Desenvolvimento de Negocios UA16 v2017

gestão empresarial
Desenvolvimento de Negócios
Elaboração do Plano
de negócios – Parte 2
16
Desenvolvimento
de Negócios
Elaboração do Plano
de negócios – Parte 2
Objetivos da Unidade de aprendizagem

Ao final da Unidade o aluno deverá ser capaz de inter-
pretar o ambiente e escolher as melhores estratégias
para implantação do processo de comunicação com o
mercado, verificando meios para minimizar custos de
implantação do Plano operacional, financeiro e jurídico.
Competências
Conhecer as estratégias de implantação de um negócio
através do Plano de negócio, encontrando um norte
para sua implantação.
Habilidades
Associar as informações identificadas no processo de
construção do Plano de negócio, aproveitando as ten-
dências de mercado com as estratégias pré-planejadas
para execução e implantação do negócio.
Apresentação
Nesta última Unidade você deverá ter completado a pri-
meira parte do Plano de negócio, identificado e regis-
trado todo o processo de confecção do Plano para pros-
seguir adiante. Só com o Plano de negócio terminado é
que se tem possibilidade de conhecer sua viabilidade
de implantação do negócio.
Para Começar
Na Unidade anterior, fizemos a primeira parte do Plano
de negócio. Se ainda falta alguma parte para ser elabo-
rada e/ou registrada, agora é um bom momento para
fazê-lo. A construção do Plano de Negócio não precisa
necessariamente seguir os mesmos passos que foram
sugeridos até agora. Contudo, devemos seguir o planeja-
do. Afinal, isso tudo é treinamento. Porém, devemos ser
criteriosos na verdade das informações.
Atenção
Pior do que não fazer um Plano de Ne-
gócio, é fazê-lo estruturado em cima de
dados fictícios, imaginários. Apesar de
muitos acharem isso criativo, não é o
momento de imaginar, mas, de trabalhar
com a verdade.
Para continuar, vamos relembrar quais das etapas da

elaboração do Plano de negócio já foram feitas.
→→ Capa: de forma simples, mas, bem focada nos in-

teresses;
→→ Índice: que ainda está em construção;
1. Sumário Executivo: resumo dos principais pontos do Plano, ainda
em construção;
2. Empresa e Negócio: constituição, estrutura, atividades, histórico,
localização e registros;
3. Recursos Humanos: experiências, atribuições, capacitações, inves-
timentos, planos e estratégias de remuneração;
4. Planejamento Estratégico: construções de cenários, Missão, Visão,
Valores, análise SWOT, objetivos e metas, implementação de estra-
tégias, feedback e controle do negócio, diferencial, parcerias e ações
preventivas e corretivas;
5. Produtos e Serviços: ciclo de vida, estratégias de produto, produtos
atuais e da concorrência, tecnologia, benefícios e características do
produto ou serviços, pesquisas e desenvolvimento, alianças e crité-
rios de seleção de produtos.
Nesta Unidade, continuaremos o Plano de Negócios, detalhado desde a UA 6.
6. Análise de Mercado
6.1. Análises do setor de mercado;
6.2. Descrições do segmento de mercado;
6.3. Análise da concorrência;
6.4. Análise dos clientes;
6.5. Estudos dos fornecedores;
6.6. Riscos e Oportunidades;
6.7. Tendências.
7. Plano de Marketing
7.1. Estratégia de Marketing;
7.2. Consumidores-alvo;
7.3. Descrições dos principais produtos;
7.4. Preço;
7.5. Praça (Canais de Distribuição);
7.6. Localização;
7.7. Estratégias de Propaganda, Promoção e Publicidade;
7.8. Estruturas de comercialização;
7.9. Plano de Marketing e Comercialização.
8. Plano Operacional
8.1. Layout;
8.2. Estruturas Funcionais;
8.3. Descrições da Unidade Fabril;
Desenvolvimento de Negócios / UA 16 Elaboração do Plano de Negócios – Parte 2 4

8.4. Capacidades Produtivas;
8.5. Capacidades de comercialização (produtos ou serviços);
8.6. Necessidades de pessoal;
8.7. Aquisição;
8.8. Custos;
8.9. Qualidade;
8.10. Sistemas de Gestão;
8.11. Embalagem e Transporte;
8.12. Serviços Pós-Venda.
9. Plano Financeiro
9.1. Capital Social;
9.2. Balanços Patrimoniais;
9.3. Projeção e Demonstrativo de resultados;
9.4. Estimativas de faturamento e tendências;
9.5. Apurações dos Custos Mercadorias Vendidas;
9.6. Estimativas de custos (diretos, indiretos e terceirizações);
9.7. Estimativas de depreciação, mão de obra;
9.8. Fluxos de caixa;
9.9. Históricos financeiros da empresa;
9.10. Demonstrativos de custos e despesas;
9.11. Pontos de equilíbrio;
9.12. Planos de investimentos;
9.13. Investimentos pré-operacionais;
9.14. Investimentos fixos;
9.15. Investimentos totais;
9.16. Capital de giro;
9.17. Atratividade e Rentabilidade do Negócio;
9.18. Necessidades de financiamento;
9.19. Análise de Investimentos;
9.20. Indicadores de viabilidade;
9.21. Lucratividades, rentabilidade;
9.22. Prazos retorno sobre investimento;
9.23. Fontes de recursos.
10. Plano Jurídico

10.1. Regulamentações governamentais;
10.2. Formas Jurídicas;
10.3. Proteções à propriedade Intelectual;
10.4. Aspectos fiscais e tributários;
10.5. Enquadramentos (federal estadual e municipal).

E então? Estão preparados para darmos continuidade ao Plano de negó-
cio. Tudo que aprendemos até agora, deverá auxiliá-lo na elaboração do
Plano. Vamos conhecer um pouco mais das próximas atividades.
Vamos lá!
Fundamentos
Continuação: Etapas para elaboração de um Plano de negócio
1. Análise de Mercado
Alguns autores inserem a análise de Mercado dentro do Plano de Marke-
ting. Contudo, abordaremos separadamente esses dois tópicos, até mes-
mo pela sua importância dentro do contexto.
Uma boa implantação é essencial para o sucesso de qualquer plane-
jamento. Um dos maiores erros é achar que o “Plano de negócios está
pronto, só precisa ser executado”. O planejamento é dinâmico, e todas
as suas fases precisam ser avaliadas, medidas, monitoradas e ajustadas
quando necessário (DORNELAS, 2001).
Outro fator que o autor cita é sobre os recursos humanos comprome-
tidos com o Plano.
Conceito
[...] sem uma equipe de primeira linha, qualquer outra parte
do Plano de negócios dificilmente se concretizará e ainda
que muitos investidores perguntem-se ao analisar oportu-
nidades de investimento: Por que eu deveria investir meu
dinheiro nessas pessoas? (DORNELAS, 2001, p.125)
Para montar um Plano de Negócio, seja para abrir uma empresa ou apro-
veitar uma estrutura física e colocar sua empresa no negócio ponto com,
precisa ser feito uma autoanálise:
→→ Quase todo negócio nasce de uma boa ideia;

→→ Toda a ideia deve ser amadurecida antes da ação;
→→ Toda ação deve ter um plano;
→→ Todo plano deve ser muito bem elaborado;
→→ Todo negócio começa pequeno;

→→ Os gestores precisam ter espírito empreendedor;
→→ Devem ter motivação própria;
→→ Devem ter bom inter-relacionamento (gostar de gente);
→→ Devem ter desejo, dedicação, talento, bom senso e paciência;
→→ Devem saber tomar decisões assertivas;
→→ Devem estar preparados fisicamente e mentalmente (segurança);
→→ Devem estar preparados para assumir riscos;
→→ Devem ser organizados e bons administradores;
→→ Devem ter o apoio da família;
→→ Devem acreditar na sua ideia e vendê-la aos outros.
Também é necessário ter conhecimento do seu negócio, ser disciplinado

e trabalhar muito para manter a vantagem competitiva, fazendo melhor
do que seus concorrentes. Todo o processo de elaboração de um Plano
de negócio ajudará você a pensar sobre algo importante que ainda não
havia considerado.
Seu Plano de negócio é sua maior ferramenta. Com ela você estabele-
cerá os investimentos necessários e acompanhamento dos negócios. Seus
planos irão se tornar ferramentas valiosas para estabelecer os investimen-
tos necessários, e também para avaliar seu sucesso (DORNELAS, 2001).
O diagnóstico organizacional serve para conhecer a situação presente
do negócio. Não existe único diagnóstico, porém, pressupõe-se:
→→ Que o objetivo de realizá-lo esteja claro;

→→ Que os recursos necessários para efetivá-lo sejam definidos;
→→ Que o conjunto de variáveis a serem estudadas seja conhecido;
→→ Que a profundidade do estudo seja determinada;
→→ Que o tempo para viabilizá-lo, bem como a validade dos resultados,
seja estabelecido;
→→ Que o grupo técnico que irá realizá-lo conheça essas condições an-
tes de propor o estudo e esteja capacitado para fazê-lo;
→→ Que o estudo, em seu plano integral, seja aprovado por quem co-
manda a organização.
Apesar de existirem várias maneiras de se realizar um diagnóstico, inde-

pendente do escopo, tempo, intensidade e das variáveis a serem estuda-
das, elas podem ser agrupadas e abordadas de forma sistêmica como:
→→ Contexto mediato e imediato: Os dois pertencem a todas as variá-

veis contextuais que atuam direta ou indiretamente sobre a organi-
zação, ou forças desestabilizadoras;

→→ Recursos e processos: Esses elementos são fundamentais para o
processo de produção. Como, recursos humanos, tecnológico, de
materiais, financeiros e recursos de informação;
→→ Estrutura: É a forma como se divide as tarefas da organização, for-
mada pelo organograma, descrição de cargos e de serviços, regras
e regulamentos;
→→ Resultados: Seus objetivos e metas. No processo de produção, nos
produtos, bens e/ou serviços disponibilizados ao público;
→→ Impacto: Resultado da aquisição do bem ou serviço prestado.
1.1. Análises do setor de mercado

A análise de mercado é um tema que assombra muitos empreendedores,
mas que no final é essencial para quem está pensando em lançar um
novo produto: a análise do setor de mercado.
A análise do setor no qual a empresa planeja penetrar e ganhar fatias
de mercado de extrema importância para o seu sucesso. As característi-
cas demográficas, econômicas, legais, políticas, tecnológicas e culturais do
ambiente podem comprometer, favoravelmente ou não, as previsões e o
planejamento do negócio. Para isso, é necessário que se realize um estu-
do das oportunidades e ameaças que podem surgir ao longo do período
de vida da organização, influenciando em seu desempenho.
Para Maximiano (2006) a produção de informações sobre os resultados
das atividades anteriores pela organização, comparados com seus objeti-
vos e com o desempenho da concorrência, focaliza em alguns itens, que
criam a base para o Planejamento estratégico:
→→ Participação dos clientes no faturamento: ou seja, a representati-

vidade de cada setor, região ou nichos de mercado. Identifica se seus
negócios com a empresa estão aumentando ou diminuindo;
→→ Participação dos produtos e serviços no faturamento: as empre-
sas devem identificar a participação de cada tipo de serviço ou aten-
dimento em relação ao total geral. Essa análise permite identificar
ameaças, oportunidades, tendências e a necessidade de decisões;
→→ Participação do mercado: A participação do ramo de negócio que
a empresa atua, mostra o crescimento ou declínio dos diversos con-
correntes e as preferências de seus clientes. Ou seja, identifica seu
posicionamento no mercado;
→→ Análises das vantagens competitivas: vantagens competitivas
são os fatores para que seus produtos ou serviços obtenham su-
cesso em relação ao concorrente. Razão pela qual os clientes pre-
ferem seu produto ou serviço. Normalmente, as empresas buscam

diferenciar-se em mais de uma vantagem competitiva. Isso leva a
empresa à tomada de decisão sobre como poderá distinguir dos
concorrentes;
→→ Estratégias Vigentes: é a forma de concorrência, ou seja, sua atu-
ação junto ao mercado, do passado ao presente, de acordo com
critérios adotados. As pequenas empresas, principalmente as que
trabalham com produtos diversificados, devem elaborar estratégias
complementando seus pontos fortes e fracos, para que seus objeti-
vos sejam atingidos.
A análise serve para você chegar a apenas duas conclusões.
→→ O que seus clientes querem?

→→ O que seus concorrentes oferecem?
Na prática, existem duas formas de conseguir essas informações.
→→ Pesquisa de base: Informações em internet, jornais, revistas, anún-

cios etc; e
→→ Pesquisa de Campo: São as mais precisas e verdadeiras.
Mas, afinal, qual o significado de uma análise de mercado?

Este é o momento de perguntar diretamente ao cliente o que ele quer,
entrevista e reuniões presenciais é a melhor opção. Um bom papo e des-
contração farão muita diferença em relação às informações coletadas.
Independente da forma que são obtidas as informações, várias plani-
lhas e relatório dará um norte para o negócio. Contudo, suas conclusões
devem ser bem elaboradas. Bom senso não faz mal para ninguém!
1.2. Descrições do segmento de mercado

Para Trindade (2004), após identificado o mercado de forma sistêmica,
busca-se a definição do mercado-alvo e é neste ponto que começa os pro-
blemas. A falta de clareza em um segmento de mercado pode levar todo
o trabalho por água abaixo.
Atenção
Não adianta querer atender todo o tipo de cliente. Quem
tentar atender a todos poderá ficar sem nenhum.

Uma boa análise de mercado pode definir claramente o setor em que
a empresa atua em seu universo, porém dentro deste segmento ainda
deve-se procurar uma subdivisão que será o alvo principal da empresa.
O segmento-alvo deve ser definido a partir das características do pro-
duto e do perfil do consumidor que afetam de maneira direta o consumo
do produto. O mercado-alvo deve ser focado no potencial de consumo.
A segmentação de mercado pode apresentar quatro níveis: segmentos,
nichos, áreas locais e indivíduos, conforme demonstrado abaixo.
Tabela 1. Níveis níveis de

características
de segmentação segmentação
de mercado e suas Os consumidores são bastante similares
características. em desejos e necessidades.
Fonte: Adaptado
de Kotler (1998). Alguns consumidores desejam características e
benefícios adicionais, enquanto outros abrem
mão de algo por não desejarem muito.
segmentos
A empresa pode criar uma oferta de produto/serviço mais
ajustada e cobrar um preço mais apropriado à clientela-alvo.
A escolha de canais de distribuição e comunicação é mais fácil.
A empresa enfrentará um número menor de concorrentes,

somente aqueles que estiverem focando o mesmo segmento.
Os consumidores possuem um conjunto

completo e distinto de necessidades.
Os consumidores estão dispostos a pagar um preço maior

para a empresa que satisfizer estas necessidades.
A empresa deve ter as habilidades exigidas para

nichos atender ao consumidor de maneira superior.
A empresa obtém alguma economia de

escala através da especialização.
É provável que o nicho não atraia outros concorrentes.
O nicho deve ter potencial de tamanho,

lucro e crescimento suficiente.
Programas preparados sob medida conforme as

necessidades e desejos de grupos de consumidores locais
(áreas comerciais, vizinhanças, até lojas individuais).
áreas locais
Demanda pouco investimento em propaganda.
Atendimento específico aos varejistas regionais.
Uso intensivo de tecnologia (computadores, bancos de

dados, produção flexível, robótica, e mídias de comunicação
instantânea para permitir o atendimento individualizado).
indivíduos
Customização de massa, que significa preparar uma
base consistente de produtos e comunicações para
atender às exigências de cada consumidor.

Outros fatores que devem ser analisados e avaliados:
→→ Fatores culturais;
→→ Fatores sociais;
→→ Fatores pessoais;
→→ Fatores psicológicos.
Fatores culturais: relacionados à origem do indivíduo, que na fase da

infância adquiriu um conjunto de valores, percepções, preferências e
comportamentos transmitidos pela família e por outras instituições.
Existe também a influência das subculturas que fornecem identificação
específica e socialização para os seus membros, e isto inclui: nacionali-
dades, religiões, grupos raciais e regiões geográficas. Por fim, existem as
classes sociais, que são divisões de uma sociedade, com base em valores
econômicos, e cujos membros possuem valores, interesses e comporta-
mentos semelhantes.
Fatores sociais: compostos dos grupos de referência, família e papéis

ou posição social. Os grupos de referência são todos os grupos de pes-
soas que, de forma direta ou indireta influem nas atitudes e no com-
portamento de uma pessoa. Existem os grupos de referência primários
com os quais a pessoa interage no dia a dia (família, amigos, vizinhos e
colegas de trabalho) e existem os grupos de referência secundários, cuja
interação é formal e menos contínua (religiosos, profissionais, sindica-
tos, clubes e associações).
A influência dos grupos de referência pode ser destacada no ciclo de
vida do produto:
→→ Quando o produto é lançado, a decisão de comprá-lo é fortemente

influenciada pelos grupos de referência, mas a marca escolhida é
menos influenciada;
→→ No estágio de crescimento de mercado, a influência dos grupos de
referência é forte tanto na decisão de compra quanto na escolha
da marca;
→→ No estágio de maturidade, a influência dos grupos de referên-
cia apresenta-se mais forte na escolha da marca e não na decisão
de compra;
→→ No estágio de declínio, o grupo de referência não possui mais in-
fluência, nem sobre a decisão de compra, e nem sobre a escolha
da marca.

Fatores pessoais: dizem respeito ao comportamento do consumidor
frente ao estágio do ciclo de vida e frente ao estilo de vida. Esses fatores
são relativos ao estilo de vida e sua influência na decisão de compra.
O comportamento de compra também passa por uma análise e iden-
tificação dos fatores que influenciam a decisão de compra, sendo eles:
fatores ambientais, fatores organizacionais, fatores interpessoais, e fa-
tores individuais.
Destaca-se: Nível da demanda; perspectiva econômica; custo do di-
nheiro; taxa de mudança tecnológica; desenvolvimentos políticos e legais;
desenvolvimento competitivo; objetivos da empresa; políticas; procedi-
mentos internos; estruturas organizacionais; sistemas etc. Porém, em
todo processo de negociação existem pessoas envolvidas e os fatores in-
terpessoais acabam ganhando destaque, sendo composto do seguinte:
autoridade, status, empatia e grau de persuasão.
Fatores individuais / Psicológicos: abordam características da pessoa

que efetivamente faz a compra:
→→ Idade, renda, educação, cargo, personalidade, atitudes de risco e cultura.
Assim, após criar segmentos de mercado baseados no que os clientes

compram, devem-se identificar as necessidades de cada grupo, abordan-
do os seguintes aspectos do produto ou serviço que a empresa oferece:
→→ Características, embalagem, preço, e opções de entrega.
Finalmente, quando se está pensando em satisfazer o cliente e conquistar

sua fidelidade por um longo período de tempo, deve-se procurar identificar:
a. O que os clientes estão procurando;

b. O que consideram importantes;
c. Como eles se motivam para a compra;
d. Como é a percepção deles para as coisas;
e. Como eles escolhem o que comprar e de quem comprar.
Pelas respostas a estas questões, podem-se agrupar os clientes por seg-

mentos de mercado, baseando-se nos benefícios que os clientes buscam
encontrar nos produtos/serviços.
Estes segmentos de mercado, geralmente oferecem melhores oportu-
nidades para o produto/serviço que satisfaça as necessidades de todo o

grupo de clientes, pois o segmento de mercado descreve o cliente sob o
ponto de vista do cliente, não da empresa.
Dimensione seu segmento de mercado:
��
��
��
��
1.3. Análise da concorrência

A concorrência é composta por empresas que oferecem ou poderão ofe-
recer produtos com benefícios semelhantes aos oferecidos por sua orga-
nização, mesmo que estes se apresentem fisicamente diferentes.
A extensão dos reflexos das ações dos concorrentes depende do espa-
ço geográfico ocupado por eles, de sua localização e tamanho, seu tempo
de mercado, seus pontos fracos e fortes, suas estratégias de marketing,
bem como preço e benefícios oferecidos.
As informações a respeito da concorrência podem ser obtidas junto aos
clientes, revendedores ou através de pesquisa dirigida. A referida pesqui-
sa pode ser feita por entrevistas, utilizando-se um questionário de apoio.
Apesar de parecer uma tarefa relativamente fácil a identificação dos con-
correntes, deve-se acrescentar que é uma tarefa fácil somente quando se
trata dos concorrentes diretos, porém a faixa de concorrentes potenciais e
reais é muito mais ampla e é muito mais provável que uma empresa rece-
ba ataques de concorrentes emergentes, concorrentes oriundos de outros
mercados, ou novas tecnologias, que ameaças de concorrentes diretos.
A estrutura de um setor industrial é definida por uma série de fatores,
como segue:
→→ Número de vendedores e grau de diferenciação: um setor indus-

trial é caracterizado primeiramente pela quantidade de empresas que
estão dispostas a vender seus produtos, e se os produtos são homo-
gêneos ou diferenciados. Este fator dá origem aos tipos de estruturas
industriais, tais como: Monopólio puro (quando apenas uma empresa
fornece determinado produto ou serviço); Oligopólio puro (quando
algumas empresas produzem essencialmente a mesma mercadoria);
Oligopólio diferenciado (quando algumas empresas produzem produ-
tos parcialmente diferenciados); Concorrência monopolista (quando
muitos concorrentes estão em condições de diferenciar suas ofertas

no conjunto ou em partes); e Concorrência pura (quando muitos con-
correntes oferecem o mesmo produto e serviços).
→→ Barreiras à entrada e mobilidade: as empresas deveriam poder
entrar em qualquer mercado que julgasse atraente, e a entrada de
novas empresas num segmento aumentaria a oferta e reduziria os
preços. Porém, na realidade isto não ocorre desta forma em função
das barreiras de entrada, que incluem: exigência de muito capital,
economia de escala, exigência de patentes e licenças, escassez de
locais, matérias-primas ou distribuidores, exigência de reputação, e
conhecimento tecnológico. Em algumas vezes, apesar de uma em-
presa conseguir entrar num setor industrial, ela terá que enfrentar
barreiras à mobilidade para atingir os segmentos mais atraentes.
→→ Barreiras à saída e encolhimento: as empresas deveriam poder
abandonar um mercado que julgassem pouco atraente. Porém, isto
normalmente não ocorre em função das barreiras de saída, que in-
cluem: obrigações legais ou morais com os consumidores, credores e
empregados, restrições governamentais, baixo valor de recuperação
de ativos devido à supervalorização ou obsolescência, falta de opor-
tunidades alternativas, alta integração vertical e barreiras emocionais.
→→ Estrutura de custo: a conduta estratégica de cada setor industrial
será determinada pelo seu composto de custo. Assim, as empresas
definirão estratégias para redução dos custos mais altos, com o intui-
to de ganhar vantagem sobre as outras do mesmo setor industrial.
Assim, torna-se importante descobrir e avaliar as estratégias dos concor-

rentes, ou seja, identificar se eles procuram a diferenciação ou a liderança
em custos.
Identificada a estratégia dos concorrentes, é importante descobrir o
que irá modificar o comportamento de cada concorrente, ou em outras
palavras, quais são os objetivos dos concorrentes. Normalmente, todas as
empresas perseguem um composto de objetivos, atribuindo a cada um
deles um peso relativo no composto geral.
Assim, procura-se descobrir qual o peso atribuído à rentabilidade, ao cres-
cimento na participação no mercado, ao fluxo de caixa, à liderança tecnoló-
gica, à liderança em serviços, e assim por diante. Identificados os objetivos
pode-se avaliar como um concorrente irá reagir aos ataques competitivos.
Finalmente, necessita-se identificar as forças e fraquezas dos concor-
rentes, o que não é uma tarefa fácil, em função da disponibilidade de
informações. Em primeiro lugar deve-se procurar reunir dados sobre os
negócios dos concorrentes, tais como: vendas, participação no mercado,
retorno sobre investimentos, fluxo de caixa, novos investimentos e utiliza-
ção da capacidade de produção.

Dentre as poucas maneiras de descobrir as forças e fraquezas dos con-
correntes está a utilização de dados secundários, a experiência pessoal
e boatos. Pode-se incrementar o conhecimento sobre os concorrentes
utilizando-se de pesquisa de marketing primária com consumidores, for-
necedores e revendedores.
A análise dos concorrentes levará ao estabelecimento do perfil de re-
ação à uma ação competitiva desencadeada pela empresa. Os perfis de
reação mais comuns são:
→→ Concorrente cauteloso: não reagem rapidamente ou fortemente

aos movimentos do mercado, por julgarem que seus clientes são
leais, por estarem tirando o máximo proveito do negócio, por serem
lentos ou por não terem condições financeiras;
→→ Concorrente seletivo: reage somente a certos tipos de ataques e a
outros não;
→→ Concorrente arrojado: reage sempre rapidamente e fortemente a
qualquer movimento do mercado, sempre deixando claro que irá
enfrentar qualquer tipo de ameaça;
→→ Concorrente imprevisível: não demonstra um padrão de reação
compreensível através de dados históricos ou dados financeiros.
Não é possível prever o que ele fará.
Uma análise da concorrência deverá incluir dados sobre quem são os re-
ais concorrentes, ou seja, quais empresas disputarão especificamente a
mesma clientela alvo; qual o tamanho destes concorrentes, definido atra-
vés do volume de vendas e da participação no mercado; qual a lucrativi-
dade do setor, tomando-se um efetivo cuidado para identificar situações
de concorrência predatória, onde as margens de lucro são muito baixas;
fatores de percepção dos clientes (qualidade, preço, conveniência, ima-
gem/estilo, relações pessoais, e imagem perante a sociedade); e fatores
estratégicos (metas, recursos financeiros, perfil gerencial, moral da equi-
pe, unanimidade da gerência, poder de barganha, parcerias estratégicas,
e concorrência futura).
Vamos treinar: Identifique quais são seus concorrentes e seus pontos
fortes e fracos, canais de distribuição, custos e preços de venda pratica-
dos, políticas de crédito e formas de divulgação.
O conhecimento sobre a concorrência é importante para que a empre-
sa esteja atenta a todos os acontecimentos que estão em torno de seu
mercado. Pode também auxiliá-lo na definição de estratégias de atuação
junto aos concorrentes.

Tabela 2. Análise item sua empresa concorrente “a” concorrente “b” concorrente “c”
da Concorrência.
Atendimento
Atendimento Pós-Venda
Canais de Distribuição
Divulgação
Garantias Oferecidas
Localização
Política de Crédito
Preços
Qualidade dos Produtos
Reputação
6. Excelente 5. Muito bom 4. Bom 3. Regular 2. Ruim 1. Muito ruim
1.4. Análise dos clientes

Entende-se por cliente ou público-alvo, os indivíduos, empresas ou or-
ganizações que irão adquirir ou consumir o produto/serviço. É essencial
destacar esta diferença, pois nem sempre a pessoa ou organização que
compra o produto é a mesma que irá consumi-lo.
As informações acerca de quem são os potenciais compradores ou
consumidores de determinado produto são fornecidas por uma eficiente
pesquisa de mercado, sendo essenciais para um melhor direcionamento
e posicionamento dos produtos e da própria empresa.
O público-alvo e os consumidores do produto constituem os compo-
nentes mais importantes da análise de mercado, uma vez que eles justifi-
cam a existência da empresa.
Vamos praticar um pouco?
Qual o seu mercado potencial?

Mercado potencial significa identificar seu público principal – para quem
você pretende produzir, vender, prestar serviços etc. (região, sexo, cos-
tumes, estilo de vida, renda). Esta análise pode ser estendida para que
tipo de empresa (porte, ramo de atuação, nível de faturamento, comércio,
indústria) pode ser atendida pelo produto/serviço. Devem-se priorizar os
mercados identificados no seu Plano de negócio.
��
��
��
��

Dimensione seu mercado principal
As informações quanto ao raio de atuação da empresa, tamanho de mer-
cado, número de clientes/clientes potenciais dentre outras variáveis, po-
dem ser obtidas através: de consultas em bancos de dados, de censos
econômicos e demográficos, publicações especializadas do setor, asso-
ciações comerciais e de classes, sindicatos, órgãos do governo federal,
estadual e municipal, com os concorrentes ou ainda em pesquisas de
mercado junto ao mercado-alvo.
��
��
��
��
Veja um exemplo de Serviços (Empresa XYZ):
De acordo com dados do SEBRAE e do Ministro das Relações Exterio-

res, existem cerca de 50 mil empresas brasileiras participando ativa-
mente de negócios no MERCOSUL, com uma participação de 40% sobre
o faturamento total do mercado. Estima-se então, que existam 117 mil
empresas dos diversos países atuando neste mercado comum, movi-
mentando US$ 20 bilhões por ano. Estas empresas necessitam tradu-
zir manuais, contratos, documentos e, em alguns casos, adaptar seus
produtos para a língua e cultura dos países nos quais pretendem in-
gressar. As traduções deverão ser adaptadas às culturas regionais para
que produzam o efeito de marketing desejado, sendo este o principal
diferencial competitivo da XYZ devido a vivência e a ampla rede de rela-
ções que os sócios adquiriram durante o tempo em que moraram nos
países participantes do MERCOSUL.
1.5. Estudos dos fornecedores

Os fornecedores são definidos como empresas que fornecem os insumos
e os serviços necessários para fabricação dos produtos (matéria-prima,
equipamentos desde a sua implantação até a manutenção, serviços con-
tratados etc).
A busca por bons fornecedores está baseada em diminuir custos e re-
duzir o preço de venda.

→→ Quais as empresas capacitadas a fornecer os insumos necessários
para a fabricação dos produtos ou desenvolvimento do serviço;
→→ Qual a política de preço e prazo praticada por estas empresas?
→→ Qual o nível de qualidade das matérias-primas oferecidas pelos for-
necedores?
Identifique seus fornecedores considerando sua localização, preço, forma

e prazos de pagamento, disponibilidade de fornecimento, lote mínimo de
compra etc.
Todos os fatores acima mencionados devem ser levantados para que a
empresa possa avaliar a melhor opção para suas necessidades.
Tabela 3. Estudos seu fornecedor fornecedor fornecedor fornecedor fornecedor

item
dos fornecedores. atual “a” “b” “c” “d”
Atendimento
Capacidade de Entrega
Condições de Pagamento
Facilidade de Acesso
Garantias dos Produtos
Localização
Lote Mínimo de Compra
Pontualidade de Entrega
Preço
Qualidade do Produto
Relacionamento
6. Excelente 5. Muito bom 4. Bom 3. Regular 2. Ruim 1. Muito ruim
Vamos praticar: considerando seu Plano de Negócio

O setor possui sazonalidade no fornecimento de matérias-primas
para produção?
Deve ser observado que a disponibilidade de matéria-prima durante
os diversos períodos do ano pode sofrer alterações. Logo, é fundamental
que a empresa analise a possibilidade de insumos substitutos para que
não comprometa a sua cadeia de produção.
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1.6. Riscos e Oportunidades
Saber identificar o melhor caminho diante das incertezas contribui para o
sucesso e a sustentabilidade da organização. As empresas que aprende-
ram essa lição estarão mais bem preparadas.
Uma análise mais completa, para ampliar ainda mais a visão do gestor,
pode ser exemplificada na figura a seguir:
Figura 1. Análise Vantagens? Localização

SWOT. geográfica
Capacidades
Pontos fortes Inovação
Recursos, ativos, pessoas?
Marketing-alcance, distribuição, anúncios?

Avaliação
interna
Escalas, pressões, controle de tempo? Confiança
nos dados
Falta de força competitiva?
Pontos fracos Planejamento
Vulnerabilidades já conhecidas?
análise
Sistemas e processos?
swot
Desenvolvimento de marketing? Indústrias

Oportunidades
Desenvolvimento de um novo produto? Novos estilos
Avaliação
externa Efeitos do ambiente? Sazonalidade
Demandas de marketing? Efeitos do

Ameaças tempo
Obstáculos a enfrentar?
Contratos e parceiros vitais?
O propósito dessa visualização é identificar possíveis cenários futuros e

desenhar um futuro provável, tanto no seu horizonte, quanto ao tempo,
assegurando uma posição mais favorável no futuro.
Vejam algumas frases que nos ajudam a refletir.
Aventurar-se causa ansiedade, mas deixar de arriscar-se é perder a si mesmo. E aven-

turar-se no sentido mais elevado, é precisamente tomar consciência de si próprio.
(Soren Kierkegaard)
Antes tínhamos uma crise de sobrevivência e agora temos uma crise de oportunidades.
Há um monte de oportunidades lá fora. A questão é saber quão bons nós somos para
tirar vantagens delas. (Paul Allaire)

Vamos treinar a Matriz SWOT (FOFA). Considerando seu Plano identifique
os Riscos e as Oportunidades usando o quadrante abaixo.
Figura 2. Análise fatores internos fatores externos

da Matriz F.O.F.A. (controláveis) (incontroláveis)
Forças Oportunidades
pontos
fortes
Fraquezas Ameaças
pontos
fracos
1.7. Tendências
Para identificarmos as tendências de mercado, além da tradicional pes-
quisa na Internet, revistas, trabalhos de pesquisa acadêmica etc. ainda
temos a pesquisa individual, na prática. Assim, na entrevista, parte-se de
questões gerais para questões específicas da empresa.
Os impactos das novas tecnologias causaram para o mercado matu-
ridade. A tendência das tecnologias é alcançar um público grande nas
corporações. O constante dinamismo no processo de informação gera
oportunidades em quase todos os setores, principalmente na área da tec-
nologia (PERSONA, 2006).
Apesar do progresso tecnológico, devemos estar atentos à demanda
do mercado. Em ano de Copa do mundo, a tendência é vender mais te-
levisores e outros equipamentos e acessórios desta mesma linha. Assim
como acontece nos anos eleitorais entre outros. Contudo, criar incentivos
de compras aproveitando-se destes eventos passa a ser uma forma de
não perder as oportunidades.
O mundo já viveu grandes momentos econômicos, bem como várias
recessões. Atitudes governamentais, tanto interna como externa, podem
causar danos irreparáveis e criar tendências econômicas que dificilmente
poderíamos imaginar.
Conforme Persona (2006) o mercado tem passados por várias ondas na
área de TI, cada uma substituindo a outra. Podemos citar a onda da infor-
matização dos negócios, sistemas de gestão, jogos de empresas, games,
Internet, multimídias, entre outras.

Todas exigindo equipamentos diferenciados mais potentes, mais rápi-
dos, mais seguros, com maior capacidade de armazenamento, novos sof-
twares entre outros. Os impactos dessas ondas criaram novas tendências
e formas de trabalho, exigindo mais de cada um.
Outros impactos ocorridos no mercado pelos avanços tecnológicos são
a sobrevivência dos Micros e Pequenos Empresários. Apesar das dificulda-
des dessas empresas em se manterem, são as que mais geram empregos
em todos os setores (SEBRAE, 2009).
Neste contexto, a implantação de sistemas de informação nessas em-
presas, poderá agilizar suas atividades e trazer retorno financeiro mais
estável. Por outro lado, os sistemas ainda estão muito caros para muitas
dessas empresas.
Porém, a tendência é que esse processo fique cada vez mais acessível
ao pequeno empresário, ocasionado pelo crescimento e evolução da tec-
nologia. Neste contexto, a empresa obtém sua sustentabilidade, causan-
do impacto significativo frente aos seus concorrentes (PORTER, 1992).
Ao pedir que cada empresa faça uma autoanálise e avalie a sua concor-
rência, o empreendedor terá uma visão geral do grau de competição exis-
tente no mercado e das principais estratégias utilizadas pela concorrência.
→→ Você conhece o mercado em que atua?

→→ O mercado se encontra em qual estágio? Crescimento; Declínio, Es-
tagnado etc;
→→ Que fatores condicionam tal situação?
→→ Possui ideia do potencial do mercado? Qual?
→→ Quais as maiores dificuldades para quem pretende entrar?
→→ De maneira geral, faça uma análise dos seus concorrentes;
→→ Quem são os concorrentes?
→→ Onde estão localizados?
→→ Qual o principal concorrente? Por quê?
→→ Apresente as principais características de cada concorrente;
→→ Aponte os pontos fortes e fracos dos concorrentes em relação a
sua empresa.
→→ Possui ideia do faturamento de algum concorrente? Quem? Quanto?
→→ De maneira geral como você analisaria a sua empresa?
→→ Quais produtos oferecem?
→→ Qual o público-alvo do produto;
→→ Existe sazonalidade nas vendas? Quando? Como?
→→ Qual é o preço de cada produto?
→→ Quais os principais canais de distribuição utilizados?
→→ Quais as principais promoções/propagandas utilizadas?

→→ Quais os principais clientes? Número? Principais mercados atingidos?
→→ Quais os principais fornecedores?
→→ Quais os pontos fortes da sua empresa no mercado?
→→ Quais os pontos fracos da sua empresa no mercado?
→→ Qual o faturamento e lucratividade da empresa em Belo Horizonte e
→→ Contagem, e quais as perspectivas para os próximos dois anos?
A elaboração de um Plano de negócios permite que o empresário consiga

visualizar o futuro provável do seu negócio. Neste sentido, o cenário que
se criou é uma tendência real e evitará desperdícios de recursos (tempo
e dinheiro).
Através da gestão estratégica e planejamento pode-se decidir sobre
o futuro da empresa, tendo como base o histórico, o ambiente e onde a
organização está inserida.
Com o Plano de Negócios é possível identificar os riscos e propor solu-
ções; identificar os pontos fortes e fracos da empresa; em relação à con-
corrência; conhecer o mercado e definir estratégias de marketing para os
produtos e serviços oferecidos pela organização; analisar o desempenho
financeiro do negócio; avaliar investimentos; identificar as necessidades
de absorção de novas tecnologias e novos processos de fabricação; cal-
cular o retorno sobre o capital investido, lucratividade e produtividade. O
Plano de Negócios é um guia que norteará todas as ações da empresa.
2. Plano de Marketing
O Plano de Marketing apresenta os principais enfoques relacionados ao
mercado pretendido pela empresa e as estratégias de marketing que de-
vem ser adotadas no sentido de otimizar o desempenho organizacional.
Basicamente, o Plano de Marketing possui os seguintes tópicos: Análise
do mercado (Já abordado no item anterior) e Estratégias de Marketing que
desenvolveremos neste tópico.
2.1. Estratégias de Marketing

A estratégia de marketing é elaborada para um produto ou serviço, fun-
damentados em:
→→ Tipo de negócio que a empresa deseja ter;

→→ Segmento de mercado que a empresa planeja cobrir;
→→ Como a empresa irá cobrir o segmento de mercado escolhido;
→→ Em quanto tempo a empresa pretende captar a parte escolhida
do mercado.

O negócio deve sempre ter um produto adequado ao público e que seja
disposto a pagar por ele. A estratégia de marketing começa testando o
produto, sua qualidade, valor percebido, benefícios etc.
A prova de valor do produto pode ser feita através de:
→→ Demonstração de sua aplicação prática;

→→ Testes com grupos focais e avaliação de seus efeitos;
→→ Submissão destes testes de qualidade, obtendo posteriormente re-
latórios e atestados de qualidade e capacidade técnica.
A estratégia de marketing adotada deve tornar possível o posicionamento

do produto no mercado de forma a salientar seus benefícios para o clien-
te. A estratégia de marketing irá contemplar os seguintes tópicos:
→→ Produtos e/ou serviços;

→→ Preço;
→→ Distribuição;
→→ Promoção e Publicidade;
→→ Serviços ao cliente (de venda e P.S venda);
→→ Relacionamento com os clientes.
Assim, torna-se necessário delinear as características do produto e ou ser-

viço ofertado, proporcionando o posicionamento correto deste no merca-
do e, consequentemente, possibilitando que os clientes identifiquem de
forma mais clara e eficiente, suas vantagens e benefícios.
Definir uma estratégia competitiva com base nas variáveis: liderança no
custo e diferenciação pode ser um grande diferencial.
Definir uma estratégia é fundamental para traçar um direcionamento
do seu negócio. Essa estratégia pode ser alcançada através de um contro-
le efetivo dos custos ou até mesmo buscar um diferencial no que se refere
à qualidade dos produtos/serviços, atendimento, tecnologia, marketing
etc. Como já vimos até agora, portanto defina suas estratégias:
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��
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2.2. Consumidores-alvo
O que justifica nossa preocupação com o entendimento claro do signi-
ficado da palavra clientes e com o entendimento de que processos são
estruturados para atender necessidades de clientes é o fato que, cada vez
mais, nossas organizações devem ser clicentristas, isto é centrada em
clientes (MEIRELES, 2003).
Papo Técnico
Clientelismo: Tipo de relação política em que uma pessoa
dá proteção a outra(s) em troca de apoio, estabelecendo-se
um laço de submissão pessoal.
Nos dias atuais, até parece algo óbvio pensar-se que as organizações es-
tão com foco no atendimento das expectativas dos clientes, ou seja, preo-
cupadas com a questão da qualidade daquilo que fazem, só que isto nem
sempre foi assim.
Conforme alguns autores o movimento de qualidade pode ser dividido
em ondas, sendo a primeira onda, surgida no final da década de 1950,
centrada no controle de qualidade e a segunda onda, que começa a dar
seus primeiros passos na década de 1970, centrados no cliente.
Na primeira onda da qualidade total é a preocupação com a conformida-
de daquilo que é produzido, entendendo-se conformidade como a produ-
ção de bens conforme, isto é, de acordo, com as especificações planejadas.
Na dimensão da implementação prática os procedimentos de melho-
ria contínua e normalização, bem como a promoção da participação e do
comprometimento da força de trabalho permitiram que a conformidade
fosse perseguida de forma metódica.
A origem da conformidade é evidenciada pelos princípios de Philip
B. Crosby:
→→ Qualidade é definida como conformidade a requisitos;

→→ A medida da qualidade é o preço da não conformidade;
→→ O sistema que leva a qualidade é a prevenção;
→→ O padrão de execução é o zero defeito.
Na segunda onda da qualidade total a busca da conformidade foi suficien-

te como uma resposta no cenário do pós-guerra.

Para Goldbarg (2000) a década de 1970 produz uma silenciosa revolu-
ção nessa dimensão. Nasce lentamente e, sem alardes, uma nova figura
de comprador, cada vez menos consumidor e cada vez mais cliente.
Na medida em que essa figura passou a demandar por atenção e não
somente por produtos adequados a determinadas necessidades especí-
ficas, a situação foi se complicando para o produtor ou prestador de ser-
viços desatento.
E dentro desse [novo] padrão de exigência:
→→ Cabe ao cliente e não a um setor técnico definir o que venha a

ser qualidade;
→→ O cliente pode não ter sempre razão, mas deve ser sempre ouvido;
→→ É muito mais barato preservar um cliente antigo do que buscar um
cliente novo;
→→ Clientes são parceiros e não apenas compradores;
→→ Um bom cliente é bem mais raro que um bom produto. (...)
Lembre-se
O antigo entendimento sobre o que seria Qualidade pouco
a pouco vai tornando-se inadequado para proporcionar uma
solução ao problema da sobrevivência organizacional. Cum-
pre redesenhá-lo.
2.3. Descrições dos principais produtos

A descrição dos produtos ou serviços é importante para que você venda
sua ideia a investidores. É também interessante para comparar com a
concorrência e tentar perceber o que eles estão fazendo de errado, e o
que estão fazendo de certo.
Nesta comparação pode-se ganhar à medida que se percebe os erros
dos outros e tenta-se fazer diferente ou quando percebe-se os acertos
dos outros e tenta-se copiá-los.
Ainda dentro desta fase do Plano de negócios é importante verificar as
questões dos direitos de propriedade, ou seja, se a empresa possui marca
registrada e qual a validade da mesma, se o logotipo é registrado e seu
tempo de validade, se possui alguma patente registrada e qual o tempo
de validade.
Elaborar também uma listagem com as vantagens e desvantagens do seu
produto ou serviço comparado com o produto ou serviço dos concorrentes.
Para Trindade (2004), se a empresa:

→→ For uma prestadora de serviços, deve-se dizer quais são os serviços
da empresa, e por que ela é capaz de fornecê-los, como eles são for-
necidos, quem fará o trabalho, e onde o serviço será realizado. Expor
as características únicas do negócio, e o que ele tem de especial para
oferecer aos clientes. Se existir tanto um produto quanto um serviço
que funcionem em conjunto para o benefício do cliente (como por
exemplo, garantia para os produtos vendidos), não deixar de mencio-
nar isto no Plano de Negócios. Dizer onde são obtidos os suprimen-
tos e porque tais fornecedores foram escolhidos. Projetar os custos
de “overhead” e despesas com veículos. Esclarecer se o serviço será
executado na casa do cliente ou num escritório, quanto tempo leva a
execução do serviço e quantas destas horas são cobradas do cliente.
→→ For um fabricante ou atacadista, deverá existir uma descrição de-
talhada do desenvolvimento do produto, a partir do material ou
componente até a embalagem final. O desenvolvimento de um Flow
Chart deverá ajudar na identificação dos diversos estágios de fabri-
cação e servirá como uma representação visual do desenvolvimento
do produto. Questões relativas aos direitos intelectuais, tais como:
direitos autorais, patentes ou registros de marcas; deverão ser des-
critas nesta seção.
→→ For do ramo varejista, devem-se descrever os produtos oferecidos
acompanhados de informações sobre as suas fontes primária e se-
cundária de suprimentos. Descrever o processo de seleção dos produ-
tos e explicar por que os fornecedores específicos foram escolhidos.
O desenvolvimento de um “Flow Chart” demonstrando o processo de
distribuição, esclarecendo como os produtos chegam dos fabricantes
até a loja, e das prateleiras para as mãos do consumidor.
Vamos definir (se ainda não existe) uma marca para sua empresa e/ou
produtos/serviços?
Uma marca bem trabalhada pode contribuir de forma efetiva para o
sucesso de seu negócio. Ela está associada à qualidade de seu produto/
serviço, à credibilidade da empresa junto aos clientes, enfim, consolida
uma imagem no mercado. Você deve estar atento para sua facilidade de
pronúncia e de memorização, para fácil lembrança e associação com o
produto/serviço.
��
��
��
��

2.3.1. Produtos (Posicionamento)
O posicionamento refere-se à maneira como os consumidores percebem
sua empresa e seu produto em relação à concorrência.
Os negócios se encontram agrupados demograficamente da mesma
maneira que os indivíduos. Os grupos podem incluir localização geográ-
fica, vendas anuais, número de empregados, número de anos no ramo,
setor ao qual pertence o negócio etc.
O esforço de posicionamento deve ser realizado no sentido de manter
a imagem do produto/serviço no mercado, segundo as políticas de posi-
cionamento previamente estabelecidas.
Posicionamento é uma das ferramentas mais simples e úteis para co-
merciantes. Após segmentar um mercado e decidir seu consumidor-alvo
é necessário posicionar-se com seu produto no mercado. Veja, que o po-
sicionamento está relacionado a percepção. Como muda de pessoa para
pessoa, procure fazer o mapa de posicionamento: Identifique (qualidade,
preço, utilidade etc.).
Tanto produtos como serviços podem se colocados juntos no mapa
de posicionamento, tudo isso para contrastar com o concorrente. Isso
define a posição de competitividade.
Veja um exemplo: (mercado automobilístico).

Produto: Ferrari, BMW, Kia, Range Rover, Saab, Hyundai.
Figura 3. Mapa de alto (preço)

Posicionamento. Fortnum
Fonte: http:// and Mason
marketingteacher. Spar
com/lesson-store/
Marks and
lesson-positioning-
Spencers
portuguese.html Tesco
Sainsburys
alto (economia de combustível) baixo (economia de combustível)
Asda
Wal-Mart
Aldi
baixo (preço)

Mapa de posicionamento para carros
Os seis produtos são traçados no mapa de posicionamento. Pode-se con-

cluir que os produtos tendem a se ajuntar ao setor da economia (rápida)
alto/baixo preço e também no setor econômico baixo/alto. Há uma opor-
tunidade no setor de baixo preço/ baixa economia. Talvez Hyundai ou Kia
pudessem considerar a introdução de carros de baixo custo. Entretanto,
observa-se sempre que tudo isso depende da percepção de cada indivíduo.
Você pode desenhar o mapa e decidir sobre cada tema para cada quadro.
Pose pelas variáveis: preço (primeira variável) e qualidade (segunda variá-
vel), ou conforto (primeira variável) e preço (segunda variável).
Os produtos são, então, individualmente colocados em partes diferen-
tes no mapa. Cada espaço vazio poderá ser visto como uma possível área
para novos produtos.
O termo posicionamento refere-se à percepção do consumidor de um
produto ou serviço em relação aos seus competidores.
Você precisa perguntar a você mesmo: Qual é a posição do produto na
mente do consumidor?
Veja o quadrante e se posicione.
Figura 4. Mapa de
alto (preço)
posicionamento.
Produto B
Produto A
alto (economia de combustível) baixo (economia de combustível)
Produto D
Produto C
baixo (preço)
Estrutura de seis passos para um posicionamento bem-sucedido:

1. Qual é a sua posição no momento?
2. Qual é a posição que você quer estar?
3. Quem você tem de superar para tomar a posição que você deseja?
4. Você tem os recursos para alcançar este objetivo?
5. Você pode continuar persistindo até chegar onde você quer?
6. Suas táticas suportam seus objetivos de posicionamento?
Defina uma estratégia de posicionamento/imagem em relação

ao mercado.
A ação visa buscar uma afinidade com o seu cliente potencial. Pretende
direcionar todo esforço de marketing no sentido de associar o seu negó-
cio às diversas características que são atribuídas ao mercado.
2.4. Preço
Segundo Aurélio Buarque de Holanda, preço é o custo unitário de al-
guma coisa posta à venda. Quando o mercado está vendedor, ou seja,
a oferta está maior que a demanda, quem determina o preço é o cliente,
que indica quanto está disposto a pagar por determinado produto.
Quando o mercado está comprador, ou seja, a demanda está maior
que a oferta, quem determina o preço é o fornecedor, que indica por
quanto está disposto a entregar um produto. Neste sentido, a empresa
deve identificar as faixas de preços possíveis de atuar em qualquer das
situações (preços mínimos, preço ideal) e as margens de contribuição e
de lucro, para cada produto.
Outro fator é conhecer sobre a reação dos clientes em função do preço,
usar estratégias de descontos e promoções pode ser um grande diferen-
cial. Assim, deve-se estabelecer uma política de preços, adotar mecanis-
mos de redução de custos e ser mais competitivo.
→→ Quais as estratégias de preços que você adotará?
Vamos ver algumas políticas:
2.4.1. Formações dos preços

É evidente, quem estabelece o preço é o próprio mercado. Porém, a
empresa deve saber com exatidão sua margem e até onde pode che-
gar. Vamos ver um método muito utilizado pelas pequenas empresas,
porém, você deve verificar se esse tipo de formação de preço atenderá
suas necessidades.
Método de Custeio Direto: Consiste no cálculo de todos os custos de
produção (fixos e variáveis) e rateado. Considerando relacionamento

entre os valores mais relevantes com os critérios, tais como: mão de obra
direta, volume de produção, horas máquinas, ou ainda critérios mistos.
Existem vários outros modelos. Procure o que você considera ideal.
2.4.2. Políticas de preços

Qualquer que seja a base de formação de preços adotada, seja atra-
vés do custo, da percepção dos clientes, ou da concorrência, ou ainda
um composto de dois ou mais métodos, é importante que a empresa
determine uma política de preços, para que possa orientar-se diante
das oscilações do mercado. O SEBRAE sugere algumas estratégias de
fixação de preços:
→→ Políticas oportunistas de preços:

→→ Aumentar os preços quando os concorrentes o fazem, aumentan-
do as margens de lucro e mantendo o arranjo geral do mercado;
→→ Aumentar o preço quando a demanda é favorecida;
→→ Reduzir o preço quando o concorrente sofrer para acompanhar,
aumentando as vendas e ganhando no volume;
→→ Reduzir o preço em produtos ou mercados específicos, onde não
é esperada uma retaliação por parte da concorrência.
→→ Políticas predatórias de preços:

→→ Redução temporária dos preços para eliminação de um ou
mais concorrentes;
→→ Redução temporária para aumento da participação do mercado;
→→ Reduções punitivas ou educativas. Bater onde dói no concorren-
te para forçá-lo a recuar ou a aceitar um acordo de convivência.
→→ Políticas contingenciais de preços:

→→ Desnatamento. Fixar o preço para a nata do mercado, obtendo
lucros extraordinários e, depois de saturado o segmento alvo,
diminuir os preços para atingir outros segmentos com menor
poder aquisitivo;
→→ Recuperação de caixa. Liquidar para girar estoques e obter capital.
→→ Manutenção de preço baixo num item visível para atrair o cliente
e vender outros itens;
→→ Manutenção de preços baixos apenas para se manter no merca-
do, esperando uma melhoria da conjuntura ou um reposiciona-
mento estratégico;
→→ Utilização de preços baixos para entrar em um novo mercado ou
para lançar produtos;

→→ Fixação de preço baixo em um item e alto nos produtos comple-
mentares.
Não existe uma estratégia de preços ótima. Tudo depende de diferentes

fatores que interferem na decisão, como: concorrência, demanda, promo-
ções, necessidades, desejos, novos entrantes, produtos substitutivos, po-
der de barganha de clientes e fornecedores etc. Contudo, devemos seguir
algumas recomendações:
→→ Se a empresa não tiver o desejo de penetrar rapidamente no mer-

cado, porém tiver o desejo de obter grandes lucros rapidamente
e o produto tiver diferencial competitivo suficiente para justificar
os preços altos, a melhor política de preços é o skimming (desna-
tamento);
→→ Se a empresa deseja uma rápida penetração no mercado, mas em
contra partida pode aguardar um tempo maior para o retorno do
investimento, adotar políticas que contemplem preços baixos;
→→ Se a empresa não for líder de mercado, e o concorrente líder tem
criado expectativas de preços na mente dos compradores, a me-
lhor estratégia é adotar políticas de preços que acompanhem a
concorrência.
2.5. Praça (Canais de Distribuição)

O produto deve ter um sistema de distribuição que disponibilize o produ-
to onde o cliente estiver disposto a comprá-lo.
Segundo Cobra (1994), existem duas maneiras de o produto ser ofere-
cido ao consumidor: vendas diretas e vendas indiretas.
→→ Venda direta: quando uma empresa leva seu produto ao consu-

midor através de uma equipe de vendas própria, que pode ou não
contribuir no processo de distribuição;
→→ Vendas indiretas: neste caso a empresa vende seus produtos aos
atacadistas, estes repassam para os varejistas que vendem ao con-
sumidor final.
Algumas empresas adotam uma estratégia mista, vendendo tanto à ca-

deia atacadista/varejista, quanto diretamente ao consumidor final. Neste
caso a empresa pode utilizar diferentes políticas de preço, dependendo
do canal utilizado, porém a qualquer que seja a política de preços pratica-
da, ela está sempre relacionada à quantidade de produtos vendidos e ao
local de entrega do produto.

Segundo SEBRAE (2009) dependendo do tipo de cobertura de mercado
que a empresa considera necessária para a comercialização de seus pro-
dutos, deve-se adotar a intensidade de distribuição, que pode ser classifi-
cada em três níveis:
→→ Distribuição intensiva: onde se procura colocar o produto no

maior número possível de pontos de venda. É recomendável para
produtos com: demanda elevada, compra frequente e em peque-
nas quantidades, baixo preço unitário e ausência de demanda por
serviços pós-venda;
→→ Distribuição seletiva: neste caso procura-se selecionar interme-
diários que estejam dispostos e tenham condições de vender os
produtos. É recomendado para produtos com: necessidade de co-
nhecimentos especializados para vendê-los, cuidados especiais de
armazenamento, e preços relativamente elevados;
→→ Distribuição exclusiva: onde se concede aos revendedores direitos
exclusivos de distribuir dos produtos numa determinada região. É
recomendado para produtos com: demanda por serviços técnicos
durante a venda e no pós-venda, grandes investimentos por parte
do distribuidor, alto custo unitário, e geralmente, treinamento espe-
cial para a comercialização;
Contudo, o sistema de distribuição deve considerar:
→→ Critérios econômicos: normalmente as empresas acreditam que

possuir seus próprios pontos de venda, ou ter vendedores próprios
é mais econômico que contratar um escritório de vendas e represen-
tações ou entregar o produto a uma empresa intermediária, sendo
esta um atacadista ou varejista;
→→ Critérios de controle: o uso de intermediários exige um controle
maior, pois normalmente, como uma empresa independente, tem
seus próprios princípios norteadores que divergem dos princípios
da empresa. Por outro lado, “eles podem concentrar a atenção nos
clientes que são mais importantes para si e não naqueles que são os
mais importantes para a empresa” (KOTLER, 1998). Os vendedores
do intermediário podem não conhecer suficientemente o produto
ou não utilizar o material de promoção de forma eficaz;
→→ Critérios de adaptação: o uso de intermediários como canal de dis-
tribuição, principalmente quando tratar-se de distribuição exclusiva,
poderá envolver contratos com prazo de duração pré-determinados
e perda de flexibilidade, isto é, se durante o prazo de vigência do

contrato, outros meios de vendas, como mala direta, por exemplo,
tornarem-se mais eficazes, a empresa não poderá utilizá-los por for-
ça de contrato.
Do plano de marketing deverá constar além a forma de venda, também

o número de pontos de distribuição do produto para atingir-se todo o
mercado-alvo.
Descreva quais os canais de distribuição que você pretende utilizar.
A forma com que você vai levar o produto/serviço ao mercado irá influir
no alcance do seu cliente potencial, na sua capacidade de atingir novos
mercados e no seu dimensionamento. A empresa pode adotar uma série
de canais para isso, como: vendedores internos e externos, representan-
tes, franquias, internet etc.
2.6. Localização
Faça uma análise dos diversos pontos potenciais existentes para tomar
uma decisão sobre o local a ser instalada sua empresa. Abaixo é apre-
sentado um modelo com vários fatores para que se possa fazer uma clas-
sificação pelo grau de importância. A escala é de um a cinco em ordem
crescente, com cinco sendo o valor mais favorável para sua empresa.
Através do preenchimento da tabela, você poderá ter um melhor dire-
cionamento quanto às vantagens e desvantagens do local a ser escolhido.
fatores 1 2 3 4 5
Área comercial movimentada
Área para vitrines
Bom acesso rodoviário
Concorrente mais próximo
Entrada de serviço para entregas
Estado do imóvel
Facilidade de entrada e saída
Facilidade de estacionamento
Fluxo de tráfego
Histórico do local
Localização da rua
Melhorias exigidas na locação

Passagem de pedestres
Preço do aluguel
Serviços urbanos
Taxa de ocupação do local
Tempo de contrato do aluguel
Transporte público
Zoneamento adequado
O quadro acima poderá ser aplicado para diversos locais e após a

definição, justifique abaixo os motivos que o levaram a esta decisão.
��
��
��
��
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2.7. Estratégias de Propaganda, Promoção e Publicidade

Entende-se como ferramentas de incentivo: propaganda, publicidade,
promoções de vendas, comércio mercantil, relações públicas, assessoria
de imprensa, e venda pessoal. É evidente que somente as grandes corpo-
rações conseguem utilizar todas as ferramentas de incentivo, ficando as
micro, pequenas e médias empresas, limitadas somente a três tipos:
→→ Propaganda;
→→ Promoções de vendas;
→→ Venda pessoal.
Propaganda é qualquer forma paga de apresentação impessoal e de

promoção de ideias, bens ou serviços por um patrocinador identificado
(KOTLER, 1998).
A elaboração de uma propaganda implica em ter claramente definido
os objetivos, a quantia de dinheiro a ser gasto, a mensagem a ser divulga-
da, os veículos a serem utilizados, e como os resultados serão avaliados.

De todos os pontos a serem planejados em uma propaganda, o principal
para o Plano de Negócios é o orçamento destinado à ação.
Deve-se levar em conta para definir os recursos orçamentários, os se-
guintes fatores:
→→ Estágio do ciclo de vida do produto;

→→ Participação de mercado e base de consumidores;
→→ Concorrência e saturação de anúncios;
→→ Frequência da propaganda;
→→ Grau de substituição do produto.
A venda pessoal é uma arte antiga, também conhecida como venda porta
a porta. Com o advento da tecnologia da informação e a melhoria dos sis-
temas de comunicação, a venda pessoal passou por uma modernização
e apareceram algumas derivações como vendas on-line (via internet) ou
televendas (vendas por telefone).
A vantagem da venda pessoal é o contato direto entre vendedor e
comprador, onde o primeiro tenta convencer o segundo dos benefícios
do produto. Para adotar esta estratégia, a empresa necessita de uma
equipe de vendas altamente capacitada, e que conheça profundamen-
te o produto ou serviço, ou a empresa poderá transferir esta atividade
para um grupo de representantes comerciais, porém isto não quer dizer
que este grupo de representantes não deva conhecer profundamente o
produto também.
A tabela apresenta alguns dos recursos utilizados pela promoção de vendas.
Tabela 5. Principais ferramenta descrição

ferramentas da
Oferecimento gratuito de uma quantidade de
promoção de vendas
amostra grátis produto ao cliente. Constitui a forma mais eficaz e
e suas características.
mais dispendiosa de lançar um novo produto.
Fonte: (KOTLER,
1998).
São certificados que dão direito a seu portador a um
desconto definido na compra de um produto específico.
cupons
Os especialistas acreditam que os cupons para serem
eficazes devem oferecer descontos de 15% a 20%.
Os consumidores recebem uma redução de preço após

descontos
a compra do produto, enviando uma “prova da compra”
pós-compra
específica ao fabricante, que devolve parte do preço pago.
São ofertas aos consumidores onde um conjunto de

produtos é oferecido com redução de preços. Pode ser o
pacotes
conjunto de um mesmo produto do tipo leve 3 e pague 2,
de preços
ou podem ser produtos diferentes que quando comprados
promocionais
em conjunto oferecem vantagens no preço. São mais
eficazes para estimular as vendas que os cupons.

Prêmios ou brindes são produtos oferecidos a preço
relativamente baixo ou gratuitamente como incentivo
prêmios para a compra de um produto específico. Em alguns casos
a própria embalagem reusável pode ser o prêmio. Os
fabricantes costumam usar brindes que levam a marca.
São ofertas que permitem ganhar dinheiro,

concursos, vantagens ou mercadorias como resultados da
loterias e jogos compra de algo. Normalmente chamam mais a
atenção do que cupons ou pequenos prêmios.
São valores em dinheiro ou outras formas que são

recompensas proporcionais à preferência de alguém por uma marca
por preferências ou empresa. Os clientes recebem “selos” na compra dos
produtos que podem ser trocados nos pontos de resgate.
Consiste no convite de compradores potenciais a

experimentações
experimentarem gratuitamente um produto, na esperança
gratuitas
de que os mesmos venham a comprá-lo regularmente.
Trata-se de um abatimento direto na fatura

descontos sobre os preços de lista dos produtos comprados
durante um determinado período de tempo.
Publicidade é a informação sobre o produto, empresa ou serviço. Não

necessariamente corresponde a uma mensagem direta para o consumi-
dor potencial.
Geralmente a publicidade não é um serviço pago diretamente pela apa-
rição indireta de diferentes meios publicitários ou eventos a um público
que não necessariamente faz parte do mercado-alvo, mas pode de algu-
ma maneira ficar informado sobre a existência dos produtos.
Um perigo para todas as empresas é afirmar que seus produtos não pre-
cisam de nenhuma ferramenta de incentivo à compra. Para que uma pessoa
decida comprar um produto, ela deve ter a imagem deste produto fixada em
sua mente e quanto mais lembrar-se do produto mais fácil será sua decisão.
A empresa, de posse das informações referentes aos hábitos de seus
clientes, poderá desenvolver um plano de mídia que atinja diretamente
seu mercado-alvo.
A tabela abaixo demonstra um plano de mídia. É claro que uma empre-
sa nascente não necessita da mídia mais cara, porém de maior penetra-
ção logo nos primeiros dias, mesmo porque poderá gerar uma demanda
para a qual a empresa não está devidamente preparada, mas precisa pla-
nejar o momento correto de fazer isto.
Tabela 6. Plano ações de publicidade jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez
de Mídia.
Catálogo de Produtos
Testemunhais

ações de publicidade jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez
Mala Direta
Catálogo de Apresentação
Programação Visual
Elaboração de show-room
Call-Center
Anúncio em jornal
Anúncio em revistas
Anúncio em rádio
Anúncio em TV
Outdoor
Assessoria de Imprensa
Organização de eventos
Participação em férias
Elaboração de Sites
2.8. Estruturas de comercialização

A ideia é mostrar como acontecimentos externos podem afetar seu ne-
gócio e estimulá-lo a buscar constantemente informações sobre gestão
que lhe possibilite ter uma visão mais abrangente dos principais elos que
constituem a cadeia logística comercial.
São indicadores relacionados ao desenvolvimento da Economia do
País, do Estado e a Cidade onde você tem o seu negócio, podendo afetá-
-lo de forma positiva ou negativa (SEBRAE, 2009). São eles:
→→ Taxa de crescimento da economia, medida pela variação do PIB (Pro-

duto Interno Bruto);
→→ Taxas de juros;
→→ Taxas de variação da renda das famílias;
→→ Taxas de desemprego na região metropolitana onde está o seu negócio;
→→ Acesso ao crédito do consumidor;
→→ Inadimplência;
→→ Taxas de câmbio (exemplo: valor do Dólar ante o Real);
→→ Características regionais como expansão de grandes empresas lo-
cais ou obras de vulto na sua região.
Essas informações estão disponíveis em: jornais, televisão, revistas e mes-

mo em conversas com outros empresários ou em reuniões nas entidades

de classe locais como: Associação Comercial, CDL (Câmara de Dirigentes
Lojistas), sindicatos de classe e outros.
Os fatores mercadológicos dizem respeito ao que está acontecendo
no campo dos negócios. Podemos entender o campo dos negócios como
o ambiente formado pelos fornecedores, concorrentes, lançamentos de
novos produtos, novas tecnologias, propaganda, tudo enfim que pode in-
fluenciar o seu negócio. Assim podemos visualizar:
Figura 5.
• Concorrência • Tributos
gestão • Lançamentos • Tecnologia
empresarial • Promoções • Importações
• Fornecedores • Legislação
Desta forma, o lançamento de um novo produto pode mudar radicalmen-

te o conceito do seu negócio ou suas estratégias. Vejamos alguns exem-
plos no contexto global:
→→ O fabricante de bacias de alumínio viu seu mercado declinar quando

lançaram bacias e utensílios em plástico;
→→ Recentemente as importações de tecidos e confecções da China, a
preços mais baixos que os produtos nacionais, trouxeram grande
apreensão ao setor de confecções;
→→ É preciso atentar para todas as mudanças que impactam seu negó-
cio e fazer as adaptações necessárias para garantir sua permanência
e crescimento no mercado.
2.8.1. Previsão de Vendas

A previsão de vendas deve iniciar de acordo com o tamanho de mercado,
ou seja, seu público-alvo. Para isso, a pesquisa de mercado, pode definir:
número de consumidores, área geográfica, potencial de mercado, concor-
rentes, participação de cada um etc. Contudo, nada adiante divulgar seu
produto e não conseguir atender a demanda.
Existem vários métodos de previsão de vendas desenvolvidos no mer-
cado, e cada um refere-se a uma situação particular que a empresa está
vivendo (COBRA, 1994):
→→ Empresas com vendas para a indústria:

→→ Método de desenvolvimento de mercado: Identificar todos
os possíveis compradores numa determinada área geográfica

(bancos de dados fornecidos pelas Prefeituras Municipais, Asso-
ciações Comerciais, FIESP, IBGE, SEBRAE etc.);
→→ Estimativa de mercado: (volume de vendas, número de empre-
gados etc.);
→→ Saturação de mercado: (número de concorrentes, média de
idade dos produtos existentes na praça, e taxa de crescimento
do mercado);
→→ Empresas com vendas ao público em geral:

→→ Utiliza-se do método de indexação por fatores múltiplos, pois não
é possível relacionar todos os clientes em função do grande nú-
mero. Este método relaciona o potencial de mercado do produto
com a população. Deve-se tomar um especial cuidado para não
se utilizar de um único fator como indicativo de oportunidades de
vendas, sendo necessários diversos índices com influência sobre
o potencial de mercado, atribuindo a cada um destes índices um
peso específico de acordo com sua influência;
→→ Empresas com vendas para o comércio varejista ou atacadista:

→→ Idem método acima, porém, deve-se buscar opinião dos especia-
listas, que propriamente são os comerciantes e distribuidores que
diariamente tem contato com os consumidores finais e poderão
oferecer valiosas contribuições para a previsão de vendas.
passos fontes / ações

Jornais: informações econômicas e de conjuntura
Revistas econômicas: informações
econômicas e de conjuntura
1. Recolher Expectativas de vendas de vendedores e/ou representantes
informações
pertinentes Índices econômicos disponíveis: do IBGE, FGV, DIEESE etc.
externas
Pesquisa de mercado
Dados do potencial de mercado: do IBGE,
SEADE, SEBRAE, FIESP, Associações Comerciais,
Órgãos governamentais, Sindicatos etc.
Fichas-clientes, com registros de compras mensais
2. Recolher
informações Estatísticas de vendas mensais por produto, cliente e região
pertinentes Pesquisas de mercado
internas
Dados históricos da empresa

passos fontes / ações
Determinação do mercado total
Apreciação dos segmentos de mercado
Avaliação dos pontos fortes e fracos
da concorrência e da empresa
Avaliação da participação no mercado
Avaliação de eventuais ganhos de participação no mercado
3. Analisar e triar
sistematicamente Avaliação de critérios de decisão de compras
as informações
recolhidas Imagem da empresa no mercado.
Estratégia de marketing da empresa para reduzir
dificuldades e catalisar oportunidades
Determinação dos fatores nos quais haverá
influência no nível de vendas
Inovações que afetarão as vendas
Atividades de promoção e propaganda
4. Montar um Dados internos de produção, da contabilidade,

banco de dados do departamento de vendas e de marketing
que armazene Dados externos publicados por instituições que
as principais projetam números baseados em censos e análises
informações setoriais, tais como: IBGE, SEADE, SEBRAE, FIESP etc.
5. Elaborar uma
síntese da
previsão de
vendas
Não existe fórmula mágica para projetar vendas, porém alguns métodos
poderão fornecer indicativos úteis que permitirão chegar a uma previsão
razoável (SEBRAE, 2009):
→→ Comparação com negócios similares: ao fazer a análise de mer-

cado e definir o mercado-alvo pode-se ter uma ideia do compor-
tamento de compra dos clientes-alvo, da magnitude do mercado,
e do percentual deste mercado que a empresa terá condições de
conquistar inicialmente;
→→ Vendas em períodos anteriores: no caso de empresas já estabe-
lecidas, uma boa forma de projetar as vendas futuras é comparar o
seu histórico com a projeção futura que pretende atingir;
→→ Vendas repetidas: quando a empresa possui contrato de forneci-
mento com algum cliente, as previsões acabam se tornando mais
fáceis, o que não quer dizer que não estejam sujeitas a alterações,
pois, mesmo trabalhando com programações, é comum o cliente

solicitar uma alteração nos programas de entrega, principalmente
aqueles clientes com grande poder de barganha sobre o fornecedor.
Para as empresas do ramo industrial que têm suas vendas voltadas para
outras indústrias, seja de matérias-primas, seja de máquinas e equipa-
mentos, seja de materiais de uso geral, deve-se utilizar do quadro da Ta-
bela 8., que foi elaborado a partir do método de desenvolvimento de mer-
cado, mais apropriado para este tipo de vendas.
Vamos praticar:
Tabela 8. Quadro
área ramo de nº de base de taxa de número de participação volume
para cálculo do geográfica atividade clientes cálculo crescimento concorrentes no mercado vendas
volume de vendas (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8)
previsto para um
determinado tempo.
2.9. Plano de Marketing e Comercialização

Quais as estratégias de comunicação que serão utilizadas por você na
divulgação de seu negócio e/ou produtos/serviços?
De acordo com Las Casas (2000) o plano de marketing estabelece objeti-
vos, metas e estratégias do composto de marketing (4 Ps – Produto, Preço,
Prazo, Promoção) em sintonia com o plano estratégico geral da empresa.
Para Westwood (1991 p. 19): Um plano de marketing é um documento
que formula um plano para comercializar produtos e/ou serviços.
O plano de marketing global da companhia pode ser composto a par-
tir de uma série de planos de marketing menores para produtos ou áre-
as individuais.
Devem ser analisados os meios de comunicação (rádio, TV, mala dire-
ta, internet, carro de som, rádio poste, faixas, jornal, telemarketing) que
sua empresa irá utilizar sua frequência e custo. Sobre essas questões táti-
cas, como você decide exatamente em quais revistas ou jornais anunciar?
Qual é a diferença? Isto é o chamado Plano de Mídia e pode se tornar um
documento separado e muito mais detalhado.

Comercialização, em marketing, planificação e controle dos bens e ser-
viços que procuram garantir o desenvolvimento adequado do produto,
garantindo vendas rentáveis.
Seguir os objetivos, atingir o mercado alvo e o segmento de mercado
de forma mensurável, quantificável e com prazos específicos.
Seus objetivos de marketing para os clientes existentes poderiam ser:
aumentar a taxa de compra atual de seus clientes em 20% e vender con-
tratos de serviço para 50% destes clientes.
Seus objetivos de marketing para os novos clientes poderiam ser: ven-
der seus itens para 50% do novo mercado, criar uma taxa de compra de
duas unidades por ano e vender contratos de serviço para 50% deste grupo.
Lembre-se que a sua base de clientes atual inteira pode não comprar
novamente, então você também deve contabilizar uma queda nas com-
pras deste grupo e também acrescentar uma meta para reter uma por-
centagem específica dos clientes existentes. Estabeleça objetivo para cada
segmento de mercado, baseado nos seus dados.
Então, monte um gráfico para mostrar a matemática envolvida no cum-
primento dos objetivos de marketing e dos objetivos de vendas. Acrescen-
te os números de suas porcentagens e preços de produtos para mostrar
a soma dos totais.
Qual é o seu Plano?
��
��
��
��
��
��
3. Plano Operacional
Esta seção do Plano de Negócios está relacionada à forma da empresa
operar, incluindo desde a forma como a Administração gerencia o negócio
até a forma como os produtos ou serviços são executados, distribuídos, e
controlados. Ainda dentro desta seção é importante a definição do perfil
profissional das pessoas-chave, bem como o relacionamento entre as di-
versas funções da empresa.

3.1. Layout
O arranjo físico de um negócio deve considerar os recursos de mudanças.
Uma definição para layout é decidir onde colocar todas as máquinas e
equipamentos e todo o pessoal da organização.
O arranjo físico é uma das características mais importantes e determi-
na sua forma e aparência. Isso é notado à primeira vista. Um bom layout,
ajuda no processo logístico e operacional do negócio. Isso poderá ser fa-
tor fundamental para minimizar custos e ser mais competitivo.
Faça um Layout do seu negócio.
3.2. Estruturas Funcionais

Deverá ser indicado claramente, através de um organograma, a estrutura
hierárquica e funcional, diretoria, gerência e staff.
Deve-se definir responsabilidade, autoridade e inter-relação das pesso-
as que gerenciam, produzem e verificam os produtos ou serviços, sendo
as tarefas de revisão de projetos e auditoria interna, exercidas por pesso-
as diferentes daquelas que executam o trabalho.
A empresa deve saber como são providenciados os recursos e treina-
mentos necessários para o desempenho das atividades, informando-se
ainda como são mantidos os registros dos respectivos treinamentos.
Veja um exemplo de organograma piramidal e prepare o seu.
presidente
Figura 6.
diretor diretor diretor da diretor

comercial industrial qualidade administrativo
Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de Gerente

Marketing Vendas Engenharia Produção Compras Contabilidade Custos Financeiro
Assistência Engenharia Produção Contas a

Técnica de Produto Pagar
Engenharia Manutenção Contas a

de Processo Receber
PCP
Engenharia
de Produção
3.3. Descrições da Unidade Fabril

Trindade (2004) cita que deverão ser descritos os aspectos físicos e de
infraestrutura da empresa como: condições e área do galpão industrial
que abrigará a empresa;

→→ Disponibilidade de água;
→→ Energia elétrica;
→→ Circulação de ar;
→→ Condições higiênicas sanitárias, etc.
Ainda dentro desta seção serão enquadrados os aspectos relativos às faci-

lidades oferecidas às pessoas ou empresas que se relacionam com a orga-
nização, como clientes, fornecedores ou funcionários. Tais aspectos com-
preendem: sistema de comunicações, jardins, estacionamento, restaurante,
áreas de lazer, áreas culturais, centros de treinamento, auditórios etc.
3.4. Capacidades Produtivas

Explicar de que maneira a empresa produz seus produtos, ou como pres-
ta seus serviços. A especificação dos equipamentos, laboratórios, mate-
riais e condições de trabalho, preços, assim como critérios de controle da
qualidade, podem ser críticos na produção. É preciso determinar a capa-
cidade de produção e as instalações.
A maneira mais apropriada de tratar todos estes aspectos é a elabora-
ção de um Fluxograma dos Processos de Fabricação. Um processo é cons-
tituído de atividades definidas que transformam uma entrada em uma
saída. Um processo geralmente ultrapassa barreiras departamentais.
Para gerenciar-se a produção consistentemente, ou seja, atender a ne-
cessidade do cliente externo deve-se atender toda a cadeia cliente/forne-
cedor interna ao longo do processo.
Se as entradas do processo estiverem corretas, e o processo for contro-
lado, então as saídas do processo devem ser satisfatórias. Caso as saídas
não atendam as características desejadas, ou as entradas, ou o processo,
ou ambos não são adequados.
Através somente do controle das saídas, não é possível conhecer o pro-
cesso. Pode-se apenas evitar que algo incorreto passe para o elo seguinte
da cadeia de fornecimento. Além disso, nem todas as saídas são contro-
láveis. Não se deve eliminar (em todos os casos) o controle de saída, mas
deve-se priorizar o controle dos processos.
A produção e a instalação de processos, que afetarão diretamente a
produção, devem ser identificadas e planejadas, e conduzidas sob condi-
ções controladas. Isso inclui:
→→ Identificação e planejamento da produção e instalação;

→→ Procedimentos documentados e instruções de trabalho para pro-
dução e instalação, onde sua ausência possa afetar negativamente
a qualidade;

→→ Equipamentos adequados e envolvimento no trabalho;
→→ Conformidade com os padrões de referência ou códigos e planos
de qualidade;
→→ Monitoramento e controle dos processos e das características
dos produtos;
→→ Aprovação dos processos e dos equipamentos como apropriados;
→→ Critérios para expedição, escritos ou através de amostras represen-
tativas.
Uma boa forma de descrever o processo de fabricação deve incluir um

layout da produção, e um fluxo do processo abrangendo todas as fases da
produção, inclusive destacando os pontos de movimentação e armazena-
gem de materiais e os pontos de controle de processo.
O layout, por outro lado, deverá conter informações referentes às áre-
as de movimentação de materiais, áreas de estocagem, especificação dos
equipamentos empregados, e posicionamento dos postos de trabalho
com utilização de mão de obra intensiva.
É importante descrever também o tipo de layout escolhido, descrevendo
os critérios de escolha, e as vantagens do modelo escolhido sobre os demais
tipos, bem como o preenchimento de alguns quadros identificando os equi-
pamentos, instrumentos e materiais utilizados em cada etapa do processo.
Tabela 9. máquinas, equipamentos e instrumentos do processo

etapas máquinas equipamentos instrumentos
Processo:
Tabela 10. móveis e utensílios do processo

etapas móveis utensílios
Processo:

Tabela 11. matérias-primas, materiais secundários
e embalagens utilizadas no processo
matérias- materiais material de
etapas
primas secundários embalagem
Processo:
3.5. Capacidades de comercialização (produtos ou serviços)

Define-se pela capacidade da empresa investir em projetos, tendo em vis-
ta a inovação, criação e modernização, através da utilização de ferramen-
tas de sustentabilidade produtiva e comercial.
O desenvolvimento da capacidade da empresa gera maior competitivi-
dade através do aumento da produtividade, da flexibilidade e da capaci-
dade de recursos ou serviços no mercado.
3.6. Necessidades de pessoal

A gerência da alocação de recursos humanos pode ser vista como um
processo que acompanha todo o ciclo de vida de um projeto, estando
presente desde a fase de planejamento até a conclusão do projeto como
um todo.
Algumas variações têm sido propostas na NBR ISO – 10006 (2000) com
relação ao que inclui o processo de gerência da alocação de recursos hu-
manos, mas, de uma forma geral, existe um consenso sobre o que faz
parte do processo, pois as diferenças se situam no nível de detalhe das
atividades e na distribuição destas entre as várias etapas do processo.
A Gerência de Competências em uma organização é um processo
de gerência de alocação de recursos humanos que consiste em três
etapas principais:
→→ Busca das competências necessárias (que inclui a definição das com-

petências em si, a busca dos profissionais da organização que as
possuem e a seleção dos profissionais desejados);
→→ Alocação de recursos humanos (que inclui a alocação e desalocação
de profissionais);
→→ Desenvolvimento de competências (que inclui a avaliação dos recur-
sos humanos para posterior capacitação dos mesmos).

Na identificação de competências, o primeiro passo na gerência de aloca-
ção de recursos humanos é a identificação das competências necessárias
a cada recurso humano que deverá ser alocado ao projeto.
Tabela 12. necessidade de pessoal

cargo/função qualificações necessárias
E aí, você precisa contratar alguém? Tem competências e habilidades o

suficiente? Ou prefere um sócio que complete suas necessidades?
3.7. Aquisição
Esse item objetiva demonstrar que os fornecedores de produtos e ser-
viços (designados de subcontratados) atuam em conformidade com as
características especificadas, incluindo as de qualidade. Isso deve ficar
claro nos contratos de fornecimento. O tipo de controle deve variar com
o produto e a confiabilidade do fornecedor. Pedidos urgentes e de forne-
cedores não previamente aprovados devem ser controlados, e a forma
como as exceções são tratadas também devem ser descritas.
Assim, devem ser descritas as metodologias de seleção e aprovação de
fornecedores, bem como os critérios de qualidade que serão utilizados
como parâmetros de aprovação de um determinado fornecimento.
Tabela 13. estratégias

fonte única fonte múltipla
• Qualidade potencialmente • Comprador pode
melhor devido a maiores forçar preço para baixo
possibilidades de sistemas devido a competição
de garantia da qualidade; dos fornecedores;
• Relações mais fortes • Possibilidades de mudar de
e mais duráveis; fornecedor caso ocorram
• Maior dependência favorece falhas no fornecimento;
maior comprometimento • Várias fontes de
vantagens
e esforço; conhecimento e
• Melhor comunicação; especialização disponíveis.
• Cooperação mais fácil no
desenvolvimento de novos
produtos e serviços;
• Mais economia de escala;
• Maior confidencialidade.

estratégias
fonte única fonte múltipla
• Maior vulnerabilidade a • Dificuldade de encorajar
problemas caso ocorram o comprometimento
falhas no fornecimento; do fornecedor;
• Fornecedor individual mais • Mais difícil desenvolver
afetado por flutuações sistemas de garantia da
no volume da demanda; qualidade eficazes;
desvantagens • Fornecedor pode forçar • Maior esforço requerido
preços para cima caso para comunicação;
não haja alternativas
• Fornecedores tendem
de fornecimento.
a investir menos em
novos processos;
• Maiores dificuldades para
obter economia de escala.
Tabela 14. Atribuição fornecedores

de notas × pesos para
critérios de seleção critérios peso a b c d e
de fornecedores. Preço 0,30
Qualidade 0,30
Prazo de Entrega 0,15
Condições de Pagamento 0,10
Facilidades de Compra 0,05
Capacidade financeira do fornecedor 0,10
Total
3.8. Custos
Explicar os custos de maneira que eles sejam competitivos em relação a
concorrência. Explicar o sistema de custeio utilizado, os critérios definidos
de escolha, e quais vantagens o sistema escolhido apresenta sobre os
demais tipos.
Determinar os custos dos produtos e expressar em termos de taxas de
produção e de capacidade. Se existir terceirização, explicar a parte que
está sendo terceirizada e os componentes de custos.
É importante mencionar também se a empresa possui um programa
de redução de custos implementado e difundido por toda a companhia.
Isto demonstra uma preocupação muito grande com a sobrevivência da
empresa no futuro, em função da escassez de materiais e aumento dos
salários e a impossibilidade de repasse dos preços de venda, pois a de-
manda não é estável, os custos passam a ser determinantes na lucrativi-
dade da empresa.

3.8.1. Custos com mão de obra
Definição do número de pessoas que serão contratadas para realizar
as diversas atividades do negócio, bem como os respectivos salários e
encargos sociais. Sobre o total de salários, deve-se aplicar o percentual
relativo aos encargos sociais. Somando-se aos salários, terá o custo total
com mão de obra.
Tabela 15.
Lavadeira 3 350,00 1.050,00
Passadeira 2 350,00 700,00
Motorista 1 450,00 450,00
Total dos salários 2.200,00
Encargos sociais (45%) 990,00
Total do custo com mão-de-obras 3.190,00
3.9. Qualidade
Trindade (2004) cita que a Qualidade é considerada um dos pontos de
avaliação de desempenho das empresas, pois através dos indicadores da
qualidade reflete-se a produtividade, a eficiência, até mesmo a sobrevi-
vência da empresa no mercado a médio prazo.
Gerenciamento da qualidade deve concentrar-se na prevenção de pro-
blemas, de modo que a necessidade de inspeção e teste é reduzida ou
eliminada. A intenção desta afirmação é que os produtos e serviços saiam
de acordo com as características especificadas. Isso pode ou não ser exigi-
do por contrato, mas deve fazer parte de um plano para qualidade (plano
de inspeção e teste), ou deve estar em procedimentos documentados.
Deve incluir:
→→ Pontos do processo que necessitam verificação;

→→ Tipo e método de verificação (e equipamento a ser utilizado, quando
relevante);
→→ Qualificação da pessoa responsável pela verificação;
→→ Critérios de aceitação/rejeição (através de parâmetros ou compara-
ção com amostras ou padrões aprovados);
→→ Registros a serem mantidos e certificados requisitados.
Responsabilidade pela verificação de que todas as atividades do plano de

qualidade ou procedimentos foram completadas de maneira satisfatória
e que os dados e registros associados estão disponíveis e autorizados.

Exemplo de Plano de Contas:
Tabela 16. plano de contas

descrição da conta média
custos e despesas fixas
1.1. Salário do Pessoal Produtivo
1.2. Encargos do Pessoal Produtivo
1.3. Previsão de Férias e 13º
1.4. Benefícios do Pessoal Produtivo
1. Sub-total (a)
2.1. Salário do Pessoal Administrativo
2.2. Encargos do Pessoal Administrativo
2.3. Previsão de Férias e 13º
2.4. Pró-Labore
2.5. Carnê INSS do Empregador
2. Sub-total (b)
3.1. Honorários de Escritório
3.2. Serviços de Terceiros
3.3. Serviços de Consultoria
3. Sub-total (c)
4.1. Água
4.2. Energia Elétrica
4.3. Manutenção e Reparos
4.4. Seguros
4.5. Materiais Auxiliares da Produção
4.6. Materiais de Limpeza
4.7. Aluguel
4.8. Leasing de Equipamentos
4.9. Combustíveis
4.10. Material de Escritório
4.11. Telefone, Fax e Taxas Postais
4.12. Brindes e Propaganda
4.13. Associação e Sindicato Patronal
4.14. Despesas de Viagem
4.15. Taxas e Impostos Fixos
4.16. Outras despesas fixas
4. Sub-total (d)

plano de contas
descrição da conta média
5.1. Depreciação de Máquinas e Equipamentos
5.2. Depreciação de Hardwares e Softwares
5. Sub-total (e)
total dos custos e despesas fixas
custos e despesas variáveis
6.1. Matéria-Prima
6.2. Comissões sobre vendas
6.3. Impostos sobre vendas
6.4. Despesas com Fretes
6.5. Despesas Financeiras com vendas
6.6. Outras despesas variáveis
total dos custos e despesas variáveis
Dentro do plano da qualidade deverão estar especificados como a empre-

sa realiza:
→→ Inspeção e testes no recebimento;

→→ Inspeção e testes em processo;
→→ Inspeção e testes finais.
O produto ou serviço só deve ser entregue quando estiver garantido que

todas as características necessárias foram verificadas e os devidos regis-
tros e documentações efetuados.
É importante descrever se o sistema de qualidade adotado pela empre-
sa é certificado por algum organismo internacional e qual a normalização
obedecida, como por exemplo: ISO 9000, ISO 14000 etc.
3.10. Sistemas de Gestão

Esta seção deve indicar o Sistema de Gestão adotado pela empresa, quais
módulos estão implantados, e um cronograma da implantação dos módu-
los. É importante que o sistema adotado seja informatizado, e abrangen-
te, observando no início, pelo menos o controle de estoques, a emissão
de ordens de fabricação, faturamento e custos. Os controles de contas a
pagar e a receber, compras, contabilidade, manutenção, etc., poderão ser
aplicados num segundo momento.

3.11. Embalagem e Transporte
Deve estar claro que o produto é seguro e protegido. A embalagem tem
duas funções fundamentais: proteger o produto do ambiente externo e
diferenciá-lo dos outros através de uma imagem que contenha elementos
de marketing (TRINDADE, 2004).
3.12. Serviços Pós-Venda

Atendimento pós–vendas: este é um dos quesitos mais importantes,
pois após o produto ser vendido, é necessária a criação de uma espécie
de Serviço de Atendimento ao Consumidor para tirar dúvidas ou passar
informações úteis de conservação e manuseio do produto. Este serviço
pode ser por telefone ou mesmo pessoalmente para maior comodidade
do cliente.
Demonstra como a empresa manterá o contato com o cliente, uma vez
efetivada a venda, o que representa um grande canal de serviço, através
do qual podem ser recolhidas muitas informações do mercado e identifi-
cadas possíveis mudanças que devam ser feitas procurando a satisfação
do cliente. O serviço pós-venda serve também como um sinalizador das
tendências de mercado. É importante demonstrar que a empresa irá pro-
curar manter o vínculo com o cliente (TRINDADE, 2004).
Cite qual será sua estratégia de pós-venda.
4. Plano Financeiro
Aidar (2010) cita que o plano financeiro representa a principal fonte de
referência e controle da saúde financeira do negócio, sendo utilizada
pelo empreendedor para projetar e conduzir suas atividades dentro dos
parâmetros planejados, corrigir distorções, adaptar-se a novas variáveis
decorrentes de mudanças na conjuntura. Ele é também utilizado como
documento para divulgar a empresa, prospectar parceiros, investidores
e captar capital de risco. É, também, uma boa ferramenta para análise de
crédito por parte de fornecedores e instituições bancárias.
Para Trindade (2004) todas as decisões empresariais são tomadas a
partir da combinação de informações quantitativas e qualitativas, que for-
necem os elementos necessários para o cálculo econômico.
Assim as demonstrações financeiras são informações valiosas para o
empreendedor e sua utilidade reside em indicar os resultados das deci-
sões, possibilitando a sua avaliação e correção.
Para o autor, o Brasil, como em qualquer outro país do bloco chamado
de economias emergentes, o sucesso de um empreendimento depende
muito da capacidade de se administrar financeiramente um negócio, em
razão dos ciclos recessivos que têm atingido a economia.

Os administradores justificam suas decisões em termos numéricos,
mostrando como conseguem valorizar o volume de recursos físicos e fi-
nanceiros disponíveis de maneira adequada, produzindo lucros. Em um
cenário de incertezas, o acompanhamento sistemático das finanças de
uma atividade é o que permite a tomada de decisões acertadas.
Dentro de um Plano de Negócios, a elaboração de um Plano Financeiro
deve compreender:
→→ Balanço Patrimonial;
→→ Demonstração de Resultados;
→→ Plano de Investimentos;
→→ Fluxo de Caixa;
→→ Planilha de Custos;
→→ Plano de Vendas.
O plano financeiro contempla os tópicos referentes às necessidades de

capital para os investimentos iniciais de mobilização da empresa, proje-
ta os resultados, consideram as receitas, os custos previstos e apresenta
as análises componentes da parte financeira do negócio e finaliza com a
análise do investimento projetado, utilizando-se de técnicas mais exigidas
no mercado atualmente.
O administrador deve estabelecer quais são as metas financeiras de seu
negócio e através dos instrumentos financeiros, acompanhar seu êxito.
Com as demonstrações financeiras e o planejamento financeiro é possível
estabelecer e cumprir as respectivas metas ou redefini-las se necessário.
As questões mais relevantes a serem feitas são:
→→ Quais as suposições usadas para as projeções financeiras?

→→ Que nível de receita é projetado pelos meses e pelos anos?
→→ Que despesas são projetadas pelos meses e anos?
→→ Que lucros são projetados pelos meses e anos?
→→ Que posições financeiras existem agora, e o que é antecipado em
vários pontos durante os próximos cinco anos?
→→ Quando os negócios atingirão o ponto de equilíbrio?
→→ Quais os recursos financeiros exigidos agora?
→→ Quais os fundos adicionais exigidos?
→→ Como esses fundos serão usados?
→→ Quanto foi investido e emprestado pelos responsáveis?
→→ Quais as fontes potenciais adicionais que serão exploradas?
→→ Quais as proporções de fundos que serão débito e patrimônio?
→→ Que tipo de participação financeira está sendo oferecido?

Em linhas gerais, a parte financeira do Plano de negócio pode subdividir-
-se nos seguintes tópicos:
4.1. Capital Social

O capital social refere-se às normas de como a empresa se relaciona com
a economia. É constituído por redes, organizações civis e pela interação
social entre as pessoas.
No estudo do Capital Social, é importante compreender a natureza e
funcionamento de um grupo de pessoas que se unem em torno de um
mesmo interesse, facilitando o fluxo de informações na organização em
prol de crescimento econômico.
Atenção
O capital social é a própria trama de relações que conforma o
tecido social. Quanto mais complexa essa trama, maiores as
relações de confiança. Ocorre que a confiança está na base
das relações de troca que suportam o mercado, portanto,
sem capital social não há possibilidade de crescimento eco-
nômico. O desenvolvimento, de certa forma, é produto do
capital social (SEBRAE, 2009).
O conceito de capital social permitiu a criação da empresa de responsa-

bilidade limitada. Depois de Paccioli (pai da contabilidade do século XV)
se você montasse um negócio, sua responsabilidade, ou desgraça, ficaria
limitada ao capital social, e não abrangeria a totalidade de seus bens pes-
soais, como antes.
O capital social é o capital que os acionistas oferecem à sociedade para
garantir que empregados e fornecedores recebam no fim do mês. Dife-
rentemente do que se ensina, o capital não pertence aos acionistas, e sim
à sociedade – daí o termo social.
Ou seja, quanto você está disposto arriscar “como garantia” do seu
negócio?
4.2. Balanços Patrimoniais

Durante um período de tempo (normalmente 1 ano), busca-se fazer uma
análise descritiva quantitativa dos resultados. Com relação:

4.2.1. Direitos (ATIVO)
→→ Valores disponíveis (caixa, bancos);

→→ Valores a receber (duplicatas a receber de clientes – vendas a prazo);
→→ Valores imobilizados (móveis, equipamentos, prédios);
→→ Investimentos (ações de outras empresas).
4.2.2. Obrigações (PASSIVO)
→→ Com terceiros (salários a pagar, impostos a recolher, financiamen-

tos, contas a pagar etc.);
→→ Obrigações para com os sócios referentes ao capital social;
→→ Lucros ou prejuízos acumulados;
→→ Reservas de lucros (estas obrigações compõem o Patrimônio Líqui-
do, e não são exigíveis, apesar de estarem no Passivo).
Conforme Trindade (2004) funciona como uma fotografia da situação da

empresa num determinado instante.
No Plano de Negócios costuma-se incluir juntamente com os dados
atuais, um histórico dos últimos três anos, e uma projeção futura, pelo
menos para os próximos três anos.
É claro que no caso de uma nova empresa, apenas a situação projetada
deve ser considerada, porém a projeção pode abranger até cinco anos.
O Balanço é dividido em três partes distintas:
→→ Ativo — corresponde a todos os bens e direitos da empresa (o que

a empresa possui);
→→ Passivo — são as obrigações e dívidas da empresa (o que a empre-
sa deve);
→→ Patrimônio líquido — são os recursos dos proprietários investidos
na empresa (a diferença entre os ativos e passivos, ou o que perten-
ce aos sócios e a empresa está usando).
Bom, tudo isso é projeção daquilo que você abordou até agora. Ou seja, é
um fechamento de resultados. Então mãos a obra.
4.3. Projeção e Demonstrativo de resultados

Você pode fazer uma projeção das entradas e saídas de recursos financei-
ros da empresa em planilhas e de acordo com os dados lançados de recei-
tas, custos fixos, custos variáveis (em cada produto), impostos e despesas.

No Plano de Marketing, foram definidos prazos oferecidos aos clientes
(30 ou 60 dias) para pagamentos durante o primeiro ano. Calcule o per-
centual que cada venda a prazo representará em relação ao total.
Verifique o saldo de caixa apurado, e veja se os prazos para pagamen-
tos influenciam este saldo. Procure estabelecer a melhor política de ven-
das, levando em consideração as necessidades do seu público e as possi-
bilidades da empresa em oferecer tais prazos.
Demonstrativo de Resultados: É o demonstrativo das receitas e custos
de um determinado período, permitindo apurar o resultado (lucro ou pre-
juízo) da empresa.
Veja um modelo simples:
Principais Componentes
→→ ( + ) Receita Total de Vendas;

→→ ( - ) Custos Variáveis Totais;
→→ ( = ) Margem de Contribuição;
→→ ( - ) Custos Fixos Totais;
→→ ( = ) Lucro ou Prejuízo.
Na tabela abaixo, veja um exemplo simplificado.
Tabela 17. quadro descrição R$ %

*CMV: Custo
das Mercadorias 2 1. Receita Total com Vendas 29.535,00 100,00
Vendidas.
2. Custos Variáveis Totais
2.1. (-) Custos com materiais

3 13.459,00
diretos e/ou CMV*
4 item 1 2.2. (-) Impostos sobre vendas 2.805,83
4 item 2 2.3. (-) Gastos com vendas 886,05
Subtotal de 2 (2.1. + 2.2. + 2.3.) 17.150,88 58,07
3. Margem de Contribuição (1 - 2) 12.384,13 41,93
7 4. Custos Fixos Totais 9.114,43 30,86
5. Lucro/Prejuízo Líquido (3 - 4) 3.269,70 11,07
Você também pode fazer uma projeção do demonstrativo de resultado

– Tendências, de forma mais completa. Objetivando os ativos e passivos.

Tabela 18. exercício findo em
Demonstrativo de
2011 2012 2013 2014 2015
tendências – projeção
1. ativo
para cinco anos.
Fonte: (Adaptado de 1.1. Ativo Circulante
DOLABELA, 2008). 1.1.1. Caixa e bancos 96.002,08 36.949,49 43.817,86 48.035,35 50.224,51
1.1.2. Duplicatas a receber 136.125,35 206.814,55 220.742,81 222.071,87 232.072,24
1.1.3. Estoques 64.189,65 64.148,41 60.016,07 68.169,92 76.449,75
total ativo circulante 296.317,08 307.912,45 324.576,74 338.277,14 358.746,50
1.2. Realizável a longo prazo
1.2.1. Ações de outras empresas 65.227,95 142.434,93 208.029,15 271.052,69
1.2.2. Aplicações de longo prazo
total do realizável a longo prazo 65.227,95 142.434,93 208.029,15 271.052,69
1.3. Ativo permanente
1.3.1. Imobilizado 28.075,00 28.075,00 28.075,00 28.075,00 28.075,00
1.3.2. (-) Depreciação acumulada (5.335,00) (10.670,00) (16.005,00) (21.340,00) (26.675,00)
1.3.3. Diferido 1.170,00 1.170,00 1.170,00 1.170,00 1.170,00
total ativo permanente 23.910,00 18.575,00 13.240,00 7.905,00 2.570,00
ativo total 320.227,08 391.715,40 467.011,67 546.306,29 629.799,19
2. passivo
2.1. Passivo Circulante
2.1.1. Salários e Encargos a pagar 67.993,44 71.393,11 74.962,77 78.710,91 82.646,45
2.1.2. Impostos & Contribuições 40.775,39 42.855.38 45.039,36 47.332,54 49.740,38
2.1.3. Fornecedores 102.633,60 107.765,28 113.153,54 118.811,22 124.751,78
2.1.4. Bancos 9.000,00 9.450,00 9.922,50 10.418,63 10.939,56
2.1.5. Outros 1.725,00 1.803,25 1.885,41 1.971,68 2.062,26
total passivo circulante 222.127,43 233.267,02 244.963,58 257.244,97 270.140,43
2.2. Exigível a longo prazo
2.2.1. Financiamentos
2.2.2. Empréstimos
total do exigível a longo prazo
2.3. Patrimônio Líquido
2.3.1. Capital social 50.000,00 50.000,00 50.000,00 50.000,00 50.000,00
2.3.2. Lucros/Prejuízos acumulados 48.099,65 106.448,38 170.048,09 237.061,33 307.658,76
total patrimônio líquido 98.099,65 156.448,38 220.048,09 287.061,33 357.658,76
passivo total 320.227,08 391.715,40 467.011,67 546.306,29 629.799,19
4.4. Estimativas de faturamento e tendências

É uma das tarefas mais difíceis de um novo negócio. Para se calcular o
faturamento é necessário multiplicar a quantidade de produtos/serviços
a serem oferecidos pelo seu preço de venda.

Importante!
Além dos custos, avalie o preço praticado pelos concorrentes diretos e
a percepção dos clientes para determinar o quanto irá cobrar.
Seja cauteloso. Leve em consideração o potencial de mercado na região
e sua capacidade de atendimento em suas estimativas.
Veja um exemplo:
Tabela 19. produto/ quantidade preço de venda faturamento

serviço (estimativa de vendas) unitário (em R$) total (em R$)
Lavagem a seco 700 8,00 5.600,00
Lavagem a
1400 6,50 9.100,00
base de água
Secagem 1300 5,50 7.150,00
Passadoria 2000 1,80 3.600,00
Tira Mancha 400 2,90 1.160,00
Tingimento 150 19,50 2.925,00
total 29.535,00
4.5. Apurações dos Custos Mercadorias Vendidas

Representa o custo efetivamente realizado com a venda de mercadorias
ou com materiais empregados na prestação de serviços/fabricação. É en-
contrado ao multiplicarmos o custo das mercadorias ou materiais pela
quantidade estimada de vendas.
Veja um exemplo:
Tabela 20. produto/ quantidade preço de venda faturamento

serviço (estimativa de vendas) unitário (em R$) total (em R$)
Lavagem a seco 700 3,00 2.100,00
Lavagem a
850 5,54 4.709,00
base de água
Secagem 1300 2,00 2.600,00
Passadoria 2000 1,00 2.000,00
Tira Mancha 400 1,00 400,00
Tingimento 150 11,00 1.650,00
total 13.459,00
4.6. Estimativas de custos (diretos, indiretos e terceirizações)

Para estimar se o seu negócio irá ganhar dinheiro, você precisa desco-
brir o que o cliente está disposto a pagar pelo produto ou serviço que

você oferece. E saber também, o quanto vai custar (comprar, produzir ou
importar o produto). A diferença entre os dois mostra quanto dinheiro
sobrará para cumprir outros objetivos (telefone, acesso à internet, marke-
ting e seu próprio salário ou lucro da empresa).
4.6.1. Custos diretos

É aquele que pode ser identificado e diretamente apropriado a cada tipo
de obra a ser custeado, no momento de sua ocorrência, isto é, está ligado
diretamente a cada tipo de bem ou função de custo e atribuído (ou iden-
tificado) direto a um produto, linha de produto, centro de custo ou depar-
tamento. Não necessita de rateios para ser atribuído ao objeto custeado.
Ou ainda, são aqueles diretamente incluídos no cálculo dos produtos.
Exemplos de custos diretos:
→→ Matérias-primas usadas na fabricação do produto;

→→ Mão de obra direta;
→→ Serviços subcontratados e aplicados diretamente nos produtos
ou serviços.
Os custos diretos têm a propriedade de ser perfeitamente mensuráveis

de maneira objetiva. Os custos são qualificados aos portadores finais (pro-
dutos), individualmente considerados. Eles constituem todos aqueles ele-
mentos de custo individualizáveis com respeito ao produto ou serviço, isto
é, se identificam imediatamente com a produção dos mesmos, mantendo
uma correspondência proporcional. Um mero ato de medição é necessá-
rio para determinar estes custos.
Para apropriação dos custos diretos, precisa-se conhecer o consumo
de materiais, e para qual produto foi utilizado. Já para conhecer o consu-
mo de mão de obra direta é preciso que a empresa mantenha um sistema
de apontamentos, por meio do qual se verifica quais os operários que
trabalham em cada produto (ou serviço) no período (dia, semana, mês) e
por quanto tempo (minutos, horas).
Nas empresas de serviços, normalmente se faz o acompanhamento
da ordem de serviço, anotando os custos alocados diretamente (mão de
obra, materiais aplicados e serviços subcontratados).
4.6.2. Custos Indiretos

Esse custo não se pode apropriar diretamente a cada tipo de bem ou
função de custo no momento de sua ocorrência. Os custos indiretos
são apropriados aos portadores finais mediante o emprego de critérios
pré-determinados e vinculados a causas correlatas, como mão de obra

indireta, rateada por horas/homem da mão de obra direta, gastos com
energia, com base em horas/máquinas utilizadas etc.
Atribui-se parcelas de custos a cada tipo de bem ou função por meio de
critérios de rateio. É um custo comum a muitos tipos diferentes de bens,
sem que se possa separar a parcela referente a cada um, no momento de
sua ocorrência. São aqueles que apenas mediante aproximação podem
ser atribuídos aos produtos por algum critério de rateio.
Exemplos:
→→ Mão de obra indireta: é representada pelo trabalho nos departa-

mentos auxiliares nas indústrias ou prestadores de serviços e que
não são mensuráveis em nenhum produto ou serviço executado,
como a mão de obra de supervisores, controle de qualidade etc;
→→ Materiais indiretos: são materiais empregados nas atividades auxi-
liares de produção, ou cujo relacionamento com o produto é irrele-
vante. São eles: graxas e lubrificantes, lixas etc;
→→ Outros custos indiretos: são os custos que dizem respeito à exis-
tência do setor fabril ou de prestação de serviços, como depreciação,
seguros, manutenção de equipamentos etc.
Exemplo: Estimativa de Custos

Se você vender livros a $ 25 pela internet e promovê-los desta forma: sem
porte e embalagem, o seu cálculo poderia ser semelhante ao seguinte:
Tabela 21.
Preço de venda 25,00 $
( - ) Preço de compra na empresa do livro 18,75 $
( - ) Embalagem e estofado do envelope 01,00 $
( - ) Postagem 02,00 $
= Margem de contribuição 03,25 $ (13 %)
Lucro bruto: Este cálculo mostra que cada vez que você vender um livro
a 25 dólares. Você terá 3,25 $ restantes. Isso tem que cobrir outras despe-
sas não diretamente relacionadas com as aquisições, embalagem e expe-
dição do livro. Esse valor é também chamado de margem de contribuição
ou lucro bruto.
4.6.3. Custos de comercialização

Representa gastos com impostos e comissões a vendedores ou represen-
tantes. Para calculá-los aplique sobre o total das vendas previstas, o per-
centual dos impostos e das comissões a serem pagas.

% do faturamento custo
descrição
imposto estimado (quadro 2) total (R$)
1. impostos
SIMPLES 4,5 29.535,00 1.329,08
ISS — Imposto Sobre Serviços 5 29.535,00 1.476,75
Subtotal 1 2.805,83
2. gastos com vendas
Propaganda 3 29.535,00 886,05
Subtotal 2 886,05
total (subtotal 1 + 2) 3.691,88
4.7. Estimativas de depreciação.

Os prazos usualmente admitidos e as respectivas taxas de depreciação são:
Tabela 23. vida útil taxa

tipos de bens
estimada anual*
Computadores e Periféricos 5 anos 20% a.a.
Equipamentos, ferramentas, máquinas,

10 anos 10% a.a.
móveis e utensílios, instalações etc.
Veículos 5 anos 20% a.a.
Edifícios e Construções 25 anos 4% a.a.
* As taxas poderão ser superiores se a empresa comprovar, por

laudo pericial, a diminuição da vida útil do bem.
Tabela 24. estimativa do custo com depreciação
valor do vida útil depreciação depreciação

ativos fixos
bem ($)
÷ em anos
= anual ($)
÷ 12 = mensal ($)
A – Máquina e equipamentos ÷ = ÷ 12 =
B – Móveis e máquinas ÷ = ÷ 12 =
C – Veículos ÷ = ÷ 12 =
Total $
4.7.1. Depreciação
É o reconhecimento da perda de valor pelo uso ou pela obsolescência do
investimento fixo da empresa, tais como móveis, máquinas, equipamen-
tos, instalações, veículos, edifícios etc.

Fórmula simples para depreciação:
em valor (R$) em percentual (%)
valor do bem valor do bem (100%)

vida útil vida útil
4.7.1.1. Estimativa de custos com depreciação

A estimativa de custo é uma forma de você prever (anteceder), ou seja,
fazer uma predição de custos do projeto. Seja para uma fase, como para
todo projeto. Também pode ser feita para o ciclo de vida do serviço ou
produto que está sendo produzido.
Tabela 25. ativos valor vida útil depreciação depreciação

fixos do bem ($) em anos anual ($) mensal ($)
Máquinas e
25.079,00 10 2.507,90 208,99
equipamentos
Equipamentos
2.400,00 3 800,00 66,67
de informática
Móveis e
2.812,00 10 281,20 23,43
utensílios
Veículos 17.000,00 5 3.400,00 283,33
total 582,33
4.7.1.2. Estimativa de custos fixos e variáveis — mensais

Custos são gastos que a organização realiza com o objetivo de expor seu
produto para ser comercializado (indústria, comércio ou serviços). Uma
diferença básica para a despesa é que custo traz um retorno financeiro
e pertence à atividade-fim, pela qual a empresa foi criada (determinada
no seu Contrato Social - Objeto). Já despesa é um gasto com a atividade-
-meio e não gera retorno financeiro, apenas propicia certo “conforto” ou
funcionalidade ao ambiente dos negócios.
4.7.1.3. Custos fixos:
→→ Ocorrem independentemente do nível de produção e vendas;

→→ Salários, encargos e pró-labore;
→→ Despesas administrativas (material de consumo, água, energia) telefone.

Veja exemplo dos custos fixos:
Tabela 26. custo total

descrição
mensal (em R$)
Aluguel 1.100,00
IPTU 77,00
Água 55,00
Energia elétrica 320,00
Telefone 380,00
Honorários do contador 220,00
Pró-labore 1.800,00
Manutenção dos equipamentos 460,00
Salários = encargos (quadro 5) 3.190,00
Material de limpeza 100,00
Material de escritório 110,00
Combustível 430,00
Taxas diversas 90,00
Depreciação (quadro 6) 582,43
Outras despesas 200,00
total 9.114,43
4.7.1.4. Custos variáveis

Gastos diretamente proporcionais ao volume de produção ou de vendas.
→→ Mão de obra operacional;

→→ Encargos sociais;
→→ Matéria prima/produtos;
→→ Material de embalagem;
→→ Energia elétrica; água (conforme produção)
→→ Combustíveis e lubrificantes;
→→ Comissão sobre vendas;
→→ SIMPLES Federal; ICMS; ISS; PIS; COFINS; IRRF; CSSL;
→→ Outros custos variáveis.
4.8. Fluxos de caixa

É um instrumento gerencial que controla e informa todas as movimenta-
ções financeiras (entradas e saídas de valores monetários) de um deter-
minado período (pode ser diário, semanal, mensal, semestral, anual etc.).
O fluxo de caixa é composto dos dados obtidos dos controles de contas
a pagar, contas a receber, de vendas, de despesas, de saldos de aplicações,

e todos os demais que representem as movimentações de recursos finan-
ceiros disponíveis da organização.
De uma forma ou de outra, um controle de fluxo de caixa bem feito é
uma grande ferramenta para lidar com situações de alto custo de crédito,
taxas de juros elevadas, redução do faturamento e outros fantasmas que
rondam os empreendimentos. Ele permite:
→→ Avaliar se as vendas presentes serão suficientes para cobrir os de-

sembolsos futuros já identificados;
→→ Calcular os momentos ideais para reposição de estoque ou materiais de
consumo, considerando os prazos de pagamento e as disponibilidades;
→→ Verificar a necessidade de realizar promoções e liquidações, reduzir
ou aumentar preços;
→→ Saber se é ou não possível conceder prazos de pagamentos aos clien-
tes;
→→ Saber se é ou não possível comprar à vista dos fornecedores, para
aproveitar alguma promoção;
→→ Ter certeza da necessidade ou não de obter um empréstimo de ca-
pital de giro;
→→ Antecipar as decisões sobre como lidar com sobras ou faltas de caixa.
Veja um exemplo:
Tabela 27. dezembro

semana 1 semana 2
previsto realizado previsto realizado
Saldo inicial 10.000 11.000 12.420 11.580
entradas
Vendas à vista 8.000 7.000 8.000 7.580
Cheque pré 2.500 2.000 8.000 9.000
A receber 4.500 5.000 6.500 5.000
Outros 900 900 620 570
Total entradas 15.900 14.900 23.120 22.150
saídas
Fornecedores 1.200 900 950 1.050
Água e luz 280 320 300 260
Telefone e net 450 550 450 350
Combustível 450 300 400 320

dezembro
semana 1 semana 2
previsto realizado previsto realizado
Taxas bancárias 80 120 80 110
Materiais consumo 200 280 200 120
Compra equip. 1.200 1.800 250 900
Pró-labore 4.000 4.000 0 1.200
Impostos e taxas 4.500 4.500 200 200
Aluguel e cond. 1.000 1.000 0 0
Outras despesas 120 550 120 400
Total saídas 13.480 14.320 2.950 4.910
Saldo operacional 2.420 580 20.170 17.240
saldo final 12.420 11.580 32.590 28.820
4.9. Históricos financeiros da empresa

A análise dos dados financeiros da empresa deve considerar se utiliza
algum tipo de software que você poderá extrair vários relatórios para aná-
lise. Tente colocar neste histórico: Recomendamos que você utilize uma
planilha ou relatório da seguinte forma:
Principais contas do seu plano de contas:
→→ Receitas;
→→ Venda de produtos;
→→ Venda de serviços;
→→ Locação.
Despesas:
→→ Aluguel;
→→ Conta de luz;
→→ Conta de telefone;
→→ Acesso à Internet;
→→ Salários;
→→ Impostos.
Receitas e gastos mês a mês.

Total, ou seja, a somatório dos meses.

Importante: alguns clientes criam uma linha de outros para consolidar
receitas ou gastos de menor valor. Contudo, algumas vezes estes outros
acabam virando grandes buracos negros escondendo uma série de inefi-
ciências operacionais ou problemas de gestão financeira. Certifique-se de
que você sabe o que está sendo consolidado em outros.
A análise do histórico financeiro vai permitir que você:
→→ Verifique se as contas do plano de contas estão com um nível de

detalhes suficientes para você gerenciar sua empresa;
→→ Identifique a sazonalidade das receitas e despesas, que será impor-
tantíssima para fazer as projeções e o planejamento para o próxi-
mo período fiscal. Por exemplo, você poderia identificar que, no seu
ramo de atuação, os meses de Janeiro e Fevereiro representam mui-
to pouca receita, e que o mês de dezembro tem, sempre, um valor
alto de despesas com salários;
→→ Identifique quais foram as maiores fontes de receitas, e, as maiores
despesas. Desta forma você poderá atuar em minimizar os custos e
maximizar os ganhos.
Para concluir: Com base na planilha procure responder como você pode-
ria aumentar a lucratividade da sua empresa.
4.10. Demonstrativos de custos e despesas

Podemos considerar que se refere as despesas ou sacrifício que foram
feitas para adquirir algo de valor. Ou seja, todo valor gasto e os associados
são considerados seus custos. Assim, custo é o sacrifício feito em recursos
para adquirir outro recurso.
4.11. Ponto de equilíbrio

É o quanto uma empresa precisa faturar ou quantas unidades precisam
ser vendidas para cobrir os custos totais.
É o valor das vendas que permite a cobertura dos gastos totais (cus-
tos, despesas fixas e despesas variáveis). Neste ponto, os gastos são
iguais à receita total da empresa, ou seja, a empresa não apresenta lucro
nem prejuízo.
Normalmente fazemos as seguintes perguntas:
→→ Quanto terei que faturar para conseguir pagar os meus custos, des-
pesas fixas e variáveis?
→→ Quais as quantidades que terei que produzir/vender para poder
ter lucro?

Fórmulas básicas
pe receita
Custo fixo total 9.114,43

pe faturamento = = 21.737,08
Índice da Margem 0,42
de Contribuição
4.12. Planos de investimentos

Investimento Inicial é tudo aquilo que o empreendedor deverá gastar para
iniciar suas atividades.
Estes gastos incluem: registros e licenças do governo, máquinas, mó-
veis, equipamentos, pesquisas de mercado etc. Além disso, contempla,
também, os recursos financeiros que a empresa deverá ter para cumprir
com seus compromissos.
→→ Será adquirido algum imóvel (sala, andar, prédio, galpão) para o fun-
cionamento da empresa? Quanto será gasto?
→→ Que equipamentos a empresa deverá possuir? Microcomputadores,
impressoras, aparelhos de fax, secretária eletrônica, etc.? Quanto
será gasto para adquiri-los?
→→ A atividade da empresa exige algum tipo de maquinário? Trator,
prensas, fornos etc.?
→→ Qual o valor a ser gasto na compra destes?
→→ Quais os gastos com móveis e utensílios? Serão adquiridos armários,
arquivos, mesas, cadeiras, filtro de água, cadeados, freezer etc.?
→→ A empresa comprará algum veículo para uso exclusivo? Qual o valor
a ser pago por ele?
→→ Quais serão os gastos com registros de marcas e patentes? E com
licenças e alvará de funcionamento?
→→ Quanto a empresa deverá ter em caixa (dinheiro, bancos) para saldar
seus compromissos, até que se obtenha receita suficiente para isto?
→→ A empresa terá gastos com pesquisas de mercado para se avaliar o
nível de aceitação do produto/serviço oferecido?
→→ Haverá gastos com treinamento de pessoal antes do início das ativi-
dades?
→→ A empresa terá gastos com especialistas para desenvolvimento de
marca, marketing e embalagens?
4.13. Investimentos pré-operacionais

Nesta fase pré-operacional o empreendedor sai da ideia para a ação, pois
diversas medidas serão necessárias para colocar o empreendimento em

operação. Envolve o estudo de viabilidade, montagem de instalações, con-
tratação de pessoal e ações de propaganda e publicidade, entre outros.
Outras situações como a elaboração de Plano de negócio, pesquisa de
mercado, desenvolvimento de produtos já foram trabalhadas anterior-
mente. Para a contabilidade é o sacrifício consciente de recursos para a
obtenção de resultados positivos no futuro.
Para a materialização do sonho do empreendedor é importante buscar
ajuda com parceiros e apoiadores (SEBRAE, IES – escolas, incubadoras de
empresas etc.). Aqui é o momento de fazer as contas para avaliar se e até
onde vale a pena correr o risco com o novo empreendimento.
O Plano de negócios é concebido para permitir o acompanhamento
do surgimento e desenvolvimento do empreendimento ao longo de um
período específico de tempo.
Se você não estiver preparado para essa análise, busque ajuda no fórum.
4.14. Investimentos fixos

Significa permanecer em um lugar, o investimento fixo são recursos físi-
cos prendidos por um ano ou mais. O capital de investimento está amar-
rado a recursos físicos por um tempo mais longo e assim não pode ser
usado para outras finalidades. A quantidade de investimento fixo pode
ser indicada antes ou depois de fazer exame na depreciação.
Veja um exemplo:
Tabela 28. caso 1 caso 2 seus números

discriminação qtd. em r$ qtd. em r$ qtd. em r$
Máquinas de Costura Reta 1 900,00 14 11.200,00
Máquinas overloque 1 1.000,00 3 3.000,00
Máquinas galoneiras 1 650,00 5 7.500,00
Máquinas de corte 4 4.800,00 2 5.000,00
Telefones 1 2.200,00 2 5.000,00
Veículos usados 1 8.500,00
Computadores 1 2.200,00 2 3.000,00
Ferros industriais 2 140,00 3 200,00
Mesas de corte 2 700,00 2 800,00
Máquinas de pregar botão 1 300,00
Móveis 1.200,00 800,00
Acessórios (tesoura,
500,00 700,00
réguas, cabides, etc)
Máquinas de viés 2 1.600,00

4.15. Investimentos totais
Em finanças, retorno sobre investimento ou ROI - Return On Investment,
também chamado taxa de retorno que em inglês ROR - Rate Of Return,
taxa de lucro ou simplesmente retorno, é a relação entre o dinheiro ga-
nho ou perdido no negócio através de um investimento, e o montante de
dinheiro investido. Ou seja, é a soma total dos seus investimentos.
4.16. Capital de giro

É considerado o conjunto de valores (recursos) necessários para que a
organização faça seus negócios acontecerem (girar). É o recurso que au-
tofinancia a atividade principal da empresa, ou seja, é o capital necessário
para andamentos dos negócios; adquirir seus produtos que serão reven-
didos conforme a demanda e obter sua fonte de renda.
Os maiores problemas com capital de giro que acontece no Brasil é o
uso indevido deste recurso para adquirir imobilizados de uso particular.
Consequentemente, condenará o valor (capital) de giro no negócio e com-
prará menos mercadorias e, obviamente, venderá bem menos, diminuin-
do seu fluxo de caixa e verá a sua empresa mergulhar em dificuldades
financeiras para honrar com seus compromissos.
O Capital de Giro deve ser intocável, pois é ele a sua maior fonte de possi-
bilidade de renda. Serve também como conceito econômico – financeiro, de
forma geral é preciso ir constituindo uma fonte de fundos permanente, para
financiar a Necessidade de Capital de Giro. Neste sentido, ele se apresenta
estável ao longo do tempo, mas, diminui quando a empresa realiza novos
investimentos em bens do ativo permanente (aumento dos imobilizados).
Resumindo, o Capital de giro são recursos que as empresas mantêm
em caixa para atender suas necessidades operacionais imediatas (nego-
ciar preços melhores com os fornecedores ou aproveitar uma oportunida-
de de negócio vantajosa, pagar salários, tarifas públicas etc.). Fazem parte
do capital de giro os recursos em caixa, aplicações financeiras, estoques
e duplicatas a receber.
No Plano de negócio você deverá definir como administrará seus recursos
(capital de caixa), pois é essencial para não haver problemas como insolvência.
4.17. Atratividade e Rentabilidade do Negócio

Segundo Oliveira (1991), a matriz de atratividade está baseada na pre-
missa de que para se avaliar a atratividade de um negócio é necessário
analisar duas dimensões:
→→ Atratividade do mercado;
→→ Posição competitiva do negócio.

A análise de cada mercado e negócio é feita considerando-se os seguintes
fatores: (mercado; concorrência; econômico-financeiros; fatores tecnoló-
gicos; sociopolíticos). Neste sentido, observam-se alguns pontos:
→→ Planejamento entre as várias funções da empresa e o orçamento

para cada função;
→→ Planejamento dos estágios do projeto estratégico;
Outro aspecto relevante é a decisão de como e quando um projeto deve

ser transferido para o estágio seguinte. A análise da atratividade do negó-
cio aborda os seguintes principais fatores:
→→ Taxa de crescimento do mercado (BCG);

→→ Produtos comprados com frequência versus produtos comprados
raramente (PIMs);
→→ Clientela concentrada versus clientela fragmentada;
→→ Estrutura de concorrência;
→→ Tamanho do mercado;
→→ Participação de mercado.
Nível de gastos estratégicos: As empresas com gastos estratégicos eleva-

dos, tais como em pesquisa e desenvolvimento, geralmente têm uma força
competitiva superior (Qualidade de produtos e Utilização da capacidade).
A integração dessas três dimensões (atratividade do negócio, força
competitiva no negócio e atratividade de consolidação) permite a cons-
trução de uma técnica de análise de posição competitiva.
Para Dornelas (2001), as projeções financeiras representam a principal
fonte de referência e controle da solvência do negócio, sendo utilizadas
pelo empreendedor para conduzir suas atividades dentro daquilo que foi
planejado. Ou seja, corrigindo distorções, adaptando-se as variáveis e as
mudanças na conjuntura.
O estudo da rentabilidade do negócio e dos resultados financeiros de
determinado período é extremamente importante para que se possa ava-
liar o desempenho da empresa e seu grau de eficiência, tendo em vista a
compará-lo entre os resultados esperados e os reais.
Tabela 29. taxa de rentabilidade %
Lucro / Investimento Necessário × 100
A taxa de rentabilidade do negócio é de ________ % ao mês.

4.18. Necessidades de financiamento
Todo negócio precisa de uma infraestrutura inicial, composta de bens e ma-
teriais que possibilitam a arrancada e o início das operações. No entanto,
muitas vezes o empreendedor não possui recursos próprios suficientes para
arcar com estes gastos, havendo, assim, necessidade de financiamento.
Dornelas (2001) divide o processo empreendedor evolutivo, desde a
concepção da ideia até a sua maturação. Listarei também para cada etapa
quais são as opções que um empreendedor tem a sua disposição para se
profissionalizar e/ou financiar a sua ideia:
→→ Semente: Neste estágio poderíamos dizer que existem apenas dois

personagens: o aspirante a empreendedor e a sua boa ideia. Nesta
etapa não existe Plano de negócios, pesquisa de mercado e nem um
conceito/ideia, ainda é um sonho;
→→ Startup: Aqui a ideia já foi discutida com outros atores e novos ce-
nários surgiram. O projeto já começou (pesquisa, Plano de negócio
e testes), já é uma realidade;
→→ Primeiro estágio: Para a empresa já operante e um produto/serviço
que por sua vez já está sendo testado no mercado e inclusive alguns
feedbacks já podem ser colhidos neste momento. Surge uma neces-
sidade maior de financiar o negócio, contratar pessoas e principal-
mente conquistar mais projetos;
→→ Segundo estágio: Atinge um patamar de vendas significativo, con-
trata profissionais qualificados há necessidade de investir em in-
fraestrutura. Consequentemente a necessidade de financiamento
aumenta. Já é possível nesta etapa receber algumas propostas de
investimento, parceria, aquisição;
→→ Terceiro estágio: Começa a deslanchar no mercado. Começam as
estratégias de maiores lucros. Começa a atingir outros mercados.
Aumento de pessoal e estratégias de marketing;
→→ Colheita: Começa a precificar seu negócio, se vale a pena manter-se
a frente. Surge possibilidade de venda do negócio.
O ponto mais importante e crítico é os estágios da semente e startup

e dificilmente você será ouvido e/ou conseguirá obter financiamento. A
partir do momento que o seu negócio já se provou em geração de receitas
torna-se menos doloroso o processo de profissionalização.
4.19. Análise de Investimentos

As instituições financeiras poderão avaliar a viabilidade de um empre-
endimento. Outros consultores, professores, incubadoras, empresas

contratadas etc. também, devem ser consultados. Mas, de forma geral
todos utilizam métodos como:
→→ Pay Back (Tempo de Retorno) é o período de tempo necessário para

a empresa recuperar os gastos referentes ao investimento inicial
do negócio. É calculado com base no saldo acumulado do fluxo
de caixa projetado pela empresa. No ponto onde este saldo é “ze-
rado”, ou passa de negativo para positivo, é o ponto exato onde
todos os gastos com o investimento inicial do negócio retornam
para a empresa;
→→ TIR (Taxa Interna de Retorno) é uma taxa calculada com base no
fluxo de caixa líquido projetado, comparativamente com o investi-
mento inicial apresentado. Informa quanto o rendimento irá render
em cada período (se o fluxo de caixa for mensal, o rendimento é
mensal, se o fluxo de caixa for anual, o rendimento também será
anual), podendo assim, ser comparada com as taxas oferecidas no
mercado financeiro;
→→ VPL (Valor Presente Líquido), a ideia básica de um investimento é:
ele cria valor para os acionistas? A questão é se ele custa mais no
mercado do que seu custo de aquisição, ou seja, se o todo vale mais
do que o custo de suas partes. A diferença entre o valor de mercado
de um investimento e seu custo é denominada VPL (Valor Presente
Líquido) do investimento. O VPL representa quanto de valor foi adi-
cionado, hoje, realizando-se determinado investimento.
4.20. Indicadores de viabilidade
→→ Lucratividade: Mede o lucro líquido sobre as vendas. Indica compe-

titividade, pois um negócio lucrativo faz investimentos em divulga-
ção, diversificação, equipamentos etc;
→→ Rentabilidade: É um indicador de atratividade. Mede o retorno do
capital. É obtido sob a forma de (%) por mês ou ano. É comparado
com os índices do mercado financeiro.
4.21. Lucratividades, rentabilidade
Fórmulas:
lucratividade rentabilidade
Lucro líquido Lucro líquido

× 100 × 100
Receita total Investimento total

Veja um exemplo:
3.269,70
Lucratividade = × 100 = 11,07
29.535,00
3.269,70
Rentabilidade = × 100 = 4,91
66.642,00
4.22. Prazos retorno sobre investimento

Mede também a atratividade. Indica o tempo para que se recupere o que
foi investido. Também visto na análise de investimento.
Investimento total
Lucro líquido
66.642,00
Prazo de retorno do investimento = = 20,38
3.216,70
4.23. Fontes de recursos

Este assunto já foi abordado em UAs anteriores sobre “fontes de financiamen-
tos”. Resumidamente podemos relembrá-los de alguns órgãos investidores.
SEBRAE e FIESP em parceria com instituições financeiras (Bradesco,
Banco do Brasil, Caixa Econômica Federal, BNDS - Banco Nacional de De-
senvolvimento Econômico e Social). E também, Banco do povo; parceiros,
sócios, capital próprio etc.
5. Plano Jurídico
Em alguns casos o Plano Jurídico é apresentado na descrição geral da em-
presa. Na realidade, ele nada mais é do que uma descrição da forma jurí-
dica de constituição da empresa e questões legais relacionadas.
As três principais alternativas são:
→→ Empresa limitada;
→→ Sociedade por cotas;
→→ Sociedade anônima.
Embora haja muitas variações que merecem destaque dentro destes tipos
de constituição da empresa. As questões mais importantes no âmbito do
Plano Jurídico são:

→→ Como a empresa será juridicamente constituída (empresa individual,
sociedade por quotas de responsabilidade limitada, sociedade anô-
nima comum ou unidade de negócios de uma corporação)?
→→ Quais as implicações jurídicas dos débitos da forma de constitui-
ção escolhida?
→→ Quais as vantagens e desvantagens tributárias dessa forma de cons-
tituição?
→→ Qual é a data da incorporação?
→→ Que advogado ou escritório jurídico foi selecionado para representar
a empresa?
→→ Que tipo de relacionamento existe com esse advogado ou escritó-
rio jurídico?
→→ Que questões legais são significativas atuais ou potencialmente?
→→ Que licenças/permissões podem ser exigidas?
5.1. Regulamentações governamentais

Elaboração de documentação de constituição de empresas como: con-
trato social, registro em órgãos de classe, conselhos profissionais, atas
e estatutos. E alterações, encerramentos, registro de marcas e patentes
junto ao INPI, confecção de talões de nota fiscal, certidões negativas de
todas as esferas (federal, estadual, municipal), orientação às formas de
tributação (Lucro Real Presumido, Simples ME, Simples EPP), Vigilância Sa-
nitária, CETESB, Vistoria Bombeiros, etc. Tudo isso está registrado na Base
da Legislação Federal do Brasil conforme a empresa (Indústria, comércio
ou serviços) do seu Plano de negócio.
5.2. Formas Jurídicas

A legislação brasileira, de um modo geral, admite três formas jurídicas
para uma empresa:
→→ Firma Individual: chamada assim porque não é sociedade, é uma

empresa de uma só pessoa. O empresário (pessoa física) e a empre-
sa (pessoa jurídica) têm uma identificação bastante forte. Por isso,
o empresário é responsável, com seus bens pessoais, pelos atos da
empresa, de forma ilimitada. O nome da Firma será o do dono. É
aquela em que uma única pessoa responde pelo negócio. Na empre-
sa individual, as relações entre a pessoa física (empresário) e a pes-
soa jurídica (empresa) são tão estreitas que, muitas vezes, se confun-
dem. Por isso, a pessoa física, com seus bens pessoais, é responsável
pelos atos da pessoa jurídica, de forma ilimitada;

→→ Sociedade Comercial: É a firma instituída por duas ou mais pessoas,
com o fim de explorar uma atividade industrial e/ou comercial. As so-
ciedades comerciais são reguladas pelo Direito Comercial e estão su-
jeitas à falência. As espécies mais comuns de Sociedade Comercial são:
→→ Sociedade por Quotas de Responsabilidade Limitada;
→→ Sociedade por Ações.
→→ Na sociedade por quotas de responsabilidade limitada, as quotas
representam as partes que formam o capital social da empresa dis-
tribuído pelos sócios ou quotistas, que podem ser pessoas físicas ou
jurídicas. No caso de falência, os sócios respondem, em conjunto,
pela parte que falta para totalizar o capital;
→→ Sociedade Civil: É a firma instituída por duas ou mais pessoas, ten-
do por objetivo apenas a prestação de serviços. As Sociedades Civis
são reguladas pelo Código Civil. Não podem praticar atos de comér-
cio e não estão sujeitas à falência.
Verifique se a sua empresa necessita de registro em conselho de classe

(CREA, CRC, OAB, CRECI, CRF, etc.) e outros órgão públicos, tais como: mi-
nistério da saúde, agricultura, vigilância sanitária, etc. Em caso positivo,
certifique-se de que o contrato social está atendendo às exigências do
1. Disponível em:
respectivo conselho, evitando assim problemas futuros.1
<http://www.
leivas.com/form_
jurid.htm>. Acesso 5.3. Proteções à propriedade Intelectual
em: nov. 2010.
Propriedade Intelectual
É uma expressão genérica que busca garantir a inventores ou produção
do intelecto (industrial, científico, literário e/ou artístico) o direito de aufe-
rir, ao menos por um determinado período de tempo, recompensa pela
própria criação.
Segundo definição da Organização Mundial de Propriedade Intelectual
(OMPI), constituem propriedade intelectual as invenções, obras literárias e
artísticas, símbolos, nomes, imagens, desenhos e modelos utilizados pelo
comércio. A propriedade intelectual abrange duas grandes áreas:
→→ Propriedade Industrial (patentes, marcas, desenho industrial, indica-

ções geográficas e proteção de cultivares);
→→ Direito Autoral (obras literárias e artísticas, programas de computa-
dor, domínios na Internet e cultura imaterial).
5.4. Aspectos fiscais e tributários

Para cada tipo de negócio, os aspectos fiscais e tributários podem mudar
de modo geral as empresas prestadoras de serviços são formadas por:

→→ Contabilidade fiscal e tributaria;
→→ Legislação Federal: (IRPJ; CSLL);
→→ Contribuições sociais: (PIS; PASEP; CONFINS);
→→ Legislação Municipal: (ISS).
5.5. Enquadramentos (federal, estadual e municipal)

Os regimes tributários e seus enquadramentos é que irão definir a inci-
dência e a base de cálculo dos impostos federais. No Brasil são três os
tipos de regimes tributários mais utilizados nas empresas, nos quais estas
podem se enquadrar de acordo com as atividades desenvolvidas:
→→ Simples Nacional;
→→ Lucro Presumido;
→→ Lucro Real.
Convém ressaltar que cada regime tributário possui uma legislação pró-
pria que define todos os procedimentos a serem seguidos pela empresa
a fim de definir um enquadramento mais adequado.
→→ Simples Nacional: De acordo com a Secretaria da Receita Federal

(Brasil, 2007), o Sistema Integrado de Pagamento de Impostos e Con-
tribuições das Microempresas e Empresas de Pequeno Porte (SIM-
PLES) é um regime tributário diferenciado, simplificado e favorecido
previsto na Lei;
→→ Lucro Presumido: Neste tipo de regime tributário, o montante a
ser tributado é determinado com base na receita bruta, através da
aplicação de alíquotas variáveis em função da atividade geradora da
receita. Podem optar pelo lucro presumido as pessoas jurídicas, cuja
receita bruta total no ano calendário anterior tenha sido igual a um
determinado valor multiplicado pelo número de meses de atividade
no ano, se esse for inferior a 12 meses;
→→ Lucro Real: Lucro Real é o lucro líquido do período, apurado com ob-
servância das normas das legislações comercial e societária, ajustado
pelas adições, exclusões ou compensações prescritas pela legislação
do Imposto de Renda. Estão obrigadas a optar pela tributação com
base no Lucro Real as pessoas jurídicas que estiverem enquadradas
em determinadas situações pré-estabelecidas pelas normas vigentes.

antena
parabólica
Parece meio precoce, mas a partir de agora já é possí-
vel conferir algumas previsões sobre o mercado futuro.
Nos próximos anos, pode-se esperar que algumas ten-
dências consideradas mais práticas se consolidem, o
que favorece os novos empreendedores. Pelo menos, é
o que indica um artigo publicado pelo Open Fórum, que
antecipa cinco tendências que vão ocupar o mercado a
partir de 2011:
→→ Simplesmente social: Essas plataformas se torna-

rão um procedimento padrão para integrar todas
as atividades de mídias sociais em uma perspectiva
de consolidação de CRM (Gestão de Relacionamen-
to com o Cliente) e usá-las como principal forma
de apresentação de produtos e serviços para atrair
novos consumidores;
→→ Mobilidade: dizer que o futuro é mobile soa meio
óbvio. Mas o interessante é que podemos esperar
novas formas de relacionamento com o cliente que
vão muito além de promoções em serviços de ge-
olocalização. Além disso, os pagamentos móveis e
serviços de busca específicos para o mercado mo-
bile tendem a crescer;
→→ De online para off-line: para 2011, podemos fa-
lar que as mídias (tradicional e online) vão parar
de competir e começarão a trabalhar juntas. E um
novo tipo de estratégia tende a surgir para as pe-
quenas empresas, que vai buscar formas de condu-
zir as pessoas do espaço online para o off-line;
→→ Rede de referências: as informações se tornarão
mais compartilhadas. Os serviços de busca irão
identificar quem da sua rede de contatos já escre-
veu/leu sobre o artigo pelo qual procurou e confe-
rir suas compras virtuais, por exemplo;
→→ Conteúdo pago: a desconfiança em torno da qua-
lidade do que é disponibilizado na web pode fa-
zer com que muitos consumidores optem pelo
conteúdo pago. Será preciso considerar esse
2. Disponível em:
comportamento antes de publicar determinado
http://www. material online.
sebrae-sc.com.br/
newart/default.
Os textos aqui apresentados são extraídos das fontes ci-
asp?materia=19526
Acesso em: tadas em cada matéria, cabendo às fontes apresentadas
nov. 2010. o crédito pelas mesmas. 2
E agora, José?
Agora que você já conhece os conceitos de negócios e
todos os passos para fazer um Plano de negócios e iden-
tificar a viabilidade da sua ideia. Você já pode abrir a sua
empresa e ter muito sucesso. Esta é a última Unidade
desta disciplina. Desenvolva o seu Plano de negócios,
seguindo passo a passo o conteúdo que apresentamos
nesta Unidade e na Unidade anterior. O Plano de negó-
cios é um documento essencial para o empreendedor
de negócios. E para que possa ser um empreendedor
por oportunidade.
Glossário
Segmento Marketing: É fato que nenhuma público-alvo e fidelizá-lo, logicamente quan-
empresa pode atingir todos os consumidores do existe a Introdução de um novo produ-
disponíveis no mercado, seja pela fidelidade to há o período de experimentação, onde
a outro produto, entre outras variáveis, não alguns consumidores irão consumir apenas
há como atingir o mercado em sua totalida- para teste. O simples fato de dividir o mer-
de, então se segmenta o mercado. Segmen- cado não quer dizer que as vendas estão ga-
tar é dividir o mercado em pedaços menores, rantidas, que ninguém mais poderá conquis-
direcionar seu produto a um determinado tar o consumidor que, teoricamente, é seu.
Referências
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MAXIMIANO, A. C. A. Introdução a Administra- Books, 1991.
ção. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2006.

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gestão empresarial

Objetivos da Unidade de aprendizagem

Para continuar, vamos relembrar quais das etapas da

→→ Capa: de forma simples, mas, bem focada nos in-

Nesta Unidade, continuaremos o Plano de Negócios, detalhado desde a UA 6.

Desenvolvimento de Negócios / UA 16 Elaboração do Plano de Negócios – Parte 2 4

10. Plano Jurídico

Desenvolvimento de Negócios / UA 16 Elaboração do Plano de Negócios – Parte 2 5

→→ Quase todo negócio nasce de uma boa ideia;

Desenvolvimento de Negócios / UA 16 Elaboração do Plano de Negócios – Parte 2 6

Também é necessário ter conhecimento do seu negócio, ser disciplinado

→→ Que o objetivo de realizá-lo esteja claro;

Apesar de existirem várias maneiras de se realizar um diagnóstico, inde-

→→ Contexto mediato e imediato: Os dois pertencem a todas as variá-

Desenvolvimento de Negócios / UA 16 Elaboração do Plano de Negócios – Parte 2 7

1.1. Análises do setor de mercado

→→ Participação dos clientes no faturamento: ou seja, a representati-

Desenvolvimento de Negócios / UA 16 Elaboração do Plano de Negócios – Parte 2 8

A análise serve para você chegar a apenas duas conclusões.

→→ O que seus clientes querem?

Na prática, existem duas formas de conseguir essas informações.

→→ Pesquisa de base: Informações em internet, jornais, revistas, anún-

Mas, afinal, qual o significado de uma análise de mercado?

1.2. Descrições do segmento de mercado

Desenvolvimento de Negócios / UA 16 Elaboração do Plano de Negócios – Parte 2 9

Tabela 1. Níveis níveis de

A escolha de canais de distribuição e comunicação é mais fácil.

A empresa enfrentará um número menor de concorrentes,

Os consumidores possuem um conjunto

Os consumidores estão dispostos a pagar um preço maior

A empresa deve ter as habilidades exigidas para

A empresa obtém alguma economia de

É provável que o nicho não atraia outros concorrentes.

O nicho deve ter potencial de tamanho,

Programas preparados sob medida conforme as

Atendimento específico aos varejistas regionais.

Uso intensivo de tecnologia (computadores, bancos de

Desenvolvimento de Negócios / UA 16 Elaboração do Plano de Negócios – Parte 2 10

Fatores culturais: relacionados à origem do indivíduo, que na fase da

Fatores sociais: compostos dos grupos de referência, família e papéis

→→ Quando o produto é lançado, a decisão de comprá-lo é fortemente

Desenvolvimento de Negócios / UA 16 Elaboração do Plano de Negócios – Parte 2 11

Fatores individuais / Psicológicos: abordam características da pessoa

→→ Idade, renda, educação, cargo, personalidade, atitudes de risco e cultura.

Assim, após criar segmentos de mercado baseados no que os clientes

→→ Características, embalagem, preço, e opções de entrega.

Finalmente, quando se está pensando em satisfazer o cliente e conquistar

a. O que os clientes estão procurando;

Pelas respostas a estas questões, podem-se agrupar os clientes por seg-

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Dimensione seu segmento de mercado:

1.3. Análise da concorrência

→→ Número de vendedores e grau de diferenciação: um setor indus-

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Assim, torna-se importante descobrir e avaliar as estratégias dos concor-

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→→ Concorrente cauteloso: não reagem rapidamente ou fortemente

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Qualidade dos Produtos

6. Excelente 5. Muito bom 4. Bom 3. Regular 2. Ruim 1. Muito ruim

1.4. Análise dos clientes

Qual o seu mercado potencial?

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