Implantação de Escritório de Gerenciamento de Projetos: Um estudo

de caso da Eletrobras Distribuição

Ademir Augusto Silva da Cunha (Eletrobras Distribuição Rondônia) ademir.cunha@ceron.com.br

Leonardo Silva Lustosa (Eletrobras) leonardo.lustosa@eletrobras.com
Raimundo Nascimento Junior (Eletrobras Amazonas Energia) raimundo.junior@amazonasenergia.gov.br
Ricardo Dumans Vieira (Eletrobras) rdumans@eletrobras.com
Rosana Aparecida Dourado (Eletrobras Distribuição Rondônia) rosana.dourado@ceron.com.br

Resumo:
Historicamente, nunca houve nos projetos das Empresas de Distribuição de Energia Elétrica da
Eletrobras – EDE - uma sistemática, padronização, metodologia, ferramentas ou técnicas específicas
de gerenciamento de projetos. As consequências frequentes dessas ausências são prazos e custos
extrapolados, baixa realização do orçamento, desvios de escopo, baixa qualidade das entregas, entre
outras. Este artigo apresenta o estudo de caso da implantação da estrutura de escritórios de
gerenciamento de projetos no âmbito das Empresas de Distribuição da Eletrobras, cujo objetivo final é
a melhoria do desempenho financeiro e operacional das EDE.
Palavras chave: Gerenciamento de Projetos, Escritório de Gerenciamento de Projetos, PMO.

Deploy Project Management Office: A case study of Eletrobras

Distribuição

Abstract
Historically, there has never been in the projects of Distribution Companies Electricity Eletrobras -
EDE - the systematic, standardized, methodology, tools and techniques specific to project
management. The consequences of these frequent absences are extrapolated time and costs, low
budgeting, variances in scope, poor quality of supplies, among others. This article presents a case
study of the implementation of the structure of project management offices within the Distribution
Companies of Eletrobras, whose ultimate goal is to improve the financial and operational performance
of the EDE.
Key-words: Project Management, Project Management Office, PMO.

1 Introdução
Empresas, de todos os setores da economia, vêm reconhecendo a importância do
gerenciamento de projetos para o sucesso de suas iniciativas. O desenvolvimento de novos
produtos, a criação de novas unidades operacionais, mudanças nos processos produtivos ou
implantação de novas tecnologias são apenas alguns exemplos de tais iniciativas. Todas elas
produzem melhores resultados quando são conduzidas com um gerenciamento de projeto.
O gerenciamento de projetos não é um assunto novo nem uma necessidade recente. A
execução de obras gigantescas e históricas como as pirâmides, cidades, pontes, espaçonaves,
mísseis já se valiam de gerenciamento para sua execução. No setor elétrico nacional, as
grandes obras de geração hidráulica foram realizadas num ambiente regulatório e econômico
favoráveis, resultando na composição da matriz energética eminentemente hidráulica, com a
execução de obras como a usina de Itaipu e Tucuruí, por exemplo.
Com as alterações nesse ambiente regulatório do setor elétrico a partir da década de 2000 e a
necessidade de atender a alta competitividade exigida, tempo e recursos bem mais escassos e
onerosos, um dinamismo do mercado atrelado a um elevado risco para os negócios pela
iniciativa privada, além da necessidade de ser lucrativa, a Eletrobras decidiu se inserir nesse
contexto das boas práticas de gerenciamento de projetos, determinando a implantação dos
escritórios de gerenciamento de projetos nas suas Distribuidoras de Energia Elétrica a partir
da necessidade de executar seus projetos de investimento em tempo, custos e escopo
coerentes.
Esse trabalho pretende demonstrar a forma de definição dessa necessidade e a metodologia
aplicada para a implantação dos escritórios de gerenciamento dos projetos nas seis
distribuidoras de energia elétrica da Eletrobras, pois a implantação de EGP consolida-se como
uma importante tendência de mercado (VALLE; SOARES; FINOCCHIO; SILVA, 2012). A
figura 01 traz informações a respeito da implantação de novos EGP.

15,00%
Não pretendemos ter PMO's
40,00% ou novos PMO's
implementados
19,00%
Estamos exatamento durante
o processo de implantação

Pretendemos implantar um
PMO nos próximos 12 meses
27,00%

Fonte: Adaptada de PMSURVEY.ORG 2012 Edition (2012)

Figura 01 – Intenção de implementação de novos EGP’s

2 Escritório de Gerenciamento de Projetos

Existem vários conceitos e definições do escritório de gerenciamento de projetos (EGP), o
Guia PMBOK® descreve:
Um escritório de projetos (Project Management Office, PMO) é um corpo ou
entidade organizacional à qual são atribuídas várias responsabilidade relacionadas
ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domínio. As
responsabilidades de um PMO podem varias desde fornecer funções de suporte ao
gerenciamento de projetos até ser responsável pelo gerenciamento direto de um
 projeto. (Guia PMBOK®, 2008, p. 11).
De acordo com Valeriano (2005) o escritório de projetos é a estrutura organizacional com a
atribuição de padronizar os processos.
Segundo Mansur (2007) o EGP deve oferecer treinamentos internos e externos no uso dos
recursos e da metodologia para o desenvolvimento das competências do gerenciamento de
projeto.
Para Dinsmore (2003) o EGP "apresenta como objetivo básico orientar e dar suporte aos
gerentes de projetos permitindo à empresa desenvolver seus projetos da forma mais eficiente e
eficaz possível". Sabemos que as funções do EGP variam de acordo com a necessidade da
empresa.
De uma maneira sucinta, o escritório de gerenciamento de projetos é constituído de um
pequeno grupo de pessoas que tem relacionamento direto com todos os projetos da empresa,
seja prestando consultoria e treinamento, seja efetuando auditoria e acompanhamento de
desempenho dos projetos (POSSI et al, 2000).

10 ou mais Profissionais 14,00%

09 Profissionais 2,00%
08 Profissionais 2,00%
07 Profissionais 1,00%
06 Profissionais 5,00%
05 Profissionais 5,00%
04 Profissionais 8,00%
03 Profissionais 25,00%
02 Profissionais 15,00%
01 Profissional 23,00%

Fonte: Adaptada de PMSURVEY.ORG 2012 Edition (2012)

Figura 02 – Quantidades de profissionais no EGP

O escritório de gerenciamento de projetos deve estar mais preocupado com o modo como o
projeto é executado, impondo padrões, melhores práticas e criando processo consistente para
os projetos (GERARDI, 2012).

Papel
Instituição de Processos
Serviços de Gerenciamento de
projetos
Garantia de Qualidade do
Gerenciamento de Projetos
Descrição
- Desenvolver processos padronizados e ferramentas para serem
seguidos;
- Salvar cada gerente de projeto de reinventar a roda;
- Projetos iniciam mais rapidamente, com menos tempo de
planejamento inicial informal.
- Fornece gerentes de projetos capacitados para:
• Planejamento de projetos
• Monitoramento de projetos
• Facilitação de equipe
- Avalia os termos de abertura e planos dos projetos para
validação;
- Estabelece pontos de controle durante o projeto;

Treinamento
Revisão de Projetos
Melhoria Contínua
Fonte: Adaptada de Cintra (2008)
Tabela 1 – Papéis do Escritório de Gerenciamento de Projetos.
- Audita o cumprimento dos processos, metodologia, técnicas e
ferramentas, para entendimento sobre o que está e o que não está
funcionado.
- Facilita treinamento e orientações dos membros dos projetos para
construir competências nucleares do projeto;
- Fornece suporte para o uso do sistema de gerenciamento de
projetos.
- Analisa e reporta os indicadores de resultados e de processos nos
níveis de projetos, programas e portfólio.
- Constrói boas práticas e mantém os processos atualizados;
- Constrói um banco de conhecimento de informações baseado nas
boas práticas da empresa e área de atuação;
- Revisa projetos concluídos para identificar áreas com
oportunidades de melhoria.

O EGP tem se mostrado muito eficaz nas empresas que gerenciam muitos projetos
simultaneamente, aliviando o trabalho da alta administração ao compartilhar a execução das
tarefas de planejamento e acompanhamento. Assim os gerentes de projetos dispõem de mais
tempo, acompanhando o desenvolvimento do produto, interagindo com clientes, liderando
suas equipes, etc. (PRADO, 2000).

Fonte: Adaptada de Maximiano e Anselmo (2006)

Figura 03 – Fluxo de trabalho do EGP

3 Metodologia de Gerenciamento de Projetos

O gerenciamento de projetos é essencial para as empresas, pois é uma “arma competitiva que
representa níveis crescentes de qualidade e agrega valor aos interesses dos clientes”
(KERZNER, 2002).
Segundo Xavier (2009), para que uma empresa desenvolva a capacidade de gerenciar projetos
de forma efetiva, é fundamental que ela defina um procedimento padronizado, ou seja, uma
metodologia de gerenciamento de projetos. Essa metodologia deve levar ao uso de boas
práticas em gerenciamento de projetos, para obter:
- Apropriada estrutura de governança;
- Planejamento adequado de projetos, portfólio e programas;
 - Padronização e integração de processos;
- Métricas de desempenho;
- Processos de controle e melhoria contínua;
- Compromisso com o gerenciamento de projetos;
- Priorização de projetos e seu alinhamento com a estratégia organizacional;
- Competências organizacionais no gerenciamento de projetos, programas e portfólio;
- Alocação adequada de recursos a projetos e;
- Trabalho em equipe.
Nesse contexto é de extrema importância que cada empresa desenvolva ou adquira uma
metodologia de gerenciamento de projetos que seja aderente aos seus tipos de projetos. Uma
das metodologias mais utilizada e conhecida é o Guia PMBOK®.
Segundo Melo (2012), o principal objetivo do Guia PMBOK® é fornecer uma visão geral do
conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos que é amplamente reconhecido
como boa prática. O guia foi elaborado pelo Project Management Institute (PMI) que o
considera este padrão como uma referência básica de gerenciamento de projetos.
Outra metodologia bastante conhecida é MethodWare®, a qual é totalmente alinhada com os
processos previstos no PMBOK®. 4ª edição, lançado em 2008 pelo PMI. Para este estudo de
caso decidiu-se pela utilização do PMBOK®, por ser amplamente reconhecido, pois suas
práticas descritas são aplicáveis à maioria dos projetos na maior parte do tempo, e que existe
um consenso geral em relação ao seu valor e à sua utilidade e outro pela boa prática que o
mesmo possui já que existe um acordo geral de que a aplicação correta de suas habilidades,
ferramentas e técnicas pode aumentar as chances de sucesso em uma ampla série de projetos
existentes.
3.1 Definição de Projeto
O Guia PMBOK® define projeto como sendo um esforço temporário empreendido para criar
um produto, serviço ou resultado exclusivo.
A sua natureza temporária indica um início e um término definidos. O término é alcançado
quando os objetivos tiverem sido atingidos ou quando se concluir que esses objetivos não
serão ou não poderão ser atingidos e o projeto for encerrado, ou quando este não for mais
necessário (Melo, 2012).
3.2 Ciclo de Vida dos Projetos
As organizações que realizam projetos normalmente os dividem em fases, a fim de facilitar o
controle e o gerenciamento. O conjunto dessas fases é conhecido como ciclo de vida do
projeto. A figura 04 demonstra o ciclo de vida dos projetos no âmbito das EDE.
Do ponto de vista metodológico (Guia PMBOK®, 2008), o ciclo de vida do projeto tem,
como marco inicial, a indicação do gestor de projeto e, como marco de encerramento, a
entrega do produto do projeto, a coletas das lições aprendidas e a liberação da equipe.
Durante a fase de iniciação é identificada a necessidade e são estabelecidos os objetivos do
projeto, sendo autorizada ou não a sua execução, dependendo, normalmente, do resultado de
um estudo de viabilidade. Caso o projeto seja autorizado, é necessário realizar o planejamento
do mesmo. Durante a fase de planejamento, a equipe do projeto deve envolver as partes
interessadas (stakeholders), pois, são elas que possuem habilidades e conhecimento que
podem ser aproveitados do desenvolvimento do plano integrado do projeto (PIP). O
planejamento consiste na elaboração do PIP – que irá definir o caminho para que sejam
alcançados os objetivos para os quais o projeto foi criado. Vale ressaltar que o esforço do
planejamento deve ser adequado à necessidade de cada projeto. Assim, quanto maior e mais
complexo um projeto, maior deve ser o detalhamento do planejamento e a quantidade de
documentos a serem elaborados.
Durante a fase de execução do projeto, os produtos e serviços são gerados e entregues. É,
portanto, colocado em prática o que foi planejado. É nessa fase que grande parte do
orçamento e do esforço do projeto é consumida. Durante a execução, o projeto precisa ser
observado, de forma que possíveis problemas possam ser identificados no momento adequado
e que possam ser tomadas ações corretivas, quando necessário, para controlar a execução do
projeto (Melo, 2012).
O principal benefício do monitoramento e controle é que o desempenho do projeto é
observado e medido regularmente para identificar variações em relação ao plano integrado do
projeto.
A fase de encerramento é quando os documentos (inclusive os contratos) e lições aprendidas
são encerrados e arquivados, com as partes interessadas devidamente comunicadas de
encerramento.
Vale ressaltar que o nível de atividade e, portanto, o custo e o número de membros da equipe,
é baixo na etapa de iniciação, vai crescendo durante o planejamento, alcançando seu ápice na
execução para depois diminuir na etapa de encerramento, conforme observamos na figura 04,
a seguir.

Fonte: Adaptada do Guia PMBOK®, 2008.

Figura 05 – Ciclo de Vida do Projeto

4 Implantação de Escritórios de Gerenciamento de Projetos nas Empresas de

Distribuição da Eletrobras
4.1 Contextualização das EDE
Com participação acionária majoritária do Governo Federal do Brasil as empresas Eletrobras
Amazonas Energia, Eletrobras Distribuição Roraima, Eletrobras Distribuição Rondônia,
Eletrobras Distribuição Acre, Eletrobras Distribuição Piauí e Eletrobras Distribuição Alagoas
compõem as Empresas de Distribuição da Eletrobras – EDE que fazem parte de um total de
15 empresas do Grupo Eletrobras. Situadas nas regiões norte e nordeste do Brasil e
abrangendo mais de 25% do território nacional, as EDE fornecem energia elétrica a uma
população de 11,6 milhões de pessoas em áreas de difícil acesso e contexto social, elevadas
perdas de energia.
Como forma de melhorar a performance destas empresas, nos últimos anos a Eletrobras
Holding vem realizado grandes investimentos em projetos de reestruturação de ativos,
atendimentos de novos consumidores e melhoria da qualidade do serviço prestado a
população. Dentre esses investimentos destaca-se a parceria da Eletrobras com o Banco
Mundial que culminou, no ano de 2011, na assinatura de contrato de financiamento de R$1,22
bilhão de reais, com o propósito de melhorar a performance operacional e financeira das
EDE.
Assim, surgiu a necessidade de implantação de 7 Escritórios de Gestão de Projetos - EGP, um
em cada EDE e outro em Brasília que centraliza as ações dos EGP locais. Tais escritórios tem
como objetivo implantar um modelo unificado de gestão de projetos nas EDE visando
capacitar e criar uma cultura em seus profissionais para uma melhor gestão do portfólio de
projetos empresariais, promover a alocação eficaz de recursos e contribuir para o alcance dos
resultados e retornos dos investimentos.

Fonte: Adaptada da Metodologia de Gerenciamento de Projetos EDE (2013).

Figura 06 – Estrutura organizacional interna dos EGP.
Aliado ao fato de ser uma diretoria executiva única para 6 empresas e a necessidade de
padronização na gestão dos projetos e entrega de reports gerenciais, a alta administração das
EDE percebeu a necessidade de melhorar a gestão orçamentária dos projetos, ou seja, que o
programa de investimento anual em projetos pudesse ser realizado conforme o planejado,
melhorar a sinergia entre as áreas de negócios das empresas no sentido de que houvesse uma
integração para que os problemas e riscos dos projetos pudessem ser tratados de forma
conjunta entre as gerências funcionais e por fim houve uma determinação do órgão de
controle do Governo Federal do Brasil de que fossem implantadas estruturas de
gerenciamento de projetos que utilizassem as práticas recomendadas pelo Project
Management Institute - PMI e que constam no guia PMBOK®.
4.2 Projeto de implantação dos EGP das EDE
4.2.1 Planejamento do projeto
No início do ano de 2012 foi constituído um grupo de trabalho composto por profissionais
com a missão de implantar os escritórios de gestão de projetos nas EDE. Para tanto, o
primeiro passo desse grupo foi definir o escopo trabalho a ser realizado e surgindo então o
Projeto de Implantação dos Escritórios de Gestão de Projetos nas EDE e na Diretoria de
Distribuição da Eletrobras em Brasília com o escopo de selecionar profissionais para atuar nos
EGP, implantar infraestrutura física de trabalho para cada EGP, definir as ferramentas
computacionais a serem utilizadas no acompanhamento dos projetos, estudo dos fluxos de
gerenciamento de projetos já existentes em cada EDE para que fossem adaptados a nova
realidade dos EGP e os treinamentos a serem realizados para que as EDE tivessem os
primeiros contatos com a nova forma de gerenciar os projetos. A figura 07 apresenta a
estrutura analítica do projeto - EAP.

Fonte: Adaptada do Projeto Implantação EGP EDE (2012).

Figura 07: Estrutura analítica do projeto de implantação EGP EDE

Em projetos, define-se risco como “um evento ou uma condição incerta que, se ocorrer, tem
um efeito em pelo menos um objetivo do projeto” (PMBOK®, 2008). São inerentes a qualquer
projeto e devem ser identificados previamente a fim de mitigar fatores indesejados ou
aproveitar oportunidades.
O planejamento do projeto de implantação dos escritórios nas EDE contou com uma análise
qualitativa de riscos. Dada à dispersão geográfica dos envolvidos nessa fase, foi utilizado um
brainstorming, por meio da quais riscos foram identificados e enviados para um facilitador.
Após duas rodadas de identificação, os riscos foram consolidados e reenviados aos
respondentes para que estes individualmente relacionassem probabilidade e impacto a cada
risco, numa escala de 1 a 5.
A exposição de cada risco foi calculada como o produto das médias das probabilidades e dos
impactos enviadas por cada respondente. Calculadas as exposições, os riscos foram
classificados como de criticidade baixa, média e alta. Assim, os riscos foram priorizados e
apenas para aqueles de criticidade alta foram definidas estratégias e elaboradas respostas.
4.2.2 Seleção de profissionais e formalização dos EGP
Para compor a equipe de formação dos EGP, a diretoria executiva das EDE autorizou a
iniciação de um processo de seleção interna de profissionais em um número máximo de 3 por
Empresa. Diante disto, foram enviados comunicados de oportunidades de vagas e houve a
primeira fase da seleção dos profissionais que foi a análise dos currículos. Na segunda fase da
seleção foram marcadas entrevistas individuais com o propósito de avaliar aspectos
comportamentais, habilidades e conhecimentos técnicos de gerenciamento de projetos, bem
como do negócio distribuição de energia elétrica. Dentre os aspectos avaliados podem ser
citados: capacidade de liderança, de comunicação, oratória, capacidade de atuar em ambiente
de alta pressão e solução de conflitos, disponibilidade de viajar e habilidade de ministrar
treinamentos.
Após a seleção dos profissionais e no intuito de conceder autoridade às ações dos EGP junto
aos gerentes de projetos e às áreas funcionais, a diretoria executiva das EDE aprovou a
adequação da estrutura organizacional das empresas criando assim os EGP ligados
diretamente a presidência das EDE. Neste contexto os EGP atuam de forma corporativa no
planejamento e acompanhamento dos diversos projetos.
A figura 09 demonstra a estrutura organizacional interna dos EGP. A estrutura é composta
pelo líder do EGP responsável pela condução e orientação de todo o trabalho do EGP e 2
analistas que auxiliam nas atividades do EGP junto aos gerentes de projetos.

EGP

Líder
do EGP

Analista Analista
I II

Fonte: Adaptada do Projeto Implantação EGP EDE (2012).

Figura 09 – Estrutura organizacional interna dos EGP.

4.2.3 Maturidade
A metodologia de um escritório de gerenciamento de projetos é um pilar fundamental de sua
estrutura, e deve ser desenvolvida de forma a atender às especificidades de cada organização,
considerando especialmente seu nível de maturidade em gerenciamento de projetos. Além
disso, a metodologia deve ser clara, objetiva e disseminada por toda a organização.
Assim, o primeiro passo na construção da metodologia da EDE foi estabelecer o nível de
maturidade em gerenciamento de projetos das EDE e da própria Diretoria de Distribuição da
Eletrobras. Também foi preciso conhecer melhor a forma como eram planejados e conduzidos
os projetos e o ambiente no qual as empresas estão inseridas.
Há alguns modelos bastante conhecidos no mercado para avaliação do nível de maturidade de
uma organização, todos sempre visando medir o quanto a empresa está hábil, capacitada e
equipada para gerenciar projetos.
Dentre os modelos pesquisados, por questões metodológicas, de custos e de viabilidade na
aplicação, foi adotado o Modelo Darci Prado para Avaliação de Maturidade em
Gerenciamento de Projetos, que avalia a empresa segundo as dimensões de alinhamento
estratégico, competência comportamental, estrutura organizacional, informatização,
metodologia e competência técnica e contextual. Esta opção, aliada ao Modelo de
Caracterização Archibald, também adotado, permite uma visão comparativa, em nível
nacional, com outras empresas do mesmo segmento de negócio.
Desta forma, foi possível enquadrar o conjunto das EDE numa escala de 1 a 5 de maturidade,
que varia do nível inicial, muito deficiente, ao nível de excelência em gerenciamento de
projetos, dito otimizado.
O conjunto das EDE ficou colocado com o nível de 1,93 de maturidade em gerenciamento de
projetos, sendo que o negócio de distribuição de energia elétrica tem nível de maturidade de
2,68, em âmbito internacional, de acordo com o modelo Darci Prado. Este nível foi traçado
como meta a ser alcançada após um ano da implantação dos escritórios.
Observa-se que as EDE apresentam baixo nível de maturidade em gerenciamento de projetos,
enquadrando-se quase no limite do nível 2, denominado Conhecido (Prado, 2000).

Fonte: Adaptada da Pesquisa de Maturidade das EDE (2012).

Figura 5 – Nível de Maturidade das EDE

O nível de maturidade apurado é considerado baixo, indicando que há muito trabalho a ser
realizado. Por outro lado, a comparação com empresas do mesmo segmento mostra que a
maturidade das EDE é próxima à das demais empresas, o que evidencia a oportunidade de
destaque em um regulado que exige alto nível e eficiência pelo órgão regulador. A fim de
mitigar as lacunas apontadas pelo diagnóstico, foram planejadas trilhas de capacitação,
aperfeiçoamentos na estrutura dos EGP, aquisições necessárias, perfil de recursos adequados,
dentre outras ações.
Melhor conhecida a maturidade em gerenciamento de projetos das EDE, houve elementos
suficientes para a elaboração da metodologia a ser adotada de forma uniforme para as seis
concessionárias.
4.2.4 Metodologia das EDE
A metodologia desenvolvida para as EDE tomou como base as melhores práticas propostas
pelo Guia PMBOK®, o qual considera nove áreas de conhecimento (escopo, tempo, custos,
riscos, qualidade, recursos humanos, comunicações, aquisições e integração) e cinco grupos
de processos em gerenciamento de projetos (iniciação, planejamento, execução,
monitoramento e controle e encerramento), os quais totalizam quarenta e dois processos, que,
de forma genérica e abrangente, podem ser seguidos em todos os projetos.
Como o guia deve poder ser utilizado em todo tipo e porte de projetos, sua abrangência
dificulta a aplicação direta em projetos de empresas com baixo nível de maturidade, assim
como torna alguns processos irrelevantes em projetos de baixa complexidade. Desta forma, a
metodologia elaborada objetivou incrementar e adaptar à realidade das EDE as melhores
práticas já consolidadas pelo guia PMBOK®. Também foram contemplados na metodologia o
plano de gerenciamento de mudanças e o detalhamento dos reportes de desempenho dos
projetos.
O guia PMBOK® sugere 42 processos, sendo boa parte deles irrelevantes ou inoportunos para
a realidade e nível de maturidade das EDE. Utilizamos 11 processos do guia PMBOK® da
forma original para a metodologia, e outros 20 foram introduzidos, na tentativa de melhor
caracterizar os projetos das EDE. Em sua versão final, a metodologia conta com 31 processos.
A título de exemplo, o processo “Realizar Unitização” fez-se necessário visto a necessidade
de realização deste procedimento contábil para que o órgão regulador reconheça na tarifa os
investimentos ocorridos durante o projeto.
4 Conclusão
No modelo atual de regulação do setor elétrico, independente de qual área de atuação
(geração, transmissão ou distribuição de energia elétrica) deseja-se coordenar da melhor
forma possível os projetos das empresas, o que se tornar muitas vezes uma questão de
sobrevivência, logo, com forte preocupação com a condução dos projetos das Empresas de
Distribuição da Eletrobras, houve a necessidade de padronizar a condução dos projetos e para
essa viabilização houve a implantação dos escritórios de gerenciamento de projetos, nesse
projeto tivemos desde o gerenciamento do projeto, passado pela criação da metodologia de
gerenciamento de projetos para as EDE, adequação da infraestrutura das EDE para os EGP,
além da capacitação dos colaboradores envolvidos em projetos.
Como sugestão para futuras pesquisas acredita-se que a avaliação das performances dos
projetos com a aplicação da metodologia de gerenciamento de projetos das EDE, podem
trazer diferentes resultados que permitirão a organização avaliar e identificar outras possíveis
oportunidades para alavancar os projetos, tais como uso de software moderno para auxiliar o
gerenciamento dos projetos ou melhoria na metodologia utilizada pelas EDE.
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v.8, n.3, p.105-122. Belo Horizonte, 2008
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Distribuição e Empresas de Distribuição da Eletrobras. Brasília: 2012.
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do projeto. Nova Iorque: Novatec Editora, 2012.
KERZNER, Harold. Gestão de Projetos As Melhores Práticas. Porto Alegre: Bookman, 2002.
MANSUR, Ricardo. Implementando um escritório de projetos. Rio de Janeiro: Brasport, 2007.
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Revista Adm, v.41, n.4, p.394-403. São Paulo, 2006.
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PRADO, Darci. Gerenciamento de projetos nas Organizações. Belo Horizonte: Editora de Desenvolvimento
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VALERIANO, D. Moderno gerenciamento de projetos. São Paulo: Prentice Hall, 2005.
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Firmino. Fundamentos de gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro: Ed. FGV, 2010.