Manual Da Gestão Da Manutenção - Herbert Viana

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Copyright © 2020 by Herbert Ricardo Garcia Viana
Todos os direitos desta edição reservados à ENGETELES Editora.
É proibida a duplicação ou reprodução deste volume, ou parte do mesmo, sob qualquer

meio, sem autorização expressa da Editora.
Direção Editorial Produção Editorial Capa e Diagramação

Jhonata Teles Júlio César Carvalho Felipe Andrade Ottengy
T208p Viana, Herbert, 1973

Manual de Gestão da Manutenção - Volume 1 / Herbert Viana - 1ª edição
Brasília: ENGETELES Editora, 2020.
Inclui bibliografia.
ISBN 978-65-991725-0-2
1 - Fábricas - manutenção. 2. Equipamentos industriais - Manutenção e reparos. 3.

Pesquisa operacional I. Viana Título: Manual de Gestão da Manutenção Volume: 1.
CDD: 658.202
CDU: 658.2.005.4
2020
IMPRESSO NO BRASIL
ENGETELES Editora
www.engeteles.com.br
editora@engeteles.com.br
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DEDICATÓRIA
Dedico esta obra a todo o meu passado e presente,

Família, Professores, Líderes e Amigos,
Em especial ao Heitor e ao Henrique,
Saudações a quem tem coragem de levar mais luz aos cantos
do mundo.

AGRADECIMENTOS
A construção do conhecimento e a sua explicitação em obra literária consiste em uma ta-
refa que envolve variados saberes, contribuidores e incentivadores. Aqui deixo meu agra-
decimento às pessoas que fizeram a diferença na caminhada que levou a este livro.
A minha esposa Nazaré Cordeiro, por seu incentivo e amor incondicional.
Aos líderes que investiram no modelo de gestão no livro apresentado, incentivando a im-
plantação em suas operações: Marisa Sonehara, Divaldo Pessoa, Karleone Oliveira, Lucas
Luiz, David Rodrigues, Fernando Rodrigues, Marcos Rogério de Almeida e Werner Jost.

APRESENTAÇÃO
A manutenção é um dos processos fundamentais para a sustentabilidade empresarial,
entendida como financeira – ambiental – social.
Considerando o segmento industrial, onde grande parte das empresas estão necessitando
avançar muito rumo à excelência, a manutenção é um dos pilares para esta caminhada.
É preciso considerar que apenas uma menor parte da comunidade tem uma cultura proa-
tiva. Entretanto, uma maior parte dela tem uma cultura reativa o que dificulta muito esta
caminhada.
Esta caminhada passa por uma forte capacitação tecnológica aliada à capacitação de ges-
tão, e que ambas são fundamentais para buscar se tornar benchmark.
É com muita satisfação que vejo o professor Herbert Viana, estudioso da matéria, propor
novos caminhos para agregar maior valor à manutenção e, consequentemente, para a or-
ganização.
Relembrando o grande Albert Einstein onde, em uma das suas célebres frases, afirma:
“insanidade é continuar fazendo sempre a mesma coisa e esperar resultados diferentes”!
Pode parecer óbvio, e realmente o é., entretanto, como já vimos, apenas uma menor parte
da comunidade da manutenção, pela sua cultura proativa, a conhece e a pratica e, por isto,
está a nível de excelência.
Por outro lado, uma grande parte da comunidade de manutenção, pela sua cultura rea-
tiva, embora conheça esta frase não a pratica e, por isto, não está colhendo os melhores
resultados.
É por isto que eu tenho a satisfação de fazer a apresentação desta obra pela importante
razão dela apresentar novos caminhos para ajudar as pessoas e as empresas a caminha-
rem rumo a excelência e, consequentemente, chegar à sustentabilidade empresarial que
passa pelo tripé financeiro – ambiental – social.

Sem entrar em detalhes do conteúdo desta importante obra, a vejo como uma grande
contribuição para este importante processo denominado manutenção.
Sendo fundamental que cada leitor não somente a leia, mas que pratique os ensinamen-
tos nela contidos.
A mudança depende somente de cada um, depende de você leitor!
Alan Kardec
Conselheiro da ABRAMAN – Associação Brasileira de Manutenção e Gestão de Ativos
Consultor Empresarial e de Gestão de Ativos
10

SUMÁRIO
Dedicatória....................................................................................................................................................5
Agradecimentos..........................................................................................................................................7
Prefácio.........................................................................................................................................................15
Capítulo 1 – Introdução.............................................................................................................................17
Capítulo 2 – Defeito, Falha e Pane.......................................................................................................27
Capítulo 3 – Tipos de Manutenção......................................................................................................33
3.1 – Manutenção Preventiva.................................................................................................................35
3.1.1 – Manutenção Sistemática.............................................................................................................36
3.1.2 – Manutenção sob Condição.........................................................................................................37
3.2 – Manutenção Corretiva...................................................................................................................38
3.2.1 – Manutenção Corretiva Emergencial........................................................................................39
3.2.2 – Manutenção Corretiva Planejada............................................................................................39
Capítulo 4 – Manutenção e Gestão de Ativos..................................................................................41
Capítulo 5 – Estrutura organizacional da Manutenção.................................................................47
Capítulo 6 – Sistema CIT & CSM para Gestão da Manutenção.............................................. 55
Capítulo 7 – O Sistema de Gestão, o Plano Diretor da

Manutenção (PDM) e a Governança da Manutenção.....................................................................67
Capítulo 8 – Controle Inicial............................................................................................................73
8.1 – Acompanhamento de Projetos....................................................................................................77
8.2 - Elaboração de Planos e Cadastro Técnico...............................................................................84

8.3 - Tagueamento e codificação de ativos.......................................................................................87
8.4 – Definição da criticidade e estratégias de manutenção.......................................................97
8.4.1 Classificação ABC............................................................................................................................98
8.4.2 Classificação de criticidade proposta por Viana (2002)....................................................104
8.4.3 Matriz GUT......................................................................................................................................105
8.4.4 Estratégias de manutenção através da MCC........................................................................107
8.4.4.1 – Seleção do sistema e levantamento de dados.................................................................111
8.4.4.2 – Definição das fronteiras do sistema...................................................................................113
8.4.4.3 – Descrição do sistema e subsistemas.................................................................................113
8.4.4.4 – Identificação das Funções e falhas funcionais;..............................................................115
8.4.4.5 – Análise de modos de falhas (FMEA) e Análise da Árvore lógica;..............................116
8.4.4.6 – Definição de tarefas preventivas.......................................................................................121
Capítulo 9 – Identificação da demanda de manutenção.............................................................123
9.1 – Planos de Manutenção Preventiva Sistemática (MPS)........................................................125
9.1.1 MPS para Lubrificação....................................................................................................................130
9.1.2 MPS para troca de itens de desgastes......................................................................................133
9.1.3 MPS de intervenção.......................................................................................................................134
9.2 – Manutenção Preventiva Condicional (MPC)..........................................................................134
9.2.1 – Inspeção Preditiva.......................................................................................................................135
9.2.1.1 Ensaios por Ultrassom................................................................................................................136

9.2.1.2 Análise de vibrações mecânicas.............................................................................................140
9.2.1.3 Termografia...................................................................................................................................148
9.2.1.4 Análise de óleos...........................................................................................................................150
9.2.2 – Inspeção Sensitiva......................................................................................................................157
9.3 – Solicitação de Serviço...................................................................................................................160
9.4 – Manutenção Corretiva Emergencial e Programada.............................................................161
Capítulo 10 – Tratamento da demanda de manutenção.............................................................165
10.1 – Planejamento da Demanda.......................................................................................................167
10.1.1 Horizonte 1 – Planejamento de Longo Prazo

(Mapa Quinquenal Manutenção dos Ativos)...................................................................................168
10.1.2 Horizonte 2 – Planejamento de Médio Prazo

(Mapa de 52 semanas).............................................................................................................................169
10.1.3 Planejamento de Curto Prazo....................................................................................................171
10.2 – Aprovisionamento........................................................................................................................173
10.3 – Programação..................................................................................................................................175
10.3.1 Horizonte 3 – Programação Mensal de Manutenção..........................................................175
10.3.2 Horizonte 4 – Programação Semanal de Manutenção.....................................................176
10.4 – Execução da manutenção...........................................................................................................177
10.5 – Fluxos de Identificação e Tratamento da Demanda..........................................................178
10.6 – Os estados das Ordens de Serviço.........................................................................................182
Posfácio.....................................................................................................................................................185

Lista de Imagens.....................................................................................................................................187
Lista de Tabelas........................................................................................................................................191
Referências...............................................................................................................................................192

PREFÁCIO
O universo da Gestão da Manutenção é muito rico, e por isso, também é difuso, em alguns
casos.
Diferentemente de várias áreas de conhecimento que nasceram na academia e amadu-

receram na aplicação em sistemas produtivos, a Manutenção fez o caminho inverso. Ela
nasceu nas necessidades das operações na busca de ativos físicos mais confiáveis e se
desenvolveu nesta busca nos intramuros fabris espalhados pelo mundo, sendo foco de
observação acadêmica mais relevante de algumas décadas para cá.
Atualmente vemos nos cursos universitários e técnicos o surgimento de disciplinas como

“Gestão da Manutenção” ou “Manutenção Industrial”, que visam transferir para seus alu-
nos os conceitos e técnicas que permeiam a boa condução dos processos da manutenção
de ativos.
Algumas vezes os conceitos dentro da temática se sobrepõem ou até se contrapõem, ge-

rando algumas dúvidas e, assim, dificuldades na aprendizagem e aplicação em campo.
Esta obra busca se posicionar como um livro para as disciplinas que versam sobre a Ges-
tão da Manutenção, tanto no ambiente universitário, como nas escolas técnicas espa-
lhadas pelo Brasil. Para tanto uma revisão conceitual é feita em seus capítulos iniciais,
equalizando os entendimentos sobre fundamentos da matéria. E em seguida, inicia a
apresentação de um modelo de articulação dos processos da Manutenção, com suas res-
pectivas atividades.
Através do modelo apresentado, que chamo de CIT & CSM, abre-se o aprendizado em mé-
todos, técnicas e protocolos de como fazer as mais diversas atividades relacionadas a uma
Gestão da Manutenção eficiente. Garantindo sua articulação, buscando minimizar o risco
da dispersão dos esforços dos gestores e técnicos na condução das rotinas mantenedoras.
Em minhas palestras costumo dizer que mais importante do que “saber o que fazer”, é
saber a sequência correta do que fazer. Na Manutenção, a desarticulação dos trabalhos
das equipes envolvidas é mortal, se o PCM, a Engenharia de Manutenção e a Execução não
estiverem em ritmo de orquestra sinfônica - onde cada instrumento entra e sai perfeita-
mente de acordo com a evolução da música.
Já testemunhei áreas de Manutenção com os melhores talentos, orçamento adequado,

15

com os melhores recursos e técnicas instalados, e mesmo assim, não proporcionarem
resultados. Gerando um ambiente de extremo estresse, tornando-se uma “moedora de
carreiras” no seu dia-a-dia.
E por que? Por que uma área que investiu em RCM, softwares de gerenciamento, ERP’s,
engenharia da confiabilidade e outras técnicas voltadas para Manutenção moderna, ainda
assim, não surtiu os resultados esperados?
Muitas vezes as respostas repousam na escolha do momento certo para implantação das
diversas atividades que permeiam este universo. Por exemplo, como ter uma engenharia
de confiabilidade frutífera se a empresa não tem um bom banco de dados das falhas dos
ativos? Como um PCM pode articular paradas preventivas eficazes, se não há uma política
de suprimentos e estoques adequada para planta?
Enfim, os exemplos de desarticulação são vários, o que demonstra a necessidade da visão

sistêmica sobre a Gestão da Manutenção. Certa vez ouvi de um gestor: “Manutenção é
fácil, é só ir lá e fazer o que tem que ser feito”.
Tratar problemas complexos com visões simplistas é um erro. A Gestão da Manutenção

não é fácil, envolve vários processos e atividades, e estas, por conseguinte, envolvem di-
versas pessoas, cada uma com seu entendimento e motivação. Então se um universo
como este não for conduzido de uma forma articulada, sistêmica e integrada, não obterá
a eficácia exigida.
Na manutenção é preciso conhecer a técnica, ter um método e uma liderança que mante-
nha as equipes motivadas e engajadas em uma disciplina operacional de forma cotidiana.
E este livro aborda, em sua maior parte, o método para gerir uma área de Manutenção.
16

Capítulo 1
Introdução

Capítulo 1 - Introdução
No primeiro livro que lancei em 2002, “PCM – Planejamento e Controle da Manutenção”,

abordei um dos alicerces da Gestão da Manutenção de uma forma simples e direta. Na-
quele momento percebi a necessidade de se estudar detalhadamente a organização fun-
cional e os indicadores de um PCM eficiente, eficaz e relevante para construção de bons
resultados fabris.
Em 2016 publiquei o livro “Fatores de Sucesso na Gestão da Manutenção de Ativos”. Nele

exploro quais são os fatores que criam uma gestão da manutenção adequada e dona de
bons resultados operacionais. O livro possui uma abordagem de pesquisa básica para o
tema Manutenção, buscando identificar e qualificar os motivadores de uma boa gestão
mantenedora, sem uma preocupação prioritária em operacionalizá-los.
Agora, se vislumbra uma nova perspectiva de estudo onde há uma ampliação do tema,
buscando efetivamente subsidiar os leitores na construção de uma Manutenção de Exce-
lência Máxima, a qual chamamos de “Manutenção Classe Mundial”.
O caminho que nos leva à edificação de tal intento se assenta em uma abordagem ampla
e profunda, discutindo princípios e políticas. Como também a operacionalidade dos mes-
mos no chão de fábrica, de maneira a proporcionar um manual tanto utilizado na implan-
tação de uma Gestão da Manutenção de primeira linha, como orientador para auditorias
em sistemas vigentes nas plantas industriais.
Meu principal objetivo com este livro é ajudar na definição dos parâmetros que qualifi-
cam uma organização como Manutenção Classe Mundial e também apresentar um novo
sistema de gestão da manutenção, o qual denomino “Sistema CIT & CSM”. Desta forma
fornecendo, sem muita prolixidade, as ferramentas orientadoras para sua concretização na
indústria, como também um checklist prático, mas bem fundamentado, com fins de au-
ditoria e classificação em níveis de excelência dos sistemas a ele submetido. Tendo como
norte a perfeita prestação de serviços de um organismo mantenedor, ou seja, ter pesso-
as realizadas, entregando aos seus clientes, disponibilidade e confiabilidade de ativos e
tranquilidade operacional, gastando nada mais, nem menos do que o necessário.
Quando iniciei minha carreira na indústria na antiga “Companhia Cervejaria Brahma”, não
era comum no Brasil em 1997, o mercado deter conhecimento apurado sobre sistemas in-
tegrados de gestão do processo produtivo. Cada organização tinha sua forma de conduzir
suas operações, sendo dependentes do talento pessoal de seus diretores e gerentes em
19

Herbert Viana - Manual de Gestão da Manutenção - Volume 1
estruturar suas equipes, bem como, em torná-las disciplinadas no cumprimento dos seus
procedimentos técnicos de produção. Aos jovens engenheiros, adentrar neste mercado se
assemelhava a enfrentar a esfinge e seu enigma: “Decifra-me ou devoro-te”.
Para não ser devorado, o profissional contava com sua formação acadêmica e sua energia
para realização, ou seja, “fazer acontecer”. Na Brahma, o primeiro dia de um engenheiro de
fábrica desenrola-se em uma das suas distribuidoras. Aprende-se na cabine de um cami-
nhão vermelho ou amarelo (marca da Skol), como se dá a fluidez do produto no ambiente
de vendas. O segundo marco para um iniciante na segunda metade da década de 1990,
estava no treinamento acompanhado do livro “Gerenciamento da Rotina” do professor
Vicente Falconi. Nele fundamentava-se a organização e os caminhos na gestão.
Nas principais empresas brasileiras, como a Brahma, investiu-se na padronização das ta-
refas, no programa de 5S das instalações fabris, no uso das sete ferramentas da qualidade
e no monitoramento dos resultados. Levando a cabo as palavras de Ishikawa: “Só é geren-
ciado aquilo que se mede”.
As empresas donas de uma prática efetiva e plena destes conceitos conseguiram evoluir,
fortalecendo-se em suas rotinas internas e, consequentemente, contraiu-se melhores re-
sultados no mercado em que atuavam.
Os anos 1990 representam uma inversão da curva do crescimento da produtividade da

indústria brasileira. Havia uma tendência de queda ano a ano, desde o fim do chamado
“milagre brasileiro”.
Claro que políticas macroeconômicas, privatizações e desregulamentação da economia,

ou seja, aplicações do neoliberalismo na época, contribuíram para tal inversão. Por exem-
plo, a tarifação de produtos importados no setor da mecânica, reduziu de 58,8% em 1988
para 16,7% em 1994. No setor químico a queda foi de 32,4% para 6,6%, no setor têxtil
de 142% para 15%. Esta forte abertura comercial do mercado interno brasileiro provocou
falências, mas também, a ruptura com um modelo gerencial arcaico praticado até então
pelas grandes corporações industriais. Elas buscaram implantar programas de qualidade
capazes de lhes devolver a competitividade necessária para retomada do mercado perdido
pelos produtos e preços vindos do exterior.
A partir deste momento histórico, a indústria nacional começa a apresentar melhores re-
20

sultados, um deles na sua produtividade do trabalho. Hora, que entre em 1985 e 1989
apresentou taxa de crescimento médio de 0,74%, avançando para 6,25% entre 1990 e
1993, e saltando para quase 8% entre 1994 a 1997, sendo este período dono da queda no
número de empregos, e mesmo assim, um aumento na produção. A partir daí no setor
industrial, o Brasil inaugura na prática, o conceito de “fazer mais com menos”.
Na primeira década do século XXI vimos um Brasil pujante que, empurrado pelo super
ciclo dos minérios teve uma evolução significativa nas atividades industriais. Testemu-
nhei este processo estando no “olho do furacão” do movimento de valorização das nossas
commodities minerais, uma vez que entre 1999 e 2016 tive a oportunidade de gerenciar
equipes de operações e manutenções na Votorantim, Mineração Rio do Norte e Vale. Pude
sentir e ser instigado a buscar resultados com base em confiabilidade dos ativos, não só
em sua disponibilidade. Vi se intensificar no país a aplicação da engenharia de confiabili-
dade, bem como, de ambientes de simulações matemáticas para definição e discussão de
projetos de implantação e melhorias operacionais. E principalmente, participei ativamente
na implantação de softwares ERP (Enterprise Resource Planning) e sistemas de gestão
integrados nas operações, expressando o esforço das organizações na construção de uma
metodologia do “como fazer” em suas rotinas operacionais.
Apesar das crises de 2008 e de 2015, o Brasil vem crescendo na busca de uma indústria
4.0. Dizem que no nosso país temos um delay (atraso) de 50 anos em relação as revolu-
ções industriais promovidas nos países centrais. Acredito que exista sim um atraso, mas
no século XX e XXI, desenvolvemos bons talentos na indústria, que a despeito das tra-
palhadas dos nossos políticos, vêm conseguindo proporcionar avanços além de boas e
relevantes conquistas no campo de produtividade e inovação.
E a gestão da manutenção neste contexto, como se posiciona?
Primeiramente, faz-se necessário resgatar o conceito de manutenção, que compreende o

conjunto de atividades voltadas a manter em perfeito estado produtivo os bens de pro-
dução. A palavra manutenção advém do termo latim, manus tenere, cujo significado é
“Manter o que se tem em mãos”, conforme explica Ferraz Júnior (2009).
Monchy (1989) observa que o emprego do termo manutenção tem origem no ambiente
militar, onde o sentido da palavra reportava a manter as unidades de combate, seu mate-
rial e efetivo, constantemente, em um bom nível.
21

A intensificação da produção aliada ao avanço tecnológico, tornaram os parques indus-

triais mais sensíveis às atividades de manutenção. Otani e Machado (2008) observam que
a manutenção, enquanto função estratégica nas organizações, é responsável direta pela
disponibilidade dos ativos e tem importância capital nos resultados da empresa.
Estes resultados serão melhores de acordo com a eficácia da gestão da manutenção. No

entanto, desenvolver modelos para orientar a tomada de decisões estratégicas e aferição
das suas repercussões na Função Manutenção, tem sido um grande desafio na gestão de
processos industriais desde a revolução promovida por Edward Deming e Joseph Juran na
segunda metade do século XX.
Por algum tempo, a ideia de que os valores de produção estariam atrelados unicamente
ao tamanho do investimento em tecnologia e ampliação das plantas, foi dominante. Com
isso as atividades de manter as instalações em perfeito estado de conservação recebiam
atenção secundária.
Complementando essas ideias, Siqueira (2005) indica que o desenvolvimento da manu-

tenção pode ser dividido em três gerações: (i) Mecanização, (ii) Industrialização e (iii) Au-
tomatização.
A primeira geração, Mecanização, estende-se entre 1940 e 1950, destacando-se a utiliza-

ção de equipamentos simples e superdimensionados. Em decorrência disso, a sociedade
da época pouco dependia de seu desempenho, exigindo apenas que os mesmos fossem
restaurados quando apresentassem defeitos.
A geração seguinte, Industrialização, começa em 1950 e termina por volta de 1975. Esta
geração acompanhou a disseminação das linhas de produção contínuas, onde cresce a
dependência dos produtos e processos industriais em relação à Manutenção.
A maior disponibilidade e vida útil a um baixo custo, tornou-se o principal objetivo de

avaliação dos equipamentos. Em consequência destas novas prioridades, surgem técnicas
de manutenção preventiva capazes de minimizar a ocorrência de falhas e seus impac-
tos no ambiente industrial. É neste período que a manutenção preditiva aparece como
uma opção para melhoria do desempenho. Paralelamente, surge o TPM (Total Productive
Maintenance), advindo dos conceitos do Sistema Toyota de produção japonês, lançando
as bases para terceira geração.
22

A terceira geração, Automação, inicia em 1975. Neste período, a sociedade começa a con-
sumir em larga escala, surgindo uma concorrência globalizada nos diferentes setores in-
dustriais. Os equipamentos são mais exigidos em sua capacidade nominal, tornando a
disponibilidade dos mesmos um fator essencial e assim, aumentando a importância da
manutenção.
Na terceira geração, percebe-se também um aumento na exigência dos consumidores em

relação à qualidade dos produtos. Assim, a qualidade de produtos e serviços, juntamente
com a confiabilidade e custos, tornaram-se os critérios básicos para um bom desempenho
industrial.
Nesta geração, a manutenção passou a ser objeto de estudo de vários profissionais, sendo
que vários livros foram publicados (NASCIF, 1999; KARDEC, 1999, TAVARES, 1999 e VIA-
NA, 2002).
Surge então a Associação Brasileira de Manutenção (ABRAMAN), a qual encaminha a partir

de 1995, trabalhos de pesquisa na área de manutenção, buscando o entendimento sobre o
segmento através de suas pesquisas e congressos brasileiros de manutenção (ABRAMAN,
2011).
Não se sabe ao certo quem lançou o conceito da Manutenção Classe Mundial, mas, para
Mirshawka e Olmedo (1993), o termo “classe mundial” significa um fabricante ter as con-
dições para competir em qualquer lugar do mundo, oferecendo produtos com qualidade,
preços atrativos, prazos de entrega enxutos e reconhecimento como um fornecedor con-
fiável. Nessa definição, observa-se, a presença do termo “confiável”. A busca pela confia-
bilidade é um conceito sempre presente na manutenção, sendo este um balizador para se
afirmar quem tem ou não uma manutenção classe mundial.
Imbuído desta ideia, Blanco (1996) menciona pela primeira vez na América Latina em um
artigo técnico, o termo “Manutenção Classe Mundial”, durante a XXIV Convenção Pan-a-
mericana de Engenheiros – UPADI/96.
Na verdade, Blanco (1996) definiu um conceito, o qual estabelecia um norte dos próximos
anos para os organismos mantenedores, tendo como ideia central atingir a excelência na
organização e operacionalização da Função Manutenção.
Ingalls (2001) arguiu que a Manutenção Classe Mundial está fundamentada nas melhores 23

práticas de manutenção e devem ser observadas doze dimensões a serem trabalhadas:

Liderança e Política; Estrutura Organizacional; Controle de Inventários; Sistemas Compu-
tadorizados de Administração; Manutenção Preventiva; Manutenção Preditiva; Planeja-
mento e Programação; Fluxo de Trabalho; Controle Financeiro; Envolvimento das Pesso-
as; Recursos Humanos e Treinamento; Melhoramento Contínuo.
A função manutenção complementa a função operação e as duas formam a função pro-

dução, que possui relevante peso na definição da estratégia empresarial. Xenos (1998) afir-
ma que a manutenção tem uma forte relação com os setores produtivos, influenciando
principalmente a qualidade e produtividade. Assim, ela desempenha um papel estratégico
fundamental na melhoria dos resultados operacionais e financeiros dos negócios.
Muitos autores entendem que a estratégia empresarial tem como principal alicerce a fun-
ção produção. Segundo Stevenson (2001), a função produção surge como a responsável
pela geração do bem (tangível ou intangível) que uma empresa oferecerá ao mercado.
Ballestero-Alvarez (2010) afirma que a função produção é a responsável pela definição,
captação e agenciamento dos recursos necessários para a perfeita obtenção do bem a
ser oferecido. Sendo ela colaboradora e participante, junto com outras duas, marketing e
finanças, na definição adequada e coerente de uma estratégia empresarial. Ballestero-Al-
varez (2010) observa que as três funções, embora diferentes em seus objetivos particula-
res, são interdependentes, inter-relacionadas e todas são imprescindíveis para o sucesso
da organização.
A área de manutenção ganhou status de função estratégica decorrente do seu atual papel
nos sistemas produtivos, onde repousa em seu bom desempenho, a disponibilidade dos
ativos e suas devidas calibrações. Este fato contribui para garantir a qualidade intrínseca
dos produtos, sendo a manutenção uma participante ativa e importante da estratégia das
organizações (NASCIF; KARDEC, 1999).
O tema deste livro é a gestão da manutenção. A proposta é fornecer um manual capaz de

orientar gestores e pessoal técnico atuantes na manutenção no gerenciamento de uma
área mantenedora. Fundamentado em conceitos presentes na temática dentro do espec-
tro bibliográfico que a estuda, bem como, baseado na experiência adquirida pelo autor ao
longo de mais de duas décadas no ambiente fabril brasileiro.
O trabalho foi dividido em dois volumes, no primeiro se apresenta uma conceituação da

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gestão de manutenção, sendo explorado o seu macroprocesso e os primeiros processos

do mesmo: (i) controle inicial; (ii) identificação da demanda e (iii) tratamento da demanda.
No segundo volume, trabalha-se os processos restantes do macroprocesso: (i) Controle da

Manutenção; (ii) Suporte ao Tratamento da Demanda e (iii) Modificações e Melhorias. Além
de apresentar um gabarito (checklist) capaz de averiguar a maturidade de uma área de
manutenção frente às melhores práticas de gestão. Ao final do volume, busca-se discutir a
gestão da manutenção no contexto da gestão de ativos, bem como, uma contextualização
frente às novas demandas da chamada indústria 4.0.
25

Capítulo 2
Defeito,
Falha e Pane

Capítulo 2 – Defeito, Falha e Pane
A norma brasileira ABNT NBR 5462 define os termos relacionados com a confiabilidade
e a mantenabilidade. Ao ler a norma, percebemos uma série de conceitos sobre “defeito”,
“falha” e “pane” e ainda, são indicadas diversas configurações destes conceitos, tais como,
“defeito crítico”, “defeito maior”, “falha por fragilidade”, “falha primária”, “falha secundária”,
“pane permanente”, “pane temporária”, etc.
Neste livro vamos focar no entendimento do conceito geral do que venha a ser um “defei-
to”, uma “falha” e uma “pane” e quando inicia e termina cada um deles.
Vejamos os conceitos aludidos na NBR 5462:
1. Defeito - Qualquer desvio de uma característica de um item em relação aos seus re-
quisitos. Notas: a) Os requisitos podem, ou não, ser expressos na forma de uma espe-
cificação. b) Um defeito pode, ou não, afetar a capacidade de um item em desempe-
nhar uma função requerida
2. Falha - Término da capacidade de um item desempenhar a função requerida. Notas: a)

Depois da falha, o item tem uma pane. b) A “falha” é um evento, diferente de “pane”
que é um estado. c) Este conceito, como definido, não se aplica a itens compostos
somente por software.
3. Pane - Estado de um item caracterizado pela incapacidade de desempenhar uma

função requerida, excluindo a incapacidade durante a manutenção preventiva ou ou-
tras ações planejadas, pela falta de recursos externos. Nota: uma pane é geralmente o
resultado de uma falha de um item, mas pode existir sem uma falha anterior.
Nota-se que os conceitos as vezes se sobrepõem, principalmente quando lemos as notas

que visam apoiar o entendimento dos conceitos.
Prefiro observar tais conceitos através da linha do tempo que representa a progressão do
estado do item ou equipamento, de acordo com seu atendimento ante as suas funções
requeridas.
Observando a figura 1 percebe-se que o primeiro estado de anormalidade apresentado

por um equipamento consiste no “defeito”. Neste momento existe uma anomalia, mas a
mesma não afeta o atendimento às funções requeridas por parte do equipamento.
29

Figura 1 – Defeito, Falha e Pane no eixo do tempo
Pode-se exemplificar tal situação como a descoberta, através da análise de vibrações me-
cânicas, de uma folga em um rolamento que não gera alta temperatura, nem vibração
excessiva. No entanto, é considerada anormal, o que provoca a emissão de um laudo para
correção, acarretando assim uma manutenção sob condição.
O defeito precede uma falha, uma vez que esta consiste em uma anomalia que afeta algu-
ma das funções requeridas. A existência da falha, mesmo que não interrompa totalmente
o funcionamento do equipamento, já confere ao mesmo um estado de inconfiabilidade.
Basta observarmos o conceito de confiabilidade apresentado na NBR-5462, “capacidade
de um item desempenhar uma função requerida sob condições especificadas, durante um
dado intervalo de tempo”.
Sendo assim, ao não atender 100% das suas funções requeridas, o item se encontra em
falha, perdendo a sua confiabilidade. A definição do momento da perda da confiabilidade
é importante, pois estabelece o término das ações preventivas sobre o equipamento
O surgimento da “falha” é o divisor de águas entre a manutenção corretiva e preventiva.

Então, toda ação de manutenção realizada antes da falha, inclusive ações para correção
de defeitos, são preventivas. Já as ações de manutenção após o surgimento da falha são
corretivas.
Muitas empresas adotam o início da manutenção corretiva como o surgimento da “Pane”.

A mesma consiste na evolução da falha acarretando a parada total do equipamento, que
leva o mesmo a não atender nenhuma das suas funções requeridas. Ao adotar a
“Pane” como início da manutenção corretiva, a empresa que assim o fizer, favorece a sua
percepção de confiabilidade erroneamente, proporcionando uma permissibilidade ina-
dequada para eventos de falha. Pois se o equipamento falhar e houver possibilidade de
conviver com a mesma sem a geração da pane, a situação pode ser encarada com norma-
lidade, o que não é adequado.
30

Capítulo 2 – Defeito, Falha e Pane
Um exemplo da degradação gerada por este entendimento, são as cenas espalhadas pelas
plantas industriais mundo afora, como mancais sendo refrigerados na base da mangueira
de água ou de ar comprimido, ou equipamentos móveis com uma série de alarmes, mas
operando mesmo assim. Enquanto não houver a pane geral, se insiste em sua operação.
Nota-se que o MTBF (equação 1), de uma empresa que adota a falha como momento da
manutenção corretiva, é menor do que naquela em que se adota a pane. Visto a diminui-
ção da contabilidade do número de “corretivas”, conferindo uma falsa impressão de con-
fiabilidade para aqueles que observam a pane como início das ações corretivas.
MTBF = Horas Disponíveis

Número de Corretiva
(1)
31

Capítulo 3
Tipos de
Manutenção

Capítulo 3 – Tipos de Manutenção
Muitos autores abordam os vários tipos de manutenção possíveis, que nada mais são do
que as formas como são encaminhadas as intervenções nos instrumentos de produção.
Observa-se uma série de tipos com algumas variações irrelevantes, são exemplos:
Manutenção Corretiva de Emergência;
Manutenção Corretiva Não Planejada;
Manutenção Corretiva Planejada;
Manutenção Preventiva;
Manutenção Preditiva;
Manutenção Autônoma (TPM);
Engenharia de manutenção;
Confiabilidade de ativos.
Percebe-se uma verdadeira confusão nestas definições, muitas vezes provocadas por “on-
das” de modismos que buscam introduzir algo novo e mais atraente no mercado, e assim,
conquistar uma maior favorabilidade para a venda de um novo serviço de consultoria ou
sistema (software) de gestão da manutenção.
Na verdade, a meu ver, existem apenas dois tipos de manutenção: (1) Manutenção Preven-
tiva e (2) Manutenção Corretiva.
3.1 – Manutenção Preventiva

Podemos classificar como manutenção preventiva, todo serviço de manutenção realizado
em máquinas que não estejam em falha, estando condições operacionais ou com defeitos
que não afetam o atendimento a nenhuma das suas funções requeridas.
A manutenção preventiva se divide em dois grupos: (1) Manutenção Sistemática e (2) Ma-
nutenção sob Condição.
35

3.1.1 – Manutenção Sistemática

São serviços efetuados em intervalos predeterminados ou de acordo com critérios pres-
critos, destinados a reduzir a probabilidade de falha. Desta forma proporcionando uma
“tranquilidade” operacional necessária para o bom andamento das atividades produtivas.
Este tipo de manutenção planejada oferece uma série de vantagens para um organismo
fabril. Com relação às corretivas, por exemplo, um almoxarifado mais enxuto e eficiente,
através de um plano de preventivas bem elaborado e consolidado na área.
As pautas sistemáticas são definidas através de uma pré-análise dos técnicos e engenhei-
ros de manutenção. Esta singularidade proporciona uma redução drástica no fator impro-
visação, desta forma o índice de qualidade do serviço alcança um nível bem mais alto do
que em um ambiente alicerçado basicamente em corretivas.
As manutenções sistemáticas reduzem os acontecimentos corretivos, proporcionando o

controle sobre o funcionamento dos equipamentos e um elevado grau de autoestima dos
homens e mulheres da manutenção. A manutenção sistemática também possibilita um
expressivo melhoramento de técnicas e métodos mantenedores, pois a partir do momen-
to que a atuação em um equipamento se repete, a visualização de seus pontos se torna
mais nítida a cada preventiva sistemática, fazendo com que as pautas sejam atualizadas
constantemente.
Cabe ressaltar que as inspeções, no que tange ao cumprimento das suas rotas de coleta de
dados, são manutenções preventivas sistemáticas. Nota-se algumas dúvidas de conceito
na prática em empresas. Por exemplo, a inspeção preditiva é uma manutenção preventiva
sistemática ou uma manutenção sob condição?
Quanto a realização da coleta dos dados para análise preditiva, ela é uma manutenção
sistemática, pois segue uma pauta pré-definida e com uma frequência definida de repe-
tição. Ou seja, faça chuva ou faça sol, o inspetor irá cumprir suas rotas sistematicamente.
Quando se observa uma anomalia (defeito ou falha) em um dos equipamentos que com-
põem a rota de inspeção, surge a manutenção sob condição através da demanda gerada
pelo inspetor para correção de tal anomalia. Na maioria das vezes, os inspetores geram
laudos para tais correções. Se a anomalia detectada for um defeito, temos uma manuten-
36

ção sob condição de caráter preventivo, mas se a anomalia detectada consistir em uma
falha, temos uma manutenção sob condição de caráter corretivo.
3.1.2 – Manutenção sob Condição

Na manutenção sob condição, o próprio nome fornece seu conceito, trata-se de ações
mantenedoras advindas da observação das condições dos equipamentos relativos a pa-
râmetros técnicos, os quais são acompanhados ao longo do funcionamento dos ativos.
Como dito anteriormente, a manutenção sob condição se encontra no grupo da preven-

tiva, visto na grande maioria das vezes a mesma atuar de forma antecipada à falha. Com
isso se constitui uma política de manutenção importante para um desempenho adequado
dos equipamentos ante suas demandas produtivas. No entanto, cabe ressaltar que em
algumas situações, a manutenção condicional terá caráter corretivo quando a mesma visar
corrigir uma demanda de equipamento em estado de falha, com uma ou mais das suas
funções requeridas não atendida.
A manutenção sob condição tem origem no acompanhamento (inspeção) dos ativos, daí,
tem-se três tipos de observação sobre os equipamentos: (1) Inspeção Sensitiva; (2) Inspe-
ção Preditiva e (3) Acompanhamento por Telemetria.
A inspeção sensitiva é considerada um monitoramento subjetivo das condições de um

dado equipamento. É realizado de forma sensitiva, ou seja, através da visão, audição, tato
e olfato de uma pessoa que detenha habilidades no processo de manutenção. Este pro-
cesso avaliativo pode ser apoiado com ferramentas típicas da metrologia como paquíme-
tros ou trenas, objetivando, por exemplo, o acompanhamento do nível de desgaste em
peças de sacrifício.
A inspeção através de técnicas preditivas, também conhecida como manutenção predi-

tiva, consiste em tarefas de manutenção preventiva que visam acompanhar a máquina
ou as peças, por medições através de ensaios não destrutíveis ou por controle estatístico.
Buscando predizer a proximidade da ocorrência da falha, bem como, a existência de algum
defeito. O objetivo é determinar o tempo correto da necessidade da intervenção man-
tenedora. Algumas das vantagens deste tipo de inspeção são evitar desmontagens para
inspeção e utilizar o componente até o máximo da sua vida útil.
37

As quatro técnicas preditivas mais utilizadas nas indústrias nacionais que optaram por um
programa de Inspeção Preditiva são: Ensaio por Ultrassom; Análise de vibrações mecâ-
nicas; Análise de óleos lubrificantes e Termografia. No capítulo 8 abordaremos com mais
detalhes essas técnicas. O acompanhamento por telemetria em equipamentos trata-se
de um monitoramento contínuo de um ativo. Para Kardec e Nascif (2009), sistemas de
monitoramento contínuo podem enviar dados em tempo real para computadores com
programas de controle, onde especialistas fazem verificações no sistema e são capazes
de detectar falhas ocultas. Na maioria dos casos, nas empresas onde se aplica tal práti-
ca, os equipamentos são monitorados através de diversos sensores como pressostatos,
termopares ou acelerômetros que passam a enviar sinais. Tais sinais são analisados por
profissionais que se revezam em regime de turno, de maneira a garantir que ao sinal de
demanda de manutenção, defeito ou falha, a atuação de correção seja encaminhada. Em
alguns casos (defeitos) direcionada para o PCM, uma vez que há tempo para o planeja-
mento da ação e em outros casos (falhas), são direcionadas para o pronto atendimento da
manutenção, conhecidas nas empresas como equipes “da corretiva” ou “do turno” - uma
vez que já afetam o desempenho dos equipamentos, podendo até gerar danos irrepará-
veis aos mesmos.
3.2 – Manutenção Corretiva

Como dito a algumas páginas atrás, a Manutenção Corretiva consiste em tarefas man-
tenedoras realizadas após a ocorrência de uma falha, destinada a colocar um item em
condições de executar suas funções requeridas.
Importante ressaltar que o conceito de manutenção corretiva adotado neste livro, difere
do conceito apresentado na NRB-5462, o qual transcrevo: “Manutenção efetuada após
a ocorrência de uma pane destinada a recolocar um item em condições de executar uma
função requerida”.
A distinção repousa em qual momento se caracteriza o divisor de águas entre corretiva e

preventiva, a NBR-5462 considera que este momento é a “Pane”, já a meu ver este mo-
mento está na “Falha”, as razões para este entendimento estão expressas no capítulo 2.
38

Observe que a definição de corretiva, seja a que considera a “pane” ou a “falha” para seu
início, omite o caráter planejamento em tal tipificação, no entanto, a corretiva em alguns
momentos pode e deve ser planejada e programada, daí surge duas variações da manu-
tenção corretiva: (1) Corretiva Emergencial e (2) Corretiva Planejada.
3.2.1 – Manutenção Corretiva Emergencial

A Manutenção Corretiva Emergencial é a intervenção imediata, necessária para evitar gra-
ves consequências aos ativos de produção, a segurança do trabalhador ou ao meio am-
biente.
A situação não pode esperar, sendo assim, mobiliza-se as equipes de pronto atendimento
existentes na empresa, buscando-se soluções a curtíssimo prazo para recolocar o ativo em
condições para o atendimento das suas funções requeridas.
No entanto, na manutenção nem tudo corre perfeitamente, existem situações que a falha
leva a uma pane de grandes proporções, ou de grande dificuldade para resolução, surgindo
então a necessidade de planejar a intervenção mantenedora, ou seja, temos então a Ma-
nutenção Corretiva Planejada.
3.2.2 – Manutenção Corretiva Planejada

A manutenção corretiva planejada pressupõe o conhecimento prévio da falha ou pane,
através de inspeção, monitoramento preditivo ou efeito nítido da mesma.
O ideal seria atuar na demanda corretiva de forma a solucioná-la de imediato, no entanto

na vida prática da manutenção nem sempre isto é possível, basicamente por duas razões:
Situações em que a falha levou a uma pane de grandes proporções, ou de grande

dificuldade para resolução;
Existência de redundâncias na planta que eliminam a dependência do ativo que ve-

nho a pane, possibilitando assim a tomada de decisão de escolha de data futura para
intervenção, o que permite o planejamento da atividade mantenedora.
39

Nota-se que o viés de “planejada” não repousa em escolher o dia em que a corretiva irá
ocorrer, isto é impossível e ilógico, na verdade quando fala-se em corretiva planejada, quer-
-se dizer que a intervenção mantenedora para realocação do equipamento em ordem terá
caráter planejável e programável. Logo, a palavra “planejada” neste contexto denota a pre-
paração da ação mantenedora para resolução de uma demanda surgida corretivamente.
A tabela 1 resume os tipos de manutenção, suas abordagens e técnicas adotadas dentro

do contexto da demanda mantenedora.
Tabela 1 – Tipos, abordagens e técnicas de Manutenção
40

Capítulo 4
Manutenção
e Gestão
de Ativos

Capítulo 4 – Manutenção e Gestão de Ativos
A área de Gestão de Ativos assumiu com o passar do tempo um papel estratégico nas
organizações, visto que os resultados dos seus processos podem afetar substancialmente
a sustentabilidade empresarial e a sua imagem perante a sociedade, especialmente em
casos de insucessos nos aspectos ambientais (LOPES; 2016) e de serviços prestados dire-
tamente à população.
Os níveis de disponibilidade e confiabilidade dos ativos são exigidos de forma crescente

e desafiadora em grande parte dos setores produtivos, onde as equipes de manutenção
buscam cada vez mais desenvolver não só novas técnicas operacionais como também
novos métodos de gestão da manutenção, desenvolvendo assim a engenharia da confia-
bilidade.
Alinhado com este contexto presente nas organizações em todos os cantos do globo, sur-
giu em 2014 as normas ISO da série 55000, demonstrando a clara opção dos engenheiros
de manutenção e operações em desenvolver métodos gerenciais capazes de elevar o nível
de coordenação entre os diversos processos que suportam o desempenho de um ativo.
De acordo com a norma ISO 55000:2014, “o controle eficaz e a governança dos ativos
pelas organizações são essenciais para obter valor por meio do gerenciamento de riscos
e oportunidades, a fim de atingir o equilíbrio desejado entre custo, risco e desempenho”
(ABNT; 2014).
Nota-se a demanda sobre um gerenciamento de riscos que possibilite um controle eficaz,

daí, realçando a preocupação já presente nas organizações em seus setores de manuten-
ção e operações: a confiabilidade dos ativos.
Partindo do pressuposto da ISO 55000:2014 (ABNT; 2014), onde “um sistema de gestão
de ativos é um conjunto de elementos inter-relacionados e interagidos de uma organiza-
ção, cuja função é estabelecer a política e objetivos de gestão de ativos e os processos ne-
cessários para alcançar esses objetivos”, podemos entender que a Gestão da Manutenção
como uma função, onde repousa diversos elementos inter-relacionados e que interagem
fortemente com outras áreas de uma organização, como a função operar, suprimentos,
segurança no trabalho, gestão econômica, pesquisa operacional, entre várias outras.
43

Nota-se que Gestão de Ativos pressupõe o envolvimento de todas as áreas da organização

na obtenção do valor dos ativos com menor risco e custo para suas operações, trata-se de
uma relevante mudança de visão normalmente estabelecida nas organizações.
A figura 2, ilustra a articulação entre as diversas áreas de uma organização na Gestão de

Ativos, a figura remete a um sistema de transmissão de engrenagens, onde cada uma
delas representa uma área temática de uma organização, e associado a cada uma delas,
as principais ações que as mesmas devem encampar na edificação de um sistema efetivo
de Gestão de Ativos.
Gerencia Comercial
•Seleção de Fornecedores
com menos custo de vida;
Gerencia Financeira •Sincronismo com as necessidades
•Planejamento de das demais gerências; Gerencia de Manutenção
Jurídico investimentos; •Logística e Gestão •Monitoramento da condição dos ativos;
•Atendimento aos •Aprovação de de sobressalentes em estoque. •Atuação para garantia de disponibilidade;
requisitos legais. Investimentos;
•Registro de falhas e perdas;
Gestão de Riscos •Cadastro de Ativos.
•Análises de falhas e aumento de disponibilidade;
• Identifica risco •Execução dos Planos de Manutenção;
potencial assciados •Gestão de riscos relacionados
aos ativos; aos equipamentos.
•Elaboração de controles
de riscos.
Comunicação
•Divulgação de informações
pertinentes ao sistema de gestão
ativos ao público interessado.
Gerencia de Operação
Gerencia de Projetos •Cumprimento do Plano de Produção;
Gerencia de RH
Gerencia de TI •Capacitação •Projetar ativos com menor •Operação adequada dos ativos;
custo de vida; •Registro de Perdas e Ocorrências;
•Desenvolvimento de e Treinamento
soluções e suporte das Equipes; •Coordenação da participação •Disponibilizar os sistemas para
de outras disciplinas na fase manutenção.
ao SGA; •Estrutura
•Garantir a segurança e Oganizacional. do projeto;
integridade das •Projetar ativos que contenplem
informações. a manutenabilidade e operação
de ativos.
Figura 2 – Articulação entre áreas no contexto da Gestão de Ativos: Adaptado da Norma ABNT: ISO 55000
A discussão promovida neste livro visa versar sobre a organização da Função Manutenção,
buscando atender aos objetivos referentes a área de Manutenção na Gestão de Ativos,
cabe ressaltar que diversas atividades da Gestão da Manutenção, uma vez executadas,
suportarão ações de outras áreas no contexto da Gestão de Ativos, como por exemplo,
o planejamento de investimentos na área financeira e as premissas de capacitação das
equipes mantenedoras na área de Recursos Humanos (RH).
Desta forma, pode-se constatar a importância estratégica da Função Manutenção para a

Gestão de Ativos, e, por conseguinte, para a obtenção de valor para organização, e o seu
controle operacional de riscos.
44

Capítulo 4 – Manutenção e Gestão de Ativos
Surge então a conclusão de que uma adequada Gestão de Ativos, passa necessariamente
por uma Gestão da Manutenção bem articulada e competente.
Dificilmente uma organização conquistará um nível avançado na gestão de seus ativos,

sem uma Função Manutenção bem gerida, com seus processos articulados de forma efe-
tiva e eficaz.
O olhar sobre a Gestão da Manutenção é condição básica para a construção de um am-

biente salutar, onde haja um método padronizado, dono de rotinas claras, capazes de arti-
cular esforços das equipes internas à manutenção, bem como, as suas interfaces, gerando
assim os fundamentos para o sucesso nos resultados.
45

Observa-se diversos trabalhos na literatura envolvendo a Gestão da Manutenção e a Ges-

tão de Ativos, apesar de ser relativamente recente o lançamento das normas da série ISO
55000 (2014), além da Função Manutenção, trabalhos explorando a relação da gestão de
ativos e temas transversais ao gerenciamento de empresas de capital incentivo, também
estão cada vez mais presentes, podendo-se citar o título “Asset management excellence:
optimizing equipment life-cycle decisions”, onde CAMPBELL ET AL (2016), aborda com
as decisões sobre investimentos podem ser otimizadas através da pesquisa dos ciclos de
vida dos Equipamentos.
No campo da indústria 4.0, a Função Manutenção desenvolve-se rápido, observa-se que

desde meados de 2005, apresentam-se estudos envolvendo a Gestão da Manutenção e
aplicações de inteligência artificial, podendo citar trabalhos aplicados no setor elétrico (LÚ-
CIO; 2009), no desenvolvimento de técnicas de manutenção baseada na condição com o
uso de inteligência artificial (SIMEÓN; 2009), gestão de ativos em sistemas de distribuição
de energia (Brown; 2005), e sistemas de distribuição de água (COELHO; 2015).
No entanto, deixemos este tema da Função Manutenção e sua articulação com a quarta
revolução industrial para o volume II, onde discutiremos mais detalhadamente.
46

Capítulo 5
Estrutura
organizacional
da Manutenção

Capítulo 5 – Estrutura organizacional da Manutenção
No meu livro “Fatores de sucesso na gestão da manutenção de ativos” publicado em 2016,

percebe-se que a estrutura organizacional da função Manutenção, se configura em um dos
fatores de sucesso, ocupando lugar de destaque para se atingir a adequada gestão da ma-
nutenção. Este pensamento é corroborado por vários autores (INGALLS, 2001; MONCHY,
1989; CALIGARO, 2003).
Há consenso na literatura em não haver um modelo fechado para a função manutenção,

que permita distribuir em um organograma os recursos humanos de um departamento de
manutenção, visto que cada empresa possui sua especificidade, por exemplo, para Cam-
pbell (1995) não existe uma estrutura organizacional que possa ser considerada correta
e que possa ser implantada em qualquer organização sem ajustes e adaptações, para o
autor, o que existe são estratégias que podem ser utilizadas em situações específicas.
Calligaro (2003) observa que questões como: posição, níveis hierárquicos e configuração
da organização, devem ser estabelecidos com base nos objetivos e metas traçadas por
cada organização. O autor também identifica três formas básicas de organização: centrali-
zada, descentralizada e combinada.
Para Monchy (1989), a centralização deve ser administrativa e hierárquica, enquanto a des-
centralização geográfica deve ser realizada no nível das atividades, para o autor as vanta-
gens de uma estrutura centralizada, são:
a) Otimização do emprego de recursos;
b) Maior controle dos custos de manutenção;
c) Padronização dos processos;
d) Acompanhamento padronizado dos equipamentos e suas falhas;
e) Agrupamento adequado de investimentos de maior envergadura;
f) Melhoria na gerência dos recursos.
49

Em relação à descentralização geográfica, as vantagens observadas por Monchy (1989) em

seu estudo, são:
a) Delegação de responsabilidade aos supervisores;
b) Relacionamento mais próximo com o cliente dos serviços;
c) Melhor gestão devido a equipes menores e multidisciplinares;
d) Eficácia e rapidez nas intervenções.
Normalmente, em algumas indústrias, quando nos referimos a Produção, pensamos estar

falando da Operação, uma interpretação equivocada, pois a Produção engloba a Manu-
tenção e Operação, sendo que estas ocupam um mesmo nível hierárquico dentro de uma
organização produtiva.
No Brasil percebe-se uma variação nas empresas em relação à escolha do modelo organi-
zacional da manutenção. O documento nacional da ABRAMAN de 2013 suporta tal enten-
dimento. Ao observar a Tabela 2, nota-se que em oito pesquisas, ocorridas em diferentes
anos, não existe um modelo preferido pela indústria brasileira, reforçando a percepção de
Campbell e Calligaro sobre a inexistência de um modelo fechado para as organizações,
ficando a cargo da especificidade de cada uma sobre sua escolha.
Tabela 2 – Formas de organização da manutenção (ABRAMAN, 2013).
Este entendimento também é observado por McGuen apud Higgins et al. (2001), quando
afirma que nenhuma planta industrial demanda uma organização totalmente centralizada
ou totalmente descentralizada, sendo importante a utilização de uma combinação que
resulte no melhor conjunto de vantagens para dada operação produtiva, daí a escolha
50 dependerá de aspectos como localização, geografia, tamanho e idade da planta, tamanho

das equipes de manutenção e outras peculiaridades das instalações.
Outro ponto importante na discussão sobre a estrutura organizacional da manutenção

repousa no nível hierárquico da sua estrutura nas empresas. O documento nacional da
ABRAMAN de 2013 observa uma diversificação nas escolhas das empresas pesquisadas
no Brasil. A Tabela 3 indica a variação no nível hierárquico das estruturas de manutenção
nas companhias, onde cerca de 24,83% possuíam gestores da função em seu nível de
diretoria.
Percebe-se em 2013 a tendência dominante das empresas de inserirem a gestão da ma-

nutenção em seus níveis gerenciais, denotando assim uma opção de posicionar a função
manutenção nos sites produtivos, ao lado dos seus pares de operação, e subordinados a
um único nível hierárquico. Tal tendência pode indicar uma preocupação no reforço das
interfaces das áreas que formam a produção. A Tabela 3 apresenta os níveis hierárquicos
da manutenção segundo ABRAMAN, 2013.
Tabela 3 – Níveis hierárquicos da manutenção (ABRAMAN, 2013).
Nas grandes organizações é possível identificar a existência de uma Diretoria com foco em
manutenção, revelando em alguns casos a opção da Manutenção como Função estratégi-
ca. Esta tendência em 2013, sofreu um viés de elevação, passando de 24,83% para 29,53%
das pesquisadas, talvez devido a importância estratégica cada vez maior da manutenção
dos ativos em um ambiente de indústria 4.0, as organizações estejam movimentando-se
para se aparelhar para uma realidade bem mais complexa em torno da função Manuten-
ção, o que de fato percebemos em vários aspectos no mercado, daí minha expectativa
para um futuro promissor para os profissionais e estudantes que militam ou desejam mi-
51

litar na área nas próximas décadas.
No entanto, no contexto do mercado atual, a normal é que a Manutenção ocupe um nível

de gerência departamental, da mesma forma que a operação.
Na estrutura de um departamento de manutenção, é nítida a presença de três áreas de

atuação: (1) o Planejamento e Controle da Manutenção (PCM); (2) a Engenharia da Manu-
tenção e (3) a Execução da Manutenção.
O PCM consiste em uma área staff, ou seja, de suporte à manutenção, sendo ligado dire-
tamente a gerência de departamento, como podemos visualizar no organograma apresen-
tado na figura 3.
Figura 3 – Organograma tradicional de um departamento de Manutenção
Também ligada a gerência vemos a área de Execução da Manutenção que corresponde às

equipes de campo, tanto preventivas, como corretivas, estas também chamadas de equi-
pes de turno ou “Grupos de Pronto Atendimento” (GPA).
Cabe a tais equipes o papel da execução das ordens de serviço de caráter de intervenção
nos ativos, ou seja, como se diz no chão de fábrica, são as equipes com a “mão na mas-
sa”, ou com a “mão na ferramenta”, nelas se encontram os profissionais gabaritados nas
técnicas que envolvem o projeto do ativo, como a mecânica, hidráulica, elétrica, eletrônica,
programação, instrumentação, etc. Sua demanda de conhecimento é imensa, bem como,
de atualização, uma vez a velocidade de transformação dos processos fabris que testemu-
nhamos neste século XXI.
52

A área de Engenharia de Manutenção pode existir ou não nas empresas, depende do grau
de maturidade das mesmas, no entanto, no contexto da indústria 4.0 cada vez mais pre-
sente, é praticamente inviável a inexistência da engenharia de manutenção, pois através
da mesma, tem-se a aplicação dos processos de modificações e melhorias, bem como, o
poder de análise e proposição para o futuro da função.
53

Capítulo 6
Sistema CIT &
CSM para
Gestão da
Manutenção

Capítulo 6 – Sistema CIT & CSM para Gestão da Manutenção
Um dos desafios a serem abordados atualmente na gestão da manutenção, consiste na

elaboração do desenho de sistemas de gerenciamento da função manutenção e sua im-
plementação em organizações que necessitam de capital intensivo para suas operações.
Observa-se a tendência das organizações em reorientarem suas estruturas organizacio-

nais, passando da estrutura de gestão funcional para a estrutura de gestão por processos,
na função manutenção nota-se esforços na busca da sistematização dos seus visando
melhores resultados.
Nos Congressos Internacionais de Manutenção dos últimos anos, um grande número das
conferências trata da Gestão de Ativos (TAVARES & GOMES, 2015), uma vez que, com a
evolução tecnológica, a globalização e a competitividade, cada vez mais empresas devem
buscar ser mais eficientes e eficazes, mantendo alto nível de qualidade, tempo de entrega
adequados, eliminação de riscos de acidentes e de contaminação (WAGNER, 2014).
A norma ISO 55000 lançada em janeiro de 2014, surge dentro deste contexto da busca
de uma gestão por processos, que envolvem a gestão de ativos, onde a gestão da manu-
tenção encontra lugar de destaque, o que indica uma nova abordagem para área, como
Tavares & Gomes (2014) afirmam, “não existem mais dúvidas de que a Manutenção deixou
de ser uma função de mera “reparadora daquilo que quebrou” para se converter na mais
importante área funcional das empresas (seja de processo ou serviço) ao se converter em
Gestora de Ativos Físicos e, em consequência, coordenadora do processo geral de admi-
nistração de ativos das empresas”.
Assim, torna-se necessário estudos sobre a função Manutenção através das lentes da
gestão de processos, contribuindo neste esforço de formulação de sistemas de gestão
de ativos cada vez mais alinhados com os objetivos e particularidades das organizações,
as quais dependem do melhor desempenho dos seus ativos físicos, uma vez que, não é
possível a formulação de uma “receita padrão” para o desenvolvimento dos processos da
gestão de manutenção em direção à excelência, visto sua complexidade, mas é possível
explicar alguns aspectos comuns em diferentes tipos de indústrias (SPÖRK, 2007).
A norma ISO 55000 (2014) fornece uma visão geral da gestão de ativos e sistemas de
gestão de ativos, observa-se através da norma a cooperação internacional de profissionais
na identificação de práticas comuns no tema, que podem ser aplicadas em grande número
de empresas detentoras de ativos físicos para suas operações.
57

A figura 4 indica o raciocínio adotado pela norma ISO 55000 (2014), no encadeamento
entre os termos-chave na gestão de ativos, observa-se em especial o posicionamento do
“Sistema de gestão de ativos”, onde consiste no conjunto de elementos inter-relaciona-
dos que estabelecem a política, os objetivos da gestão de ativos e processos na busca do
atendimento as metas da gestão de ativos.
Figura 4 – Encadeamento entre os termos-chave na gestão de ativos – Adaptado da norma ABNT ISO 55000
Para Viana (2016) os fatores de sucesso na gestão de ativos e, por conseguinte, em um

sistema de gestão de ativos, repousam em diversos sistemas que articulam os proces-
sos internos da função manutenção, tais como: (1) sistema de planejamento e controle
da manutenção; (2) sistema de custeio da manutenção; (3) sistema computadorizado de
administração da manutenção.
Percebe-se na literatura a importância da articulação de tais processos em um macropro-

cesso, de forma a permitir a gestão por macroprocessos organizacionais.
Netto (2004) propõe ligações entre estratégia em operações, cultura organizacional e ges-
tão de macroprocessos (figura 5).
58

Estratégia em
Operações
Ind
a
pi r
Im
uz
Ins
pli
ca
ça
m
for
Ro
Cultura Gestão por

Organizacional Viabiliza Macroprocessos
Organizacionais
Prepara para
a mudança
Figura 5 – Ligações entre estratégia em operações, cultura organizacional e gestão de processos –Adaptado de Netto
(2004)
Estas ligações demonstram a necessidade da definição de macroprocessos para o sucesso

das estratégias das organizações, no caso, da gestão de ativos, o macroprocesso de ma-
nutenção revela-se como necessidade, uma vez que a função manutenção ocupa lugar de
destaque na gestão de ativos (TAVARES E GOMES, 2015).
Por quase 20 anos trabalhei no setor de mineração, liderando equipes em desafios na área
de operações, passei por diversas experiências de implantação de sistemas integrados de
gestão, como por exemplo, na Mineração Rio do Norte, Votorantim e Vale.
Nestas caminhadas tive contato através do aprendizado teórico e da vivência prática e

aplicada de vários métodos e técnicas voltadas para a melhor gestão da função Manuten-
ção,
Também, entre 2010 e 2013 decidi estudar a nível de doutorado, sob a orientação do pro-
fessor José Luiz Ribeiro na UFRGS, os fatores de sucesso na gestão da manutenção de
ativos.
Algumas lógicas adotadas para a gestão da manutenção, me chamaram a atenção, por

exemplo, a representada na figura 6, fonte: Saraiva et. al. (2012).
59

Figura 6 – Macroprocesso da manutenção em uma mineradora - Fonte: Adaptado de Saraiva e Silva (2012)
A separação clara entre as atividades da “engenharia da manutenção”, “planejamento” e

“execução”, confere ao modelo aplicado (ilustrado na figura 6), qualidades positivas no que
tange a perspectiva de papéis e responsabilidades dos setores da organização, no entanto,
a ausência de um encadeamento mais lógico, favorecia as sobreposições, além de dificul-
dades na gestão de interfaces.
Quando houve minha migração da iniciativa privada para a universidade pública, pude
desenvolver alguns projetos em empresas de vários ramos produtivos, em uma delas, no
setor sucroenergético, pude contribuir na elaboração de um plano diretor da manutenção,
onde o mesmo lançava as bases para um novo sistema de gestão, a figura 7 apresenta o
macroprocesso desenvolvido, com a indicação de 6 (seis) processos da Manutenção e suas
respectivas atividades, sendo uma prévia da construção do macroprocesso que proponho
neste livro.
60

o
Figura 7 – Macroprocesso de uma empresa do setor Sucroenergétic
Nesta organização observou-se a inexistência de um macroprocesso para função Ma-

nutenção, o que gerou uma discussão mais aberta sobre o tema, possibilitando assim a
construção de uma proposta rica de discussões, e principalmente, livre de vínculo a um
modelo pré-existente, no entanto, com a preocupação de vínculo aos valores e objetivos
estratégicos da organização, garantindo o devido alinhamento entre as diretrizes estraté-
gicas da empresa com suas equipes técnicas.
O trabalho se desenvolveu além da formulação de um PDM, gerando a implantação de

um sistema de gestão da manutenção (SGM), o que possibilitou uma experiência real de
utilização do sistema CIT & CSM, sendo a mesma positiva e com bons feedbacks dos pro-
fissionais impactados.
Também se observou na literatura alguns modelos que apontavam para um macroproces-

so da função manutenção, como a famosa pirâmide de Wireman (1998) e o arco de Nyman
e Levitt (2001).
61

Wireman (1998) organiza os processos que influenciam a gestão da manutenção em uma

pirâmide, lançando a noção da necessidade de se ter uma base sólida para suportar pon-
tos mais avançados, o autor hierarquiza tais processos, estipulando aqueles que formam
a base, e os de fases mais avançadas que serão suportados pelos mais básicos, conforme
ilustra a Figura 8.
Figura 8 – Pirâmide da Manutenção
Já os autores Nyman e Levitt (2001) organizam os processos da função manutenção na

forma de um arco, semelhante à pirâmide de Wireman. A Figura 9 ilustra a lógica defendi-
da por esses autores. Percebe-se que a pedra fundamental que sustenta o arco de Nyman
e Levitt (2001) são a “manutenção preventiva” e a “manutenção preditiva”, para Wireman
(1998) a base da sua pirâmide é a “manutenção preventiva”, constate-se a preocupação
dos autores em alicerçar a gestão da manutenção em seu processo básico de realização de
serviços antes da ocorrência da falha.
Esta abordagem é relevante, na medida em que sugere que nenhum avanço na função
manutenção terá sustentabilidade, caso não se tenha um fundamento sólido nas ativida-
des básicas da manutenção, como aquelas que garantem a adequada aplicação de uma
manutenção preventiva.
Em 2016 lancei o livro “Fatores de sucesso na gestão da manutenção de ativos”, nele além
de explorar os autores até aqui citados, abordei diversas outras obras, buscando entender
62

como ao longo do tempo se organizou os processos da função manutenção, nesta busca

percebi que pouca se encontrava sobre a organização dos processos em um macroproces-
so capaz de fundamentar um sistema de gestão da manutenção.
Figura 9 – Arco da gestão da manutenção - Fonte: Nyman e Levitt (2001)
Dentro deste contexto de base teórica e vivência prática, complementado pelo conheci-
mento adquirido após várias revisões bibliográficas e experiências em campo, decidi pro-
por um sistema de gestão da manutenção para organizações de capital intensivo, onde a
estratégia de produção depende necessariamente do bom desempenho dos ativos físicos
nelas instalados.
Na proposta do sistema de gestão da função Manutenção, apresentando primeiramente

seu macroprocesso, composto por 6 (seis) processos: (1) Controle Inicial, (2) Identificação
da demanda; (3) Tratamento da demanda; (4) Controle da manutenção, (5) Suporte ao
tratamento da demanda e (6) Modificações e melhorias.
63

Destes, seis processos têm origem a denominação que escolhi para o sistema de gestão,
o chamando de “Sistema CIT & CSM” para gestão da manutenção, sendo o termo “CIT”
alusivo aos processos mínimos, ou podemos chamar de básicos, para o funcionamento da
função manutenção, no caso: (1) “C” de Controle Inicial; (2) “I” de Identificação da Deman-
da e (3) “T” de Tratamento da Demanda.
Já o termo “CSM” refere-se aos processos mais avançados para uma função manutenção,
sendo eles: (1) “C” de Controle da Manutenção; (2) “S” de Suporte ao tratamento da de-
manda, e (3) “M” de Modificações de Melhorias para manutenção.
Vinculados aos seis processos identificados existem 26 (vinte e seis) atividades neces-
sárias para a adequada atuação da função Manutenção em uma organização de capital
intensivo, conforme indicado na figura 10.
A partir do macroprocesso do sistema CIT & CSM explora-se neste livro cada um dos pro-
cessos e suas respectivas atividades, buscando manualizar o máximo possível o trabalho,
oferecendo desta forma para o leitor as condições necessárias para que possa utilizar a
obra como literatura básica para o entendimento de como se processa a Gestão da Ma-
nutenção, neste caso visando atender o público dos estudantes, como se pode implantar
e também gerir um departamento de manutenção, sendo assim uma literatura de apoio
aos profissionais da área.
O modelo CIT & CSM foi implantando com sucesso em empresas de diversos setores pro-
dutivos, por exemplo, pode-se citar a implantação até o ano de 2020, no setor de açúcar
e álcool (Raizen Energia), movimentação de cargas (Makro Engenharia), Logística (Makro
Transporte) e Carcinicultura (Camanor Produtos Marinhos). Desta forma percebe-se a ver-
satilidade do modelo, demonstrando adaptabilidade a Função Manutenção em diversos
contextos de produção e gestão de ativos.
64

Figura 10 – Macroprocesso do Sistema CIT & CSM para gestão da Função Manutenção Capítulo 6 – Sistema CIT & CSM para Gestão da Manutenção
65

Capítulo 7
O Sistema de
Gestão, o Plano
Diretor da
Manutenção
(PDM) e a
Governança da
Manutenção
Capítulo 7 – O Sistema de Gestão, o Plano Diretor da Manutenção (PDM) e a Governança da Manutenção
Segundo Martins e Laugeni (2002), todas as atividades desenvolvidas por uma empre-
sa visando atender seus objetivos de curto, médio e longo prazo se inter-relacionam, na
maioria das vezes de forma complexa.
Diante disso, como tais atividades transformam insumos e matérias-primas em produtos

acabados e/ou serviços, demandando recursos das mais variadas dimensões (pessoas,
sistemas informatizados, técnicas, etc.), a necessidade de um sistema gerencial capaz de
articular tais insumos, matérias-primas e recursos, de maneira eficaz, tornando a comple-
xidade das relações em atividades de rotina que sigam um método eficaz de gestão deste
universo produtivo.
Nesse sentido, a implantação de um Sistema de Gestão de Manutenção de Ativos (SGMA)

objetiva a gestão dos recursos organizacionais de forma eficiente na função Manutenção,
assumindo papel fundamental para a empresa. Ressalta-se ainda que a manutenção con-
tribui para o incremento da capacidade de inovação em relação aos seus concorrentes.
Um sistema de gestão consiste em um conjunto de práticas padronizadas, logicamente

inter-relacionadas, com a finalidade de gerir uma organização e produzir resultados. O sis-
tema de gestão da organização abrange todos os seus subsistemas de gestão, composto
por práticas. O sistema de gestão costuma ser um emaranhado de práticas de gestão que
interagem entre si, produzindo resultados (FNQ, 2014).
Abordar a Função Manutenção de forma sistêmica, encarando-a não apenas com um Pla-
no Diretor da Manutenção (PDM), mas com um Sistema de Gestão da Manutenção de Ati-
vos (SGMA), onde o plano diretor (PDM), faz parte deste sistema, ocupando o seu núcleo
estratégico, gerando as diretrizes para os processos da gestão manutenção (ver figura 11).
69

Governança PDtec
PDinfra
PDRH
PDM
Procedimentos Gestão
Comitê de Liderança Procedimentos Operacionais Auditoria do

Instruções de Trabalho
Subcomitê de Engenharia
Sistema
Subcomitê de Planejamento
Subcomitês Técnicos
Figura 11 – Sistema de Gestão da Manutenção
A figura 11 ilustra a articulação sistêmica de um Sistema de Gestão da Manutenção de Ati-

vos (SGMA), percebe-se que que o PDM ocupa o núcleo estratégico do sistema, induzindo
o desdobramento para diretrizes nas temáticas: (i) Tecnologia e Inovação – Plano Diretor
de Tecnologia e Inovação – PDTec; (ii) Infraestrutura para manutenção – Plano Diretor de
Infraestrutura – PDInfra; e (iii) Gestão de recursos humanos – Plano Diretor de RH para
Manutenção – PDRH. Ocupando estes planos o espaço estratégico – tático do SGMA.
Em seguida, em uma camada mais externa encontram-se os “procedimentos de gestão”

do SGMA, na dimensão “tática” esta padronização recai sobre atividades da função da ma-
nutenção ligadas a sua gestão processual, definindo métricas e documentação específica
para atividades como: (i) elaboração do planejamento de longo, médio e curto prazo da
manutenção; (ii) Metodologia aplicada de Análise de falha; (iii) Gestão do monitoramento
das condições na empresa, tanto na abordagem preditiva, como nas abordagens sensiti-
va e telemetria; (iv) procedimento para definição da criticidade de equipamentos, enfim,
os “procedimentos de gestão” abordarão toda descrição do “método” aplicado aos pro-
cessos da gestão da manutenção, buscando registrá-los, procedimentá-los, e auditá-los,
garantindo assim, o domínio do método por parte da organização, desta forma, gerando
sustentabilidade ao negócio, além de criar o seu modelo de gestão na função manutenção.
70 Os procedimentos operacionais e Instruções de trabalho ocupam a camada mais externa

Capítulo 7 – O Sistema de Gestão, o Plano Diretor da Manutenção (PDM) e a Governança da Manutenção
do SGMA, organizando, registrando e sustentando a expertise “técnica” da manutenção,

o registro podem estar nos P.O.´s (padrões operacionais), ou na instrução de trabalho, que
normalmente, na função manutenção estão presentes nos planos de manutenção siste-
máticos registrados no sistema informatizado da manutenção (CMMS), como também,
nas Ordens de Serviços (O.S.´s) ou Ordens de Manutenção (O.M.´s), quando estas não são
oriundas dos planos, sendo planejadas manualmente, sendo aquelas oriundas de um lau-
do, solicitação de serviço ou corretiva programada.
Nota-se na figura 11 a presença da “governança” da manutenção e “auditoria”, funcionando

como “energias” externas que fazem o sistema manter seu funcionamento, evitando que
o mesmo arrefeça com o passar do tempo e com isso haja a degradação das boas práticas
da manutenção.
A governança da manutenção deve ser baseada em um comitê de liderança, seus sub-

comitês e a liderança formal da empresa. O “Comitê de Liderança da Manutenção (CLM)
formado pelos gerentes de manutenção, e de áreas de suporte (exemplo: RH e Suprimen-
tos), será responsável pela discussão e deliberação de temas transversais, ou seja, que per-
meiam todas as gerenciais de manutenção, como por exemplo, a política de terceirização
de serviços.
Cabe também ao CLM zelar pela implantação e seguimento do SGMA, através da facilita-
ção de esforços ligados a implantação do mesmo, bem como, na discussão e validação de
auditorias relativas à aderência dos departamentos ao SGMA.
Os subcomitês devem discutir no campo tático as práticas e regramento para temas trans-
versais a manutenção, gerando assim recomendações corporativas a serem validadas pelo
CLM.
Recomenda-se a existência de dois subcomitês permanentes: (i) Subcomitê de Engenha-

ria de manutenção, observando temas relativos a esta função, a exemplo de políticas de
monitoramento de equipamentos, regras para análise de falhas, definição de programas
de melhoria a serem implantados etc. e o (ii) Subcomitê de Planejamento & Gestão (P&G),
responsável pela análise e revisão de procedimentos relativos ao planejamento e gestão
da manutenção, como por exemplo, procedimentos de planejamento de longo, médio e
curto prazo da manutenção, elaboração e revisão do manual de indicadores e sua forma
de acompanhamento pela liderança da área, etc.
71

Recomenda-se também a mobilização esporádica de subcomitês com viés mais técnicos,

como por exemplo, subcomitês de “novos materiais”, capaz de analisar e revisar os proce-
dimentos para testes e pesquisas sobre novos materiais a serem utilizados na função da
manutenção e operação, outro exemplo seria o subcomitê de “automação”, capaz de gerar
subsídios técnicos para o CLM apreciar e validar políticas e investimentos em automação
e implantação dos conceitos de indústria 4.0.
A outra fonte de “energia externa” para o SGMA baseia-se no processo de “auditoria” do

sistema, o qual deve ser capaz de aferir a aderência às boas práticas preconizadas pela
padronização presente no SGMA, bem como, apontar ações pertinentes para a correção
de lacunas nesta aderência.
Para tanto, recomenda-se o desenvolvimento de um “gabarito”, ou seja, um questionário

composto de perguntas capazes de aferir a implantação e maturidade de utilização das
boas práticas nos processos da Gestão da Manutenção.
O “gabarito” que fundamenta a auditoria do SGMA versará sobre os procedimentos de

gestão, as instruções de trabalho e os procedimentos operacionais serão foco, de maneira
amostral, dos chamados DTM’s, Diagnósticos Técnicos de Manutenção, realizados pela
própria linha de comando (nível 1), ou seja, Supervisores e Encarregados, ou aqueles que
os mesmos designarem.
Os DTM’s terão como foco a aferição das atividades de campo, verificando se as mes-
mas seguem os passos corretos, verificando possíveis desvios, corrigindo-os rapidamente,
através de alinhamentos individuais em campo, ou com a utilização de técnicas didáticas
simples, como a lição ponto a ponto.
Com a “governança” e a “auditoria” o SGMA tende a receber uma energia externa capaz de
incentivar a sua implantação e seguimento, construindo assim uma atmosfera de apren-
dizado, disciplina operacional e busca da melhoria contínua.
72

Capítulo 8
Controle Inicial

Capítulo 8 – Controle Inicial
O Controle inicial consiste na metodologia utilizada na implantação de novos projetos ou

equipamentos, com o objetivo de garantir a máxima manutenibilidade, minimizando as
perdas decorrentes da mortalidade infantil, bem como maximizar o resultado proporcio-
nado pelos ativos projetados.
Kardec e Nascif (2012), retratam que essa etapa estabelece um sistema de gerenciamento
de forma antecipada, favorecendo assim a eliminação de falhas nas fases iniciais, bem
como a concepção de sistemas de monitoria, onde um bom processo, equipamento ou
produto advém de ações prévias e meticulosas.
Configura-se o processo de Controle Inicial como um dos oito pilares da TPM, com as
seguintes atribuições: (1) redução do tempo de startup dos equipamentos por meio do
conhecimento já adquirido; (2) introdução de novos projetos sem perdas em relação aos
equipamentos já instalados; (3) garantir maior performance inicial do equipamento, mini-
mizando falhas precoces (TAKAHASHI, 1993; PALMEIRA; TENÓRIO, 2002).
Na proposta de macroprocesso da função Manutenção deste trabalho, o processo do Con-

trole Inicial ocupa lugar de destaque, uma vez que sua aplicação se configura no início de
tudo no que tange às primeiras atividades da Manutenção sobre um novo ativo.
No processo do Controle Inicial são previstas 4 (quatro) atividades: (1) acompanhamento

de Projetos; (2) elaboração de Planos e Cadastro Técnico; (3) tagueamento e codificação de
ativos e (4) definição de criticidade e estratégias de manutenção.
Na “elaboração de planos e cadastro técnico” a equipe de manutenção buscará a cons-

trução através de pesquisa e aplicação de técnicas, como o FMEA, dos planos preventivos
sistemáticos da manutenção, bem como, o devido cadastramento de toda informação
técnica pertinente sobre os novos ativos, vinculando tais informações aos mesmos, de
maneira a ter-se uma rastreabilidade célere quando for necessária sua consulta.
75

A atividade “tagueamento e codificação de ativos” visa organizar os novos ativos, buscan-

do inseri-los em um contexto gerencial da organização, possibilitando as mais diversas
abordagens de manutenção (inspeção, preventiva sistemática, etc.), sobre os mesmos de
maneira a ter-se as devidas tratativas burocráticas do sistema de gestão de ativos, tais
como: (1) abertura e histórico de Ordens de Serviço; (2) vinculação dos custos de manu-
tenção, etc.
Por fim, a atividade “definição de criticidade e estratégias de manutenção” visa classificar

os novos ativos de acordo com um algoritmo de decisão que os separe em equipamentos
críticos, medianamente críticos e não críticos para a planta, e a partir desta informação,
indicar as estratégias de manutenção para os mesmos, definindo quais terão acompanha-
mentos mais rígidos (Inspeção, preventiva sistemática e melhoria contínua), dos que terão
processos de menor rigidez, como por exemplo, a utilização até a quebra corretiva.
76

8.1 – Acompanhamento de Projetos.

A atividade de “acompanhamento de projetos” representa todas as tarefas conduzidas
pela Manutenção junto a equipe de implantação de projetos, no sentido de:
a) Conhecer detalhes do projeto;
b) Suportar em informações a equipe de projetos no que tange as demandas de manu-

tenção geradas pelos novos ativos;
c) Criticar pontos de comprometimento das condições de manutenibilidade dos novos

ativos;
d) Preparar e realizar a capacitação das equipes mantenedoras frente as novas tecno-

logias trazidas pelo projeto e
e) Acompanhar o startup e ramp-up dos novos ativos, pontuando pendências e opor-

tunidades de melhoria.
Para esta atividade é importante que a Manutenção acompanhe cada etapa do ciclo de
vida do projeto, tendo a responsabilidade de suprir as áreas da organização responsáveis
pela implantação do projeto, bem como, atender aos objetivos do Controle Inicial.
Observa-se vários métodos de acompanhamento da vida de um projeto, o mais conheci-

do é a metodologia FEL (Front-End Loading), desenvolvida pela Dupont, e que separa o
ciclo de vida do projeto em 3 (três) fases: (1) definições do empreendimento; (2) implanta-
ção do projeto e (3) startup/ ramp-up.
Na fase de definições do empreendimento busca-se o chamado “domínio da unidade de

negócio, onde o foco repousa na análise da viabilidade econômica e negocial das alter-
nativas de investimentos, nesta fase cumpre-se 3 (três) etapas: (1) FEL 1 – engenharia de
índices; (2) FEL 2 – projeto conceitual e (3) FEL 3 – projeto básico.
Na fase de implantação do projeto a busca é pelo “domínio da engenharia”, onde con-

centra-se os esforços no detalhamento, planejamento e execução do projeto de forma a
eliminar qualquer desvio, gerando assim uma perfeita ordem na implantação do projeto.
A fase de implantação do projeto é composta por 4 (etapas): (1) engenharia detalhada; (2)
77

compras; (3) fabricação e (4) montagem e obras.
A última fase do ciclo de vida do projeto refere-se a busca pelo “domínio da operação”,
consiste na fase de startup e ramp-up, ou seja, o esforço é em colocar as instalação em
marcha, cuidando da transferência de conhecimento para aqueles que irão operá-lo, esta
fase é composta por 2 (duas) etapas: (1) startup ou etapa de testes operacionais; e (2) ram-
p-up ou operação assistida.
A figura 12 sintetiza os objetivos de cada uma das etapas que formam o ciclo de vida do
projeto, importante lembrar que os mesmos não são os objetivos específicos do Controle
Inicial, logo, da Manutenção, em cada uma das etapas.
Para uma adequada gestão do processo, cada etapa deve possuir um conjunto bem de-
finido e claro de entregas, consiste em condição para continuidade para etapa seguinte, a
finalização das entregas da etapa anterior.
78

Figura 12 – Objetivos das etapas do ciclo de vida do projeto
79

Como dito anteriormente, a figura 12 sintetiza os objetivos de cada etapa do ciclo de vida
do projeto, mas é importante não confundir os mesmos com os objetivos específicos da
Manutenção, os quais o Controle Inicial é responsável.
Em cada uma das fases do ciclo de vida do projeto a Função Manutenção terá objetivos
que devem ser alcançados através do processo do Controle Inicial.
FEL – 1: Projeto Pré-Conceitual:

1. Conhecer premissas e conceitos do projeto;
2. Prover a previsão orçamentária para aquisição de sobressalentes.
FEL – 2: Projeto Conceitual:

1. Contribuir para viabilizar a máxima geração de valor do projeto.
FEL – 3: Projeto básico:

1. Verificar aspectos de manutenibilidade e layout do projeto;
2. Evitar falhas de premissas adotadas.
Engenharia detalhada:
1. Estabelecer premissas de manutenibilidade ao projeto;
2. Verificar aspectos de manutenibilidade e layout do projeto;
3. Identificar os equipamentos prioritários.
Compras:
1. Definir impacto da aquisição de equipamentos na manutenção;
2. Relacionar sobressalentes (Spare Parts) necessários;
3. Avaliação propostas técnicas (equipamentos prioritários à manutenção).
Fabricação e Recebimento:
1. Suporte à Engenharia de Implantação no acompanhamento da fabricação, visando
garantia da qualidade, padronização e absorção de tecnologia.
Montagem e Obras:
1. Suporte à Engenharia de Implantação no acompanhamento da montagem, visando
absorção de tecnologia, capacitação da mão-de-obra e manutenibilidade;
2. Estruturação dos planos de manutenção;
80

3. Realização de todos os cadastros técnicos dos ativos no sistema informatizado.
Testes e start up:

1. Familiarização da equipe de manutenção aos equipamentos instalados;
2. Apoio à engenharia de implantação na identificação de pendências de projetos, classi-
ficando-as como: (1) Pendências tipo “A” – Impeditivas de operar, sendo equivalentes
a uma “Pane”; (2) Pendências tipo “B” – Restritivas para operar, sendo equivalentes a
uma “Falha”; e (3) Pendências tipo “C” – Oportunidades de melhoria;
3. Preparação para operação assistida.
Operação assistida (ramp up):

1. Assumir rotina de manutenção do projeto, com acompanhamento da Engenharia de
Implantação.
Para atendimento de tais objetivos o processo de controle inicial envolverá uma série de
protagonistas, sendo alguns deles de áreas externas à Manutenção. Para compreender
melhor a relação entre tais protagonistas, a figura 13 indica as principais atividades envol-
vidas.
As figuras principais do processo são por parte da Manutenção, o PCM e a Engenharia de

Manutenção, sendo esta última a responsável por conduzir as tarefas relacionadas a ativi-
dade “Acompanhamento de Projetos”.
Percebe-se um outro importante protagonista no processo, trata-se da Engenharia de Im-

plantação, que também pode ser identificada nas empresas como a área de Implantação
de Projetos ou Engenharia de Projetos, esta área é a responsável pelo projeto, compra e
instalação dos ativos físicos oriundos de grandes investimentos, na maioria das vezes CA-
PEX (Capital Expenditures), a aquisição de ativos através de investimentos correntes, são
em sua maioria conduzidos pela própria manutenção.
81

Figura 13 – Detalhamento da atividade “Acompanhamento de Projetos” do processo do Controle Inicial
82

Como dito, as tarefas da atividade “Acompanhamento de Projetos” do processo do Con-

trole Inicial, devem ser conduzidas pela Engenharia de Manutenção, uma vez que se con-
figura em esforços preparatórios para organização da manutenção sobre os novos ativos,
logo não se recomenda ocupar o tempo dos profissionais que estejam envolvidos na rotina
operacional do dia-a-dia, como é o caso do PCM e da Execução da Manutenção, evita-se
assim, que estas áreas percam o foco na base de ativos que estão gerando resultados no
momento, ou seja, os equipamentos que estão operando.
As tarefas da atividade “Acompanhamento de Projetos”, são as seguintes:
1. Analisar desenhos e documentação técnica dos ativos;

2. Definir Workforce de manutenção, caso haja necessidade de aumento de efetivo o
mudança do seu perfil;
3. Suportar tecnicamente à equipe de engenharia de implantação em dúvidas sobre os
novos ativos;
4. Inspecionar equipamentos que serão transferidos ao novo projeto, caso haja neces-
sidade;
5. Elaborar lista de sobressalentes (Spare Parts);
6. Aprovar lista de materiais (Spare Parts) e planejamento de startup e ramp-up;
7. Adequar grade de treinamento ao perfil Workforce;
8. Realizar inspeções na fabricação e montagem;
9. Elaborar planos e protocolos de manutenção;
10. Participar do comissionamento e operação assistida;
11. Preencher relatório final do projeto em conjunto com a engenharia de implantação;
12. Análise para baixa de ativos obsoletos;
Para a execução destas tarefas, a Engenharia de Manutenção dependerá de uma série de

entradas, conforme indicadas na figura 13, geradas por áreas internas das empresas, como
a Engenharia de Implantação e Suprimentos, e também os entes externos, tais como os
fornecedores dos ativos físicos e sobressalentes (spare parts).
Vale ressaltar que o sucesso do Controle Inicial passa necessariamente por uma boa quali-
dade da informação gerada sobre os novos ativos físicos. As saídas geradas pelo processo,
indicadas na figura 13, serão mais adequadas com esta premissa atendida, e de posse
delas (saídas), a Manutenção alcançará seus objetivos, que são: (1) receber os ativos físico
com alta mantenabilidade; e (2) preparar previamente as rotinas de manutenção sobre tais
83

ativos físicos, gerando assim uma perfeita assimilação do mesmo aos demais processos
da Função Manutenção.
8.2 - Elaboração de Planos e Cadastro Técnico.

Os planos de manutenção podem se apresentar de duas formas: (1) planos de manuten-
ção preventiva sistemática e (2) planos de monitoramento das condições (inspeções).
Percebe-se em algumas organizações um destaque aos planos de lubrificação, conferindo

aos mesmos uma tipologia distinta, no entanto, os mesmos consistem em planos de ma-
nutenção preventiva sistemática.
A manutenção preventiva sistemática pressupõe a presença de elementos, tais como:
1. Pauta de tarefas pré-definidas;
2. Indicação de seguimento de requisito legal ou procedimento especial de segurança no

trabalho, quando pertinente;
3. Lista de materiais a serem utilizados previamente definida;
4. Previsão do consumo de HH (Humano Hora) para cada tarefa prevista;
5. Previsão de atuação no ativo, ou seja, a existência de tarefas que visam intervir no

equipamento, e não apenas observá-lo;
6. E por fim, a periodicidade de repetição da intervenção prevista no plano.
Nota-se que os itens de (1) a (4) nada mais são, do que o planejamento de curto prazo
de uma Ordem de Serviço (OS), o que distingue o plano de manutenção preventiva sis-
temática, é o seu caráter de “repetição” ao longo do tempo ou do uso do ativo. O plano
irá gerar OS´s sistematicamente, à medida que a condição de “periodicidade” definida no
mesmo, for sendo atingida. Importante destacar o item (5) da última lista, pois é nele que
repousa a distinção entre um plano de manutenção preventiva sistemática, e um plano
de monitoramento das condições, ambos são preventivos, a nuance que os distingue é
o fato de que o primeiro “intervém” no ativo, ou seja, é prevista nas tarefas do plano de
manutenção preventiva sistemática, a ação mantenedora sobre o ativo de forma invasiva,
84

daí, a utilização de verbos como: “substituir”; “calibrar”; “trocar”; “soldar”; “calandrar”, etc.
Já o plano de monitoramento das condições, segue a mesma liturgia do plano de manu-

tenção preventivo sistemático, com a única diferença de não “Intervir” invasivamente no
ativo, seu propósito é monitorar, através de coleta de dados, e posterior análise dos mes-
mos, gerando quando necessário, laudos indicativos de intervenção que serão a base para
Ordens de Serviços (OS´s).
Durante o Controle Inicial dos novos ativos físicos, são elaborados os planos de manuten-
ção sistemáticos e de monitoramento das condições (inspeções), para tanto, são necessá-
rias as informações da documentação do projeto, bem como, entendimento técnico dos
novos ativos físicos, daí a importância das Entradas indicadas na figura 13.
Outra ação importante a ser realizada ainda na fase do Controle Inicial, trata-se dos cadas-
tros das informações técnicas dos novos ativos físicos, a razão deste cadastro repousa no
fato de que o PCM deverá possuir vinculado a cada equipamento, um arquivo com suas
características técnicas: especificações, desenhos, etc.
São relevantes os ganhos em eficiência, organização e confiabilidade, dispondo de um

acervo técnico de rápida consulta. Em posse destas informações, os planejadores, bem
como, outros profissionais da Manutenção, podem consultar dimensões e especificações
de componentes, acelerando assim, processos de planejamento das OS’s, de compras dos
materiais, substituições de fornecedores, melhoria no processo, similaridade, etc.
A base para documentação das características técnicas dos novos ativos físicos, são as Fo-
lhas de Especificação (F.E.), para uma gestão otimizada da informação, faz-se necessário
a existência de vários modelos de F.E., visando atender a cada grupo de equipamentos, de
acordo com suas famílias, como por exemplo, motores, redutores, britadores, etc.
As Folhas de Especificação de cada um destes grupos, deverão carregar informações obje-

tivas sobre os componentes do ativo físico. Também deve constar na F.E., acompanhados,
quando possível, os respectivos códigos de estoque e do fabricante.
85

No livro PCM – Planejamento e Controle da Manutenção, apresento uma sugestão de mo-

delo de Folha de Especificação, exemplificando informações acerca de válvulas termostá-
ticas, a figura 14 traz este exemplo, que pode ser orientativo para modelos a serem gerados
pelo leitor em sua realidade.
Figura 14 – Exemplo de Folha de Especificação. Fonte: PCM – Planejamento e Controle da Manutenção,

Editora Qualitymark, 2002
86

8.3 - Tagueamento e codificação de ativos.

A palavra inglesa “Tag” significa etiqueta de identificação, o termo Tagueamento nas in-
dústrias de transformação, representa a identificação da localização das áreas operacio-
nais e seus ativos físicos.
A aplicação da lógica de localização dos ativos físicos em uma planta, bem como, sua
representatividade em um sistema computadorizado de manutenção, deve-se a necessi-
dade dos controles setorizados e a atuação organizada da manutenção.
Na posse de um tagueamento estruturado, se torna possível identificar e tratar a demanda

de manutenção de uma forma mais rápida e racional, além extrair informações específicas
por Tag, como número de quebras, disponibilidade, custos, obsolescência, etc., favorecen-
do assim, o processo de Controle da Manutenção.
O tagueamento é a base da organização da manutenção, pois ele será o mapeamento

da unidade fabril, orientando a localização de processos, e também de ativos físicos para
receber manutenção.
Analogamente, pode-se dizer, que é o endereçamento das residências dos nossos ativos
físicos em cidade, bairro, rua e casa. Uma empresa de médio ou grande porte poderá optar
por cinco níveis de Tag para a estrutura de seu tagueamento, sendo o nível mais alto reser-
vado para as Gerências, o segundo sendo as áreas que estas gerências se responsabilizam,
o terceiro os sistemas, o quarto os aglutinadores, e por último a posição dos equipamen-
tos/subconjuntos (ativos físicos). A figura 15 ilustra esta lógica.
87

Figura 15 – Tagueamento com 5 níveis Fonte: PCM – Planejamento e Controle da Manutenção,

Editora Qualitymark, 2002.
Pode-se também optar por uma estrutura mais enxuta, com 4 níveis de Tag’s, conforme
apresentado na figura 16, os níveis hierárquicos aglutinadores são os seguintes: (1) Área; (2)
Divisão e (3) Subdivisão. O quarto e último nível é chamado “Máquina” ou “Equipamento”,
os quais recebem as manutenções das equipes mantenedoras.
Figura 16 – Tagueamento com 4 níveis.
88

O tema “tagueamento” em algumas situações torna-se delicado dentro das empresas,

uma vez que sua conexão com a atividade de inventário de ativos (base de ativos), que
normalmente faz parte da gestão contábil das organizações, em seu subtema “base de
ativos”.
Alguns gestores contábeis não entendem o benefício do tagueamento para as rotinas da

Função Manutenção, interpretando ser desnecessária a quantidade de níveis de Tag’s.
Certa vez testemunhei a afirmação de um gestor da alta administração de uma empresa
de grande porte, que se configurava em tolice e em burocracia desnecessária, organizar os
ativos físicos em vários níveis de tagueamento. Disse que o correto seria haver apenas um
nível.
A questão é que em um cenário como este, a gestão de ativos é inviável, tornando o am-
biente produtivo em um eterno “quebra e conserta”, gerando prejuízos operacionais e
financeiros, e também, desgastes humanos, resultando em uma empresa “moedora de
gente e de carreiras”.
No sentido de uma melhor fixação dos conceitos, utilizei no livro PCM – Planejamento
e Controle da Manutenção, um exemplo de uma hipotética indústria de cerveja, a qual
chamei de “Cervejaria X” (figura 17), retomo a este exemplo para melhor exemplificar a
estrutura de um tagueamento com maior número de níveis.
Observando o processo de fabricação da nossa indústria fictícia, podemos dividi-la em

três gerências operacionais: (i) Gerência de Cerveja; (ii) Gerência de Utilidades e (iii) Gerên-
cia de Envase.
Elas ocuparão o nível I do tagueamento da Cervejaria X, sendo seus respectivos códigos

definidos de forma simples, dois caracteres que representem suas iniciais.
1. GC – Gerência de Cerveja.
2. GU – Gerência de Utilidades.
3. GE – Gerência de Envase.
Cada gerência deverá ser desmembrada em suas áreas, onde é necessário seguir a lógica
de cada processo. Para a identificação correta das áreas, é preciso que verifiquemos deta-
lhadamente o esquema de funcionamento da Cervejaria X (figura 17).
89

Figura 17 – Fluxo de trabalho da Cervejaria X – Fonte: PCM – Planejamento e Controle da Manutenção, Editora Qualitymark, 2002.
90

No processo da fábrica, as três gerências são responsáveis de forma macro, pelas seguin-
tes atividades produtivas:
GC – Beneficia as matérias-primas, processando-as e fornecendo ao final, cerveja pilsen

filtrada.
GU – Produz insumos necessários para o processo de fabricação da cerveja e para o seu

envase. Os insumos são vapor, ar comprimido, amônia, água cervejeira e gás carbônico.
GE – Responsável pelo acondicionamento (envase) do produto final, que no nosso exem-

plo, serão garrafas de vidro de 600 ml.
Cada um destes processos subdivide sua atuação em várias etapas, analisando tais etapas
e podemos determinar as áreas das gerências. A divisão será feita respeitando as carac-
terísticas da fabricação, bem como a racionalização do gerenciamento. Esta estruturação
é feita pelo pessoal de produção, logo a Função Manutenção deve guiar essa atividade,
dentro dos padrões preestabelecidos.
Para o tagueamento será necessário que tanto as Áreas (Nível II), como os Sistemas (Nível
III), possuam Unidades de Propriedade (UP), que consistem em códigos de dois dígitos.
A sua função será análoga ao CEP usado pelos correios brasileiros.
O Tag Nível II será formado por três letras e três dígitos, sua finalidade é indicar a área. O
primeiro da esquerda para direita, indicando a fase do projeto, como a cervejaria X não
expandiu suas instalações, este dígito será 0. Os dois dígitos seguintes serão a Unidade
de Propriedade.
O desmembramento das áreas com suas respectivas UP’s e Tag’s, será o seguinte:
GC – Gerência de Cerveja
UP Tag Área
01 BRS-001 Brassagem
02 FRM-002 Fermentação e Maturação
03 FLT-003 Filtração
91

GU – Gerência de Utilidades
UP Tag Área
04 CAL-004 Caldeiras
05 CPR-005 Compressores de ar
06 CPA-006 Compressores de amônia
07 ETA-007 Estação de Tratamento de Água
08 ETE-008 Estação de Tratamento de Efluentes
GE – Gerência de envase
UP Tag Área
09 LIE-009 Linha de envase 1
10 LIE-010 Linha de envase 2
Após esta definição, registram-se no sistema estas informações, escolhendo a área LIE-
009 da Gerência de Envase como um exemplo. Escolhe-se a LIE-009, pois esta contém
no envase a maior diversidade em equipamentos.
A linha de envase 1 será responsável pelo acondicionamento do produto em embalagens

de 600 ml de vidro. Além disto, nesta fase haverá a pasteurização do produto, visando
assegurar a estabilidade microbiológica da cerveja, este processo consiste em aquecer as
garrafas após passarem pela enchedora a 60 °C por um determinado tempo.
A LIE-009 é dividida em vários sistemas que acompanham as peculiaridades de cada

conjunto de ativos físicos, no que diz respeito ao seu objetivo na linha de produção. Ob-
servando o gráfico em V, a figura 18 ilustra tais sistemas formadores da linha de envase de
garrafas.
92

Figura 18 – Sistemas que formam a linha de envase – Fonte: PCM – Planejamento e Controle da Manutenção, Editora
Qualitymark, 2002.
Teremos 8 (oito) sistemas, pois o “arrolhador” e “inspetor de garrafas cheias” serão reu-
nidos no sistema “enchedora” para fins de tagueamento. Logo a disposição ficará da se-
guinte forma:
Tag Sistema
DPL-009 Despaletizadora
DCX-009 Desencaixotadora
LVA-009 Lavadora
IGV-009 Inspetor de garrafas vazia
ECH-009 Enchedora/arrolhador/inspetor de garrafas cheias
PST-009 Pasteurizador
RTL-009 Rotuladora/encaixotadora
PAL-009 Paletizadora
Com os sistemas definidos, devem-se determinar os aglutinadores de cada um deles. O

aglutinador será o Tag responsável por reunir vários equipamentos no mesmo endereço,
e seguindo a analogia com o endereçamento de uma cidade, o aglutinador está para a
gerência, como a rua está para a cidade.
93

Tomando sistema ECH-009 como exemplo, definiremos os seus aglutinadores. Os seus

tag’s serão o do sistema, acrescido de um sequencial de três números.
Tag Aglutinador
ECH-009-001 Enchedora
ECH-009-002 Rinser
ECH-009-003 Arrolhador
ECH-009-004 Inspetor de garrafas cheias
ECH-009-005 Transporte de garrafas vazias inspecionadas
ECH-009-006 Transporte de garrafas cheias inspecionadas
ECH-009-007 Transporte de retorno para lavadora
Definido os aglutinadores, para fechar o tagueamento, basta determinar as posições dos

equipamentos/subconjuntos dentro do aglutinador. A função deste tag será a do endere-
ço básico, a casa onde residirá um equipamento. Para exemplificar toma-se o ECH-009-
001 e discrimina-se suas posições, que terão seu tag igual ao aglutinador, acrescido de um
sequencial de três números.
Tag Posição
ECH-009-001-001 Estrutura da enchedora
ECH-009-001-002 Motor principal da enchedora
ECH-009-001-003 Redutor principal da enchedora
ECH-009-001-004 Bomba de Vácuo
ECH-009-001-005 Válvulas de enchimento
ECH-009-001-006 Macacos de elevação
ECH-009-001-007 HDE
ECH-009-001-008 Painel de Controle
ECH-009-001-009 Instrumentação
Podemos notar que o tag ECH-009-001-009 não faz referência a um equipamento, mas
sim, a um conjunto de vários sensores e dispositivos eletrônicos. Taguear todos estes pe-
quenos dispositivos se faz desnecessário, visto que a área ocupada por uma enchedora
pode ser facilmente observada por um mantenedor. Tal decisão se justifica não só pelo
bom senso, mas também, um por uma economia.
94

Na maioria das empresas de capital intensivo é comum a figura do “item de rodízio”, ou

seja, são ativos físicos (equipamentos) que podem ser utilizados em mais de uma posição
no parque industrial. Essa característica confere a necessidade de codificação a tais equi-
pamentos, para ter-se um controle eficaz do seu uso ao longo da vida útil, nos diversos
tag’s que o mesmo tenha ocupado. Surge, devido a tais itens de rodízio, a necessidade de
codificar os equipamentos, diferenciando-os do Tag, sendo fundamental não confundir
endereço (Tag) do equipamento, com o código do mesmo, que funcionaria analogamente
a sua identidade, ou seja, o equipamento habita um Tag.
Decorrente desta discussão, pode-se dizer que “codificar” um equipamento é o mesmo

que individualizá-lo para receber manutenção, bem como, para o acompanhamento de
sua vida útil, o seu histórico de quebras, intervenções, custos, etc.
Ao codificar, registra-se o equipamento, da mesma forma que o número da carteira de

identidade civil registra um cidadão brasileiro.
Tal codificação será anexada ao equipamento por intermédio de placas de identificação,

resistentes o suficiente para acompanhar o mesmo, onde for utilizado, com objetivo de
garantir sua rastreabilidade, seu histórico de manutenção e a fidelidade no que diz respeito
a suas características técnicas.
Recomenda-se definir um padrão para este registro. A sugestão dada é que tal padrão seja
composto de três letras, um hífen e quatro algarismos, da seguinte forma:
XXX-9999
Os três caracteres iniciais deverão conter a informação que designe o equipamento, como
por exemplo: (1) MOT – Motor; (2) RED – Redutor e (3) GAV – Gaveta Elétrica.
Os quatro últimos números serão o sequencial dentro da designação de cada equipamen-

to, logo se pode ter até 9.999 posições para uma família de equipamentos. Exemplifica-se
o conceito da seguinte forma.
95

Código Descrição do Equipamento
MOT-0001 Motor Elétrico de 25 CV
MOT-0002 Motor Diesel
GAV-0001 Gaveta Elétrica
GAV-0002 Gaveta Elétrica
RED-0001 Redutor SEW
RED-0002 Redutor SEW
VEC-0001 Válvula de Enchimento
VEC-0002 Válvula de Enchimento
VAT-0001 Válvula Termostática
O equipamento será posicionado sempre nos tag’s de último nível, servindo como uma
“casa” do equipamento. Cada um destes tag’s tem capacidades distintas para recebê-los,
por exemplo, o tag ECH-009-001-002 terá a capacidade de receber apenas um motor
elétrico, pois uma enchedora de garrafas só possui um motor principal. Já o tag ECH-
009-001-005, terá uma capacidade de acordo com número de válvulas de enchimento
existentes na enchedora.
Também é recomendável termos um tag Nível V, para a oficina, pois poderão ser movi-
mentados vários equipamentos para este endereço em decorrência da necessidade de
uma recuperação mais demorada dos mesmos.
O tagueamento e codificação são abordados também em norma técnica, no Brasil, por

exemplo, a norma NBR 8190 de 1983, criada para versar sobre codificações e simbologias
na área de instrumentação, é bastante utilizada por alguns profissionais como padrão para
definição de modelos de Tag´s e códigos de equipamentos (apesar da mesma ter sido
revogada no ano de 2010).
Os planos de manutenção, bem como, os cadastros técnicos e tagueamento, podem ao

96

longo das operações da companhia, sofrer alterações e revisões. A necessidade para tanto
terá origem no processo de “Modificações e Melhoria” através de estudos da engenharia
de manutenção que demandem tais revisões, a qual indicará ao PCM tais necessidades e
este efetuará as recomendações na atividade “Controle de Planos, Cadastros e Criticida-
de”, que faz parte do processo de “Controle da Manutenção”, conforme apresentado no
macroprocesso da figura 10.
Os processos de “Modificações e Melhorias” e “Controle da Manutenção” serão abordados

no volume II desta obra.
8.4 – Definição da criticidade e estratégias de manutenção.

A definição da criticidade dos ativos físicos constitui-se em uma atividade do processo
do Controle Inicial, a qual visa dois objetivos: (1) avaliar o impacto da indisponibilidade do
ativo físico para os objetivos de produção, segurança no trabalho, meio-ambiente, custos
e qualidade da companhia, e (2) orientar quais estratégias de manutenção devem ser apli-
cadas no ativo físico avaliado.
Cabem aqui algumas considerações sobre o termo “estratégias de manutenção”. Em sen-

tido amplo, a estratégia consiste no desenvolvimento de um planejamento eficaz para a
execução de atividade complexas, as quais envolvem diversos protagonistas, em diversos
níveis de atuação, sendo coordenados para a obtenção de objetivos e resultados comuns.
Quando falamos em estratégia da manufatura, pode-se recorrer à definição de Skinner:

“Uma Estratégia de Manufatura é um conjunto de planos e políticas
através dos qual a companhia objetiva obter vantagens sobre seus
competidores e inclui planos para a produção e venda de produtos
para um particular conjunto de consumidores” (SKINNER, 1969).
Diante destas considerações pode-se entender que as “estratégias de manutenção” re-

pousam neste planejamento amplo de recursos, políticas, pessoas e técnicas, no entan-
to, devido a uma nomenclatura já amplamente utilizada no universo de Manutenção no
Brasil, entende-se o termo “estratégias de manutenção”, como sendo os tipos de manu-
tenção aplicados aos ativos físicos. Ou seja, tal termo possui uma amplitude mais restrita
do que a palavra estratégia sugere, daí a importância para leitor de se ater a esta nuance,
interpretando o termo como a definição da aplicação da manutenção preventiva sistemá-
97

tica, do monitoramento das condições ou da simples corretiva nos ativos, de acordo com
a sua criticidade.
Para se definir quais tipos de manutenção ou “estratégias de manutenção” devem ser

adotadas nos ativos físicos, faz-se necessário definir previamente sua criticidade. Perce-
be-se na literatura a presença de vários modelos propostos para a análise da criticidade
de ativos físicos.
Neste livro apresentam-se cinco métodos para a definição da criticidade dos ativos: (1)
classificação ABC através do algoritmo de decisão proposto pelo Japan Institute for Plant
Maintenance – JIPM; (2) classificação de criticidade proposta no meu livro de PCM – Pla-
nejamento e Controle da Manutenção; (iii) matriz GUT proposta por Charles Kepner e Ben-
jamin Tregoe; e (iv) MCC proposto por Jonh Moubray;.
8.4.1 Classificação ABC

Na classificação ABC para criticidade de ativos físicos recomendados pelo Japan Insti-
tute of Plant Maintenance (1995), utiliza-se um algoritmo de decisão (figura 19), onde o
impacto da indisponibilidade do ativo é avaliado com base em critérios que direcionam a
classificação final em níveis de criticidade “A”, “B” e “C”.
Os critérios de análise podem variar de acordo com os valores e crenças de cada organi-
zação, por exemplo, uma empresa que tem a “vida em primeiro lugar”, terá o critério “Se-
gurança no trabalho” como sendo o primeiro a ser avaliado. Já outra empresa que possui
um forte apelo à questão ambiental, optará pelo critério de decisão do “Meio-ambiente”.
Observa-se na literatura, bem como nas empresas, algumas variações na lista de critérios
adotados para análise do impacto da indisponibilidade dos ativos físicos sobre as opera-
ções. De maneira geral pode-se indicar os seguintes critérios como os mais comuns, não
excetuando alterações desta lista, visto especificidades de uma organização.
1. Risco à segurança do trabalhador e ao meio-ambiente;
2. Impacto à qualidade do produto;
3. Indisponibilidade da produção;
98

4. Critérios de Manutenção (MTBF e MTTR);
5. Custos de Manutenção.
Atualmente não se aceita uma operação que conviva com riscos à segurança dos seus
trabalhadores, nem tampouco, ao meio-ambiente. As maiores organizações industriais do
Brasil e do mundo, trazem esta crença em sua missão, visão e valores, não à toa. Empresas
que têm sua imagem associadas a danos ambientais e acidentes fatais dos seus colabo-
radores, perdem credibilidade e criam uma animosidade perigosa com os consumidores
para sua sustentabilidade nos negócios.
A partir deste contexto, as operações de uma organização devem tratar de forma destaca-
da, ativos físicos que ao falharem possam levar riscos à vida dos seus trabalhadores, possa
gerar um dano à coletividade (sociedade) ou infração a norma legal.
A qualidade do produto de uma empresa representa muitas vezes a sua continuidade no

mercado e, os ativos físicos ligados à produção são intimamente responsáveis por ela.
Falhas em seu desempenho podem impactar tal atributo, levando a perdas de mercado e
receita, daí a importância de avaliar e destacar aqueles ativos que possuem maior peso, ou
seja, maior influência na qualidade da fabricação.
A indisponibilidade de produção constitui-se em uma das maiores aflições para 10 em

cada 10 militantes da Manutenção. A produção parada é uma fonte de estresse, pois gera
perdas de receita, de mercado, e de “sossego”, pois desestabiliza relações pessoais e se-
toriais dentro das organizações. Um ativo físico que possa gerar impactos relevantes na
produção deve ser tratado de forma diferenciada na sua operação e manutenção, daí a
importância deste critério na análise da criticidade.
Associada a disponibilidade e confiabilidade de um ativo surge a necessidade de avaliação

de critérios da Função Manutenção, de forma a avaliar a questão do risco de falha e man-
tenabilidade do ativo quando a mesma ocorre.
O risco da falha está associado à confiabilidade do ativo. Para Fogliatto e Ribeiro (2009)
a confiabilidade é a probabilidade de um produto ou serviço operar corretamente, isto é,
de desempenhar satisfatoriamente a função requerida durante um especificado período
de tempo sob condições de operação estabelecidas sem que apresente falhas. Para tanto,
alguns indicadores costumam ser utilizados para representar a confiabilidade de um ativo 99

físico, a saber: (1) tempo médio entre falha (MTBF); (2) função de confiabilidade (R(t));e a
(3) função de risco (h(t)).
Como critério para avaliação de criticidade do ativo recomenda-se a utilização do MTBF,

uma vez que das representações matemáticas da confiabilidade é o mais rápido de obter,
mesmo em organizações que não possuam bons bancos de dados de falhas.
Em relação à mantenabilidade, o critério sugerido para avaliação é o MTTR, ou seja, o tem-

po médio de duração de um reparo corretivo. Aqueles ativos que possuem maior tempo
médio de reparo indicam dificuldades no seu retorno à operação, o que pode se traduzir
em mais perdas de produção além de gerar intranquilidade operacional, podendo levar a
acidentes das mais variadas ordens.
Por fim, o critério de custos da manutenção configura em uma importante avaliação, visto
seu impacto no orçamento da área. Ativos físicos que demandam altos custos em seus
reparos corretivos devem ter um destaque na sua criticidade, com o objetivo de se evitar
ao máximo tal impacto no custo da manutenção. Uma vez que o “cobertor é curto” em
termos de orçamento, o que enseja a regra das compensações orçamentárias, ou seja, o
gestor da manutenção será pressionado para reduzir em alguma conta contábil prevista no
seu orçamento, uma despesa inesperada advinda de uma falha em um ativo físico.
Estabelecidos estes critérios de avaliação da criticidade dos ativos físicos, a Japan Institu-
te of Plant Maintenance, sugere o algoritmo de decisão apresentado na figura 19.
100

Figura 19 – Algoritmo de decisão – Fonte: Adaptado de Japan Institute of Plant Maintenance (1995)
Observa-se que cada losango remete a uma pergunta associada a um dos critérios de
análise da criticidade do ativo físico. É importante ressaltar que a avaliação é realizada
sobre o Tag e não no código do equipamento, ou seja, importa o endereço do ativo na
planta industrial, uma vez que o impacto do mesmo será maior ou menor de acordo com
a posição ocupada no sistema produtivo.
A tabela 4 apresenta os critérios de decisão relacionando-os aos marcadores para tomada

de decisão. Nota-se que ao optar pelo nível mais severo para os critérios de “Segurança
(S)” e “Qualidade (Q)”, o algoritmo leva a criticidade do ativo físico para a categoria “A”, ou
seja, a mais crítica. Neste caso nota-se que os dois critérios são os mais importantes para
a organização que avalia os ativos. Essa situação pode sofrer variações em virtude das
crenças e valores de cada empresa.
Outro ponto que pode variar bastante são os níveis dos marcadores para os critérios
“MTBF (M)” e “Custo de Manutenção (C)”. A tabela 4 apresenta sugestões do autor, mas
as mesmas podem não se adequar as situações vividas por determinadas organizações.
Por exemplo, o nível de confiabilidade da planta de uma determinada empresa pode estar 101

aquém do desejado, de tal forma que uma falha a cada mês pode estar no patamar de
“sonho” a ser atingido, ou seja, longe da sua atual realidade. Nessa situação todos ativos
avaliados irão se encaixar no nível máximo do marcador. Desta forma, a tabela 4 deve
customizada para cada empresa, levando em considerações as reflexões apresentadas até
aqui.
Tabela 4 – Classificação ABC: critérios e algoritmo de decisão -Adaptado de JIPM (1995)
Uma vez com todas as posições (Tag´s) dos ativos físicos de uma operação analisadas,
tem-se a distribuição dos mesmos nas criticidades “A”, “B” e “C”. Para cada uma delas
deve-se optar por um tratamento distinto em termos de aplicação dos tipos de manu-
tenção na sua rotina, ou seja, a escolha das estratégias de manutenção para os ativos. A
tabela 5 relaciona o nível de criticidade com as recomendações de acompanhamento do
equipamento.
102

Tabela 5 – Estratégias de manutenção de acordo com a criticidade do ativo físico.
Nota-se que o foco principal da Manutenção será os ativos físicos críticos “A”. Estes de-
vem possuir alta confiabilidade e disponibilidade, para tanto as estratégias de manuten-
ção aplicadas sobre os mesmos devem prever um monitoramento das condições on-line
se possível, ou no mínimo off-line, com a previsão da aplicação das técnicas preditivas, as
quais serão abordadas no próximo capítulo.
Este monitoramento levará a atuação por manutenção sob condição nos ativos físicos
ainda em estado de “defeito”, além disto, deve-se aplicar a Manutenção Preventiva Siste-
mática sempre que não haja a possibilidade de um monitoramento eficaz das condições.
Por fim, a Engenharia de Manutenção estará sempre mobilizada na busca de melhorias
neste grupo de ativos físicos, estejam eles ou não destacados em eventuais perfis de per-
das, pois o grau da sua importância para as operações torna-os prioritários nos estudos e
pesquisas por parte da Engenharia de Manutenção.
Quanto aos ativos físicos críticos “B”, é importante considerar que os resultados esperados
indicados na tabela 5, podem sofrer alterações de empresa para empresa, pelas mesmas
103

razões aludidas sobre a tabela 4.
Tais ativos serão monitorados off-line através de técnicas preditivas que possibilitem o
mínimo de interrupção em sua disponibilidade. Recomenda-se uma aplicação moderada
da Manutenção Preventiva Sistemática, prevendo minimamente os planos de lubrificação
e trocas de itens de desgastes. No que tange aos trabalhos de melhorias da Engenharia de
Manutenção, aconselha-se realiza-los de acordo com a demanda apresentada pelo perfil
de perdas da planta ou outro tipo de acompanhamento de falhas.
8.4.2 Classificação de criticidade proposta por Viana (2002)

No livro PCM, Planejamento e Controle da Manutenção, lançado em 2002 pela editora
Qualitymark, proponho um método simples para análise da criticidade de ativos físicos.
Os critérios avaliados são: (i) segurança no trabalho e meio-ambiente; (ii) qualidade do

produto e (iii) operacionalidade.
Os dois primeiros critérios seguem o mesmo apelo e lógica daqueles com a mesma no-
menclatura apresentados na seção anterior. Já o critério “operacionalidade” consiste em
uma combinação dos critérios “regime de trabalho” e “indisponibilidade”, discutidos an-
teriormente.
A avaliação de cada critério será de acordo com três questões em cada um deles, com um
peso especifico para tais perguntas (o que levará a pontuação final (PF)), o que definirá a
classificação da criticidade do equipamento será o resultado da média entre as três pon-
tuações dos três critérios avaliados.
De acordo com o valor de PF, teremos a classificação de criticidade da seguinte forma:
CRITICIDADE ALTA (A) se PF > 4,0.
CRITICIDADE MÉDIA (B) se 2,0 < PF < 4,0.
CRITICIDADE BAIXA (C) se 0 < PF < 2,0.
104

A figura 20 apresenta o gabarito de perguntas utilizadas para a avaliação de cada critério,

bem como, a fórmula de cálculo da pontuação final (PF).
Figura 20 – Classificação de criticidade – Fonte: PCM – Planejamento e Controle da Manutenção,

Editora Qualitmark, 2002.
8.4.3 Matriz GUT

Em 1981, Charles Kepner e Benjamin Tregoe apresentam a Matriz GUT (Gravidade x Urgên-
cia x Tendência), como uma ferramenta para busca de soluções de problemas.
A matriz GUT se popularizou bastante no meio industrial, sendo largamente utilizada por
grupos de CCQ (Círculos de Controle da Qualidade), grupos focados de técnicos, engenhei-
ros e profissionais em geral, quando diante da necessidade de priorizar quais problemas
105

resolver primeiro.
No contexto da avaliação da criticidade de ativos físicos, a matriz GUT pode ser utilizada
em uma organização que deseja rapidez e simplicidade neste processo, para tanto basta
substituir o “problema” a ser priorizado, pelo ativo físico a ser avaliado como crítico ou não.
Esta adaptação foi proposta por Helmann (2008), que considerou os seguintes enten-
dimentos para os critérios “Gravidade”, “Urgência” e “Tendência” para fins de análise de
criticidade de ativos físicos:
1. Gravidade: relacionada aos possíveis efeitos no médio e/ou longo prazo no caso da
ocorrência de uma falha e o seu impacto sobre o processo, colaboradores e resultados;
2. Urgência: relacionada diretamente ao tempo disponível para solução da falha;
3. Tendência: relacionada à possibilidade de um problema agravar-se ou reduzir sua in-

tensidade.
Para cada um dos critérios são atribuídos pesos, respeitando uma escala qualitativa de 1 a
5. O analista escolhe o grau de impacto do ativo físico para cada um dos critérios, lembran-
do que a análise deve ser feita no Tag. A determinação do nível de criticidade será definida
pela multiplicação dos pesos atribuídos a cada um dos critérios. A figura 21 apresenta a
matriz GUT para análise de criticidade de ativos físicos.
Figura 21 – Matriz GUT para análise de criticidade. Adaptada de Hellman (2008).
106

Cada Tag terá sua avaliação realizada por uma matriz GUT, a lógica é destacar como mais
críticos aqueles que obtiveram as maiores pontuações resultado da classificação GUT
(Gravidade x Urgência x Tendência), aplicando as “estratégias” de manutenção, conforme
a tabela 5, de acordo com a criticidade obtida pelo conjunto de Tag’s avaliados.
8.4.4 Estratégias de manutenção através da MCC

Podem-se definir as “estratégias” de manutenção sem necessariamente partir de uma
análise de criticidade dos ativos físicos. Isto ocorre através da Manutenção Centrada na
Confiabilidade (MCC) ou RCM, do inglês Reliability-Centered Maintenance.
Para Moubray (1996) o método RCM ou MCC, consiste em um processo utilizado para de-
terminar os requisitos de manutenção de qualquer item físico no seu contexto operacional.
Este método visa estudar as diversas formas de como um componente pode vir a falhar,
visualizando através disto as ações de bloqueios pertinentes a serem tomadas, e repousa
em tais ações de bloqueios as “estratégias” de manutenção a serem adotadas de forma
customizada para cada um dos ativos físicos que compõem a planta. Percebe-se que o
método exige um maior grau de envolvimento da engenharia de manutenção, PCM e equi-
pes de execução para sua construção, o que muitas vezes torna-o desinteressante para al-
gumas empresas. Isso porque leva tempo e dedicação, e infelizmente, a visão imediatista
(onde tudo é “para ontem”) impede sua implantação plena em uma organização.
A Manutenção Centrada na Confiabilidade tem sua origem nos estudos de falhas em equi-
pamentos aeronáuticos. Quando falamos em aviação comercial nos dias de hoje, imedia-
tamente nos vem à ideia de segurança e a certeza de estarmos diante do meio de trans-
porte mais seguro existente, no entanto nem sempre foi assim.
Por volta da metade do século XX, o número de acidentes na aviação civil era de 60 por
milhão de decolagens, um índice considerado alto. Fazendo um comparativo, seria o mes-
mo que dois acidentes por dia na atual época.
A aviação civil buscou o bloqueio destes acontecimentos e foi através da aplicação do MCC
que ela alcançou os melhores resultados. Este processo foi desenvolvido nas décadas de
1960 e 1970, mas foi em 1978 que se deu seu marco inicial, com a publicação por parte dos
funcionários da United Airlines, Howard Heap e Stanley Nowlan, do livro Reliability-Cente-
107

red Maintenance, publicado pelo Departamento de defesa dos Estados Unidos.
No livro, os autores lançam as diretrizes para um eficiente gerenciamento de equipamen-

tos através da análise de suas possíveis falhas. A proposta do livro foi tão bem aceita, que
vários segmentos assimilaram seus conceitos e decidiram implantar políticas mantenedo-
ras balizadas pela MCC.
Resultou desta opção do mercado pelo processo, o seu aprofundamento e evolução, sen-
do Jonh Moubray o principal estudioso e divulgador pelo mundo da MCC, chegando a
incorporar à forma inicial novas premissas e melhoramentos na sua aplicabilidade, que
resultou em uma nova versão do processo, batizada de RCM2.
Pode-se fazer o seguinte comparativo: Moubray está para Nowlan e Heap, como Lênin
está para Marx e Engels. Ou seja, um aplicou em casos práticos a teoria desenvolvida pelos
seus percussores.
A Manutenção Centrada na Confiabilidade se coloca como um importante instrumento

para tomada de decisão gerencial, sobre quais serão as diretrizes da política de manuten-
ção a serem seguidas por um processo industrial.
Moubray apresenta em livro RCMII – Reliability-centred Maintenance a curva PF (Poten-

tial Failure), figura 22, um modelo analítico que demonstra a relação do tempo com as
anomalias (defeitos) que surgem no equipamento, as quais podem ser detectadas, até a
ocorrência da falha, ou seja, a perda da capacidade do equipamento em atender as suas
funções requeridas.
Mudanças nas
características de vibração Surgimento de partículas
Ponto de início que podem ser detectadas
da anomalia que podem ser detectadas
por Análise Vibrações por análise de óleo
P - F Intervalo: 1 a 9 meses P - F Intervalo: 1 a 6 meses
Ruído torna-se audível

P - F Intervalo: 1 a 4
semanas
Aquecimento normal.
perceptível pelo tato
P -F Intervalo: 1 a 5 dias
Condição
Falha Funcional
Tempo F
Figura 22 – Curva PF – Adaptada de Moubray (1999).

108

Observe a figura 22, ela expressa um exemplo utilizado por Moubray com base no compor-
tamento de anomalias em um rolamento de esferas. Moubray chama de P (Potential), o
que entendo como Defeito, ou seja, uma anomalia que ocorre no ativo físico, mas que não
afeta nenhuma das suas funções requeridas. Tais defeitos surgem ao longo do tempo de
operação do equipamento e como indicados por Moubray podem ser detectados por dife-
rentes técnicas em tempos distintos. Por exemplo, a análise de vibrações consegue perce-
ber mudanças vibracionais do equipamento, antes que a análise de óleo capture partículas
advindas dos desgastes devido ao processo de degradação oriundo de tais vibrações. E
assim, também vemos que a percepção de ruídos e calor excessivo nos equipamentos
surge bem depois da ocorrência que podem ser observadas por análise de vibrações e de
óleo. E caso não se faça nada, chega-se a Falha (F), que em nosso entendimento pode se
expressar em uma falha ou pane, como descrita no capítulo 3, gerando a corretiva no ativo
físico.
A curva PF nos ensina que as estratégias de manutenção podem antecipar uma inter-
venção mantenedora, gerando assim maior confiabilidade e menor custo com reparo. Ou
seja, a aplicação de MPS (Manutenção Preventiva Sistemática) ou MPC (Manutenção Pre-
ventiva Condicional), evita o surgimento de falhas ou panes indesejáveis, no entanto, não
há recursos para aplicação de MPC e MPS em todos os ativos. Daí surge à necessidade de
escolha, que reflete em qual estratégia aplicar em um determinado ativo físico, Moubray e
outros estudiosos da MCC indicam um caminho para a construção de tais escolhas.
O primeiro passo para procedermos à implantação de um trabalho baseado na MCC, é a

seleção de um sistema operacional a ser estudado, como por exemplo, uma lavadora de
garrafas (Indústria alimentícia) ou um virador de vagões (Mineração). Vale ressaltar que se
tratando de um primeiro trabalho, é recomendável escolher o sistema com menor dispo-
nibilidade física do processo.
O passo seguinte é a formação da equipe de MCC, onde deverá se fazer presente um re-
presentante de cada área que tenha influência sobre o sistema escolhido, sendo coordena-
dos por um facilitador que possua um excelente conhecimento na técnica, pois do mesmo
dependerá o sucesso do empreendimento. É ele que orientará a equipe na aplicação cor-
reta da filosofia da MCC, organizará o escopo dos trabalhos, de forma a abranger todos os
equipamentos pertinentes, presidirá todas as reuniões da equipe primando pelo caminho
da objetividade e foco no resultado. E por fim, reunirá todas as informações levantadas e
condensadas em uma única documentação, que se constituirá o trabalho final da revisão
109

MCC daquele sistema escolhido.
A equipe de MCC (figura 23), como já foi dito, será formada por representantes de cada
área que influencia no sistema escolhido. Isto se dar devido ao fato de tanto as perguntas,
como também as respostas sobre os itens, não serem de domínio completo de uma só
pessoa. Há coisas que só o mantenedor se atém, por outro lado, também existem ques-
tões de domínio exclusivo do operador. Deste modo a reunião destes vários pontos de vis-
ta de um mesmo equipamento, enriquece de sobremaneira a sua avaliação por completo,
evitando assim que importantes nuances sejam esquecidas. Suppervisor
Produção
Mantenedor Técnico
Elétrico Segurança
Facilitador Equipe Operador
Mantenedor
MCC
Planejador
Mecânico Manutenção
Manutenção
Supervisor
Figura 23 – Equipe de trabalho para Manutenção Centrada na Confiabilidade.

110

Montada a equipe de MCC, ela buscará o alcance dos quatro objetivos da manutenção
centrada em confiabilidade, segundo Smith (1997):
1. Preservar as funções do sistema;
2. Identificar modos de falha que influenciem tais funções;
3. Indicar a importância de cada falha funcional;
4. Definir tarefas preventivas em relação às falhas funcionais.
De acordo com o mesmo Smith (1997), para se chegar à concretização destes quatro obje-
tivos, deve-se desenvolver o trabalho em MCC seguindo sete passos, sendo eles:
8.4.4.1 – Seleção do sistema e levantamento de dados;
8.4.4.2 – Definição das fronteiras do sistema;
8.4.4.3 – Descrição do sistema e subsistemas;
8.4.4.4 – Identificação das Funções e falhas funcionais;
8.4.4.5 – Análise de modos de falhas (FMEA) e Análise da Árvore lógica;
8.4.4.6 – Definição de tarefas preventivas.
Buscando a melhor compreensão possível dos conceitos e metodologia a serem apresen-

tados, se fará uso de um exemplo: um sistema de bombeamento de polpa de uma planta
de beneficiamento de minério.
8.4.4.1 – Seleção do sistema e levantamento de dados

Como exemplo considera-se uma mineradora X, sua planta de beneficiamento de minério
é composta por várias etapas, mas escolheu-se para o estudo, o circuito de bombeamento
de polpa.
111

No tratamento de minério trabalha-se com sólidos particulados, o manuseio deste mate-

rial pode ser feito de duas formas:
1. Umidade natural: Nesta modalidade não há necessidade de acréscimo de água ou

secagem do minério, o tratamento é feito “a seco”, ou seja, com a umidade natural em
que se apresenta o minério. Por exemplo, os processos de britagem, peneiramento
grosseiro e estocagem em pilhas seguem esta orientação.
2. Processos a úmido: Quando se deseja facilitar o transporte do minério, reduzir o calor

gerado no processo de tratamento, eliminar poeiras ou elevar a produtividade de pe-
neiramento, acrescentamos água ao sólido particulado, com isso gera-se a chamada
“polpa”, que consiste em partículas sólidas em suspensão na água.
Logo, manusear industrialmente a polpa enseja a utilização de uma série de equipamen-

tos, que visam criar polpa dentro de padrões pré-estabelecidos, transportá-la e separar
minério em várias populações, de forma a se ter diversa valores granulométricos.
O sistema escolhido para o exemplo da MCC será uma parte do bombeamento de polpa,
que visa garantir o fornecimento dos fluxos de material dentro das características de acor-
do com a figura 24. Nota-se aqui a importância da pesquisa sobre as funções requeridas
do sistema estudado, pois baseado nos mesmos é que se desenrolarão os trabalhos da
equipe de MCC, e sempre lembrando a definição de confiabilidade: “Capacidade do item
em atender suas funções requeridas em determinado período de tempo, sob condições
especificas de uso” ABNT-NBR-5462.
Figura 24 – Funções requeridas do sistema de bombeamento de polpa
112

Onde:
MS – Massa sólidos em t/h;
MA – Massa água em t/h;
VP – Volume de polpa em m3/h;
S% - Percentual de sólidos; e
DP – Densidade de polpa em t/m3.
8.4.4.2 – Definição das fronteiras do sistema

Na visão geral, conforme a figura 25, o sistema é formado por: (1) lavador rotativo; (2) bri-
tador secundário; (3) peneiras vibratórias; (4) distribuidor rotativo; (5) tanques; (6) bombas
de polpa; (7) ciclone e (8) tubulações.
As fronteiras podem ser definidas da seguinte forma:
Início: Alimentação de minério nos lavadores, introdução de água nos lavadores, peneiras,
tanques e tanque de finos.
Término: saída das peneiras vibratórias para descarga na correia transportadora, com ca-
racterísticas do fluxo 8, saída do tanque de finos para bombeamento em direção a ciclo-
nes, com características do fluxo 16 e saída do ciclone para tanque, com característica do
fluxo 17, para posterior envio a baterias de ciclones.
8.4.4.3 – Descrição do sistema e subsistemas

O sistema estudado é composto por: (1) cinco lavadores rotativos; (2) um britador secun-
dário; (3) onze peneiras rotativas; (4) cinco distribuidores rotativos; (5) dez tanques sim-
ples; (6) dez bombas de polpa; (7) cinco ciclones e cinco tanques de finos.
113

A figura 25 ilustra o sistema, indicando os seus fluxos de trabalho, e ativos físicos que o
compõem.
Os subsistemas serão definidos da seguinte maneira:
Subsistema 1 – Lavadores Rotativos;
Subsistema 2 – Peneiras Vibratórias;
Subsistema 3 – Britador Secundário;
Subsistema 4 – Distribuidores Rotativos;
Subsistema 5 – Tanques;
Subsistema 6 – Bombas de Polpa;
Subsistema 7 – Ciclones.
As funções dos subsistemas descritos são variadas. Os Lavadores tem como funções a
de limpeza do minério retirando a argila, o acréscimo de água ao particulado sólido e a
separação da polpa em duas categorias: uma de massa de sólido de 233,4 t/h e massa
de água de 34,9 t/h que será encaminhada para rebitagem, e outra de massa de sólido
de 874,2 t/h e massa de água de 775,2 t/h que será encaminhada as peneiras vibratórias.
As peneiras vibratórias, no caso, horizontais, têm a função de um equipamento desagua-

dor, deixando passar apenas água e retendo o sólido no oversize. O objetivo do britador
secundário é garantir um tamanho máximo de 3” do particulado, para que o mesmo possa
ser encaminhado à peneira vibratória. A função do distribuidor rotativo é a de distribuir
polpa equitativamente para cinco peneiras. Já os tanques têm como função de acumular
material, para posterior transporte.
As bombas de polpa objetivam transportar o material, fornecendo velocidade ao particu-

lado disperso em água. No nosso caso elas são responsáveis por enviar a polpa ao ciclone,
recebendo água de processo e entregando a polpa com massa de sólido de 366 t/h e mas-
sa de água de 1.503 t/h. Os ciclones objetivam classificar uma população de partículas em
duas outras populações, no nosso caso ele auxiliará na classificação fina, enviando para os
114

tanques de finas partículas abaixo de 150 mench e polpa para outra bateria de ciclonagem.
Figura 25 – Fluxograma de parte do processo de polpa – Fonte: PCM – Planejamento e Controle da Manutenção, Editora
Qualitymark, 2002.
8.4.4.4 – Identificação das Funções e falhas funcionais;

O primeiro passo na identificação das funções e falhas funcionais é levantar o histórico de
manutenção dos equipamentos, pois desta forma tem-se um bom balizador para análise.
Após isso, devem-se especificar as funções de cada subsistema e as possíveis falhas fun-
cionais dos mesmos, utilizando a tabela 6 como exemplo.
Importante ressaltar que as falhas funcionais consistem como sendo a incapacidade do

ativo físico em atender uma das duas funções requeridas, dentro dos parâmetros de de-
sempenho aceitáveis pelo usuário.
115

Tabela 6 – Falhas funcionais do sistema (exemplo didático).
Passa-se para a definição da matriz de “falhas funcionais X equipamentos”, conforme ta-

bela 7, que visa relacionar cada equipamento as falhas funcionais elencadas, assim não se
perde na análise os componentes dos subsistemas, motores, redutores, etc.
Tabela 7 – Falhas funcionais x equipamentos (exemplo didático).
8.4.4.5 – Análise de modos de falhas (FMEA)

e Análise da Árvore lógica;
O FMEA (Failure Mode and Effects Analysis) ou Análise dos Modos e Efeitos de Falhas
consiste num método para análise de falhas em processos e produtos, com o objetivo de
prever efeitos indesejados. Possibilitando a tomada de decisão de forma antecipada, iden-
tificando e priorizando ações que impeçam a existência efetiva destes efeitos. Para Fun-
ção Manutenção estas ações normalmente se encaixam em um dos tipos de manutenção,
ou seja, em suas “estratégias” de manutenção a serem aplicadas em cada ativo físico.
A escolha do FMEA para os trabalhos da Manutenção Centrada na Confiabilidade repousa

no fato que a sua abordagem do problema parte da causa para o efeito, soma-se a esta
característica, a de documentar os passos das análises, com isso satisfazendo a necessi-
116

dade de registros que a MCC requer.
O método de análise de falha em questão auxiliará a equipe de MCC a determinar todos os

modos de falhas possíveis, bem como suas consequências. Além disto, a equipe chegará
à indicação da criticidade de cada falha, e identificação dos componentes que devem ser
submetidos à análise de MCC. De posse desta ferramenta a equipe poderá responder as
seguintes perguntas:
1. Quais são os modos de falhas possíveis de ocorrer?
2. Quais componentes do sistema, ou subsistema, serão afetados por esses modos de

falhas?
3. Quais os efeitos das falhas ao sistema, ou subsistema, em termos de danos físicos,

segurança, perda financeira e qualidade final do produto?
4. Qual ação, ou ações, pode ser tomada para evitar a ocorrência da falha?
Um conceito importante do FMEA é o Número de Prioridade do Risco (NPR), ou do inglês

Risk Priority Number (RPN), que podemos normalizar como NPR para o nosso livro. Este
índice é o produto da severidade (S), ocorrência (O) e da detecção (D).
Segundo a IEC 60812 (2006), o risco pode ser definido como a probabilidade de um even-
to ocorrer ou a frequência no qual o mesmo ocorre, combinado ao efeito desse evento.
A mensuração do NPR, segundo a IEC 60812 (2006), pode ser realizada através de duas
equações: a equação 2, quando se considera o nível de detecção (D), ou pela equação 3,
quando a detecção (D) não é considerada. Para a Função Manutenção recomenda-se a
utilização da equação 2.
NPR= S x O x D (2)
NPR=S x O (3)
117

Podem-se hierarquizar as falhas utilizando o NPR, ou seja, definir sua criticidade. Para
tanto é necessário classificar para cada falha levantada sua Severidade (S), Ocorrência (O)
e Detecção (D), a equipe de MCC pode utilizar a tabela 8 como sugestão.
Tabela 8 – Valores sugeridos para Severidade (S), Ocorrência (O) e Detecção (D).
A tabela 8 consiste em uma sugestão baseada no método, podendo uma equipe de MCC
definir tabelas que sigam os princípios do FMEA, mas com pequenas alterações para aten-
der a particularidade de seu processo.
Observa-se que o maior valor de NPR será 250, logo, a equipe pode levar para o diagrama
de decisão modos de falhas com valor de NPR maior que 60 ou de índice de gravidade
igual a 5.
118

O diagrama de decisão (figura 26), objetiva a partir das características dos modos de falhas
e suas consequências ao processo, definir as ações preventivas aplicáveis à falha. Perce-
be-se que tais ações nada mais são do que os tipos de manutenção aplicados aos ativos
físicos, ou como vários autores nomeiam, as “estratégias de manutenção”. Relembrando
o capitulo 3, temos:
1. MPS – Manutenção Preventiva Sistemática, baseada no tempo ou utilização do ativo;
2. MPC – Manutenção Preventiva Condicional, baseada na condição, ou seja, identifica-

ção de “defeito”, através do monitoramento preditivo, sensitivo ou via telemetria do
ativo;
3. MC – Manutenção corretiva, ação após a falha ou pane, podendo ter um tratamento

emergencial ou planejado;
4. RP – Redefinição do Projeto.
A redefinição do projeto do ativo físico não consiste em um dos tipos de manutenção

elencados, uma vez que não se encaixa na rotina operacional da Função Manutenção, mas
configura-se em uma “estratégia” de manutenção. Visto a existência de situações onde o
projeto do ativo físico mostrou-se inviável em se manter, por questões de custos ou mes-
mo de baixa confiabilidade, vindo a afetar a normalidade dos processos tanto da Função
Manutenção, como da Função Manutenção, daí a importância de indicação, após estudos
e pesquisas adequadas, de uma redefinição do projeto (RP).
119

Figura 26 – Diagrama de decisão Fonte: PCM – Planejamento e Controle da Manutenção,

120

8.4.4.6 – Definição de tarefas preventivas.

Após definidos as estratégias para manutenção dos ativos físicos analisados pela Manu-
tenção Centrada na Confiabilidade (MCC), deve-se partir para elaboração dos planos de
manutenção, seja ele de intervenção ou inspeção. O FMEA elaborado ao longo do desen-
volvimento e aplicação da MCC será a principal fonte de dados, uma vez que as causas
dos modos de falha, e, por conseguinte, nas ações de bloqueio das mesmas propostas no
trabalho, repousará a lista de atividade a serem realizadas preventivamente, ou seja, as
tarefas de todos os planos de manutenção preventiva sistemática.
Recomenda-se também uma revisão das falhas com indicação de MC (Manutenção Cor-
retiva), pois com isso a equipe de MCC evita um julgamento equivocado cometido. Smith
(1997) indica os critérios para esta reavaliação:
1. Efetividade Marginal – Ocorre quando não há evidências conclusivas de que os custos

da MC sejam bem menores do que da MPS (Manutenção Preventiva Sistemática;
2. Recomendações do Fabricante – Para não perder a garantia do equipamento é prefe-

rível evitar o conflito entre as ações propostas da equipe de MCC, e as recomendações
do fabricante;
3. Cultura Interna – Diante de um quadro de forte resistência a mudanças de procedi-

mentos de manutenção de um ativo físico, é preferível uma reavaliação, mesmo por-
que fica evidente que as conclusões a favor da MC não são inquestionáveis;
4. Defeso em Lei – Se existir alguma norma de órgãos reguladores ligados ao estado, que
entre em divergência com a indicação do trabalho de MCC, deve-se seguir o disposto
na norma;
5. Seguros – Deve-se seguir a orientação contida no item anterior, quando a divergência

for com cláus ulas de um contrato de seguros assinado pela empresa.
Nota-se que o processo de Controle Inicial é bem extenso e nele repousa várias das fontes
do sucesso de uma Gestão da Manutenção. È importante frisar que uma vez cumprida
todas as atividades previstas neste processo, não se terá exaurido os temas a ele ligado,
visto a necessidade de planos de manutenção, cadastros técnicos, entre outras atividades.
A percepção desta demanda revisionista será observada nos processos de “Modificações e 121

Melhoria” e “Controle da Manutenção”.
122

Capítulo 9
Identificação
da demanda
de manutenção

Capítulo 9 – Identificação da demanda de manutenção
Segundo Kumar (2013) um dos principais desafios enfrentados pelas empresas correspon-
de a escolher as melhores estratégias operacionais para aprimorar suas capacidades atu-
ais, reduzindo os custos de manutenção e o alcance da competitividade desejada, ligada a
uma boa avaliação da eficiência e eficácia.
Diante disso a “identificação da demanda” é uma etapa que auxilia no processo de aper-
feiçoamento da melhor observação das necessidades de manutenção do conjunto de ati-
vos físicos de uma organização.
O processo de identificação da demanda consiste em uma das bases para o macroproces-

so de manutenção a qual está atrelada a capacidade de assimilar as informações adquiri-
das no campo, bem como, advinda dos planos de manutenção e realizar o direcionamento
adequado das atividades a serem tratadas.
Neste processo são consideradas 4 (quatro) atividades: (i) Planos de Manutenção Preven-
tiva Sistemática (MPS); (ii) Manutenção Preventiva Condicional (MPC); (iii) Manutenção
Corretiva Emergencial e Programada (iv) Solicitação de Serviço.
Nota-se que a MPS e MPC atuam ainda no estado de defeito ou na redução da probabili-
dade de falha, sendo assim, fontes proativas de identificação da demanda. Já a Manuten-
ção Corretiva e a Solicitação de Serviço têm caráter reativo, ou seja, identificam a demanda
após a ocorrência de falha ou pane.
O esforço da gestão da manutenção é buscar um equilíbrio entre estas origens da deman-

da de forma a ter-se uma carteira de serviços equilibrada e respeitando as estratégias de
manutenção adotadas pela Função Manutenção.
9.1 – Planos de Manutenção Preventiva Sistemática (MPS)

O “Plano de Manutenção” é essencial para o bom gerenciamento do setor de manutenção
(XENOS, 2014). Eles normalmente mostram-se como ferramenta de diagnóstico do cená-
rio atual e são desenvolvidos pelos integrantes da equipe para uma correta realização das
manutenções planejadas.
Detém a finalidade de apresentar um roteiro para auxiliar os executantes da manutenção

a realizarem as tarefas necessárias de forma satisfatória (BAPTISTA, 2016).
125

Segundo Pereira (2009), é preciso realizar o levantamento dos equipamentos por meio de
cadastros atualizados que precisam conter algumas informações como:
1. O sistema, processo ou fábrica;
2. Levantamento de todos os maquinários existentes e sujeitos a manutenção, o inven-

tário dos ativos físicos;
3. Subprocessos ou subconjunto;
4. Componente e codificação de peça de reposição (sobressalente).
5. Tagueamento (número de registro do equipamento no plano);
6. Fornecedores: serviços e materiais;
7. Serviço interno ou terceirizado;
8. Documentação dos ativos (manuais, desenhos, planos de preventiva, inspeções etc.).
Podemos destacar das recomendações de Pereira (2009), o inventário de ativos físicos

(que por sinal é previsto na ABNT: ISO 55.000) e a presença da fonte de informações
das demais no Controle Inicial, o que realça a importância da boa condução do processo
descrito no capítulo 8, para a obtenção de uma adequada identificação da demanda de
manutenção, como também uma boa condução nos demais processos previstos no ma-
croprocesso da Gestão da Manutenção.
Importante ressaltar que no processo de identificação da demanda os esforços sobre os

planos de manutenção repousam na sua geração, de forma que suas informações gerem
as ordens de serviços sistemáticas para execução em campo, diferentemente da atividade
de elaboração de planos e cadastros técnicos previstos no processo de “controle inicial”
que se ocupa em construir o conteúdo de tais planos.
Como visto no capitulo 8, “Controle Inicial”, a determinação da necessidade da elaboração

dos planos de manutenção se origina das estratégias de manutenção adotadas de acordo
com a criticidade do ativo físico, ou através de um trabalho de MCC (Manutenção Centrada
na Confiabilidade).
126

Pode-se afirmar que o plano de Manutenção Preventiva Sistemática (MPS) é efetuado em

intervalos predeterminados, ou de acordo com critérios prescritos, destinada a reduzir a
probabilidade de falha ou a degradação do funcionamento de um item.
Os planos de Manutenção Preventiva Sistemática (MPS) serão responsáveis pela geração

das Ordens de Serviços ou Ordens de Manutenção, nomenclatura esta que varia de acordo
com o software utilizado. Estas “Ordens” têm geração automática (daí seu nome “siste-
mático”.) e devem replicar as informações contidas do plano que a origina.
A figura 27 ilustra a sequência básica para elaboração de um plano de Manutenção Pre-

ventiva Sistemática, ou seja, o passo a passo para sua confecção e vinculação à rotina das
equipes da Função Manutenção.
Figura 27 – Sequência de passos para elaboração de um plano de Manutenção Preventiva Sistemática (MPS).
127

Na elaboração de um Plano de MPS, o primeiro passo é listar as tarefas que deverão ser
executadas na Ordem de Serviço por ele gerada, esta lista refere-se ao “o quê” fazer. Em
seguida estima-se o tempo dedicado para cada tarefa listada.
Importante notar que a estimativa de tempo se baseia no HH (Humano-Hora) a ser con-

sumido pela tarefa, ou seja, não é o tempo cronológico de duração da mesma, mais sim o
tempo acumulativo de dedicação das especialidades dos mantenedores necessárias para
a execução da tarefa. Por exemplo, ao prever 10 HH, pode-se prever a utilização de 2 man-
tenedores, desta forma, ensejando uma duração cronológica de 5 horas do trabalho.
As informações sobre a estimativa de consumo de HH para realização das tarefas contidas

nos planos MPS, são importantes para o processo de “Tratamento” e “Controle” da Manu-
tenção, pois dela advém a condição de avaliar a capacidade da Workforce para realização
dos trabalhos, bem como, a mensuração de indicadores do processo para tomada de de-
cisão, como por exemplo, o Backlog.
O leitor mais atento deve ter percebido uma sútil mudança de nomenclatura em torno
do termo “HH”. Anteriormente, a maioria dos autores, inclusive os meus textos, o definia
como “Homem-Hora”. Neste livro opto por usar a nomenclatura “Humano-Hora”, visto
entender que as mulheres fazem parte da Função Manutenção desde suas mais remotas
origens e devem-se empreender esforços para seu reconhecimento, evitando, por exem-
plo, a adoção de termos e nomenclaturas que não corrobore com a verdadeira história
feminina neste campo de trabalho.
Voltando a sequência da elaboração do Plano de Manutenção Preventiva Sistemática

(MPS), o próximo passo consiste na elaboração da lista de materiais necessários para a
execução das tarefas previstas no mesmo. Importante prever com exatidão tal lista, pois
com base nela, os aprovisionadores de manutenção empreenderão esforços relativos a vá-
rias vertentes da gestão da manutenção, uma delas sendo o gerenciamento de materiais
MRO (Manutenção, Reparo e Operação).
Na sequência devem-se indicar quais ferramentas especiais devem ser mobilizadas para
a execução das tarefas previstas no plano, nota-se que não se trata das ferramentas indi-
viduais que os mantenedores mantem em suas caixas ou carrinhos de ferramentas. Neste
caso, referem-se aquelas que são de uso coletivo e respeitam uma programação para uti-
lização, como por exemplo, caminhões guindautos (munck), guindastes, cilindros hidráuli-
128

cos, andaimes, entre outras tais características.
O próximo passo consiste em listar os padrões especiais a serem seguidos durante a exe-
cução das tarefas previstas no plano. Os chamados PTE’s, Padrões Técnicos Especiais,
que várias organizações possuem para normatizar trabalhos em situação especificas de
alto risco, como por exemplo, o trabalho em altura ou em espaço confinado. Neste caso, o
plano irá prever a necessidade de seguimento ao protocolo especificado para esta situação
especial e deverá ser anexado em formato PDF ou outro similar, tal padrão no software
de manutenção gerenciador do plano, para fácil acesso a esta informação seja no planeja-
mento ou na execução das atividades mantenedoras.
Em seguida deve-se estabelecer a periodicidade de geração da Ordem de Serviço com

base no plano cadastrado, esta pode ser com base no calendário ou na utilização. A fre-
quência será definida em dias ou meses estipulados e contados de acordo com o passar
cronológico do tempo (calendário), já com base na utilização, a métrica será o uso do ativo
medido em horas (horímetro), quilômetros (hodômetro), ou outro contador de ciclos de
utilização.
Por fim, se vinculará o plano de Manutenção Preventiva Sistemática (MPS) aos tag’s em
que se deseja gerar as ordens de serviço. Nota-se que um plano MPS pode estar vinculado
a vários tag’s e com isso gerando várias Ordens de Serviço ao longo do tempo. Vários sof-
twares de manutenção permitem a “suspensão” de um plano por completo, abrangendo
todos os tag´s vinculados a ele ou apenas em determinados tag´s a escolha do Planejador
da manutenção.
No livro PCM publicado em (2002), indiquei que os planos de manutenção são divididos
em 5 categorias:
1. Planos de manutenção visuais (inspeções);
2. Roteiros de lubrificação;
3. Monitoramento de características dos equipamentos;
4. Manutenção de troca de itens de desgastes e;
5. Plano de intervenção preventiva;

129

Aqui aproveito para realizar pequenos ajustes em tais categorias, apontando a seguinte
lista atualizadas:
1. MPS de Inspeção (Monitoramento Preditivo e Sensitivo);
2. MPS para Lubrificação;
3. MPS para troca de itens de desgastes;
4. MPS de intervenção.
Em relação ao monitoramento preditivo e sensitivo, que ocorrem em termos inspeção sis-

tematicamente, mas em termos de intervenção condicionalmente, sua discussão ocorrerá
na seção 9.2.
9.1.1 MPS para Lubrificação

A lubrificação em uma planta industrial possui um papel relevante para a manutenção
dos ativos físicos devido a sua necessidade para a conservação de elementos mecânicos,
e como consequência, máquinas e equipamentos.
O objetivo em se lubrificar, é reduzir o atrito entre superfícies ajustadas entre si, fazendo
com que haja o mínimo possível de atrito interno. Assim evitam-se desgastes e tempera-
turas indesejáveis de trabalho através da inclusão de uma substância (lubrificante) entre
tais superfícies.
Os elementos mecânicos passíveis de lubrificação são engrenagens, mancais, cilindros,

superfícies planas deslizantes, etc. Observa-se que tais elementos não fazem parte de
uma mesma família, com características comuns, sendo esta discordância um dos pontos
a serem levados em consideração ao se formular uma MPS para lubrificação.
Na formação do plano MPS, o primeiro passo é distinguir aplica-se óleo lubrificante e onde
é necessária a utilização de graxa lubrificante, pois há uma diferença nos dois casos, a co-
meçar pela constituição de ambos.
Existem lubrificantes gasosos (como o ar) e sólidos (como a grafita e a mica), no entanto
na indústria utiliza-se em larga escala os líquidos (óleos) e semissólidos (graxas), por isto
130

o foco nos dois tipos.
Óleo Lubrificante: os óleos minerais têm como base crua de petróleo, através da sua parte
mais viscosa. Existem várias formas de obtenção: separados por destilação, produzidos
por síntese a partir de hidrocarbonetos, etc.
Os óleos lubrificantes são diferenciados de acordo com sua base, sendo divididos em três
grupos: (i) os de base parafínica; (ii) de base intermediária; e (iii) de base naftênica.
Os óleos lubrificantes podem receber aditivos, no sentido de atingir vários objetivos. Neste
leque de aditivos podem-se encontrar detergentes, dispersantes, antioxidantes, anticorro-
sivos, passivadores, desemulsificantes, etc.
Na família dos óleos pode-se também citar os de origem vegetal, animal e sintética, res-
saltando que os de origem de mineral representam a grande maioria dos utilizados em
plantas industriais.
Graxa Lubrificante: Pode-se definir graxa lubrificante como sendo “produto de dispersão
de um agente espessante num lubrificante líquido, com uma consistência entre sólida
e semifluida, podendo conter outros ingredientes destinados a conferir-lhe propriedades
especiais”, conforme designação D288 da ASTM.
As graxas são utilizadas em pontos onde há um alto risco de contaminação, isto devido
à exposição ao ambiente e de constante vazamento, ensejando a aplicação de umas das
características da mesma, a de ser vedante. Além destes casos, também se utiliza a graxa
em ocasiões onde o elemento mecânico a se lubrificar não for acessível.
Existem vários tipos de graxa: à base de alumínio, de cálcio, de sódio, de lítio, de bário e a
graxa mista.
Após se dividir os pontos a se lubrificar, com relação à utilização de óleo ou graxa, deve-
-se subdividir estes grupos de acordo com o tipo mais adequado de óleo ou graxa a ser
aplicado e a periodicidade da ação lubrificante. O passo seguinte é definir os métodos de
aplicação do lubrificante: lubrificação fluida, por camada limítrofe, etc.
De posse destas informações, pode-se iniciar a concepção do plano de lubrificação, se-

guindo os passos da figura 27.
131

A diferença é que a lista de tarefas prevista se constituirá em um “roteiro de lubrificação”.

Estes roteiros aglutinarão um conjunto de equipamentos, primeiro por sua localização na
planta (Tag), depois por tipo de lubrificante a ser aplicado e terceiro pelo método de apli-
cação. Desta forma terão roteiros mais racionais e eficientes, onde abrangerão um mesmo
sistema, um mesmo insumo (lubrificante) e um mesmo instrumento para realização do
trabalho (método).
Pode-se optar, se o software de manutenção dispuser de tal funcionalidade, que cada

equipamento previsto em um roteiro seja foco de uma Ordem de Serviço geradas por um
plano MPS de lubrificação. Através da utilização da chamada “ordem filha”, onde a “ordem
mãe” faz referência à execução do plano MPS e a “filha” às tarefas nele contido, uma vez
que cada uma estará ligada a um equipamento da rota.
Sendo assim, as “ordens filhas” que porventura não forem executadas durante a realiza-
ção de um roteiro, ficarão pendentes, sem impedir o encerramento da Ordem gerada pelo
plano MPS e poderão ser executadas em Ordem de serviços abertas manualmente. Desta
forma, não interrompendo a contagem para geração da próxima pauta MPS.
Muitas empresas investem nos chamados “Programas Racionais de Lubrificação”, os quais

buscam padronizar procedimentos, nomenclaturas, simbologias e boas práticas de anti-
contaminação de sistemas hidráulicos e de lubrificação durante a manutenção. Sua imple-
mentação influenciam de maneira direta nos custos industriais pela redução do número
de paradas para manutenção, além de melhorar as condições de segurança do próprio
serviço de lubrificação. Uma das normas utilizadas como base neste esforço de padroniza-
ção é a DIN 51502 que estabelece uma série de boas práticas relativas ao procedimento de
lubrificação, uma delas a simbologia que deve ser usada, como exemplificado na figura 28.
132

Figura 28 – Simbologia relativa à lubrificação conforme norma DIN 51502.
9.1.2 MPS para troca de itens de desgastes

Tudo sofre desgaste, até mesmo o corpo humano é passivo deste fenômeno inerente a
todas as coisas do universo. Em falando de indústria, pode-se afirmar que a totalidade
dos equipamentos e elementos se deprecia com o tempo, tanto que o termo “vida útil”
é usado corriqueiramente no mundo fabril para designar quanto tempo podemos contar
com um componente.
Em quase todas as máquinas existem itens de sacrifício, que são componentes feitos
para desgastarem-se em prol do bom funcionamento do conjunto. A sua recuperação não
é compensatória, ou seja, após eles cumprirem seu objetivo, são descartados sem mais
delongas. Como por exemplo, gaxetas, escovas em um motor, correias de transmissão,
tulipas em uma enchedora, lonas de embreagem, etc.
133
A Engenharia de Manutenção e PCM devem se ater a este tipo de manutenção, dando

encaminhamento de forma mais simples possível, daí a necessidade de planos de MPS
para troca de itens de desgastes.
Primeiro deve-se ter ciência de quais são e onde estão os itens de desgaste, após isso,
seguir os passos da figura 26 na formulação do seu plano. Ressaltando a determinação
da periodicidade de troca, que coincidirá com a vida útil de cada um, desta forma ter-se-á
planos de manutenção que gerarão ordens de serviço de simples troca, sem a necessidade
133

da avaliação do componente.
O levantamento dos itens de desgaste deve ser feito durante o trabalho de estudo das
características técnicas de cada grupo de máquina. Pode haver a coincidência de períodos
entre a troca de itens de desgaste e uma preventiva mais elaborada, com ajustes e cali-
brações (MPS de intervenção). Neste caso não será necessário à criação de dois planos de
MPS, basta assimilar na pauta preventiva as ações de substituição de componentes. Com
isso o equipamento terá apenas uma Ordem de Serviço, gerando uma “economia proces-
sual” importante em tempo e dinheiro.
9.1.3 MPS de intervenção

O plano de Manutenção Preventiva Sistemática (MPS) de intervenção seguirá os passos de
elaboração indicados na figura 26, o que a diferencia das demais é o seu caráter invasivo
e intervencionista no ativo físico. Ou seja, a Ordem de Serviço gerada deste tipo de plano
pressupõe a atuação na desmontagem e montagem, ajustes e calibrações a serem feitos
com seus respectivos valores aceitáveis, troca de itens após averiguação durante a execu-
ção da ordem, etc.
Normalmente os verbos utilizados na descrição das tarefas que caracterizam uma MPS
de intervenção, estão em forma infinitiva de ação, por exemplo, “desmontar”, “montar”,
“calibrar”, “substituir”, “trocar”. Diferentemente de uma MPS de inspeção onde os verbos
remetem a observação, ou seja, “verificar”, “medir”, “coletar dados”, etc.
Vale ressaltar que um bom plano de manutenção, é aquele que se encontra sempre em
revisão, pois os mantenedores podem e devem propor alterações nas pautas (lista de ta-
refas), à medida que as executam, melhorando-as constantemente, de forma a ter-se o
melhor conteúdo possível.
9.2 – Manutenção Preventiva Condicional (MPC)

A Manutenção Preventiva Condicional (MPC) é a aquela gerada por meio de verificações
mais criteriosas, obedecendo a parâmetros de planejamento. São elas a inspeções prediti-
vas, sensitivas e acompanhamento por telemetria dos equipamentos.
Importante frisar, que a Ordem de Serviço de inspeção é gerada por uma Manutenção
134

Preventiva Sistemática (MPS). A Manutenção Preventiva Condicional (MPC) só existirá se

através da inspeção detectar-se a “condição” de defeito no ativo físico, ou seja, a obser-
vância de uma anomalia em seus parâmetros que pode leva-lo à falha ou à pane.
O inspetor procura “defeitos” nos ativos físicos através das técnicas sensitivas, preditivas
ou de telemetria, desta forma, sua atuação é preventiva, uma vez que o defeito é uma
anomalia no ativo que ainda não impacta nenhuma das suas funções requeridas, confor-
me explicado no capítulo 2.
Não há lógica em inspeções que identificam falhas e panes, pois, as mesmas já impactam
o atendimento (entrega) dos objetivos do equipamento (funções requeridas). Sendo as-
sim, o inspetor ao identificá-las “chega tarde”, gerando uma corretiva, e forçando à atuação
reativa.
Para Purohit e Lad (2016) a Manutenção Preventiva Condicional (MPC) visa aumentar a
disponibilidade do sistema produtivo e na inexistência da mesma, ocorre deterioração de
todo o equipamento, resultando em quebras bruscas e processos com alto tempo de ina-
tividade. Segundo Souza (2008) esse tipo de manutenção utiliza dados de registros que
informam os desgastes ou processo de degradação do equipamento, avaliando assim o
tempo de vida útil dos componentes, detendo a finalidade de prolongar a vitalidade dos
mesmos.
De acordo com Baptista (2016) o monitoramento das condições pode ser dividido em dois
grupos: (i) monitoramento subjetivo e (ii) objetivos. O primeiro é realizado de forma sensi-
tiva, ou seja, visão, audição, tato e olfato de uma pessoa que detenha habilidades no pro-
cesso de manutenção. A segunda forma de monitoramento é aquela em que se necessita
de instrumentos de medição, para avaliar algum parâmetro em específico. Alguns testes
realizados nesse tipo de monitoramento são: análise de vibração, ultrassom, verificação de
óleo, temperatura, raio x, etc.
9.2.1 – Inspeção Preditiva
Como dito no capítulo 3, a inspeção através de técnicas preditivas, que também é co-
nhecida como manutenção preditiva, consiste em tarefas de manutenção preventiva que
visam acompanhar o ativo físico e/ou seus componentes. Por monitoramento, por medi-
ções através de ensaios não destrutíveis ou por controle estatístico, buscando predizer a
135

proximidade da ocorrência da falha, bem como, a existência de algum defeito.
O objetivo é determinar o tempo correto da necessidade da intervenção mantenedora.

Uma das vantagens deste tipo de inspeção é evitar desmontagens para inspeção e utilizar
o componente até máximo da sua vida útil.
Existem quatro técnicas preditivas bastante utilizadas nas indústrias nacionais que opta-
ram por um programa desta envergadura, são elas: (1) Ensaio por Ultrassom; (2) Análise de
vibrações mecânicas; (3) Termografia e (4) Análise de óleos.
9.2.1.1 Ensaios por Ultrassom
O ensaio por ultrassom caracteriza-se como método não destrutivo que tem por objetivo
a detecção de defeitos ou descontinuidades internas, presentes nos mais variados tipos
ou formas de materiais ferrosos ou não ferrosos.
Tais defeitos são caracterizados pelo próprio processo de fabricação da peça ou compo-
nente a ser examinado como, por exemplo: (1) bolhas de gás em fundidos; (2) dupla lami-
nação em laminados; (3) micro trincas em forjados; (4) escorias em uniões soldadas, entre
outros.
O campo de aplicação do exame ultrassônico vem ampliando com o passar o tempo. Em

1929 o cientista Sokolov fazia as primeiras aplicações da energia sônica para atravessar
materiais metálicos, enquanto que em 1942, Firestone utilizava o princípio da ecosonda
ou ecobatímetro para exames de materiais.
Hoje, na indústria moderna, o exame ultrassônico constitui uma ferramenta indispensável

para a garantia da qualidade e funcionalidade, através do monitoramento de peças de
grandes espessuras, geometria complexa de juntas soldadas e chapas.
Como toda técnica, o ultrassom tem suas vantagens e desvantagens.
136

Suas vantagens repousam nos seguintes pontos:
1. O método possui alta sensibilidade na detectabilidade de pequenas descontinuida-

des internas;
2. Grande poder de penetração, permitindo o exame de grandes espessuras;
3. Precisão na localização de descontinuidade e na estimativa de seu tamanho;
4. Resposta rápida, o que possibilita inspeções ágeis ou on-line (automatizadas);
5. Necessidade de acesso por somente uma superfície da amostra, uma das pontas do
eixo ou uma das paredes para análise espessura.
Além disto, para a interpretação das indicações, dispensa processos intermediários, agili-
zando a inspeção. Ao contrário dos ensaios por radiações penetrantes, o método não re-
quer planos especiais de segurança ou quaisquer acessórios para sua aplicação. A localiza-
ção, avaliação do tamanho e interpretação das descontinuidades encontradas são fatores
intrínsecos ao exame, enquanto que outros exames não definem tais fatores.
Suas desvantagens são basicamente: demandar grande conhecimento teórico e experiên-

cia por parte do inspetor, o registro permanente do teste não é facilmente obtido, faixas
de espessuras muito finas constituem uma dificuldade para aplicação do método e requer
o preparo da superfície para sua aplicação. Além disso, a dificuldade do ensaio devido à
geometria desfavorável da peça analisada e estruturas internas do sólido indesejáveis que
afetam o exame, como o tamanhão de grão grande e a porosidade.
O ultrassom é uma onda mecânica que se propaga em frequências acima de 20KHz, à

figura 29 indica as faixas de frequência das ondas classificadas como infrassom até 20Hz,
som de 20Hz a 20KHz (audível por humanos) e, ultrassom acima de 20KHz.
137

Figura 29 – faixas de frequência de propagação do infrassom, som e ultrassom.
O princípio de funcionamento do exame de ultrassom repousa no efeito piezoeléctrico dos

cristais que formam o cabeçote (transdutor) do equipamento do ensaio. Tais cristais apre-
sentam deformação mecânica quando submetidos à corrente elétrica, bem como, geram
as mesmas quando submetidos a esforço mecânico.
A lógica de funcionamento é excitar o cristal com uma corrente elétrica, o mesmo por
efeito piezoeléctrico se deforma gerando as ondas mecânicas em frequência de ultras-
som, assim tem-se o emissor. Já para o receptor do sinal de ultrassom, a lógica é inversa:
submete-se o cristal a um esforço mecânico (recepção da onda mecânica), que constitui
no retorno do sinal enviado e desta forma, o cristal gera a corrente elétrica que será a fonte
de interpretação do ensaio.
Existem três tipos de cabeçotes (transdutores): (1) cristal normal ou reto; (2) duplo cristal
e (3) angular.
O cabeçote normal ou reto é utilizado para exames de identificação de descontinuidades

e trincas presentes em sólidos de grande espessura, como os eixos. A figura 30 ilustra seu
princípio de funcionamento, onde se observa que o defeito identificado gerará um retorno
antecipado do sinal de ultrassom enviado pelo cabeçote emissor.
Como existe uma distância relevante entre a emissão do sinal, localizadas na face de uma
138

das pontas do eixo, em relação ao comprimento da peça, é possível utilizar o mesmo cris-
tal piezoeléctrico para emissão e recepção da onda mecânica, sem o risco de dificuldades
de medição e interpretação dos resultados.
Figura 30 – Esquema de ensaio por ultrassom utilizando cabeçote Normal ou Reto.
O cabeçote de duplo cristal é utilizado para medições de espessuras de paredes, como de

vasos de pressão, tubulações, etc. A figura 31 ilustra o esquema da sua utilização, perce-
be-se na mesma que a espessura envolvida no ensaio é pequena comparada com peças
como os eixos. Desta forma, para garantir uma correta medição e interpretação dos sinais,
opta-se por utilizar um cristal para emissão e outro para recepção da onda mecânica.
Figura 31 – Esquema de ensaio por ultrassom utilizando cabeçote de duplo cristal.

139

Por fim, o cabeçote angular é utilizado para exames em soldas em uniões chanfradas. Sua
lógica obedece ao rebatimento do sinal para avaliação da estrutura da solda na base da
peça que a recebeu. A figura 32 ilustra o esquema envolvido no exame utilizando o cabe-
çote angular.
Figura 32 – Esquema de ensaio por ultrassom utilizando cabeçote angular.
A formação de um bom técnico industrial de ultrassom leva anos de capacitação e experi-

mentação de campo e a abordagem de apresentação da técnica neste livro, proponha-se
a ser básica, com objetivo de contextualização da mesma, bem como, transmissão de con-
ceitos primários da mesma. Aos leitores que desejam aprofundar no tema, aconselha-se a
busca de literatura e cursos específicos sobre o assunto.
9.2.1.2 Análise de vibrações mecânicas

A vibração mecânica é uma oscilação em torno de uma posição de referência que gera uma
onda mecânica de propagação. A figura 33, através de um sistema massa-mola, ilustra a
dinâmica do mesmo.
Para os ativos físicos industriais, se constitui frequentemente em um processo destrutivo,

ocasionando falhas nos elementos de máquinas por fadiga, ou seja, diminuição gradual da
140

resistência de um material por efeito de solicitações repetidas.
Figura 33 – Movimento harmônico em torno de um ponto de referência.
O movimento harmônico se constitui na forma mais simples de vibração. Os movimentos

harmônicos são periódicos, ou seja, respeitam um determinado período de repetição. Des-
ta forma, repete-se o seu movimento em intervalos iguais de tempo. Quando representa-
do graficamente em função do tempo, apresenta uma curva senoidal, como ilustrado na
figura 33.
Esta forma simples de vibração em torno de posição de referência, pode ser expressa ma-
tematicamente pela equação 4.
X(t)=A.sin ωt (4)
Onde:
t, representa o tempo em segundos;
X(t), é o valor instantâneo do movimento;
A, a amplitude do movimento;
ω, a frequência circular, medida em rad/s.
141

O movimento vibratório de uma máquina é o resultado das forças dinâmicas que a exci-
tam. Essa vibração se propaga por todas as partes da máquina, bem como para as estru-
turas interligadas a ela.
Geralmente um equipamento vibra em várias frequências e amplitudes correspondentes.

Os efeitos de uma vibração severa são o desgaste e a fadiga, que certamente são respon-
sáveis por quebras definitivas do maquinário.
É importante que a frequência natural de vibração seja conhecida para o processo de aná-
lise destes sinais. Conforme Collacott (1978), a frequência natural é a frequência na qual
uma máquina ou estrutura vibra quando submetida a uma vibração livre, é a sua resposta
após a aplicação de uma força momentânea f(t). A equação de movimento é dada pela
equação 5.
ft=m.x+c.x+k.x (5)
Onde:
m, é a massa do sistema;
c, o amortecimento; e
k a sua rigidez.
A frequência representa o número de repetições em um determinado espaço de tempo de

certo acontecimento. A unidade de medida da frequência é dada em Hertz. O sinal senoi-
dal completo (ciclo) de completa a cada 2 π radianos, chama-se isto de período (T), com o
inverso do período, encontra-se a frequência, conforme a equação 6.
f= 1T (6)
Outra característica importante do sinal senoidal para a análise de vibrações mecânicas é

a amplitude, ela na senoide corresponde aos valores de deslocamento atingidos pelo sinal.
A amplitude normalmente é definida pelo valor de pico, valor de pico a pico ou valor RMS
(Root Mean Square).
A amplitude de pico representa o valor máximo de deslocamento, pico da senoide, consi-

142

derando apenas um semi-ciclo do sinal normalmente o positivo, ou seja, valor máximo da

curva no eixo “y”, cm relação ao eixo “x”.
Já o valor de pico a pico corresponde o deslocamento considerando a distância entre os

picos das curvas dos semi-ciclos positivos e o negativo, o valor de pico a pico equivale a 2
vezes o de pico.
O valor RMS, também denominado como valor eficaz, constitui-se na métrica mais impor-
tante no estudo da amplitude de vibração, pois o mesmo leva em consideração a evolução
do sinal no tempo e está relacionada diretamente a energia intrínseca à vibração. Assim,
expressa de forma adequada, o efeito danoso que a mesma submete um elemento de
máquina. Em um movimento harmônico o valor da amplitude RMS é dado pela equação 7.
RMS=0,707 x Valor de Pico (7)
A análise de vibrações mecânicas para fins de inspeção preditiva normalmente baseia-se

em três técnicas: (1) analise do valor global; (2) análise do esperto de frequência e (3) curva
de tendência.
valor global da vibração corresponde da velocidade RMS no intervalo entre 10 e 1KHz. Po-
de-se também calculá-lo nas unidades de deslocamento e aceleração do sinal. Sua limi-
tação é de não identificar as frequências da anomalia (defeito) principal. De posse deste
valor, os analistas o comparam ao normatizado em documentação técnica especifica, as
chamadas normas de severidade. Como por exemplo, a ISO 10.816 que trata da análise
de vibrações em máquinas rotativas que operam entre 120 e 15.000 RPM (Rotações Por
Minuto). Nela dividem-se as classes das maquinas por potência e dimensão, apresentado
os limites admissíveis de vibração. A figura 34 exemplifica uma destas tabelas contidas na
norma.
143

Figura 34 – Níveis globais de vibração admissíveis conforme Norma ISO 10.816
As faixas “A”, “B”, “C” e “D”, conforme a ISO 10.816, referem-se às seguintes condições dos
equipamentos:
1. A – Equipamento novo ou em perfeitas condições de operação;
2. B – Equipamento em boas condições de operação;
3. C – Equipamento em condições de operação permissíveis, porém em nível de alerta

para manutenção; e
4. D – Equipamento em condições de operação não permissíveis com níveis de vibração

ultrapassam o limite permitido.
A análise de espectro é mais completa do que a baseada no valor global, uma vez que pos-
sibilite maior precisão na indicação do defeito e sua caracterização, o que possibilita um
laudo dono de maior e melhor nível de informação. Gerando assim, uma Ordem de Serviço
mais clara e com maior facilidade de planejamento e execução.
Na análise do espectro de frequências pode-se diagnosticar defeitos como desbalancea-

mento, desalinhamentos, imperfeições ou danos em rolamentos, em engrenagens, folgas,
problemas na lubrificação, etc.
144

A análise de espectro é a observação dos níveis (amplitudes) de vibrações no domínio da

frequência. Nota-se que no domínio do tempo, os sinais de deslocamento, velocidade e
aceleração se apresentam em senoides, como dito anteriormente. Ou seja, sob o domínio
do tempo, a figura 35 ilustra um gráfico com a presença de três fontes de vibração, gerando
três curvas senoidais em períodos (T) distintos.
Figura 35 – Três curvas senoidais com períodos distintos.
Nota-se uma sobreposição de sinais que prejudicam a análise. Em uma situação real, a
quantidade de sinais de fontes excitadoras de vibrações em uma máquina é bem maior,
gerando mais dificuldades de interpretação dos fenômenos destrutivos associados à vi-
bração mecânica.
Com base na frequência natural de vibração do equipamento, também chamada de pri-

meira harmônica, podem-se desmembrar os sinais senoidais em suas demais harmôni-
cas, que correspondem às múltiplas da primeira. Ou seja, 2ª harmônica igual a 2 vezes a
1ª, 3ª harmônica igual a 3 vezes a 1ª, e assim por diante, conforme o esquema apresentado
na figura 36.
145

Figura 36 –Sinal senoidal no domínio do tempo desmembrados em 1ª, 2ª e 3ª harmônicas.
Observando o sinal pelo plano formado pelos eixos “t-a”, tem-se a visão expressa na figura
35. Os sinais sobrepostos sobre domínio do tempo e o desmembramento por frequências
harmônicas expresso na figura 34, possibilita uma nova observação, desta feita utilizando
o plano formado pelos eixos “f-a”.
A observação das amplitudes do eixo “a” relacionadas às frequências presentes no eixo “f”,
deste modo, maximiza o poder de análise do inspetor, conforme a figura 37.
Figura 37 – Sinal no domínio da frequência.
146

Várias anomalias (defeitos) podem ser detectadas pelo inspetor através da análise do
espectro de frequência. Por exemplo, o desalinhamento caracteriza-se pela presença de
amplitudes elevadas na 1ª e 2ª harmônicas (figura 38). Outro exemplo são as folgas que
podem apresentar amplitudes consideráveis da 1ª a 10ª harmônica.
Figura 38 – Espectro indicando desalinhamento severo no conjunto motor-bomba,

com a vibração se estendendo à tubulação.
Por fim, a curva de tendência ou análise de tendência se baseia no acompanhamento ao

longo do tempo dos valores globais (RMS) das vibrações mecânicas, de modo que seja
possível através de uma projeção por gráfico de tendência, estimar em qual momento o
equipamento alcançará o nível máximo admissível.
Podem-se definir parâmetros para níveis de “alerta” e “alarme”, ou seja, estabelecer valo-
res globais de vibração que alertam a equipe para um acompanhamento mais frequente
do equipamento (alerta) e outro que alarma de forma a demandar uma ação da Manuten-
ção (alarme). Desta forma, a gestão pode articular de melhor forma os recursos existentes,
bem como, interagir com maior qualidade com a programação de produção nas discus-
sões sobre paradas preventivas, uma vez que a análise de tendência oferece um horizonte
de datas limites para atuação sobre os ativos físicos “alarmados” ou em “alerta”.
147

O tema “Vibrações Mecânicas” oportuniza a elaboração de livros específicos. O assunto é

vasto e dono de diversas linhas de pesquisa, sendo assim, aquele leitor que deseja apro-
fundar-se encontrará abundante literatura acerca da temática. Neste trabalho a proposta é
introduzi-lo a este universo com informações básicas que o façam entender a importância
da identificação da demanda de manutenção, através de um adequado programa de aná-
lise de vibrações mecânicas sobre os ativos físicos.
9.2.1.3 Termografia
A Termografia é a técnica de ensaio não-destrutivo que permite o sensoriamento remoto
de pontos ou superfícies aquecidas por meio da análise imagens geradas por radiação
infravermelha, como por exemplo, a imagem da figura 39.
Figura 39 – Imagens Infravermelhas de instalações elétricas. Fonte: PCM – Planejamento e Controle da Manutenção,
Em qualquer programa de manutenção preditiva, a termografia se apresenta como técnica

de grande utilidade uma vez que permite a realização de medições sem contato físico com
a instalação (segurança), verificação de equipamentos em pleno funcionamento (não in-
terferindo na produção) e proporciona inspeções de grandes superfícies em pouco tempo
(alto rendimento).
As principais aplicações da termografia na indústria incluem as instalações elétricas, onde

é importante a localização de componentes defeituosos sem contato físico e nas áre-
as siderúrgica e petroquímica, onde é grande o número de processos envolvendo altos
148

valores de temperatura. Nesses locais, problemas operacionais podem ser relacionados

diretamente com as distribuições externas de temperatura nos equipamentos, como por
exemplo, o monitoramento do perfil de temperatura de um forno rotativo de clínquer em
uma cimenteira.
Segundo Altoé e Oliveira Filho (2012), remonta a 1800 as primeiras pesquisas acerca do
tema, através de estudos realizado por Willians Herschel e John Herschel. No ano de 1946
tem-se o surgimento do primeiro scanner de infravermelho para uso militar que levava
várias horas para produzir a imagem termográfica.
A instrumentação para aplicação da técnica avançou na década de 1960, conforme Cortizo

et al (2008), foi neste período que surgiram as imagens instantâneas geradas por dis-
positivos infravermelhos. Atualmente a tecnologia é bastante acessível, com câmeras de
baixo custo quando comparadas aos valores praticados nas décadas de 1980 e 1990. Por
exemplo, câmeras termográficas hoje equipam alguns modelos de celulares.
Desta forma, a implantação de um programa de monitoramento por termografia tornou-

-se exequível não só para as grandes empresas, mas também para as organizações de
médio e pequeno porte.
Apesar de sua aplicação ser relativamente simples, não se pode banalizar o seu uso. O
equivalendo ao simples ato de tirar fotos com uma máquina fotográfica “especial”, os ma-
nuais das câmeras termográficas trazem uma série de recomendações para sua utilização.
Por exemplo, a atmosfera exerce influência sobre o valor de radiação capturado pela câme-
ra, daí a importância da calibração do aparelho com valores adequados de emissividade e
transmitância a cada inspeção.
Os manuais da FLIR (2011), por exemplo, apresentam o esquema da dinâmica envolvida

na captação da radiação por parte da câmera termográfica, revelando a importância dos
ajustes e correto manuseio do aparelho, apresentando as métricas para sua utilização por
parte dos inspetores da área.
A capacitação do pessoal de manutenção envolvido nas inspeções termográficas é um

fator de sucesso para sua eficácia na gestão dos ativos físicos de uma organização, face ao
nível de complexidade da técnica aqui demonstrada.
149

Por fim, a termografia pode ter uma abordagem qualitativa e quantitativa. A primeira
quanto às imagens termográficas são compradas com padrões de normalidade predefini-
dos e diante de uma anomalia pode-se concluir pela existência de um “defeito”. Já a abor-
dagem quantitativa repousa nas medições de temperatura como fonte para identificação
de anomalias, bem como, critérios para avaliação da necessidade de acompanhamento
mais frequente do ativo ou para a indicação de um laudo para correção de defeito, o qual
será base para uma Manutenção Preventiva Condicional (MPC).
9.2.1.4 Análise de óleos

A análise de óleo pode ser aplicada em três tipos de fluidos:
(i) Diesel: buscando evitar a perda de produtividade dos equipamentos e as falhas prema-
turas de bombas e bicos injetores;
(ii) Hidráulico: prevenir falhas em bombas e válvulas, evitar perda de eficiência por fugas
internas, desgaste prematuro do equipamento e excesso de consumo de óleo, por eleva-
ção da frequência de troca da carga do mesmo;
(iii) Lubrificante: prevenir a perda de eficácia do lubrificante, o que pode gerar deficiência
na reduz da vida útil dos elementos de maquinas lubrificados.
No caso da análise de óleo lubrificante tem-se dois objetivos: (1) acompanhar as condições
de degradação do fluido, verificando a necessidade ou não de antecipação da troca siste-
mática e (2) identificar sintomas de desgaste de um componente através da avaliação dos
níveis e qualificação dos contaminantes presentes na amostra.
A análise de óleo não deve ser utilizada para estender o tempo de uso do mesmo além do
previsto para sua troca sistemática. Isto deve ser evitado, pois a degradação das caracte-
rísticas físicas do fluido pode em algumas situações apresentar curvas exponenciais, o que
gera um risco considerável de perdas corretivas de equipamentos, daí a importância de
respeitar o tempo definido para troca da carga de óleo e utilizar a análise na verificação se
este tempo previsto não deve ser antecipado, mas nunca postergado.
A análise de óleo lubrificante faz parte do universo de estudo da tribologia, palavra oriunda
da composição de dois vocábulos gregos: τρίβω (tribo) e λόγος (logos), a primeira signifi-
150

cando “atritar ou esfregar”, e a segundo “estudo”.
Assim, pode-se dizer que a tribologia é o estudo do atrito. Em uma definição mais acadê-
mica, JOST (2006) a define como sendo “a ciência e tecnologia da interação de superfícies
em movimento relativo e assuntos e práticas relacionados”.
Existem várias técnicas para análise de óleos, as mais comuns no ambiente da manuten-
ção são: (1) ferrografia; (2) espectrometria e (3) análise físico-química.
A ferrografia faz parte dos estudos tribológicos, avaliando as partículas encontradas em

óleos lubrificantes, buscando determinar o grau e forma de desgaste ao qual estão sub-
metidos os equipamentos e os seus elementos de máquinas.
Existem dois tipos de análise ferrográfica: (1) a quantitativa, também chamada de direta ou
DR do inglês, Direct Reading Ferrography, e (2) a analítica, também chamada de qualitati-
va ou AN do inglês, Analytical Ferrography.
A ferrografia quantitativa consiste em avaliar o nível de desgaste dos elementos de máqui-

nas, através da quantificação das partículas ferrosas presentes na amostra do óleo anali-
sada.
Existem vários gráficos para acompanhamento das análises de ferrografia quantitativa,

como o de tendência, que o utiliza a mesma lógica apresentada no uso em vibrações me-
cânicas. Há também a chamada “curva da asa”, figura 40, onde a abcissa “Y” plota-se os
níveis de concentração de partículas e na abcissa “X”, o tamanho das partículas em μm.
151

Cocentração EVOLUÇÃO DE DESGASTE SEVERO

das particulas
de desgaste
FALHA DO COMPONENTE
DESGASTE SEVERO
INÍCIO DO
DESGASTE SEVERO
NORMAL CURVA DA ASA
0,11 10 1001 000 TAMANHO DAS

PARTÍCULAS EM UM
Figura 40 – Gráfico tipo “curva de asa” – Fonte: Cunha (2005).
Já a ferrografia qualitativa observa a morfologia das partículas no lubrificante, ou seja,

estuda-se a forma e estrutura das mesmas caracterizando-as, e assim, entendendo a na-
tureza das causas dos defeitos encontrados nos ativos físicos.
As origens das principais partículas encontradas em óleos lubrificantes, são:
1. Partículas ferrosas: advinda de processos de desgastes internos no equipamento por

abrasão, fadiga de rolamento, arrastamento e deslizamento;
2. Partículas não-ferrosas: originadas por ligas de cobre, ligas de metal patente ou anti-
fricção;
3. Óxidos de ferro: originadas por processos de oxidação interna, ou contaminação por

elemento externo;
4. Contaminantes: sílica originada na poeira, resíduos advindos de elementos de filtra-

gem, e também partículas de carbono.
152

Pode-se dizer que espectrometria tem uma abordagem quantitativa e qualitativa para
análise de óleo. Uma vez que a técnica se baseia na medição (quantitativa) da absorção da
luz pelas partículas, onde a concentração no óleo da substância das partículas absorventes
(qualitativa) é proporcional à quantidade de luz absorvida. Ou seja, o ensaio oferece a no-
ção de quantidade e de caracterização dos contaminantes presentes na amostra.
Segundo Lockwood (1992) os SOAP’s, Spectrometric Oil Analysis Program, tiveram sua
implantação na década de 1940, através das empresas de logística em suas ferrovias. Tais
programas alcançaram em seguida a aviação, com o surgimento do espectrômetro de
emissão atômica.
Na espectrometria utiliza-se vários métodos, como: (1) absorção atômica; (2) emissão atô-
mica; (3) plasma induzido por emissão e (4) Raio X por fluorescência.
Em decorrência do seu custos e velocidade de ensaio, os mais utilizados nos ensaios vol-
tados para Manutenção são o de emissão atômica e o de plasma induzido por emissão.
Na técnica de análise físico-química investiga-se os níveis em que se encontram as carac-

terísticas físicas e químicas mais importantes do óleo, as quais levam a julgamento a sua
qualidade e confiabilidade em continuar atendendo as demandas a ele impostas.
As principais características físicas e químicas observadas são:
1. Viscosidade;
2. Acidez;
3. Ponto de congelamento;
4. Ponto de fulgor;
A viscosidade encontra lugar de destaque, pois pequenas mudanças em seu comporta-

mento podem trazer severos danos ao ativo, e, por conseguinte, ao funcionamento do
sistema de produção.
153

Pode-se dizer que um dos fundadores da tribologia moderna é o cientista russo Nicolai
Petrov (1836-1920), juntamente com os britânicos Beauchamp Tower (1845-1904) e Os-
borne Reynolds (1842-1912).
Dois aspectos importantes em relação ao estudo da tribologia foram apontados por Pe-
trov: (1) a propriedade mais importante do fluido com relação ao atrito não era a densida-
de, mas sim a viscosidade, e (2) a natureza do atrito num mancal hidrodinâmico repousa
no atrito viscoso do fluído com as duas superfícies sólidas em contato, e não entre apenas
as superfícies sólidas.
Percebe-se pelos postulados de Petrov a importância da viscosidade no estudo e análise

da confiabilidade do óleo lubrificante, o que com o passar do tempo provou-se ser verda-
deiro e que hoje faz parte do cotidiano da Função Manutenção nas diversas organizações
produtivas.
A viscosidade pode ser definida como a propriedade física que caracteriza a resistência
de um fluido ao escoamento e pode ser expressa em termos de viscosidade cinemática
(mm2/s ou cSt) ou viscosidade absoluta ou dinâmica (Pa.s).
Dois grandes nomes da ciência moderna têm trabalhos relevantes ligados ao estudo do
comportamento da viscosidade nos fluídos, Sir George Gabriel Stokes (1819 – 1903) e Sir
Isaac Newton (1643-1727).
Stokes encontrou uma expressão para a força friccional em objetos esféricos com peque-
nos números de Reynolds, seu trabalho originou a chamada “Lei de Stokes”, baseada no
cálculo da velocidade terminal de uma esfera caindo em um meio viscoso. Em sua home-
nagem, nomearam uma das unidades de medida da viscosidade.
Por sua vez, Newton definiu a “lei de Newton da viscosidade” (equação 8), para os deno-
minados “fluidos newtonianos”, no caso a água e a maioria dos gases.
154

Onde:
τ é a tensão de cisalhamento (Pa);
μ a viscosidade dinâmica (Pa.s);
∂u é a taxa de deformação por cisalhamento.

∂y
Já a viscosidade cinemática é definida pela equação 9.
Onde:
Z é a viscosidade em cSt (cStokes) ou mm2/s;
ρ é a massa específica.
Importante ressaltar que na maioria dos óleos lubrificantes, a viscosidade dos fluidos di-
minui com a temperatura (figura 41), o que enseja a observação do fluido na temperatura
de trabalho.
155

Figura 41 – Comportamento da viscosidade de acordo com a temperatura.
O comparativo entre as viscosidades cinemáticas do óleo informa o seu índice de viscosi-

dade (IV), um número admissional que varia de 0 a 100 e que indica a variação da viscosi-
dade em função da temperatura.
Em linhas gerais, o IV é calculado a partir do comparativo da viscosidade de uma amostra a

diferentes temperaturas. Quanto maior o IV, mais estável é o óleo em relação às variações
de temperatura por ele sofridas.
Para se chegar no IV utiliza-se os métodos elencados nas normas ABNT: (i) NBR 10441:2014
a qual aborda o processo de medição da viscosidade cinemáticas sob as temperaturas de
40º Celsius e 100º Celsius; e (ii) NBR 14358:2012 onde há a demonstração do cálculo do
índice de viscosidade.
Tal técnica preditiva necessita de um aparato laboratorial muito eficiente, envolvendo a

existência de vários instrumentos como viscosímetros, centrífugas, microscópios, etc.
Diante disto, muitas empresas terceirizam a análise de óleo, visto o custo da montagem
da estrutura de laboratórios. Porém, onde a demanda de análise é vultosa, a organização
156 opta pela primarização da atividade.

9.2.2 – Inspeção Sensitiva

Como dito anteriormente, o monitoramento das condições dos ativos pode ser objetivo,
como até aqui discutido através das técnicas de preditiva ou subjetiva.
O monitoramento subjetivo encontra na inspeção sensitiva sua maior expressão, na técni-

ca são utilizados os sensos humanos, visão, audição, olfato e tato, por conseguinte, pode-
-se dizer que a presença humana é indispensável para a sua execução.
A inspeção sensitiva demanda mais recursos humanos do que uma preditiva, esta po-
dendo ter sua coleta de dados feita até por monitoramento on-line. Além disto, como
análise subjetiva, a sensitiva repousa na experiência (conhecimento tácito) do inspetor, daí
a importância de uma boa preparação técnica do mesmo, bem como, uma comprovada
vivência junto ao tipo de ativos físicos monitorados.
Pode-se diminuir a subjetividade da análise com a padronização das situações adequa-

das. Como o acompanhamento dos desgastes de uma placa de revestimento, onde se
define previamente seu limite tolerável em padrão operacional. Ou o uso de imagens do
estado de conservação minimamente adequado para os componentes avaliados, propor-
cionando assim um referencial para o julgamento por parte da inspeção, se é ou não o
momento para a sua substituição.
No que tange a instrumentação, a inspeção sensitiva tem menor custo do que a preditiva,
pois utiliza equipamentos mais simples para auxiliar as avaliações como trenas a laser,
paquímetros, endoscópios industriais, drones, etc.
O uso de um drone equipado com uma máquina fotográfica, não torna tal inspeção em
preditiva. Apesar do seu incremento tecnológico, ela continua sendo sensitiva. A diferença
é que o drone aguçou o senso da “visão” do inspetor, levando-a a pontos antes inaces-
síveis. Os instrumentos utilizados pela inspeção sensitiva visam maximizar o espectro de
percepção dos inspetores, mas ainda requer o exame subjetivo dos mesmos, neste ponto
repousa uma das diferenças entre a preditiva e sensitiva.
Na prática, a inspeção consiste na observação de certas características dos equipamentos,

tais como: ruído, temperatura, condições de conservação, vibração, etc. Na busca de defei-
tos de fácil resolução no estágio de gravidade em que se encontra.
157

Esta observação deve ser periódica e a sua eficácia consiste na constância na observação,
pois tal como um médico, que atua diante uma mudança mínima de uma característica de
seu paciente, a qual na última visita não existia, o inspetor sensitivo também o fará ante
seus ativos físicos visitados.
As inspeções sensitivas devem como já foi dito, acompanhar aspectos do funcionamento

dos equipamentos com uma periodicidade padronizada. Desta forma detectando alguma
mudança de pequena proporção, para uma melhor eficiência deste acompanhamento, ne-
cessita-se de uma ferramenta bastante simples, que é a Rota de Inspeção.
A Rota de Inspeção consiste em um mapeamento dos equipamentos de uma seção, di-

vidindo-os conforme sua natureza (elétrica ou mecânica) e distribuindo-os de forma a
garantir a sua inspeção pela área, sem ultrapassar um tempo máximo de rota de uma hora
e meia, verificando aspectos relevantes do maquinário.
A periodicidade recomendada para tais rotas é de um mês. Pode-se também vinculá-la

as horas operadas do equipamento, mas, como uma rota envolve vários equipamentos
visitados em uma mesma oportunidade, torna-se mais viável atrelar tal periodicidade em
faixa de tempo e não de utilização, visto que em uma mesma rota pode-se ter equipa-
mentos sendo utilizados por até 24 horas por dia e outros não.
A figura 42 e 43 apresentam um modelo sugerido de Rota de Inspeção, com pagina frontal

(lista de equipamentos) e verso (defeitos detectados).
158

Figura 42 – Modelo para rota de inspeção (frente). Fonte: PCM – Planejamento e Controle da Manutenção,
Figura 43 – Modelo para rota de inspeção (verso). Fonte: PCM – Planejamento e Controle da Manutenção, Editora Quali-
tymark, 2002.
159

9.3 – Solicitação de Serviço

A “Solicitação de Serviço” consiste na atividade onde uma anomalia no equipamento é
identificada por alguém externo à Manutenção, normalmente, o usuário, ou seja, a Ope-
ração, mas também podendo ser as equipes de segurança do trabalho, meio-ambiente,
qualidade, etc.
Essa detecção pode ocorrer de forma rotineira (check-list do operador), ou por meio de ob-
servações aleatórias, importante que as solicitações sejam avaliadas pela equipe de ma-
nutenção, normalmente o inspetor ou planejador, constatada sua pertinência é encami-
nhada a abertura de uma Ordem de Serviço para o tratamento do pedido (VIANA, 2016).
Os diversos softwares de manutenção presentes no mercado nomeiam a solicitação de

serviço de várias formas, como: nota técnica, pré-ordem, requisição de serviço (RS), etc.
As solicitações ocupam um banco de dados distinto das Ordens de Serviço, desta forma,
recomenda-se um controle sobre as mesmas, observando basicamente se houve a sua
avaliação ou não por parte da Manutenção, evitando assim seu descrédito junto aos soli-
citantes, bem como, a perda da oportunidade de resolução de anomalias nos ativos físicos
antes de uma pane.
Um modelo básico para o registro da solicitação de serviço é apresentado na figura 44.
Figura 44 – Modelo de solicitação de serviço.

160

Atualmente as solicitações são realizadas cada vez mais nos próprios softwares de ma-
nutenção, tornando-se comum a utilização de soluções mobile, onde sua abertura é feita
via aplicativo em celulares, o que a torna mais popular entre operadores e profissionais de
áreas clientes da Manutenção.
9.4 – Manutenção Corretiva Emergencial e Programada

Segundo Slack (2009), a manutenção corretiva é de uma maior simplicidade em relação às
outras classificações, pois esta consiste na reparação de uma falha ou pane, na tentativa
de evitar o comprometimento do equipamento.
A Manutenção Corretiva é composta por ações imprevisíveis que ocorrem durante o pro-
cesso produtivo, com o intuito de reparar um equipamento/item devido a algum tipo de
falha ou deficiências descobertas, onde essa manutenção é imprescindível para a conti-
nuidade da produção (DUTA, 2012).
Nota-se que tanto Slack (2009), como Duta (2012), trazem em suas definições de ma-
nutenção corretiva, o traço de imprevisibilidade da mesma, o que é correto, apesar da
mesma configura-se em um tipo de manutenção que pode ser adotada como estratégica
para equipamentos de criticidade “C”, como visto no capítulo 8, não se pode precisar sua
ocorrência.
Quanto ao tratamento, a corretiva pode ser planejada ou emergencial. No caso da “Manu-

tenção Corretiva Planejada” considera-se a existência prévia do entendimento por parte
da equipe de manutenção que a provável falha poderá ser tratada de maneira planejada.
Por exemplo, em uma situação em que um equipamento não é utilizado de modo contí-
nuo devido à existência de um stand-by, é mais vantajoso planejar a execução do serviço
em uma data mais favorável. A manutenção corretiva planejada também se apresenta
em situações em que o tempo do serviço se estende por vários dias, forçando assim um
planejamento, aprovisionamento e programação dos trabalhos e envolvimento de profis-
sionais da área de planejamento e controle (PCM).
Já a corretiva que pode ser realizada pelas equipes de pronto atendimento, e também não
desfrutam de um equipamento stand-by, devem ser tratadas emergencialmente.
Nota-se que o esforço da Função Manutenção é de evitar as corretivas. Mas não se pode
161

esquecer que faz parte da estratégia de manutenção, a opção da abordagem corretiva

para um grupo de equipamentos não prioritários, com o objetivo de minimizar custos, e
principalmente, dedicar recursos e atenção aos ativos físicos imprescindíveis de criticidade
“A”, e aqueles de importância moderada de criticidade “B”.
Diante disto, nos parques industriais dificilmente existe a “corretiva zero”, a não ser nos
equipamentos de criticidade “A”, o que se busca é trabalhar com um nível adequado des-
tes acontecimentos, atendendo às estratégias definidas no planejamento da Função Ma-
nutenção.
Finaliza-se o capítulo da identificação da demanda, mas antes de iniciar a descrição do

processo de tratamento da demanda, é interessante observa a figura 45.
Figura 45 – Fontes da Carteira de Serviços.
Os quatro tipos de identificam da demanda de Manutenção geram a chamada “Carteira

de serviços”, a qual reúne as Ordens geradas que se constituem no passivo de trabalhos
que devem ser realizados. Nota-se na figura 43 que as demandas geradas pela MPS e MPC
devem ser a maior população na Carteira de Serviços. Visto serem seu caráter de previsi-
bilidade, as setas mais grossas originárias da MPS e MPC indicam que tais fontes devem
alimentar a carteira com maior fluxo. Ao contrário da Corretiva e Solicitação de Serviços às
162

quais devem ter menor peso na Carteira, por trazerem baixa previsibilidade, e assim, difi-
culdades no seu tratamento. E por conseguinte, no atendimento as metas das operações
em seus vários aspectos: segurança no trabalho e meio-ambiente, produção, custos, etc.`
163

Capítulo 10
Tratamento da
demanda de
manutenção

Capítulo 10 – Tratamento da demanda de manutenção
Uma vez identificada à demanda de manutenção parte-se para o processo de “Tratamen-

to da Demanda”, conforme a metodologia CIT/CSM, o percurso é realizado conforme a
figura 46, por meio de 4 (quatro) atividades: (i) Planejamento da Demanda; (ii) Aprovisio-
namento da Demanda; (iii) Programação da Demanda e (iv) Execução. Essas etapas são
desempenhadas por equipe de profissionais que detenham entendimento e experiência
no segmento caso contrário, poderão ocorrer problemas nos mesmos, normalmente o
principal protagonista deste processo é o PCM, Planejamento e Controle da Manutenção,
e por fim na última atividade a Execução da Manutenção.
Figura 46 – Tratamento da demanda da carteira de serviços.
10.1 – Planejamento da Demanda

O “Planejamento da Demanda” enfrenta um desafio de definir exatamente quando e, que
tipo de intervenção convém ser feita no ativo físico. Critérios que determinem as melho-
res estratégias de intervenção, e acompanhamento da performance dos equipamentos
devem ser atribuições do planejador, (MENDES; RIBEIRO, 2014). O planejamento é uma
ação realizada de forma coordenada com o intuito de atingir um objetivo, aprimorar o pro-
cesso mantenedor (BRANCO FILHO, 2008).
167

Existem horizontes distintos de planejamento em relação ao tempo: (i) Planejamento de

Longo Prazo; (ii) Planejamento de Médio Prazo e (iii) Planejamento de Curto Prazo.
10.1.1 Horizonte 1 – Planejamento de Longo Prazo (Mapa Quinque-

nal Manutenção dos Ativos)
O planejamento de longo prazo na Função Manutenção consiste na previsão de revisões
relevantes (grandes paradas), e substituições de ativos para os 5 (cinco) anos subsequen-
tes do exercício da sua elaboração.
Caberá a engenharia de manutenção juntamente com o PCM a sua elaboração, buscando

em fontes tais como: (i) estudos de LCC; (ii) investigação de tendências de obsolescência
em termos tecnológicos; (iii) laudos de inspeções que denotem proximidade do fim da
vida útil operacional do ativo; (iv) planos de renovação de ativos da companhia.
Os objetivos do Planejamento de Longo Prazo são:
1. Ter visibilidade sobre o plano de substituições de ativos;
2. Possuir um horizonte das grandes paradas das plantas industriais e equipamentos

móveis;
3. Visualizar ações de infraestrutura de apoio para as demandas futuras, como por

exemplo, expansão de oficinas de manutenção, ou elaboração de novos contratos de
revisões externas de subconjuntos.
O produto do planejamento de longo prazo será o Mapa quinquenal da Manutenção, cons-

tando as grandes paradas e substituições de ativos previstas para os próximos 5 (cinco)
anos subsequentes do exercício de elaboração do mesmo. Bem como a previsão de me-
lhorias na infraestrutura de suporte, como por exemplo, a possibilidade de ampliação e
oficinas de apoio e previsão de compras de novas ferramentas especiais.
168

10.1.2 Horizonte 2 – Planejamento de Médio Prazo (Mapa de 52

semanas)
O Mapa de 52 semanas consiste no Planejamento anual detalhado por mês definindo
as previsões de manutenções preventivas sistemáticas (MPS), manutenções preventivas
condicionais (MPC), grandes paradas previstas e substituições de ativos previstas no in-
vestimento corrente anual.
Na realidade o planejamento de médio prazo (Mapa de 52 semanas) trata-se de uma pro-

gramação de atividades de manutenção com visibilidade mínima de 1 (um) ano.
Figura 47 – Fontes para o Mapa de 52 semanas.
Caberá ao PCM a responsabilidade da sua elaboração, tendo como fontes as apresen-

tadas na figura 47: (i) os planos preventivos sistemáticos (MPS) cadastrados no sistema
informatizado da manutenção; (ii) a manutenção preventiva condicional (MPC) estimada
com base nos laudos com curvas de tendências emitidos pelos inspetores; (iii) as grandes
paradas previstas no Mapa Quinquenal, atualizando-as e (iv) cronograma de substituições
169

de ativos para o exercício futuro, também previsto no Mapa Quinquenal.
A primeira versão deverá ser feita em setembro de cada ano, juntamente com o período de
início do orçamento na maioria das empresas para o ano subsequente.
Os objetivos do Mapa de 52 semanas são os seguintes:
1. Possuir um horizonte de serviços a executar durante o ano e com isso estabelecer or-
çamento, compra de material e níveis de estoque economicamente adequados;
2. Estimar recursos e em caso de contratação de recursos adicionais informar como ob-

tê-los.
As informações mínimas que deverão conter na programação anual (Mapa de 52 Sema-

nas), são:
1. Tag: endereço dos ativos a serem manutenidos;
2. Mês: identificar meses de JAN a DEZ;
Descrição dos serviços: reforma, troca, pintura, integridade estrutural, etc.;
Tempo de parada estimado;
Recursos, como a estimativa de HH (Humano Hora) necessário; data para aquisição,

data de chegada, forma de aquisição para materiais MRO (Manutenção, Reparo e
Operação);
3. Demanda para serviços terceirizados tipificando-os através da descrição do tipo de

serviço, forma de contratação e data limite para requisição.
Em termos de planejamento de Longo e Médio Prazos, os horizontes 1 e 2 os atendem, os

horizontes 3 e 4 habitam a fase de “programação”, a qual se abordará mais a frente.
170

10.1.3 Planejamento de Curto Prazo

Entende-se como planejamento de curto prazo a ação de planejar as Ordens de Serviço
(OS), prevendo todos os recursos e ritos necessários para sua realização. O planejador será
responsável por planejar as OS´s, com exceção das oriundas dos planos de Manutenção
Preventiva Sistemática – MPS, as quais já nascem planejadas.
O planejamento de curto prazo objetiva definir todos os aspectos da Ordem de Serviço

(OS), ou Ordem de Manutenção (OM) a depender da nomenclatura dada pelo software de
manutenção utilizado, de forma a esclarecer as medidas que devem ser tomadas para o
tratamento da demanda, bem como, os recursos que devem ser mobilizados e/ou adqui-
ridos para sua resolução.
A figura 48 ilustra as etapas a serem seguidas pelo planejador para a efetiva realização do
planejamento de curto prazo da Ordem de Serviço.
Figura 48 – Etapas para planejamento de curto prazo de uma Ordem de Serviço.
171

Nota-se que a figura 46 é similar à figura 27, retirando as duas últimas etapas da primeira.
Isto ocorre porque o planejamento de curto prazo segue o mesmo rito da elaboração de
um plano de Manutenção Preventiva Sistemática (MPS). A diferença é que a ordem de ser-
viço gerada em uma MPS tem caráter automático e consiste na “cópia” das informações
presentes no plano que a origina. Já um planejamento de curto prazo tem foco nas cha-
madas Ordens de Serviço nascida manualmente, ou seja, não se sabe previamente qual
a pauta e materiais irá ser mobilizados para o seu atendimento, cabendo ao planejador
estabelecer os mesmos caso a caso.
As demandas que geram OS´s abertas manualmente são a MPC, a Solicitação de Serviços
uma vez aprovada e a Corretiva planejada, todas irão ser tratadas pelo PCM, começando
pelo seu planejamento de curto prazo.
Caberá a figura do planejador da manutenção a responsabilidade de atender a todos os

passos previstos na elaboração do planejamento de curto prazo, sendo os seguintes:
1. Listar tarefas a serem executadas: Consiste em definir o passo a passo da Ordem de

Serviço, indicando as tarefas que devem ser executadas para o atendimento do ser-
viço previsto. É recomendável prever as tarefas de “trabalho indireto”, ou seja, tarefas
que suportam o efetivo serviço (“mão na chave”), como por exemplo, as ligadas aos
procedimentos básicos de segurança no trabalho, como a análise prévia de riscos das
tarefas e a efetivação de bloqueios que garantam a o estado de “energia nula” do
equipamento;
2. Estimar tempo dedicado a cada tarefa por especialidade: Consiste na definição por
parte do Planejador dos tempos em HH (Humano-Hora), que serão consumidos em
cada tarefa da Ordem de Serviço. Sendo tais tempos atribuídos a cada especialidade
envolvida na tarefa, entende-se por especialidade, o cargo do agente mantenedor de
acordo com seu nível de complexidade, como por exemplo, “Eletricista I” e “Eletricista
II”, entendendo que o Eletricista II assume tarefas mais complexas do que aquele que
se encontra no nível “I”. Está etapa é de suma importância para a fase de programa-
ção da manutenção, bem como, para aferição de indicadores, como por exemplo, o
Backlog;
3. Listar materiais a serem consumidos: Nesta etapa o planejador irá definir todos os
materiais que serão necessários para a efetiva execução da Ordem de Serviço, esta
172

etapa é importante para o aprovisionamento das OS´s, pois sem a correta definição
dos materiais a serem consumidos, os riscos da não realização da OS do campo são
maiores.
4. Definir ferramentas especiais: Neste momento o Planejador irá se preocupar em listar

as ferramentas de uso coletivo necessárias para a execução da Ordem de Serviço, não
se deve se ater as ferramentas de uso individual, mas sim as que requerem uma pro-
gramação para sua utilização, como por exemplo: Caminhões Guindautos (Munck´s),
Cilindros Hidráulicos para elevação, Torquímetros, Maquinas de soldas, Andaimes, en-
tre outras. A correta previsão destes recursos na fase de planejamento de curto prazo,
conferirá uma melhor programação dos mesmos, gerando assim uma maior aderência
e produtividade na fase da execução da manutenção.
5. Listar Padrões Especiais: Nesta etapa o Planejador irá listar quais os padrões (protoco-
los) especiais de segurança e/ou meio ambiente, devem ser seguidos durante a exe-
cução da Ordem de Serviço. Não será necessário descrever no corpo da OS, cada etapa
do padrão (protocolo), mas sim indicar a necessidade da sua utilização, e anexa-lo em
formato PDF, para que o executante possa consultá-lo facilmente.
Uma vez realizado as 5 (cinco) etapas previstas no Planejamento de Curto Prazo, a Ordem
de Serviço é considerada “Planejada”, podendo ser liberada para a próxima fase do “Trata-
mento de demanda” que consiste na etapa do “Aprovisionamento.
10.2 – Aprovisionamento
Conforme Nabais (2014) o “Aprovisionamento da Demanda” consiste no dimensionamen-
to dos suprimentos de peças, componentes, ferramentas e demais materiais necessários à
manutenção. Afirma ainda que nessa fase a disponibilidade dos instrumentos de trabalho
são quantificáveis, avaliando assim a segurança e a argumentação sobre o que será possí-
vel executar. Desta forma, o aprovisionador terá a missão de solicitar os materiais previstos
na Ordem de Serviço na etapa de planejamento, fazendo o seu acompanhamento de en-
trega junto aos setores de almoxarifado ou suprimentos, além disto, também compete ao
aprovisionador a solicitação dos serviços de apoio, como por exemplo, movimentação de
cargas (uso de guindastes ou guindautos).
173

Logo, entende-se como aprovisionamento a provisão de todos os recursos materiais ne-

cessários para a execução dos serviços de manutenção, garantindo assim que o material
esteja disponível no local e momento correto para execução das tarefas.
O Aprovisionador será responsável por prover os materiais das OS´s, inclusive das oriun-
das dos planos de Manutenção Preventiva Sistemática – MPS, as quais nascem no estado
“planejadas”, mas “aguardando material” ou “aguardando aprovisionamento”, esperando
a confirmação do aprovisionador para sua liberação.
Cabe ressaltar que os atuais softwares de manutenção, por estarem inseridos em uma
plataforma ERP (Enterprise Resource Planning), proporcionam a funcionalidade da requi-
sição automática dos materiais previstos na lista prevista em uma MPS. Desta forma, a
empresa que opta pela utilização de tal facilidade têm as OS´s oriundas dos planos MPS
além de já planejadas, também já aprovisionadas, sendo assim, geradas no estado “aguar-
dando programação”.
Importante ressaltar que as atribuições do Aprovisionador não se resumem ao “aprovisio-

namento” dos materiais na Ordem de Serviço, repousa na função importantes aspectos
da relação da Função Manutenção com a Função Suprimentos, como: (1) Gerir estoques
estratégicos; (2) Levantar demandas sistêmicas para inclusão em estoques; (3) Acompa-
nhar indicadores de atendimento de materiais como a “OTIF (On Time In Full)” e “Índice
de Ruptura de estoque”; (4) Prever inclusão de itens de estoques sistêmicos e (v) Indicar
“Boas práticas de armazenagem” de materiais MRO.
Ao observar as atribuições do Aprovisionador percebe-se que o mesmo é o elo entre a

Gestão da Manutenção e a Logística Empresarial, em seu subtema “Suprimentos”, tanto
na parte de compras, como na gestão de estoques de materiais de manutenção. Depen-
derá de um bom aprovisionamento e plano de materiais por parte da Manutenção, os
resultados da área de Logística, visto o impacto direto de um sobre o outro, este assunto
será abordado em mais detalhes no volume II deste livro, mais precisamente no processo
“Suporte ao Tratamento da Demanda”.
Em relação ao tratamento da Ordem de Manutenção, ao término do “Aprovisionamento”, o

Aprovisionador liberará a Ordem de Manutenção, passando para o estado de “Aguardando
Programação”, a partir daí a Ordem de Serviço é considerada “Pronta” para ser executada.
174

10.3 – Programação
A “Programação da Demanda” segundo Baptista (2016) é o processo de estudar detalha-
damente o melhor momento de realizar a manutenção. Entretanto essa análise baseia-se
em parcerias com os demais setores por meio de cálculos que compatibilizem a carga de
trabalho com a disponibilidade real de recursos e consequências eventuais geradas pelos
defeitos nos equipamentos.
Para Jasinski (2005) a programação é o calendário da manutenção, onde se define as

datas das atividades, bem como os responsáveis que são regidos pelos planos de manu-
tenção. Viana (2002) complementa que outras formas de programação são por meio da
data de abertura da OS e por oportunidades, onde havendo a disponibilidade de mão de
obra e ferramentas, o serviço é programado.
Desta forma, entende-se como programação a etapa na qual se define o “quê”, “onde”,
“quem” (equipes) e “quando” será executada a Manutenção, utilizando os recursos pla-
nejados e reservados ou solicitados no aprovisionamento. As variáveis básicas de uma
programação são: tempo, lista de ordens abertas, recursos e calendário de parada alinhado
com a operação. O Programador será responsável por programar todas as OM´s, inclusive
das oriundas dos planos de Manutenção Preventiva Sistemática – MPS.
Nota-se que a programação será o principal elo entre a Gestão da Manutenção e o Pla-
nejamento e Controle da Produção (PCP), uma vez que as informações para gestão da
capacidade de produção dependem da disponibilidade dos ativos e esta sofre impactos
da gestão de paradas preventivas, as quais são percebidas mais adequadamente pela pro-
gramação da manutenção.
Como dito anteriormente, na fase de programação repousará os dois últimos horizontes

de visão dos serviços de Manutenção: (1) a programação mensal de manutenção e (2) a
programação semanal de manutenção.
10.3.1 Horizonte 3 – Programação Mensal de Manutenção

A programação mensal de manutenção, também chamada de M+1, consiste no detalha-
mento do Mapa de 52 semanas onde o PCM irá proceder à atualização daquilo que foi
previsto para mês, efetivando as devidas postergações, antecipações, cancelamentos e
175

confirmações relativas às manutenções previstas.
A programação mensal deverá seguir o mesmo nível de informações do anual, só que de-
talhado por semana. Antes do início de cada mês, esta programação deverá ser discutida
em reunião mensal entre PCM, Execução e Operação.
Os objetivos da Programação Mensal são os seguintes:
1. Alinhar as demandas de materiais com a área da logística empresarial (Suprimentos

e Almoxarifado), para que eventuais compras ou coberturas no estoque, sejam feitas
em tempo hábil para a entrega dos itens das manutenções;
2. Assegurar que as manutenções baseadas no uso tenham todas os materiais MRO

requeridos para que possam ser feitas de acordo com o cronograma previsto;
3. Ter um horizonte de serviços a executar no mês seguinte alinhados à demanda da

Produção;
4. Detalhar no nível de demanda semanal do plano mensal.
10.3.2 Horizonte 4 – Programação Semanal de Manutenção

O Horizonte 4 consiste na programação semanal, também chamada de S+1, detalhada por
dia indicando as Ordens de Serviços a serem realizadas na programação, também chama-
do de “espelho da programação”.
Cabe ao PCM elaborar a programação semanal (S+1), detalhando os serviços da semana

subsequente com base na programação mensal (M+1), atualizando-a junto à inspeção e
execução. O fechamento da programação semanal deverá ocorrer em reunião de progra-
mação, realizada semanalmente, as quintas-feiras, com a presença do PCM, Execução e
Operação.
O Objetivo da programação semanal é ter o espelho de programação da semana subse-

quente com o detalhamento por dia das Ordens de Serviço a serem executadas.
176

Para elaboração da programação semanal, as informações mínimas necessárias, são:
1. Mão-de-obra própria disponível por especialidade (Mecânico, Soldador, Eletricista

etc.), neste ponto o Programador deve certifica-se da real disponibilidade do Workfor-
ce para semana, expurgando eventos de férias e afastamentos do trabalho (atestados
médicos, liberações, etc.);
2. Qualificação da mão-de-obra disponível (nível do executante);
3. Data e hora de parada do ativo alinhada com a Operação;
4. Mão-de-obra de terceiros disponível;
5. Materiais disponíveis para o serviço;
6. Backlog Pronto, ou seja, Ordens de Serviços prontas a serem executadas com sua
respectiva priorização;
7. Atualização por parte da Inspeção sobre possíveis falhas iminentes por ativo.
A programação semanal deverá ser aprovada em conjunto entre PCM, Execução, operação
e segurança. Assim, serão emitidas as Ordens de Serviço da semana seguinte, gerando
o espelho de programação semanal onde as ordens de serviço assumirão o estado “em
execução”.
Assim, o programador gerará uma programação semanal onde constem as OS´s libera-
das, as quais foram alinhadas com as equipes de operação e execução da manutenção,
disponibilizando ao líder da execução de campo e em seguida controlando a aderência a
mesma.
10.4 – Execução da manutenção

Na fase de “Execução da Demanda” os principais protagonistas são os técnicos de cam-
po da manutenção. Corresponde aos profissionais que realizam as atividades na planta
industrial, são eles que bem equipados (materiais e experiência) executam a ordem de
serviço.
177

Em termos práticos, uma empresa deve buscar a qualificação de seus profissionais para
que estes realizem sempre o melhor serviço no menor tempo possível, favorecendo a re-
dução de custos e o aumento da disponibilidade operacional (VIANA, 2016).
Repousa na Execução da Manutenção a grande maioria das Instruções de Trabalho (IT´s),

bem como, os Procedimentos Operacionais (POP´s). As IT´s podem estar descritas nas
Ordens de Serviço, bem como, nos planos de Manutenção Preventiva Sistemática (MPS),
uma vez que trazem as orientações técnicas de atuação em campo do mantenedor. Os
POP´s tem a mesma finalidade, mas se diferenciam por ser a descrição de um trabalho
mais elaborado, demandando a utilização de imagens para seu melhor entendimento por
parte dos técnicos de campo.
Recomenda-se na Execução o uso dos DTM’s, Diagnósticos Técnicos de Manutenção, re-

alizados pela própria linha de comando (nível 1), ou seja, Supervisores e Encarregados ou
aqueles que os mesmos designarem.
Como dito no capítulo 7, os Diagnósticos Técnicos de Manutenção aferirão as tarefas de

campo dos executantes, verificando se as mesmas seguem os passos corretos, aferindo
possíveis desvios e corrigindo-os rapidamente através de alinhamentos individuais em
campo ou com a utilização de técnicas didáticas simples com a lição ponto a ponto.
10.5 – Fluxos de Identificação e Tratamento da Demanda

Observando os processos abordados até que de “Identificação da Demanda” e de “Trata-
mento da Demanda”, pode-se identificar a existência de quatro fluxos distintos de Ordens
de Serviço que envolve a identificação e tratamento da demanda de manutenção: (i) OS
para Corretiva Emergencial; (ii) OS para Solicitação de Serviços; (iii) OS para MPS e (iii) OS
para MPC.
O fluxo que envolve a identificação e tratamento de Ordem de Serviço para Corretivas

Emergenciais é o mais simples de todos, conforme ilustrado na figura 49. Após a falha ou
pane identificada em campo, a equipe de pronto atendimento da Execução da Manuten-
ção abre a Ordem de Serviço e busca executá-la com os recursos que têm a mão naquele
momento. Caso consigam, a OS é encerrada gerando histórico e sem acarretar maiores
demandas de tratamento, caso contrário, a mesma é direcionando ao PCM, que procederá
a seu tratamento, passando a ser uma OS Corretiva Planejada.
178

Figura 49 – Fluxo da Corretiva Emergencial.
O fluxo de uma Ordem de Serviço para uma demanda originada na Solicitação de Serviço
(figura 50), com o cadastramento da SS por parte do usuário solicitante, que como vimos
podem ser profissionais da operação, segurança do trabalho, meio-ambiente ou outros
com interesse no ativo físico. Esta solicitação será avaliada pelo pessoal da Manutenção,
podendo ser o Inspetor ou Planejador e havendo procedência na mesma, abre-se uma OS
manualmente para seu tratamento. OS´s manuais são todas aquelas que não são geradas
por planos sistemáticos. A partir da abertura passa-se para as etapas do tratamento: pla-
nejamento de curto prazo, aprovisionamento, programação e execução.
Figura 50 – Fluxo da Solicitação de Serviço.

179

O fluxo para Ordem de Serviço gerada por planos de Manutenção Preventiva Sistemática
(MPS), conforme a figura 51 inicia-se com a criação do plano por parte da Engenharia de
Manutenção. Gera-se então a primeira OS advinda do plano MPS, a mesma passa para
o aprisionamento caso a empresa não opte pela requisição automática de material, pois
se optar, a OS gerada pelo MPS nascerá “planejada” e “aprovisionada”, sendo direcionada
diretamente para a etapa de programação. O fluxo apresentado na figura 49 considera que
a organização não deseja o aprovisionamento automático, indicando que as OS´s geradas
pelo plano MPS necessariamente passarão pela etapa de aprovisionamento.
Quando a primeira OS gerada pelo plano for executada e encerrada, inicia-se a conta-
gem para geração da próxima OS. Isto ocorrerá quando o tempo ou a utilização (horas ou
quilômetros) atingir o previsto na periodicidade prevista no plano MPS, gerando assim a
próxima OS que irá passar pelas as mesmas etapas de tratamento da primeira e assim o
fluxo entra em loop, garantindo a sistematização do plano MPS.
Figura 51 – Fluxo de OS gerada por Plano MPS.
O fluxo de OS de Manutenção Preventiva Condicional (MPC) da figura 52 se inicia com um

plano de Manutenção Preventiva Sistemática (MPS), no caso o plano de inspeção sensi-
tiva ou preditiva que gerará uma Ordem de Serviço para realização da inspeção. Uma vez
executada e encerrada, o plano entrará em loop sistemático, gerando OS´s de inspeção
conforme periodicidade descrita no plano.
180

A análise por parte do inspetor da existência ou não de defeito no equipamento monitora-

do, será o fator determinante para geração da OS de Manutenção Preventiva Condicional
(MPC). Observando defeito o mesmo emitirá um laudo descrevendo o defeito encontrado,
a recomendação de correção, prazo máximo para resolução, entre outros dados pertinen-
tes ao ativo.
Com base no laudo emitido pela inspeção será gerada uma Ordem de Serviço manual
que passará por todas as etapas do tratamento da demanda, inclusive o planejamento de
curto prazo, uma vez que a demanda é especifica e deve ser avaliada do zero em termos
de elaboração de lista de tarefas para sua execução.
Nota-se que o ato de inspecionar advém de uma Manutenção Preventiva Sistemática

(MPS) que gerará ou não uma Manutenção Preventiva Condicional (MPC), dependendo da
“condição” de um defeito encontrado no equipamento. Importante ressaltar que a busca
do inspetor é para identificar defeitos. Costumo dizer que o inspetor que detectar falhas ou
panes, chega atrasado. Além disto, deve-se cultivar junto aos inspetores a rotina de emis-
são de laudos, de forma a registrar a condição encontrada no equipamento. Infelizmente,
ainda se percebe nas empresas, o mau costume da substituição dos laudos por reportes
verbais de anomalias identificadas nos ativos físicos.
Figura 52 – Fluxo de OS de Manutenção Preventiva Condicional (MPC).
181

10.6 – Os estados das Ordens de Serviço

As Ordens de Serviço ao longo da sua vida assumem diversos estados ou status como
alguns preferem nominar, os quais representam a sua etapa de tratamento e ajudam os
profissionais da Função Manutenção na sua gestão do cotidiano, bem como, do médio e
longo prazo.
A figura 53 ilustra os estados que uma OS pode assumir ao longo do seu tratamento. No-
ta-se que a OS nasce sob o estado “Aguardando Planejamento”, o que representa que ela
aguarda o planejamento de curto prazo ser realizado por parte do Planejador. Lembrando
que as OS´s oriundas dos planos de Manutenção Preventiva Sistemática (MPS) nascem
já planejadas, uma vez que replicam as informações contidas no plano de manutenção.
Ao término do planejamento de curto prazo a OS passa ao estado de “Planejada”, apta

para o início da etapa de aprovisionamento, e após avaliação do Planejador, o mesmo libe-
ra a OS mudando-a para o estado “Aguardando Aprovisionamento” ou também chamado
por “Aguardando Material”.
Figura 53 – Estados (Status) das Ordens de Serviço.
182

O estado “aguardando aprovisionamento” representa que aquela OS está sob o trabalho

das rotinas do Aprovisionador, as quais envolvem solicitações de material ao almoxarifado
(internas) ou de compras (externas), acompanhamento ao atendimento dos prazos previs-
tos de entrega, e por fim, inspeção dos materiais recebidos. Após o cumprimento de todos
estes prazos, espera-se que os materiais necessários para realização da OS tenham sido
recebidos e estejam adequados para o trabalho. Com isso o Aprovisionador altera o estado
da OS para “Aprovisionada”.
Notem que os estados “Aguardando Planejamento”, “Planejada” e “Aguardando Aprovi-

sionamento”, indicam que a OS ainda não está pronta para uma possível programação
do serviço, ou seja, são OS´s sem prontidão. Diferentemente das OS´s Prontas que estão
aptas para uma programação rápida. Este entendimento é importante para ter-se uma
visão de demanda segmentada da Carteira de Serviços. Por exemplo, não é recomendável
solicitar um acrescimento provisório de mão-de-obra terceirizada considerando o HH de
OS´s que ainda não estão prontas, sob o risco de ter-se uma alta ociosidade do efetivo
mobilizado, uma vez que o Workforce poderá ficar parado aguardando o tempo para pron-
tidão as OS´s.
Uma vez “Aprovisionada” a OS pode ser liberada pelo Aprovisionador para próxima etapa
que consiste no estado “Aguardando Programação”, onde a mesma ficará sob responsa-
bilidade do Programador, o qual após cumprir seus procedimentos relativos a tal ativida-
de, libera-a para o estado “Programada”. E em seguida, para “Em andamento”, quando
a mesma chega às mãos do executante que após a realização dos trabalhos em campo,
passa-a para o estado “Concluída” o qual representa que o serviço foi realizado, mas ainda
resta alguma pendencia processual a ser fechada. Como por exemplo, o apontamento de
algum HH. Para não impactar as rotinas de fechamento de indicadores da Manutenção e
nem uma reprogramação equivocada de uma OS já realizada em campo. Opta-se por este
estado que permite o fechamento de indicadores, mas deixando ainda a possibilidade da
realização de algum apontamento de HH ou material que porventura tenha se esquecido.
Quando todos os apontamentos da OS “Concluída” estão realizados, ela passa para o

estado de “Encerrada”, assim encerra-se o ciclo de vida de uma OS. Nota-se que as OS´s
nos estados “Em andamento”, “Concluída” e “Encerrada” estão sob Execução, ou seja, as
rotinas de PCM nestas OS´s já foram realizadas, estando às mesmas sob a responsabili-
dade da gestão da Execução da Manutenção.
183

Importante ressaltar que os diversos softwares existentes no mercado podem adotar no-
menclaturas distintas acerca os estados das Ordens de Serviço, mas não fogem a lógica
apresentada nesta seção.
184

POSFÁCIO
Encerrando-se a abordagem do processo de “Tratamento da Demanda”, finaliza-se o vo-
lume I do Manual de Gestão da Manutenção. Faço votos de uma excelente aprendizagem
até aqui ao leitor, onde foi abordando em sua primeira parte a conceituação acerca da te-
mática Manutenção, buscando equalizar entendimentos, nomenclatura e interpretações,
visando facilitar esta tarefa hercúlea que se configura a aprendizagem.
Em seguida o livro trouxe ao leitor a proposta de governança da Manutenção, lembrando a

importância da liderança para o sucesso da Função, bem como, a articulação gerencial em
seus mais diversos níveis, formal e informal, para a construção de um ambiente favorável
para a construção da eficácia e resultados na gestão de ativos físicos.
Por fim, nos seus três últimos capítulos, a obra investe em uma necessária abordagem
mais operacional dos processos da Manutenção, apresentando formas de como fazer
suas atividades e buscando em alguns casos, apresentar mais de uma maneira para tanto,
abrindo assim a possibilidade de escolha daquilo que melhor julgar adequado. Além disto,
buscou-se indicar fontes, como normas técnicas e outros autores, para um aprofunda-
mento de pesquisa, bem como, uma ampliação de visões sobre o universo da Manuten-
ção. Uma vez que não é prudente lermos apenas um livro, o conhecimento e a ciência são
vastos e resolvem todos os nossos desafios. Como não canso de falar: “Onde o estudo for
e não resolver é porque foi pouco”.
Encerramos aqui o volume I desta obra deixando encontro marcado para o volume II, o
qual versará sobre os três últimos processos do modelo CIT/CSM, o “Controle da Manu-
tenção”, o “Suporte ao Tratamento”, e por fim, o processo de “Modificações e Melhorias”.
Um grande abraço caro leitor, saudações a quem tem coragem de se iluminar.
185

LISTA DE IMAGEM
Figura 1 – Defeito, Falha e Pane no eixo do tempo........................................................................30
Figura 2 – Articulação entre áreas no contexto da Gestão de Ativos

Adaptado da Norma ABNT: ISO 55000...........................................................................................44
Figura 3 – Organograma tradicional de um departamento de Manutenção..........................52
Figura 4 – Encadeamento entre os termos-chave na gestão de ativos

Adaptado da norma ABNT ISO 55000.............................................................................................58
Figura 5 – Ligações entre estratégia em operações, cultura organizacional

e gestão de processos – Adaptado de Netto....................................................................................59
Figura 6 – Macroprocesso da manutenção em uma mineradora..............................................60
Figura 7 – Macroprocesso de uma empresa do setor Sucroenergético.....................................61
Figura 8 – Pirâmide da Manutenção...................................................................................................62
Figura 9 – Arco da gestão da manutenção.......................................................................................63
Figura 10 – Macroprocesso do Sistema CIT & CSM para

gestão da Função Manutenção............................................................................................................64
Figura 11 – Sistema de Gestão da Manutenção...............................................................................70
Figura 12 – Objetivos das etapas do ciclo de vida do projeto.....................................................79
Figura 13 – Detalhamento da atividade “Acompanhamento de Projetos”

do processo do Controle Inicial............................................................................................................82
Figura 14 – Exemplo de Folha de Especificação.............................................................................86
Figura 15 – Tagueamento com 5 níveis Fonte:

PCM – Planejamento e Controle da Manutenção, Editora Qualitymark, 2002....................88
Figura 16 – Tagueamento com 4 níveis.............................................................................................88
187

Figura 17 – Fluxo de trabalho da Cervejaria X – Fonte:

PCM – Planejamento e Controle da Manutenção, Editora Qualitymark, 2002.....................90
Figura 18 – Sistemas que formam a linha de envase – Fonte:

PCM – Planejamento e Controle da Manutenção, Editora Qualitymark, 2002.....................93
Figura 19 – Algoritmo de decisão – Fonte:

Adaptado de Japan Institute of Plant Maintenance (1995)........................................................101
Figura 20 – Classificação de criticidade – Fonte:

PCM – Planejamento e Controle da Manutenção, Editora Qualitmark, 2002.....................105
Figura 21 – Matriz GUT para análise de criticidade. Adaptada de Hellman (2008)............106
Figura 22 – Curva PF – Adaptada de Moubray (1999).................................................................108
Figura 23 – Equipe de trabalho para Manutenção Centrada na Confiabilidade...................110
Figura 24 – Funções requeridas do sistema de bombeamento de polpa..............................112
Figura 25 – Fluxograma de parte do processo de polpa – Fonte:

PCM – Planejamento e Controle da Manutenção, Editora Qualitymark, 2002....................115
Figura 26 – Diagrama de decisão Fonte:

PCM – Planejamento e Controle da Manutenção, Editora Qualitymark, 2002...................120
Figura 27 – Sequência de passos para elaboração de um

plano de Manutenção Preventiva Sistemática (MPS)..................................................................127
Figura 28 – Simbologia relativa à lubrificação conforme norma DIN 51502.........................133
Figura 29 – faixas de frequência de propagação do infrassom, som e ultrassom..............138
Figura 30 – Esquema de ensaio por ultrassom utilizando cabeçote Normal ou Reto......139

188

Figura 31 – Esquema de ensaio por ultrassom utilizando cabeçote de duplo cristal.........139
Figura 32 – Esquema de ensaio por ultrassom utilizando cabeçote angular.......................140
Figura 33 – Movimento harmônico em torno de um ponto de referência.............................141
Figura 34 – Níveis globais de vibração admissíveis conforme Norma ISO 10.816..............144
Figura 35 – Três curvas senoidais com períodos distintos.........................................................145
Figura 36 –Sinal senoidal no domínio do tempo

desmembrados em 1ª, 2ª e 3ª harmônicas.....................................................................................146
Figura 37 – Sinal no domínio da frequência...................................................................................146
Figura 38 – Espectro indicando desalinhamento severo no conjunto

motor-bomba, com a vibração se estendendo à tubulação......................................................147
Figura 39 – Imagens Infravermelhas de instalações elétricas. Fonte:

Figura 40 – Gráfico tipo “curva de asa” – Fonte: Cunha (2005)................................................152
Figura 41 – Comportamento da viscosidade de acordo com a temperatura........................156
Figura 42 – Modelo para rota de inspeção (frente). Fonte:

Figura 43 – Modelo para rota de inspeção (verso). Fonte:

Figura 44 – Modelo de solicitação de serviço................................................................................160
Figura 45 – Fontes da Carteira de Serviços.....................................................................................162
Figura 46 – Tratamento da demanda da carteira de serviços...................................................167
189

Figura 47 – Fontes para o Mapa de 52 semanas...........................................................................169
Figura 48 – Etapas para planejamento de curto prazo de uma Ordem de Serviço.............171
Figura 49 – Fluxo da Corretiva Emergencial...................................................................................179
Figura 50 – Fluxo da Solicitação de Serviço....................................................................................179
Figura 51 – Fluxo de OS gerada por Plano MPS.............................................................................180
Figura 52 – Fluxo de OS de Manutenção Preventiva Condicional (MPC)................................181
Figura 53 – Estados (Status) das Ordens de Serviço....................................................................182
190

LISTA DE TABELA
Tabela 1 – Tipos, abordagens e técnicas de Manutenção.............................................................40
Tabela 2 – Formas de organização da manutenção (ABRAMAN, 2013)..................................50
Tabela 3 – Níveis hierárquicos da manutenção (ABRAMAN, 2013)............................................51
Tabela 4 – Classificação ABC: critérios e algoritmo de decisão.................................................101
Tabela 5 – Estratégias de manutenção de acordo com a criticidade do ativo físico..........103
Tabela 6 – Falhas funcionais do sistema (exemplo didático)......................................................116
Tabela 7 – Falhas funcionais x equipamentos (exemplo didático).............................................116
Tabela 8 – Valores sugeridos para Severidade (S), Ocorrência (O) e Detecção (D)................118
191

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ANOTAÇÕES

FICHA TÉCNICA
Formato: 16 x 23 cm
Fonte Títulos: TextaNarrow Bold
Fonte Texto: TextaNarrow Regular
Corpo: 12pt
Total de Páginas: 208
1° Edição: 2020
Publique seu livro:

www.engeteles.com.br/editora
editora@engeteles.com.br

Manual Da Gestão Da Manutenção - Herbert Viana

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Todos os direitos desta edição reservados à ENGETELES Editora.

É proibida a duplicação ou reprodução deste volume, ou parte do mesmo, sob qualquer

Direção Editorial Produção Editorial Capa e Diagramação

T208p Viana, Herbert, 1973

1 - Fábricas - manutenção. 2. Equipamentos industriais - Manutenção e reparos. 3.

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Dedico esta obra a todo o meu passado e presente,

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A minha esposa Nazaré Cordeiro, por seu incentivo e amor incondicional.

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Licensed to Alessandre da Silva Higa - alessandrehiga@gmail.com - HP1231596711216

A mudança depende somente de cada um, depende de você leitor!

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Capítulo 2 – Defeito, Falha e Pane.......................................................................................................27

Capítulo 3 – Tipos de Manutenção......................................................................................................33

3.1 – Manutenção Preventiva.................................................................................................................35

3.1.1 – Manutenção Sistemática.............................................................................................................36

3.1.2 – Manutenção sob Condição.........................................................................................................37

3.2 – Manutenção Corretiva...................................................................................................................38

3.2.1 – Manutenção Corretiva Emergencial........................................................................................39

3.2.2 – Manutenção Corretiva Planejada............................................................................................39

Capítulo 4 – Manutenção e Gestão de Ativos..................................................................................41

Capítulo 5 – Estrutura organizacional da Manutenção.................................................................47

Capítulo 6 – Sistema CIT & CSM para Gestão da Manutenção.............................................. 55

Capítulo 7 – O Sistema de Gestão, o Plano Diretor da

Capítulo 8 – Controle Inicial............................................................................................................73

8.1 – Acompanhamento de Projetos....................................................................................................77

8.2 - Elaboração de Planos e Cadastro Técnico...............................................................................84

Licensed to Alessandre da Silva Higa - alessandrehiga@gmail.com - HP1231596711216

8.4 – Definição da criticidade e estratégias de manutenção.......................................................97

8.4.1 Classificação ABC............................................................................................................................98

8.4.2 Classificação de criticidade proposta por Viana (2002)....................................................104

8.4.3 Matriz GUT......................................................................................................................................105

8.4.4 Estratégias de manutenção através da MCC........................................................................107

8.4.4.1 – Seleção do sistema e levantamento de dados.................................................................111

8.4.4.2 – Definição das fronteiras do sistema...................................................................................113

8.4.4.3 – Descrição do sistema e subsistemas.................................................................................113

8.4.4.4 – Identificação das Funções e falhas funcionais;..............................................................115

8.4.4.5 – Análise de modos de falhas (FMEA) e Análise da Árvore lógica;..............................116

8.4.4.6 – Definição de tarefas preventivas.......................................................................................121

Capítulo 9 – Identificação da demanda de manutenção.............................................................123

9.1 – Planos de Manutenção Preventiva Sistemática (MPS)........................................................125

9.1.1 MPS para Lubrificação....................................................................................................................130

9.1.2 MPS para troca de itens de desgastes......................................................................................133

9.1.3 MPS de intervenção.......................................................................................................................134

9.2 – Manutenção Preventiva Condicional (MPC)..........................................................................134

9.2.1 – Inspeção Preditiva.......................................................................................................................135

9.2.1.1 Ensaios por Ultrassom................................................................................................................136

Licensed to Alessandre da Silva Higa - alessandrehiga@gmail.com - HP1231596711216

9.2.1.4 Análise de óleos...........................................................................................................................150

9.2.2 – Inspeção Sensitiva......................................................................................................................157

9.3 – Solicitação de Serviço...................................................................................................................160

9.4 – Manutenção Corretiva Emergencial e Programada.............................................................161

Capítulo 10 – Tratamento da demanda de manutenção.............................................................165

10.1 – Planejamento da Demanda.......................................................................................................167

10.1.1 Horizonte 1 – Planejamento de Longo Prazo

10.1.2 Horizonte 2 – Planejamento de Médio Prazo

10.1.3 Planejamento de Curto Prazo....................................................................................................171

10.3.1 Horizonte 3 – Programação Mensal de Manutenção..........................................................175

10.3.2 Horizonte 4 – Programação Semanal de Manutenção.....................................................176

10.4 – Execução da manutenção...........................................................................................................177

10.5 – Fluxos de Identificação e Tratamento da Demanda..........................................................178

10.6 – Os estados das Ordens de Serviço.........................................................................................182