fazer uma apresentação sobre estratégia de investimento,
planejamento ou aposentadoria que seja relevante para esse setor específico. A oportunidade de
se misturar com outros profissionais nessas reuniões contribuirá para a construção de sua
reputação como um insider do setor.
Ao mesmo tempo, você deve estar lendo os periódicos e boletins locais e nacionais que
atendem ao seu novo mercado. Os periódicos geralmente apresentam os indivíduos mais bem
sucedidos dentro de um grupo-alvo e se concentram nos problemas atuais enfrentados por essa
indústria em particular. Escrever artigos para uma revista comercial é outra forma de se
estabelecer como um especialista.
Quando eu era um jovem assessor, tomei a decisão de focar em cidades menores que
estavam a uma hora de carro do meu escritório (este se tornou meu nicho de mercado). Minha
lógica era que haveria menos concorrência, e como novo assessor seria fácil para mim ficar na
frente de potenciais clientes qualificados. No começo tive dificuldades come essa estratégia, mas
como continuei com ela, fiquei cada vez melhor. Uma vez que conseguia fechar um negócio em
uma pequena cidade, me mudava para outra. Sempre achei que teria sucesso em um curto período
de tempo na próxima cidade subsequente.
Sem perceber, me tornei um especialista em marketing para investidores ricos em
comunidades menores. Aprendi em primeira mão o poder da especialização. Nem todos os seus
clientes precisam estar em sua especialidade, mas se você aspira à grandeza neste negócio, deve
desenvolver uma área de especialização.

Lição Cinco: foco de relacionamento

A saúde financeira e segurança estão entre as maiores prioridades que as pessoas têm na
vida, razão pela qual entender a psicologia do investimento é tão crítico. Não importa o quão
inteligente ou lógico é o indivíduo, o medo e a ganância sempre afetarão as decisões de
investimento. Essas emoções podem causar estragos nos investimentos financeiros, e é por isso
que tantos optam por trabalhar com um assessor financeiro profissional.
Todos os nossos principais assessores percebem a importância de entender a psique de
seus clientes, e levam esse conhecimento em conta no desenvolvimento de planos de
investimento. Eles também entendem que construir relações de confiança com investidores e
potenciais clientes é essencial para construir uma prática de serviços financeiros. Conhecem seus
clientes como conhecem melhores amigos e, em muitos casos, é porque estão entre eles.

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 Uma vez estabelecida uma boa parceria com os clientes, todas as coisas boas vêm: mais
ativos, referências e a aceitação de recomendações. Todos os principais assessores compartilham
esse princípio de sucesso, e os aspirantes devem fazer da construção de relacionamentos com
investidores ricos uma de suas maiores prioridades. Ao contrário da maioria dos bens e serviços,
a gestão de ativos praticamente não tem resultado garantido e é completamente intangível. No
entanto, devido à sua importância relativa, um assessor financeiro é muitas vezes escolhido por
um instinto que está ligado a um alto nível de confiança. Na verdade, o produto que os assessores
financeiros estão realmente vendendo é "confiança". É por isso que a relação com o cliente é
fundamental para o seu sucesso. O assessor John explica que um assessor é "a pessoa a quem eles
vão com qualquer tipo de pergunta, financeira ou não, para ajudá-los em suas necessidades
pessoais e financeiras gerais. É quase como ser um psiquiatra financeiro. Muitas vezes estou
lidando com problemas com crianças, próximas gerações, esperanças, sonhos e medos. É uma
série de coisas que vão além de investir".
Mike descreve a parceria da seguinte maneira: "Eles não me veem como um fornecedor,
e eu não os vejo como um cliente. Sinto que tenho uma obrigação moral muito significativa para
entregar o melhor que posso, e representar bem seus interesses. Me refiro a ela como uma
confiança sagrada. Eles percebem a competência e o trabalho de quem vai para representar seus
melhores interesses, e acho que valorizam isso. Sei que não estaríamos em nossa posição se não
fosse pelas relações maravilhosas que temos a sorte de ter com nossos clientes. É tudo sobre a
confiança que têm em nós de que sempre colocaremos seus interesses em primeiro lugar”.
Nossos entrevistados aprenderam no início de suas carreiras que investir tempo no
desenvolvimento de relacionamentos com seus clientes e prospects era o melhor investimento
que poderiam fazer. Esse foco de relacionamento se torna cada vez mais importante à medida que
a riqueza de seus clientes aumenta. Os altamente ricos têm tantas escolhas que a competência
profissional não é suficiente para selar o acordo: Na verdade, muitos de nossos principais
assessores descobriram que a relação era mais importante para conseguir novos clientes do que
sua expertise. No entanto, uma relação de confiança é fácil de perder. Mike observa que "a
conexão entre mim e meus clientes é baseada em uma relação muito frágil. Um passo em falso,
um erro de julgamento, um movimento egocêntrico colocando seus interesses sobre os do seu
cliente, e décadas de trabalho duro podem ir por água abaixo".

Honestidade ainda é a melhor política

Após vinte e cinco anos de carreira, Dana está mais comprometida do que nunca com o
processo de construção de relacionamentos. Ela compartilha uma conversa recente que teve com
um cliente muito grande: "Ele me disse, você sabe que trabalhamos junto porque gostamos do
que traz para a mesa, mas o mais importante, achamos que é honesta conosco".
Dana sabe que a apreciação da honestidade decorre de ter uma forte relação com as
pessoas. "Vem da maneira como eles veem você interagir com as pessoas ao redor", diz ela.
"Vem da maneira como eles veem você tratar seus filhos. Quanto mais experiências tiver com
as pessoas, mais confiança elas terão em você. Se você é uma boa pessoa, ela vai perceber, mas
é necessário desenvolver um relacionamento primeiro para possam ver além dos negócios".
Quando se encontra com possíveis clientes, Dana segue a mesma rotina que aprimorou
nos últimos 25 anos. Ela descreve seus primeiros contatos de prospecção da seguinte forma:
"Nunca apresento um produto; meu objetivo é fazer as pessoas falarem. É mais uma discussão
aberta sobre o que eles precisam". O objetivo de Dana é ter conversas mais longas para reunir o
máximo de informações sobre seus potenciais clientes. Ela mantém anotações sobre as
conversas, incluindo qualquer coisa pessoal que você discutiu. Então, quando ela segue com o
atendimento, pergunta sobre essas coisas pessoais.

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 Dana está convencida de que construir um relacionamento e ganhar confiança tem sido
um componente importante para sua prática. Ela fala sobre a dinâmica entre construção de
relacionamento e confiança: "Desenvolvi um senso de confiança com as pessoas. Eles sentiram
um senso de confiança em mim porque entendi o que os fez funcionar. Fiz-lhes muitas
perguntas sobre eles mesmos e ouvia com atenção. Desenvolvi um entendimento sobre quais
eram os "pontos quentes". Mostrei uma quantidade incrível de empatia e preocupação genuína.
O que realmente fiz foi desenvolver um relacionamento. Quando se tratava de tudo o que íamos
fazer do ponto de vista do investimento, era uma decisão conjunta, porque já tinha desenvolvido
um relacionamento".

Implementação da lição #5
O primeiro passo para construir uma relação com indivíduos ricos é estar onde eles estão
e fazer o que fazem. Sam reconheceu no início de sua carreira que ele precisava estar onde as
pessoas ricas estavam, fazendo o que as pessoas ricas faziam. Como ele explica: "Eles jogam
golfe, então aprendi a ser um bom jogador. Entrei em um clube de campo, para poder jogar com
as pessoas certas. Também sabia que na minha área, caras ricos gostavam de pescar, então me
tornei um especialista em pesca com isca artificial. Os ricos também gostam de caçar pássaros,
então você tem que saber não só como caçar, mas [tem que] ter as armas certas, ser um bom
atirador e conhecer a etiqueta. Fiz minhas atividades fora do trabalho alinhadas com meus
potenciais clientes".
David acredita que você deve entrar nos lugares certos onde pode conhecer pessoas ricas
e, em seguida, ver com quem se relaciona melhor. Esses indivíduos se tornarão grandes clientes,
então gaste seu tempo criando e construindo relacionamentos com eles. "Algumas pessoas vão
liderar imediatamente com seus conhecimentos de investimento e tentar forjar uma relação de
negócios. Tento forjar um relacionamento pessoal primeiro", diz David. "É ótimo ter um
relacionamento maravilhoso com alguém e, em seguida, permitir que descubram que você é uma
pessoa muito experiente sobre o negócio de investimentos".

Entendendo os motivos de clientes e prospects

Jack acredita fortemente que entender e responder às necessidades pessoais de seu cliente
pode ser tão importante quanto encontrá-los, aumentando as necessidades de seus negócios
quando se trata de construir relacionamentos. Jack tem vários clientes idosos e sabe que muitas
vezes precisam de mais do que conselhos financeiros. "Eles querem amizade; querem saber que
alguém se importa com eles, porque muitas vezes as crianças se mudaram. Nós fornecemos
atenção extra e tempo porque faz uma diferença real para eles", diz Jack.
Ross é fanático por saber tudo o que pode sobre seus clientes e prospects. Ele sabe quais
faculdades seus melhores clientes fizeram, quais igrejas eles vão, quais são seus interesses
externos e o que seus filhos estão interessados. A filosofia de conhecimento de Ross permite que
ele aproveite as informações desse cliente para uma relação comercial mais produtiva. Ele me
contou a seguinte história: "Uma vez conheci um cliente que era CEO em seu escritório. Enquanto
esperava por ele, olhei em volta e vi uma foto de sua filha brincando e debaixo da foto diz
‘Campeonato de Golfe da Escola Estadual do Colorado’: Logo encontrei o ponto inicial da
conversa: alguma coisa que poderia falar com ele; informações pessoais que vão formar a base
para o nosso relacionamento. A partir dessa foto, podia dizer que tínhamos um interesse comum:
golfe".
Mike compartilha uma lição básica de comunicação que aprendeu da maneira mais difícil:
"Aprendi a não enviar e-mails como uma ferramenta de comunicação primária com meus clientes

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ricos, porque é uma maneira impessoal de lidar com alguém. Você não pode desenvolver um
relacionamento real porque grande parte da nuance da comunicação interpessoal se perde. Neste
negócio, é difícil entender como as pessoas se sentem sobre as coisas. Não apenas as palavras que
eles dizem, mas seu tom — como eles reagem e como personalizar sua mensagem para eles.
Quando comecei a fazer negócios com um cliente, se declarou um cara muito, muito ocupado",
disse Mike. “A pedido dele, me comuniquei apenas por e-mail, e então, em vez de apenas pegar
o telefone e ter uma conversa, ou mesmo responder as suas perguntas com um toque pessoal, eu
aceitei seu pedido. Quando ele transferiu sua conta, percebi que tinha cometido um erro grande".

Investindo em atividades que construam

relacionamentos
Os principais assessores reconheceram que um componente importante da construção de
um relacionamento com seus clientes e prospects é investir tempo com eles além do negócio. Por
exemplo, Jack sempre foi um bom atleta. Ele corre com um grande grupo todos os sábados de
manhã, como tem feito há 30 anos. Os membros do grupo não são os corredores mais rápidos da
cidade; na verdade, eles estão mais comprometidos com a forma física do que com a velocidade.
No entanto, muito mente convidando 12 pessoas. Os jantares são assuntos requintados, com bons
vinhos e comidas. John geralmente convida dois casais de clientes existentes, juntamente com
dois casais que são amigos, e dois possíveis casais clientes. São todos conhecidos dele e a
conversa nunca é centrada nos negócios. A questão é a construção de relacionamentos. Tendo
sido convidado para vários desses jantares como gerente do John, posso atestar a qualidade e
eficácia desses jantares íntimos. Sua esposa é uma anfitriã maravilhosa; todo mundo tem a
oportunidade de conhecer John em um nível pessoal durante esses jantares.
Dana organiza jantares em sua casa e convida seus clientes e prospects. "Faço dos jantares
uma maneira maravilhosa de conhecer as pessoas. Contrato um chef particular. Tenho oito lugares
na mesa de jantar e tenho uma adega com vinhos fabulosos, criando uma oportunidade para reunir
pessoas que acho que seriam compatíveis. Eles conhecem meu marido, filhos e me conhecem um
pouco melhor. Eles me veem em minha casa; faço uma noite adorável, mas sem torná-la
sobrecarregada”.
David organiza uma viagem de esqui todos os anos para Beaver Creek, no Colorado, para
seus melhores clientes e prospects. Ele gosta de juntar pessoas com interesses semelhantes por
um fim de semana, descobrindo que "as pessoas adoram e te amam por organizá-lo". Ross
organiza viagens de pesca com seus melhores clientes e pede que tragam pessoas que acham que
deveriam conhecer. Ele diz: "Se eu posso levar um cara para pescar e ter um bom dia, ele é meu
para sempre. Reservo dois dias em uma cabana de trutas chique, então chamo um bom cliente
para ir qualquer dia. Escolho uma cabana com grande potencial de pesca, onde os peixes são
conhecidos por serem monstros. Então peço ao cliente para trazer alguém que ele acha que eu
deveria conhecer; os clientes certos entendem o que estou procurando. Pego a minha câmera e
tiro uma foto do meu cliente e do convidado dele, segurando um peixe grande. Mais tarde, darei
ao cliente e ao convidado a foto em um quadro agradável para que toda vez que eles a virem, se
lembrem do grande dia que tivemos juntos".
Você pode ganhar muito mais do que irá gastar nessas atividades de construção de
relacionamentos. Qual é exatamente o preço de entrada para ter acesso a investidores ricos? Como
um assessor menos experiente, realisticamente você começará menor, e à medida que seu sucesso
progride, sua capacidade de desenvolver um orçamento que você pode investir no
desenvolvimento de relacionamentos com investidores mais ricos aumentará. Lembre-se,
atividades divertidas nem sempre custam muito dinheiro. No início, o tempo investido é mais

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importante do que quanto dinheiro você gasta. Atividades mais baratas estão disponíveis, que
incluem a compra de ingressos para eventos esportivos ou a organização de visitas a restaurantes
divertidos, mas baratos, eventos de ex-alunos universitários e exposições de arte ou museus.
s deles são profissionais de muito sucesso. "Havia um cara que corria com nosso grupo
todos os sábados de manhã, que sabia que eu estava no negócio de investimentos. Ele me
perguntava sobre o mercado quando estávamos correndo", diz Jack. "Nunca o procurei de forma
alguma, e cerca de quatro meses depois, ele me convidou para sua casa para conhecer a esposa e
dar uma olhada em seu portfólio. Ele se encontrou comigo e decidiu reunir todos os bens, e de
repente, trouxemos uma grande quantidade de ativos. Nunca soube que ele tinha esse tipo de
dinheiro e havia ainda mais porque ele tinha uma boa quantidade de imóveis. Mas esse não é o
fim da história: ele me encaminhou para um amigo na cidade em que morava, que se tornou um
grande cliente".
Jantares divertidos ou encontros são boas maneiras de se conectar com potenciais clientes.
Anne entretém levando um cliente e seu cônjuge para jantar. John costuma fazer jantares em sua
casa, normal

Priorizando o seu tempo

Como os assessores gastam seu tempo é um verdadeiro reflexo do que é mais importante
para eles. Para nossos entrevistados, a maior parte do tempo é gasto no lado social do negócio
(75%), deixando 25% de seu tempo para questões administrativas, pesquisa, leitura, preparações
de propostas, revisão de e-mail, reuniões e tarefas operacionais. Um terço desses 75% é o tempo
gasto com clientes em potencial. Essa alocação de tempo reflete a importância da construção de
relacionamentos.
A única maneira de um conselheiro construir um relacionamento é investir o tempo em
um. Comece cada relacionamento conhecendo o indivíduo, não apenas do ponto de vista dos
investimentos, mas também pessoalmente. Como John diz, a maioria das pessoas não se importa
o quanto você sabe até que eles saibam o quanto você se importa. Faça perguntas, escute com
atenção; preste atenção em seus escritórios, incluindo as fotos, prêmios e diplomas que exibem.
Todos os detalhes contribuem para uma melhor compreensão do que faz a pessoa funcionar.

Conectando amizades e negócios

Quando um bom relacionamento é construído, a oportunidade de discutir negócios
ocorrerá. Na maioria dos casos será trazido à tona pela própria pessoa, e quando acontecer, você
precisa estar com uma linha de transição pronta para que possa fazer a ponte entre a relação
pessoal com os negócios. Dessa forma, você pode começar a levar a discussão de assuntos
pessoais para negócios da sua maneira, quando estiver completamente pronto.
Por exemplo, se um cliente em potencial perguntar (e todos eles vão) o que você pensa
do mercado, você deveria estar preparado para uma linha de transição que pode soar como o
seguinte:
"Você sabe, como gestor de riqueza, realmente tenho uma visão de longo prazo sobre os
mercados, mas tenho acesso a um dos melhores estrategistas de investimento no negócio. Ele
escreve um relatório semanal sobre as condições dos mercados, e ficaria feliz em colocá-lo na
minha lista de e-mails para receber seus relatórios. Você gostaria que eu fizesse isso?”.
O potencial cliente geralmente concordará. Você pode acompanhar mais tarde dizendo:
"O que achou dos relatórios de investimento que tenho enviado para você? Gostaria de ter a
oportunidade de discutir nosso processo de investimento. Gostaria de se encontrar para um café

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e conversarmos sobre a minha abordagem de investimento?” Desta forma, você é o responsável
pela conversa e está no comando da relação.
A transição de uma relação pessoal para uma relação de negócios será bem sucedida se,
através de suas ações, puder levantar questões na mente do indivíduo de que eles estariam melhor
trabalhando com você do que atualmente. Essa conversa pode ocorrer durante a reunião inicial de
negócios, independentemente se você está simplesmente tendo uma conversa sobre uma xícara
de café ou tendo uma apresentação mais formal no local de trabalho ou no seu escritório. No
entanto, o acompanhamento contínuo é ainda mais importante. O desafio é você se posicionar
como uma segunda escolha forte. Eventualmente, à medida que o relacionamento se desenvolve,
você pode criar dúvidas sobre seu atual assessor, e através de suas ações pode fazer com que o
cliente acredite que é melhor mudar. Ao usar essa estratégia, descobrirá que os ativos do cliente
serão, em muitos casos, transferidos para você.
Não há atalhos para uma construção de relacionamento eficaz, mas é a ação mais efetiva
para a construção de uma prática de sucesso. A relação entre um assessor financeiro e um cliente
é uma das relações profissionais mais importantes. Descobri que os melhores são os que levam
essa relação a sério e investem seu tempo e energia em mais do que o lado empresarial da relação.
Como mencionei antes, investir o dinheiro de outras pessoas deve ser feito no contexto de
compreensão de suas emoções, situação atual da vida e o que é mais importante para eles. Nossos
principais assessores compartilharam a crença de que fazer uma diferença positiva na vida de seus
clientes é o que eles mais gostam neste negócio, mesmo com mercados em baixa. Para realmente
fazer a diferença, você precisa investir tempo para construir os relacionamentos no início, e então
continuar descobrindo o que seus clientes precisam e esperam. Ao se tornar parte de suas vidas,
você transcenderá o status de provedor de serviços para se tornar um parceiro confiável.

Lição Seis: práticas recomendadas de marketing

O marketing é um requisito para qualquer negócio de sucesso, incluindo um no setor de
serviços financeiros. Nossos principais assessores nunca param de comercializar. O desejo e a
vontade de crescer tornaram-se parte de seu DNA profissional, e muitas vezes trabalham sem
pensar nisso — é um processo natural para eles. Nas minhas observações, é um dos fatores
diferenciais mais importantes entre os principais assessores e aqueles que são mal sucedidos. Em
muitos aspectos, as táticas específicas de marketing são menos importantes do que ter a
capacidade de encontrar maneiras de desenvolver relacionamentos com investidores ricos.
Por se colocarem em posição de interagir com indivíduos ricos o tempo todo, nossos
principais assessores têm continuamente a oportunidade de comercializar. Se eles usam as
técnicas tradicionais ou indiretas de marketing, o objetivo dos assessores financeiros é sempre
construir novas relações lucrativas com investidores ricos.
Ross explica o quão importante é o marketing quando diz: "O fator número um no meu
sucesso é o marketing. Sua estratégia é o seu bilhete para trazer novos ativos. Através de chamadas
frias, seminários, referências ou networking, você sempre precisará estar trazendo dinheiro novo".
Este capítulo descreve as táticas de marketing que os entrevistados usaram para construir
suas práticas multimilionárias. No entanto, por mais importante que sejam as táticas individuais,
é mais importante ter a motivação para levá-las adiante. Todos os tipos de marketing envolvem a
possibilidade de rejeição. Se você pretende vender algo, deve estar disposto a enfrentar uma
rejeição.

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 Há duas razões pelas quais a maioria dos assessores não vendem. A primeira é que eles
não sabem como fazê-lo efetivamente e o outro é porque eles não estão dispostos a enfrentar a
rejeição inevitável que vem com o marketing. A vontade de comercializar deve vir de dentro de
você. A maneira mais simples de descrever a dinâmica de motivação deste negócio é que seu
desejo de crescer deve ser maior do que o medo de rejeição. Para implementar o princípio do
sucesso de marketing, você deve ter a motivação para usar as táticas apropriadas.
A rejeição é uma parte inevitável deste negócio, especialmente quando você se concentra
nos investidores mais ricos. Lembre-se, investidores ricos provavelmente já terão outro assessor
ou instituição financeira. Para você ser bem sucedido, deve interromper esse relacionamento atual.
Mesmo que seu potencial cliente não esteja completamente satisfeito com seu atual assessor, é
um conhecido. Trabalhar com você é desconhecido. Devido à importância de seus investimentos
e à incerteza do resultado do investimento, será preciso um "ato de fé" para esses investidores
fazerem uma troca. Isso não deve impedi-lo de tentar, desde que você esteja preparado para
conviver com o fato de que a rejeição faz parte do processo de marketing.
Para os novos assessores, pode levar até dez contatos de marketing, com uma variedade
de táticas (incluindo seminários, uma rede de referência profissional, marketing Rolodex,
chamadas frias, networking, adoção de estratégias e eventos de marketing) para resultar em um
único encontro presencial. Se tiver um bom processo de acompanhamento, você pode esperar
conseguir cerca de 25% de seus potenciais clientes dentro de 12 meses. Os assessores mais
experientes encontrarão novos clientes principalmente através de relacionamentos pessoais ou
referências existentes, e sua capacidade de obter um encontro inicial é muito alta.

Ultrapassando a rejeição
Um assessor que lucre em média um milhão de dólares anualmente desenvolve 3 vezes
mais que isso em negócios. A meta de captação que encorajo os novos assessores financeiros
motivados a definir é de $10 milhões por ano. O ponto dessas estatísticas é que você não precisa
"ganhar" muito para "lucrar" grande em nossa indústria se você está focado nos investidores
ricos. Esta é uma indústria com uma alta relação de tamanho/lucro e você deve ter isso em
mente à medida que você comercializa proativamente. A atitude certa é focar no sucesso e não
na rejeição inevitável. Lembre-se, parte da mentalidade de assessor superior é confiança e
acreditar que o que você oferece é valioso. Esta é a única maneira de abordar o marketing em
serviços financeiros. Se alguém rejeita sua oferta de ajuda, é perda dele, não sua. Perceba,
também, que como a maioria das coisas na vida, quanto mais você faz isso, melhor você ficará,
e menos rejeição terá que enfrentar à medida que aprende a se posicionar e a melhorar seus
serviços.

Chamadas Frias: uma estratégia de marketing para

iniciantes
Nossos entrevistados começaram sem um guia de negócios e tinham poucas conexões.
Eles não eram membros de uma equipe. Cada um deles passou seus primeiros anos fazendo
chamadas frias. Essa técnica de marketing os colocou na frente de seus concorrentes e deu a eles
uma sensação de controle. Embora não pudessem controlar com quem as pessoas faziam
negócios, podiam controlar como fariam as suas atividades diárias. Esses assessores não
conheciam outra maneira e não queriam esperar para começar.
Para nenhum deles foi fácil ou mesmo eficiente, mas para funcionou para todos, e
melhoraram com a experiência. Seu desejo de ter sucesso (ou medo do fracasso) superou o medo

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da rejeição. O objetivo era conseguir um encontro presencial que é o primeiro passo para construir
uma relação com novos clientes.
Por exemplo, Joseph começou em 1982 com um objetivo: fazer 175 contatos com novos
clientes a cada semana. Em seu primeiro ano, se concentrou em marcar encontros para abrir novas
contas e planos de aposentadoria. Joseph ligou para donos de empresas, indivíduos que viviam
em "boas ruas" em sua comunidade e médicos. Começou a ligar para médicos cujos sobrenomes
começavam a partir da letra H, pois sabia que ninguém mais faria chamadas frias a partir do meio
da lista telefônica. Ainda hoje, sua base de clientes possui 20 médicos cujos sobrenomes começam
com "H". Ele admite que seus métodos não eram muito sofisticados, mas o que lhe faltava em
sofisticação, compensava com o trabalho duro.
Dana descreve o método de chamada fria do início da sua carreira da seguinte forma: "Eu
fiz um monte de chamadas frias. Trabalhava até as 21h quatro noites por semana, de segunda a
quinta, marcando encontros com as pessoas. Assim que conseguia o primeiro encontro, quase
sempre representava um novo cliente. Acredito que tive sucesso porque desenvolvi um senso de
confiança com as pessoas. Fiz-lhes muitas perguntas sobre eles mesmos e ouvia com atenção.
Comecei a entender o que os fazia funcionar e tive um bom pressentimento sobre seus pontos
quentes. Mostrei uma quantidade incrível de empatia e preocupação genuína por eles. Me
perceberam como sendo diferente da pessoa comum que os contactava friamente, pois fiz um
investimento neles".
Mike fez chamadas frias desde o início e descreve seus primeiros anos da seguinte
maneira: "Foi muito, muito difícil. Houve muita rejeição, mas era a única maneira que sabia fazer.
Me concentrei em eventos de liquidez, onde havia decisões que tinham que ser tomadas. Não
vinha de uma família rica e não conhecia pessoas ricas, então tive que começar do zero. A razão
pela qual entrei nesse negócio foi porque meu sucesso seriam uma consequência dos meus
próprios esforços, sem precisar esperar alguém fazer isso por mim".
Sam começou sua carreira fazendo chamadas frias, trabalhando das oito da manhã às nove
da noite, quatro dias por semana, e das 8h às 17h às sextas-feiras. Ele ligou para fora da cidade
onde trabalhava. Uma vez que conseguia o encontro presencial, seus objetivos eram abrir uma
conta, fazer um bom trabalho e tentar fazê-los transferir todos os seus bens para sua base ao longo
do tempo. Ele continuou seguindo essa estratégia para seus primeiros cinco anos no negócio.
A estratégia de chamada fria de Ross consistia em ser capaz de articular as vantagens
competitivas de sua empresa e transmitir aos potenciais clientes por que eles deveriam fazer
negócios com ele. O seguinte trecho é um exemplo de sua abordagem:
"Olá, Sr./Sra. Jones, meu nome é Ross e sou assessor financeiro da XYZ Financial. Estou
ligando para ver se já possui algum relacionamento com a nossa empresa. [Na maioria das vezes
a resposta era não]. É porque não ligamos ou porque você investe em outro lugar? Sr. /Sra. Jones,
eu vou direto ao ponto. Se pudesse lhe dar um retorno melhor a um custo menor do que está
recebendo atualmente, você teria interesse em falar comigo?".
Rob admite que as chamadas frias não foram fáceis, mas melhorou enquanto praticava.
Se concentrou em conseguir encontros porque acreditava que era mais eficaz "pessoalmente".
Usou essa abordagem de marketing em seus três primeiros anos. Ele notou que muitos de seus
amigos que começaram com ele pararam de prospectar após seu primeiro ano e, como resultado,
pararam de crescer no início de suas carreiras. Em contraste, Rob construiu uma base de mais de
500 clientes.
William começou através de uma lista de escritórios de engenharia e arquitetura. Sua
lógica era que esses profissionais tinham dinheiro suficiente para que precisassem de planos de

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aposentadoria. Ele também descobriu que a maioria deles trabalhavam em pequenos escritórios e
atendiam seus próprios telefones, para que pudesse conversar diretamente.
O maior inimigo da chamada fria é a caixa postal. A maneira mais eficaz de lidar com o
inevitável é deixar várias mensagens se apresentando e o de sua chamada. É importante fornecer
uma apresentação de valor na mensagem para definir o cenário quando você finalmente conseguir
entrar em contato. Uma vez que deixou quatro mensagens sem um retorno, então você tem uma
última chance. A mensagem de voz final deve ser simplesmente o seu número de contato e um
convite para que retornem sua ligação se estiverem interessados.

Principais técnicas de marketing

Nossos principais assessores escolheram entre muitas estratégias de marketing eficazes,
encontrando sucesso em todas elas. Suas técnicas evoluíram, mas nunca pararam de praticá-las.
Há cinco maneiras primárias em que eles comercializam:

• Referências de clientes
• Rede de referência profissional
• Marketing de nicho
• Eventos de marketing
• Lugar certo, marketing de pessoas certas

Referências de clientes
As referências de clientes são a técnica de marketing mais comum usada por todos os
assessores financeiros. De acordo com um estudo da Cerulli Associates, quase 50% dos novos
clientes vêm de referências, de modo que os assessores que efetivamente as facilitam podem
aumentar seus negócios em 7% a 8% ao ano. E de acordo com o estudo de Russ Alan Prince sobre
milionários em seu livro “Cultivando o Milionário da Classe Média”, dos clientes milionários
"leais" (mais satisfeitos), 70% indicaram que estavam prestes indicar investidores ao seu principal
assessor nos próximos 12 meses. No entanto, apenas 10,7% dos assessores realmente pediram
referências aos clientes.
Minhas próprias experiências validam os estudos da Cerulli e Prince. Quando revisava as
pesquisas de clientes, sempre mostravam que os satisfeitos estavam dispostos a fornecer
encaminhamentos para seus assessores. No entanto, vejo consistentemente que muitos nunca
executam a técnica de marketing de referência do cliente porque não têm processos proativos em
suas práticas. Tal processo deve incluir pedir a cada relacionamento significativo uma referência
de forma profissional pelo menos uma vez por ano.
Muitos de nossos principais assessores incorporam essa técnica em suas práticas todos os
dias. Por exemplo, John evoluiu suas técnicas de chamadas frias para se concentrar em gerar
referências quando percebeu que muitas vezes seus concorrentes não demonstravam interesse na
vida de seus potenciais clientes além dos negócios. Percebeu que seu foco na construção de
relacionamentos com clientes trouxe muitas referências. Ele afirma: "Eu encontraria um potencial
cliente, alguém de 50 anos, e na época eu tinha 26. O indivíduo pensa: "Ele é um garoto bonito e
simpático. Me ouviu por uma hora e eu gosto dele. Quando construí esse tipo de relacionamento,
perguntava se ele conseguia pensar em três pessoas bem sucedidas que deveria me apresentar, e
geralmente recebia algumas referências".
Joseph construiu uma rede de referência entre os médicos que eram seus clientes. Sua
estratégia era encontrar-se com um dos com quem trabalhava todos os meses na sala de reunião
do hospital local. Tornou-se uma ótima maneira de um cliente apresentá-lo aos outros médicos

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em sua clínica. Joseph viu que eles se tornaram seus defensores e iria apresentá-lo a outros
colegas. Hoje, tem uma média de cerca de $25 milhões em novos ativos a cada ano a partir de
referências. Estima que recebe de 20 a 25 referências por ano, e alguns desses encaminhamentos
acabam tornando-se clientes. Ele tenta pedir uma referência uma vez por ano de seus 200
relacionamentos e consegue converter em novos clientes cerca de 10% a 20% dos indicados.
Desde o início de sua carreira, John sabia que a chave para o crescimento dos negócios
era fazer com que seus clientes identificassem outras pessoas que tinham dinheiro, e então fazê-
los apresentar essas pessoas a ele. "Você tem que estar disposto a perguntar", diz John, "e vou
fazer isso o tempo todo porque acredito que ofereço algo especial e farei um ótimo trabalho para
qualquer um que fosse indicado". John acredita que você não pode pedir apenas referências aos
seus clientes, e parte dessa estratégia é deixá-los saberem que está pronto para assumi-los. John
faz essa solicitação da seguinte maneira: "Sempre gostei de trabalhar com você e sua esposa, e se
conhecer alguém como vocês que eu poderia ajudar profissionalmente, gostaria que pensasse em
mim. Estou sempre procurando novos clientes. Alguém vem à mente agora?”.
Anne adotou uma postura agressiva sobre pedir referências desde o início de sua carreira.
"Peço indicações de todos os clientes que tenho. Sou muito específica, dando a eles uma lista
direcionada de pessoas", diz ela. "Pergunto-lhes se conhecem alguém da lista, e se o conhecem,
pergunto se podem ligar encorajá-los a aceitar minha ligação". Ela criou sua lista perguntando a
seus clientes quem ela deveria conhecer em sua indústria.
Greg quer saber o máximo possível sobre seus clientes, incluindo para quais instituições
de caridade eles doam dinheiro, quais conselhos se sentam e com quem acham que ele deveria
estar falando. Pede ativamente referências se ele sente que o cliente é uma pessoa ideal para esse
tipo de solicitação. É muito direto em sua abordagem de referência e acredita que o cliente certo
ficará feliz em ajudar — de fato, eles gostam disso. Por exemplo, quando descobre que alguém
está no conselho de uma empresa e ele está por perto, identifica outro potencial cliente que
também está no mesmo quadro e pergunta se pode usar seu nome como uma introdução, ou pede
para ligar para a pessoa e informar que entrará em contato.
Rob compartilhou que 70% de seus melhores clientes vieram de referências. A maioria
deles veio da fonte do encaminhamento estar ciente da experiência de Rob em resolver um
problema específico. Os clientes de Rob estão felizes em realizar indicações porque ele trabalha
duro para garantir que sejam seus "fãs delirantes".
William estima que 4 entre 10 clientes vieram de referências. Acredita que você tem que
ter o propósito de conseguir mais clientes quando fala com os existentes. Para ele, isso significa
que quando as pessoas o agradecem por um bom trabalho, em vez de dizer "De nada", ele
responde: "Agradeço suas palavras gentis, mas você deve perceber que se eu não fizer um trabalho
de qualidade, não serei apresentado aos seus amigos e colegas de trabalho e é assim que meu
negócio cresce". William identificará um colega de trabalho ou vizinho de um de seus clientes
ricos e usará a seguinte tática de referência:
"Notei que seu vizinho/colega de trabalho está na minha lista de marketing. Vou entrar
em contato com ele sobre suas necessidades de planejamento financeiro e queria saber se poderia
compartilhar que trabalhamos juntos, sem revelar nada confidencial sobre nosso relacionamento".

Implementação do processo de referência do cliente

O passo mais importante no desenvolvimento de uma estratégia de encaminhamento ao
cliente é organizar-se para poder oferecer a cada relacionamento significativo a oportunidade de
indicar alguém com quem se importa pelo menos uma vez por ano. Note que uso a palavra

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"oferecer", não "perguntar". Se você não está confiante e orgulhoso de como você pode ajudar os
clientes a alcançar seus objetivos financeiros, então nunca terá uma prática de sucesso. Se está
orgulhoso do seu trabalho, deve se sentir confortável oferecendo aos seus clientes a oportunidade
de ajudar qualquer um com quem eles se importam, apresentando-os a você. Essa tática se liga
diretamente à mentalidade de confiança do assessor superior. Quando fiz as entrevistas para este
livro, depois de falar com cada um, me senti compelido a transferir todo o meu dinheiro para eles
por causa da confiança sobre sua capacidade de gerenciar investimentos. Você precisa exalar esse
nível de confiança para desenvolver uma abordagem de referência eficaz.
Muitas vezes os assessores assumem que pedir uma indicação os tornam vendedores. Se
você se envolver em uma verdadeira prática de gestão de riqueza, estará em posição de ajudar as
pessoas financeiramente e deve se orgulhar de fazê-lo. Livros inteiros foram escritos sobre as
táticas para pedir referências. Acredito que as táticas reais são muito menos importantes do que
ter a mentalidade de assessor superior estabelecida. Em outras palavras, o que você diz é
realmente menos importante do que sua confiança e vontade de seguir o processo de fazê-lo com
cada cliente a cada ano.
Acho que é apropriado pedir referências aos seus clientes pelo menos uma vez por ano:
É frequente o suficiente, mas de forma alguma exagerado. Se um cliente ficar com um assessor
durante todo o ano, é uma boa indicação de que o cliente está satisfeito e, na maioria dos casos,
ficará feliz em ajudar.
Depois de ter mais de 25 anos como assessor financeiro e gerente, ter participado de
inúmeras sessões de treinamento de referência e observado alguns dos melhores no negócio,
desenvolvi o seguinte processo de referência de oito etapas:
Passo 1. Solicite um encaminhamento ao final de uma sessão de planejamento trimestral
ou anual (conversando presencialmente, para obter melhores resultados). A razão é que uma
grande dose de boa vontade é criada investindo tempo com um cliente, revendo o plano
desenvolvido, colocando performance na perspectiva certa e conectando-se pessoalmente. Isso é
verdade mesmo em "bear markets", pois os clientes apreciam o investimento do seu tempo com
eles. Esta sessão trimestral ou anual define o estágio certo para a "oferta de ajuda".
Passo 2. Desenvolver uma agenda para a revisão, e no fundo dela, incluir a oferta de
encaminhamento. Pode ser descrito como "proposta de valor" ou "oferecer ajuda" ou
simplesmente "referências". Se está incluído na agenda, não pode pular. Este método força você
a abordar o assunto com todos os clientes significativos.
Passo 3. Ofereça, não pergunte. Você é um profissional financeiro, não um vendedor, e
quando faz um bom trabalho, deve deixar seu orgulho mostrar. Seja um missionário financeiro.
Passo 4. Seja específico sobre quem você pode ajudar. Os clientes têm uma probabilidade
muito maior de pensar em alguém se categorias de pessoas forem fornecidas. Então eles podem
pensar em detalhes, não generalidades, ao recordar nomes. Indaga sobre pessoas que passam por
uma mudança de circunstância na vida (por exemplo, divórcio, promoção, realocação,
aposentadoria, herança, morte de um cônjuge).
Passo 5. Peça ao cliente para ligar com antecedência para avisar a pessoa que você ligará
na próxima semana. Pode sugerir dizer algo como isso: "Sinto que meu assessor fez um bom
trabalho para mim e sugeri que ele entrasse em contato com você. Ele gostaria de se apresentar e
compartilhar sua abordagem, da qual me beneficiei". Ligue para a indicação na semana seguinte,
como você disse que faria, independentemente de o cliente ter entrado em contato com a pessoa.
É razoável fazer referência à conversa em que o cliente recomendou que você ligasse para ele.

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 Passo 6. Se seu cliente lhe der uma indicação, continue perguntando se mais alguém vem
à mente. Você ficará surpreso com quantos nomes um único cliente pode fornecer.
Passo 7. Se o cliente não puder pensar em ninguém, planeje eventos futuros como mais
uma oportunidade para lhe fornecer referências.
Passo 8 (opcional). Faça algumas pesquisas com antecedência e, se necessário, sugira o
nome de um indivíduo rico que seu cliente tem uma alta probabilidade de conhecer.
A seguir, um exemplo de um script anual de referência ao cliente:
"Sra. C, espero que se sinta tão feliz sobre nosso processo de investimento e
relacionamento quanto eu. Sei que há muitos investidores que se conhecessem a nossa abordagem
e como nós trabalhamos, gostaria da nossa ajuda. Nosso desafio é que não sabemos quem são
essas pessoas. Há alguém que você conheça que possa se beneficiar de trabalhar conosco?
Especificamente, trabalhamos melhor com investidores que têm ativos investidos de [declarar o
seu mínimo] e estão passando por uma mudança de circunstância em sua vida — como alguém
que recentemente se aposentou, foi promovido, realocado, vendeu um negócio, passou por um
divórcio ou perdeu um cônjuge. Alguém nessas circunstâncias vem à mente?”
[Cliente diz: Sim, posso pensar em uma pessoa.]
"Obrigado, você poderia deixá-los saber com antecedência que eu o contatarei na próxima
semana para me apresentar e compartilhar o nosso trabalhamos juntos? Alguém mais vem à
mente?
[Cliente: Não, eu não consigo pensar em ninguém.]
"Obrigado por pensar um pouco. Queria que soubesse que vou estar realizando alguns
eventos no próximo ano para meus melhores clientes, como você. Tenho dois propósitos: um
como valorização do cliente, e outro para dar aos meus clientes a oportunidade de convidar
alguém que gostaria de estar lá, que eu deveria conhecer e potencialmente ajudar."

Rede de Referência Profissional

Uma indicação de outros profissionais confiáveis (que não são do ramo) é a maneira
número um que os milionários encontram seus assessores financeiros, de acordo com uma
pesquisa de mercado feita por Russ Alan Prince em Cultivando o Milionário de Classe Média, e
Thomas Stanley em O Milionário Ao Lado. No entanto, quando Prince pesquisou sobre assessores
financeiros, ele disse que as referências profissionais representavam apenas 30% de seus novos
clientes, enquanto as referências de clientes representavam a maioria. Parece haver uma
desconexão entre como os milionários escolhem seus assessores e como eles buscam os
milionários. Isso mostra que a maioria dos assessores não reconhece totalmente a oportunidade
de marketing de desenvolver uma rede de referência profissional. O capítulo 7 detalhará as etapas
de implementação e desenvolvimento de uma rede de referência profissional.

Marketing de nicho e chamadas calorosas

O marketing de nicho ocorre dentro de uma especialização. A pergunta que todos os
investidores ricos fazem é: "Por que eu deveria fazer negócios com você?". E o assessor deve ser
capaz de responder: "Porque me especializei em trabalhar com indivíduos como você." Todos os
ricos acreditam que têm necessidades financeiras únicas e preferem trabalhar com alguém que é
um especialista, em vez de um generalista que trabalha com todos e qualquer um.

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 Se um assessor financeiro visa um potencial cliente e essa pessoa está remotamente ou
tangencialmente ligada a ela através de sua especialização e/ou pesquisa avançada, não deve ser
considerada uma chamada fria. Em vez disso, este marketing é referido como uma chamada
calorosa. A chamada calorosa difere da chamada fria, porque enquanto está realizando o contato,
você fez uma pesquisa com antecedência sobre o indivíduo, pode fornecer referências e está
ligando como um "insider" em vez de um "outsider". A "chamada calorosa" faz parte do
networking direcionado dentro de um campo especializado. Tanto Ross quanto Anne dominaram
as chamadas calorosas dentro de nichos de mercado e estão comprometidos com essa estratégia.

Ross foca em CEOs

O nicho de mercado de Ross é "dinheiro em movimento" no que se refere a executivos e
empresários. Uma das razões pelas quais ele escolheu esse nicho foi porque eles eram
relativamente fáceis de encontrar: É relativamente fácil obter informações sobre um executivo
sênior de uma empresa de capital aberto. Seu processo de marketing de nicho envolve chamadas
calorosas para o contato inicial.
O parceiro de Ross faz uma pesquisa de alto nível sobre os executivos antes de serem
contatados, descobrindo o máximo que puderem antes da chamada inicial. A equipe tem como
alvo executivos que acreditam ter pelo menos 1 milhão em ativos investidos. Eles desenvolveram
uma lista com 500 a 600 executivos qualificados de empresas de capital aberto e fechado bem
sucedidas, muitas dos quais podem ser potenciais oportunidades de IPO. Nos pré-IPOs, suas
melhores fontes para identificar empresas prontas para potencialmente abrir capital são o banco
de dados EDGAR, a Securities and Exchange Commission (www.sec.gov) e IPO.com. Eles
procuram arquivos S-1 (registros iniciais). Também pesquisam nos jornais locais para identificar
oportunidades de dinheiro em movimento.
Em média, 10% de suas chamadas de prospecção resultam em encontros. Se eles
conseguirem uma, geralmente têm uma alta probabilidade de converter o indivíduo em um cliente.
A melhor maneira de chegar a esses executivos é ligar no início da manhã (antes das 8h) ou no
final da tarde (depois das 17h) para evitar seus secretários e assistentes.
O objetivo do primeiro contato é coletar informações, construir relacionamento,
identificar "pontos quentes" e compartilhar brevemente sua expertise. Um exemplo do script
inicial de chamada calorosa é o seguinte:
"Meu nome é Ross, e pertenço à XYZ Financial. Serei breve. Sou especialista em
trabalhar com executivos corporativos de empresas de capital aberto locais. Sei que você é o
diretor de operações e tem sido uma parte importante do sucesso recente da empresa — parabéns.
Especificamente, minha experiência é fornecer a executivos seniores bem sucedidos como você
liquidez, hedge, estoque concentrado e estratégias de minimização fiscal. Estou confiante de que
posso agregar valor à sua situação atual de investimento. Você estaria disponível para uma breve
apresentação introdutória?”.
Ross fornece um exemplo de como sua equipe se aproximou de uma empresa local que
tinha acabado de ser vendida. Eles localizaram essa oportunidade de "dinheiro em movimento"
no jornal local. O primeiro passo foi encontrar o endereço de e-mail do proprietário e enviar-lhe
a seguinte mensagem a fim de fazer uma introdução:
"Sr.B, com grande interesse li que você vendeu o seu negócio para a ABC Inc. Li que
você começou o negócio há anos com uma instalação e agora tem dúzias. É uma realização
fantástica, parabéns. Dirijo uma filial de gestão de alto patrimônio líquido para a XYZ Financial
aqui na cidade. Nossa equipe tem anos de experiência. Somos especializados em trabalhar com

49
empreendedores bem sucedidos como você. Gostaria de convidá-lo para tomar café ou almoçar
para ver como podemos trabalhar juntos no futuro".
No final do e-mail, Ross coloca um link para o site de sua equipe, para que o destinatário
seja capaz de ver sua equipe, experiência e background. Em seguida, segue o e-mail com um
telefonema, usando este script:
"Sr.B, é o Ross da XYZ Financial e lhe enviei um e-mail outro dia. Só queria dizer
novamente como estou impressionado com sua história. Não sei nada sobre você, além do que li
no jornal, mas lido com um monte de pessoas de sucesso; na verdade, gosto mais de trabalhar
com pessoas auto-feitas. Posso oferecer uma xícara de café como uma oportunidade de aprender
mais sobre você e compartilhar o processo que usamos para trabalhar com profissionais bem
sucedidos como o senhor?".
E se a pessoa perguntar qual é o propósito, Ross tem uma resposta pronta:
"O propósito é que você e eu nos conheçamos melhor. Gostaria de saber mais sobre a sua
história e compartilhar quais são nossas especialidades em relação a sua situação. Gostaria de
uma oportunidade de trabalhar em conjunto com o seu negócio. Podemos marcar um horário?
Qual é o melhor para você?”.

Anne foca em executivos bem sucedidos

Anne envia uma carta introdutória antes de suas ligações, sempre pesquisando tudo que
pode para que ela possa referenciar seus antecedentes. Apesar de seu sucesso atual como
assessora, Anne continua fazendo chamadas calorosas todas as sextas-feiras. Ela estima que faz
25 ligações às sextas-feiras e atinge um ou dois novos potenciais clientes. Foi-lhe dito que ela é
muito persistente: para ela, "não" significa "me ligue de volta em seis meses". Uma vez, um
indivíduo que ela entrou em contato lhe disse: "Confie em mim; você não me quer como um
cliente”. De acordo com Anne, " respondi dizendo: 'Confie em mim, você precisa se encontrar
comigo, e aqui está o porquê.' Então ele se encontrou comigo, e é um cliente de 35 milhões de
dólares atualmente”.
A estratégia de Anne em uma chamada calorosa é sugerir que o atual assessor do
indivíduo pode não ter o nível certo de experiência. O diálogo que funciona melhor para ela é o
seguinte:
"Sr. /Sra. Executivo: Aqui é a Anne e sou uma assessora especializada em clientes de alto
patrimônio líquido. Sou especialista em trabalhar com executivos seniores como você e tenho um
extenso planejamento e experiência em escritórios familiares. Queria encorajá-lo a considerar
trabalhar com alguém que tem o nível de experiência e sofisticação apropriado para você. Gostaria
de ter a oportunidade nos encontrarmos para saber mais sobre sua situação e compartilhar o meu
passado e por que sou qualificado para ajudá-lo".
Se Anne receber a objeção: "Já tenho um assessor", ela rapidamente responde: "Esperava
que tivesse, mas se me permitir, gostaria de enviar algumas perguntas para você fazer algumas
perguntas ao seu assessor e na próxima semana vou contata-lo e fornecer-lhe minhas respostas
para as mesmas questões. Você pode comparar as respostas e determinar se faria sentido para nós
nos encontrarmos".
Dependendo de com quem ela está falando, ela escolhe cinco ou seis das seguintes
perguntas:

• Como protegeriam sua exposição a uma posição concentrada?

50
 • Como descreveriam uma estratégia de colarinho no que se refere a uma posição
concentrada?
• Qual é a melhor estratégia tributária para empregar no que diz respeito ao exercício das
opções de ações?
• Como eles usariam a "estratégia pré-paga para frente" para cobrir sua posição de ações?
• Qual é a estratégia de Valorização Líquida Não Realizada, no que diz respeito às ações
da sua empresa no seu plano de 401(k)?
• Quais são seus planos de próxima geração (GRAT, família e trusts CRT) e estratégias
fiscais?
• E o valor dos investimentos alternativos no que se refere ao desempenho geral dos
investimentos?
• E o valor dos planos de negociação 10b5-1?
• Qual é a aplicabilidade dos fundos irrevogáveis de seguro de vida (ILITs)?
• E os fundos cambiais como estratégia fiscal para posições concentradas?

Networking em um nicho
Essa tática de marketing aproveita a expertise do assessor, proporcionando exposição a
investidores ricos dentro do campo de nicho. A estratégia é que os assessores mergulhem na área,
envolvendo-se nas organizações pertinentes, lendo publicações e interagindo com o público alvo.
Se tornando, essencialmente, um infiltrado.
Rob fornece um exemplo perfeito de como o networking dentro de um nicho de mercado
traz resultados impressionantes. Ele está ativamente envolvido em uma organização sem fins
lucrativos de empreendedores. O nome da organização é TIE, que significa Os Empreendedores
Industriais. Rob assumiu um papel de liderança e mentor na organização nacional e eventualmente
abriu uma sede local em sua cidade. Ele então se tornou colega de empresários bem sucedidos
que estavam construindo e vendendo empresas.
Membros do TIE de grandes empresas de tecnologia, como Bell Labs ou Motorola,
participariam das reuniões mensais onde seriam encorajados a abrir suas próprias empresas. Os
membros bem-sucedidos seriam a porta de entrada, atuando como mentores e apresentando-os a
capitalistas de risco ou banqueiros de investimento e advogados de fusões e aquisições. Rob
forneceu mentoria a esses aspirantes a empreendedores e no processo construiu relações com eles.
Ele expandiu ainda mais seu papel de líder, iniciando uma sede local do TIE em sua cidade, que
levou mais de 12 meses e uma grande quantidade de tempo e esforço para ser criado. Ele tinha
desenvolvido relações próximas com os oficiais superiores dentro da organização, incluindo o
presidente, que eventualmente se tornou um cliente. Ligava para outros membros de quem achava
que poderia obter negócios em potencial e fornecia referências de outros que eram seus clientes,
o que era um ponto positivo para seus potenciais clientes. Ele nunca foi relutante em ser proativo
em termos de buscar negócios de pessoas da organização.
Rob tinha desenvolvido uma experiência em estratégias concentradas de estoque e
cobertura, então sua força estava ligada exatamente ao que os empreendedores precisavam. Como
resultado de seu networking, desenvolveu clientes em escala nacional e levou seu negócio de $2
milhões para $5 milhões.

Implementação do marketing de nicho

O primeiro passo para integrar essa técnica é identificar o mercado. Fazer uma revisão
das ocupações dos seus clientes deve lhe dar uma boa noção do seu mercado natural; geralmente
uma ocupação se destacará como predominante. O próximo passo é mergulhar nesse nicho para

51
descobrir quais associações nacionais e locais estão relacionadas e aderir a elas. Identificar e
assinar quaisquer periódicos, boletins informativos e revistas que façam parte do seu nicho de
mercado é outro passo importante. Também recomendo ler livros disponíveis escritos sobre a
área. Muitas empresas oferecem recursos e especialistas em um determinado segmento; você deve
aproveitar esses recursos internos e fazer essa parte do processo de educação continuada.
Entrevistar seus melhores clientes é outra excelente maneira de aumentar a sua experiência. Seus
clientes lhe dirão o material relacionado à indústria que lêem e a quais associações pertencem,
bem como os centros de influência. Ligue e peça a esses centros uma reunião para entrevistá-los
para que você possa aprender mais sobre sua indústria. O seguinte é um exemplo de como você
pode abordar um indivíduo que é um centro de influência dentro do seu nicho de mercado:
"Sr./Sra. Centro de Influência, sou Joe Smith, assessor financeiro na XYZ Financial. Um
dos meus melhores clientes, a Sra. Jones, mencionou que você era um líder na sua indústria. Sou
especialista em trabalhar com empresários de sucesso como você e estou sempre estudando para
agregar aos meus conhecimentos e experiência a respeito da sua indústria. Estava esperando que
você concordasse em se encontrar comigo e me permitisse entrevistá-lo para obter um
conhecimento direcionado da sua indústria. Qual horário na próxima semana que seria
conveniente para você?".
Há mais duas lições de princípio de sucesso que se aplicam diretamente ao marketing de
nicho: especialização (ver Capítulo 4) e desenvolvimento profissional (Capítulo 3). O processo
de desenvolvimento de um alto nível de expertise é uma evolução, mas nunca deve acabar. Quanto
mais alto você elevar seu nível de experiência, mais difícil será para os outros competirem com
você.
Uma vez identificados mercados de nicho e o processo de desenvolvimento de um nível de
expertise, o próximo passo é criar uma lista de potenciais clientes para entrar em contato. Há tanta
informação disponível na Internet que esse passo não deve ser difícil. Por exemplo, se sua área é
a de empresas, você pode pesquisá-los por tamanho industrial e empresarial. Revistas de negócios
e periódicos do setor fornecem uma riqueza de informações. Também recomendo o
desenvolvimento de um conselho de administração entre seus clientes que estejam em seu nicho,
como mencionado no Capítulo 4.
Uma vez que uma lista de nomes qualificados seja desenvolvida, certifique-se de que
você pesquisou cada um (tenha algumas informações sobre eles antes do contato inicial). O
objetivo é nunca fazer uma chamada fria — todos os contatos devem ser "calorosos". Desenvolva
seu nível de experiência, venha como um insider da indústria, tenha algumas referências que você
possa usar e saiba algo sobre eles antes de contatá-los. Esta não é uma chamada fria aleatória se
você fez sua pesquisa com antecedência e é um especialista com quem você está entrando em
contato, há um mundo de diferença.
O script a seguir é um exemplo de um contato caloroso de nicho de mercado:
"Sr. P, meu nome é Jan Jones, sou um assessor financeiro da XYZ Financial. A razão da
minha ligação é que construí meu negócio trabalhando com empresários bem sucedidos como
você. Me comprometi a desenvolver um alto nível de experiência na identificação e resolução de
problemas financeiros que a maioria dos empresários enfrenta. Sei que você tem sido reconhecido
como líder do setor; na verdade, um dos meus clientes do dono da BusineSS, Ed Smith, sugeriu
que eu contatasse você. Acredito que temos muito em comum e gostaria de ter a oportunidade de
nos encontrarmos parar descobrir mais sobre suas circunstâncias, compartilhar minha experiência
na indústria e discutir como sou capaz de melhorar o resultado final do seu negócio. Ficaria feliz
em me encontrar em um lugar e hora convenientes para você. Qual data seria mais conveniente?”.

52
Eventos de marketing
A técnica de eventos de marketing permite que você tome medidas proativas para
recompensar seus clientes leais ou sua rede de referência profissional e, ao mesmo tempo,
encontre novos potenciais clientes.
Nem todos os nossos principais assessores usaram tal método, mas a maioria sim, e os acham
muito eficaz. A chave por trás dessa técnica de marketing é permitir que os clientes ajudem seus
assessores. Como indicado pela pesquisa de Russ Alan Prince entre milionários, a maioria dos
clientes "leais" estão dispostos a fornecer ao seu assessor uma indicação, mas eles nem sempre
sabem a quem se referir. A técnica de eventos fornece um local em que clientes fiéis podem
facilmente apresentar pessoas interessantes ao seu orientador.
Como descrito no Capítulo 5, John gosta de locais menores para eventos de marketing e
hospeda bons jantares em sua casa para uma combinação de clientes, amigos e prospects. Mas
também convida todos os seus clientes significativos para um evento anual de confraternização.
O evento é realizado em seu country club, com um jantar buffet, open bar e música de alto nível
como entretenimento. Todos os clientes são encorajados a convidar um amigo que John deveria
conhecer. O potencial cliente pode então ver em primeira mão o quão bem John trata seus clientes
e tem a oportunidade de conhecê-lo de uma maneira não ameaçadora, interessante e pessoal.
William frequentemente promove "eventos de atualização de mercado" onde ele
recomenda estratégias de investimento para o cenário atual. Ele passa algum tempo ensinando
clientes sobre as condições atuais do mercado e os temas que ele acredita fazer mais sentido.
William usa essas atualizações de mercado como uma chance de agradecer seus clientes por seus
negócios, e pede que tragam seus amigos. Ele envia convites que dizem: "Reservamos
especificamente dez lugares para encaminhamentos de clientes. Por favor, avise-nos se você tem
um amigo, colega de trabalho ou vizinho que poderia se beneficiar de nossos serviços, e nós
iremos recebe-lo”. Nessas duas frases, William deixou claro que está procurando referências e
deu a seus clientes uma ideia de quem convidar. No evento, ele cumprimenta os convidados da
seguinte forma: "É bom conhecê-lo; estamos felizes que você veio com seu primo [o cliente]. Se
pudéssemos saber o seu nome e informações de contato, temos um pacote de acompanhamento,
adoraríamos enviá-lo". William sempre acompanha o pacote que enviou com um convite para
uma reunião inicial.
William organiza esses eventos de clientes uma vez por trimestre e, normalmente, entre
30 e 100 pessoas comparecem. Uma vez ele alugou o zoológico local e convidou 150 clientes e
prospects. De acordo com William, "Tínhamos uma de nossa equipe na frente do zoológico,
direcionando as pessoas para o bonde que as levava para o Pavilhão Africano, e quando eles
saíram do bonde, tiramos a foto delas. Eles eram livres para vagar pelas exposições africanas.
Depois do jantar, fizemos nosso discurso de atualização de investimento e tivemos tochas em
volta do pódio. As mesas foram montadas com tecido de pele de zebra e animais de pelúcia
tornaram-se peças centrais nas mesas. Um CD de música tribal africana tocado durante a noite;
nós até cobrimos o pavilhão em rede de mosquitos. Fizemos nossa apresentação e todos se
divertiram muito. Uma semana depois, enviamos um cartão para todos os clientes e prospects que
compareceram com a foto que foi tirada".
Ross mantém seus eventos pequenos e simples. "Se eu puder levar um cara para pescar e ter um
bom dia, ele é meu para sempre", diz ele. "Criei uma diferenciação desde o início. Vou tirar fotos
do dia e enviá-la depois, para que eles possam se lembrar do bom momento que tiveram".

Implementação dos eventos de marketing

53
 Embora pesquisas do setor indiquem claramente que um percentual muito alto (70 por
cento) dos clientes de alta renda estão dispostos a dar referências ao seu principal assessor, a
vontade de dar e o ato real de fornecer o encaminhamento são muitas vezes diferentes. Seus
clientes podem concordar em fornecer um encaminhamento, mas quando chegar a hora eles vão
dizer-lhe que "ninguém vem à mente agora". Nesse momento que reside o desafio, e é aí que a
técnica de eventos de marketing é projetada para ajudar os clientes a ajudá-lo. Se você fornecer
um local não ameaçador, eles provavelmente convidarão alguém para conhecê-lo. Aqui está meu
método de cinco etapas para organizar eventos:
Passo 1. Determine o local e a frequência dos eventos. Mensalmente é ideal, se possível,
especialmente se você está apenas começando. Planeje seu evento em torno de oportunidades
educacionais e interesses externos. Eventos educacionais (Sessões de Estratégia de Investimento)
são destinados a apresentar atualizações de mercado, onde você fornece o seu melhor
conhecimento sobre o ambiente financeiro atual e que tipo de investimentos acredita que
funcionam melhor (por exemplo, renda fixa ou ações, e se as ações, que tipos - grande
capitalização, small cap, crescimento de valor ou internacional). Ao mesmo tempo, pode rever
seu processo de gestão de riqueza. Eventos de interesse externo são dissuadidos pelos interesses
de seus clientes: passeios de golfe ou pesca, passeios em museus, exposições de artes cênicas,
degustações de vinhos, aulas de culinária e eventos esportivos são todos bons exemplos. O
marketing de eventos é mais eficaz se os eventos forem menores, embora um grande evento
também possa funcionar bem.
Passo 2. Convide seus clientes com o forte incentivo para trazer um convidado. É
apropriado sugerir alguém que você gostaria de conhecer que seu cliente conhece. Assegure que
o foco do evento é apenas uma apresentação, e nada mais. Eles se sentirão mais confortáveis
quando entenderem que você não está pressionando seus convidados para fecharem negócios.
Convide suas fontes de referência profissional por si só ou com um de seus clientes, alguém que
eles gostariam de apresentar. Inclua convites para os potenciais clientes em seu pipeline.
Passo 3. Durante o evento em si, certifique-se de interagir e iniciar o processo de
desenvolvimento de relacionamento com os convidados de seus clientes e os prospects existentes.
Não se trata de solicitar negócios; trata-se do processo de construção de relacionamentos. Se for
o caso, convide-os para outro evento divertido ou inicie o processo de transição do relacionamento
pessoal para o negócio, convidando-os para sua próxima estratégia educacional.
Passo 4. Inicie o processo de acompanhamento no final da sessão de estratégia de
investimento, sugerindo que gostaria que seus convidados aceitassem um contato de
acompanhamento para saber mais sobre seu processo de gestão de riqueza.
Passo 5. O ato de acompanhamento contínuo deve ser feito o mais rápido possível após
o evento e deve incluir um agradecimento pela participação. Ele também pode incluir outro
convite para sua próxima atualização do mercado ou para uma reunião de apresentação gratuita
(onde você pode aprender mais sobre suas circunstâncias e compartilhar seu processo de gestão
de riqueza com mais detalhes, para ver se pode haver a possibilidade de trabalhar juntos).

Lugar certo, pessoas certas

Nossos principais assessores garantem que eles se coloquem na posição de conhecer
indivíduos ricos, construir relacionamentos e, com o tempo, transformar muitas dessas relações
em negócios. É a técnica de marketing mais poderosa de todas, mas também pode ser a mais
desafiadora por causa de sua orientação de longo prazo. Este livro compartilha algumas das
maneiras que os entrevistados utilizam para se colocar no "lugar certo". Em particular, o Capítulo

54
8 destaca o princípio de sucesso do envolvimento sem fins lucrativos como estratégia fundamental
na implementação dessa técnica de marketing.
Não é difícil conhecer as pessoas certas no lugar certo, mas a "arte" vem na transição de
seu relacionamento com pessoas ricas de um contato pessoal para o fechamento de um negócio.
Fui perguntado por assessores ao longo dos anos como "comercializar socialmente".
Essencialmente, estavam procurando uma boa linha para usar durante uma ocasião social para
passar da diversão para os negócios. Minha resposta era que, a menos que um relacionamento já
esteja construído, normalmente o "marketing social" não funciona. Se você usa essa técnica de
marketing, então não deve não deve saber que funciona em três etapas. Tem que conhecer as
pessoas certas no lugar certo, desenvolver a relação, e depois fazer a transição de uma relação
pessoal para a executiva.
Sam implementa a técnica de "lugar certo, pessoas certas", bem como qualquer um de
nossos principais assessores. Sam descreve o processo da seguinte forma: "Você tem que estar
perto de pessoas com dinheiro; não pode gastar seu tempo falando com quem trabalha ou com
amigos da faculdade que não estão ganhando muito dinheiro. Tem que estar comprometido em
estar perto de pessoas com dinheiro", diz ele, acrescentando: "Não tenho tempo para gastar com
pessoas que não são clientes ou potenciais clientes. Quando comecei no negócio, soube que assim
que pudesse pagar, precisava morar no lugar certo e entrar nos clubes certos. Passei os primeiros
cinco anos ligando, construindo um negócio de sucesso, para que pudesse me dar ao luxo de estar
em posição de conhecer pessoas ricas. Caras ricos no meu mercado gostam de jogar golfe e de
pescar, então tive que me tornar bom nessas coisas. Alinhei minhas atividades fora do trabalho
com a necessidade de estar perto das pessoas com dinheiro. Me tornei um membro de um clube
de campo muito bom e fiquei perto das pessoas ricas. A chave é estar nos lugares certos com as
pessoas e ser alguém que elas queiram estar por perto".
David acredita que há sempre um momento dentro de cada relação pessoal onde o assunto
dos mercados e investimentos vai surgir. Em sua experiência, indivíduos ricos têm muitos
problemas, e eles vão para as pessoas mais próximas procurar soluções. Perguntas típicas que ele
encontrou incluem:

• Acabei de ter um evento de liquidez (ou seja, vendi meu negócio). O que acha que deveria
fazer?
• Estou pensando em vender meu negócio. Como devo proceder?
• Minha mãe faleceu e tenho que cuidar das propriedades dela. Quais são seus conselhos?
• O que você acha dos mercados municipais de títulos? Os rendimentos são baixos. Estou
procurando alternativas. Você tem alguma indicação?
• O que você está dizendo aos seus clientes sobre os mercados nos dias de hoje? Que tipo
de investimentos indica?
David também acredita que se essas oportunidades não se apresentarem e você tiver
desenvolvido um bom relacionamento com alguém, ainda é razoável sugerir uma reunião para
discutir negócios. Não acredita que a relação pessoal foi colocada em risco porque a pessoa sabe
em que negócio você está. Nas palavras de David, "As pessoas querem fazer negócios com
pessoas que conhecem e a maioria delas quer fazer negócios com alguém com quem tem um
relacionamento".
William também acha que depois de um período de tempo é perfeitamente apropriado sugerir
uma reunião de negócios. Ele explica: "Se pode chegar ao ponto em que teve um tempo
substancial com essas pessoas - e eles conhecem e gostam de você, conhecem sua ética de trabalho
e o que é importante para ambos — então pode fazer a seguinte declaração: "Trabalhamos juntos
ou nos conhecemos há algum tempo, mas nunca falamos sobre o que faço profissionalmente.

55
Estava pensando, se passasse pelo seu escritório, você poderia me dar 30 minutos? Gostaria de
compartilhar como eu poderia fazer uma diferença positiva na sua situação de investidor".

Implementando o marketing de “lugar certo, pessoas

certas”
A partir das entrevistas de nossos principais assessores e dos meus muitos anos de
experiência, desenvolvi um processo tático de quatro etapas que lhe permitirá executar
efetivamente essa poderosa técnica de marketing. Esse processo tornará essa técnica de marketing
mais "ciência do que arte".
Passo 1: Lugar certo. Você deve se colocar em posição para se expor ao seu mercado-
alvo. Esta etapa envolve uma combinação de diferentes ações: Viver no bairro certo, enviar seus
filhos para as escolas certas, pertencer aos clubes, estar envolvido na comunidade e organizações
de serviços, tudo contribui para conhecer as pessoas certas. Este conselho pode parecer
maquiavélico, mas se você quiser empregar esta técnica de marketing deve aproveitar todas as
oportunidades para estar perto do seu público-alvo. É também um processo evolutivo. Como todos
os principais assessores, você começa com o que pode pagar e continua a subir de nível à medida
que seu negócio aumenta. Para a maioria dos entrevistados há um upgrade quase inconsciente de
estilo de vida à medida que eles se tornaram mais bem sucedidos.
Passo 2: Desenvolvimento de relacionamento pessoal. Identifique quais dos indivíduos
encontrados nos lugares certos há mais chances de serem seus clientes e, em seguida, inicie o
processo de construção de relacionamentos. Ser proativo sobre o processo de desenvolvimento de
relacionamentos é a chave. Não espere que as relações se desenvolvam sozinhas. Faça coisas que
você e seu potencial cliente gostam de fazer juntos. Convide-os para jantar, eventos esportivos,
mostras de arte, filmes, passeios em museus; que eles conheçam seu cônjuge e família — todas
as atividades que unem as pessoas. Aproveite o processo ao longo do caminho. A maioria das
pessoas bem sucedidas são divertidas, especialmente quando você compartilha interesses comuns.
Todos os principais assessores diriam que esta é a parte mais divertida de seus trabalhos, e eles
gostam mais desse tipo de marketing.
Passo 3: Poder das Perguntas. À medida que está desenvolvendo relações com pessoas
ricas, reconheça o poder de ouvir e fazer perguntas. Discuta a profissão deles. Pergunte como as
coisas estão indo profissionalmente. Pergunte sobre seus objetivos de aposentadoria e planos, seus
filhos na faculdade e opiniões financeiras. Essas são algumas das questões naturais que surgem à
medida que as relações pessoais estão sendo construídas. Compartilhe com eles suas opiniões
sobre os mercados e estudos de caso apropriados (mantendo nomes confidenciais) de como você
ajuda as pessoas (nos momentos certos e conforme apropriado). Descobrir mais sobre suas
próprias situações e compartilhar sua expertise, sem vender, é seu objetivo nesta etapa.
Passo 4: Transição para negócios. Para transformar seus relacionamentos pessoais em
uma reunião de negócios, é necessário ter uma "linha de transição" com a qual você está
totalmente confortável e é capaz de inserir em sua conversa quando seu potencial cliente lhe dá a
oportunidade. Essa oportunidade virá na forma de uma pergunta ou de uma conversa que esteja
relacionado ao investimento. Exemplos de tais perguntas podem ser:

• O que você acha do mercado hoje em dia?

• O que exatamente você faz para a XYZ Financial?
• O que a XYZ Financial acha dos mercados?

56
 Você tem um objetivo neste momento que é conseguir uma reunião em que os investimentos
possam ser discutidos de forma profissional. Ter essas linhas de transição preparadas com
antecedência e prontas para uso é a chave para uma progressão pessoal-para-negócios perfeita.
A seguir, exemplos de linhas de transição que provaram ser bem sucedidas com nossos
principais assessores:
Dana utiliza:
"Se estiver interessado em conversar conosco e ver o que realmente fazemos, ficaria
encantada em tomar uma xícara de café com você".
"Passe no escritório e veja o que fazemos, como administramos os investimentos e conheça a
minha equipe".
"Trabalho nesse ramo há um tempo, mas não somos adequados para todos. Por que não
almoçamos e falamos sobre isso?”.
Joseph utiliza:
"Se eu puder ajudá-lo com seus investimentos, por favor, me avise. Ficaria muito honrado em
fazê-lo. Se não, não irei insistir.”.
David utiliza:
"Nós nos conhecemos há algum tempo e posso dizer que você tem experiência de
investimento. Eu apreciaria a oportunidade de apresentar como trabalhamos com nossos clientes
e como podemos potencialmente ajudá-lo. Você estaria aberto a uma reunião no almoço?”.
William utiliza:
"Você sabe que trabalhamos juntos por três ou quatro anos na filantropia. Estava pensando se
me daria 30 minutos algum dia para explicar o que faço profissionalmente e ver se há alguma
razão para trabalharmos juntos".
Outras linhas de transição de transição de grandes assessores são:
"Estou falando sério sobre o crescimento do meu negócio na comunidade, então se você
estiver pensando em uma mudança ou quiser saber mais sobre nossa prática, ficarei feliz em
passar alguns minutos compartilhando como trabalhamos com nossos clientes."
"Forneço aos meus melhores clientes um e-mail periódico sobre a nossa análise dos mercados.
Você gostaria que eu enviasse este e-mail?
"Tenho um evento de atualização de estratégias de mercado e investimento planejado para
meus melhores clientes. Gostaria de ter você como meu convidado para ouvir em primeira mão o
que estou aconselhando meus clientes agora. É um evento divertido e informal, e adoraria que
você viesse".
"Se você quiser saber mais sobre nossa prática e como trabalhamos com nossos clientes,
ficarei feliz em convidá-lo a conhecer nossa equipe e compartilhar nosso processo de gestão de
riquezas".
"Se você quiser uma segunda opinião, ficaria feliz em compartilhar como trabalhamos com
nossos clientes."

O processo de acompanhamento

57
 Conseguir a primeira reunião comercial com um potencial cliente de alta renda é a
prioridade, mas ter um bom processo de acompanhamento faz a diferença na conversão em
clientes. Por exemplo, Ross acredita que quanto mais sabe sobre eles, mais efetivo é o
acompanhamento. Ele e seu parceiro enviam pesquisas que acreditam que a pessoa pode estar
interessada. Ele diz: "Houve uma entrevista maravilhosa outro dia com Warren Buffett e
enviamos para nossos potenciais clientes, recebendo um ótimo retorno". Seus e-mails para
prospects também podem incluir um desenho político engraçado ou algo pessoal que o
destinatário possa estar interessado.
Mike descreve o processo de conversão de prospects para clientes da seguinte forma:
"Trate eles como se tratasse um cliente. Seja proativo, seja orientado pelo serviço e fique na frente
deles. Envie-lhes peças tópicas e relacionadas ao mercado. Estar disponível para responder
perguntas; tomar a iniciativa de discutir mudanças nos desenvolvimentos em sua indústria,
questões de planejamento imobiliário e trust. O que vão descobrir é que você está fornecendo
melhor serviço e recursos do que estão recebendo de seu atual assessor. Quando um potencial
cliente chega a essa conclusão, é quando eles estão prontos para se tornar um cliente. Se quiser
alguém como cliente, trate-o como um".
No caso de Anne, sua primeira apresentação inclui alguns fatos, e ela compartilha sua
experiência em como ela pode ajudar o indivíduo. A segunda reunião é focada em pontos
específicos e na terceira oferece uma proposta. Normalmente tem uma alta taxa de sucesso até a
terceira reunião, mas para os que ainda não se tornaram clientes, é ainda mais persistente. No
início, entra em contato uma vez por semana depois da reunião; se eles não são prontos para tomar
a decisão de fazer uma mudança imediatamente, ela os move para um acompanhamento mensal.
ooo
Nossos principais assessores reconheceram que o marketing é a força vital deste negócio.
Apesar de suas longas carreiras, nunca param de se comercializar. Seu mercado em crescimento
e a taxa de conversão de potenciais clientes são os principais indicadores de seu sucesso futuro.
O "segredo do sucesso" neste negócio é se colocar proativamente na frente de um número
crescente de investidores ricos, construindo relacionamentos e fazendo transições para os
negócios. Se você está comprometido em desenvolver uma prática de grande assessor, também
deve estar comprometido com o marketing proativo.

Lição Sete: rede profissional de referências

Construir relações com investidores ricos é a chave para o sucesso. Mas um segundo tipo
de relacionamento que nossos principais assessores incentivam é aquele com seus
"influenciadores" profissionais. Estes são os homens e mulheres que devem ser considerados
fontes de referência para potenciais clientes. Os influenciadores incluem CPAs e advogados de
planejamento patrimonial. O princípio da rede profissional requer comprometimento, tempo,
preparação e paciência, mas recomendo muito para quem deseja crescer e se tornar um assessor
de ponta.
Em seu livro A Mente Milionária, Thomas Stanley indica que a principal maneira de
milionários encontrarem assessores financeiros é através de outros tipos de assessoria,
especificamente os CPAs e advogados. Em Cultivando o Milionário da Classe Média, Russ Alan
Prince faz a mesma constatação: quanto mais ricos os investidores forem, maior a probabilidade
de eles contratarem seu assessor financeiro através de seu CPA ou advogado.

58
 A razão pela qual os investidores ricos confiam tanto em seus outros assessores
profissionais para encaminhamentos é simples: confiança. Eles já conhecem seu CPA ou seu
advogado, por isso é lógico que confiem em seu julgamento ao recomendar um assessor
financeiro. O método de referência tira muito do risco de uma decisão de alta consequência.
A fonte de referência também ganha com a criação de um relacionamento de alta
qualidade. Seu valor para seu cliente e sua influência aumenta se eles podem recomendar alguém
que realmente faz um bom trabalho. No entanto, também há grande risco para eles se o indicado
não fizer um bom trabalho. Por causa dessas altas apostas, o influenciador vai proceder com
cautela, certificando-se de ter um alto grau de confiança no assessor a ser recomendado.
Essa dinâmica é o que é a lição de fonte de referência profissional: você deve construir
uma forte relação profissional e pessoal com influenciadores antes que um encaminhamento seja
feito. Os assessores financeiros devem estabelecer-se como um recurso de valor agregado,
principalmente educando o influenciador no mercado financeiro no que diz respeito ao seu valor
profissional para os clientes. É exatamente o mesmo conceito descrito no princípio do sucesso de
relacionamento no Capítulo 5. Uma relação de confiança deve ser construída, e isso leva tempo.
Ao se estabelecer como educador, agregando valor à prática do influenciador, e ao mesmo tempo
construindo um relacionamento pessoal, está preparando o cenário para que a fonte de referência
profissional recomende seus clientes para você.
O melhor de tudo, se uma fonte de referência profissional se refere a um cliente sobre, as
chances são muito altas de que a pessoa realmente se tornará um novo cliente. Normalmente, um
influenciador só encaminha clientes quando há um problema ou necessidade de um orientador. É
por isso que um encaminhamento profissional é tão importante neste negócio.

Charles — Um mestre das redes profissionais de

referências
Um dos principais assessores com quem trabalhei, Charles, foi extraordinário em sua
abordagem aos influenciadores profissionais. Ele construiu uma prática financeira extremamente
bem sucedida através de suas fontes de referência. No décimo ano, Charles estava fazendo mais
de $3 milhões em negócios e $500 milhões em ativos de clientes. Através de suas fontes de
referência, ele estava trazendo, em média, mais de $50 milhões em novos ativos anualmente.
Charles tinha um processo refinado de desenvolvimento de fontes de referência que era o melhor
que eu já tinha visto, melhor ainda, francamente, do que os métodos usados por outros que tinha
entrevistado.
Charles começou neste negócio sem um único contato. Não tinha circunstâncias
especiais: tinha 26 anos sem experiência passada no mundo financeiro. No início, Charles
reafirmou que se ele fosse ter sucesso na construção de uma rede de fontes de referência
profissional, teria que ser muito conhecedor dos mercados financeiros. Queria ser um verdadeiro
recurso para os profissionais com quem ia construir relações comerciais. Entendeu que se ele
agregasse valor aos negócios de sua rede de influenciadores, teriam confiança em sua capacidade
de ajudar seus clientes, e eles, por sua vez, forneceriam referências. O desafio de Charles era que
ele não tinha antecedentes financeiros, e logo percebeu que sabia menos do que pensava. Ele
descobriu que realmente tinha dois empregos em tempo integral. Um era aprender sobre os
mercados financeiros e o outro construir sua base de clientes. Foi durante esta etapa que descobriu
que para ser bem sucedido neste negócio, ele tinha que estar comprometido a trabalhar mais do
que ele jamais trabalhou em sua vida.

59
 Charles tornou-se um verdadeiro estudante dos mercados. Leu tudo o que podia sobre
eles, incluindo livros didáticos, periódicos de negócios, a pesquisas de sua empresa, e qualquer
coisa que ele pudesse colocar as mãos que achava que poderia acelerar sua curva de aprendizado.
Fez 600 flashcards com termos financeiros na frente e a definição do termo na parte de trás e os
estudou constantemente. Ele começou a montar um grande conjunto de conhecimentos,
conectando os pontos, aumentando sua confiança e montando apresentações maravilhosas.
No entanto, enquanto seu conhecimento financeiro estava crescendo, o desenvolvimento
de seu negócio não estava indo tão bem. Depois de muitas pesquisas e autoavaliação, sabia que
estava dando muita ênfase em se tornar um "professor de finanças" e estava perdendo o lado da
relação da fórmula. Estava tão ocupado apresentando e compartilhando seu conhecimento
financeiro que não estava encontrando a oportunidade de criar laços e construir relacionamentos
com sua rede de referência profissional e outros potenciais clientes. Charles tinha a habilidade de
empatia, e realmente se importava com as pessoas, mas tinha suprimido ela por causa de seu foco
em adquirir e compartilhar seu conhecimento recém-descoberto.
Charles mudou sua abordagem e começou a combinar seu conhecimento de finanças com
um novo foco sobre o relacionamento, e seu sucesso nos negócios começou a aparecer. Um dia,
marcou um encontro dois potenciais clientes que haviam acabado de vender um negócio antigo e
receberam "milhões" para investir como resultado. Mas ele realmente não se importava; estava
cansado e emocionalmente drenado depois de um longo dia de apresentações, vendas e tensão.
Então adotou uma abordagem diferente com esse casal: passivamente expôs os mercados, a
importância da alocação de ativos e o planejamento. Não estava tentando vender; estava
simplesmente educando essas pessoas. Estava tomando os mercados financeiros complexos,
desconhecidos e intimidantes, e explicando-os nos termos mais simples. Logo, ficaram muito
impressionados e decidiram fazer negócios com ele imediatamente. Charles tinha finalmente
transcendido de professor financeiro para assessor qualificado. Em sua mente, tinha finalmente
"quebrado o código". Se aplicasse seu trabalho árduo, conhecimento financeiro, empatia e ênfase
de ensino e levasse essa poderosa combinação de habilidades para sua rede de referência
profissional, sabia que seria recebido com grande sucesso.
Essa epifania o levou a desenvolver uma apresentação formal que explicava como
funcionava o mercado de capitais e seu processo de investimento. Foi capaz de apresentar esse
material de uma forma fácil de entender para seus clientes, prospects e fontes de referência. Em
termos de desenvolvimento de relacionamentos com potenciais fontes de referência profissional,
começou pensando sobre quais conselheiros profissionais estariam mais interessados em conhecer
os mercados financeiros e como poderia fornecer esse conhecimento. Trabalhou com
profissionais da mesma forma que fez com seus potenciais clientes: educando o básico, tornando
essa complexa indústria mais compreensível. Rapidamente aprendeu que esses profissionais
acreditavam que deveriam saber mais sobre os mercados financeiros, e isso criou o desejo de
estudar sobre algo que não conheciam. De acordo com Charles, "Minhas fontes de referência
professional sentem um senso de responsabilidade por algo que não está em sua competência
central". A reação de suas fontes de referência profissionais foi a mesma de seus clientes:
apreciaram sua abordagem.
Em seguida, selecionou e reuniu folhetins que continham informações financeiras e de
investimento atuais e relevantes que sabia que suas fontes de referência estariam interessadas.
Coletou dados sobre o que acreditava que agregaria valor e seria interessante para os
influenciadores em sua rede, incluindo os seguintes tópicos:

• Gestão de títulos no contexto do imposto mínimo alternativo

• Os melhores investimentos para fundos de caridade remanescentes (CRTs)

60
 • A importância da simulação de Monte Carlo na determinação do fluxo de caixa para os
aposentados: cálculo da probabilidade de retorno de investimento com base na forma
como os ativos em uma carteira são alocados
• O valor dos retornos geométricos versus aritméticos
• Como investir dinheiro para planejamento imobiliário
• Investimentos alternativos e suas implicações fiscais
• Teoria moderna do portfólio
• A importância da alocação de ativos e as ferramentas disponíveis para projetar carteiras
• A importância do planejamento financeiro e os tipos de planos disponíveis
• Entendendo o atual clima de investimento
• Como posicionar melhor os clientes se eles têm um evento de liquidez
• Oportunidades inovadoras de crédito/empréstimo
• Títulos municipais, corporativos e do tesouro e quando melhor utilizá-los
• Como ajudar mulheres recém-divorciadas a gerenciar seus gastos através da análise de
Monte Carlo
• Estudos de caso de como ele ajudou os clientes e como isso pode se aplicar ao cliente do
influenciador
A missão de Charles era trazer o mundo dos investimentos para sua rede profissional de
influenciadores e compartilhar como isso era relevante para eles e seus clientes. Charles mudou
seu papel de enciclopédia financeira para assessor qualificado. Descobriu-se que as oportunidades
educacionais eram ilimitadas, e continuamente mudando, de modo que haveria um suprimento
infinito de informações que suas fontes de referência precisavam. Nas palavras de Charles, "A
qualquer momento poderia chegar a pelo menos seis novos conceitos educacionais relevantes que
poderia compartilhar com a minha rede". Estudos de caso foram especialmente necessários
porque eles dariam às fontes de referência profissionais uma ideia de como Charles poderia ajudar
seus clientes.

Obtendo a indicação
Quando começou no negócio, o primeiro objetivo era conseguir uma reunião cara a cara
com um influenciador. Charles ia a prédios de escritórios e colecionava cartões de visita de CPAs
e advogados. Ligava para esses profissionais e dizia: "Meu nome é Charles, trabalho para a XYZ
Financial. Gostaria de ter a oportunidade de conhecê-lo, aprender sobre sua prática e
potencialmente estabelecer uma relação profissional". A declaração foi honesta, suscinta e direta.
Pelo menos 50% das vezes conseguia uma reunião. Estabeleceu um objetivo de agendar quatro
compromissos por dia: café da manhã, meio da manhã, almoço e jantar.
Para a primeira indicação, tinha dois objetivos: criar um amigo e futuro advogado, e se
estabelecer como um recurso valioso para sua fonte de referência. Ele passou a maior parte da
reunião descobrindo sobre a prática do influenciador, respondendo perguntas e se posicionando.
Em algum momento durante a primeira reunião também agendaria uma segunda, para que pudesse
compartilhar sua abordagem de investimentos. Descobriu que CPAs e advogados imobiliários
achavam que todos os assessores financeiros eram iguais, e seu objetivo para a segunda reunião
era diferenciar-se de forma positiva. Faria uma breve apresentação sobre seu processo de
investimento e criaria o de educação e construção de relacionamentos. Terminava o segundo
encontro dizendo o seguinte:
"Você deve conhecer um monte de gente como eu o tempo todo, querendo seus clientes,
mas essa não é a minha intenção. Tenho recursos tremendos que posso oferecer e quero me tornar
uma das flechas de seu arco. Quero construir uma relação duradoura, baseada no respeito

61
profissional mútuo. E, se eu puder convencê-lo através do processo de realmente educá-lo sobre
o que faço, ficaria feliz em aceitar uma indicação sua. Vou estar aqui novamente em três semanas,
e gostaria de compartilhar algumas estratégias alternativas de impostos mínimos que acho úteis
para sua prática. Podemos marcar uma reunião curta quando estiver de volta à área?”.
Viajando ao leste uma vez por mês, Charles visitava cada um de seus influenciadores com
a intenção de construir um vínculo pessoal mais próximo, fornecendo educação e aumentando sua
confiança nele. Os convidou para eventos esportivos, almoços e jantares, e fóruns trimestrais. Nos
fóruns, ele cobria um tema oportuno e relevante que ajudaria seus influenciadores a parecerem
mais inteligentes para que pudessem aconselhar melhor seus clientes. Muitas vezes fazia a
apresentação, mas também convidava um "especialista externo" para fazer parte do seminário.
Charles nunca se limitou a telefonemas e e-mails, agendando reuniões e apresentações, sempre
feitas pessoalmente.

Uma abordagem de longo prazo

Não há atalho para construir um bom relacionamento com uma indicação profissional.
Charles descobriu que normalmente levava 8 meses para construir relacionamentos e educar uma
fonte de referência antes que ele pudesse começar a esperar um encaminhamento. Em muitos
casos demorou mais, mas uma vez que o encaminhamento chegou e o cliente ficou satisfeito, a
taxa de referências acelerou. Recebia três referências por mês, e às vezes até mais.
Através da indicação de um influenciador, acabou desenvolvendo contas com todos os
executivos seniores de uma grande empresa de tecnologia. Como Charles conta: "Uma das cartas
que recebi quando estava andando por prédios nos meus primeiros anos foi o cartão de uma
advogada de direito de família. Me encontrei com ela e desenvolvemos uma boa relação
profissional. Seu marido era o CEO de uma pequena empresa de semicondutores que foi
comprada por uma empresa de tecnologia maior e de capital aberto. Ele se tornou presidente de
uma das divisões e me apresentou ao chefe de marketing de toda a empresa. Ele se tornou um
cliente e me apresentou ao resto dos executivos seniores, com todos eles abrindo contas comigo".
Outro influenciador foi um CPA que se anunciava como especialista em serviços
financeiros. No entanto, Charles rapidamente percebeu que a definição deste CPA de "serviços
financeiros" era diferente da sua. Charles sabia poderia ajudá-lo a fazer jus ao seu faturamento.
Por causa de sua abordagem e de sua ajuda, recebeu 35 encaminhamentos ao longo dos anos.

A abordagem inversa
Uma vez que Charles construiu sua base de clientes, não teve que realizar chamadas frias
para potenciais influenciadores. Em vez disso, ele perguntava aos seus clientes atuais se ele
poderia entrar em contato com seu CPA e/ou advogado patrimonial para seu benefício. Eles
sempre concordavam, e o CPA ou advogado imobiliário ficava feliz em fazer a primeira indicação
como um favor empresarial. Charles se aproximaria do CPA ou do advogado da seguinte maneira:
"Jane Smith é uma cliente mútua nossa, e estou realmente interessado em garantir que
estamos completamente coordenados em tudo o que fazemos por ela. Gostaria de ir conhecê-lo.
E a propósito, Jane fala muito bem de você, por isso quero aprender mais sobre sua prática, pois
estou sempre procurando profissionais de ponta para incluir na minha rede profissional".

Os números
Charles fez contato com mais de 400 influenciadores profissionais, e recebeu o retorno
de 200 deles. Cerca de 100 mostraram algum interesse em ter um relacionamento contínuo, 50 se

62
tornaram parte de sua rede e 25 forneceram múltiplas referências. Os 50 indivíduos de sua
principal rede profissional participariam de seus almoços educacionais trimestrais e todos eles
construíram relações significativas com ele. No processo de construção dessas relações e
educação de sua rede de referência profissional, ele abriu contas com praticamente todos os
membros da rede. Charles agora tem um membro da equipe que dedica o dia todo a agendar
reuniões educacionais mensais e de acompanhamento com sua rede de referência profissional.
À medida que essas relações se desenvolveram, Charles deixava seus CPAs e advogados
saberem que ele estaria interessado em referências. Às vezes ele tomava uma abordagem sutil e
outras ele era mais direto. "A fonte de referência perguntaria como estava indo, e eu responderia
que estamos construindo nosso negócio e atualmente temos a capacidade de adicionar clientes",
diz Charles.
Ele também deixa claro para sua rede que não está sempre em posição de retribuir. Seu
valor para suas fontes de recomendação é aprimorar sua prática através da educação e recursos,
cuidando bem dos encaminhamentos fornecidos.

Três Constituintes
Charles acredita que ele tem três constituintes importantes em sua prática:

• Clientes
• Potenciais clientes
• Fontes de referência profissionais
De acordo com ele, tem que seguir tomando conta deles o tempo todo, perguntando a si
mesmo todos os dias o que ele está fazendo para avançar as relações. Acredita que enquanto
passar todos os dias focado nessas bases, seu negócio continuará a crescer.

Melhores dicas de Charles para construir uma rede de

referência profissional
• Peça a um CPA ou advogado para se reunir com um cliente mútuo para fornecer
estratégias de investimento e impostos.
• Se uma relação mútua com o cliente não existir, convide o CPA ou o advogado para uma
reunião para saber mais sobre sua prática.
• Diga a todos os seus clientes significativos que você pode fazer o seu melhor trabalho em
seu nome se entrar em contato com seu CPA ou advogado. Peça sua permissão para se
apresentar aos seus outros assessores e oferecer-se para colaborar em seu nome.
• Durante a primeira reunião com um CPA ou advogado, discuta o cliente mútuo e saiba
mais sobre a prática de seu profissional. Agende uma segunda reunião.
• No segundo encontro, forneça uma apresentação concisa, mas profissional, do seu
processo de investimento e mostre como você se diferencia.
• No segundo encontro, ofereça ser um recurso para influenciadores e concorde em educar
e compartilhar informações que ajudem sua prática.
• Entregue manualmente suas informações de "white paper" (informações e ideias de
investimento oportunas e relevantes em relação ao mercado de capitais) à prática do
influenciador.
• Desenvolver seminários contínuos com influenciadores sobre temas tributários e
investimentos relevantes.

63
 • Hospede eventos divertidos de construção de relacionamentos para sua rede de
influenciadores, sem a presença de clientes.

Tim - A perspectiva de um CPA

Para complementar a perspectiva de Charles sobre o desenvolvimento de uma rede de
referência profissional, entrevistei uma série de CPAs para obter uma compreensão de como eles
veem a relação entre si e consultores financeiros. Tim é o sócio sênior de uma empresa de serviços
contábeis local muito bem sucedida.
O processo de Charles de desenvolver uma rede profissional de sucesso foi
completamente validado por Tim, que disse que ele havia criado a melhor maneira de um assessor
financeiro se aproximar de um influenciador profissional. Segundo Tim, a relação foi o fator mais
importante na prestação de encaminhamentos. "Você encontra pessoas que gosta,
relacionamentos com os quais tem valores comuns e princípios comerciais comuns", diz Tim. Ao
desenvolver um relacionamento com alguém, ele tenta entender que tipo de pessoa é e quais são
seus valores. Nas palavras de Tim, "Se você se sentar com alguém e ter uma conversa com ele,
vai embora com uma impressão. Foi a conversa sobre eles ou foi sobre você? Um assessor nunca
receberá uma indicação de mim se é tudo sobre eles. Se querem me dar uma boa impressão, é
sobre o que eles podem dar, em vez do que eles podem obter".
Normalmente, Tim vai encaminhar clientes quando eles vêm até ele com um problema
que não pode resolver. Sua filosofia é que se seus clientes precisam de uma referência, isso é parte
de seu trabalho. "Encaminho meus clientes para assessores que tenham expertise na área
específica que é necessária", diz. "Por exemplo, se eu tiver um executivo trabalhando em um
plano de sucessão, fusão ou aquisição, vou encaminhá-lo a um assessor que é um especialista
nessa área [e] que sei que vai cuidar dele".
A maneira mais comum de Tim desenvolver uma relação de referência com assessores
financeiros é trabalhando em conjunto com eles em benefício de um cliente mútuo. Ele pode
trazer Tim para uma reunião se precisar estar ciente da situação de investimento do cliente no que
diz respeito aos impostos. Tim recomenda que os assessores olhem para seus melhores clientes e
desenvolvam um plano sobre como eles poderiam envolver um CPA em uma reunião de
planejamento que seria relacionada a impostos. Ele diz: "Fazendo negócios juntos, você pode ver
como o outro funciona. Se você é capaz de se sentar e passar por um caso juntos, o assessor pode
me impressionar sem me dizer o quão bons eles é. Então, na próxima vez que uma possível
referência aparece, provavelmente vai pensar sobre eles. Você está mais confiante de que o
assessor financeiro será bom porque viu como eles eram na prática, bem como seu
profissionalismo e experiência".
A reserva do Tim é clara. "A pior coisa de encaminhar um cliente a um assessor financeiro
é que me tornei responsável pelo sucesso [dessa pessoa]. Há um risco absoluto nos
encaminhamentos, e é por isso que tenho que ter muito cuidado com quem me refiro", diz Tim.
"Perdi clientes porque os encaminhei a assessores financeiros que fizeram um trabalho ruim, e se
não os perdi, perdi a confiança deles. Por outro lado, se encaminhei meus clientes para bons
assessores, isso contará para o meu relacionamento e sei que terei essa pessoa para sempre".
A relação pessoal também desempenha um papel importante no desenvolvimento de uma
relação de referência. De acordo com Tim, "Não faço negócios com ninguém com quem não
jogaria golfe ou iria a um jogo de futebol. A melhor abordagem é construir um bom
relacionamento".

64
Novamente, e-mail não é o caminho para construir
relações
Tim concorda com nossos principais assessores, também, sobre a ineficácia dos e-mails
em termos de construção de relacionamentos. "Não estou interessado em trabalhar com um
vendedor. Recebo três ou quatro e-mails por semana de atualizações de investidores por diferentes
empresas de investimento. A informação que eles incluem é muito fácil de alcançar, mas
francamente estou muito ocupado para ler a maioria", diz o CPA.
Em vez disso, Tim sugere criar uma rede de referência através de reuniões pessoais,
visando CPAs com interesses comuns, incluindo o crescimento de suas próprias práticas. Ele
sugere focar em indivíduos que procuram se conectar. Não perca tempo com pessoas que não
estão dispostas ou incapazes de fornecer referências. "Se você puder identificar essas coisas cedo,
não perderá seu tempo", diz ele.
Tim dá pelo menos 50% mais referências que recebe, e ele está bem com isso. Em suas
palavras, "A rede de referência com assessores financeiros não é recíproca. Os CPAs recebem a
maioria de suas referências e negócios de banqueiros, por isso não é uma relação circular".
Números do Tim

• Número de assessores financeiros a que ele indica clientes anualmente: 8

• Número médio de encaminhamentos por orientador: 3 (24 no total em um ano)
• Número de ligações por ano de diferentes assessores querendo se encontrar com ele:
aproximadamente 30
• Número de assessores financeiros adicionais para os qual ele pode se referir no futuro: 3
• Tempo médio para Tim fazer um encaminhamento após a primeira reunião: 18 meses

Implementação da lição #7
Como você pode ver, os números são muito convincentes para qualquer assessor
motivado ignorar. O primeiro passo, então, é reconhecer a importância desse princípio de sucesso
e assumir o compromisso de desenvolver uma rede de referência profissional.
Antes de implementar a estratégia, é importante ter a mentalidade certa. Você deve ser
paciente e saber com antecedência que desenvolver relações com CPAs e advogados imobiliários
leva muito tempo. De acordo com Charles (assessor financeiro) e Tim (um CPA), leva em média
18 meses desde o primeiro contato até o momento em que um encaminhamento real é fornecido.
Além disso, para cada dez indicações de CPA e advogados que um assessor financeiro recebe,
apenas um se tornará uma fonte de referência. No entanto, não desanime: há muitos CPAs e
advogados por aí. Por exemplo, no mercado de Charles em uma grande área metropolitana, há
4.500 CPAs e advogados.
Esteja preparado para construir um relacionamento com o influenciador profissional
educando, não vendendo ou apresentando. O objetivo é construir uma relação de confiança,
fornecendo informações relevantes que ajudem a prática do profissional. Os mesmos princípios
aprendidos no Capítulo 5, sobre a construção de um foco de relacionamento, aplicam-se aqui.
Seu objetivo deve ser desenvolver pelo menos três fontes de referência profissionais que
forneçam encaminhamentos contínuos. Usando os números de Tim, vamos supor que obter três
referências de clientes por ano é uma expectativa razoável uma vez que um relacionamento
profissional é estabelecido. Se um assessor tiver três fontes de referência e receber um total de

65
nove encaminhamentos deles, e então fechar 90% dos encaminhamentos fornecidos, devem ser
gerados oito novos relacionamentos por ano.

Três passos para uma reunião de sucesso

Passo 1: Dirija seus influenciadores. A primeira maneira de conhecer novos
influenciadores é trabalhar com seus clientes significativos existentes. Pergunte se eles estão
satisfeitos com seu CPA e advogado de planejamento patrimonial e se poderia entrar em contato
com esses profissionais para uma reunião. Se você tem uma base de clientes que pode ser
alavancada, use a abordagem direta, como a que Charles usou quando começou simplesmente
pedindo a outros profissionais uma oportunidade de se encontrar com você. Recomendo o
seguinte roteiro como uma maneira de se apresentar:
"Meu nome é Jan Jones e sou consultor financeiro da XYZ Financial. Estou no processo
de conhecer os melhores CPAs do nosso mercado com quem quero desenvolver uma relação
profissional. À medida que continuo construindo minha prática, está entre as minhas maiores
prioridades construir uma rede com os profissionais certos. Também acredito que há uma grande
probabilidade de que no futuro compartilharemos clientes mútuos. Gostaria da oportunidade de
me encontrar com você e saber mais sobre sua prática. Quando seria um momento conveniente
para nos reunir e realizar uma reunião introdutória?”.
Passo 2: Crie um livro de apresentação. Em seguida, junte um pitch book (uma
apresentação formal) que descreve sua empresa, sua equipe e seu processo de gestão de riqueza.
O livro deve mostrar claramente aos CPAs/advogados o que faz e como faz. Inclua os seguintes
elementos em sua apresentação:

• Descrição da equipe
• Sua formação e experiência
• A descrição da sua firma
• Sua especialidade
• Recursos disponíveis (por exemplo, análise de Monte Carlo, ferramentas de alocação
definidas, planos financeiros, análise de aposentadoria)
• Processo de investimento e filosofia (processo de gestão de riqueza)
Passo 3: Desenvolva um "white paper". Esse grupo de documentos servirá de base para o
processo educacional que você como assessor financeiro fornecerá mensalmente à sua rede de
referência profissional. A lista de tópicos de Charles é um esboço perfeito para o
desenvolvimento. Um tema educacional muito eficaz é compartilhar estudos de caso de sua
própria clientela.

Esboço de reuniões de prospecção

O primeiro encontro deve ser sobre a coleta de informações focadas no influenciador e
no seu negócio. Exemplos de perguntas em potencial podem incluir:

• Fale-me sobre sua prática.

• Fale-me sobre seu passado.
• Que tipo de clientes você está procurando? Descreva seu cliente ideal.
• Qual é sua especialização?
• Como consegue novos clientes?
• Você está interessado em ofertas de educação continuada?

66
 • Quais recursos seriam valiosos para sua prática que poderiam ser fornecidos por uma
empresa de investimento ou profissional?
• Você pode compartilhar comigo o tipo de relacionamento que tem com outros
profissionais de investimento?
• Como alguém como eu pode ajudar você e sua prática?
Ao final da primeira reunião, você deve fazer uma breve declaração sobre sua prática de
assessor financeiro e o valor que pode fornecer. Também deve agendar uma segunda reunião para
compartilhar informações sobre sua prática e especificamente como ela pode ser usada como
recurso. (Consulte a seção "Obtendo a indicação" deste capítulo, para rever mais uma vez como
Charles, nosso mestre em marketing de influenciadores, se posiciona durante essas reuniões.)
O segundo encontro deve ter dois objetivos. Você apresentará seu livro de apresentação e
definirá as bases para o processo educacional em andamento. Este é o momento de compartilhar
como você pode fornecer informações e recursos oportunos e relevantes que ajudarão a prática
existente do outro profissional.
Agora, o palco deve ser definido para agendar reuniões mensais de acompanhamento (não
mais do que 30 minutos) onde você pode fornecer materiais educativos. Os white papers fornecem
a base para essas reuniões em andamento. O processo de indicação contínuo é simplesmente uma
forma de fornecer recursos e educação que seja personalizado às necessidades do influenciador.
Alguns destas reuniões mensais podem ser de natureza mais social. Por exemplo, Charles organiza
um almoço especial trimestral para 50 membros de sua rede profissional. O objetivo é educar,
construir e manter uma relação de longo prazo de valor e confiança com esses profissionais.

Outros tipos de influenciadores

CPAs e advogados imobiliários não são os únicos indivíduos considerados
influenciadores. Outros recursos que você pode explorar incluem corretores de negócios,
banqueiros de investimento, advogados de fusões e aquisições, advogados de divórcio e
contadores (contadores não-CPA). Os mesmos princípios se aplicam: Seu objetivo principal é
aprimorar por meio da educação e recursos de valor agregado para que possa construir um
relacionamento sólido e de longo prazo que, em última análise, levará a encaminhamentos de
clientes.

Lição Oito: envolvimento com organizações sem

fins lucrativos
Uma organização sem fins lucrativos fornece valor e recursos para o benefício da
comunidade, incluindo as artes cênicas e os serviços de saúde, civis e humanitários. O objetivo
de uma organização sem fins lucrativos não é obter lucro, mas levantar dinheiro ou prestar
serviços para uma determinada causa. Voluntariar-se com qualquer um desses grupos não é
apenas uma boa maneira de retribuir à comunidade, mas pode ser uma estratégia de marketing
totalmente desenvolvida para o seu negócio. Nossos principais assessores reconhecem que os
indivíduos mais ricos de suas comunidades estão muito envolvidos no mundo da filantropia. Em
muitos casos, esses indivíduos ricos são aposentados e podem direcionar suas energias e talentos
para as causas em que acreditam apaixonadamente. Como disse antes, potencias clientes muito
ricos são fortemente visados. Normalmente, já têm um assessor e são fortemente prospectados.
Organizações sem fins lucrativos permitem o contato com esses indivíduos; permitem que você

67
construa relações pessoais e, em seguida, relações comerciais com pessoas ricas de forma
orgânica. No entanto, deve ser feito da maneira certa. É preciso paciência e disciplina para
executar essa estratégia de mercado e obter um retorno sobre o seu investimento de tempo.
Trabalhando com potenciais clientes neste tipo de configuração, você terá a oportunidade única
de mostrar e demonstrar sua experiência, liderança e personalidade.
À medida que se envolve mais com organizações sem fins lucrativos, você tem que "pagar
para jogar". As mais prestigiadas exigem que faça contribuições significativas antes de ser
considerado para um cargo no conselho. No entanto, acredito que este é um dos melhores
investimentos que um assessor motivado pode fazer, por causa do acesso que vai ganhar e da
oportunidade de desenvolver relacionamentos com os membros mais ricos da comunidade.
Muitos de nossos principais assessores doam individualmente mais de $10.000 para organizações
em que estão envolvidos. Veem esses gastos como investimentos.
Normalmente dedicam pelo menos cinco horas semanais trabalhando em nome das organizações
às quais pertencem. Muitas vezes, seus cônjuges também estão envolvidos na mesma organização.
Ou escolhem outras organizações sobre as quais são apaixonados. Neste caso, um cônjuge pode
aproveitar os esforços do assessor fornecendo apresentações a um grupo separado de investidores
ricos. Muitos dos principais assessores conheceram alguns de seus clientes mais ricos através do
trabalho de seu cônjuge.

Selecionando sabiamente a sua organização

Um dos entrevistados deu um conselho ao filho quando ele estava começando no negócio.
Seu filho passou um tempo no campo de tiro com pessoas mais jovens que não tinham muito
dinheiro. Ele aconselhou seu filho a passar esse mesmo tempo envolvido em organizações que
tinham indivíduos bem sucedidos como membros. Apontou para o Rotary Club local, grupos de
ex-alunos e organizações religiosas, todos sendo grandes sugestões para o envolvimento sem fins
lucrativos.
Por causa do trabalho e do tempo necessários, sugiro que escolha suas organizações sem
fins lucrativos cuidadosamente. O trabalho é muito duro, o compromisso de tempo é muito grande
e o custo é muito alto para não se interessar e acreditar na causa da organização. No final, é a
paixão semelhante que você e indivíduos ricos compartilham que forma o vínculo que se traduz
em uma relação de negócios.
A maioria dos nossos principais assessores começou seu envolvimento em organizações
sem fins lucrativos em pequena escala. Eles escolheram organizações que poderiam se dar ao luxo
de se juntar, incluindo grupos religiosos locais, câmaras de comércio locais, organizações de
serviços comunitários como Kiwanis, Jaycees, clubes Rotary, interesses externos como Ducks
Unlimited e grupos de ex-alunos universitários. Normalmente, essas organizações lhes davam
acesso a potenciais clientes e exigiam muito pouco compromisso financeiro.
Iniciando suas carreiras com a estratégia de marketing sem fins lucrativos, nossos
principais assessores desenvolveram as habilidades de liderança e construção de relacionamento
que precisavam quando as apostas eram maiores. A partir de seu envolvimento nessas
organizações menores e mais acessíveis, eles também construíram a base para seus negócios com
muitos prospects que mais tarde se tornaram clientes.

68
Dana fez das organizações sem fins lucrativos sua
estratégia de marketing — um estudo de caso para
implementação bem-sucedida
Uma de nossas histórias mais impressionantes envolve uma grande assessora que fez um
grande compromisso com o mundo sem fins lucrativos. Dana mudou sua prática para um mercado
muito abastado e percebeu que muitas de seus potencias clientes tinham se aposentado ou não
tinham que trabalhar. Ela percebeu que muitos desses indivíduos ricos estavam direcionando seus
talentos, energia e recursos para organizações sem fins lucrativos em seu mercado.
Dana criou uma abordagem organizada como uma estratégia de marketing para crescer
seu negócio. Seu primeiro passo era identificar os principais doadores e membros do conselho em
seu mercado. Ela começou cruzando membros do conselho e seus níveis de doações para
descobrir quais indivíduos em sua comunidade estavam mais envolvidos e contribuiu mais para
organizações sem fins lucrativos. Ela viu os sites das organizações mais prestigiadas e de alta
visibilidade de sua comunidade e compilou uma lista de membros do conselho pelo nome. Muitas
vezes esses sites também publicavam níveis gerais de doação; caso contrário, ela entrava em
contato com a organização e pedia um relatório anual ou um "programa" preparado para um
evento recente de gala ou arrecadação de fundos. O nível mínimo de contribuição que ela
procurava estava, pelo menos, na faixa de $5.000 a $10.000. Este processo de triagem fornecia os
nomes de 150 indivíduos que ela queria conhecer, bem como os nomes dos conselhos com os
quais essas pessoas eram afiliadas. Estava especificamente procurando atingir diferentes tipos de
conselhos sem fins lucrativos que forneceriam uma diversidade de idades e interesses.
Sua pesquisa mostrou que os 10 maiores doadores de sua lista pertenciam a um ou mais
de quatro conselhos sem fins lucrativos diferentes. Ela escolheu três deles com base na
diversidade, seu interesse pessoal neles e na oportunidade que eles poderiam fornecer a ela na
construção de relacionamentos com muitos dos outros indivíduos ricos em sua lista de alvos. Os
conselhos sem fins lucrativos que ela juntou incluíam a sinfonia local e outro grupo de artes
cênicas. Seu marido também se juntou a uma diretoria de alto perfil que tinha uma orientação
esportivo. Dana foi capaz de se juntar aos conselhos recebendo a nomeação e endosso de alguns
indivíduos influentes com quem ela já havia construído relacionamentos. Durante o processo de
entrevista, indicou seu forte interesse na missão da organização sem fins lucrativos e sua
disposição em fazer uma contribuição financeira significativa. O nível mínimo de contribuição
exigido para esses cargos de diretoria foi de $10.000. Este investimento de tempo e dinheiro valeu
a pena para Dana, porque seu envolvimento resultou em mais de $70 milhões em novos ativos no
ano seguinte a implementação de sua nova estratégia.

Tornando-se um líder
Como Dana demonstrou, ser um líder em sua organização sem fins lucrativos escolhida
é essencial para fazer essa estratégia funcionar. Não basta apenas estar na mesma organização que
seus potenciais clientes; tem que causar uma boa impressão. O melhor lugar para assumir um
papel de liderança é participar de um comitê que joga com seus pontos fortes. Embora as adesões
ao conselho sejam importantes, os comitês são onde o trabalho real é feito. Os melhores podem
mostrar seus pontos fortes e conhecimentos e podem incluir finanças, desenvolvimento de
negócios e comitês de nomeação. O comitê social deve ser evitado porque é difícil mostrar
experiência profissional lá. As conselheiras femininas, em particular, precisam evitar a "gala" ou
os comitês sociais, porque podem lançá-los em um papel tradicional que possam querer evitar.

69
 Seu objetivo é demonstrar sua inteligência, seu valor agregado, seu nível de engajamento
e sua capacidade de ser o "novato estrela". Aproveite a oportunidade de liderança para mostrar
experiência financeira com investimentos e clientes atuais. Por exemplo, se está trabalhando no
comitê de finanças, pode afirmar: "Com base na minha experiência como assessor financeiro,
neste ambiente devemos considerar o seguinte”. Ou, "dei aos meus clientes as mesmas
recomendações que faço a este comitê de como deveríamos investir nossos ativos no ambiente
atual".
Nestes exemplos, você está compartilhando sua expertise no mercado e seu papel como
assessor profissional de investimentos em um contexto de descontração. Isso deixa claro para os
outros membros do comitê o que faz e seu nível de experiência. Há também um efeito psicológico
natural que ocorre quando um orientador tem feito um bom trabalho para uma organização sem
fins lucrativos. O comitê e os membros do conselho naturalmente transferirão seus bons
sentimentos com o trabalho que fez para a qualidade do trabalho que você é capaz de fazer
profissionalmente como um assessor. Este é uma parte importante da estratégia de marketing sem
fins lucrativos.

Arrecadando dinheiro
Outra excelente maneira de conhecer indivíduos ricos é estar envolvido na captação de
recursos para a organização. Primeiro, você pode mostrar sua experiência em estratégias
filantrópicas fazendo referência às que usa atualmente com seus clientes. Devido à experiência
que a maioria dos assessores tem em pedir dinheiro, são melhores em se aproximar de apoiadores
ricos da organização e solicitar doações.
Solicitar doações também lhe dá a oportunidade de se conectar com outros potenciais
clientes — fora do conselho — em uma base individual, em vez de em um comitê ou configuração
de grupo. Outro benefício é que a maioria das doações vem com um convite para um "grande
evento" patrocinado pela organização sem fins lucrativos. Passar uma noite com potencias
clientes e seus cônjuges é o melhor que pode acontecer para uma primeira reunião.
Muitos de nossos principais assessores escolhem sediar eventos sem fins lucrativos em
sua casa. Isso causa uma boa impressão em todos que comparecerem. Você não só aparece como
um arrecadador de fundos comprometido, mas também como uma "pessoa real" para os outros
membros da organização. Muitos dos principais assessores que estão envolvidos em organizações
sem fins lucrativos compartilham exemplos de como conheceram alguns de seus relacionamentos
mais significativos através de suas atividades de captação de recursos. Por exemplo, Jack sempre
esteve muito envolvido com a universidade da qual se formou. Atuou no conselho de fundação
por vários anos e, como resultado, desenvolveu relações com os outros ex-alunos, bem como
alguns dos maiores doadores da universidade, alguns dos quais estão entre seus clientes mais
ricos.
Ao assumir o papel de ajudar a arrecadar dinheiro para uma organização sem fins
lucrativos, você pode oferecer seus insights em outras estratégias de investimento de doação e
como levantar ativos. Uma das estratégias é educar os membros do conselho e comitês de
captação de recursos sobre estratégias filantrópicas, incluindo reservas de caridade e fundos
remanescentes. Também pode trazer um especialista de confiança que trabalha para sua empresa
ou alguém em sua rede. Dana compartilha regularmente sua experiência filantrópica quando
organiza reuniões sobre como arrecadar dinheiro, pois descobriu que é uma boa maneira de atrair
potenciais clientes.

Gerenciando o dinheiro

70
 Outra estratégia que muitos dos principais conselheiros usam é gerenciar os ativos de
organizações sem fins lucrativos. Essa estratégia não se aplica necessariamente às organizações a
que pertencem. A parte importante dessa estratégia é determinar a afinidade dos membros e não
necessariamente a quantidade de ativos que tem que ser gerenciados. Ao focar na riqueza dos
conselhos em oposição à quantidade de ativos que a própria organização tem investido, o assessor
enfrentará pouca concorrência.
Uma vez que tenha assegurado o negócio, você pode fazer apresentações trimestrais
formais para o conselho sobre o desempenho e estratégia dos ativos sob gestão. Essas avaliações
lhe dão a oportunidade de falar sobre os mercados e impressionará os membros do conselho com
seu conhecimento e experiência em investir ativos. A estratégia vai além de dar uma boa
impressão: o assessor está, de fato, comercializando suas capacidades relacionadas à estratégia de
investimento, filantropia e trabalho com indivíduos ricos.
Dana fazia uma apresentação trimestral de revisão para um conselho que possuía $100
mil investidos, mas apresentou-a como se fossem $10 milhões. Durante a apresentação, incluiu
uma explicação do que faria em termos de estratégia de investimento quando a doação tivesse
mais ativos. O conselho foi bem sucedido em levantar mais fundos, e em cinco anos tornou-se
uma carteira de $10 milhões. Além disso, Dana também garantiu a relação de investimento com
um membro que possuía mais de $10 milhões em ativos.

Construindo relações pessoais com outros membros

O próximo passo é construir uma relação pessoal com potenciais clientes ricos de sua
organização. Ao fazer um bom trabalho e mostrar seus talentos em comitês de trabalho, você já
estabeleceu o cenário para o desenvolvimento de relações pessoais. O fato é que fazer um bom
trabalho e desenvolver relacionamentos com indivíduos ricos andam lado a lado.
Dana indiretamente focaria em pessoas ricas que ela se sentisse conectada. "Sempre acho
que é sobre o relacionamento", ela me disse. "Desenvolver um bom relacionamento é algo mútuo.
Gosto deles, eles gostam de mim. Identificava os membros do conselho com quem queria
desenvolver relações comerciais e iniciava o processo desenvolvendo uma relação pessoal com
eles. Eu os convidava para jantar com um grupo de outras pessoas, seja na minha casa ou fora.
Começava a conhecê-los socialmente. Com o tempo, a relação geralmente se desenvolvia a um
ponto em que eles se sentem mais confortáveis falando comigo sobre negócios".

Inserindo-se no tecido da comunidade

Os principais assessores mais bem sucedidos com a estratégia de marketing sem fins
lucrativos foram além de apenas estarem envolvidos nas organizações; eles surgiram ao longo do
tempo como parte do tecido da comunidade em que viviam e trabalhavam. Em todos os casos,
essa foi uma evolução que levou anos para ser alcançada. No entanto, o impacto nos negócios foi
exponencial, pois eles desenvolveram uma reputação como membros influentes da comunidade.
Dana acrescenta: "Eu também senti que tinha que ser influente na comunidade de outras maneiras.
Aparecendo nos jogos dos filhos e outros eventos significativos em suas vidas. Estava sendo
investido neles e na comunidade".
A realidade é que não importa o tamanho real da comunidade, ela se torna pequena
quando se trata de identificar os verdadeiros líderes. A execução final da estratégia sem fins
lucrativos é quando o assessor atinge o nível de um verdadeiro líder na comunidade. A barreira
de entrada para este status de elite é alta por causa do tempo necessário. No entanto, qualquer
assessor que faça o compromisso pode se tornar parte desse tecido e o negócio que resultará vale
cada pedacinho do esforço.

71
Formando sua própria organização sem fins lucrativos
Uma das estratégias de marketing mais bem sucedidas é organizar e iniciar sua própria
organização sem fins lucrativos. Isso requer trabalho no início, mas o retorno pode ser muito
grande. Por exemplo, Dana formou uma equipe de debate na escola particular que seu filho
frequentava. Junto com vários outros pais, Dana conseguiu arrecadar o dinheiro para pagar um
treinador de debate em tempo integral para a escola, o que aumentou a qualidade da experiência
educacional. A equipe de debate foi muito bem sucedida e recebeu um grande prêmio da
imprensa local. Como resultado, Dana foi apresentada como uma das pessoas mais influentes
em sua comunidade rica por uma revista altamente conceituada e nomeada como uma de suas
"Pessoas do Ano". Não só Dana conseguiu excelente publicidade, mas os outros pais ricos de
alunos da equipe de debate a viram em ação, profissionalmente, de uma forma mais positiva.
Dana ganhou vários novos clientes, o que ela atribui aos seus esforços com o gripo, incluindo
um relacionamento de $10 milhões. Além disso, ela reconhece que a publicidade foi excelente
para sua reputação na comunidade.
Outro assessor formou um "Clube dos Pais" na escola de seus filhos. Em três anos, o
Clube dos Pais tinha 50 membros ativos, incluindo alguns dos membros mais proeminentes da
comunidade. Através da arrecadação de fundos e do trabalho voluntário, o Clube dos Pais
forneceu à escola mais de $850.000. O assessor que começou o clube foi capaz de mostrar suas
habilidades de liderança e seu compromisso com a escola, gerando uma enorme quantidade de
boa vontade entre a comunidade. Ao mesmo tempo, foi capaz de desenvolver muitas relações
pessoais que levaram a relações comerciais com outros membros.
Em ambos os exemplos, as escolas envolvidas existiam há muitos anos, mas foi
implementando uma nova ideia nesses cenários que ambos os assessores conseguiram angariar
fundos e bons relacionamentos. Eram vistos como líderes na comunidade, e como resultado
construíram relações com muitos potenciais clientes e foram capazes de abrir várias novas
contas de milhões de dólares.

Transição para os negócios

Quando se trata de transição do envolvimento sem fins lucrativos para uma relação
comercial, a mensagem geral de nossos principais assessores é paciência. Em muitos casos,
demorou sete ou oito anos até que a relação pessoal se transformasse em uma relação comercial
significativa. No entanto, em todos os casos, afirmaram que sua paciência valeu a pena, pois essas
relações se tornaram alguns de seus maiores clientes.
Nossos assessores descobriram que formaram conexões naturais com muitos dos
indivíduos ricos com quem trabalharam no mundo sem fins lucrativos. Eles compartilhavam
muitos interesses comuns e, à medida que sua relação de trabalho se desenvolveu e eles passaram
a conhecer o potencial cliente, encontrariam e desenvolveriam oportunidades para convidá-los
para se juntar a eles em outras atividades - uma caça, pesca ou viagem de esqui, por exemplo, ou
um passeio de golfe, um jantar, uma aula de culinária ou compartilhar uma experiência de artes
cênicas. Cada atividade, feita em conjunto com o futuro cliente, aproxima o assessor da
oportunidade de um relacionamento comercial.
O próximo passo envolve a preparação. Quando as inevitáveis questões de investimento
surgirem, você precisa ter uma resposta pronta, que chamo de linhas de transição. Como
discutimos no Capítulo 5, a chave é transformar a oportunidade a seu favor para que você possa
fazer a transição com sucesso do pessoal para uma possível parceria comercial. Aqui estão dois
exemplos:

72
 E se um membro do conselho ou potencial cliente perguntar sua opinião sobre os eventos
recentes do mercado? Nesta situação, você pode responder dizendo: "Acredito que os mercados
vão [fornecer uma breve explicação], mas descobri que é o processo de investimento que é mais
importante do que o cenário atual. Durante o café, gostaria de compartilhar como ajudamos nossos
clientes através de nosso processo de gestão de riqueza. Poderíamos marcar uma hora e lugar?”.
Um relacionamento desenvolvido em uma organização sem fins lucrativos indica que
podem interessados em falar com você sobre investimentos, mas estão atualmente trabalhando
com outra pessoa. O indivíduo diz, por exemplo, "Estou impressionado com você, mas todo o
meu dinheiro está com a ABC financeira", ou " Sei que você é uma pessoa inteligente, mas eu já
estou trabalhando com alguém". Aqui, você pode responder dizendo: "Entendo que você está
trabalhando com outra pessoa; meus clientes também são leais. Mas se você decidisse fazer uma
mudança, apreciaria estar na sua pequena lista de pessoas consideradas. Acredito que temos um
processo de investimento único e bem sucedido e gostaria de compartilhar com vocês, caso suas
circunstâncias mudem ou se conhecer alguém que se beneficiaria da maneira como trabalhamos”.
É importante deixar claro aos potenciais clientes a exclusividade de suas técnicas e que
suas estratégias não são para todos. Esta abordagem permite que a pessoa saiba que você é seletivo
sobre com quem trabalha, assim como eles são na decisão de trabalhar com você. Sua força de
mostrar o orgulho que tem pelo que faz precisa ser transmitida como confiança para potenciais
clientes. Um exemplo pode ser se lhe perguntarem o que faz na XYZ financeira. Você pode
responder: “Trabalhar com um grupo seleto de famílias para alcançar seus objetivos financeiros
de longo prazo através de nosso processo único de gestão de riqueza. Ficaria feliz em compartilhar
como trabalhamos com nossos clientes, se você estiver interessado".
O cerne do processo de transição do pessoal para o negócio não é um oportunismo. O
potencial cliente pode não ser responsivo na primeira vez, mas à medida que a relação se
desenvolve, tenha certeza de que o tema voltará à tona. Clientes ricos farão negócios com pessoas
próximas e de confiança, e à medida que o relacionamento pessoal se desenvolve, o assessor em
quase todos os casos terá a oportunidade de expandir essa relação pessoal, se estiverem
preparados.
000
Vi assessores financeiros se envolverem em organizações sem fins lucrativos, mas não
terem sucesso na aquisição de novos clientes. Normalmente, não estão seguindo as seguintes
lições:

• Não se tornam líderes dentro da organização.

• Não deixam claro para outros qual é a sua ocupação.
• Não desenvolvem relações pessoais com outros membros.
• Não têm linhas de transição preparadas quando a oportunidade se apresenta.
• Não são pacientes o suficiente para dar a esta estratégia tempo para trabalhar
Acredito fortemente que as pessoas querem fazer negócios com outros que conhecem e
confiam e têm interesses comuns — e o princípio do sucesso sem fins lucrativos oferece a
oportunidade para que isso aconteça. Quando era gerente em Atlanta, me pediram para me juntar
ao conselho do Woodruff Arts Center, um dos mais prestigiados teatros sem fins lucrativos da
cidade. Tive a oportunidade de interagir e desenvolver relacionamentos com o "Quem é Quem"
de Atlanta. No conselho, fui designado para contatar indivíduos muito ricos que haviam feito
contribuições significativas para as artes cênicas no passado e pedir-lhes contribuições
novamente. Muitas vezes esses pedidos foram seguidos por um convite para um jantar ou evento
de alto nível. Foi a oportunidade perfeita para convidar esses doadores para serem meus

73
convidados e começar a construir uma relação com eles. À medida que essas relações se
desenvolveram, tive muitas oportunidades de falar sobre investimentos, mercados, o que minha
empresa pensava dos mercados e assim por diante. Se tivesse sido um assessor financeiro ativo
na época e usado as linhas de transição que tenho delineado neste capítulo, estou confiante de que
poderia ter transformado muitas dessas relações em negócios.

Lição Nove: orientação de longo prazo

A maioria dos nossos principais assessores começou com uma visão simples: sobreviver
primeiro e, no processo, construir uma prática de relações públicas bem sucedido. À medida que
seus negócios cresciam, todos tinham que equilibrar suas próprias metas financeiras entre o curto
e o longo prazo. Uma abordagem "produto do dia", onde você se concentra na venda de um
determinado produto em vez de um processo de investimento, pode ajudar os negócios no curto
prazo, mas nem sempre resultou em um bom desempenho para o cliente no longo prazo. Com o
tempo, nossos assessores foram capazes de fazer a transição para uma abordagem abrangente de
gestão de riqueza a longo prazo, que será descrita neste capítulo.
Primeiro, porém, este capítulo abrange a mentalidade necessária para seguir uma
abordagem de orientação de longo prazo. Nossos principais assessores aprenderam a ter uma
perspectiva de longo prazo na maioria de suas decisões diárias, o que significava reinvestir os
lucros do negócio, ser paciente com potenciais clientes, fazer marketing e demonstrar seu
compromisso com o serviço. Uma perspectiva de longo prazo também inclui estabelecer uma
visão para o seu negócio. Significa ser proativo em trabalhar para alcançar um objetivo a cada
ponto, em vez de reagir à crise do dia. Trata-se de construir uma prática de manutenção da
qualidade que não só perdure, mas cresça com o tempo.
A diferença entre nossos principais assessores e aqueles que são menos bem sucedidos
não é apenas o desenvolvimento de uma visão, mas a vontade de fazer o tempo e sacrifícios
financeiros que muitas vezes são necessários para implementar uma mentalidade de orientação
de longo prazo. Por exemplo, sei que é difícil comercializar e executar uma lista de potenciais
clientes eficaz ou "pipeline". Marketing é como um exercício; no curto prazo é difícil começar,
mas os benefícios a longo prazo superam o esforço exercido.
Outro aspecto da orientação de longo prazo é que os principais assessores não têm medo
de abandonar potenciais clientes que não se encaixam em seu modo de negócios ou prática. Em
vez de aceitar o novo relacionamento que proporcionaria renda de curto prazo, mas dores de
cabeça a longo prazo, nossos entrevistados podem renunciá-los por causa da incompatibilidade.
Pode ser por causa da personalidade, expectativas irreais ou simplesmente porque sua abordagem
de investimento ou estilo é muito diferente. Adicionar clientes adicionais que podem fornecer
receita de curto prazo, mas vêm com agravamento adicional e conflito, não é algo que nossos
principais conselheiros aceitariam.
Sem exceção, todos os nossos principais assessores começaram com um negócio baseado
na cobrança de uma taxa por cada transação de valores mobiliários. No entanto, todos os seus
negócios evoluíram para uma taxa única, onde eles cobram uma porcentagem dos ativos.
Aprenderam que um negócio baseado em taxas não gera tanto negócio quanto uma abordagem
baseada em transações no curto prazo, mas a longo prazo contribuirá muito mais, por causa da
receita contínua. Como uma estrutura baseada em taxas é uma porcentagem dos ativos, ela é
cobrada não importa quantas transações de valores mobiliários ocorram.

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 Ao mesmo tempo, todos seguem uma abordagem de gestão de riqueza para investir, o
que coloca o processo à frente de um único investimento e tem uma visão de longo prazo baseada
em um planejamento. É preciso um grande compromisso para entrevistar cada cliente e descobrir
seus objetivos, tolerância ao risco e prioridades; também leva tempo para desenvolver um plano
sobre como esses objetivos serão alcançados. Mas investir esse tempo prepara o cenário para uma
relação produtiva de longo prazo. Mais uma vez, você está demonstrando uma orientação de longo
prazo em vez de apenas investir os ativos do cliente sem o processo de gestão de riqueza.
A orientação de longo prazo diz respeito especificamente a três importantes estratégias
de negócios: foco do cliente, marketing e ganhos retidos.

Foco no cliente
A única maneira de criar clientes satisfeitos e de longo prazo é sempre colocar o interesse
deles em primeiro lugar. Nossos entrevistados acreditam que, para ter sucesso, precisam fazer
consistentemente a coisa certa para seus clientes. Então o futuro cuida de si mesmo, porque os
satisfeitos estabelecem as bases para fornecer mais ativos, obter melhores referências e fazer mais
negócios. Não sei se cada um deles nasceu com uma forte bússola moral ou desenvolveram uma
vez que entraram neste negócio, mas o fato é que cada um deles tem uma.
Colocar o interesse do cliente à frente do seu próprio é considerado uma abordagem de
longo prazo porque, às vezes, oportunidades de negócios de curto prazo devem ser deixadas de
lado para melhor atender o cliente. Por exemplo, muitas vezes o melhor conselho para um
determinado cliente é não fazer nada com seu dinheiro, ou atrasar a compra ou venda de um
investimento. Embora este conselho se traduza em uma perda de comissão no curto prazo, você
está construindo uma relação de confiança a longo prazo.
Uma das marcas de um bom assessor é a capacidade de deixar de trabalhar a curto prazo.
De tempos em tempos, esses assessores dirão a um cliente em potencial sua opinião honesta sobre
se sua carteira atual está em boa forma; eles podem recomendar que nenhuma alteração deve ser
feita. Oferecerão uma taxa com desconto a um bom cliente, mesmo que não peçam, dispensem a
taxa de um produto hipotecário para fazer os números funcionarem, liquidaram as ações e abriram
mão de ganhos próprios. Nossos principais assessores tomaram essas decisões voluntariamente
porque sabem que, a longo prazo, mostram que trabalham a partir de uma posição onde os
interesses do cliente vêm em primeiro lugar. Eles também aprenderam que no mundo do dinheiro,
desistir de certos lucros para o benefício do ganho de outra pessoa é "inestimável".
Uma relação de confiança é conquistada através de ações, não de palavras. Clientes ricos,
conscientes e inconscientes, testam seu relacionamento com seus assessores financeiros. Se passar
no teste de confiança, então eles terão acesso a mais ativos e referências, juntamente com a
aceitação da maioria, se não todas, de suas recomendações. Um relacionamento de confiança é o
que nossos principais assessores buscam a longo prazo.
O assessor Mike expressa sua orientação de longo prazo da seguinte maneira: "Meu
pensamento sempre foi descobrir como trabalhar melhor com um cliente para que possa estar
aconselhando sua família durante 25 anos. Sei que essa estratégia leva a uma forma diferente de
fazer negócios, o que afeta como tomo decisões, atendo meus clientes e me comunico com eles.
É muito diferente de alguém que quer fazer uma venda rápida. De qualquer forma, essa estratégia
significava atrasar o sucesso. Isso significava que a venda poderia levar um ano, ou poderia levar
dois anos, mas essa era a maneira certa de fazê-lo. Isso resulta em uma relação de qualidade muito
maior que vai ser sustentável".

75
Investindo tempo no desenvolvimento da habilidade
que seus clientes possuem
David, outro de nossos principais assessores, nunca gostou de golfe, mas sabia que tinha
que jogá-lo para o benefício de sua carreira. Ele me disse: "Durante anos, resisti a jogar golfe por
causa do tempo que exigia, mas eventualmente percebi que era o esporte que muitas das minhas
principais fontes de referência e clientes jogavam. Como resultado, estabeleci como prioridade.
A mesma filosofia é verdadeira com todos nós. Para nos colocarmos em posição de atender
investidores ricos e desenvolver relacionamentos com eles, temos que fazer o que nossos
potenciais clientes fazem. Seja pescando, desenvolvendo um gosto pelas artes cênicas,
cavalgando ou indo para a sinfonia, você deve estar disposto a investir tempo nessas atividades
porque, a longo prazo, elas irão gerar lucros.

Foco no marketing
O marketing por sua natureza requer uma abordagem de longo prazo, mas para trabalhar
com os ricos, leva ainda mais tempo. Todos os principais assessores estão comprometidos com
ele como parte de uma orientação de longo prazo. Vários fazem contatos diretos e são muito
eficazes nisso; no entanto, a maioria toma uma abordagem mais sútil.
Sam se juntou a um clube de campo de prestígio antes que ele pudesse pagar, aprendeu a
jogar golfe, pescar e caçar porque em seu mercado era assim que ele iria encontrar investidores
ricos. Esta foi uma estratégia muito deliberada de longo prazo que exigiu um compromisso
monetário e temporal para colocá-lo na frente de seus potenciais clientes ricos. Essa estratégia
funcionou para Sam: Com o tempo, assumiu um papel de liderança no clube e construiu relações
sociais que acabaram se tornando clientes.
Como já discutimos, duas das estratégias de marketing mais eficazes são a construção de uma
rede de referência profissional (Capítulo 7) e a adesão a organizações sem fins lucrativos
(Capítulo 8); ambas as estratégias requerem uma orientação de longo prazo. O sucesso acontece
quando você constrói relacionamentos com indivíduos que podem ter um impacto positivo nos
negócios.
Construir uma rede de influenciadores envolve o desenvolvimento de relacionamentos com CPAs
e advogados que lhe encaminharão investidores ricos. Todas as pesquisas indicam que esta é a
principal maneira que os milionários escolhem seu assessor financeiro. No entanto, é preciso uma
orientação de longo prazo para que essa abordagem funcione. Primeiro, leva tempo para
desenvolver as relações certas com influenciadores, e então levará ainda mais tempo antes que se
realmente comece a fornecer referências. Muitos assessores tentam essa estratégia, mas falham
porque não gastam tempo suficiente desenvolvendo uma relação profissional e pessoal com o
influenciador. A prática comum é que eles se encontrem, façam uma apresentação e esperem
referências automaticamente. Na minha pesquisa com CPAs, leva pelo menos 18 meses para
conhecer um assessor antes que esses influenciadores se sintam confortáveis em fazer uma
indicação a um de seus clientes.
Uma abordagem de marketing sem fins lucrativos também requer paciência. A pedra
fundamental desta estratégia é assumir uma posição de liderança em uma organização sem fins
lucrativos, a fim de desenvolver relações com outros indivíduos ricos envolvidos no grupo. Desta
forma, o assessor tem acesso a indivíduos ricos que seriam difíceis de abordar qualquer outro
lugar. No entanto, o acesso é apenas o primeiro passo: ser líder na organização e ganhar o respeito
dos conselheiros leva tempo. As relações pessoais são desenvolvidas através do respeito mútuo e
da paixão pela organização que está sendo atendida. Pode ser preciso ouvir para desenvolver essas

76
parcerias e, finalmente, transformá-las em relações comerciais. Mas para o assessor paciente, virá
a oportunidade de passar da relação pessoal para um negócio.

Lucros não distribuídos

Nossos principais assessor sabem que você precisa gastar dinheiro para ganhar. Na
verdade, todos investem dinheiro de volta em seus negócios. Um dos maiores erros que vejo os
novatos cometerem é uma relutância em gastar com seus próprios negócios. É preciso uma
orientação de longo prazo para que os assessores invistam nos negócios, mas os entrevistados
reconhecem que esse investimento é necessário para aumentar suas práticas.
Por exemplo, John começou no negócio quando tinha 26 anos, sem contatos, e 30 anos
depois ele está fazendo $7 milhões em negócios. Credita muito de seu sucesso a sua vontade de
investir de volta em seu próprio negócio. Ele hospeda jantares de alta qualidade para clientes que
são servidos e apresentados aos melhores vinhos, tudo às suas próprias custas. Ele também oferece
eventos anuais de valorização de clientes de primeira classe. John compra almoço para sua equipe
todos os dias e financia todas as despesas de treinamento que eles incorrem.

Quanto reinvestir?
Anne provavelmente deu a melhor resposta quando perguntada quanto reinveste em seu negócio.
Segundo ela: "O que for preciso". O valor médio que nossos principais assessores reinvestem em
suas despesas de negócios é de 15% de sua remuneração total. O número mais alto foi de 20%
dos negócios gerados, e o menor foi 10%. Este investimento total normalmente foi dividido da
seguinte forma:

• 75% em despesas com folha de pagamento de funcionários

• 25% em viagens, entretenimento e despesas de caridade
Como exemplo, se nossos principais assessores gerassem $5 milhões em negócios e
recebessem $2,5 milhões, eles investiriam US$ 250.000 de volta em sua prática. Dos $250.000,
eles podem gastar aproximadamente $185.000 em taxas relacionadas a funcionários e $65.000
em viagens, entretenimento e despesas de caridade. De acordo com os entrevistados, essa
porcentagem de ganhos retidos tem se mantido constante ao longo de suas carreiras. Se você é
um grande assessor, precisa assumir os compromissos de longo prazo que os melhores assumem.
Desenvolver um orçamento de ganhos retidos de 10% do negócio é um bom lugar para começar.

Implementação da lição #9: um estudo de caso

Minha experiência como assessor financeiro foi baseada em uma visão de longo prazo
que incorporou muitas dessas principais lições, mesmo que eu não os conhecesse ou suas
filosofias na época. Queria me tornar um assessor de um milhão de dólares, e embora não tivesse
ideia de como fazê-lo, entendi que as atividades certas levaram aos resultados certos. Este estudo
de caso incorpora muitas das lições de longo prazo deste capítulo.
O primeiro passo foi estabelecer metas de negócios de longo prazo e dividi-las em
medições anuais, mensais e semanais. Algumas dessas metas incluíam novos negócios gerados,
novos ativos trazidos, novos clientes ricos adquiridos e novas potencias clientes adicionados ao
pipeline. Uma vez definidos, poderia planejar minhas atividades diárias que eram necessárias para
alcançar os objetivos. Aprendi que acompanhar as atividades e resultados era muito importante e
passei a acreditar no lema: "Você não pode gerenciar nada que não é medido".

77
 Então incorporei meu foco de nicho no meu plano de longo prazo. Minha visão era que
seria mais fácil conseguir compromissos em cidades menores com indivíduos ricos do que na
cidade em que morava. Comecei a implementar minha visão visitando essas cidades todas as
semanas, a fim de desenvolver relações com os indivíduos ricos da comunidade e centros de
influência. Levou tempo e consistência antes que pudesse construir uma relação de confiança e
começar a abrir novas contas. Também tive que mergulhar na cidade selecionada lendo o jornal
local, desenvolvendo fontes de referência, conversando nos clubes cívicos locais, me juntando à
câmara de comércio e contribuindo para as instituições de caridade locais. Uma vez que as pessoas
na cidade-alvo sabiam que estava comprometido com eles e sua comunidade, meu negócio
cresceu exponencialmente.
Em 1983, me juntei com outro assessor que estava fazendo quase o mesmo nível de
negócios. Fomos uma das primeiras equipes da nossa região: nosso gerente achou que estávamos
loucos. No entanto, ele nos permitiu seguir em frente, mesmo sabendo que meu parceiro e eu não
tínhamos ideia de como criar uma equipe. Construir uma requer visão e implica risco, mas ambos
acreditamos no benefício a longo prazo de trabalhar juntos. Descobrimos o valor do brainstorming
e do compartilhamento de ideias e recursos. Juntos criamos uma visão. Dividimos nossos
objetivos de negócios, atividades e as responsabilidades.
Também percebemos que atrair e manter um assistente de vendas altamente qualificado
exigia investir dinheiro de volta em nosso negócio, essencial para a execução de nosso plano de
longo prazo. Convencemos nossa gerente a nos deixar compartilhar uma assistente; pagávamos
parte do salário dela. Era tão boa que para mantê-la, sabíamos que precisaríamos dar-lhe um bônus
também. Todas essas ações levaram aos resultados desejados e nosso negócio cresceu muito em
nosso primeiro ano completo como equipe.
Meu parceiro e eu investimos nosso próprio dinheiro em novas tecnologias. Compramos
um computador Apple II em 1983. Embora não pareça uma ideia radical para os padrões atuais,
naquela época era um dos primeiros computadores pessoais trazidos para nossa empresa. Custou
$5.000 na época, o que parecia uma enorme despesa comercial e exigia um compromisso de longo
prazo para obter um lucro com isso. No entanto, essa tecnologia nos ajudou a acompanhar nossos
clientes e manter contato de maneiras que nos diferenciavam e contribuíram significativamente
para o sucesso do nosso negócio.
Eventualmente me tornei o gerente do meu escritório, mas por ser pequeno, a maior parte da
minha renda veio dos meus clientes. Percebi que era demais tentar aumentar minha prática,
atender meus clientes e administrar o escritório. Então, todo ano livrava meu negócio das contas
menores e as dava a um novo assessor. Muitas vezes esses clientes menores fizeram mais negócios
com seu novo assessor do que comigo. Mas não olhava para trás e me arrependia de passá-los,
porque minha visão não estava de acordo com o tamanho desses clientes. E funcionou. Apesar de
trabalhar com menos relacionamentos, meu negócio continuou a crescer. Assumi um risco de
curto prazo ao dar minhas pequenas relações, mas era essencial para a visão de longo prazo de
trabalhar com investidores mais ricos e fornecer o modelo de serviço que precisavam.
Também entrei para o Kiwanis Club, um clube de campo, a câmara de comércio e meu
grupo de ex-alunos da faculdade. Me tornei um membro do júri, era ativo na minha igreja e mudei
minha família para um bairro melhor. Tudo isso levou tempo e dinheiro, mas eles foram os
melhores investimentos que eu poderia fazer. Demorou vários anos até que esse compromisso
valesse a pena, mas quando aconteceu, o pagamento foi significativo. Estava encontrando todas
as pessoas certas e tecendo-me no tecido da minha comunidade. Finalmente pude me concentrar
exclusivamente em relacionamentos ricos, que estava no centro da minha visão de longo prazo.

78
 Minha história é apenas um exemplo de como adotar uma mentalidade de orientação de
longo prazo valeu a pena. Todos os nossos principais assessores têm uma história semelhante de
como eles desenvolveram uma visão de longo prazo para seus negócios e trabalharam para
alcançá-la, investindo o tempo e o dinheiro necessários para transformá-la em realidade.

Lição Dez: criando uma equipe

A proliferação de equipes no ramo de serviços financeiros tem sido um fenômeno bastante
recente, ganhando força na década de 1990. Com uma exceção, nenhum dos nossos principais
assessores teve a oportunidade de ser um parceiro júnior, porque as oportunidades simplesmente
não existiam quando a maioria começou. Em muitos casos, foram pioneiros na formação de
equipes em nossa indústria. No entanto, cada um dos principais assessores me disse que trabalhar
com uma equipe lhes deu a oportunidade de passar mais tempo fazendo o que fazem de melhor:
estar com clientes ricos. A abordagem da equipe fez uma diferença positiva no sucesso de suas
práticas.
Hoje, cada um de nossos principais assessores é o líder de uma equipe vertical estruturada
para apoiá-los. A estrutura permite que o líder faça o que faz de melhor, que é construir e
desenvolver relacionamentos com clientes e potenciais clientes, definir a política de investimento,
processos e trazer novos negócios. O restante da equipe inclui equipe de apoio e até mesmo outros
assessores financeiros que são considerados sócios juniores no negócio. À medida que seus
negócios cresciam, todos continuaram a reconhecer que precisavam atrair e reter os "melhores"
para apoiá-los. Portanto, são muito generosos com os membros da equipe. Muitos dos associados
seniores ganham de duas a três vezes a compensação que uma empresa tradicional pagaria.
Essa alta compensação é justificada porque o lucro do volume de negócios é muito maior
do que a generosa compensação paga aos membros da equipe. Perder alguém significa uma
interrupção no atendimento ao cliente e uma perda de impulso para todos. A maioria dos
principais assessores tem pelo menos um associado sênior que está com eles há muitos anos, em
alguns casos há mais de 20 anos. Este associado sênior atuou muitas vezes como chefe de equipe
e tem excelentes relacionamentos com clientes. Uma alta taxa de rotatividade é quase um modo
de vida em serviços financeiros, mas com base na minha experiência, as mudanças ocorrem
menos frequentemente nas equipes de nossos principais assessores. Isso não é apenas por causa
da compensação, mas também pelo orgulho de fazer parte de uma equipe de sucesso.
John acredita que um dos fatores que explica seu sucesso é sua equipe e sua lealdade a
ele. "Meu sócio sênior está comigo há 23 anos, e não tenho outros associados que fazem parte da
minha equipe há menos de 15 anos", diz ele. "A maioria das pessoas do meu grupo se juntou a
mim logo após a faculdade, então cresceram juntos e realmente gostam de trabalhar juntos.
Acredito que sou tão bom quanto a equipe que me apoia”.
Como regra geral, nossos principais assessores são, por muitos padrões, considerados com
excesso de pessoal. No entanto, todos acreditam que é dinheiro bem gasto. Em suas mentes, é
impossível servir diretamente aos clientes e ter a oportunidade de delegar tarefas diárias é vale
cada dólar. Suas equipes evoluíram em muitos casos durante um longo período de tempo. Por
exemplo, quando eu era o gerente do John, ele sempre sugeria que a empresa deveria pagar por
outro associado. Quando eu fornecesse um assistente adicional, ele também contrataria um
segundo, pagando por aquele empregado do próprio bolso.

Todo mundo comete erros de contratação

79
 Assim como qualquer um que contrata pessoas em qualquer negócio, nossos principais
assessores cometeram erros na contratação. Escolher membros da equipe pode ser como escolher
um cônjuge, e apesar das melhores intenções de todos, mesmo casamentos supostamente bons
nem sempre funcionam. Por exemplo, é impossível saber com antecedência o quão bem um novo
funcionário irá interagir com o resto da equipe. John foi um apoiador precoce de equipes, mas ao
longo dos anos diminuiu o número de funcionários. Hoje, tem quatro membros de sua equipe que
têm mais de dez anos de experiência com ele e seu negócio continua a crescer porque trabalham
muito bem juntos.

Benefícios de uma estratégia de equipe

Estar em uma equipe como assessor financeiro não é garantia de sucesso. No entanto, se
os elementos de uma prática bem sucedida estiverem em vigor, aumentará muito a probabilidade
de alcançar grandes resultados financeiros. O objetivo é liberar tempo para o líder fazer o trabalho
que não pode delegar. Como discutido, isso geralmente significa trabalhar com os melhores
clientes e desenvolver novos relacionamentos com pessoas de alta renda.
Nossos principais assessores fornecem descrições de trabalho muito específicas para
todos os membros de sua equipe para que todos tenham responsabilidades claramente definidas e
saibam pelo que são responsáveis. As tarefas podem incluir:

• Administração
• Relacionamento com clientes
• Implementação de investimentos
• Especialidades do produto
• Atendimento ao cliente
• Marketing
Sam oferece o seguinte conselho: "Humildade é uma virtude importante neste negócio. É muito
melhor construir uma equipe forte e depois ser capaz de falar sobre o quão bom sua equipe é para
clientes em potencial, em vez de se concentrar em quão bom você é. Sua equipe também pode
posicioná-lo de forma positiva e ajudá-lo com clientes e prospects de uma maneira que você não
pode fazer sozinho".

Estrutura da equipe
Nossos principais assessores estruturaram suas equipes de forma diferente. Alguns têm
sócios juniores que recebem uma divisão minoritária do negócio; outros têm apoio administrativo
que recebem remuneração suplementar além de seus salários. No entanto, todos têm certos
elementos comuns: posicionamento vertical que suporta o principal assessor e membros da equipe
titular são bem compensados.
Mais da metade dos nossos 15 entrevistados mantêm um sócio conselheiro júnior. Eles
geralmente chegavam às suas posições como resultado de ter alguma exposição ao assessor
superior, seja pessoalmente ou através do trabalho no mesmo escritório. Foram designados, ou o
principal assessor notou-os dentro do escritório e ficaram atraídos por sua ética de trabalho. Em
alguns casos, eram membros da família. O papel do sócio júnior é aumentar a capacidade de
marketing ou servir como gerente de relacionamento com o cliente, já que ambas as funções
liberam o superior a focar mais no desenvolvimento de negócios e nos relacionamentos mais
rentáveis.
Ross dá ao seu parceiro enorme crédito por mover a equipe na direção do dinheiro em
movimento, com foco no mercado executivo, que levou seus negócios a um novo nível. Seu

80
parceiro desenvolveu a experiência necessária e trabalhou agressivamente para posicionar a
equipe de Ross como líder nessas áreas. O negócio da equipe cresceu significativamente como
resultado dos esforços do parceiro júnior, que é muito bem compensado.
A equipe de Sam inclui ele mesmo e um parceiro. Eles dividiram os lucros dos clientes
existentes: 63% para Sam e 37% para seu parceiro. Toda a renda de novos negócios foi colocada
em uma divisão 50/50, e ambos os parceiros têm peso igual quando se trata de fornecer e
implementar a visão para que a equipe atinja seus objetivos. Sam e seu parceiro gastam cerca de
1% de sua renda em renda suplementar para os associados. Eles têm três assistentes para apoiar a
equipe: dois dos assistentes dividem os 60 clientes igualmente, e um é responsável apenas por
deveres administrativos. Sam vincula seu modelo de negócio diretamente à estrutura de sua
equipe, dizendo: "Temos um sistema de contato com o cliente que se baseia contatos mensais com
clientes e avaliações trimestrais presenciais. Escolho tópicos que vamos seguir para essas
reuniões. Um dos meus assistentes colocará toda a documentação de apoio por trás da agenda e o
que devo destacar. Se tivesse que prepará-la sozinho, não teria tempo”.
John gasta entre 10 a 15% de seus ganhos em compensação da equipe. Tem quatro
associados que atendem seus 80 relacionamentos com clientes. Cada um é atribuído a investidores
específicos, mas cada associado conhece todos clientes de John. "Os quatro associados têm cada
um 20 contas com as quais trabalham diretamente, e fazem de tudo por elas. Eles desenvolvem
relacionamentos profundos e realmente se relacionam. Se alguém precisa de alguma coisa, um
assistente cuida disso", diz John. "Então, estou desvinculado do contato do cliente, exceto pelos
contatos mensais e avaliações trimestrais".
John também tem dois analistas em sua equipe — um que fornece materiais de
apresentação e outro que prepara todas as avaliações mensais e trimestrais. Além disso, John tem
um membro da equipe dedicado aos seus esforços de marketing, incluindo o acompanhamento de
seus potenciais clientes.
Mike descreve sua equipe da seguinte maneira: "Dirijo uma equipe vertical e todos os
negócios passam por mim. Os analistas ajudam a gerenciar o processo de investimento. Se
concentram em analisar estratégias e alternativas de investimento no front-end e a garantir que os
ativos sejam alocados de acordo com o plano. São responsáveis por gerar nossos relatórios de
desempenho, para que os clientes saibam como estão indo e também para que possam ser
diagnosticados e descobrir onde podemos fazer mudanças. Meus sócios cuidam das exigências
administrativas e de serviços dos meus clientes".
Joseph gasta 10% de sua compensação com sua equipe e descreve seu negócio como uma
pirâmide com ele sendo o CEO. Tem dois sócios juniores desde os 30 anos que compartilham a
filosofia empresarial de como gerenciar dinheiro. Eles têm seus próprios números de produção e
recebem cerca de 10% cada um do total, deixando Joseph com 80%. Dividem todos os novos
negócios uniformemente e, em seguida, ajustam-se no final do ano com base em quem trouxe em
que negócio. De acordo com Joseph, "Temos um associado que cuida de nossas contas menores
e do resto do nosso negócio. Então temos quatro associados cuidam de nossos relacionamentos
maiores. Cada um desses relacionamentos maiores com o cliente é atribuído um associado líder,
mas toda a equipe de suporte pode cobrir uns aos outros conforme necessário".
David acredita que ainda tem um crescimento fenomenal pela frente, e a maneira como
ele vai chegar lá é através de sua estrutura de equipe. Atualmente tem dois associados. Um deles
faz todo o trabalho administrativo, agendando viagens, gerenciando a agenda e atendendo seus
clientes. O outro associado prepara as revisões de desempenho, ajuda na estrutura do portfólio e
trabalha com alguns clientes. David quer adicionar pelo menos mais uma pessoa para melhorar
ainda mais a manutenção de seus clientes, permitindo que ele passe mais tempo em

81
desenvolvimento de negócios. Embora delegue a maioria das tarefas, continua responsável por
estratégias sobre ideias de investimento, dizendo: "Tenho que estar preparado para fornecer boas
ideias de investimento que vão oferecer valor aos meus clientes".
A equipe de Rob gerencia $1,4 bilhão em ativos para 78 clientes; seu tamanho mínimo é
$10 milhões. Rob gasta 1% de seus ganhos com despesas e cerca de 75% disso é para bônus de
desempenho de sua equipe. Rob é o rosto da organização para fechar negócios e apresentar
propostas. A estratégia de investimento é responsabilidade dele. Tem uma equipe de seis pessoas,
incluindo ele e seu sócio júnior, dois analistas e dois associados. Seu parceiro é responsável por
implementar estratégias de investimento e administração. Seus analistas são responsáveis pela
construção de propostas, pesquisa de investimentos e análise. Dois associados são
intercambiáveis na manutenção dos clientes.
Anne tem um parceiro com quem divide os negócios em um acordo de 75/25%. Um
analista cuida de todos os investimentos de renda fixa para a equipe e há dois associados. Por
causa da experiência de Anne em executivos e serviços corporativos, desenvolveu uma segunda
equipe que lida com relacionamentos que estão abaixo de seu mínimo. Tais clientes vêm em seu
caminho como um desdobramento de seu negócio corporativo; tipicamente essas relações são
menores que $5 milhões. Esta segunda equipe tem dois assessores e um assistente, que recebem
metade dos lucros com clientes.
Anne é a única em sua equipe que trabalha diretamente com os mercados; sozinha é
responsável pela estratégia e planejamento para seus principais clientes. Os associados são
responsáveis pela agenda e pelo atendimento ao cliente e são treinados para apoiarem uns aos
outros. Sua equipe trabalha com 62 relacionamentos que somam $1,3 bilhões em ativos. Ela retém
20% de seus ganhos para despesas de negócios e gasta 75% disso em compensação da equipe.
Ross e seu parceiro gastam cerca de 1% de seus ganhos em seus negócios e 70% dessa
parcela são gastos em compensação suplementar para seus associados. A equipe trabalha com 120
clientes e $1,3 bilhões em ativos. É composta por um sócio júnior e dois associados. Ele divide o
negócio com seu parceiro da seguinte forma: Os primeiros $2 milhões são divididos em 70/30%;
entre $2 e $3 milhões a divisão é 60/40%; e acima de $3 milhões é 50/50%. A divisão do ano
passado foi de 66/34. A razão pela qual o primeiro $2 milhões são divididos em 70/30 é porque
Ross regularmente fechava negócios de $1,5 milhões antes de seu parceiro se juntar à equipe.
Quando o sócio entrou, Ross disse a ele: "Vou pagar bem no início de sua carreira e você vai me
pagar bem ao longo da minha". Ele quis dizer que eventualmente trabalharia menos, mas ainda
esperava ser bem pago pelo parceiro mais jovem.
O resto da equipe de Ross inclui um associado que se concentra no lado administrativo e
um associado sênior cuja principal responsabilidade é resolver problemas e fornecer serviços.
Cada associado tem uma expertise diferente com os diferentes produtos que a equipe oferece. Por
exemplo, um associado tem experiência em ações restritas, outro em empréstimos. Ross explica
como os associados trabalham: "Ambos são responsáveis pelo serviço e atendem qualquer
chamada do cliente. Em alguns casos, ambos podem realmente falar com o mesmo cliente: um
pode estar trabalhando em uma hipoteca e depois transferir para o outro, para acompanhar um
problema operacional".
Jack tem dois sócios conselheiros em sua equipe que ele divide os negócios em 60/30/10.
Jack é o quarterback e trabalha com um dos sócios (seu filho) em desenvolvimento de negócios.
O sócio de 10% se concentra na estrutura e regras de planos de aposentadoria, empréstimos e
seguros. O sócio de 30% tem uma forte orientação sobre o lado do capital próprio do negócio,
enquanto Jack está mais dividido entre ações e títulos. Ele trabalha com cerca de metade dos
relacionamentos, tipicamente os maiores, e divide o resto da seguinte forma: o parceiro de 10%

82
lida com relacionamentos menores e o parceiro de 30% mantém o equilíbrio. Jack apresenta o
parceiro de 30% sempre que traz um novo relacionamento e o novo cliente aprecia conhecer os
dois assessores desde o início. A equipe tem dois associados, um trabalha principalmente com
Jack e seus clientes e o outro trabalha com os dois sócios juniores.
Jack descreve a interação dos parceiros da seguinte forma: "Temos contato constante uns
com os outros e, como resultado, não temos reuniões formais. Observei equipes diferentes que
parecem estar distantes se reunindo o tempo todo. Nós não fazemos isso. Interagimos ao longo
do dia perguntando a opinião um do outro sobre as coisas".

William dirige seu negócio como um consultório

médico
William tem uma equipe vertical com três associados. Um faz todas as análises, produtos
de crédito e o seguro. Outro é licenciado e entra em todos os seus negócios. Esses dois associados
atendem os clientes e preparam as avaliações para William. Também tem um associado de meio
período que faz trabalhos esporádicos, aliviando a carga dos outros. Ele descreve sua equipe da
seguinte maneira:
"Construí minha prática em torno do modelo médico. Quando você vai ao consultório,
entra na sala de triagem e perguntam sobre seus sintomas; preenchem o prontuário, medem sua
pressão arterial, temperatura e preparam você para o médico. Então colocam seu arquivo em um
rack e há sete salas no corredor, todas com pacientes esperando. Quando é sua vez, o médico
entra, pega o prontuário da porta e passa 30 segundos olhando para ele antes de se encontrar com
você”.
"Quando os clientes vêm me ver no meu escritório, o atendimento segue o mesmo
caminho. Reviso o arquivo do Sr. Smith por cerca de cinco minutos enquanto ele está tomando
um café com alguém da minha equipe. Eles prepararam sua revisão para que eu esteja pronto para
atende-lo na minha mesa. Entendo o que quero fazer; olho para a alocação de ativos, procuro
posições que não estamos mais usando ou coisas que quero mudar. Então o trazemos para se
encontrar comigo. E eu não programei a revisão, não enviei o lembrete para isso, não imprimi
nenhuma papelada, não preparei nada. Para mim, essa é a única maneira de fazer uma revisão a
cada hora por seis horas seguidas e não ter que fazer qualquer preparação. Conheço pessoas que
só fazem duas ou três por semana e acham que isso é importante. Nós fazemos seis por dia”.
William não quer perder nenhum cliente rico e percebe a importância do serviço proativo
na alta retenção. Seus planos de longo prazo incluem adicionar outro associado cujo principal
trabalho será melhorar o atendimento para que os clientes existentes não deixem o escritório, "
pois quando olho para a lacuna em minhas práticas, quero fornecer um serviço mais proativo em
vez de reagir", diz William. "A porta da frente está aberta. Até setembro, adicionamos 11 novos
clientes ricos, enquanto a média da nossa empresa é de apenas dois. Abri a porta da frente para
novos clientes entrarem. No entanto, ainda estou preocupado em perde-los pela porta dos fundos".

Implementando a lição #10

O primeiro passo para implementar esse princípio é olhar para o seu modelo de negócio
atual. Se não faz parte de uma equipe existente, pergunte a si mesmo se tem suporte suficiente
para que possa se concentrar na construção de relacionamento com clientes existentes,
desenvolvimento de negócios e fornecer um serviço de alta classe. Se não, aconselho fortemente
que você considere contratar um associado ou dividir o trabalho com outro assessor altamente

83
motivado que está disposto a investir em uma equipe. Em muitos casos, essa despesa vai além
dos salários dos associados pagos pela sua empresa.
Se faz parte de uma equipe existente, compare sua estrutura e práticas atuais com as
práticas dos principais assessores e determine se alguma alteração precisa ser feita. Mesmo que
não seja o membro sênior, ou se o seu grupo não é uma organização vertical, você ainda pode
incorporar muitas das seguintes práticas de equipe.

Seis elementos de uma equipe de sucesso

Como eu disse, uma equipe é como um casamento e muitos dos elementos de uma união
bem sucedida se aplicam a uma equipe de sucesso. Os elementos mais importantes são ter o ajuste
certo e o mesmo nível de comprometimento, compartilhar uma visão e objetivos comuns. Uma
vez que esses elementos de sucesso estão em vigor, levar a equipe para o próximo nível envolve
seis práticas importantes, que podem ser aplicados se ela está ou não estruturada verticalmente.
Valores compartilhados. Os valores fundamentais devem ser estabelecidos pelo líder da
equipe, depois compartilhados com o resto e seguidos por todos. Valores importantes podem
incluir a experiência do cliente, como os membros da equipe são compensados e reconhecidos e
como as carteiras são investidas. O líder precisa se comunicar claramente com todos os membros,
especialmente os novatos. A falta de valores, ou a falta de comunicação, resultará em inevitáveis
problemas, pois nem todos agirão de acordo e uma desconexão entre os membros da equipe
acontecerá.
Visão. Todos os membros da equipe são melhores e mais produtivos quando estão
trabalhando em direção a objetivos específicos e uma visão. Ela não precisa permanecer a mesma
— na verdade, deve ser flexível e afinada ao longo do tempo. O fator mais importante é que exista
uma visão de equipe com objetivos específicos de curto e longo prazo que o líder deve
desenvolver e articular. Minha experiência passada mostra que os assessores que têm objetivos
específicos trabalham melhor do que aqueles que não têm.
Responsabilidade. Uma vez estabelecida e comunicada a visão e os valores, cada membro
deve ser responsabilizado por seu papel em alcançar os objetivos. Um alto nível de
responsabilização serve como um poderoso motivador e aumentará o foco e a produtividade de
cada membro da equipe. Uma descrição do trabalho deve ser escrita para cada membro que
delineia com o que essa pessoa é responsável. Compensação e reconhecimento devem ser
baseados nas contribuições que cada um faz em sua área de responsabilidade. Em intervalos
regulares, devem compartilhar seus resultados em comparação com suas metas de longo prazo. O
processo fornece a prestação de contas necessária.
Comunicação frequente e aberta. Uma boa comunicação é essencial para qualquer
empreendimento. Os problemas mais frequentes que observei — e os mais fáceis de remediar —
são os de comunicação. As equipes devem estabelecer locais de comunicação e promover diálogo
aberto e sincero. Recomendo que tenham uma reunião de uma hora semanalmente. Use uma
agenda para manter a reunião focada e no caminho certo. O encontro pode reforçar valores, visão,
prestação de contas e proporcionar uma oportunidade para que contribuam com novas ideias. O
tempo deve ser reservado para brainstorming e uma discussão aberta para compartilhar ideias
sobre o que pode tornar a equipe melhor. Além disso, o parceiro sênior deve ter uma política de
portas abertas e encorajar os membros da equipe a se sentirem confortáveis em compartilhar suas
preocupações, problemas e ideias.
Compensação Justa. A compensação deve ser justa para todas as partes para que uma
equipe seja eficaz. À medida que cresce, os responsáveis pelo crescimento devem ser

84
compensados pelas suas contribuições. Isso é particularmente verdade com os sócios minoritários.
Sócios juniores querem participar do crescimento do negócio com a esperança de alcançar a
paridade no futuro. Se forem bem-sucedidos, os assessores de alto potencial estão limitados a uma
pequena percentagem do negócio que os deixarão frustrados e podem acabar saindo. A prestação
de contas e a compensação devem andar de mãos dadas para que a equipe seja efetiva. O
reconhecimento pode ser tão importante quanto a compensação, especialmente para os
associados. Um dos aspectos positivos de uma equipe é que os membros estão trabalhando por
uma causa maior do que apenas eles mesmos. O reconhecimento reforça e motiva as pessoas a
dar o esforço extra.
Plano de sucessão. A aposentadoria de um sócio sênior é inevitável e, como resultado,
um plano sucessório precisa ser desenvolvido e comunicado a todos os clientes, bem como aos
membros da equipe. Muitos sócios seniores estão desconfortáveis com um plano desses porque
temem que as circunstâncias possam mudar no futuro. No entanto, ao não comunicar uma
estratégia, os outros parceiros não sabem onde estão e qual será sua participação na parceria. Essa
incerteza pode se tornar uma distração contínua que afeta a moral e a lealdade. Um plano de
sucessão pode ser alterado e refinado ao longo do tempo com o aumento da equipe, mas deve
haver sempre um no lugar. Ele dá a todos uma visão clara de seus papéis no futuro e pode servir
como um motivador positivo para garantir que todos os membros estão comprometidos com o
sucesso a longo prazo.
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Depois de ler este capítulo, pode parecer irrealista para o seu negócio existente ser capaz
de possuir equipes tão grandes quanto as de nossos principais assessores. O importante a lembrar
é que você não precisa ter uma mega equipe para ter sucesso, mas precisará ter o nível certo de
suporte para que seu negócio possa crescer. Desenvolver uma equipe para apoiar seus esforços
custa dinheiro, mas como os entrevistados descobriram, é um dos melhores investimentos que
podem ser feitos.

Lição Onze: gestão de riqueza

A gestão de riqueza é um processo de investimento abrangente e holístico que integra os
objetivos de longo prazo de um indivíduo com soluções financeiras, utilizando uma abordagem
baseada em planejamento e consultoria. Os gestores de riqueza se concentram em entender o
cliente primeiro e gastar o tempo necessário para fazer isso antes do primeiro investimento ser
feito. Muitos assessores não investem tempo para realmente entender os objetivos e sonhos de
seus clientes, ou sua tolerância ao risco. Não incorporam essas informações vitais em um plano
abrangente projetado para alcançar metas dentro de um parâmetro de risco específico. Ao mesmo
tempo, os gestores de patrimônio podem oferecer uma variedade de produtos e serviços
financeiros diferentes que estão todos relacionados à situação financeira total dos clientes, como
serviços bancários, gestão de passivos, hipotecas, proteção patrimonial, planejamento patrimonial
ou serviços filantrópicos.
Nossos principais assessores vão muito além de meramente comprar e vender
investimentos. Em vez disso, se veem como gestores de riqueza. Todos estão comprometidos em
investir seu tempo no início de um relacionamento comercial para obter uma compreensão
profunda da mentalidade de seu cliente, tolerância ao risco, experiência passada e objetivos de
longo prazo. Ao entender os "medos" e "sonhos", podem montar um plano de investimento

85
personalizado para alcançar os objetivos de cada um. Esse processo de descoberta permite que
informem seus clientes desde o início sobre se as metas são razoáveis, dada a sua tolerância ao
risco. Se seus objetivos financeiros não são razoáveis, dá aos assessores a oportunidade de educa-
los sobre a dinâmica de risco e recompensa, para que o orientador possa dar ao cliente a
perspectiva e as expectativas certas. No entanto, muitos da nossa indústria não utilizam essa
abordagem.
Desenvolver um documento formal que explique sistematicamente o plano de
investimento é outro aspecto importante do processo de gestão da riqueza. O valor do plano é que
ele pega o processo intangível de investimentos e o torna real. O cliente pode lê-lo e compartilhá-
lo com outros conselheiros (um CPA e/ou advogado patrimonial, por exemplo) e membros da
família. Também é muito importante para a assessoria que ela possa referenciar o plano durante
revisões trimestrais e colocar o investimento em um contexto de longo prazo.
Mas a gestão da riqueza vai além dos investimentos. O objetivo de todo gestor de riqueza
é ser o "quarterback" de toda a vida financeira de seu cliente. Este trabalho se estende à
propriedade, planejamento, empréstimo, seguro, aposentadoria e planejamento educacional. Ao
discutir todos os aspectos da vida financeira durante o processo de descoberta e planejamento, os
principais assessores se posicionam como indivíduos exclusivamente capazes de unir tudo em um
plano abrangente. Essa abordagem atrai clientes ricos porque ter um orientador para coordenar
todos os aspectos de sua vida financeira simplifica o que pode ser um processo muito complexo.
Cada assessor pode não ser um especialista em todos os aspectos do investimento do
quadro financeiro de um cliente, mas pode reunir uma equipe de especialistas conforme
necessário. Essa equipe pode ser criada de dentro de uma empresa de serviços financeiros usando
especialistas internos, ou pode ser montada com especialistas externos. Os assessores precisam
fazer sua devida diligência na montagem de uma equipe de advogados qualificados e experientes
em planejamento patrimonial, especialistas em seguros, banqueiros e CPAs. Uma vez que uma
equipe é montada, o orientador está na posição de ser o quarterback em todos os aspectos da vida
financeira do cliente.
Ao tomar esse tipo de abordagem abrangente, nossos entrevistados descobriram que seus
negócios e ativos aumentaram enquanto a retenção de clientes melhorou. Melhor ainda, descobri
que ofereceram a maior variedade de produtos, serviços de investimento e foram capazes de
aumentar seus negócios exponencialmente. Observei que a retenção quase perfeita ocorre quando
um cliente rico precisa de seis ou mais produtos e serviços financeiros diferentes. Exemplos disso
podem incluir (além da conta de investimento primário) uma conta separada para negócios e
bancos, seguro de vida, hipotecas, empréstimos de home equity, serviços de confiança, uma conta
poupança de saúde, um plano de poupança para faculdades, pagamento de contas online, serviço
de depósito direto, assistência médica de longo prazo e cartões de crédito e débito. Além disso,
como discutido no capítulo sobre construção de relacionamentos, minha experiência indica que
os ativos mais fáceis que um assessor obterá são aqueles que os clientes mantiveram afastados. O
primeiro passo para adquirir esses ativos escondidos é estudar sobre eles, o que é feito durante a
reunião de descoberta e planejamento da primeira etapa do processo de gestão de riquezas.

Uma situação de benefício mútuo

A abordagem de gestão de riqueza é uma situação clássica de benefício mútuo tanto para
o cliente quanto para o assessor. Todos os entrevistados para este livro evoluíram para gestores
de patrimônio quando descobriram que é assim que os clientes ricos querem fazer negócios. A
atratividade da abordagem para milionários é validada por um estudo feito por Russ Alan Prince
e compartilhado em seu livro, Cultivando o Milionário da Classe Média. Prince descobriu que
77% dos milionários preferem trabalhar com gestores de riqueza. A definição de Prince de gestor

86
de riqueza é aquele que está "adotando uma abordagem abrangente e holística para fornecer
soluções integradas". Prince pesquisou mais de 500 assessores financeiros e descobriu que apenas
8,4% deles se encaixam nessa descrição. A maioria dos pesquisados foram generalistas (79%)
que descreveram a si próprios como quem "oferece uma ampla gama de produtos de investimento,
mas não têm uma orientação abrangente de planejamento".
Nossos principais assessores capitalizaram essa lacuna entre as necessidades do
investidor rico e o que está disponível no mercado de serviços financeiros. Em uma indústria
altamente competitiva, proporcionar uma diferenciação que seja atraente para o comprador faz a
diferença entre o sucesso e o fracasso.
A seguir, alguns dos muitos benefícios da abordagem de gestão da riqueza:

• Mais negócios são feitos. Quando os clientes aumentam o número de diferentes produtos
e serviços de investimento que usam, seu negócio aumenta exponencialmente.
• A retenção cresce significativamente com a expansão, bem como o contato proativo
regular que faz parte do processo de gestão da riqueza.
• O estudo de clientes existentes leva à descoberta de ativos.
• Esse processo incorpora os demais conselheiros dos clientes, o que pode levar ao
desenvolvimento de fontes de referência profissional.
• Os clientes ricos preferem trabalhar com gestores de riqueza em vez de generalistas de
investimento, dando ao assessor uma vantagem em uma indústria altamente competitiva.

O processo de gestão de riqueza

O processo de gestão da riqueza requer um investimento substancial por parte dos
assessores financeiros que o abraçam. Não há atalhos para se tornar um gestor de riqueza eficaz,
mas as recompensas, como nossos entrevistados descobriram, valem a pena. Eles devem investir
em seu desenvolvimento profissional para alcançar um nível de expertise que os clientes que
desejam ser aconselhados exigem em relação a todos os aspectos de suas vidas financeiras. O
assessor deve entender os mercados e ser capaz de interpretá-los para seus clientes, ao mesmo
tempo em que investem as carteiras através de um processo disciplinado e de longo prazo. Eles
devem investir o tempo para entender o nível de tolerância ao risco de seus clientes e desenvolver
uma estratégia de alocação de ativos que seja consistente. Devem investir tempo no processo de
descoberta e desenvolver um plano antes de qualquer investimento ser feito. Também devem
investir tempo na montagem de uma equipe de especialistas que podem ser trazidos para ajudá-
los a fornecer a abordagem abrangente que a gestão de riqueza requer. Além disso, devem
acompanhar regularmente a revisão e atualizar o plano.
Os principais assessores seguiram o processo de gestão da riqueza, mas como todos os
outros princípios de sucesso que implementaram, fizeram do seu próprio jeito. Embora existam
práticas comuns, também há diferenças. Alguns foram mais formais do que outros. Por exemplo,
os planos de John são muito detalhados e formalmente apresentados, com muitos gráficos e
análises. Joseph escolheu criar um plano mais estruturado para cada cliente.
A criação de um plano financeiro, independentemente do nível de formalidade, é o
primeiro passo do processo. Permite que os assessores façam perguntas pessoais e discutam os
objetivos, sonhos e tolerância ao risco do cliente. Acredito que você poderia descobrir 50% ou
mais dos ativos escondidos apenas fazendo um perfil completo e atualizando essas informações
a cada ano. Como assessor, Jack afirma: "Você ficaria surpreso com quantos ativos do cliente não
estão na sua base. Tem que fazer perguntas como: Quanto você deve? Qual é o seu rendimento?
Quanto você gasta e economiza? Quantos ativos totais você tem, e onde eles estão? Que
responsabilidades financeiras você tem com seus filhos e pais?".

87
 Jack então se posiciona para ser um membro da equipe de seu cliente. Isso significa dar
acesso total a ele 24 horas por dia, 7 dias por semana. Ele encoraja as pessoas a chamá-lo em casa,
e está disposto a se encontrar nos fins de semana. Sua filosofia é que se seus clientes têm um
problema, ele quer saber qual é. Em sua visão, desempenha um papel importante em ajudar a
garantir que seus clientes continuem ricos, o que significa fazer uma verificação da realidade com
eles sobre seus hábitos de gastos (eles estão vivendo dentro de seus meios?) e ser realista sobre
seus retornos de investimento.
O objetivo de David é ter a total confiança para que possa supervisionar e lidar com todos
os aspectos de suas vidas financeiras. Essa é a única maneira de entrar em um relacionamento
com o cliente; ele não quer ser uma pequena parte de sua situação geral financeira. Ele acredita
que seria um desperdício de suas capacidades e um desserviço aos seus clientes. Nas palavras de
David: "Descobri que meus clientes ricos querem que eu mergulhe em suas vidas financeiras, e
espero que paguem razoavelmente por esse serviço. Sinto que sei mais sobre gestão de
investimentos do que qualquer cliente com quem estou me relacionando. Se não conhece — se
não está fazendo [gestão de riqueza] no dia a dia e pensando nisso — realmente não nasceu para
esse negócio".
William compartilha uma história que ilustra o poder da abordagem de gestão da riqueza
e por que ela é tão atraente para investidores ricos. William já foi encaminhado para um potencial
cliente de $10 milhões que iria entrevistar três equipes. Ele não sabia o que os outros iriam dizer,
mas suspeitava que falariam sobre o desempenho do investimento passado. No entanto,
aproveitou o tempo para revisar as informações antes de sua apresentação e descobriu que ele
tinha um contrato fiduciário, não incluído em nenhum de seus documentos. Além disso, nada foi
intitulado no fundo e nenhum beneficiário foi nomeado. William disse ao potencial cliente: “Não
vou falar sobre nenhum investimento neste momento; todos os lucros vão para os impostos de
qualquer maneira, pois o que você tentou fazer não vai acontecer. Se estiver comigo, vamos
resolver os pequenos detalhes primeiro e depois nos preocupar com os investimentos a fazer".
William bateu sua meta e conseguiu a conta.
Sam trabalha em conjunto com outros conselheiros de seu cliente, incluindo seus
consultores fiscais, como parte de seus serviços. Também tem tempo para falar com os filhos e
com o cônjuge do cliente. Ele me disse: "Se um cliente morre e as crianças assumem o controle,
para onde vamos? É melhor você ter um relacionamento com eles”. Seguindo o ponto de Sam, na
minha experiência como gerente, tenho visto muitas vezes grandes contas transferidas para outro
assessor quando um cliente morre porque não foi investido tempo para estabelecer
relacionamentos com os filhos. Consequentemente, não há lealdade ao assessor de seus pais.

Joseph fornece uma vasta gama de serviços

Joseph converte em clientes pelo menos 75% das pessoas que passam por esse processo
com ele. Como ele conhece toda a vida financeira de seus clientes, não é incomum que perguntem
se podem comprar um carro novo ou se devem reformar sua casa. Joseph começa cada
relacionamento com o cliente através de uma abordagem baseada em planejamento, embora
coloque mais valor na execução do que na sofisticação do plano. Por exemplo, quando se encontra
com um potencial cliente pela primeira vez, descreve o processo da seguinte forma:
"Quero ouvir sobre tudo o que fazem, e tudo é importante. Pergunto: "O que mais é
importante para você?" Pergunto "o que mais" na primeira reunião pelo menos meia dúzia de
vezes. Recebo muita informação dessa maneira. Finalmente, quando dizem: 'Bem, não consigo
pensar em mais nada', tenho a informação que eu preciso”.

88
 "Na primeira reunião, uma das coisas que digo às pessoas é que não sou o cara certo para
todos, mas quando estamos ajustados, fazemos um trabalho muito valioso para nossos clientes. O
que quero fazer é descobrir o quanto nos encaixamos. Depois de falarmos sobre o que é importante
para o cliente em termos de vida e finanças, compartilho um pouco da nossa metodologia e
escrevo um roteiro formal de ação. Baseado nesta reunião de descoberta e no plano seguinte, eles
sabem se sou um bom assessor ou não”.
"Na próxima reunião, desenvolvo uma lista de tudo o que conversamos. Digo: 'Aqui estão
as coisas que entendi que são importantes para você', e eu as listei, geralmente [como problemas]
1-17. Os potenciais clientes ficam impressionados com a nossa capacidade de perceber 17 falhas,
então vão acabar dizendo: 'Uau, nós não percebemos que tínhamos todos esses problemas." Então
eu digo, aqui está o que recomendamos e como compartilhamos nossas recomendações, os
conectamos aos seus problemas. Quando terminamos nosso curso de ação recomendado,
abordamos todos os objetivos. A maioria dessas recomendações inclui investimentos,
planejamento imobiliário e questões de seguros”.
"Depois de passar por esse processo, pedimos um feedback: Eles gostaram da nossa
abordagem? Quais são os pensamentos deles? Com base em sua resposta e entusiasmo, vamos
incentivá-los a assinar a papelada e abrir uma conta, ou incentivá-los a pensar no curso de ação
recomendada e a marcar uma reunião de acompanhamento no próximo dia. Então podemos
resolver quaisquer diferenças e decidir se eles estão interessados em trabalhar conosco".
A forma como nossos principais assessor investem dinheiro é menos importante do que
o processo de gestão de riqueza. Em seu livro Breaking Through, John Bowen expressa muito
bem o ponto quando escreve: "Tanta pesquisa acadêmica tem sido feita sobre metodologia de
investimento e alocação de ativos que a maioria dos assessores está fazendo um bom trabalho
com os investimentos de seus clientes. Podemos discutir sobre os últimos 5% de como gerenciar
o dinheiro do nosso cliente, mas 95% da solução é claramente visível e disponível para qualquer
assessor disposto a usá-la”.

Uma abordagem conservadora

Nossos principais assessores usam uma abordagem conservadora para investir os ativos
de seus clientes. Aprenderam trabalhando com investidores cada vez mais ricos que a preservação
da riqueza é mais importante do que expor os clientes a riscos desnecessários para maiores
retornos. Por exemplo, Joseph acredita que é mais importante como você se sai em um cenário
ruim do que em um bom. John compartilha essa filosofia de usar uma abordagem conservadora
ao investir os ativos do cliente. "Se pudesse mudar uma coisa na minha carreira", diz John, "teria
sido correr menos risco [com] o dinheiro dos clientes e ser mais adverso ao risco. Eles são muito
mais ricos agora do que durante os primeiros anos da minha carreira, e meu principal objetivo é
tentar preservar sua riqueza, não correr muito risco para conseguir um alto retorno".
Mike também adota uma abordagem muito conservadora para investir o dinheiro de seus
clientes. Ele descreve sua abordagem para investir da seguinte forma: "Estamos procurando
otimizar retornos ajustados ao risco com um foco significativo na gestão de riscos. Todos os
nossos clientes já são ricos, então é nosso trabalho mantê-los dessa forma em primeiro lugar e,
em seguida, aumenta-la a uma taxa aceitável ao longo do tempo. Gastamos muito tempo focados
na diversificação e na qualidade dos investimentos que usamos. Se eu resumir nosso processo de
investimento em poucas palavras, seria diversificação, diversificação e diversificação".
Anne compartilha sua abordagem conservadora de investimento, dizendo: "Acho que o
maior risco para nossos clientes é que a inflação vai corroer sua capacidade de passar sua riqueza
em três gerações, então é aí que nosso modelo de crescimento entra. A maioria dos nossos clientes

89
não precisa de mais dinheiro para cumprir seus próprios objetivos de vida". Anne baseia-se em
processos na sua abordagem de investimento. "Tudo é um processo", diz ela. "Sou muito
disciplinada em seguir minha estratégia de alocação de ativos e me certifico de revisar e realocar
fundos regularmente para manter a diversificação, insistindo na estratégia. Também tenho um
plano de backup para cada processo: faço com que a equipe monitore a alocação de ativos de cada
cliente e garanta que seja consistente com o plano. Não queremos surpresas. Sei que tenho uma
responsabilidade incrível, e estamos comprometidos em trabalhar bem”.

Implementando a lição #11

A implementação do princípio de sucesso da gestão de riqueza começa com a
compreensão do processo. A seguir, um resumo de cada uma das etapas:
Reunião de descoberta e planejamento. Esta reunião inicial é o primeiro passo essencial
do processo. Por meio de uma extensa entrevista, o assessor descobre as metas financeiras do
cliente ou do potencial cliente, tolerância ao risco e experiência de investimento passado. Uma
revisão dos documentos financeiros também é recomendada, incluindo declarações bancárias
recentes, declarações fiscais, planos imobiliários, apólices de seguro e documentos de hipoteca
ou empréstimo.
Desenvolvimento de um plano. O assessor então pega as informações obtidas através da
reunião de descoberta e desenvolve um plano escrito que visa atingir as metas financeiras do
cliente. Este plano deve ser consistente com a tolerância ao risco. Pode ser formal ou informal,
dependendo da preferência do assessor, mas deve ser escrito. Recomenda-se que uma análise de
Monte Carlo seja feita para determinar a probabilidade de a estratégia de investimento
recomendada atingir as metas financeiras. As recomendações devem incluir estratégias de
responsabilidade, planejamento patrimonial e seguro quando apropriado. As melhores ações,
títulos, fundos e gerenciáveis são identificadas, triadas e selecionadas antecipadamente para
serem utilizadas para a parte de investimento do plano.
Revisão de planos. O assessor marca uma segunda reunião para revisar o plano com o
cliente e o cônjuge. Essa reunião deve fornecer uma visão geral do plano, incluindo como (se
seguido) atingirá as metas do investidor. Outros conselheiros que trabalham com o cliente,
incluindo CPAs e advogados imobiliários, podem ser convidados para esta sessão de revisão do
plano.
Implementação do plano. Uma vez que o cliente tenha sido assegurado e o plano acordado
por todas as partes, o assessor inicia o processo de alocação de ativos e seleção de investimentos.
Deve haver um processo disciplinado para determinar quais ações e títulos serão comprados, e
quais gestores ou fundos devem ser usados. Quando apropriado, investimentos alternativos devem
ser considerados para a carteira também. O desenvolvimento de uma matriz de investimento é
recomendado para cada classe de investimento, tamanho e estilo. Outras etapas de implementação
podem incluir o desenvolvimento ou atualização de um plano imobiliário, a adição de cobertura
de seguros ou substituição de apólices existentes, e revisões de crédito e hipoteca (para
refinanciamento ou substituição de linhas de crédito quando apropriado). Na maioria dos casos,
esses produtos e serviços não investidos devem ser decididos em conjunto com a equipe de
especialistas do assessor.
Planeje avaliações de desempenho. O orientador precisa entrar em contato com o cliente
regularmente para revisar o plano e fazer as mudanças apropriadas. Essas revisões devem ser
feitas formalmente a cada trimestre e o remanejamento de ativos deve ser recomendado durante
cada revisão trimestral, quando apropriado. O desempenho da carteira também deve ser revisto
no contexto do plano e possíveis mudanças recomendadas.

90
 Atualização anual do plano. A atualização anual deve ser uma revisão extensiva do plano.
Além de receber uma recapitulação de investimento, o cliente deve ser questionado sobre ativos
retidos e oportunidades de referência. A atualização anual também é uma oportunidade para fazer
uma revisão de serviço, verificar as metas e riscos das partes não investidas.

Manter o contato com o cliente é fundamental

Uma vez que as etapas de gestão patrimonial são incorporadas à prática do assessor, o
contato mensal com os clientes é um ingrediente necessário para o processo. Na minha
experiência na revisão de centenas de pesquisas de satisfação do cliente, o contato é o fator
número um que influencia a retenção. Clientes ricos querem contato proativo de seus assessores,
e uma vez por mês parece ser o ideal.
Se você tem relacionamentos demais, então estará fazendo cinco contatos proativos por
dia para que todos os seus clientes sejam contatados uma vez por mês. Esses contatos mensais
incluem as avaliações trimestrais e anuais. Eles não só resultarão em bons relacionamentos, mas
também lhe darão a oportunidade de aproveitar o ágio do cliente e buscar oportunidades de
marketing e coleta de ativos. A estrutura desses contatos mensais é revisada detalhadamente no
Capítulo 16.

Lição Doze: comprometimento com o serviço

Nossos principais assessores reconhecem que ter o que Kenneth Blanchard chamou de
"fãs delirantes" é fundamental para o seu sucesso. Fãs delirantes são clientes leais e ricos que
fornecem significativamente mais referências, trazem mais ativos e fazem muito mais negócios
do que apenas clientes "satisfeitos". Para aumentar o número de fãs delirantes, nossos principais
assessores estão comprometidos em fornecer um nível de serviço muito alto. Na verdade, são
fanáticos pelo atendimento ao cliente. Quando perguntado sobre seu modelo de serviço, de vez
em quando respondem que seu negócio é fornecer "serviços impecáveis". Sam acredita que, em
muitos casos, o serviço pode ser mais importante do que o desempenho. "É esperado um retorno
razoável do investimento, mas o serviço, em muitos casos, pode ser o diferencial", diz.
O sucesso está muito ligado aos princípios da orientação de longo prazo, da "alavancagem
do tamanho", das equipes e do processo de gestão da riqueza. À medida que você começa a
trabalhar com clientes mais ricos, verá que as expectativas para um excelente serviço são muito
altas, e se não entregar o que querem, seu relacionamento com eles está em risco. Por causa dessa
dinâmica, todos os nossos principais assessores reconhecem a importância de construir um
modelo de serviço forte em sua prática.
O desafio que um assessor de NY que trabalha com clientes altamente ricos enfrenta é
atender às altas expectativas que eles têm para o serviço. Por exemplo, Anne tem uma base de
clientes muito abastada e sua abordagem ao serviço reflete seu compromisso com eles. É nossa
prioridade número um", diz ela. "Trabalhamos com pessoas que são muito poderosas dentro de
suas empresas, e elas estão acostumadas com todos atendendo imediatamente seus pedidos.
Então, vamos fazer isso também. Estou sempre com excesso de pessoal, o que é contraintuitivo
para a maioria das empresas. Sempre tenho capacidade de sobra na minha equipe. Assim que
sentir que todos estão em plena capacidade, vou contratar outra pessoa, porque acredito que o
serviço é muito importante". Anne acrescenta que os clientes grandes estão nos dando
responsabilidade, na maioria dos casos, sobre 100% de sua riqueza; um único erro é demais, e a

91
maneira de evitar isso é ter processos e, em seguida, uma verificação desses processos em todos
os momentos".
A pedra angular de um modelo de serviços forte é sempre colocar o cliente em primeiro
lugar, o que requer orientação de longo prazo. Se souberem que você está comprometido com
eles, então serão leais. Sua equipe também garante que você pode fornecer um excelente serviço:
nossos principais assessores desenvolveram suas equipes para oferecer os níveis mais altos de
serviço. Isso significa que eles desenvolveram sua infraestrutura para que tenham tempo
suficiente para fornecer contato frequente e consistente com os clientes. A frequência que parece
a melhor é uma vez por mês. Alguns clientes exigem mais e alguns menos, mas a experiência da
maioria dos entrevistados é que um contato mensal proativo é o ideal. Esse compromisso limita
o número de relacionamentos com os quais um assessor pode efetivamente trabalhar.
Todos os membros da equipe devem ter um compromisso semelhante ao assessor
superior; todos devem compartilhar a visão de que o cliente é a prioridade de seu trabalho. Se
houver um elo fraco na cadeia, a experiência de serviço sofrerá. Nossos principais assessores
incutiram essa mentalidade em membros da equipe e assumiram a responsabilidade de garantir
que fossem treinados para fornecer esse nível de experiência.
Finalmente, a abordagem de gestão patrimonial é essencial para a experiência de
atendimento, pois quanto mais abrangente for a relação entre o assessor e o cliente, mais satisfeito
será. Nossos principais assessores descobriram que, se seus clientes precisam de uma ampla gama
de produtos e serviços que eles podem fornecer, o relacionamento de longo prazo é consolidado.
Um estudo de retenção do setor validou essa abordagem, mostrando que clientes ricos com seis
ou mais produtos e serviços diferentes têm uma taxa de retenção de 99% com seu assessor.

Serviço proativo compensa

A maior diferença no modelo de atendimento dos nossos principais assessores, em
comparação com aqueles que são menos bem sucedidos, é ser proativo. Minha experiência mostra
que a maioria reage aos problemas em vez de se posicionar na frente deles. Nossos entrevistados
descobriram que atrair e manter clientes ricos, fornecendo serviços proativos de alto padrão é uma
exigência.
Fornecer serviço proativo significa antecipar as necessidades de seus clientes, e os
melhores reconhecem que o fator mais importante na satisfação é o contato proativo entre eles e
seus clientes. Dá ao indivíduo rico a sensação de que o assessor e a equipe estão no controle das
questões e têm tempo para prestar um serviço excepcional. Todas as pesquisas indicam que a
razão pela qual a maioria dos clientes deixam um assessor é que eles não são ouvidos o suficiente.
Isso é validado pela minha própria experiência. Quando fazia contato de acompanhamento com
qualquer grande cliente transferindo suas contas para outra empresa, na maioria dos casos,
indicavam que a razão para a sua saída era porque nunca ouviram falar de seu assessor.
Mike descreve seu negócio como proativo e acredita que é isso que o faz se destacar:
"Não gosto de reagir. Gosto de ser proativo. Geralmente estamos na frente dos acontecimentos,
trazendo-os para a atenção de nossos clientes. É nossa iniciativa que acredito que faz a diferença.
Isso nos dá a capacidade de sermos mais atenciosos e focados".
Esse serviço também é uma pedra angular do modelo de negócios de Sam. De acordo
com ele, "Nossos associados fazem chamadas proativas de manutenção. Nossa equipe tem uma
reunião mensal para identificar possíveis problemas com antecedência. Exemplos podem incluir
informar nossos clientes que um relatório fiscal de uma determinada carteira foi enviado ou está
online para eles verem. Outro exemplo é informar que sua declaração fiscal de fim de ano acaba

92
de ser enviada, e [perguntar] se eles gostariam que nós enviássemos uma cópia para o CPA.
Queremos fazer chamadas de serviço proativas quando anteciparmos um problema potencial e
entrar em contato ativamente com nossos clientes antes que eles nos liguem".
Ross descreve seu processo de contato com o cliente da seguinte forma: "Usamos um
programa de contato com clientes baseado em computador que organiza mensalmente as ligações.
Antes de terminarmos qualquer conversa ou revisão com eles, agendamos seu próximo contato
mensal, assim como uma consulta médica".
Joseph fala com todos os clientes pelo menos mensalmente. Sua equipe lhe dá uma lista
de nomes toda semana para que ele possa fazer as ligações. "Toda vez que falo com um cliente,
dou uma atualização de mercado e pergunto como eles estão. Nos reunimos pessoalmente com
todos os melhores duas vezes por ano, apresentando uma revisão formal", diz Joseph.
William está comprometido com contato mensais, e durante essas ligações faz as
seguintes perguntas: "Há algum problema de declaração ou problemas que não estão resolvidos?
Há algo em sua mente que possamos ajudá-lo? Estamos atendendo às suas expectativas de
serviço?".
David realmente se encontra com seus clientes trimestralmente em vez de chamá-los
mensalmente. "Meus clientes sabem que vão me ver uma vez por trimestre, gostando ou não.
Sabem que vamos discutir o desempenho, todos os aspectos da estratégia e estão ansiosos pelas
reuniões", diz. "No entanto, com base nas condições de mercado, podemos fazer algumas
mudanças em todo a carteira".

Excelente serviço significa algo diferente de todos

Embora todos os principais assessores estejam comprometidos em prestar um excelente
serviço aos seus clientes, suas táticas e metodologias são diferentes. Por exemplo, Joseph prefere
tratar seus clientes de forma diferenciada. Em suas palavras: "Quando os clientes entram pela
porta, a equipe está comprometida em tratá-los como se fossem as [pessoas] mais importantes do
mundo. Se um quer algo que seja peculiar ou fora do comum, nossa equipe está lá para entregá-
lo. A equipe que está lá para que [nossos clientes] não se frustrem com problemas que precisam
resolver".
John acredita que o núcleo de uma grande experiência de serviço é uma equipe bem
treinada: "Se alguém liga para o nosso escritório, nunca recebe vai para a caixa postal. Vão chegar
a uma pessoa altamente capacitada, de qualidade. Todos na nossa equipe conhecem os nossos
clientes. Quando contratamos novos [funcionários], colocamos eles em um extenso programa de
treinamento, para que realmente aprendam nossos processos. Quando começam, um de seus
primeiros trabalhos é montar as avaliações para que entendam como as carteiras são feitas e
tenham uma visão interna de cada cliente. Encorajo todos os membros da nossa equipe a ter uma
certificação profissional, paga por mim".
Anne compartilha a filosofia de John sobre a importância de sua equipe em fornecer um
alto nível de serviço para seus clientes. "Os membros da minha equipe são inteligentes, rápidos e
responsivos", diz ela, "e [eles] são definitivamente proprietários no negócio, então têm todos os
motivos para querer ter certeza de que esses clientes são tão bem tratados quanto eu. Minha equipe
executa as táticas do nosso serviço ao cliente modelo. Sou uma pessoa exigente e quando há
trabalho a fazer, só quero que seja feito. Realmente não quero saber como minha equipe vai fazer
isso acontecer. Me envolvo se alguma coisa der errado e ajudo a consertá-la, se necessário.
Estamos sempre tentando crescer e falar sobre como podemos melhorar para garantir que os
problemas sejam antecipados e, quando em nosso controle, não ocorra novamente".

93
 Rob compartilha alguns exemplos do serviço que presta. "Se estou fora do escritório um
cliente nunca vai ouvir, 'Não posso ajudá-lo; ele está fora do escritório. Problemas são resolvidos
não importa onde eu esteja porque ou é resolvido [pela equipe] ou uma chamada é feita para mim,
e forneço a resposta. Não temos distinção entre clientes A, B ou C; se eles são um dos nossos 78
clientes, recebem serviço de primeira classe", diz ele. A equipe de Rob pode resolver a maioria
dos problemas imediatamente e ele dá este exemplo: "Se um cliente diz que quer doar para o
Museu de Ciência, em dez minutos o associado olha para as posições apreciadas para determinar
a melhor posição para doar, informa o cliente e, em seguida, cuida da logística da doação".
William acredita que se afastou do ideal, dizendo: "O serviço que prestamos costumava
ser melhor do que é agora. Quando temos um novo cliente, fazíamos um fichário de declaração
para eles e teríamos uma reunião separada para ensiná-los a ler seus relatórios. Meu objetivo é
voltar a oferecer uma ótima experiência de serviço para nossos clientes ricos, e é isso que o novo
associado que pretendo contratar será responsável. Ele fornecerá chamadas de serviço proativas
e perguntará: "Há algum problema de declaração ou problemas que não estejam resolvidos? Há
algo impreciso ou faltando? Com o que podemos ajudá-lo? Você precisa falar com William por
alguma razão?".
De acordo com Ross, é especialmente importante fazer com que a experiência inicial do
cliente seja muito positiva, de modo que sua equipe coloca muito esforço e tempo no início do
relacionamento. Uma vez que a relação é estabelecida, ela requer menos tempo. Também tenta
adequar o serviço às necessidades de cada um. Ross dá um exemplo do tipo de serviço que sua
equipe oferece: "Tivemos um cliente que doa para sua universidade, Dartmouth, todos os anos.
Ele não tem que nos ligar anualmente porque um de nossos associados já lhe enviou o formulário
e tudo o que ele faz é colocar o número de ações e assinar. Ele não sabe como fazemos isso”.

Greg fornece um serviço impecável

Greg acredita que oferecer aos seus clientes o mais alto nível de serviço é um requisito:
"Qualquer um que trabalhe conosco terá uma experiência impecável no lado
administrativo do negócio. Então, quando os clientes entram, sabem que estão em um ambiente
profissional. Todos aqui são treinados e têm a capacidade de lidar com todos da maneira mais
profissional. Meus clientes amam minha sócia; ela atende a todos e enviam-lhe presentes. Começa
com a abertura da conta, fiação de fundos, substituição de cartões de crédito perdidos e lidar com
o lado financeiro de presentes, educação, morte ou doença de nossos clientes e suas famílias”.
"Agora o lado do investimento é muito mais cinzento: gostaria que fossem tão impecáveis
assim".
Greg acredita que deve ser acessível a seus clientes sempre que precisam dele. "Estou
disponível 24 horas por dia, 7 dias por semana", diz ele, "e com o e-mail, todos se aproveitam
disso. Recebi um e-mail no domingo à noite às 22h47. Era uma questão sobre a criação de um
tipo específico de conta de aposentadoria. Respondi a ela segundos depois, dizendo que vamos
pesquisar de manhã e retornar na segunda-feira. Ela me mandou um e-mail de volta, vá dormir,
você se tornou um viciado em Blackberry. E ela está certa”.
Greg compartilha outra história de como seu compromisso com o serviço valeu a pena:
"Nosso gerente nos deu uma conta relativamente pequena. Ligamos para o cliente e
depois enviamos uma carta porque não conseguimos encontra-lo. Um dia recebemos uma ligação
frenética da esposa porque seu marido estava fora em uma viagem de negócios e precisava da
transferência de algum dinheiro. Meu assistente lidou com a situação prontamente e enviou o
dinheiro. O cliente ficou muito feliz com a forma como lidamos com a situação. Quando seu

94
marido voltou de sua viagem de negócios, falou com ela sobre o quão bem seus pedidos tinham
sido tratados e viu a carta que eu tinha enviado, e disse que não estava ciente de que nossa empresa
tinha todos esses serviços para oferecer. Isso acabou se tornando um relacionamento de 25
milhões de dólares".

Implementando a lição #12

Todo entusiasta do esporte entende que sem uma defesa forte, até mesmo o maior ataque
falhará. No desenvolvimento de uma prática financeira de sucesso, é tão importante ter um
modelo de serviço de alta classe quanto ter um modelo de aquisição de clientes do mesmo nível.
A conscientização da importância dessa dinâmica realmente me chamou a atenção quando meu
escritório montou um programa de incentivo para a aquisição de novos relacionamentos. Muitos
de nossos assessores atingiram o nível de aquisição de quatro novos clientes ricos em um período
de 12 meses. Mas o incentivo foi baseado no número líquido de novos relacionamentos: clientes
adquiridos menos clientes perdidos. Apenas um número relativamente pequeno de assessores
ganhou o incentivo por causa da exigência. Isso significava que, no geral, os clientes não eram
atendidos com o nível necessário para retê-los.
Um modelo de serviço superior começa com um número gerenciável de relacionamento
com o cliente. À medida que a riqueza aumenta, você descobrirá que um nível mais alto de serviço
é necessário. Uma das grandes citações que ouvi no ramo é que todos merecem estar no livro "A"
de alguém. Para aqueles novos assessores que ainda não atingiram 100 relacionamentos totais de
clientes, recomendo que uma vez que chegue a esse número, ele se torne um processo de
atualização e que se um novo relacionamento for adicionado, então um menor e com menos
potencial seja retirado. Para aqueles assessores com muito mais de 100 relacionamentos,
recomendo que os menores, menos produtivos e de baixo potencial sejam entregues para outro
que tenha um mínimo menor e possa fornecer um maior nível de serviço a essas relações menores.
Uma vez que sua infraestrutura tenha um número gerenciável de clientes, você precisa
investir seu tempo e energia no desenvolvimento de um sistema de contato proativo. Na minha
experiência, esse contato proativo mensal do cliente deve ter quatro partes:

• Faça uma conexão com o cliente desde a última vez que falou sobre um tema
pessoal ou profissional.
• Faça uma revisão de portfólio.
• Prepare uma atualização sobre a carteira de investimento do cliente e atualize-o
quanto ao ambiente de mercado atual.
• Use a alavancagem de marketing. É aqui que um bom relacionamento realmente
entra em jogo. Exemplos podem incluir referências de clientes, indicação do
contato de outros conselheiros (influenciadores), sugerindo produtos adicionais,
apropriados e/ou essenciais. Unindo um cliente e convidando para participar de
um evento de entretenimento/educacional ou sugerindo que traga "ativos retidos?
• Faça a pergunta se tem algo a mais que possa ajudar. Termine o contato mensal
dizendo: "Há mais alguma coisa em sua mente que gostaria de chamar minha
atenção?" Esta comunicação aberta facilita e dá ao cliente a chance de trazer à
tona o que está em sua mente.
A revisão trimestral deve seguir o mesmo formato do contato mensal, exceto que é mais
formalizada e expandida. Recomendo que, sempre que possível, as revisões trimestrais sejam
feitas pessoalmente. Outra sessão de planejamento deve ocorrer durante a revisão anual. Esta deve
ser uma avaliação ainda mais detalhada da carteira, bem como a oportunidade de modificar, afiná-

95
lo e atualizá-lo conforme necessário. Recomendo ainda que uma agenda seja usada na revisão
anual, para cobrir um grande conteúdo em um período razoável de tempo.
Uma recomendação de tempo ideal para cada contato proativo do cliente é a seguinte:
Tipo de revisão Tempo necessário
Contato mensal 30 minutos
Revisão trimestral 45-60 minutos; substitui o contato mensal
Reunião anual de planejamento Entre 1h e 1:30h; substitui o contato mensal e
a revisão trimestral
Esse cronograma se traduz em aproximadamente 10 horas anuais, incluindo reuniões —
avaliações trimestrais e anuais substituem os contatos mensais — ou aproximadamente 50% das
horas de trabalho de um assessor para implementar esse contato proativo com o cliente.

Focando no desempenho para alcançar a excelência

Neste caso, refiro-me ao desempenho relativo aos objetivos individuais do cliente, e não
ao desempenho absoluto. Há tantos fatores necessários para a estratégia adequada de alocação de
ativos que medir o desempenho de forma absoluta não é uma medida justa. Você deve lembrar
aos clientes que eles alocaram seus ativos com base na tolerância ao risco, e por causa da mistura
de classes de ativos, seu desempenho pode não ser o mesmo que um índice de mercado de ações
ou comparado a um amigo que pode estar correndo muito mais risco para obter um retorno maior.
O objetivo é vincular o desempenho de volta ao plano geral e à tolerância ao risco, não ao
desempenho por um determinado trimestre. O índice a ser medido deve ser o "índice do plano" e
não o S&P 500. Não há dúvida de que os ganhos financeiros são importantes para a retenção do
cliente, mas esse desempenho deve estar sempre relacionado à realização dos objetivos de longo
prazo. Muitas vezes, eles precisam ser lembrados do quadro de longo prazo e não se distrair com
a volatilidade de curto prazo que é inerente aos mercados. Durante os períodos de bear market,
quando a maioria das carteiras estão em baixa e as discussões de desempenho são mais difíceis,
você deve ser o parceiro do seu cliente — fornecendo atualizações contínuas, colocando as coisas
em uma perspectiva de longo prazo e ajudando-os a evitar que suas emoções gerem decisões de
investimento ruins.

Expandindo suas ofertas de serviços

O assessor deve tentar ser uma "loja única" para os clientes e o "quarterback" para toda a
sua situação financeira. No entanto, essa relação pode não acontecer no início. O contato mensal
é um excelente momento para sugerir produtos ou serviços adicionais apropriados que possa
fornecer que se encaixem bem no plano geral. Exemplos incluem:

• Oportunidades de empréstimo
• Serviços bancários
• Hipotecas
• Planejamento imobiliário
• Financiamento universitário
• Contas de poupança de saúde
• Planos de aposentadoria
• Proteção patrimonial (seguro)
O associado também pode recomendar diferentes serviços de conveniência que possam se
encaixar bem com a situação de um cliente. Exemplos incluem:

• Pagamentos de contas online

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 • Depósito direto
• Cartões de crédito/débito
• Desenvolvimento de um plano de resolução de problemas
Não só a resolução de problemas é importante, mas a comunicação entre você e o cliente
precisa ser cristalina. Recomendo que, com antecedência, desenvolva um procedimento
operacional padrão (SOP) para a resolução de problemas.
O SOP deve incluir as etapas que cada um dos membros da equipe usa quando um problema
não pode ser resolvido imediatamente. Às vezes, a questão simplesmente precisa ser levada a
alguém em um nível mais alto de autoridade. Descobri que, na maioria dos casos, as hemorragias
podem ser resolvidas se levados ao conhecimento da pessoa certa. Muitas vezes as questões são
atoladas por pessoas que não têm autoridade ou confiança para resolvê-las sozinhas. A estratégia
que adotei é que cada assessor deve conhecer os problemas de seu cliente. Algumas questões que
podem surgir são o relatório oportuno de demonstrações fiscais para contadores, entrega de ações,
transferências de fundos, transferência de ativos ou fundos para outra conta, reversões de taxas e
distribuições de contas de aposentadoria — todos são exemplos de negócios onde podem ocorrer
problemas que precisam de uma resolução oportuna. A resolução pode ser delegada, mas o
assessor sênior deve supervisioná-la e assumir a responsabilidade final pelo resultado.
A seguir, um SOP simples que pode servir como uma diretriz para configurar seu próprio
sistema de resolução. Este sistema é baseado em um assessor trabalhando com uma equipe para
uma empresa maior de serviços financeiros. Também é baseado em uma filial/infraestrutura
regional. Para assessores que trabalham como independentes ou Agentes Autônomos de
Investimento, o modelo precisa ser adaptado à estrutura de suporte que você tem. O conceito mais
importante é o assessor se apropriar do problema. Supervisionando a resolução. Comunicar-se
com o cliente até que uma resolução satisfatória seja feita.

Procedimento operacional padrão para resolução de

problemas
Passo 1: Delegação do problema do cliente que precisa ser resolvido — prioridade "A"

• O associado tenta resolver o problema prioritário "A" dentro de um dia útil (dois dias no
máximo).
• Se for bem-sucedido, o associado comunica a resolução bem sucedida ao cliente e ao
assessor financeiro sênior.
• Se o problema não puder ser resolvido, obedecido o prazo de um dia útil, o assessor
sênior é imediatamente notificado.
Passo 2: Assessor financeiro sênior tenta resolver o problema do cliente

• O assessor financeiro sênior trabalha para resolver o problema durante o tempo

administrativo diário.
• Se o problema for resolvido, o cliente será imediatamente notificado.
• Se o problema não for resolvido nas próximas 24 horas, o gerente de operações ou
gerenciador administrativo será notificado.
• O cliente é notificado do estado do problema e espera os próximos passos.
Passo 3: Gerente de operações/gerenciador administrativo tenta resolver o problema do
cliente

• Gerente de operações/gerenciador administrativo trabalha para resolver problemas.

97
 • Se o problema for resolvido, o assessor financeiro e o cliente são notificados.
• Se o problema não for resolvido dentro de um dia útil, o gerente da filial será notificado.
Passo 4: Gerente da filial tenta resolver o problema do cliente
O gerente da filial trabalha para resolver o problema.

• Quando o problema é resolvido, o assessor financeiro sênior é notificado.

• O assessor financeiro notifica ao cliente a resolução do problema.

Criando a experiência de "conta nova"

As interações iniciais entre um assessor e um cliente definirão o cenário para toda a sua
relação. Ter uma nova experiência de relacionamento positiva também configura o cenário para
as referências aos clientes. É por isso que nunca há um momento mais importante para fornecer
um serviço impecável do que durante os primeiros 90 dias. Todos na equipe devem estar
comprometidos em fazer seus procedimentos operacionais padrão e este evento devem ser
planejado com antecedência.
Para começar, crie uma nova lista de verificação de conta que todos da equipe sigam. Esta
lista pode incluir toda a papelada que precisa ser concluída e revisada. Em seguida, seu associado
deve realizar uma chamada introdutória proativa, bem como uma de acompanhamento para
revisar a primeira declaração. Os contatos mensais proativos devem começar imediatamente.
Você deve fazer uma checagem com os clientes após os primeiros 90 dias e perguntar como ele
está se sentindo. Quando o cliente responde positivamente, pode aproveitar a oportunidade para
perguntar: "Há mais alguém que você saiba que se beneficiaria da maneira como fazemos
negócios?".

O toque extra
Contatos suplementares podem muitas vezes fazer a diferença na percepção sobre
serviços excepcionais. Os contatos suplementares vão "além" dos contatos mensais proativos e
fazem com que o cliente se sinta importante. Existem oportunidades ilimitadas se puder aumentar
seu nível de consciência e incorporar contatos suplementares em seu modelo de serviços. Aqui
estão alguns exemplos que eu achei bem sucedidos:

• Enviar cartões de aniversário aos seus clientes com vales-presente de bilhete de cinema,
ou ligar para parabeniza-los
• Enviar uma carta escrita à mão no aniversário da abertura da conta
• Parabenizar os clientes por suas realizações profissionais ou pessoais, incluindo as de
membros da família
• Tomando nota dos interesses pessoais e mandando informações relacionadas aos ou
convidando-os para eventos que gostariam
• O gerente do escritório (se aplicável) ligar e agradecer aos clientes por seus negócios
Todos esses extras de serviço remontam ao entendimento dos principais assessores de que, à
medida que a riqueza do cliente aumenta, o mesmo acontece com a exigência de serviço. Fornecer
uma experiência positiva de atendimento é um dos passos mais importantes que um assessor pode
dar na jornada em direção ao próximo nível.

98
 Lição Treze: gerenciamento de tempo
Nossos principais assessores reconhecem o valor de seu tempo e como é importante usá-
lo produtivamente. Não é tanto quantas horas eles colocam em seus negócios, mas como elas são
preenchidas fazendo as coisas certas. Embora todos os nossos assessores se considerem
dedicados, eles não estão perdendo seus dias com tarefas que não estão aumentando seus
resultados.

Uma ética puritana de trabalho

A ética de trabalho de muitos de nossos principais assessores, especialmente no início de
suas carreiras, é lendária. Por exemplo, Joseph sabia desde o início que ele era diferente dos outros
assessores com quem trabalhava. "Acho que foi a minha disciplina. Fiz 175 contatos por semana
durante meu primeiro ano", diz ele. "Notei que o mais bem sucedido do nosso escritório entrava
as 7h, então decidi que entraria antes dele, um hábito que ainda sigo. Durante meus primeiros
cinco anos, trabalhei das 6h30 às 20h00 de segunda a quinta-feira. Nas sextas à tarde, quando
todos os caras iam ao bar e eu tinha mais seis ligações para fazer, sempre as fazia. Foi através
dessas ligações que muitas vezes conseguia uma reunião”.
John compartilha que ele trabalhou pelo menos 80 horas por semana durante seus dois
primeiros anos no negócio. Em suas palavras, "sabia que tinha uma oportunidade incrível nesta
carreira, e queria ter certeza de que teria sucesso. A única coisa que pude controlar no início foi
como passei meu tempo. Não permitiria que o único fator que tinha controle absoluto fosse a
diferença entre o meu sucesso e o fracasso". O trabalho duro de John valeu a pena; ele atingiu o
nível de um milhão de dólares em seu quinto ano no negócio, 25 anos atrás.
Anne credita uma grande parte de seu sucesso ao seu trabalho duro. Ela explica: "No
início, trabalhava 13 horas por dia durante a semana e todos os sábados e domingos de manhã.
Fiquei surpreso que as pessoas não trabalhavam mais no meu escritório, especialmente no início
de suas carreiras".
Mike estava sob pressão para ter sucesso quando começou no negócio. "Quando fui
contratado, fui incumbido de construir uma base de clientes significativa e a regra de ouro não
declarada era que tinha dois anos para chegar ao ponto em que meus honorários excedessem meu
salário, e caso contrário, seria demitido. Tinha um forte medo do fracasso e trabalhei muito, muito
duro", diz ele. "Vivi e respirei esse negócio no início da minha carreira e fiz o que fosse preciso.
Passei muito tempo viajando, longe de casa, muitas noites e fins de semana longe de coisas que
eu queria fazer. A razão pela qual entrei foi para que meu sucesso fosse uma função do que fiz,
não esperando alguém fazer algo por mim", Mike fornece este conselho aos aspirantes a assessor:
"No início, é preciso perceber que têm um tempo limitado, então um senso de urgência é crítico".
Mike chegou a 4 milhões de dólares em seu sétimo ano no negócio.
Greg teve sorte de ter se tornado parte de uma equipe no início de sua carreira, mas isso
foi o resultado de um trabalho duro. Ele diz: "Sempre chegava cedo; estava no escritório às 7h00.
Havia um assessor sênior muito bem sucedido que chegava no mesmo horário e nós éramos os
únicos no escritório. Ele percebeu minha ética de trabalho e me ofereceu um emprego para
trabalhar com ele como seu sócio júnior. Trabalhava com ele o dia todo, revendo os portfólios até
o jantar, e então nós apresentávamos aos clientes. Estava trabalhando 24 horas por dia, 7 dias por
semana”.

Um dia típico
99
 Nossos principais assessores estão com pressa, focados no que estão fazendo, e sempre
ocupados. Quando trabalhava diretamente com eles, raramente podia apenas "aparecer" porque
eles estavam sempre no telefone ou tinham um cliente em seu escritório. Eles raramente passavam
tempo com outros assessores e não participavam de "fofocas" ou "política" no escritório. Se não
estavam em uma reunião de almoço, comiam em suas mesas, porque estavam muito ocupados
para socializar.
Joseph uma vez me disse que ele não faz parte do tecido de seu escritório, porque nunca
passa muito tempo com outros assessores: "Nunca fui almoçar com nenhum dos assessores no
escritório. Só pediria algo para comer na minha mesa, que é o que faço até hoje. Joseph começa
entre 6h00 e 6h30 e trabalha até as 16h30. No meio do dia ele vai malhar por uma hora. Durante
o verão, sai cedo um dia por semana para jogar golfe, ao meio-dia. Ele estima que 90% do seu
tempo é gasto com clientes e prospects.
Ross tem uma visão e horário semelhantes. "Quando eu estiver no trabalho, não vou
socializar com os caras. Estou lá com um propósito e é fazer o melhor trabalho possível para
nossos clientes. Raramente saio para almoçar. Na verdade, na maioria das vezes, minha equipe
come em sua mesa". Ross começa seu dia lendo o The Wall Street Journal, verificando e-mail e
desenvolvendo suas ideias de negócios. Então ele determina o que irá fazer e olha para suas
chamadas agendadas. "Geralmente tenho de três a quatro ligações ou avaliações agendadas todos
os dias, além de duas reuniões com potenciais clientes", diz ele. "Incentivamos a virem ao nosso
escritório: é aí que estão as ferramentas do nosso comércio. Almoçamos às 11h30 e saímos entre
16h e 18h". Ele estima que 65% do seu tempo é gasto interagindo com clientes e prospects. Gasta
em média uma hora por dia fazendo contatos de marketing, realizando chamadas de
acompanhamento ou reuniões prospectivas.
Recentemente me encontrei com o Sam depois de não o ver por cinco anos. Apesar de
termos uma boa relação quando era seu gerente, não havíamos nos falado desde então. Quando
nos encontramos, Sam se desculpou pela falta de contato, mas admitiu: "Não é que não me
importo com você, é honestamente que tenho muito pouca energia emocional sobrando depois de
passar um tempo focando nas relações que são importantes para a minha unidade, e a energia que
tenho sobrando é reservada para minha família". Sem ofensa, Sam. Ele se descreve como muito
regimentado e previsível, dizendo: "Acordo todos os dias no mesmo horário. Vou para a cama na
mesma hora todas as noites. Acordo cedo. Não perco tempo. Trabalho duro o dia todo das 7h30
às 17h30. Começo o dia atualizando e-mails, lendo as notícias e tendo uma noção do que está
acontecendo. Começo a me preparar para reuniões, revisões, análise de portfólio, reunião com
minha equipe. Então, às 9h o telefone começa a tocar. Passo o resto do dia fazendo avaliações de
clientes, recebendo ligações e fazendo contatos proativos". Sam estima que pelo menos 50% de
seu tempo é gasto com clientes e outro 50% em atividades marketing, que ele não está satisfeito.
"Não estou prospectando o suficiente", diz ele. "Essa é a maior fraqueza que tenho. Gosto de
prospectar, mas não estou fazendo do jeito que costumava fazer”.
Anne geralmente trabalha em casa de manhã das 6h00 às 9h00, passando por e-mails,
fazendo ligações e verificando se não esqueceu de nada. Chega ao escritório às 10:00 e fica até
às 16h00 três dias por semana. Dois dias trabalha à noite, geralmente entretendo clientes ou
prospects. Ela também tenta trabalhar pelo menos uma manhã nos fins de semana, fazendo
trabalhos administrativos. Anne estima que passa 70% de seu dia de trabalho com clientes e
prospects e 30% com sua equipe em questões administrativas, revisões de propostas e atividades
de acompanhamento. Dos 70% de seu tempo dedicado a clientes, 20% são gastos na prospecção.
William usa a seguinte analogia: "Se você chegar às oito e sair às cinco, então você é um
funcionário. Se acredita que seu tempo é seu, vai trabalhar muito duro de segunda a quinta-feira
para que possa jogar golfe na sexta-feira, como um proprietário. Tenho caras no escritório que

100
me dizem que ajo como se fosse dono do lugar e acho que esse era o melhor elogio que já recebi.
Não é uma questão de ego; é o fato de que me sinto como um dono, não um funcionário". William
descreve sua programação típica como começando todos os dias às 8h30 e trabalhando até às
17h30 às segundas e quartas-feiras, e até às 15h30 nos outros dias, tirando o máximo de sextas-
feiras de folga que puder. Quando perguntado quanto tempo gasta em prospecção, ele responde:
"Cem por cento das minhas horas acordado estou pensando em marketing — se estou com meus
clientes, [no meu] grupo da igreja, em um avião, jogando golfe, está sempre na minha mente.
Estou sempre procurando as oportunidades certas para construir relacionamentos que possam
levar aos negócios".
John começa o dia malhando às 6h00 (em sua casa). Ele toma café da manhã com os
filhos e começa a trabalhar às 8h15. Às 9h00 ele tem uma teleconferência agendada com um
cliente, outra às 10h00 e uma às 11h00. Ele normalmente vai almoçar com um cliente às 11h30 e
volta às 13h00. Tem reuniões agendadas às 13h00 e 14h00 com um potencial cliente. John explica
que "geralmente a cada hora, há algo programado para eu fazer. Minha equipe me mantém
ocupado o dia todo. Por exemplo, hoje tive oito reuniões, e dessas, duas foram pessoalmente, e o
resto foram chamadas de conferência. Quatro dessas chamadas eram com potenciais clientes".
John estima que ele passa 70% do seu tempo com clientes; a maioria está trabalhando para
conseguir novos. Ele tenta sair às 5h30, exceto segunda à noite, em que trabalha até tarde.
Também viaja em média três dias por mês. Acredita em trabalhar duro e depois de 30 anos no
negócio, passa seus fins de semana com sua família e tira seis semanas de folga por ano em férias
pessoais.
Rob divide seu dia em três. Como ele explica: "Gasto um terço do meu tempo em
desenvolvimento de negócios, um em estratégia de investimento e um em avaliações de clientes.
O desenvolvimento de negócios é a responsabilidade da minha equipe; meu sócio faz toda a
implementação do nosso negócio".
Jack está entre os que mais trabalham duro entre os entrevistados. Está no ramo há mais
de 40 anos e ainda chega ao escritório às 8h30, depois de ter se exercitado, então trabalha até as
17h30 ou 18h00 na maioria das noites. Ele explica que só sai para almoçar algumas vezes por
ano, porque é uma boa hora para se reunir com clientes.
Mesmo que nossos principais assessores trabalhem duro e se concentrem nas atividades
certas, também dão tempo para suas famílias e para si mesmos. Mesmo que as horas sejam longas,
esses assessores gostam do que fazem, interagir com os clientes profissional e pessoalmente, bem
como a emoção de crescer suas práticas através do desenvolvimento de negócios. Jack fala por
muitos dos grandes assessores quando diz: "Não penso nisso em termos de se estou trabalhando,
é apenas quem eu sou".

Implementando a lição #13

Todos os principais assessores continuam trabalhando duro, mas não do jeito que fizeram
quando começaram. À medida que construíam suas práticas de sucesso, começaram a trabalhar
de forma mais inteligente à medida que aprendiam com técnicas eficazes de gerenciamento de
tempo. Por exemplo, esse negócio tem sido e sempre será sobre construir relacionamentos com
investidores ricos. Os entrevistados entenderam no início de suas carreiras que para serem bem
sucedidos, precisavam passar a maior parte do tempo na frente de pessoas que tinham dinheiro e
então cultivar essas relações a fim de construir confiança. Não houve atalhos para o processo de
relacionamento e é aí que a maior parte do tempo continua sendo gasto. Alguns de nossos
assessores estão mais estruturados com seu tempo do que outros, mas todos têm um foco comum
nas atividades que contavam — perspectiva e relacionamento com clientes.

101
 Perguntei a cada assessor de que porcentagem do seu dia foi gasta com clientes e
prospects. O intervalo foi de 50% a 100% de suas horas de trabalho. Isso inclui horas gastas no
escritório, bem como o tempo gasto em atividades de liderança sem fins lucrativos, compromissos
entretendo clientes e outras atividades externas.

A importância da delegação
Em sua maioria, os entrevistados são capazes de delegar atividades administrativas aos
membros de sua equipe; na verdade, cresceram em torno da ideia de que ter uma equipe de suporte
de primeira linha lhes permitiria passar mais tempo com clientes e prospects. Como William diz:
"Muitos assessores não colocam um preço em seu tempo, mas quando estão fazendo fotocópias,
está ganhando $8 por hora; quando estão fazendo uma revisão do cliente, o ganho é de $500 por
hora".
Mike descreve sua visão sobre a delegação da seguinte forma: "À medida que progredi
na minha carreira, aprendi a delegar. No início, sendo um maníaco por controle, queria ser dono
de tudo, para fazer o certo. Cheguei a um ponto em que reconheço que preciso ser dono das coisas
realmente importantes, mas que não posso possuir tudo. Então eu delego muito mais dos aspectos
administrativos das necessidades dos clientes".
Anne me disse que é uma mestre nessa área. "Minha prática é como uma linha de
montagem", diz ela. "Delego o máximo que puder para o resto da minha equipe ou não teria
qualidade de vida. Também sou o tipo de pessoa que está com excesso de pessoal, disposta a
pagar mais para que pudesse ter a capacidade de delegar".
A única maneira de você passar mais tempo com clientes é delegar o máximo possível de
atividades de não relacionadas aos relacionamentos para outra pessoa. O primeiro passo é
determinar o que pode ser delegado e para quem. As tarefas que podem ser delegadas devem ser
priorizadas e atribuídas com um prazo. Um exemplo podem ser tarefas "A" feitas em um dia útil,
tarefas "B" feitas dentro de uma semana e tarefas "C" concluídas sempre que houver tempo.
Uma reunião deve ocorrer sempre entre o assessor e o membro da equipe responsável
pela conclusão das tarefas delegadas. Na reunião, o assessor entrega a tarefa a ser concluída
juntamente com seu ranking prioritário e o membro da equipe devolve as tarefas que já foram
completadas. O assessor verifica as tarefas. O membro da equipe avisa se há algum problema
relacionado ao cliente que está atrasado, de acordo com o "SOP", ou procedimento operacional
padrão (como apresentado no Capítulo 12). Esta reunião diária deve durar entre 15 a 30 minutos.

Divisão de tempo
Nossos principais assessores agrupam atividades semelhantes, em vez de fazer todos os
tipos diferentes dentro de uma hora. Este é um processo chamado de divisão de tempo. Eles
podem fazer os contatos ou avaliações mensais do cliente durante uma parte do dia e contatos de
marketing e compromissos em outro momento. Por exemplo, Ross planeja sua semana para
aproveitar ao máximo a divisão de tempo. Ele faz todos os contatos e compromissos com seus
clientes na segunda, terça e quarta-feira. Na quinta e sexta-feira, deixa uma vaga na programação
para atividades de marketing e prospecção.
Há um ritmo e eficiência que ocorre quando tarefas semelhantes são feitas em conjunto;
tarefas ficam mais fáceis à medida que o impulso é construído e você fica melhor em fazê-las. É
preciso disciplina para não se distrair durante um bloco de tempo, mas o pagamento vale a pena
em termos de produtividade.

102
Priorização
Como você gasta seu tempo definirá seu sucesso. Uma das lições mais importantes que
podemos aprender com nossos principais assessores é como eles fazem uso do tempo. Todos
passam a maior parte do dia focados em clientes e contatos, além de compromissos com potenciais
clientes ricos.
Uma das melhores ferramentas de gerenciamento de tempo para ajudar com a priorização
é um cronometro. Esta é uma ferramenta inestimável para você ver como o tempo real é gasto
versus o tempo percebido. Ele também pode servir como um motivador firme para ajustar seu
cronograma e comportamento para alinhar seu tempo gasto com os horários de nossos principais
assessores.
Recomendo usar um cronometro por pelo menos um mês, mas certamente pode ser usado por um
período maior. A ideia é acompanhar como você passa seu tempo durante o dia, trabalhando em
blocos de 30 minutos. Ao analisar seu registro, deve anotar como cada bloco foi gasto, rotulado
por atividade. As categorias de atividade podem incluir:

• Contato com o cliente

• Contato com potenciais clientes
• Administração
• Reuniões de equipe
• Reuniões de escritório
• Preparação
• Leitura
• Formação
• Outro
Depois de alguns dias, você vai ver como você está literalmente gastando seu dia. O tempo
de contato com clientes e prospects (reuniões e consultas) deve ser dividido em tempo total de
trabalho para determinar a porcentagem do tempo produtivo gasto todos os dias. Se o número
diário e cumulativo for inferior a 50%, então seu cronograma deve ser ajustado para garantir que
mais da metade do seu dia seja produtivo.

O cronograma
Desenvolver um cronograma que é seguido todos os dias ajuda a colocar as atividades
diárias necessárias em um quadro viável. Nenhum dia é perfeito e a programação diária deve ser
vista como uma diretriz, não absoluta. Como em qualquer negócio, muitas "surpresas" acontecem
que impossibilitam seguir um cronograma perfeitamente.
Esbocei uma amostra diária que treinei assessores para usar por anos. Ela foi projetada
para ser simples o suficiente para permitir flexibilidade, mas estruturado o suficiente para
incorporar os princípios fundamentais de gerenciamento de tempo. O cronograma é projetado
para assessores experientes com uma base de clientes estabelecida, mas pode ser facilmente
adaptado para novatos simplesmente substituindo o contato do cliente com contatos de marketing
para compromissos com potencias clientes.
O conceito por trás dessa técnica de agendamento é que até e durante o almoço, você está
envolvido em atividades proativas, ou seja, em contato com o cliente e trazendo novos negócios.
Depois do almoço você passa para um modo reativo, o que significa lidar com problemas de
clientes existentes e outros itens administrativos. Isso garante que pelo menos 50% do dia são
proativos e gastos em suas atividades prioritárias.

103
 Para estruturar seu dia desta forma, a programação coloca as atividades mais importantes
e proativas mais cedo: contato com clientes e prospects. Ao agendar as atividades de maior
prioridade primeiro, você garantirá que elas sejam realizadas. O almoço é o momento ideal para
uma reunião e segue os princípios de gerenciamento de tempo empregados
por nossos principais assessores, todos os quais usam a hora do almoço efetivamente. Outras
atividades que não estejam relacionadas devem ser feitas à tarde. Estar "disponível, mas não de
plantão" pela manhã é o conceito operacional. Isso significa que você estará disponível
para retornar chamadas não relacionadas à prospecção após a parte proativa do seu dia ser
concluída.
Os clientes aceitarão o retorno dentro de um período razoável de tempo (dentro do dia), a menos
que seja um importante item de ação de mercado. O e-mail pode ser uma grande distração e deve
ser adiado até a tarde. As tardes certamente podem ser usadas para contato suplementar com
clientes e reuniões, mas desta vez deve ser flexível para acomodar os requisitos administrativos
necessários do trabalho.

Cronograma simples
8h00 – 10h30 Contato mensal com o cliente; revisões
anuais e trimestrais
10h30 – 12h00 Prospecto e contatos com novos potenciais
clientes indicados
12h00 – 13h00 Almoço/Reunião com cliente ou prospect
13h00 – 17h00 Retornar ligações, e-mails e outros deveres
administrativos

Criando processos repetíveis

Todos os aspectos desse negócio são baseados em processos, o que significa que há um
em andamento para cada função importante do trabalho. Ao criar os processos certos para o seu
negócio, está garantindo que experimentará um nível mínimo de inatividade durante o dia para
que possa gastar pelo menos 50% do seu tempo nas atividades de maior prioridade. Por exemplo,
a maioria das avaliações de clientes e apresentações de marketing podem ser criadas com
antecedência com base em um modelo que pode ser personalizado em minutos. Sua estratégia de
investimento pode ser facilmente executada por sua equipe assim que esse modelo for definido.
Nas palavras de John, "Nós realmente tentamos ter procedimentos que muito repetitivos.
Temos um e-mail preparado com antecedência para potencias clientes que falem sobre nossa
equipe, experiência e abordagem para o negócio. E você realmente tem que ter certeza de que as
tarefas são devidamente atribuídas. Se eu tiver avaliações trimestrais chegando, meu assistente
automaticamente sabe o que precisa ser feito. Vou revisar o trabalho deles para verificar e ter
certeza de que está certo, mas sabem como cada revisão vai parecer para o trimestre, porque foi
produzido em massa".
Como John, William acredita fortemente em processos estabelecidos na sua prática. "Sou
um cara de sistemas", diz William. "Escrevo para minha equipe com tinta azul, eles me escrevem
de preto e fazemos correções em vermelho. Nossos processos são configurados para que
estejamos sistematicamente perto de nossos clientes. Enviamos cartões de aniversário, cartões de
ação de graças e pequenos presentes de natal. Se precisarmos fazer uma mudança de investimento,
vamos pegar o roteiro e, em seguida, um membro registrado da minha equipe fará as chamadas
para os clientes. Isso dá às pessoas a confiança de que estamos observando as contas entre as
avaliações".
Você pode desenvolver processos estabelecidos para as seguintes atividades:

104
 Avaliações mensais de contato com clientes/trimestrais. Você precisa de um processo que
rastreie quais clientes têm sido contatados todos os meses e quais ainda não foram. As
informações precisam estar disponíveis sobre o desempenho de investimento, a expansão do
produto/serviço e os ativos mantidos afastados, o que requer tomar notas e a capacidade de acessar
notas tomadas, durante o último contato. Revisões trimestrais anuais devem ter agendas
preparadas com antecedência e enviadas aos clientes antes da realização das reuniões.
Primeira reunião com potencial cliente. Perguntas devem ser preparadas com
antecedência para conhecer a situação atual de seus investimentos.
Apresentação ao potencial cliente. A apresentação — chamada de pitch book — deve
fornecer informações sobre a empresa, a equipe, o processo de gestão de riqueza, recursos e os
próximos passos recomendados. Deve ser de alta qualidade, condensado e prática. O objetivo do
livro é ser usado durante a segunda reunião, para compartilhar com os potenciais clientes o que
eles poderiam esperar de você como assessor.
Gerenciamento de contato. Um sistema de contato pode ser estabelecido para que cada
potencial cliente seja contatado pelo menos uma vez por mês. As notas podem ser tomadas e
referidas e uma lista de atividades de construção de relacionamento pode ser feita durante o
processo de prospecção.
Lista de verificação de novas contas. Uma lista de verificação deve ser desenvolvida e
seguida pelo membro responsável da equipe para garantir uma experiência de qualidade. Consulte
o Capítulo 12 para mais detalhes.
Recebimento de ligações. Desenvolva um processo de como você gostaria que o telefone
fosse atendido pela equipe. O associado deve oferecer ajuda; se a oferta não for aceita, então deve
dizer quando o assessor retornará.
Resolução de problemas. Estabeleça um procedimento operacional padrão para todos os
membros da equipe usarem na resolução de problemas do cliente. Consulte o Capítulo 12 para
mais detalhes.
Processo de Gestão de Riqueza. Esse processo deve incluir questões de planejamento,
desenvolvimento de um plano de investimento, estratégia de alocação de ativos, apresentação e
acompanhamento. Consulte o Capítulo 11 para mais detalhes.
Processo de investimento. Para essa atividade, você precisa de um processo para
identificar quais veículos de investimento devem ser usados para implementar a parte prática da
gestão de riqueza.

Parte dois: colocando as lições em prática

Taylor Glover: lições do topo

Um dos nossos principais assessores financeiros se destacou do resto, na minha opinião,
como o melhor do grupo e da indústria. Seu nome é Taylor Glover e ele trabalhou em uma grande
empresa nacional de serviços financeiros em Atlanta. Taylor se aposentou da empresa após 30

105
anos e atualmente é presidente e CEO da Turner Enterprises. As lições que podem ser aprendidas
com Taylor são tão poderosas e importantes que senti que valia a pena ter um único capítulo
focado nele e em suas práticas de negócios.
Trabalhei com ele por quatro anos quando fui gerente do escritório de Atlanta nesta
empresa nacional de serviços financeiros, e aprendi observando-o mais do que qualquer
experiência na minha carreira. Taylor foi o assessor financeiro número na empresa durante os
quatro anos em que eu era seu gerente: geria $4 bilhões e gerava entre $10 e $15 milhões em
negócios a cada ano. Vê-lo trabalhando de muitas maneiras foi como ser o gerente dos Yankees
de Babe Ruth e ver ele jogar beisebol em primeira mão. Reconheci que estava testemunhando
algo grande e aproveitei minha posição para aprender o máximo que pude com ele.
O que torna a história de Taylor tão convincente é que ele começou nos serviços
financeiros como um universitário de 22 anos sem nenhuma conexão com a indústria. A
experiência de Taylor prova que não requer conexões passadas, um MBA, ou fazer parte de uma
grande equipe para ser bem sucedido. Sua história mostra o quão poderosos são muitos dos
princípios e lições de sucesso quando executados no mais alto nível e as enormes quantidades de
negócios que resultarão.
Taylor construiu sua carreira desde o início mais humilde e deve servir de inspiração para
todos os assessores financeiros que aspiram a uma prática multimilionária. Nem todo mundo pode
ser ele, mas qualquer um que esteja disposto a trabalhar duro pode aprender as lições e, ao
implementá-las, levar sua prática a um nível significativamente mais alto.

No começo
Em 1973, Taylor se formou na Universidade da Geórgia e, aos 22 anos, começou a
trabalhar em uma grande empresa nacional de serviços financeiros. Sua decisão de trabalhar nesta
firma foi baseada nos pedidos de seu ex-colega de quarto, a única pessoa de sua idade que ele
conhecia trabalhando como assessor financeiro na época. Este amigo apresentou Taylor ao seu
gerente. Durante a entrevista inicial, o gerente perguntou se ele conhecia alguém que pudesse
investir. Taylor respondeu que conhecia 20 pessoas que tinham pelo menos um $1.000 para
investir (mais tarde, admitiu que quando começou a trabalhar, não tinha absolutamente nenhuma
ideia de como iria construir seu negócio). No final, o gerente concordou em manda-lo para Nova
York para uma entrevista, mas às custas de Taylor. Ele nunca tinha entrado em um avião antes e
teve que pedir dinheiro emprestado ao irmão para pagar a passagem. Finalmente, conseguiu um
emprego na firma depois da entrevista.
Taylor trabalhou muito duro durante toda a sua carreira, mas particularmente no início.
Ele começava a trabalhar às 6h00 todos os dias da semana e trabalhava até às 20h00 e também
aos sábados pela manhã. Tão importante quanto as horas que trabalhou, foi a maneira inteligente
com que fez. Taylor passava seu tempo no trabalho tentando ficar de frente com potenciais
clientes. Tomou uma decisão no início de sua carreira que não iria almoçar com outros assessores
financeiros. Eles não iam fazer negócios com ele, então não queria perder seu valioso tempo de
prospecção. Em vez de almoçar com colegas, ele passou a prospectar durante esse período. Muitas
vezes parava em um bom restaurante para almoçar e, com o tempo, desenvolvia um
relacionamento com o proprietário; eventualmente, o proprietário abria uma conta e se tornava
um cliente muito significativo.
Taylor não conhecia ninguém com dinheiro em Atlanta, então lia jornais para encontrar
artigos ou anúncios sobre coisas boas acontecendo ou oportunidades que mostravam dinheiro
potencial em movimento. Ele recrutou sua esposa Sharon para escrever os nomes desses
potenciais clientes em fichas para ajudar a organizar seus esforços. Então ligava para essas

106
pessoas e as parabenizava, apresentando-se e pedindo uma reunião. Ele dizia: "Sei que está
familiarizado com o Cobb County [como exemplo] e eles estão oferecendo alguns títulos livres
de impostos. Você estaria interessado?” Se estivessem interessados, vendia-lhes os títulos; se não,
mantinha-os em um registro para acompanhamento posterior. Em ambos os casos, ele tentava
marcar uma reunião cara a cara para que pudesse conhecer seus possíveis clientes.
Desenvolver relações com pessoas ricas era uma prioridade desde o início. Quando os
potenciais clientes apresentavam qualquer sinal de interesse, continuava ligando todos os meses.
Todos os dias ele tinha uma pilha de fichas para trabalhar: algumas novas e outras existentes. Este
foi o método de prospecção que usou para abrir seus primeiros 100 relacionamentos: muitos eram
contas pequenas, mas, o mais importante, algumas dessas pequenas contas pertenciam a alguns
indivíduos ricos que mais tarde se tornaram contas muito grandes.

O próximo passo: envolvimento em organizações sem

fins lucrativos
Depois de adquirir seus primeiros clientes, tomou uma decisão primordial de mudar seus
métodos de marketing. Em suas palavras, começou a "refinar" sua abordagem. Taylor sabia que
era bom em reconhecer potenciais oportunidades de negócios. No entanto, também sabia que
tinha que estar no lugar certo no momento certo para atender ao nível de investidor que ele queria.
Começou a se envolver em organizações que tinham membros que queria conhecer.
Taylor foi limitado no início pelas organizações que ele poderia dar ao luxo de se juntar,
mas entrou em um monte delas. Ele se tornou um membro e um líder no Kiwanis Club, sua
organização de ex-alunos universitários, seu grupo de igreja, Ducks Unlimited e no The
Quarterback Club. Nenhuma dessas organizações custou muito dinheiro, mas à medida que
começou a atender investidores cada vez mais qualificados, e à medida que seu sucesso crescia,
orçamento seguia o mesmo ritmo.
Continuou em sua carreira para se tornar um membro dos conselhos mais significativos em
Atlanta. Simplesmente continuou aumentou a aposta, tornando-se um líder nos mais visíveis e
prestigiados conselhos sem fins lucrativos. Se tornou o rosto de sua grande empresa nacional de
serviços financeiros. Tinha um interesse pessoal muito forte em todas as organizações sem fins
lucrativos que se juntou e sempre tomava uma posição de liderança. Impressionou os outros
membros do conselho com sua energia, compromisso e entusiasmo. Taylor nunca esperou que
sua firma contribuísse para uma organização da qual ele queria fazer parte. Em vez disso,
financiava ele mesmo. Na opinião dele, era o custo para se fazer negócios.
À medida que o preço da admissão aumentava, a riqueza dos indivíduos a quem foi
exposto também. Ele foi muito cuidadoso para abordar essas oportunidades no momento
apropriado; estava muito ciente de não se apresentar no momento errado, muito cedo. Reconheceu
que o primeiro passo foi construir uma relação e não apressar o negócio antes dela ser
estabelecida.
Em 1985, teve muitos relacionamentos com mais de $1 milhão em ativos. Nunca parou
de elevar o nível, reconhecendo que a alavanca neste negócio é o tamanho da relação. Taylor
adquiriu vários relacionamentos maiores que $100 milhões, incluindo um bilionário, de seu
envolvimento em várias organizações. Às vezes, essas relações pessoais levaram mais de dez anos
para se desenvolverem em negócios significativos. Uma de suas técnicas favoritas para a transição
de um relacionamento pessoal para um negócio era engajar o potencial cliente em uma discussão
sobre o mercado. Sempre que conversava com um colega sobre o mercado de ações, fazia a
mesma pergunta: "Estou procurando ideias novas, do que você gosta?" Isso levaria a uma

107
conversa sobre investimentos. O objetivo de Taylor era colocar o potencial cliente em uma
discussão, descobrir o máximo que pudesse sobre a situação da pessoa, desenvolver um
relacionamento pessoal e com o tempo transformá-lo em um cliente de negócios.

Taylor Glover conhece Ted Turner

Taylor teve um avanço quando, como um jovem assessor financeiro, desenvolveu um
relacionamento com o futuro bilionário Ted Turner. Taylor conheceu Ted pedindo-lhe dinheiro,
assim como outras pessoas. Na época, estava em uma posição de liderança na Ducks Unlimited e
chefiava seu leilão de caridade. Taylor ligou (um membro companheiro de DU) e pediu para ele
doar um par de ingressos para a temporada do Atlanta Hawks, o time profissional de basquete que
Turner possuía. Ele se recusou a doar ingressos para a temporada e se ofereceu para um único
jogo. Taylor finalmente o convenceu a doar os da temporada e ser seu convidado no leilão.
Durante o evento, um fim de semana em uma cabana de caça também foi leiloado. Ted
ficou tão animado com o evento que se ofereceu para doar um fim de semana em sua pousada,
com metade do preço indo para a Ducks Unlimited. Enquanto isso, Ted comprou muitos dos itens
do leilão, incluindo cães de caça vivos. Ele perguntou ao Taylor se podia cuidar das compras e
entregá-las a ele. Ele concordou, e no dia seguinte apareceu com todos os itens que Ted comprou,
incluindo os cachorros. Então, convidou-o para se juntar a ele no próximo fim de semana em sua
cabana de caça para prepará-la para os que tinham comprado uma estadia de fim de semana no
leilão, e mais uma vez, Taylor concordou. Esse foi o início de um forte relacionamento que durou
mais de 30 anos.
No entanto, Taylor começou a fazer negócios de verdade com Ted Turner dez anos depois
que eles se conheceram. O milionário tinha a maior parte de seu dinheiro amarrado em seus
diferentes e crescentes negócios, incluindo o Atlanta Braves, o Atlanta Hawks e a CNN. Na
verdade, de acordo com Taylor, "Quando Ted vendeu sua empresa original de outdoors, ele
investiu o dinheiro da venda comigo por um ano e depois reinvestiu em seus novos negócios".
Mas o fato de Ted não fazer negócios com Taylor não significa que não o ajudou
indiretamente. Ele era uma estrela em ascensão em Atlanta e ser visto como um sócio de negócios
e amigo de Ted Turner ajudou a facilitar a reputação como um líder na comunidade. De acordo
com Taylor, "Mesmo não fazendo negócios significativos comigo no início, certamente me
beneficiei. As pessoas nos veriam juntos e assumiriam que Ted investiu muito dinheiro comigo.
Isso me deu grande credibilidade com muitos investidores ricos em Atlanta".
Taylor nunca tirou vantagem do relacionamento e nunca pediu nada para Ted. Pagou sua
própria entrada em tudo. Foi apresentado aos amigos, indivíduos muito ricos que ele não teria
acesso de outra forma. Em muitos casos, esses amigos tornaram-se clientes, e ele começou a
desenvolver uma base com os indivíduos mais ricos de Atlanta.

O clube de 100 milhões de dólares

Enquanto era o gerente do escritório de Atlanta, perguntei a Taylor se ele tinha um
tamanho mínimo e ele respondeu: Sim, $100 milhões". Fiquei espantado. Conheci poucos
assessores com um relacionamento de 100 milhões de dólares, sem imaginar que poderia ser o
tamanho mínimo para qualquer um trabalhar. Para ser claro, a equipe de Taylor trabalhava com
muitos relacionamentos menores, mas esse é era o tamanho mínimo necessário para Taylor
trabalhar diretamente com o cliente.
No entanto, não teria sido capaz de manter qualquer uma dessas relações sem um forte
senso do princípio da "alavancagem do tamanho", bem como da mentalidade certa. Taylor nunca

108
se intimidou ou ficou admirado com seus maiores clientes, alguns dos quais eram bilionários.
Taylor argumentava e desafiava-os da mesma forma que um membro da família ou amigo. Tinha
a confiança para ser ele mesmo. Ele era amigo de seus clientes mais ricos. Descobriu que
indivíduos ricos preferem trabalhar com um colega em vez de um subordinado.
Muitos assessores são intimidados e não demonstram confiança para atrair e reter esses indivíduos
como clientes. Aprendi a abordagem confiante enquanto lidava com alguns dos indivíduos mais
ricos do país.

Orientação de longo prazo

Taylor tinha uma regra de prospecção estrita: nunca deixaria um grande ir embora, e, na
maioria das vezes, ele eventualmente conseguia um novo cliente. Essa filosofia simboliza o
princípio da orientação de longo prazo. Taylor conheceu a maioria de seus clientes mais ricos,
além de interesses externos.
Por exemplo, ele conheceu Brandon através de seu envolvimento na Ducks Unlimited.
Por causa da posição de liderança de Taylor dentro da DU, foi convidado, juntamente com outros
líderes, para ir ao clube de caça privado de Brandon. Isso foi no início da carreira e ele viu este
convite como uma oportunidade maravilhosa para começar um possível relacionamento
comercial. Sabia que ele veio de uma família muito rica, então se aproximou dele nesta viagem e
disse-lhe que sua empresa tinha um analista muito bom que cobria a indústria em que o negócio
da família estava, se ofereceu para fornecer-lhe toda a pesquisa atual que sua empresa tinha
disponível sobre essa indústria e para organizar uma teleconferência com o analista. Brandon
respondeu a Taylor muito diretamente dizendo: "Te trouxe aqui para caçar, não para falar de
negócios. Tenho pessoas que leem todos esses relatórios e me fornecem relatórios sobre os
relatórios, não tenho interesse nas pesquisas da sua empresa".
Taylor estava envergonhado. Não houve escapatória desde que o transporte para chegar
lá tinha sido fornecido, então apenas ficou mal-humorado e se retirou do grupo. Naquela tarde
Brandon se aproximou dele e se ofereceu para leva-lo em sua canoa para caçar. Taylor concordou,
e foi aí que um relacionamento começou a se desenvolver.
Durante anos, o relacionamento continuou, mas nenhuma menção de negócios foi feita.
Brandon foi enviado ao redor do país para estudar o negócio da família. Taylor manteve contato,
principalmente através de cartões de Natal e uma chamada ocasional ou visita quando ele estava
em casa. Oito anos depois, voltou para Atlanta permanentemente e convidou-o para caçar. Na
volta, ele disse a Taylor: "Estou recebendo uma pequena distribuição de lucros e queria saber se
você poderia gerenciá-la para mim?". Ele fez um bom trabalho nesse gerenciamento e foi
encaminhou para a tia do cliente, a matriarca dos negócios da família. Com o tempo, esses dois
relacionamentos mantiveram mais de $100 milhões em ativos com Taylor.
Outra parte importante de sua orientação de longo prazo foi sua disposição de gastar seu
próprio dinheiro como investimento no crescimento de seu negócio. Taylor acreditava em
"ganhos retidos" e à medida que a riqueza de seus clientes crescia, também aumentava quantidade
de dinheiro gasto. Fez doações pessoais para estar nos conselhos mais prestigiados de Atlanta.
Comprou um jato, contratou um piloto e pagou todas as suas despesas de combustível porque essa
era a maneira mais eficiente para viajar (e as viagens aéreas privadas são a maneira como seus
clientes e amigos viajavam). Nunca deixou nenhum desses custos atrapalhar um bom
investimento empresarial. As despesas de Taylor podem parecer extremas, mas não começaram
assim. No entanto, como o sucesso do seu negócio cresceu, os gastos também. Como ganhava
muito dinheiro, estava sempre disposto a reinvesti-lo.

109
Especialização
Quando começou a acumular riqueza, desenvolveu um interesse e experiência em investir
em empresas e start-ups. Taylor aprendeu como os negócios de sucesso foram construídos e
desenvolveu uma experiência em trabalhar com empreendedores do tipo. Por exemplo, no final
de 1990, um jovem empreendedor se aproximou para pedir ajuda para fornecer fundos para uma
pequena empresa que ele queria abrir o capital. O empresário tinha sido encaminhado através do
seu primo e estava procurando por potenciais investidores. O jovem havia se formado
recentemente na faculdade, e depois de conhecê-lo, Taylor gostou de sua ideia de negócios e
forneceu uma parte do capital de investimento necessário. A empresa foi vendida em seis meses
por duas vezes e meia seu investimento inicial. Ele pegou o dinheiro e os ganhos que havia
recebido no primeiro empreendimento e investiu com a mesma pessoa para financiar outra ideia
inovadora, que eventualmente se tornou uma empresa de capital aberto bem conhecida. Como
resultado, este homem tornou-se parte dos clientes acima de $100 milhões.

Construção de relacionamento
Sendo talvez o maior construtor de relacionamentos com quem já trabalhei, me disse que seus
relacionamentos mais significativos entre clientes começaram como amizades. Ele descreve
seus melhores clientes como seus três amigos mais próximos. Descreve da seguinte forma: "Se
ligar para qualquer um desses três agora, não importa onde no mundo estejam, atenderão a
minha ligação. Tenho um relacionamento com cada um de seus assistentes tão próximo quanto
tenho com o meu".
Outro dos clientes foi o CEO de uma empresa muito conhecida da Fortune 500. Ele
conheceu Rick (nome figurativo) através de sua esposa, Sharon, que jogava tênis com a esposa
de Rick. Como um casal, eles começaram a construir um relacionamento. Inicialmente, Rick
estava cético sobre Taylor por causa de sua posição como assessor financeiro. Com o passar dos
anos, à medida que o relacionamento deles crescia e se tornavam amigos, Rick se sentia
confortável conversando sobre questões financeiras e de investimento.
Quando Taylor encorajou-o a considerar estabelecer uma relação bancária com sua
empresa, ele ficou interessado. Até então tinha usado outra grande empresa, mas fez um estudo
de que o poder da distribuição de varejo de sua empresa era um ativo real. Rick concordou, e
Taylor fez a apresentação de seu modelo de investimentos. Um grande negócio foi consumado e
recebeu uma taxa de indicação significativa. Quando Rick mais tarde se afastou da empresa, ele
procurou Taylor para obter conselhos na negociação de um acordo. E ele, através de várias
indicações de advogados, ajudou-o a negociar um acordo muito favorável.
Também conheceu um dos cidadãos mais proeminentes e bem sucedidos de Atlanta, a
quem chamaremos de Cameron, em um campo de golfe exclusivo. Taylor tinha sido
patrocinado para este clube de golfe por outro cliente rico. Cameron frequentemente perguntava
sobre investimentos e mercados, e enquanto Taylor nunca solicitava seus ativos, ele fornecia
suas melhores ideias. Em uma ocasião, Cameron perguntou sobre uma subscrição bancária de
investimento para sua empresa e ele apresentou-o aos banqueiros de investimento que cobriam
sua indústria. Os banqueiros ficaram impressionados com a empresa e o negócio foi concluído.
Este foi apenas o começo de sua relação de negócios. Hoje, Taylor está atualmente no conselho
de administração da empresa de Cameron, e ele tem mais de $100 milhões em ativos investidos.
Quando cheguei em Atlanta como gerente em 1998, testemunhei um fenômeno que
nunca tinha visto antes. Taylor estava fornecendo aos banqueiros de investimento acesso às
empresas com as quais eles estavam tentando fazer negócios. Quando os banqueiros entravam e

110
contato com algumas das principais empresas de Atlanta, eram orientados pelos CEOs a passar
por Taylor primeiro, porque ele era o contato deles na indústria. Nunca vi tantos banqueiros de
investimento humildes como quando estava em Atlanta. Se queriam acesso eles tinham que ir
até Taylor, e se um acordo fosse feito com um dos clientes, ele teria uma taxa de referência.

Serviço
Quando foi perguntado qual era a diferença entre ele e outros assessores, sua resposta foi
que tinha sido "testado na estrada" em sua carreira com alguns dos clientes mais interessantes,
mas exigentes, como Ted Turner, que tinha muito dinheiro, mas também expectativas muito altas.
Como o círculo de clientes e amigos de Taylor cresceu, assim como suas expectativas, ele teve
que evoluir. Na verdade, achava que seu maior valor para seus clientes não era sua estratégia de
investimento, embora fazia isso bem, mas o serviço de escritório familiar que ele oferecia.

Gestão de riqueza
Apesar de gostar de investir para clientes, sua maior prioridade sempre foi o
relacionamento. Ele passou muito mais tempo ajudando seus clientes com necessidades de não
relacionadas do que seus investimentos reais. Atuou como um escritório familiar para os mais
ricos, e como resultado, fizeram seus investimentos com ele. Isso é típico do modelo de negócio
de gestão de riqueza.
Sua filosofia de investimento em geral era conservadora. Taylor construiu grandes
posições com empresas de alta qualidade, muitas das quais eram locais. Suas empresas favoritas
eram quase monopólios que tinham altas barreiras de entrada. Ele comprava, segurava e não
vendia as posições perdedoras. Tinha uma carteira de baixo volume de negócios e, na maioria dos
casos, uma relação de investimento discricionária com seus melhores clientes. Tinha
principalmente uma abordagem de valor para os investimentos. Sua filosofia era que não vender
às vezes era a melhor gestão de investimentos que poderia fornecer.
Taylor e sua equipe faziam a gestão de investimentos eles mesmos, pois achava que a
maioria de seus maiores clientes queria que ele fosse o gerente. Ele eventualmente delegava o
lado de investimento aos membros de sua equipe, que entenderam e seguiram sua filosofia e
diretrizes. Por causa de sua abordagem de escritório familiar, era o quarterback de toda a
necessidade financeira de seus melhores clientes, indo além de seus investimentos.

A equipe
Quando me tornei o gestor do escritório de Atlanta em 1998, Taylor tinha desenvolvido
uma equipe de alta classe. No entanto, levou 25 anos de formação antes que conseguisse sua
"Equipe A", que apoiou e permitiu que ele alcançasse um lucro de $15 milhões. Taylor
reconheceu no início de sua carreira que quanto mais ele era capaz de interagir com indivíduos
ricos, mais bem sucedido seria. Ele construiu sua equipe para permitir que fizesse exatamente
isso.
A primeira pessoa em sua equipe foi sua esposa, Sharon. Ela o ajudou a encontrar e
organizar seus potenciais clientes e o apoiou em quaisquer outras tarefas com as quais ele
precisava de ajuda. Logo depois, dividiu um assistente com outros quatro assessores, mas à
medida que seu negócio crescia, finalmente conseguiu o apoio único que precisava.
Poucos anos depois de chegar a $1 milhão e ter seu próprio assistente, Taylor conheceu e
contratou Ruthie Bolvig como sua assistente principal. Vinte e poucos anos depois, Ruthie ainda
é a assistente primária de Taylor. Ela era exatamente o que precisava. Seu papel crucial era

111
permitir que saísse do escritório. Não importava onde Taylor estava, cuidava do que podia e
certificava-se de que ele retornou as ligações pendentes. Tudo era filtrado por ela antes de ir para
Taylor.
O próximo membro chave da equipe foi Art, que conheceu através de seu envolvimento
com o Buckhead Bank em 1991. Ele foi um dos banqueiros seniores que particularmente
impressionou Taylor, e quando mostrou algum interesse em trabalhar juntos, rapidamente lhe
ofereceu um emprego. Art estava ganhando cerca de $75.000 no banco e ofereceu-lhe $60.000 e
um bônus, dependendo de quão bem a equipe fosse. Art aceitou o trabalho, e nos dois primeiros
anos ele estava ganhando mais de $400 mil.
Taylor sentiu que seu tempo era melhor gasto com seus melhores clientes, mas como
estava construindo sua equipe, sabia que precisava configurar o processo de investimento e
gerenciar os problemas de pessoal. Não gostava do aspecto pessoal do negócio e, eventualmente,
Art assumiu esses papéis. Ele também trabalhou com relações que não faziam parte das maiores
relações de Taylor, mas que ele havia adquirido ao longo de seus muitos anos no negócio.
Revisava todas as mensagens telefônicas e atendia o máximo de clientes que pudesse; gerenciava
a agenda e lhe dava pontos de discussão para reuniões. Também se tornou um "escriba" para
Taylor. À medida que se encontrava com seus relacionamentos maiores, Art o acompanhava e
fazia anotações, então se certificava de que todos os passos seguintes fossem tomados e promessas
cumpridas. Ele evoluiu para diretor de operações da equipe.
O próximo membro chave da equipe foi Austin, que impressionou Taylor como estagiário
em 1996. Ele substituiu Art como escriba e acompanhava-o em suas reuniões, tomando notas
sobre o que era necessário e garantindo que tudo fosse feito corretamente. Taylor não queria que
seus maiores relacionamentos se envergonhassem trabalhando com Art e Austin, então os
posicionou como seus parceiros, o que facilitou o processo de construção de relacionamentos
entre eles e seus melhores clientes.
Taylor atribuiria Art ou Austin como um backup em seus relacionamentos. Sempre que
o cliente precisava de algo, Taylor envolveria Art ou Austin. Dessa forma, saberiam que foi um
dos dois que fizeram as coisas, e em pouco tempo, apenas contornariam Taylor e iriam para um
dos outros homens. Ele, enquanto isso, estava sempre disponível, seja para avaliações trimestrais
ou para enfiar a cabeça em uma reunião.
A equipe eventualmente desenvolveu um modelo formal de estratificação do cliente:
Platinum Entre 10 e 20 relacionamentos-chave com
mais de $100 milhões (Taylor)
Gold Os próximos 40 clientes (Art e Austin)
Silver Cliente 50 até o 200 (Art e Austin)
Bronze Todas as outras contas, com um tamanho
mínimo de $2500 em ativos (entregues à
assistentes administrativos registrados

Toda vez que eu estava no escritório de Taylor, ele falava com seus clientes, e raramente
era sobre seus investimentos. Em vez disso, era sobre o que estava acontecendo em suas vidas.
Pelas minhas observações, ele passou muito tempo no aspecto de relacionamento do negócio. Já
tinha definido o processo de investimento e sua equipe estava ocupado executando-o. Isso lhe
deixou muito tempo para construir relacionamentos.

112
A equipe foi verticalmente organizada em torno de apoiar Taylor. Uma vez por ano, se reuniam
e discutiam uma estratégia sobre como aumentar cada relacionamento. Ele tinha uma folha de
pagamento de sete dígitos para sua equipe, além dos salários que sua firma estava pagando a eles.

Taylor, segundo Art

Art Rollins trabalhou lado a lado com Taylor por mais de 12 anos e tinha uma perspectiva
tão boa sobre as qualidades dele como qualquer um. De acordo com Art, ele tinha seis qualidades
essenciais:
Ele era um "senhor do tempo", gastando seu tempo nas coisas certas. Era capaz de
comunicar conceitos complicados de uma maneira fácil de entender. Era confiante. Não se
intimidava com muito dinheiro. Seu foco era desenvolver relacionamentos. Tinha um foco intenso
nos objetivos e em alcançá-los.
De todas essas qualidades, a habilidade de se aproximar e se conectar com as pessoas era
a mais poderosa. Ele tinha quatro paixões: sua família, igreja, caça e filantropia. Centralizou suas
habilidades de networking e marketing nessas paixões, e de muitas maneiras, seus negócios e vida
pessoal estavam entrelaçados. Foi capaz de abrira porta para relacionamentos comerciais através
de sua paixão por seus interesses mútuos. Ele foi muito paciente em transformar relações pessoais
em comerciais, sendo muito bem sucedido em fazer essa transição.
Taylor era competitivo e orientado a objetivos. Quando trabalhou comigo, a única folha
de pontuação que ele estava interessado era seu ranking nacional dentro da empresa. Sempre quis
ter certeza de que era o número um e estava interessado em saber quem eram seus concorrentes.
Foi uma competição saudável que forneceu a energia necessária para trabalhar tão duro. Este
espirito competitivo nunca comprometeu sua integridade, estava entre os assessores mais éticos
com quem trabalhei.

Marketing
Taylor comercializava através de suas paixões: caça e filantropia. Sua abordagem estava
em entrar na realeza e divertir a corte — fornecendo humor, contando histórias, fazendo conexões
pessoais rapidamente, conectando-se a coisas que ele e seus clientes tinham em comum. Taylor
sempre divertia potenciais clientes, desvelando essas relações através de eventos esportivos,
viagens de caça e entretenimento com sua esposa. Ele usou seu envolvimento em organizações
filantrópicas para atender a potenciais clientes ricos, estabelecer interesses mútuos e desenvolver
essas relações. De acordo com Art, houve apenas uma ou duas ocasiões em que Taylor não
converteu uma relação pessoal em uma relação comercial significativa.
Em 1994, ele realmente começou a alavancar seu relacionamento com Ted Turner e
tornou-se um insider na indústria midiática de Atlanta. Trilhou seu caminho para os círculos
íntimos dos jogadores mais ricos. Mudou sua estrutura de negócios e começou a focar em se tornar
um escritório familiar para dez relacionamentos-chave. O family-office aborda o aconselhamento
de clientes em todas as facetas de suas vidas, não apenas seus investimentos. Ele tinha
transcendido de um assessor financeiro para um parceiro indispensável. Por exemplo, Taylor
ajudou Ted Turner a organizar suas muitas e significativas contribuições de caridade, eventos e
vastas propriedades. Tinha o mesmo tipo de relacionamento com a maioria de seus
relacionamentos significativos.
Com sua equipe no lugar, Taylor poderia focar seus esforços para construir
relacionamentos com alguns dos indivíduos mais ricos do país. Ele viajava para fora da cidade
mais vezes e fora do escritório mais do que nele. Taylor estava se encontrando com pessoas como

113
Bill Clinton e Bill Gates através de Ted Turner. Comprou um jato e contratou um piloto para
acomodar sua necessidade de viajar para entreter seus clientes, bem como fornecer sua marca de
serviços de family-office.
O negócio cresceu exponencialmente durante esse tempo, validando seu modelo de
trabalho. Em 1994, Taylor fez $1,8 milhão em negócios; em 2000, fez $15 milhões de dólares.

Gerenciamento de tempo
Art descreve Taylor como um "avarento do tempo". Taylor nunca passou tempo com
ninguém no escritório além de sua equipe. A única vez que os outros assessores do escritório o
viam era quando entrava ou saia. Os outros inferiram que ele era um fantasma, porque entrava em
silêncio e passava muito tempo falando com seus clientes e prospects. Trabalhei com Taylor no
mesmo prédio durante quatro anos e ele não sabia onde meu escritório estava localizado. Não é
que não nos comunicávamos. Era que eu sempre o visitava em seu escritório. Embora ele pegasse
o telefone e me ligasse, Taylor não tinha tempo para visitar meu escritório.
Alguns de nossos colegas o consideravam antissocial, mas a verdade é que ele era
exatamente o oposto: era extremamente social, mas gastava essa energia com seus clientes, não
com os outros assessores. Era assim que era capaz de se manter fiel ao que era importante para
ele: suas prioridades eram seus negócios e sua família e não perdia tempo fazendo mais nada.

Crescimento profissional
O crescimento profissional de Taylor veio mais de sua própria experiência de ver como
os negócios de sucesso foram construídos e executados, do que de uma formação acadêmica. Ele
esteve envolvido em muitos tipos de investimento externo ao longo de sua carreira; como
resultado, recebeu uma educação no mundo real sobre como os negócios bem-sucedidos foram
construídos. Compartilhava esse entendimento e experiência com muitos de seus clientes de
sucesso e frequentemente atuava como conselheiro nas decisões que eles tomaram. Seu valor foi
além dos investimentos que recomendava, e estendeu-se ao seu conselho sobre como eles
poderiam executar seus negócios melhor e de forma mais eficaz. Transcendeu o papel de assessor
financeiro e tornou-se um sócio "não-oficial" para grande parte de seus clientes.

Fontes de referência profissionais

Como a reputação de Taylor em Atlanta cresceu como um dos mais proeminentes
assessores financeiros na comunidade, não tinha falta de outros profissionais dispostos a fornecer
referências a ele. No seu caso, tornar-se um "pilar da comunidade" e trabalhar com muitos dos
cidadãos mais ilustres deu-lhe uma grande vantagem, fornecendo a reputação e credibilidade para
outros profissionais encaminharem seus clientes. Na maioria das vezes, ele desenvolveria
relacionamentos com potenciais fontes de referência, encontrando-os da mesma maneira que
conheceu seus melhores clientes — através de interesses mútuos e envolvimento em organizações
sem fins lucrativos. No caso de Taylor, esta era uma estratégia de marketing indireta ou
secundária, em vez de uma primária.

O lado pessoal
Estava compartilhando algumas das lições a serem aprendidas com Taylor em uma
recente sessão de treinamento com assessores financeiros e me perguntaram: "Que preço pessoal
Taylor pagou para alcançar seu nível de sucesso?". Para surpresa do grupo, fui capaz de dizer
"nenhum". Taylor está casado com sua esposa Sharon há mais de 35 anos. Juntos, tiveram dois

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filhos, que também se saíram muito bem, e são muito próximos dele. Taylor foi capaz de ser fiel
aos seus valores ao longo de sua carreira.
Grande parte do sucesso foi sua merecida reputação de integridade. Nunca a
comprometeu; as pessoas intuitivamente confiavam nele e ele fez jus às suas expectativas. Em
seus 30 anos de carreira, fazendo tantos negócios quanto tem sido feito por qualquer assessor
financeiro, ele tinha um registro de conformidade impecável.
Em 2002, Taylor se aposentou da grande empresa nacional de serviços financeiros que
começou, após mais de 30 anos de serviço. Ted Turner ofereceu-lhe um emprego como diretor de
operações da Turner Enterprises. Ele estava pronto para levar sua carreira a um novo e diferente
nível depois de chegar ao "topo" de sua profissão. O legado para os serviços financeiros continua
através de sua equipe, que agora é liderada por Art e Austin.

Henry Camp: indo do bom para o ótimo

Henry Camp é um assessor superior, mas a maneira como ele chegou a este nível é
diferente de qualquer um dos outros apresentados neste livro. Henry começou do mesmo jeito que
a maioria, mas então ele chegou a um planalto que levou 15 anos para ultrapassar. Durante este
tempo, perdeu o foco e seu impulso inicial. Em última análise, foi capaz de trabalhar essas
questões e quando retomou sua jornada em seu décimo quinto ano no negócio, finalmente
alcançou o status de assessor superior. Em um período de 10 anos, aumentou seu negócio de
$700.000 para $3,5 milhões e tinha bilhões de dólares de ativos corporativos sob gestão. Sua
evolução ocorreu empregando os mesmos princípios de sucesso que nossos outros principais
assessores compartilham.
A história de Henry deve ser uma inspiração para qualquer assessor, mas especialmente
para aqueles que encontraram seus negócios em um planalto e querem ir para o próximo nível.
Após quinze anos, tomou a decisão de que queria deixar de ser um bom para se tornar um ótimo
assessor. Seu espaço motivacional prova que é inteiramente possível transcender da média para a
grandeza nesta indústria.

Conheça Henry Camp

Henry cresceu em uma pequena cidade fora de Atlanta, Geórgia e se formou na
Universidade de Auburn, no Alabama. Casou-se na faculdade e conseguiu seu primeiro emprego
como banqueiro em Atlanta em meados da década de 1970. Henry tinha ambições maiores e
começou a concentrar seu interesse em gerenciar títulos municipais para o banco. Quanto mais
aprendeu sobre o negócio de corretagem, mais a carreira o atraía. Ele fez uma mudança, deixando
o banco e indo trabalhar para a E.F. Hutton em 1977.
Henry não recebeu nenhum treinamento formal de seu gerente ou da empresa. "Eles não
sabiam o que estava fazendo e eu não tinha direção", diz ele. "Mas o que tinha era medo: o medo
de não poder sustentar minha esposa, que iria ter nosso primeiro filho. O medo me motivou a ligar
para muitas pessoas e pedir seus negócios. Comecei a prospecção em cidades pequenas porque
pensei que seriam mais amigáveis e poderia ter a chance de me reunir pessoalmente".
Ele teve sua primeira chance quando um de seus potencias clientes retornou a ligação e
comprou 20.000 ações da Southern Company. Sua confiança cresceu; não tinha medo de marcar
compromissos com potenciais clientes cada vez maiores, e teve sucesso por causa de sua vontade

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de encontrá-los cara a cara. Construiu a base de sua prática vendendo títulos municipais e ações
de utilidades. Nas palavras de Henry, "construí meu negócio indo ver as pessoas, pedindo-lhes
seus negócios e depois oferecendo-lhes títulos livres de impostos. Naquela época, havia um monte
de novos problemas no mercado nacional. Descobri que nunca ofendi ninguém perguntando se
eles queriam olhar para uma oferta de títulos municipais locais".
Em seu primeiro ano, Henry fez $100.000 em negócios, o que até mesmo para os padrões
de hoje seria considerado um início bem sucedido. No entanto, começou a ficar insatisfeito com
a falta de direção de sua empresa e decidiu fazer uma mudança para outra grande empresa de
serviços financeiros. Henry foi designado para um pequeno escritório em Atlanta e
essencialmente teve que começar de novo: muitas de suas relações maiores já tinham contas com
outros assessores em sua nova empresa.
Ele perseverou e começou a prospectar da mesma forma que quando estava na Hutton, e mais
uma vez foi bem sucedido. Nos seis anos seguintes, Henry aumentou seu negócio para $300.000,
mas atingiu seu platô. A energia no escritório foi negativa e o surto de crescimento diminuiu.
Em pouco tempo, perdeu sua motivação inicial para dirigir seu negócio. Ele tinha uma
nova ideia e ia almoçar com alguns dos outros assessores, e no final do almoço eles tinham jogado
tanta água fria que voltava para seu escritório com os ombros caídos e não se preocupava em
tentar colocar em prática. Ele diz: "O aspecto mental deste negócio é o mais importante. Seu
subconsciente é tão poderoso, [e] pode ser no lado positivo ou negativo. Deixei que fosse
poderoso para mim no lado negativo”.
Henry teve um novo gerente que o desafiou diretamente. Disse que ele tinha talento para
ser um grande assessor, mas não tinha um compromisso forte o suficiente para levar seus negócios
ao próximo nível. Percebeu que estava muito em sua zona de conforto para se preocupar em ser
um assessor de um milhão de dólares. Percebeu que muitos de seus pares eram agora mais bem
sucedidos do que ele. "Pensei que não poderia viver os próximos 20 anos sendo um fracassado,
não atingindo os objetivos profissionais que sabia que era capaz. Tinha que fazer algo sobre isso,
então fui falar com meu chefe", lembra Henry. "Disse a ele que não me sentia bem com o que
estava fazendo e não sabia como sair dessa crise. Senti que tinha que ter orgulho do que estava
fazendo e de mim mesmo”.
Chegou à conclusão de que a única maneira de mudar suas circunstâncias era transformar a si
próprio e essa mudança começou com sua mentalidade. Percebeu que em 15 anos tinha se tornado
um assessor médio; profissionalmente, estava em ponto neutro, não crescendo no ritmo de que
era capaz: sempre acreditei que existem dois tipos de pessoas no mundo - sentimentais e frios. Os
sentimentais fazem coisas quando se sentem emocionalmente como ele. Os frios decidem que têm
um objetivo e são apaixonados pelo objetivo, mas seu lado emocional não afeta suas ações.
Precisava me tornar um profissional frio.
Além disso, Henry queria respeito profissional. Em suas palavras, "As pessoas me respeitavam,
mas não me viam como um grande assessor. Via caras me passando todos os dias, se tornando
assessores de milhões de dólares e eu não era um deles".

A transição
Várias semanas depois de sua avaliação, o mesmo gerente se aproximou de Henry e
pediu-lhe para chefiar a iniciativa de planejamento financeiro do escritório. Ele tinha encontrado
a oportunidade de ter sucesso e melhorar sua posição no escritório. Trabalhou duro para motivar
a si mesmo e aos assessores a apoiar os esforços de planejamento financeiros, e a campanha
colocou seu escritório como um dos melhores do país. O gerente ficou tão impressionado com o

116
trabalho que lhe ofereceu o cargo de gerente de vendas. Henry aceitou e estava brilhando com a
sensação de sucesso; queria aplicar sua nova motivação ao seu negócio, além de ser um gerente
de vendas.
Um dia, seus amigos de escritório vieram e o convidaram para almoçar, como faziam
quase todos os dias. Desta vez, respondeu: "Quer saber, pessoal, não vou almoçar com vocês.
Quero levar meu negócio para o próximo nível e me tornar um assessor de um milhão de dólares,
não posso almoçar com vocês porque não tenho tempo e nós nunca falamos sobre nada positivo".
Este foi um evento divisor de águas porque ele finalmente tirou do peito e fez a declaração. Os
colegas não ficaram ofendidos. na verdade, entenderam seu novo compromisso, mesmo que eles
não estivessem prontos para fazer o mesmo.
Uma vez que fez esta declaração, sentiu que realmente tinha que seguir em frente. Nos
dois anos seguintes, o escritório se saiu muito bem sob sua liderança, mas seu negócio não estava
crescendo no mesmo ritmo. Seu novo desafio era o tempo: ser um grande gerente de vendas
significava que tinha menos tempo para crescer seu próprio negócio. Percebeu que para alcançar
um milhão de dólares teria que concentrar todo o seu tempo e energia em crescer sua prática.
Renunciou ao cargo e disse ao seu gerente que ele precisava focar toda a sua energia para se tornar
um assessor de sucesso.

A transformação
Henry percebeu que tinha que sair de sua zona de conforto para levar seu negócio para o
próximo nível. Estava nisso há 20 anos e fazia $700.000 em negócios, certamente bom, mas ainda
não ótimo. O primeiro passo que deu foi começar a visualizar ser um assessor de um milhão de
dólares. Começou a se imaginar ganhando o respeito de seus pares e, mais importante,
respeitando-se profissionalmente
Em seguida, estabeleceu um novo objetivo para si mesmo, focando no que realmente
queria e acreditava. Tinha que visualizar o que é preciso para chegar lá — atingindo seus
objetivos. Henry começou a sentir a emoção de ser um assessor de um milhão de dólares.
Começou a repetir seu próprio mantra: sou um assessor de um milhão de dólares, não tem como
eu não ser. "Uma vez que realmente acreditei no meu objetivo, não havia como voltar atrás", diz
ele.
Fez $975.000 em 12 meses após renunciar ao cargo de gerente de vendas, aumentando seu
negócio em quase 50%. Ele fez através do "enfrentamento do bloqueio", que é como se refere ao
bom momento da gestão e um foco renovado na construção de seu negócio. Também fez três
grandes mudanças durante o ano seguinte que fizeram uma diferença ainda maior.
Primeiro, pediu para mudar onde estava sentado no escritório e queria ser transferido para
o lado do assessor mais bem sucedido. Disse ao seu empresário: "Ele e eu fazemos negócios
totalmente diferentes, mas amo o nível de energia do cara e seu entusiasmo, quero estar ao lado
disso". Passou os 15 anos de sua carreira sentado ao lado de assessores medianos; agora queria
estar ao lado de alguém que iria levantá-lo todos os dias e ajudá-lo a fazer mais negócios. Ele
estava desenvolvendo a "mentalidade" de um grande assessor através de sua nova ética de
trabalho, construindo confiança, estabelecendo metas e focando sua energia. Um grande passo
nessa direção foi afastar-se da negatividade e aproximar-se da influência positiva e da energia do
assessor financeiro mais bem sucedido do escritório.
Em seguida, contratou dois assistentes além dos que a firma fornecia. Esta mudança
custou ao Henry 100 mil dólares do próprio bolso. "As pessoas achavam que eu era absolutamente
louco", diz ele, "que não estava fazendo negócios suficientes para justificar essa despesa. Mas

117
dizia a eles que não sou um assessor de $975.000; sou um de $2,5 milhões. Se crescer meu negócio
em $700.000 no próximo ano, terei dinheiro mais do que suficiente para pagar dois assistentes,
com folga".
A decisão de gastar uma quantidade tão grande de dinheiro do próprio bolso é um
exemplo da do princípio de sucesso da orientação de longo prazo. Henry estava olhando dois a
três anos a frente e estava disposto a gastar dinheiro no curto prazo com a "aposta" que seu
investimento iria retornar, com um aumento significativo nos negócios. Foi outro exemplo de
grande assessor, demonstrando visão, confiança e tomada de risco.
Por último, adicionou um jovem assessor à sua equipe em crescimento. Notou-o em frente
ao seu escritório trabalhando extremamente duro e viu que ele era muito bom no telefone; era um
bom profissional. De acordo com Henry, "sabia que não poderia ser um assessor de $2,5 milhões
sozinho, então contratei este jovem para fazer parte da minha equipe". Disse ao seu novo parceiro
que seu trabalho era colocá-lo na frente de investidores ricos, porque sabia que se pudesse ficar
na frente deles, faria negócios. Seu novo parceiro fez as chamadas frias iniciais, marcando
compromissos com potenciais clientes ricos. Também fez ligações para trazê-los para os
seminários periódicos que Henry estava organizando. Com este novo parceiro, foi finalmente
capaz de fazer o que todos os nossos principais assessores fazem, que é passar a maior parte do
seu tempo com seus melhores clientes e desenvolver relacionamentos com os mais ricos. A lição
de "equipe" estava sendo implementada como parte da transformação de Henry em um assessor
superior.
Começou a trabalhar com os centros de influência que tinha como clientes. Um deles era
um agente de seguros. Tinham um excelente relacionamento, então Henry disse a ele: "Sabe, estou
realmente motivado a crescer minha prática e a única maneira que posso fazer isso é conseguindo
novos clientes. Se você encontrar qualquer pessoa rica, apreciaria se apresentasse a mim”. Como
este cliente não estava interessado no lado de investimento do negócio, não via problemas em
encaminhar alguns potenciais clientes muito bons. Ao mesmo tempo, começou a chamar vários
CPAs com quem tinha feito negócios no passado e disse-lhes que precisava de sua ajuda. Ao ser
proativo e aproveitar a boa vontade que já havia criado com essas fontes de referência, estava
começando a implementar a lição de "rede de referência profissional".
Fez um networking com os clientes que já tinha, aproveitando seu bom relacionamento
para que o apresentassem a pessoas que achavam que ele deveria conhecer e poderia ajudar. Fez
um bom trabalho com o dinheiro em investimentos conservadores que tiveram um bom
desempenho ao longo do tempo. Tinha construído uma boa reputação e relacionamentos com seus
clientes. Nem todos eram ricos, mas confiavam nele. Quando começou a pedir referências eles
forneciam. "Meus clientes que estava comigo a 20 anos teriam vergonha de não me dar uma
indicação quando finalmente comecei a pedir", diz ele. Eventualmente, se aproximou de seu maior
cliente, uma relação multimilionária que adquiriu em seus primeiros anos, e pediu referências.
Henry havia feito um bom trabalho e tinham desenvolvido um relacionamento. Este cliente uma
vez disse à esposa de Henry: "Tenho certeza que há pessoas na empresa podem ser mais espertas,
mas ele me manteve longe de problemas ao longo dos anos e tivemos bons retornos, isso significa
mais para mim do que qualquer outra coisa". Sempre seguiu a lição de focar na relação; nunca
tinha aproveitado esses bons relacionamentos antes. Estava, no entanto, sentado em uma mina de
ouro de boa vontade e uma vez que ele começou a cavar, o que desenterrou acabou por ser
inestimável.
Descobriu alguns insights importantes durante sua transformação que foram
fundamentais para seu crescimento contínuo. Começou a entender como a alavancagem nesse
negócio está relacionada com o tamanho do relacionamento, e por isso se concentrou cada vez
mais em relacionamentos maiores. Em suas palavras, "dei todas as minhas pequenas contas, 200

118
ou 300 delas, para um casal de jovens. Segui a teoria de que tinha que dar a parte inferior da minha
base para atingir o próximo nível". Como todos os principais assessores, descobriu o princípio de
sucesso da "alavancagem do tamanho" e que menos relacionamentos, mas mais ricos, realmente
se traduzem em mais negócios. Igualmente importante, descobriu que focar em menos
relacionamentos lhe deu mais tempo para ser proativo em seu esforço de marketing.
Também percebeu a importância da gestão do tempo. Nunca tinha prestado atenção em
como passava seu tempo, mas agora estava obcecado com isso. "Percebi que o que fazia com as
24 horas de cada dia era a parte mais crítica do meu sucesso", diz. Como utilizei esse tempo
determinaria se seria um assessor de um ou dois milhões de dólares. Então comecei uma nova
política: nunca saía para almoçar a menos que fosse com um cliente ou prospect. Se não tivesse
um cliente ou um compromisso, comia na minha mesa e ficava no telefone enquanto estava
comendo. Quando entrava no escritório, nunca quis perder meu ímpeto ou meu foco. Treinei meus
colegas, amigos e clientes para não perder meu tempo e fiz isso de uma forma inofensiva. Me
tornei um expert em não deixar as pessoas roubarem meu tempo. Você pode imaginar entrar em
um escritório de advocacia e apenas sentar e dizer vamos bater um papo por uma hora? Ele
chegava e checava o relógio; [advogados] não deixariam você roubar seu tempo como todos os
assessores”. Henry estava se tornando um mestre do princípio sucesso de gerenciamento de
tempo, fazendo cada minuto de cada dia contar. Descobriu que, ao longo do ano, manter uma
agenda apertada e organizada teve um impacto significativo em seu sucesso.
Percebeu através desse processo que tinha que fazer mudanças radicais para obter
melhorias radicais em seu negócio, dizendo: "Você não faz pequenas mudanças e dobra de
tamanho; faça grandes mudanças e isso irá acontecer”. No terceiro ano de sua transformação,
Henry fez 2,5 milhões de dólares, triplicando seu negócio. Tinha encontrado e excedido todos os
seus objetivos, mas havia acabado de começar sua transformação.

Tornando-se um especialista
O catalisador para começar a próxima etapa de sua carreira foi a capacidade de Henry de
transformar uma situação ruim em uma boa. Conseguiu uma empresa hipotecária de alto potencial
que teve problemas com seu escritório no passado para se juntar à sua lista de clientes. Herdou
essa relação depois que o assessor que abriu essa conta tinha perdido o cliente. Henry tinha como
alvo os 10 melhores funcionários e começou a desenvolver relacionamentos com eles. Além de
garantir essas contas individuais, estabeleceu seu objetivo de fazer mais negócios. Houve desafios
com esta relação por causa dos problemas passados. Mas ficou com eles, alimentou o negócio e
acabou garantindo a conta maior. Eventualmente, esta firma se tornou uma relação muito
significativa.
Através dessa experiência, desenvolveu expertise no trabalho com executivos
corporativos e na prestação de serviços. Como muitos de nossos principais assessores, Henry
tinha se apoiado na lição de especialização. No começou não sabia nada sobre serviços
corporativos, mas através do processo de cultivar, nutrir e desenvolver essa relação em uma conta
significativa, se tornou um especialista em serviços corporativos.
Ao mesmo tempo, outra equipe de sucesso em seu escritório também começou a
desenvolver relações corporativas em Atlanta. Esta segunda foi fundamental para ajudar uma
grande empresa a abrir o capital, e eles acabaram recebendo o plano de 401(k) e opção de ações
da empresa. Essa mesma equipe também havia sido apresentada a outra empresa que iria a oferta
públicas. Desta vez, não conseguiram a subscrição, mas no processo eles foram selecionados para
lidar com o plano de opções de ações depois que a empresa se tornou pública.

119
 A segunda equipe conhecia Henry de seus dias de gerente de vendas e o respeitava pela
transformação que fez em seu próprio negócio. Também sabiam que tinha desenvolvido um nível
de experiência em serviços corporativos. Então se aproximaram dele e seu parceiro para se
juntarem a sua equipe. Henry concordou que juntos poderiam formar a melhor equipe de serviços
corporativos do país — o que eles eventualmente fizeram.
O negócio foi consumado, a divisão de lucros determinada e as responsabilidades
atribuídas. Henry e um dos sócios seniores da outra equipe se concentraram no lado dos serviços
corporativos do negócio, enquanto os dois parceiros restantes se concentraram nos executivos e
outros clientes ricos na prática. Henry e seu novo sócio identificaram empresas privadas de alto
potencial e empresas públicas existentes e começaram a lançar o negócio de compensação de
capital e opções de ações. Logo se tornaram líderes nacionais. Melhor ainda, o negócio deles
explodiu.
A equipe se baseou fortemente em pesquisas, com foco em grandes empresas. Henry e
seu parceiro começaram a participar de reuniões comerciais do setor e perceberam que todos os
anos haviam algumas grandes conferências sobre planos de opções de ações. Eles frequentavam,
ficavam em seu estande e conversavam com pessoas de todas essas empresas. Inevitavelmente, o
diretor de RH de uma grande empresa de capital aberto iria parar e dizer: "Sabe, em algum
momento no próximo ano nós provavelmente vamos olhar para diferentes alternativas em nossos
planos; agora a ABC financeira está executando o nosso plano”. E Henry dizia: "Nós
representamos a XYZ financeira e adoraríamos ter uma oportunidade de mostrar o que nossa
empresa tem a oferecer". Ele descobriu que não era tão difícil conseguir a reunião porque era por
isso que as pessoas estavam lá assistindo a esses shows da indústria — para procurar potenciais
provedores. Conseguiram o encontro, descobriram as necessidades do cliente em potencial e
compartilharam seus conhecimentos. Ele e seu parceiro continuaram tratando-os como potenciais
clientes individuais, e na maioria dos casos, por causa de sua expertise e especialização, ao longo
do tempo conseguiram o negócio.
Henry e seu parceiro identificaram executivos seniores e entraram em contato com o
seguinte roteiro:
"Sr./Sra. Executivo Sênior, meu nome é Henry Camp e co-gerencio uma equipe em Atlanta que
é um grupo de nicho dentro da nossa empresa XYZ Financial, que oferece serviços de consultoria
corporativa e institucional. Nosso foco é o negócio de compensação de capitais e somos uma das
equipes mais experientes em nossa empresa no atendimento ao mercado de serviços corporativos.
Apreciaria a oportunidade de me apresentar a você pessoalmente para que, se estiver trabalhando
com outra empresa, conheceria nossa experiência e ofertas".
Por causa de sua expertise e especialização, foram bem sucedidos em conseguir
compromissos e, eventualmente, fazer negócios com muitas das principais empresas do país.
A equipe de Henry se destacou porque foram implacáveis em trabalhar para fazer de sua
equipe o melhor grupo de serviços corporativos do país. Realizaram uma reunião toda semana
durante três anos para desenvolver seu modelo de serviços corporativos. Tinham uma declaração
de missão e uma estrutura de fluxograma da equipe; também possuíam um processo
institucionalizado em sua prática. Aprenderam a alavancar os especialistas em sua empresa,
especialmente durante apresentações para corporações. Henry e sua equipe conheciam os serviços
corporativos o suficiente para fazer as apresentações e lançar seus serviços, mas quando essas
apresentações ficavam técnicas e havia centenas de perguntas, precisavam contar com os
especialistas para muitas das questões.

Ponto-chave
120
 Henry sempre teve potencial para ser um grande assessor, mas como as pessoas fazem,
se distraiu com os obstáculos. Perdeu sua motivação porque tinha atingido um nível de conforto
financeiro e se permitiu ser influenciado pelas muitas forças negativas que podem existir neste
negócio. Enquanto nos primeiros anos era proativo, logo estava apenas reagindo às necessidades
de seus clientes. Consequentemente, Henry teve um hiato de 15 anos em sua carreira, mas
eventualmente sua mentalidade de grande assessor surgiu e seu orgulho e autoconfiança
sobrecarregaram sua complacência. Henry fez $3,5 milhões em negócios e foi reconhecido como
um dos principais assessores em sua empresa.
Se ficou frustrado sabendo que o seu negócio não está atingindo seu potencial e acredita
que é capaz de fazer muito mais negócios, então a história de Henry contém muitas lições sobre
como reacender e desenvolver seu latente potencial de "assessor superior". Mesmo que nunca
tenha experimentado o patamar da carreira que Henry tem, ou esteja apenas começando, sua
história ilustra como as lições dos principais assessores podem funcionar quando aplicadas ao
desenvolvimento de uma melhor e mais lucrativa prática de serviços financeiros.

O Desafio de Ativos

O objetivo deste livro é permitir que você aprenda com nossos principais assessores e
implemente suas melhores práticas, levando seu negócio a um nível significativamente mais
alto. Agora deve estar familiarizado com as estratégias que definem as 13 lições e entender
como nossos principais assessores as implementaram em seus próprios negócios. Seus exemplos
pessoais destacaram muitas das táticas que funcionaram para eles.
A palavra tática vem de um termo militar usado para descrever "os passos que precisam
ser tomados para executar o plano estratégico". Muitas vezes, o treinamento em nossa indústria
é focado apenas na estratégia. Este capítulo fornecerá informações sobre as táticas necessárias
que podem dar vida às 13 estratégias.
A ideia por trás do Desafio de Ativos foi desenvolvida por um gerente regional com
quem trabalhei em 2006. Ele acreditava que, ao estabelecer uma meta grande e identificar e
treinar assessores altamente motivados, o valor de $50 milhões poderia ser alcançado. Fui
recrutado para fazer parte da equipe de treinamento e foi designada a tarefa de montar um
processo tático.
Ao longo desse ano, vi muitos assessores atingirem esse objetivo depois de acompanhar
o treinamento que proporcionamos. Essas técnicas de treinamento foram então validadas pelas
minhas entrevistas com nossos 15 principais assessores, muitos dos quais consistentemente
trouxeram pelo menos $50 milhões em novos ativos líquidos a cada ano. É por isso que acredito
que qualquer assessor que possa dominar os princípios de sucesso e essas estratégias
específicas, pode trazer novos ativos líquidos significativos dentro de 12 meses após a leitura
deste livro. Tudo que você tem que ter é a motivação para implementar estratégias e táticas
traçadas neste capítulo.
Uma ressalva para o Desafio de Ativos é que seu objetivo deve ser baseado no tamanho
dos ativos investidos do seu cliente médio. A quantidade de ativos trazidos a cada ano
dependerá do nível de experiência dos assessores e do tamanho mínimo das relações com as
quais trabalham. Nenhum dos nossos principais assessores começou com relações mínimas de
$1 milhão ou mais

121
 Essas estratégias táticas devem ajudá-lo a trazer pelo menos 12 novos clientes ricos por
ano. Por exemplo, se o seu tamanho mínimo de ativos é atualmente $250.000, a média das
novas relações for de $500.000 e doze novos relacionamentos foram adquiridos durante um
período de 12 meses, então isso resultaria em $6 milhões. Seguindo as táticas para trazer novos
ativos de clientes existentes (que serão descritas mais tarde no capítulo), você deve ser capaz de
trazer $6 milhões adicionais, totalizando $12 milhões de novos ativos.
No entanto, se um assessor tem um mínimo de $500.000 para novos relacionamentos, a
média de tamanho das contas é de $1 milhão e são adquiridas 12 novas relações, então o
montante desses novos clientes seria de $12 milhões. Esse montante, combinado com táticas
para trazer novos ativos de clientes existentes, significa que eles podem chegar a um Desafio de
Ativos de $25 milhões. Para aqueles que têm um tamanho mínimo de $1 milhão para novos
relacionamentos, o tamanho médio das contas é de $2,5 milhões e adquirem 12 novos clientes,
então o montante seria de $30 milhões. Combine esse valor com táticas para trazer $20 milhões
de clientes existentes e podem chegar a 50 milhões de dólares em novos ativos.

Estratégia Tática #1: referências de clientes

Os encaminhamentos são a segunda estratégia mais efetiva para trazer clientes
milionários e a número um que os assessores financeiros usam para adquirir novos
relacionamentos. Embora a maioria dependa de referências não solicitadas de seus clientes,
geralmente são surpreendidos e ficam frustrados com o fato de que não recebem tantos quanto
sentem que merecem. Não é uma questão de má vontade: como disse antes, pesquisas
geralmente indicam que clientes satisfeitos estão muito dispostos a fornecer referências. O
problema é que muitos simplesmente não pensam nisso, mesmo que possam estar dispostos a
fazê-lo. Outra questão que podem acreditar é que seu assessor está muito ocupado para aceitar
novos clientes.
A tática para melhor implementar essa estratégia é desenvolver e implementar um plano
de referência proativo em sua prática. Não basta apenas pedir uma indicação; o próximo passo é
facilitar a disponibilização dos clientes. Eles precisam estar cientes de que você está procurando
referências. Também precisam de sua ajuda ensinando-os como identificá-los e apresentá-los a
um encaminhamento.
Outro aspecto dessa tática é ter a mentalidade certa, como discutido ao longo deste
livro. Nossos principais assessores acreditam em si mesmos e estão confiantes de que são os
melhores no que diz respeito a ajudar os clientes a alcançar seus objetivos de investimento. Não
perguntam, eles se oferecem para ajudar seus amigos, família e colegas de trabalho. Em muitos
aspectos, se sentem como missionários financeiros, não vendedores. Gostaria que você adotasse
a mentalidade de que você "se oferece para ajudar" e não "pede" referências.
A pedra angular de fazer essa estratégia tática funcionar é ter clientes satisfeitos. Se seus
clientes estão felizes, essas táticas funcionarão; se não estiverem, então falhará. Os índices de
satisfação e retenção do cliente serão abordados mais tarde neste capítulo e essas diretivas
devem ser implementados em uma estratégia de retenção para que a tática de referências do
cliente funcione.
Faça uma oferta de referência parte de sua "agenda", seja usando os exemplos roteiros
de referência proativos fornecidos no Capítulo 6 em "Práticas Recomendadas de Marketing" ou
desenvolvendo seu próprio. Mais importante do que as palavras, é que um pedido de
encaminhamento proativo seja feito a todos os clientes pelo menos uma vez por ano, essa é a
mentalidade certa a ser empregada. Quando o método de referências proativo é usado com cada
cliente em combinação com eventos, então você está facilitando apresentá-lo a outras pessoas

122
ricas que conhecem. Mais uma vez, recomendo a realização de pelo menos a cada ano; esses
eventos devem ser uma combinação de diversão e sessões de estratégia de investimento.
Todas as fontes potenciais de referência devem ser lembradas de forma profissional
sobre os mínimos para novos relacionamentos. Você pode usar o exemplo a seguir: "Sr./Sra.
Prospect, pensando em pessoas que podemos ajudar mais, descobrimos que somos mais eficazes
com indivíduos que têm ativos investidos de pelo menos X valor”.

Lições utilizadas na estratégia tática #I

• Mindset: seja confiante em si mesmo e em sua capacidade de fazer uma diferença positiva
com clientes ricos.
• Orientação de longo prazo: estabeleça uma meta para incorporar um processo de
encaminhamento proativo com cada cliente uma vez por ano.
• Marketing: aplique as táticas de encaminhamento do cliente e eventos.
• Compromisso com o serviço: a maioria dos clientes se tornarão "fãs delirantes" se um
compromisso real com o serviço proativo for feito.
• Gestão de riqueza: a maioria dos clientes ricos prefere o processo de gestão de riqueza e
será mais provável que encaminhem pessoas para assessores que usam essa abordagem.
• Gerenciamento de tempo: desenvolva blocos de tempo específicos todos os dias para
implementar um processo de referência proativo e eventos.

Resultados para a estratégia tática #1

Essa estratégia deve gerar pelo menos 12 encaminhamentos qualificados por ano, dos
quais pelo menos quatro devem se transformar em clientes. O ativo total desses novos clientes
deve estar na faixa de $1 a $100 milhões, dependendo do tamanho mínimo de novos
relacionamentos.

Estratégia Tática #2: Rede de referências profissional

Milionários encontram assessores financeiros muitas vezes através de seu CPA e/ou seu
advogado. Devido à importância das decisões relacionadas às finanças e à incerteza do resultado,
os investidores ricos terão muito cuidado em estabelecer um novo relacionamento de
investimento, confiando na credibilidade de sua relação existente. Como mencionei no Capítulo
7 em "Redes de Referência Profissional", são necessárias 10 reuniões com influenciadores para
obter uma fonte de referência.
Um bom assessor tem em média pelo menos três diferentes fontes de referências
profissionais. Isso deve ser seu objetivo. Para isso, você precisará se encontrar, cara a cara, com
30 influenciadores diferentes, usando o processo de acompanhamento descrito no Capítulo 7.
Tanto o processo de reunião quanto o acompanhamento são necessários para que essa estratégia
funcione. Para encontrar esses influenciadores, comece com os CPAs e advogados de seus
próprios clientes. Essa estratégia tática requer paciência e muito trabalho inicial para desenvolver
a confiança da fonte de referência, mas o retorno vale a pena.

Lições utilizadas na estratégia tática #2

• Especialização: compartilhar sua especialização e expertise com uma fonte de referência
em potencial fará de você um encaminhamento atraente.
• Gestão da riqueza: o processo de gestão de riqueza terá um alto nível de apelo às fontes
de referência profissionais e levará a encaminhamentos reais.

123
 • Orientação de longo prazo: é necessária a definição de uma meta para o encontro com 30
potenciais fontes de referência para criar uma rede de três profissionais que indicarão
consistentemente. Esse processo requer paciência e orientação de longo prazo, pois pode
levar de 12 meses a 18 meses até obter o primeiro encaminhamento.
• Gestão do tempo: é necessário um compromisso real com o tempo investido nesse
processo para que ele funcione. Planejar a divisão de tempo toda semana para
implementar esta estratégia é uma necessidade.

Resultados da estratégia tática #2

A taxa de conversão para transformar a referência de um influenciador em um cliente é
de pelo menos 80%. É alta porque os influenciadores costumam dar indicações em situações de
"dinheiro em movimento" ou quando seus clientes precisam de um assessor. Se cada um de seus
três influenciadores fornece duas referências qualificadas por ano, então o resultado deve ser a
adição de pelo menos quatro novos clientes ricos. Dependendo do seu tamanho mínimo, você
deve gerar entre $1 e $10 milhões em novos ativos totais.

Estratégia Tática #3: eventos para clientes

Os eventos oferecem uma maneira perfeita de permitir que seus clientes o ajudem. A
maioria dos "fãs delirantes" estão dispostos a fornecer referências ao seu assessor financeiro, mas
um dos maiores desafios para eles é chegar a nomes de pessoas que possam referir. Hospedar
eventos divertidos em torno dos interesses externos de seus clientes é uma ótima maneira de
conhecer seus amigos. A maioria das pessoas se associa com outras que gostam das mesmas
atividades externas, têm a mesma idade e status econômico semelhante. Convidar os clientes para
um evento que gostariam e incentivá-los a trazer um amigo com um interesse semelhante é uma
maneira não ameaçadora de fazê-los fornecer uma referência.
A segunda parte da equação é ter sessões de estratégia de investimento regularmente
agendadas. Nessas sessões, você deve dar uma visão geral do ambiente de mercado atual e de
como os investidores podem estar melhor posicionados e, em seguida, também fornecer uma visão
geral do seu processo de gestão de riqueza. A razão pela qual essas sessões são tão importantes é
que proporcionam uma transição fácil entre a relação pessoal e empresarial. A sessão de estratégia
de investimento torna-se uma catapulta no qual amigos pessoais, potenciais clientes e novas
referências podem ser introduzidos à sua abordagem de gestão de riqueza de forma não
ameaçadora. O capítulo 6 abrange detalhadamente as táticas que devem ser empregadas no uso
efetivo dessa ferramenta de marketing.

Lições utilizadas na estratégia tática #3

• Mindset: a promoção de eventos com clientes requer planejamento estratégico, energia e
uma ética de trabalho sólida.
• Compromisso com o serviço: os clientes devem ser leais e felizes em querer ajudar seu
assessor, e para que isso aconteça, o orientador deve estar comprometido em prestar um
atendimento ao cliente excepcional e proativo.
• Foco de relacionamento: desenvolver relacionamentos com potenciais clientes em
eventos não é apenas o objetivo, mas um requisito para a implementação bem-sucedida
dessa estratégia.
• Gestão da riqueza: o processo de gestão de riqueza deve ser apresentado em sessões de
estratégia de investimento.

124
Resultados da estratégia tática #3
Essa estratégia tática deve ser combinada com a estratégia de encaminhamento do cliente
e, se implementada, deve aumentar o número de clientes ricos adquiridos em 50%, aumentando
o número de quatro para seis. Dependendo do tamanho mínimo de seus relacionamentos, essa
tática deve resultar em ativos incrementais entre $1 milhões e $5 milhões.

Estratégia Tática #4: marketing de nicho

O marketing de nicho é a forma mais eficaz de comercializar em serviços financeiros.
Baseia-se no conceito de que os assessores financeiros são "insiders" ou parte do grupo de nicho
para o qual estão comercializando. Esse método requer uma imersão direcionada e o
desenvolvimento de uma especialização.
Uma vez que você identifica seu nicho de mercado alvo e adquire a expertise, existem
duas maneiras primárias de alavancar sua especialização. Uma é através de "chamada calorosa"
e o outra é o networking. Chamada calorosa envolve ligar para indivíduos ricos dentro de seu
nicho de mercado e fazer uma conexão com eles compartilhando sua experiência, expertise e
fornecendo referências. A tática de networking é sobre se colocar no lugar certo para atender
indivíduos ricos. Trata-se de conviver, conversar e participar de feiras, conferências e reuniões de
associação dentro do seu nicho de mercado. Significa identificar quem são os centros de influência
e líderes em um local e, em seguida, construir relações com esses indivíduos. Táticas específicas
de nicho de mercado estão detalhadas no Capítulo 6.

Lições utilizadas na estratégia tática #4

• Especialização: desenvolver uma especialização é um requisito para ser um efetivo
empreendedor de nicho.
• Orientação de longo prazo: crie e implemente uma visão clara para o nicho específico
que você deseja construir seu negócio.
• Desenvolvimento profissional: quanto maior o nível de expertise obtido, mais difícil é
para outros competirem dentro do seu nicho.
• Gestão do tempo: Essa estratégia tática requer o bloco de tempo para o marketing e para
o crescimento profissional, desenvolvendo sua expertise.

Resultados da estratégia tática #4

A implementação dessa estratégia tática deve resultar em pelo menos quatro novos
clientes em 12 meses. Dependendo do nicho de mercado e do tamanho mínimo que exigem, a
estratégia deve resultar em novos ativos anuais de $1 a $2 milhões.

Estratégia Tática #5: lugar certo, pessoa certa

No mercado imobiliário, localização é tudo. Esse mesmo conceito se aplica a uma
estratégia de marketing bem-sucedida para assessores financeiros. Essa foi a estratégia de
marketing número um usada por nossos principais assessores e isso significa especificamente
colocar-se na posição de conhecer pessoas ricas, desenvolver relacionamentos e efetivamente
passar de uma relação pessoal para os negócios. Desenvolver as linhas de transição verbal certas
é a chave para fazê-la funcionar. Estas linhas de transição são fornecidas nos capítulos 5,6 e 8. As
táticas específicas sobre como fazer essa estratégia funcionar estão descritas no Capítulo 6:
práticas recomendadas de marketing.

125
Lições utilizadas na estratégia tática #4
• Mindset: o primeiro passo para implementar essa estratégia é determinar os melhores
lugares para encontrar e ter acesso a investidores ricos. Você também precisa ter a
confiança necessária para abordá-los uma vez que você está no lugar certo.
• Foco de relacionamento: um dos passos mais importantes da implementação é
desenvolver
relações com os indivíduos ricos que você encontra estando nos lugares certos.
• Orientação de longo prazo: o desenvolvimento dessas relações pessoais leva tempo.
• Gerenciamento de Tempo: reserve tempo para se envolver intrinsecamente nas muitas
oportunidades que seu estilo de vida e interesses proporcionam.

Resultados da estratégia tática #5

Dentro de 2 meses após a implementação, a transição entre a relação pessoal e empresarial
deve começar e resultar em pelo menos quatro novas relações por ano. Isso deve se traduzir em
$1 e $10 milhões em novos ativos, dependendo do seu valor mínimo e do nível de acesso que
possui.

Estratégia tática #6: Organizações sem fins lucrativos e

liderança em lugares de interesse externo
Esta estratégia foi abordada em detalhes no Capítulo 8. Desenvolver relações com
indivíduos ricos que estão envolvidos com organizações sem fins lucrativos e, em seguida,
transitar, ao longo do tempo, de uma relação pessoal para uma relação de negócios com é a base
na qual essa estratégia tática é construída. No entanto, pode levar um ano ou mais até que seu
primeiro cliente rico seja adquirido.

Lições utilizadas na estratégia tática #6

• Mindset: ser um trabalhador e comunicador eficaz, ter alta energia e uma forte ética de
trabalho são necessários para essa estratégia.
• Alavancagem do tamanho: os indivíduos mais ricos de uma comunidade geralmente são
envolvidos em organizações sem fins lucrativos.
• Orientação de longo prazo: Encontrar investidores ricos através de envolvimento sem fins
lucrativos é uma técnica de marketing eficaz, mas requer paciência.
• Gestão do tempo: Recomenda-se assumir uma posição de liderança em pelo menos duas
organizações sem fins lucrativos. O trabalho para essas organizações ocorrerá após o
horário comercial.

Resultados da estratégia tática #6

Para cada organização sem fins lucrativos da qual você participa, deve esperar adquirir
pelo menos duas novas relações ricas em 12 meses. Devido ao compromisso de tempo necessário
para assumir um papel de liderança nessas organizações sem fins lucrativos, a maioria de nossos
principais assessores limitou seu envolvimento de liderança a não mais do que duas organizações
diferentes. Espere adicionar entre $1 a $10 milhões de ativos totais se as táticas descritas no
Capítulo 8 forem seguidas. O tamanho médio do novo relacionamento tem mais a ver com o perfil
e custo de entrada da organização do que com o seu tamanho mínimo atual.

126
Estratégia Tática #7: mais ativos de clientes existentes
Obter mais ativos dos clientes atuais será mais fácil que você jamais terá. A relação de
confiança já está construída e se seus clientes estão satisfeitos, então serão receptivos a uma
discussão sobre a inserção de ativos retidos. Pesquisas têm mostrado consistentemente que a
maioria dos clientes tem tanto dinheiro retido quanto têm investidos. Milhões de dólares em ativos
pode ser obtidos em um curto período de tempo a partir de clientes existentes.
Russ Alan Prince, valida minhas próprias observações e experiências de bens de clientes
retidos em seu livro Cultivando o Milionário de Classe Média. Este livro é baseado em pesquisas
com clientes milionários e revela as seguintes informações:

• Entre os clientes milionários leais, 94% são muito propensos a dar ao seu principal
assessor mais ativos nos próximos 12 meses.
• Clientes milionários leais transferiram, em média, $376.000 de novos ativos nos últimos
12 meses para seu principal assessor.
• Pouco mais de um quarto dos milionários têm todos os seus ativos com um assessor;
quanto maior o patrimônio líquido, menor a probabilidade de ter apenas um assessor.
• Apenas 12% dos clientes milionários receberam solicitação de mais ativos nos últimos
12 meses.
• Entre os assessores financeiros, 81,6% acreditam ter todos os seus ativos milionários.
O problema é que a maioria dos assessores não sabe como perguntar e não têm um processo
proativo em sua prática para descobrir e adquirir os ativos de seus clientes. A Estratégia Tática
#7, quando implementada, resolverá os dois problemas.
O primeiro passo é a descoberta de quais ativos são mantidos afastados. Esta conversa não
deve ser uma reunião separada, mas parte de uma sessão anual de planejamento/revisão na qual é
apresentada a importância de saber sobre ativos mantidos afastados. Todo ano deve acontecer esta
conversa para que você possa ser atualizado sobre quaisquer novos ativos que possam ter entrado.
Ela pode acontecer inicialmente durante uma revisão trimestral, se quiser começar antes da anual
ocorrer.
Você pode facilmente explicar que, a menos que saiba sobre todos os ativos do cliente, é
impossível alocar os ativos que você está investindo atualmente. Os ativos externos devem ser
levados em conta para a alocação correta que corresponde à tolerância ao risco do cliente. O
cliente deve ser lembrado de que 90% do sucesso da carteira pode estar relacionado à alocação
adequada de ativos. Aqui está um exemplo de como pode levantar esta questão:
"Sr./Sra. S, se estou fazendo meu trabalho corretamente, o relacionamento com você deve ir
além de apenas aconselhá-lo sobre os ativos que tem em nossa empresa. Como sabe, a alocação
de ativos é uma parte central do nosso processo de gestão de riqueza e estou confortável que os
ativos que detém estão devidamente alocados. No entanto, preciso ter uma ideia de como os ativos
que tem comigo se relacionam com os que tem em outros lugares. Isso me dá a perspectiva e o
contexto que me permitem fazer o melhor trabalho possível. Também gostaria de encorajá-lo,
caso se sinta confortável, a considerar a consolidação de todos os seus ativos comigo, para que eu
possa incluir tudo em nosso processo de gestão de riqueza e simplificar sua vida financeira. Me
permitir construir seu balanço patrimonial".
Uma vez que os ativos retidos são divulgados, então pode determinar exatamente qual é a
oportunidade total para ativos adicionais de clientes existentes. Uma estratégia deve ser
desenvolvida para cada um realizar a transferência.

127
 A estratégia, juntamente com os ativos retidos, deve ser colocada no arquivo do cliente para
ser referenciada ao longo do ano. Você pode manter uma planilha de ativos retidos, mapeando os
progressos feitos. Este é um exemplo perfeito do poder de um processo diário proativo que, com
o tempo, fará uma diferença significativa na sua prática. O contato mensal ou as revisões
trimestrais são a oportunidade de executar a estratégia e fazer a explicação sobre por que os ativos
retidos devem ser gerenciados pelo assessor.
Exemplos de motivos para seus clientes trazerem novos ativos devem incluir:

• Melhores relatórios
• Alocação total de ativos
• Simplicidade para o cliente
• Taxas mais baixas
• Oportunidade para produtos e serviços adicionais
Se tratar os ativos "retidos" como se estivessem com você e aconselhá-los em conformidade,
será bem sucedido em trazê-los para sua prática.

Lições utilizadas na estratégia tática #7

• Mindset: a orientação de metas é importante ao usar essa estratégia: Entre 30 e 50% dos
novos ativos devem vir de manter a postura ao fazer as solicitações.
• Foco de relacionamento: para que essa estratégia funcione, os clientes devem ser leais e
dispostos a divulgar e eventualmente transferir ativos retidos.
• Gestão de patrimônio: a alocação de ativos é uma parte fundamental do processo de
gestão de riqueza e fornece a lógica para a construção de um balanço total dos ativos de
um cliente — incluindo os retidos.
• Gerenciamento de tempo: a descoberta, implementação e rastreamento de componentes
dessa estratégia levam tempo, mas é provavelmente o uso mais eficiente do tempo que
um assessor pode fazer.
• Compromisso com o serviço: se os clientes sentirem que estão sendo bem tratados,
estarão dispostos a transferir ativos retidos.

Resultados da estratégia tática #7

Os resultados dessa estratégia serão baseados principalmente no número de clientes ricos
e no total de ativos atualmente sob gestão. O objetivo deve ser trazer pelo menos 20% do total.
Se implementada corretamente, essa estratégia tática deve responder por 30 a 50% dos novos
ativos trazidos. A faixa, dependendo dos fatores anteriormente citados, deve estar entre $6
milhões e $20 milhões anualmente.

Estratégia Tática #8: expansão de produtos e serviços

Oferecer vários produtos e serviços faz parte do processo de gestão de riqueza que
nossos principais assessores usam. Detalhes dessa estratégia foram fornecidos no Capítulo II,
mas a principal técnica envolve o desenvolvimento de uma lista de potenciais oportunidades de
expansão de produtos e serviços. Os clientes ricos querem "compras únicas" e apreciam um
assessor financeiro que ofereça uma ampla gama que seja adequada às suas necessidades.
Expandir os produtos financeiros e serviços que cada cliente rico tem é uma situação de ganho
mútuo. Esta filosofia realiza três coisas importantes:

128
 • Simplifica a vida do cliente tendo todas as necessidades financeiras atendidas por um
assessor.
• Aumenta a base de clientes.
• Mantém o cliente ligado ao assessor.
Minha experiência mostrou que se os clientes têm cinco ou mais produtos e serviços diferentes,
farão três vezes mais negócios do que os com apenas dois ou três. Há também evidências de que
os clientes com seis ou mais produtos e serviços diferentes têm uma taxa de retenção quase
perfeita (99%).
Taticamente, essa estratégia pode ser implementada da seguinte forma:

• Determine a quais produtos e serviços financeiros seus clientes devem ser expostos.
• Comprometa-se a estudar os produtos e serviços selecionados.
• Exponha os clientes aos produtos e serviços selecionados através do seu sistema de
contato mensal.
• Configure um sistema de rastreamento interno para garantir que cada cliente seja exposto
a pelo menos seis produtos e serviços apropriados diferentes.
• Desenvolva uma quantidade mínima de negócios que cada cliente deve fazer a cada ano.
Desenvolva uma estratégia para aqueles que fazem menos do que o mínimo, expondo-os
a uma ampla gama de produtos e serviços diferentes.

Lições utilizadas na estratégia tática #8

Mindset: estabeleça uma meta para expandir o número de produtos e serviços que cada cliente
tem para seis novos produtos. Esse objetivo afeta diretamente como você aumenta seu negócio e
toma decisões sobre a retenção de clientes existentes.
Crescimento profissional: a disposição de expor os clientes a diferentes produtos e serviços não
investidos (por exemplo, seguros, fundos de poupança universitária, serviços bancários) exige
que o assessor financeiro adquira conhecimento sobre esses diferentes tipos de contas.
Compromisso de serviço: Os clientes leais estarão dispostos a fazer mais negócios e consolidar
todas as suas necessidades financeiras com um assessor.
Gestão de patrimônio: Integrar todas as necessidades financeiras do cliente em um plano
abrangente é o núcleo do processo de gestão de riqueza.

Resultados da estratégia tática #8

Se você se comprometer a fornecer aos seus clientes uma gama completa de diferentes
produtos e serviços financeiros, isso pode resultar em um aumento total de negócios de 5 a 10
pontos-base (bps) do total de ativos sob gestão. A quantidade de pontos-base será dependente do
número total de ativos que você tem. Quanto maior o número total, menor o aumento do ponto
base. No entanto, um ponto de aumento na base total de ativos de $1 milhão poderia gerar um
$100 adicional nos negócios. Quanto maior a riqueza de cada cliente, mais significativo poderia
ser o aumento do negócio. O objetivo é que cada cliente tenha seis produtos e serviços financeiros
apropriados diferentes.

Estratégia Tática #9: contato mensal com o cliente

O processo de entrar em contato com cada cliente significativo pelo menos uma vez por
mês, vincula-se a todas as diferentes estratégias táticas. O objetivo do contato mensal é

129
aumentar a satisfação do cliente e dar ao assessor a oportunidade de executar outras estratégias
táticas.
Por ano, cada um de seus clientes deve receber oito contatos mensais, três contatos trimestrais e
uma revisão anual. Esse cronograma pode ser melhor realizado se puder gerenciar seu negócio
dentro de uma gama de relacionamentos totais com clientes. Há quatro objetivos para cada
contato:

• Reconecte-se com o cliente — normalmente em um nível pessoal.

• Revise a carteira de investimentos do cliente no contexto do mercado atual e do plano
de longo prazo.
• Execute uma estratégia tática para alavancagem de marketing (ou seja, o processo de
encaminhamento do cliente, sua rede de influenciadores, promoção de eventos, nova
estratégias de ativos ou expansão).
• Pergunte se há "mais alguma coisa" na mente do cliente.
O contato mensal proativo é o principal fator relacionado à estratégia de retenção do cliente
que é delineada com mais detalhes no Capítulo 12. O roteiro de exemplo a seguir mostra como
você pode engajar seus clientes sem soar redundante mês após mês. (Ao ler o roteiro, você verá
como diferentes partes do roteiro realizam os quatro objetivos.)
Roteiro de contato mensal proativo
"Olá Sr./Sra. Cliente, é o Joe Johnson. Queria conversar com você para dar-lhe uma
atualização sobre o seu portfólio de investimentos. É uma hora conveniente?”
"Antes da atualização do portfólio, me lembro que me disse que sua família tinha
agendado férias no Havaí no mês passado. Como foi?”(Reconexão)
"Seu portfólio parece bem e desde nossa última conversa não tenho nenhuma
recomendação adicional para fazer. Como mencionei durante nossa última conversa, esperamos
muita volatilidade no curto prazo, mas sinto que estamos bem posicionados para aproveitar o
mercado, pois acredito que começará a se recuperar no final do ano. Você tem alguma dúvida
ou preocupação no que diz respeito à sua carteira de investimentos?” (Revisão de
Investimentos)
"Também queria convidá-lo para um jogo de golfe [ou qualquer outra atividade externa]
no final deste mês [dar detalhes de tempo e lugar]. Durante nossa revisão anual, tinha
mencionado que queria convidá-lo para alguns eventos como uma maneira de passar mais
tempo com você, mas também para ter a oportunidade de conhecer pessoas que acha que eu
deveria conhecer como potenciais clientes, e que também gostam de golfe. Esta seria apenas
uma oportunidade para conhecer seu convidado e ver se há uma conexão em potencial. Alguém
lhe vem à mente que você poderia convidar para se juntar a nós?” (Marketing de alavancagem)
"Há mais alguma coisa em sua mente que não discutimos que poderia ajudá-lo ou
sugestões sobre como poderíamos melhorar qualquer aspecto de nosso negócio com você?"
(Qualquer outra pergunta)
A revisão anual é um versão significativamente expandida do contato mensal e deve
incorporar os seguintes tópicos:

• Metas, objetivos e revisão de tolerância ao risco a longo prazo

• Revisão e recomendações de alocação de portfólio e ativos
• Discussão sobre gestão de passivos
• Revisão de proteção patrimonial

130
 • Planejamento imobiliário
• Balanço patrimonial, alocação de ativos
• Feedback do serviço
• Parceria com CPA e advogado imobiliário
• Referências — ofereça ajuda
• Perguntas e outras questões
• Próximos passos

Lições utilizadas na estratégia tática #9

• Mindset: ter uma mentalidade orientada a metas é necessário para manter um contato
mensal proativo consistente com os principais clientes ricos.
• Compromisso com o serviço: o contato mensal e as revisões trimestrais e anuais são as
principais táticas para alavancar o relacionamento existente com o cliente para o
crescimento dos negócios.
• Foco no relacionamento: clientes ricos querem saber que você se importa com eles além
de seus investimentos. A ligação em um nível pessoal pode ser melhor alcançada no
início ou no final de uma conversa. Esse vínculo pessoal é importante para seus clientes
e deve fazer parte da estrutura de contato mensal.
• Gestão de riqueza: o contato mensal é o momento ideal para apresentar e expor os
clientes diferentes produtos e serviços apropriados para expandir as relações.
• Gestão de Tempo: Com o número ideal de clientes ricos, você precisará assumir o
compromisso de entrar em contato com cinco a seis diferentes por dia. Se fizer uma
média no tempo extra necessário para revisões trimestrais e anuais, então há um
compromisso de tempo de dois a três horas por dia.

Resultados da estratégia tática #9

Essa estratégia tática une todas as outras e é o catalisador que impulsiona os resultados.
Por si só, fazer contato mensal com o cliente não adiciona ativos ou negócios, mas sem ele as
estratégias não funcionariam. O contato regular também contribui para o desenvolvimento de
relacionamento de seus clientes e movê-los para o cobiçado status de "fã delirante".

Estratégia Tática #10: retenção de clientes

Clientes altamente ricos são muito difíceis de conseguir para você não ter uma estratégia
de retenção. Vi tantos assessores que fizeram um bom trabalho na aquisição de novos clientes
ricos, mas não tornava os existes satisfeitos e leais, que perdia tantos como trouxeram. O Capítulo
12 analisa a importância de um compromisso com o serviço e fornece os detalhes do
desenvolvimento e manutenção de uma boa estratégia de retenção. O ponto importante para o
Desafio de Ativos é que estes são ativos líquidos, não novos. São ativos perdidos subtraídos dos
adquiridos. Adquirir $25 milhões em novos ativos e perder um milhão nas relações com os
clientes existentes pode transformar um Desafio de Ativos $25 milhões em um de $10 milhões.
Os quatro princípios de retenção são:

• Contato proativo do cliente (mensal)

• Expansão de produtos e serviços
• Bom desempenho em relação aos objetivos
• Resolução de problemas

131
Lições utilizadas na estratégia #10
• Mindset: muitos assessores têm metas de ativos, mas os melhores também têm metas de
retenção.
• Foco de relacionamento: tempo deve ser gasto com seus clientes para mantê-los
satisfeitos e transformá-los em clientes leais.
• Compromisso de serviço: serviço proativo pega o comum e o transforma em
extraordinário, e é isso que é preciso para manter clientes ricos.
• Gestão de riquezas: clientes ricos com seis ou mais produtos e serviços diferentes têm
uma taxa de retenção extremamente alta.
• Equipe: o associado desempenha um papel fundamental na prestação de um excelente
serviço aos seus clientes ricos.
• Orientação de longo prazo: o atendimento ao cliente não resulta em negócios de curto
prazo, mas é essencial para o crescimento a longo prazo.
• Gerenciamento de tempo: o tempo deve ser investido no relacionamento com o cliente
para que sejam satisfeitos e, finalmente, leais.

Resultados da estratégia tática #10

O objetivo dessa estratégia é não perder clientes ou ativos existentes, ou pelo menos
perder o menor número possível. Os únicos números que contam são os números líquidos (ganhos
menos perdidos). Alguns atritos são inevitáveis, mas o objetivo é perder menos de 5% ao ano.

Estratégia Tática #11: pipeline de gestão de potenciais

clientes
As estratégias táticas para a aquisição de novos clientes e ativos podem colocar qualquer
assessor na frente de potenciais clientes. No entanto, sem uma gestão efetiva das perspectivas no
pipeline, esses prospects não se transformarão em novos clientes.
A situação ideal é quando um assessor se reúne com potenciais clientes e eles concordam
em fazer negócios imediatamente. Para nossos principais assessores, isso acontece com
frequência devido à qualidade das referências e de sua rede de influenciadores. No entanto,
mesmo os entrevistados não fecham todas as negociações após a primeira reunião. O primeiro
compromisso deve ser sobre a descoberta do processo, não uma apresentação. A segunda sobre a
apresentação de um curso de ação recomendado, com base na descoberta das informações
fornecidas na primeira consulta. Se, durante os dois primeiros encontros, o prospect não tomar as
medidas para se tornar um cliente, então o nome vai para a pipeline de potenciais clientes.
Uma vez que o assessor tenha entrado em uma perspectiva qualificada (após pelo menos
uma reunião), deve se comprometer a entrar em contato pelo menos uma vez por mês. Esses
contatos mensais devem ser semelhantes aos com um cliente, porque estará tratando como se já
fossem seus clientes. Os quatro componentes desses contatos são:

• Reconexão (pessoal ou comercial): o componente de reconexão pode ser o resultado de

algumas informações relevantes enviadas ao potencial cliente com antecedência.
• Revisão de mercado e discussão de estratégia de investimento: a revisão de mercado é
uma atualização sobre a visão do assessor perante a estratégia de investimento atual.
• Recomendações feitas: recomendação é o que o orientador sugere que o potencial cliente
faça a seguir. Exemplos podem variar desde aconselhar a fazer um investimento
específico até um convite para um seminário de investimentos ou um evento social.

132
 • Resumo (de tudo que foi conversado): o resumo é revisar os passos e perguntar aos
potenciais clientes se há algo mais em sua mente que você ou seu atual assessor não
abordou.
Se seus potenciais clientes acreditarem que está comprometido com eles, fornecerá um
processo superior de gestão de riqueza e os atenderá melhor do que seu assessor atual, além mudar
seus negócios para a sua base. Seu objetivo é posicionar-se como uma escolha forte com todas os
potenciais clientes em seu pipeline. Não há concorrência para o posto número dois, e com as
condições atual, o assessor atual muitas vezes cometerá um erro, abrindo a porta para o que tem
um forte processo de gestão em vigor.

Lições utilizadas na estratégia tática #11

• Mindset: confiança, tomada de risco e definição de metas são parte de gerar a motivação
para manter contato com os potenciais clientes. Como há uma possível rejeição no
processo de acompanhamento, é necessário um alto nível de motivação.
• Marketing: a aquisição de novos clientes ricos não acontecerá sem um forte processo de
acompanhamento.
• Alavancagem de tamanho: a melhor maneira de crescer o seu negócio é continuar a
atualizar o seu potencial clientes no que diz respeito ao tamanho das perspectivas nele.
• Foco de relacionamento: a construção de relacionamentos é a pedra angular de um bom
sistema de acompanhamento. Se uma boa relação é construída, em quase todos os casos
o negócio acontecerá.
• Orientação de longo prazo: a razão pela qual não há concorrência para o segundo lugar é
que a maioria dos assessores não está disposta a comprometer o tempo necessário para
desenvolver um bom relacionamento com os potenciais clientes. Na maioria dos casos,
quanto mais rico for o cliente, mais tempo precisa ser investido no desenvolvimento do
relacionamento.
• Gerenciamento de tempo: a gestão requer um compromisso de tempo. Se houver 50
potenciais clientes no pipeline, é necessário entrar em contato com dois a três por dia, o
que se traduz em cerca de uma hora de tempo diário. Esse contato deve ser uma das
maiores prioridades.

Resultados da estratégia tática #11

Esta é uma estratégia de apoio para as outras. Sem um processo eficaz de gestão de
pipeline, as outras estratégias de aquisição não resultarão em tantos novos clientes e ativos. Um
bom processo de acompanhamento fará a diferença em atingir sua meta.

Estratégia tática #12: gerenciamento de tempo

Como você viu nas lições anteriores, a gestão do tempo é essencial em cada uma das
estratégias táticas. Incorporar as estratégias táticas em suas práticas diárias não deve exigir mais
tempo, mas requer a realocação dele. A recomendação para assessores experientes é que pelo
menos 50% seja gasto executando as estratégias táticas. Ele deve ser dividido quase igualmente
entre as estratégias de cliente e marketing.
Tenha em mente que não existe um dia perfeito, e qualquer horário ideal será
interrompido. A chave é tentar manter sua agenda, na maior parte do tempo. O conceito mais
importante aqui é que a manhã é reservada para atividades proativas, enquanto a tarde é mais para
atividades reativas. Para novos assessores com menos clientes, o horário de contato deve ser
substituído por contatos de marketing e compromissos. Mesmo para o assessor mais experiente,

133
construir relações com clientes existentes é a atividade mais importante que pode ser feita e todo
o resto pode ser delegado, especialmente após a criação do processo de gestão de riqueza e
investimento.
Os pilares da gestão do tempo são delegação, priorização e blocos de tempo. Se essas
técnicas de gerenciamento de tempo forem todas usadas, como descrito no Capítulo 13, então
como assessor financeiro você encontrará mais tempo no seu dia para executar o resto.

Lições utilizadas na estratégia tática #12

• Mentalidade: alcançar o conjunto de objetivos dependerá de como o tempo é gasto.
• Marketing: o tempo deve ser gasto todos os dias em marketing para construir uma prática
de sucesso a longo prazo.
• Foco de relacionamento: 50% de cada dia deve ser gasto com clientes e prospects.
• Compromisso de Serviço: o contato proativo regular é um requisito para criar clientes
satisfeitos e fiéis.
• Equipe: ter uma equipe forte para apoiá-lo permitirá que você passe a maior parte do seu
tempo com clientes.

Resultados da estratégia tática #12

Esta é uma estratégia de apoio que se liga a todos as outras. Os resultados delas seriam
significativamente menores sem uma boa gestão de tempo. Como você gasta seu tempo é o maior
determinante de uma prática de serviços financeiros bem sucedida.

A tabela de pontuação
Quando todas as estratégias táticas e as principais lições dos entrevistados são reunidas e
implementadas, as metas podem ser alcançadas.

Aquisições de novos clientes e ativos

Estratégia Ativos necessários Novas aquisições de clientes
Referência de clientes $1 - 10 milhões 4 clientes
Rede de referências $1 - 10 milhões 4 clientes
profissionais
Eventos $1 - 5 milhões 2 clientes
Marketing de nicho $1 - 10 milhões 4 clientes
Lugar certo, pessoas certas $1 - 3 milhões 2-4 clientes
Liderança em organizações $1 - 5 milhões 2-4 clientes
sem fins lucrativos
Ativos de clientes existentes $6 - 20 milhões n/a
Total $12 - 63 milhões 18 – 22 clientes

Se o seu próprio desafio de ativos é de $10 a $50 milhões, as estratégias táticas devem
ser vistas como as ferramentas que, se utilizadas, resultarão em um aumento em seus ativos. O
número de novos clientes e ativos de cada uma das estratégias poderia ser muito maior. Usei
parâmetros que estava confiante de que poderiam ser alcançados e vi os assessores entrevistados
excederem em muito, usando uma combinação das principais lições e estratégias táticas que
compartilhei neste livro. Definir um Desafio de Ativos a cada ano será um passo importante para
levar seu negócio ao próximo nível, mas a implementação será o determinante do seu sucesso ou
fracasso em atingir seus objetivos.

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 000
Espero que este livro tenha inspirado você. Como nossos principais assessores podem
atestar, indivíduos altamente motivados podem construir práticas comerciais extraordinárias na
indústria de serviços financeiros. Espero, também, que você saia com mais do que apenas
inspiração, e que tenha uma visão mais clara e um roteiro a seguir para levar seu negócio ao
próximo nível.

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