Manual Da Gestão de Manutenção Volume 2 - Herbert Viana

Licensed to Alessandre da Silva Higa - alessandrehiga@gmail.com - 121.285.
968-58 - HP1931614
FICHA CATALOGRÁFICA
Copyright © 2021 by Herbert Ricardo Garcia Viana
Todos os direitos desta edição reservados à ENGETELES Editora.
É proibida a duplicação ou reprodução deste volume, ou parte do mesmo, sob qualquer

meio, sem autorização expressa da Editora.
Direção Editorial Produção Editorial Capa e Diagramação
Jhonata Teles Júlio César Carvalho Felipe Andrade Ottengy

e
Danilo Romão
T292p Viana, Herbert, 1973

Manual de Gestão da Manutenção - Volume 2 / Herbert Viana - 1ª edição
Brasília: ENGETELES Editora, 2021.
Inclui bibliografia.
ISBN nº 978-65-993124-1-0
1 - Fábricas - manutenção. 2. Equipamentos industriais - Manutenção e reparos. 3.

Pesquisa operacional I. Viana Título: Manual de Gestão da Manutenção Volume: 1.
CDD: 658.202
CDU: 658.2.005.4
2021
IMPRESSO NO BRASIL
ENGETELES Editora
www.engeteles.com.br
editora@engeteles.com.br
Licensed to Alessandre da Silva Higa - alessandrehiga@gmail.com - 121.285.968-58 - HP1931614

DEDICATÓRIA
Dedico esta obra à minha amada esposa e companheira há 19 anos,

Nazaré Cordeiro.
À minha mãe, eterna incentivadora,

Clemilda Garcia Viana.
E ao meu pai, Genival Agra Viana (In memoriam),

minha primeira referência e herói na vida.

AGRADECIMENTOS
A construção deste livro foi possível graças à colaboração das pessoas que contribuíram
com a minha caminhada. Agradeço a todos que me desejaram o bem e o melhor, aceitan-
do meus erros e virtudes, a estes, minha gratidão.
A meu Deus, agradeço pela dádiva da vida e plenitude em poder usufruir, e a São José,
meu protetor e anjo da guarda.
Ao Estado Brasileiro, que me forneceu educação da creche ao ensino superior, através do

município de Campina Grande, estado da Paraíba e República do Brasil. Estes entes fede-
rativos me formaram cidadão, me educando gratuitamente em escolas laicas, formadas
por professores e professoras abnegados e libertadores.
Obrigado ao meu Brasil!

PREFÁCIO
Há mais de 20 anos, tive o privilégio de conhecer o Prof. Herbert Viana, quando o convidei
para representar o COPIMAN na Região Norte/Nordeste do Brasil, fato que foi motivado
pela impressão de empatia e seriedade como conduzia seus contatos e por seus conheci-
mentos prestaram uma indubitável contribuição para a comunidade daqueles que estão
relacionamos aos temas de manutenção.
O tempo confirmou o acerto de nossa decisão. Descobrimos uma pessoa que consegue
comunicar-se com gerentes, técnicos, administradores e estudantes com claridade e sim-
plicidade.
Seu conhecimento e sua capacidade inovadora como docente soma-se a sua grande qua-
lidade humana que surpreendem e geram grande ajuda aos que têm o privilégio de assistir
a seus cursos e palestras.
Trata-se, portanto de um profissional que não hesita em nos transferir seus conhecimen-
tos de forma ampla e generosa, o que ficou ratificado em dezembro de 2020 quando o
convidamos para fazer uma conferência no 1o Seminário Panamericano de Manutenção,
que enriqueceu o evento e até por isso obteve a melhor avaliação dentre todos os demais
(e ilustres) convidados.
A globalização, que afeta a todos as economias em um nível nunca visto pressionam os

preços dos produtos e serviços, ao mesmo tempo em que os custos - principalmente o
financeiro - sacrificam os volumes de vendas e as margens de lucro, o que faz com que os
conceitos descritos neste livro sejam de enorme contribuição aos processos decisórios e
estratégicos das empresas.
Nesses novos tempos, algumas atividades, tal como a Manutenção devem ser repensadas
e redirecionadas, de modo a contribuir para os resultados da empresa. Não faz mais sen-
tido manter as plantas operando na sua máxima capacidade, ainda que com altos custos
de mão de obra e de capital. Deve-se, sim, assegurar à área operacional uma capacidade
produtiva compatível com a demanda e a um custo que não sacrifique o preço final do
produto – e, consequentemente, a sua competitividade no mercado - ou a margem de
lucro da empresa.
Recebemos com alegria este novo empreendimento do prof. Herbert que, com uma visão
globalizada, se aprofunda nos temas que apresenta em seus cursos e conferências. Cre-
mos que é um complemento muito importante para os que têm desfrutado da experiên-
cia desses encontros. Se converte em um material imprescindível de consulta para aqueles
que estão relacionados, direta ou indiretamente, com o título da obra.
9

Estamos convencidos da importância que os conceitos apresentados neste livro cheguem
a todos os que se preocupam com a manutenção.
Consideramos, além disso, que sua edição implica em um degrau a mais no merecido
crescimento profissional do prof. Herbert Viana.
É por tudo isto que apoiamos esta edição e esperamos que brevemente tenhamos sua
tradução para o espanhol e inglês, para que esses conhecimentos sejam estendidos aos
demais países de nosso continente.
Lourival Augusto Tavares

Delegado pelo Brasil no Comitê Panamericano de Engenharia de Manutenção
10

SUMÁRIO
Dedicatória ...................................................................................................................................................5
Agradecimentos ..........................................................................................................................................7
Prefácio..........................................................................................................................................................9
Capítulo 1 – Introdução ............................................................................................................................17
Capítulo 2 – Controle da manutenção ...............................................................................................23
2.1 – Indicadores da manutenção ........................................................................................................25
2.1.1 – Taxa de frequência e de gravidade de acidentes pessoais. ...........................................26
2.1.2 – Disponibilidade física e disponibilidade inerente. ...........................................................28
2.1.3 – OEE. ................................................................................................................................................33
2.1.4 – Aderência ao orçamento da manutenção (AOM). ............................................................34
2.1.5 – O tripé do sossego na gestão da manutenção ..................................................................35
2.1.6 – MTBF e MTTR ...............................................................................................................................37
2.1.7 – Índice de corretiva (IC) e Índice de preventiva (IP) ............................................................39
2.1.8 – Índice de programação (IPR) e aderência à programação (APR) ................................44
2.1.9 – Índice de manutenção lanejada (IMP) ................................................................................45
2.1.10 – Manutenção sistemática vencida (MSV) ...........................................................................46
2.1.11 – Backlog total e backlog pronto ..............................................................................................47
2.1.12 – Aderência ao cadastro de planos de manutenção de novos ativos (ACPM) ..........52
2.1.13 – Idade média das ordens de serviço (IMOS) ........................................................................52
2.1.14 – Percentual de equipamentos alarmados (PEA) ..............................................................54

11

Herbert Viana - Manual de Gestão da Manutenção - Volume 2
2.1.15 – Percentual de laudos críticos no prazo (PLCP) ..................................................................55
2.1.16 – Custo de manutenção por faturamento (CMF) ................................................................56
2.1.17 – Aderência ao orçamento de headcount (AOH) ..................................................................58
2.1.18 – Retrabalho ...................................................................................................................................58
2.1.19 – Alocação de HH em OS ............................................................................................................59
2.1.20 – Treinamento na manutenção ................................................................................................6

0
2.1.21 – Turnover na manutenção .........................................................................................................60
2.1.22 – Absenteísmo na manutenção ...............................................................................................62
2.1.23 – OTIF ..............................................................................................................................................62
2.1.24 – Ruptura ........................................................................................................................................63
2.2 – Gerenciamento da rotina (GEROT) da manutenção ...........................................................64
2.2.1 – Reunião de planejamento.........................................................................................................68
2.2.2 – Reunião de programação..........................................................................................................68
2.2.3 – Reunião de interface manutenção – suprimentos ..........................................................69
2.2.4 – Reunião de performance do PCM .........................................................................................70
2.2.5 – Reunião de performance da execução ................................................................................70
2.2.6 – Reunião de performance da manutenção ........................................................................... 71
2.2.7 – Reunião de gente ........................................................................................................................72
2.2.8 – Reunião de SSMA........................................................................................................................73
12

2.3 – Gestão de componentes e equipamentos (Serviços Externos) .......................................74
2.3.1 – Qualificação do fornecedor e suas instalações mantenedoras .....................................74
2.3.2 – Controle do rito fiscal ................................................................................................................76
2.3.3 – Peritagem e averiguação final da reforma externa ...........................................................78
2.4 – Auditoria interna dos processos da manutenção ...............................................................80
2.4.1 – Cálculos das diferenças entre graus de importância e aderência ...................................81
2.4.2 – Níveis de maturidade da gestão da manutenção ............................................................85
2.4.2.1 – A “inocência” na manutenção ..............................................................................................89
2.4.2.2 – A “construção” na manutenção e a 1ª passagem .........................................................90
2.4.2.3 – A “consciência” na manutenção e a 2ª passagem .........................................................91
2.4.2.4 – A “evolução sustentável” na manutenção e a 3ª passagem .....................................93
2.4.2.5 – A “excelência” na manutenção e a 4ª passagem ..........................................................94
2.5 – Controle de planos, cadastros e criticidades .......................................................................95
Capítulo 3 – Suporte ao Tratamento da Demanda ........................................................................97
3.1 – Política de estoques e armazenamento ...................................................................................99
3.2 – Sistemas informatizados ..........................................................................................................103
3.2.1 – Objetivos de um software para gestão da manutenção ..............................................106
3.2.2 – Requisitos para escolha de um software para Ggestão da manutenção....................107
3.2.3 – Avaliação e Otimização de um software para gestão da manutenção .....................110
3.3 – Gestão de pessoas e terceirização ...........................................................................................114

13

3.3.1 – Liderança .......................................................................................................................................115
3.3.2 – Engajamento e motivação ......................................................................................................119
3.3.3 – Seleção e capacitação do time de manutenção .............................................................125
3.3.4 – Dimensionamento do workforce da manutenção (DWM) ............................................127
3.3.4.1 – DWM por histórico e previsão de demanda de HH ......................................................130
3.3.4.2 – DWM por produto .................................................................................................................132
3.3.4.3 – DWM por atribuição .............................................................................................................134
3.3.4.4 – DWM por indicadores de referência ...............................................................................135
3.3.4.5 – Cálculo do DWM ....................................................................................................................136
3.3.4.6 – FPE através de working sampling...................................................................................140
3.3.5 – Modelos de terceirização ........................................................................................................144
3.3.5.1 – Contrato tipo mão de obra ..................................................................................................146
3.3.5.2 – Contrato de serviços .............................................................................................................146
3.3.5.3 – Contrato de perfomance .....................................................................................................147
3.3.5.4 – Lei 13.429 de 2017 ................................................................................................................148
3.4 – Orçamento da Manutenção ......................................................................................................149
3.5 – Gestão de saúde, segurança e meio ambiente .....................................................................151
3.6 – Gestão de ferramentarias e oficinas de apoio .....................................................................154
3.6.1 – Ferramentarias ............................................................................................................................154
3.6.2 – Oficinas de apoio ......................................................................................................................156

14

Capítulo 4 – Modificações e melhorias ............................................................................................159
4.1 - Tratamento de perdas ..................................................................................................................161
4.1.1 – Perfil de perdas ............................................................................................................................161
4.1.2 – Diagrama Jack-Knife ................................................................................................................168
4.2 - Testes de novos equipamentos e materiais. .......................................................................170
4.3 - LCC – Life Cycle Cost ...................................................................................................................176
4.4 - Engenharia de confiabilidade ....................................................................................................181
4.4.1 – Abordagem quantitativa da engenharia de confiabilidade ...........................................184
4.4.1.2 – Função de densidade de probabilidade f(t)

e Função de falha acumulada F(t) .....................................................................................................186
4.4.1.3 – Função de confiabilidade, R(t) ...........................................................................................187
4.4.1.4 – Função de taxa de falha λ (t) ou Função de risco h (t). ...............................................187
4.4.1.5 – Equação geral da confiabilidade .....................................................................................190
4.4.1.6 – Distribuições de probabilidade nos estudos da confiabilidade ..............................193
4.4.1.7 – Testes de aderência .............................................................................................................203
4.4.1.8 – Curvas da confiabilidade a partir do histograma ......................................................209
4.4.1.9 – Modelos de blocos da confiabilidade ............................................................................224
4.4.1.10 – Taxonomia e banco de dados para confiabilidade ..................................................229
4.4.2 – Abordagem qualitativa da engenharia de confiabilidade .........................................233
4.4.3 – Gestão da engenharia de confiabilidade ........................................................................242

15

4.5 - Programas e atividades de melhoria contínua ..................................................................244
Capítulo 5 – A gestão da manutenção e a indústria 4.0:

conexões com a 4ª revolução industrial .........................................................................................247
Lista de imagem.....................................................................................................................................257
Lista de tabela........................................................................................................................................263
Referências...............................................................................................................................................265
Apêndice 1 – Gabarito de perguntas. ................................................................................................277
Apêndice 2 – Manual de boas práticas de armazenagem (Exemplo). ..................................287
16

Capítulo 1
Introdução

Capítulo 1 - Introdução
Como abordado no primeiro volume desta obra, o tema deste estudo é a gestão da ma-
nutenção. A proposta é fornecer um manual capaz de orientar gestores e pessoal técnico
atuantes na manutenção, no gerenciamento de uma área mantenedora, fundamentado
em conceitos presentes na temática, dentro do espectro bibliográfico que a estuda, bem
como baseado na experiência adquirida pelo autor ao longo de mais de duas décadas no
ambiente fabril brasileiro.
O trabalho foi dividido em dois volumes, no primeiro se apresentou uma conceituação da

gestão de manutenção, sendo explorado o seu macroprocesso, e os primeiros processos
do mesmo: (i) controle inicial; (ii) identificação da demanda e (iii) tratamento da demanda.
Neste segundo volume, trabalham-se os processos restantes do macroprocesso: (i) Con-
trole da Manutenção; (ii) Suporte ao Tratamento da Demanda e (iii) Modificações e Melho-
rias, além de apresentar um gabarito (check-list) capaz de averiguar a maturidade de uma
área de manutenção frente as melhores práticas de gestão.
Ao final do volume, busca-se discutir gestão da manutenção no contexto da gestão de

ativos, assim como uma contextualização frente as novas demandas da chamada indús-
tria 4.0.
Importante relembrar, nesta introdução, o macroprocesso que se baseia o modelo CIT/

CSM, fruto de uma construção onde aliou-se uma base teórica e vivência prática, comple-
mentada pelo conhecimento adquirido após várias revisões bibliográficas e experiências
em campo. Sendo assim, decidi propor um sistema de gestão da manutenção para orga-
nizações de capital intensivo, onde a estratégia de produção depende necessariamente do
bom desempenho dos ativos físicos nelas instalados.
Na proposta do sistema de gestão da função Manutenção, apresentando primeiramente

seu macroprocesso, composto por 6 (seis) processos: (i) Controle Inicial; (ii) Identificação
da demanda; (iii) Tratamento da demanda; (iv) Controle da manutenção, (v) Suporte ao
tratamento da demanda e (vi) Modificações e melhorias.
Desses, seis processos têm origem na denominação que escolhi para o sistema de gestão,
o chamando de “Sistema CIT/CSM” para gestão da manutenção, sendo o termo “CIT”
alusivo aos processos mínimos, ou podemos chamar de básicos, para o funcionamento da
função manutenção, no caso: (i) “C” de Controle Inicial; (ii) “I” de Identificação da Demanda
e (iii) “T” de Tratamento da Demanda.
19

Já o termo “CSM” refere-se aos processos mais avançados para uma função manutenção,
sendo eles: (i) “C” de Controle da manutenção; (ii) “S” de Suporte ao tratamento da de-
manda, e (iii) “M” de Modificações de melhorias para manutenção.
Vinculados aos seis processos identificados existem 29 (vinte e nove) atividades neces-
sárias para a adequada atuação da função Manutenção em uma organização de capital
intensivo, conforme indicado na figura 1.
A partir do macroprocesso do sistema CIT/CSM explora-se no volume 1 e 2 desta obra,

cada um dos processos e suas respectivas atividades, buscando manualizar o máximo
possível o trabalho, oferecendo assim para o leitor as condições necessárias para que pos-
sa utilizar a obra como literatura básica para o entendimento de como se processa a Ges-
tão da Manutenção, nesse caso, visando atender o público dos estudantes, como se pode
implantar e também gerir um departamento de manutenção, sendo assim uma literatura
de apoio aos profissionais da área.
O modelo CIT & CSM foi implantando com sucesso em empresas de diversos setores pro-
dutivos, por exemplo, pode-se citar a implantação, até o ano de 2020, no setor de açúcar
e álcool (Raizen Energia), movimentação de cargas (Makro Engenharia), Logística (Makro
Transporte) e Carcinicultura (Camanor Produtos Marinhos). Dessa forma, percebe-se a ver-
satilidade do modelo, demonstrando da adaptabilidade a Função Manutenção em diver-
sos contextos de produção e gestão de ativos.
Sendo assim, o objetivo desta obra é ajudar na definição dos parâmetros que qualificam
uma organização como Manutenção Classe Mundial, como também apresentar um novo
sistema de gestão da manutenção, o qual denomino “Sistema CIT/CSM”, dessa forma
fornecendo, sem muita prolixidade, as ferramentas orientadoras para sua concretização na
indústria, como também um prático, mas bem fundamentado, check-list com fins de au-
ditoria e classificação em níveis de excelência dos sistemas a ele submetidos, tendo como
norte a perfeita prestação de serviços de um organismo mantenedor, ou seja, ter pessoas
realizadas trabalhando em um ambiente seguro, entregando aos seus clientes, disponi-
bilidade e confiabilidade de ativos e tranquilidade operacional, gastando nada mais, nem
menos do que o necessário.
20

Capítulo 1 - Introdução
Figura 1 – Macroprocesso do Sistema CIT/CSM para gestão da Função Manutenção
21

Capítulo 2
Controle da
manutenção

Capítulo 2 – Controle da Manutenção
A etapa de “Controle da Manutenção” é responsável por monitorar os processos realiza-

dos, avaliando o cumprimento das demandas e os objetivos traçados, sendo o ponto de
partida para novos planos de melhoria e correções (BRANCO FILHO, 2008).
Serão consideradas 5 (cinco) atividades de acompanhamento deste processo: (i) Indica-

dores de Manutenção; (ii) Gerenciamento da Rotina; (iii) Auditoria interna dos processos
de manutenção; (iv) Gestão de componentes (Serviços externos) e (v) Controle de Planos,
Cadastros e Criticidades.
2.1 – Indicadores da manutenção
A medição do desempenho é um requisito fundamental para as empresas. Assim como

em outras funções de fabricação, a avaliação é importante no gerenciamento da função
manutenção. Os “Indicadores de Manutenção” normalmente são utilizados para aferir o
sucesso no desempenho de um equipamento ou processo mantenedor. Esse sucesso,
pode ser definido em duas vertentes: a do progresso em direção aos objetivos ou por
meio da realização repetida de algum nível operacional, como, por exemplo, zero defeitos
(ENSHASSI; SHORAFA, 2015).
Uma forma de abordar as atividades de manutenção é por meio da identificação do tipo

de trabalho (analisando os objetivos de manutenção em relação asàs lacunas encontra-
das no desempenho produtivo), planejamento, agendamento e execução de trabalho. Por
meio dessa observação, os principais indicadores de desempenho são elaborados e os
requisitos de cada processo são satisfeitos (MUCHIRI et al. 2011).
Alguns indicadores de manutenção são amplamente utilizados nas empresas como o

MTBF, MTTF, MTTR, Backlog, Disponibilidade Física e Índice de Corretiva e preventiva
(MUCHIRI, ET AL, 2011; AGUSTIADY; CUDNEY, 2015; BAPTISTA, 2016; VIANA, 2016).
Recomenda-se a elaboração de um manual de indicadores para a manutenção, prevendo

a lista de indicadores a se acompanhar, suas respectivas fórmulas de cálculo, pertinência e
objetivo do indicador, e suas fontes de pesquisa.
Nesta seção apresenta-se os indicadores mais utilizados na manutenção, seu significado,

fórmula de cálculo e aplicabilidade, de forma a proporcionar ao leitor o embasamento ne-
cessário para a escolha do que melhor lhe convir.
25

Aviso aos navegantes, no caso os leitores, são diversos indicadores no universo da manu-
tenção, dessa forma, necessita-se aplicar uma lógica de desdobramento que oportunize a
construção de painéis (dashboard) interconectados entre os diferentes níveis hierárquicos
da organização, conquistando, assim, um cenário onde os indicadores dos profissionais da
base suportem os da sua liderança imediata, o chamado L1, da palavra inglesa “Level” que
significa nível, os indicadores dos líderes L1, suportem os de nível L2, e assim sucessiva-
mente, de forma que todos estejam com seus resultados interconectados, e permeando
toda organização, criando uma atmosfera propícia para o desdobramento dos seus obje-
tivos estratégicos em metas e indicadores operacionais.
2.1.1 – Taxa de frequência e de gravidade de acidentes pessoais
Ao iniciar o detalhamento dos indicadores utilizados na Função Manutenção, faremos por

aqueles que avaliam o aspecto segurança no trabalho dos mantenedores, pois tenho a
crença que a vida e a segurança das pessoas está em primeiro lugar. Sendo assim, não há
sentido alcançar metas de produção, DF, custos, e ser dono de uma área com altos índices
de acidentes pessoais.
Certa vez, escutei de um dos diretores de uma empresa em que eu trabalhava: “vamos
ao trabalho para ganhar, e não perder a vida”, pois bem, uma área de manutenção segura,
significa “vida”, uma vez que os acidentes na manutenção podem acarretar danos severos
aos envolvidos.
Diante desse contexto, torna-se importante estar presente em qualquer dashboard geren-
cial, os indicadores: (i) taxa de frequência de acidentes e (ii) taxa de gravidade de acidentes.
A taxa de frequência de acidentes representa o somatório do número de acidentes por
milhão de HH trabalhado, a equação (1) indica seu cálculo.
A taxa de frequência de acidentes mostra-se importante para a manutenção, pois men-

sura a eficiência das ações em busca de um ambiente seguro para o trabalho, claro que
por si só, não possibilita traçar um plano de segurança eficiente, mas funciona como um
26

limite, e não uma meta, que, juntamente com a Taxa de Gravidade, sinaliza a evolução dos
resultados em segurança, justificando ou não as diretrizes tomadas para a área.
A taxa de frequência de acidentes, pode ser observada em três cortes:
(i) Considerando todos os acidentes pessoais ocorridos;
(ii) Considerando apenas os acidentes CAF, ou seja, acidentes Com afastamento do

trabalhador acidentado do trabalho por qualquer período de tempo; e
(iii) Considerando os acidentes SAF, que são os acidentes sem afastamento do traba-
lhador acidentado.
Já a Taxa de Gravidade de Acidentes consiste no somatório de Humanos Horas (HH) per-

dido decorrente de acidente de trabalho, por milhão de HH trabalhado, ou seja, conside-
ra-se o tempo em que o trabalhador acidentado ficou afastado da empresa, não podendo
exercer qualquer atividade na mesma. A equação (2) indica seu cálculo.
No seu documento nacional de 2017, a ABRAMAN divulgou valores dos indicadores de

Taxa de Frequência e Gravidade de acidentes pessoais na manutenção por setores da pro-
dução brasileira, ressaltando que a Taxa de Frequência de Acidentes considerou acidentes
com afastamento (CAF), a tabela 1 aponta os resultados.
Tabela 1 – Taxa de Frequência CAF e Gravidade – Adaptado de ABRAMAN (2017)

27

2.1.2 – Disponibilidade física e disponibilidade inerente
A ABNT (1994), em sua norma NBR 5462-1994, no seu item 2.2.5, define o conceito de
Disponibilidade.
“Capacidade de um item estar em condições de executar uma certa função em

um dado instante ou durante um intervalo de tempo determinado, levando-se em conta
os aspectos combinados de sua confiabilidade, mantenabilidade e suporte de
manutenção, supondo que os recursos externos requeridos estejam assegurados”
(ABNT-NBR-54622).
Nota-se que o conceito preconizado na norma é bem amplo, mas a própria NBR-5462
apresenta um esquema ilustrado em figura, associando Disponibilidade e Indisponibilida-
de, esclarecendo tais conceitos, a norma intitula tal esquema como “estados de um item”,
a figura 2 reproduz o mesmo.
Figura 2 – Estados de um item conforme NBR-5462 – Adaptado de ABNT-NBR-5462
Nota-se, ao observar a figura 2, que na Disponibilidade se excetua os tempos relativos ao

“estado de indisponibilidade”, ou seja, no conceito da NBR-5462, considera-se no cálculo
o tempo dedicado à manutenção preventiva e à manutenção corretiva (equipamento em
pane).
Nas organizações, a fórmula do cálculo da disponibilidade varia de um setor produtivo

para outro, até mesmo de uma empresa concorrente para outra. Neste livro, iremos traba-
lhar com dois conceitos de Disponibilidade: (i) a Física e (ii) a Inerente. De maneira geral, a
Disponibilidade Física (DF) representa o percentual das horas disponíveis para operação
de um equipamento ou de uma planta, em relação ao total de horas programadas do
período, considerando, como tempos de indisponibilidade, os períodos dedicados à ma-
28

nutenção preventiva e corretiva, ou seja, a Disponibilidade Física (DF) segue o conceito da

Disponibilidade preconizada na NBR-5462, como ilustrado na figura 2.
Observando a figura 3, pode-se visualizar melhor o conceito da DF e a sua conexão com as

horas de parada por manutenção.
Figura 3 – Esquema de horas programadas e suas perdas
Na figura 3, as Horas Programadas (HP) traduzem o regime de trabalho da operação da

planta ou frota, por exemplo, uma empresa que trabalha 24 horas por dia, durante 7 dias
da semana, tem como horas programadas para suas operações, o valor correspondente
as horas que constam no calendário do período, ou seja, em um mês de 30 dias, as horas
programadas para as operações serão de 720 horas, e em um mês de 31 dias, será de 744
horas.
Caso a organização programe um regime de trabalho distinto, como não prever operações
no fim de semana, as Horas Programadas (HP) devem representar esta característica, ade-
quando a quantidade de HP para o mesmo.
Uma dúvida comum quando a empresa não programa produção para os dias de sábado e
domingo, consiste em considerar como não programadas as horas dedicadas para manu-
tenção ocorridas em fim de semana, sob argumento que são horas oportunas por não ha-
ver operação nestes dias, nesse caso, essas horas de manutenção não afetariam a DF, uma
vez que os equipamentos já estariam parados nesse período, no entanto, é um erro pensar
e apontar desta forma, pois deve-se lembrar que as Horas Programadas (HP) envolvem
tanto horas efetivamente trabalhadas pelo ativo físico na produção, como também outros
eventos inerentes à sua operação, como manutenção, setup, etc.
29

Das Horas Programadas (HP) devem-se debitar as Horas de Manutenção Total (HMT), que
consiste na soma das Horas de Manutenção Preventiva (HMP) com as Horas de Manu-
tenção Corretiva (HMC), dessa forma, encontram-se as Horas Disponíveis (HD), lembran-
do que deve-se considerar todos os eventos ligados à manutenção, tanto os preventivos,
como os corretivos, assim, tem-se a real dedicação do ativo físico aos tempos de manu-
tenção. A partir dessa premissa, obtém-se o valor da DF, Disponibilidade Física, do ativo
físico, conforme equação (3):
De posse das Horas Disponíveis (HD). Tem-se a quantidade de tempo do ativo físico de-
dicado para operação, ou seja, representa a quantidade horas disponibilizada pela Função
Manutenção para a Função Operação desenvolver seus trabalhos produtivos, no entanto,
nem todas as Horas Disponíveis (HD) se efetivam como Horas Trabalhadas (HT), isso ocor-
re devido as Horas Não Utilizadas (HNU).
A Hora Não Utilizada (HNU) consiste em tempos dedicados pela operação para eventos
como o setup do equipamento, por exemplo, o ajuste necessário para produção de um
novo produto em uma linha de produção, também se encaixam nesta categoria, tempos
ligados a eventos, tais como: (i) trocas de turno; (ii) refeições; (iii) Interrupções por questões
de segurança e razões climáticas, entre outros. Nota-se, que em tais eventos, o ativo físico
encontra-se disponível para operar, mas isto não ocorre por questões da rotina operacio-
nal, assim, o mesmo não é utilizado, apesar de disponibilizado. Surge, então, um indicador
bastante presente na rotina da Função Operação, a Utilização (UT) dos ativos físicos, dada
pela equação (4).
Quem milita em operações produtivas mundo afora, percebe as discussões entre pessoas
da Operação e Manutenção em relação aos eventos que contam nas Horas de Manutenção
ou Horas de Utilização. A base para esta quase polêmica diária, repousa nos cálculos até
aqui apresentados nesta seção, pois a hora que é apontada como evento de manutenção
afeta o indicador da DF, já o evento de operação impacta na UT.
30

Durante minha trajetória profissional, passei um bom período gerenciando tanto a área de
manutenção como de operação, e diante desta polêmica diária, busquei valorizar um ter-
ceiro indicador, fruto da DF e UT, no caso, o Rendimento Operacional (RO), o qual consiste
na multiplicação dos dois primeiros, conforme apresentado na equação (5).
As Horas Trabalhadas (HT) serão fruto da multiplicação do Rendimento Operacional (RO)

pelas Horas Programadas (HP), conforme equação (6), assim, para a planta ou frota, o im-
portante é ter um alto RO, que elevará o número de horas trabalhadas. Dessa forma, não
basta ter uma alta DF, com baixa UT, ou vice-versa, a integração Manutenção e Operação
é essencial para a obtenção de elevados patamares de RO, o gestor, ao buscá-lo, aproxima
as equipes das duas áreas, fazendo-as cooperar, e assim, compensar uma perda de DF em
um mês, com a elevação de UT, o que pode ser invertido em um outro mês futuro.
Note o seguinte exemplo de fixação: deseja-se calcular a necessidade colhedoras para

uma produção de 100 mil toneladas de cana-de-açúcar para o mês de setembro (30 dias),
considerando os seguintes indicadores operacionais:
(i) DF = 85%;
(ii) UT = 85%
(iii)Produtividade Horária = 40 t por hora;
(iv) Horas Programadas (HP) = Horas Calendário (HC).
Primeiro deve-se encontrar a quantidade de Horas Trabalhadas (HT) por meio dos va-
lores dados de DF e UT e do valor da HP, que, no caso, será igual a 720 horas, uma vez que
setembro possui 30 dias (720 = 30x24).
31

Em seguida, de posse do valor da produtividade horária, 40 toneladas por hora, tem-se a

produção mensal de cada colhedora.
Assim, para se cumprir um plano de produção mensal para setembro de 100 mil tone-
ladas, onde a capacidade de 1 (uma) colhedora é de 20.808 t, tem-se a necessidade de
mobilizar uma frota de 5 (cinco) máquinas.
Note outro exemplo: considere uma planta de mineração programada para operar todos
os dias do mês de novembro de 2020, em regime de turno de 24 horas por dia. Sabendo
que a produtividade horária da planta é 3.000 toneladas/hora. A Utilização dos equi-
pamentos planejada neste mês em 90%. Qual o Valor da DF (Disponibilidade Física) da
planta, para que se atinja a produção de 1.750.000 toneladas de minério beneficiado no
mês de novembro?
Temos que a produção é dada pela multiplicação do RO (DFxUT), pela HP e produtividade

horária.
Isolando a Disponibilidade Física (DF), a qual deseja-se encontrar, tem-se:
Já a Disponibilidade Inerente (DI) considera apenas as Horas de Manutenção Corretiva

(HMC), não contabilizando em seu cálculo o tempo dedicado às preventivas, como indica-
do na equação (7), quando deseja-se observar o desempenho do ativo físico em termos de
tempos corretivos e seus impactos no MTBF e MTTR, recomenda-se utilizar a Disponibili-
dade Inerente (DI), já se o objetivo repousa nos cálculos da gestão da capacidade produtiva
dos ativos físicos, o adequado é a utilização da Disponibilidade Física.
32

2.1.3 – OEE
Muitas empresas utilizam o indicador OEE, Overall Equipment Effectiveness, que pode ser
traduzido como Eficiência Global do Equipamento, para avaliar a performance dos seus
ativos físicos.
Para se chegar em uma análise desta eficiência, o OEE apresenta-se como um indicador
satisfatório, pois o mesmo considera em seu cálculo rendimento operacional, percentual
da produtividade realizada e a qualidade que o equipamento apresentou durante deter-
minado período.
O cálculo o OEE segue a equação (8).
Onde o “RO” consiste no Rendimento Operacional apresentado na seção anterior, que

consiste no percentual de Horas Programadas (HP), que efetivamente se tornaram Horas
Trabalhadas (HT), retirando as perdas por DF, origem manutenção e por UT, origem opera-
ção, como discutido anteriormente.
Note, algumas publicações utilizam o termo “Disponibilidade” para representar esta par-
cela do OEE, prefiro não utilizar este termo, pois pode confundir com a Disponibilidade
Física, gerando o risco de se entender que todas as paradas de produção impactam a DF,
o que não é verdadeiro, uma vez que diversas perdas de horas trabalhadas são oriundas
de questões do modelo operacional, como setup, trocas de turno, etc., as quais afetam a
Utilização (UT) do equipamento, além disso, torna-se interessante medir as duas parcelas,
DF e UT, já que cada uma é impactada por funções distintas, a Manutenção e Operação,
respectivamente.
33

A parcela “PP” consiste na Performance da Produtividade (PP), ou seja, tem-se uma pro-
dutividade nominal do equipamento, também chamada de produtividade teórica, que
significa o valor de taxa horária de produção esperada por este equipamento. A Perfor-
mance da Produtividade (PP) representa o percentual alcançado deste valor nominal, a
equação (9) apresenta sua fórmula de cálculo.
Já a parcela “Q” indica o desempenho do equipamento no critério Qualidade e significa

o percentual de produtos produzidos em conformidades com seus critérios de qualidade,
em relação ao total produzido, ou seja, representa o quanto o equipamento produziu de
produtos conformes. A equação (10) indica o cálculo da parcela “Q”.
Percebe-se que um valor de OEE de 100% representa que o equipamento produziu em

todas as horas programadas, sem perda de tempo algum, alcançou sua produtividade
nominal e não gerou nenhum produto não conforme, ou seja, foi perfeito.
Desta consideração, pode-se observar a dificuldade de atingir a perfeição no OEE, visto

que a eficiência global do equipamento, envolve parcelas que traduzem diversos saberes
e rotinas operacionais próprias de um sistema de produção. Cada negócio tem seu alvo de
OEE, e suas metas são influenciadas pelo modelo operacional construído em tais opera-
ções. Para determinado negócio, um OEE de 65% pode ser excelente, para outro, pode ser
o caos, dessa forma, deve-se estabelecer os objetivos a serem alcançados pelo OEE para
cada organização.
2.1.4 – Aderência ao orçamento da manutenção (AOM)
O indicador de Aderência ao Orçamento da Manutenção (AOM) consiste no nível de ade-

quação dos custos realizados ao previsto para o período. Uma aderência de 100% significa
que os valores realizados foram iguais aos valores orçados, assim, reina a tranquilidade
na Manutenção, no entanto, uma Aderência acima de 100% representa um “estouro” de
orçamento, ou seja, realizou-se a mais do que previsto, gerando assim, “emoções” na área,
34

pois um elemento estressante nas companhias são custos de manutenção realizados aci-
ma do previsto, em contrapartida, também não deve-se encontrar conforto demasiado
em aderências muito baixas, por exemplo, 80% de aderência pode significar uma ausência
preocupante de manutenção nos ativos físicos, preventivas podem estar sendo negligen-
ciadas, ou pode-se estar diante de um orçamento “supergordo”, onde o nível de conserva-
dorismo em sua elaboração exacerbou o limite do razoável.
A equação (11) indica a fórmula de cálculo da Aderência ao Orçamento da Manutenção

(AOM).
A maioria das organizações acompanham a aderência ao seu orçamento, apesar do pro-

cesso orçamentário em várias oportunidades possuir também um viés gerencial além do
técnico. Quem já não testemunhou um orçamento mais “gordo” devido ao gerente da
área ser mais articulado, ou um orçamento mais “magro” influenciado decisivamente pela
inabilidade de um gestor em defender a previsão de seus custos para um período futuro.
Para evitar ou minimizar este efeito “político”, deve-se lembrar que o orçamento de ma-
nutenção é um orçamento por atividades em sua natureza, ou seja, gasta-se aquilo que a
base de ativos irá demandar, e para tanto, faz-se necessário a formulação do Mapa de 52
Semanas, como discutido no Volume 1 desta obra (VIANA, 2020).
2.1.5 – O tripé do sossego na gestão da manutenção
Um gestor ou gestora de manutenção conquistará tranquilidade no seu cotidiano laboral

quando sua área for segura para se trabalhar, alcançar as metas de produção e custos,
percebe-se que o tripé do sossego para uma gestão da manutenção repousa no bom de-
sempenho nos indicadores de: (i) segurança; (ii) produção e (iii) custos.
Assim, atender aos indicadores até aqui apresentados é condição básica para ter-se uma
gestão tranquila e com objetivos atendidos. Taxas de frequência e gravidade de acidentes
pessoais abaixo do limite estabelecido, DF e OEE batendo metas, e custos de manutenção
dentro das premissas orçamentárias são sinônimos de sucesso em uma área de manuten-
ção, e daí formarem a base do sossego para o gestor ou gestora, como ilustra a figura 4.
35

Figura 4 – Indicadores base para o sossego do Gestor e Gestora da Manutenção

Isso deve-se ao fato de tais indicadores representarem os resultados da área, mas de-
ve-se encarar seus números como consequência de uma base de processo bem gerida,
ou seja, ninguém gerencia a DF, DI ou o OEE apenas observando e atuando neles, faz-se
necessário entender aquilo que os sensibilizam, e, assim, medir e gerir as atividades e os
processos que levam ao seu sucesso, surgindo a necessidade de controle de uma gama de
indicadores que vão contribuir na construção desta atmosfera de resultados positivos, por
exemplo, a figura 5 ilustra a base que sensibiliza o indicador Disponibilidade Física (DF) e
Disponibilidade Inerente (DI).
Figura 5 – Indicadores que sensibilizam a Disponibilidade Física (DF) & Disponibilidade Inerente (DI)
36

2.1.6 – MTBF e MTTR
O MTBF, Mean Time Between Failures, em tradução livre para o português, Tempo Médio
Entre Falhas (TMEF), é definido como a divisão da soma das horas disponíveis do equipa-
mento, considerando apenas tempos corretivos pelo somatório de eventos de interven-
ções corretivas neste equipamento no período, a equação (12), indica seu cálculo.
Onde: HP são as Horas Programadas para produção, conforme discutido na figura 3, e

HMC representa as Horas de Manutenção Corretiva.
O MTTR, Mean Time To Repair, em tradução livre Tempo Médio de Reparo (TMR), é dado
como sendo a divisão entre a soma tempo de indisponibilidade para a operação devido às
Horas de Manutenção Corretiva (HMC), pelo somatório de eventos de intervenções corre-
tivas no período, conforme equação (13).
O MTBF é uma medida de confiabilidade do ativo físico, nota-se que quanto maior o
MTBF for, melhor, visto que a frequência de falhas diminuirá, daí conclui-se rapidamente
que a taxa de falha (λ), é dada pelo inverso do MTBF (equação 14). Uma discussão mais
aprofundada sobre a função taxa de falha (λ) é abordada na seção 4.4.1.4 deste livro.
Em termos de MTTR, quanto menor seu valor, melhor será a condição na área, ou seja, os
reparos corretivos demonstram ser cada vez menos impactantes na produção. O MTTR
indica o quanto o atributo de Mantenabilidade do ativo físico está maduro na organização,
uma vez que a capacidade do mesmo em ser mantido ou recolocado em condições de
executar suas funções requeridas, depende de alguns fatores, tais como a infraestrutu-
ra para manutenção, capacitação da equipe, projeto do equipamento, disponibilidade de
37

materiais de reposição, entre outras.
Existe uma relação entre o MTBF, MTTR e a Disponibilidade Inerente (DI), observe a equa-
ção (15), nela se expressa tal conexão.
Possuir bons números de MTBF e MTTR se traduzem em uma área com elevadas Disponi-
bilidades, tanto a Física (DF), como a Inerente (DI), daí a sensibilização destes indicadores
pelo MTBF e MTRR, conforme ilustrado na pirâmide da figura 5.
Considere o seguinte exemplo: um caminhão fora da estrada operando em uma mina com
regime de turno de 24 (vinte e quatro) horas por dia, durante os 7 (sete) dias da semana,
ou seja, em um mês de 30 (trinta) dias, tem-se 720 (setecentos e vinte) Horas Programa-
das (HP). Sabendo que o total de Horas de Manutenção Corretiva (HMC) foi de 72 (setenta
duas) horas neste mês, e o somatório de eventos corretivos no período foi de 36. Pede-se
para calcular o MTBF, MTTR e Disponibilidade Inerente (DI).
Primeiramente, encontramos o MTBF e MTTR, utilizando as equações (12) e (13), respec-

tivamente.
De posse do MTBF e MTTR, encontra-se a Disponibilidade Inerente (DI), utilizando a equa-

ção (15).
38

Pode-se também encontrar a Disponibilidade Inerente (DI), sem o conhecimento prévio do

MTBF e MTTR, pela aplicação direta da equação (7).
Note, a Disponibilidade Inerente (DI) apoiará a tomada de decisão em questões acerca da

Confiabilidade do Ativo, ao abordar o MTBF, e da Mantenabilidade ao observar o MTTR,
no caso de desejar-se avaliar a Gestão da Capacidade Produtiva deste ativo físico, faz-
-se necessário utilizar a Disponibilidade Física (DF), acrescentando na análise as Horas
de Manutenção Preventiva (HMP), pois tem-se o real impacto da Função Manutenção no
desempenho produtivo.
2.1.7 – Índice de corretiva (IC) e índice de preventiva (IP)
O índice de corretiva (IC) e o Índice de preventiva (IP) são complementares e objetivam

fornecer uma visão da eficácia do processo de “Tratamento da Demanda”, indicando o
percentual das horas de manutenção que foram dedicadas em corretiva. As equações (16)
e (17) indicam as fórmulas de cálculo de IC e IP, respectivamente.
Onde: (i) HMC representa as Horas de Manutenção Corretiva e (ii) HMP indica as Horas de
Manutenção Preventiva. Um patamar aceitável do Índice de Corretiva (IC) dependerá da
população de equipamentos com criticidade “C” em relação ao todo do portfólio de ativos
físicos, quanto maior esta população, maior será o IC, uma vez que a estratégia sobre tal
grupo é a corretiva planejada, refletindo, assim, o foco no custo mínimo, como discutido
no capítulo 8 do volume 1 desta obra (VIANA, 2020).
Em termos gerais, o IC deve estar abaixo de 30% do total de horas de manutenção na

planta ou frotas, será improvável que seja zero, como dito, existirá um grupo de ativos
físicos cuja opção de manutenção será de simples corretiva, ou seja, troca apenas depois a
39

falha, como, por exemplo, o para-brisa de um trator de esteira, que será apenas substituí-
do após sua quebra catastrófica, provocando um serviço corretivo.
Recomenda-se observar o IC em cortes, por exemplo, além do seu olhar sobre a base de
todos os ativos, deve-se calculá-lo considerando os equipamentos de criticidade “A”, nes-
ta população, o IC deve ser zero, dada a importância de tais equipamentos ao processo
produtivo ou o seu alto risco para segurança das pessoas e/ou requisitos de boas práticas
de sustentabilidade em relação ao meio ambiente.
Normalmente, um Índice de Corretiva (IC), considerando todo o portfólio de ativos físicos

acima de 50%, indica uma situação caótica na Gestão da Manutenção, pois o PCM e as
áreas executantes só gerenciam reclamações, visto que sua programação será frequen-
temente comprometida devido aos desvios decorrentes de corretivas ocasionais, logo, o
passivo de manutenção tenderá a aumentar, fazendo com que se entre no efeito “bola de
neve”, onde tudo fugirá ao controle do PCM e da gerência da manutenção, por exemplo,
ocorrerá perdas na Disponibilidade devido à espera de atendimento da equipe mante-
nedora, uma vez que a alta quantidade de chamadas não permitirão atendimentos si-
multâneos com o workforce instalado. Um Índice de Corretiva (IC) alto, traduz diversos
riscos à gestão, pois necessariamente ensejará um backlog também elevado, um custo de
manutenção idem, e uma Disponibilidade Física baixa, enfim, tudo irá mal nos principais
produtos da manutenção.
Importante observar a fonte de dados para os cálculos do IC e IP, algumas organizações

utilizam o número absoluto de Ordens de Serviço (OS´s) para este fim, o que não é reco-
mendável, devido ao fato de se igualar em números de OS´s, quantidades distintas de
Horas dedicadas para cada uma delas.
O adequado é um cálculo em base em Humano Hora (HH), nota-se que, nos cálculos de
DF e DI, as horas utilizadas são as horas cronológicas, ou seja, tempos de parada no equi-
pamento, assim, pode-se revelar a verdadeira capacidade produtiva e confiabilidade dos
ativos físicos, já em termos de IC e IP busca-se aferir o tempo de dedicação das equipes
mantenedoras aos eventos corretivos e preventivos, daí observa-se o HH, veja a figura 6.
40

Figura 6 – Eventos Corretivos e Preventivos ao longo do tempo
Nota-se na figura 6, que, em um dado mês de outubro, um ativo físico parou 3 (três) vezes,
sendo 2 (duas) ocorrências corretivas e 1 (uma) preventiva. Nestas paradas o tempo crono-
lógico de parada, ou tempo calendário foi de:
(i) Parada Corretiva 1 = 6 horas;
(ii) Parada Preventiva 1 = 10 horas;
(iii) Parada Corretiva 2 = 2 horas.
Em termos de DF e DI, os valores de HMC, HMP e HMT, foram os seguintes neste mês de
outubro:
(i) HMC = 8 horas;
(ii) HMP = 10 horas.
Utilizando esta base de dados, com base nas equações (16) e (17), têm-se os seguintes IC
e IP:
41

Considerando o Humano Hora (HH) dedicado em cada parada para OS´s realizadas nas
mesmas, têm-se:
(i) OS Corretiva 1 = 12 HH;
(ii) OS Corretiva 2 = 18 HH;
(iii) OS Corretiva 3 = 12 HH;
(iv) OS Corretiva 4 = 2HH;
(v) OS Preventiva 1 = 12 HH;
(vi) OS Preventiva 2 = 12 HH;
(vii) OS Preventiva 3 = 30 HH;
(viii) OS Preventiva 4 = 40 HH.
Nota-se que, em termos de HH, os tempos dedicados à corretiva e preventiva foram 44 e

94, respectivamente.
O leitor pode-se perguntar: na mesma parada é possível ter a execução de OS´s corretivas
e preventivas? Não deveria ser apenas um dos tipos?
As paradas são decorrentes de eventos corretivos ou preventivos, mas os serviços execu-

tados durante as mesmas podem ter as duas origens, uma vez que pode-se ter na carteira
de serviços OS´s preventivas aguardando uma oportunidade para serem executadas, e
esta oportunidade surgir em decorrência de um evento corretivo, da mesma forma, pode-
-se ter OS´s corretivas planejadas, sendo programadas para realização em eventos preven-
tivos programados ao longo de um mês.
42

Voltando aos cálculos dos valores de IC e IP, considerando a base de HH realizados nas
OS´s do exemplo da figura 6, têm-se o seguinte:
Nota-se uma considerável diferença no IC e IP com a mudança de base de dados:
(i) IC saiu de 44,4% na base de horas calendário para 31,9% na base de HH;
(ii) IP saiu de 55,6% na base de horas calendário para 68,1% na base de HH.
Recomenda-se utilizar para cálculos de DF, DI, MTBF e MTTR a base em horas calendário
(cronológica), assim, observa-se o real impacto das paradas no ativo físico, averiguando
corretamente sua capacidade produtiva e confiabilidade.
Em termos de cálculos de IC e IP, recomenda-se utilizar a base em HH (Humano Horas),

visto o interesse ser a gestão sobre o workforce e backlog, ou seja, gerenciar os processos
da manutenção que levam ao resultado de DF e DI.
Dessa forma, reescreve-se as equações (16) e (17) com base em Humano Horas (HH), nas
equações (18) e (19), onde: (i) HHMC representa o HH dedicado em OS´s Corretivas e (ii)
HHMP indica o HH apontado em OS´s Preventivas.
43

A tabela 2 apresenta os resultados obtidos pela ABRAMAN (Associação Brasileira de Ma-

nutenção e Gestão de Ativos), apresentados em seu documento nacional de 2017.
Tabela 2 – Tipos de Manutenção na Industria brasileira. Fonte: ABRAMAN (2017)
Nota-se que diversos setores produtivos brasileiros trabalham com altos índices de cor-
retiva (IC), o que pode representar a presença de uma cultura reativa na Gestão da Manu-
tenção.
2.1.8 – Índice de programação (IPR) e aderência à programação

(APR)
Ao medir o Índice de Programação (IPR), o gestor ou gestora de manutenção deseja verifi-

car o quanto do seu workforce foi programado para determinado período, logo, trata-se de
uma medida em HH, e sua fórmula de cálculo é apresentada na equação (20).
Onde: (i) HH Programado consiste nos Humano-Horas considerados na programação S+1

(semana seguinte), ou seja, que foram programados no Horizonte 4 (Programação Sema-
nal de Manutenção), conforme discutido no capítulo 10 do volume 1 desta obra (VIANA,
2020). (ii) HH Instalado representa a capacidade de mão de obra da equipe existente.
A Aderência à Programação (APR) reflete o percentual do HH apontado em OS´s

executadas, levando em conta apenas as Ordens de Serviço previstas no universo daque-
las que foram programadas no Horizonte 4 (S+1). O indicador APR como o IPR, será ex-
presso em percentual, onde quanto maior o seu valor, melhor será sua avaliação. A fórmula
44

do indicador é indicada na equação (21).
Nota-se que os dois indicadores, IPR e APR, devem ser acompanhados em conjunto, uma
vez que pode-se elevar a Aderência à Programação (APR) apenas reduzindo o índice de
Programação (IPR), ou seja, programando uma menor capacidade de workforce, deixando
assim, um valor alto de HH não programado flutuando da semana S+1, o que pode incen-
tivar trabalhos não programados, e por conseguinte, erros em priorização de serviços, bem
como, baixa produtividade do efetivo de manutenção.
Recomenda-se que o programador de manutenção realize o acompanhamento das OS´s

nas reuniões de D-1, D e D+1, comparando as OS´s executadas que constam na programa-
ção, consolidando gradualmente a APR ao longo da S+1. Tanto o IPR como a APR, devem
ter acompanhamentos quinzenalmente, sendo seu fechamento mensal realizado até o
quinto dia útil do mês subsequente.
2.1.9 – Índice de manutenção planejada (IMP)
O Índice de manutenção Planejada (IMP) representa o percentual de OS´s planejadas do

total de OS´s executadas em determinando período, ou seja, deseja-se verificar o peso das
OS´s que tiveram seus recursos dimensionados pelo Planejador de Manutenção antes de
sua execução, em relação ao total de OS´s executadas.
Pode-se questionar: esta informação não é dada pelo IP (Índice de Preventiva)?
Pode-se afirmar que toda OS preventiva é planejada, mas nem toda OS planejada é
preventiva, isto ocorre devido à existência das OS´s corretivas planejadas, desta manei-
ra, não pode-se afirmar que: IP = IMP.
O Índice de manutenção Planejada (IMP) será expresso em percentual, considerando o HH

(Humano-Hora) contido nas Ordens de Serviço, quanto maior o valor do IMP, melhor será
sua avaliação, sua fórmula é apresentada na equação (22).
45

Sugere-se que o acompanhamento do IMP seja quinzenal e divulgado em reunião de roti-

na da área, e o seu fechamento mensal realizado até o quinto dia útil do mês subsequente,
proporcionando tempo hábil para as devidas baixas de OS´s do mês anterior.
2.1.10 – Manutenção sistemática vencida (MSV)
O indicador MSV (Manutenção Sistemática Vencida) representa o percentual de OS´s de

manutenção sistemática não executadas dentro da sua periodicidade e tolerância, defini-
das para determinado período, em relação ao total de OS´s de manutenção sistemática.
As OS´s sistemáticas são aquelas geradas a partir de planos de manutenção sistemáticos,
cadastrados no sistema informatizado de manutenção, ou seja, consiste na MPS (Manu-
tenção Preventiva Sistemática).
Deve-se considerar as OS´s com plano preventivo à ela associada. A OS de manutenção

sistemática será considerada executada quando se encontrar no Status de “Concluída” ou
“Encerrada”, conforme discutido no capítulo 10 do volume 1 desta obra (VIANA, 2020).
O MSV será expresso em percentual, onde, quanto menor o seu valor, melhor será sua ava-
liação, uma vez que indicará que as OS´s com base na MPS estão sendo executadas dentro
dos prazos previstos, que podem variar entre -10% e +10% do tempo previsto.
Por exemplo, uma MPS tem periodicidade estabelecida em 300 horas de operação do
ativo físico, ou seja, a cada período de 300 horas operadas, uma OS, com base no plano
MPS cadastrado, deve ser executada neste equipamento.
Considerará “vencida” a OS que for executada em um tempo menor que 270 horas (-10%
da periodicidade estabelecida) ou acima de 330 horas (+10% da periodicidade estabeleci-
da), ou que deveria ter sido executada e ainda não foi, já tendo ultrapassado a tolerância
máxima, no caso do exemplo, as 330 horas.
Essas tolerâncias são estipuladas como medida de flexibilidade para ajustes necessários
na fase de programação do processo de “Tratamento da Demanda”, uma vez que rara-
mente os equipamentos estarão disponíveis para programação na data certa do desejo
46

da Manutenção. Os valores de +/- 10% objetivam evitar uma demasiada antecipação ou

postergação dos tempos previstos para MPS.
Sugere-se que o acompanhamento do indicador seja quinzenal e divulgado em reuniões

de rotina da área, e o fechamento mensal realizado até o quinto dia útil do mês subse-
quente. A fórmula do indicador MSV é apresentado na equação (23).
2.1.11 – Backlog total e backlog pronto
Backlog consiste no “tempo que uma equipe de manutenção deve trabalhar para concluir
todos os serviços pendentes, com toda a sua força de trabalho, e se não forem adicionadas
novas pendências durante a execução dos serviços até então registrados e pendentes em
posse da equipe de Planejamento e Controle de Manutenção”. (BRANCO FILHO, 2006).
O Backlog representa a relação entre a demanda de serviços previstos na carteira com a

capacidade de atendê-los (workforce do time mantenedor), ou seja, é a soma de todos as
horas previstas de HH (Humano-Hora) em carteira, dividido pela capacidade instalada da
equipe de executantes, conforme equação (24).
O HH instalado deve levar em consideração uma certa perda, pois nenhum profissional
estará todo seu tempo dedicado aos serviços de manutenção, sendo necessário estimar
um percentual da sua carga horária, um Fator de Produtividade do Efetivo (FPE), em que
estará dedicado à outras tarefas, como reuniões, treinamentos, arrumação da oficina,
transporte interno, etc. Assim, chega-se no chamado trabalho efetivo do workforce (time
de executantes).
Existem vários estudos que buscam entender e quantificar a real produtividade de efetivo
da força de trabalho da manutenção, o que em inglês é chamado de Wrench Time, o que
aqui em terras brasileiras nomeamos como “tempo com a mão na chave”, ou seja, o tempo
efetivo em que o mantenedor está executando serviços.
47

Diversos são os tempos improdutivos, os quais impactam negativamente o FPE (Fator

de Produtividade do Efetivo), a figura 7 ilustra tais tempos, cada um assumirá valores em
percentual, tais valores variam muito de empresa para empresa, e até mesmo na mesma
empresa, por exemplo, equipes de usinagem que trabalham em postos fixos em oficinas,
tais como torneiros, caldeireiros e soldadores, tendem a possuir uma produtividade em
termos de trabalho efetivo, do que equipes que realizam suas tarefas em campo, sujeitas
a deslocamentos entre as diversas frentes de trabalho.
Figura 7 – Tempos para workforce de manutenção
48

No Capítulo 3 mais à frente, em sua seção 3.2, se abordará o dimensionamento do efetivo

de manutenção, e, por conseguinte, as premissas de produtividade desta força de traba-
lho, indicando como deve-se desenvolver um estudo sobre o tema.
Em linhas gerais, baseado na vivência profissional e em estudos realizados em algumas

empresas, testemunhei produtividades entre 30 e 45% para equipes de campo, e entre 40
e 60% para equipes em oficinas, por exemplo. Knights (2011) indica, em seu trabalho, um
valor médio de trabalho direto (produtivo) de 36% na indústria australiana, já Loera et al
(2013) apontam em sua pesquisa um percentual de tempo produtivo em média de 60%
nas empresas mexicanas.
Como observado em um dos meus trabalhos sobre o tema (VIANA, 2017), constata-se
uma busca nas empresas da elevação da produtividade dos seus efetivos de trabalha-
dores, uma vez que quanto maior tal produtividade, maior é a competividade das com-
panhias, mas não há um o consenso na literatura sobre valores ideais para o FPE, para
tanto, diversos métodos são utilizados para a pesquisa deste fator, como a amostragem
aleatória de atividades, identificada na literatura, como Working Sampling (CARVALHO ET
AL, 2004; SANTOS, 1995), por meio da observação do trabalho em campo.
Em termos de unidade de medida, o Backlog será dado em meses, quando se utilizar no

cálculo a capacidade mensal instalada da equipe, caso a unidade desejada seja dias, a
divisão será pelo HH instalado diário da equipe.
Recomenda-se que o Backlog deva ser estratificado por especialidade, de forma a ter-se
valores do indicador na visão das expertises que formam o workforce, por exemplo: mecâ-
nicos, eletricistas, caldeireiros, etc. Isto facilitará a análise, e, consequentemente, a decisão
em relação às carências na equipe, pois indicará os gargalos negativos, falta de HH em
uma determinada especialidade que pode sobrar em outra. Dessa maneira, tem-se um
excelente balizador, para a definição da composição das equipes de manutenção.
Tavares (1999) indica a importância da análise do gráfico de Backlog, pois por meio dela
as decisões gerenciais serão mais precisas. Existem basicamente seis tipos de curvas de
valores de Backlog (Figura 8).
49

Figura 8 – Curvas de Backlog – Adaptado de Tavares (1999)
Considerando o eixo vertical como sendo os valores de Backlog, e o eixo horizontal o tem-
po, pode-se afirmar que a curva “A”, demonstra um controle do processo, restando saber
se o valor de Backlog está em um patamar aceitável ou não, os valores devem ser analisa-
dos, buscando evitar sobrecargas da equipe, no caso, Backlog´s acima de 30 (trinta) dias
indicam sobrecarga, e também trabalhar sem ociosidades, no caso, valores de Backlog
abaixo de 15 (dias), podem denotar este fenômeno no workforce, o que não é desejável,
visto equipes ociosas serem mais propensas a acidentes de trabalho e desatenções, além
de desperdício em termos de custos. Diante desse contexto de sobrecarga e ociosidade,
percebe-se que o Backlog deve ser acompanhado tal qual uma carta de controle, com
Limite Superior de Controle (LSC) e Limite Inferior de Controle (LIS), o gestor atuando
quando os valores estiverem fora desses limites.
Continuando a análise da figura 8, no caso da curva “B”, percebe-se um decréscimo da

demanda de serviços, isso faz crer que chegará um momento em que boa parte do nos-
so pessoal ficará ocioso, decorrente da queda das solicitações de serviços, diminuição do
passivo de manutenção, ou aumento da produtividade da manutenção, com aquisição de
novas ferramentas, treinamentos, etc.
50

A curva “C” constitui um quadro preocupante, pois o Backlog tem uma tendência de alta
constante, isto enseja possíveis problemas, como baixa qualidade na manutenção, des-
controle do PCM (Planejamento e Controle da Manutenção) no calendário de preventivas,
deficiência na supervisão da execução de serviços, ferramental insuficiente ou aumento da
demanda de equipamentos, ou expansão da planta sem o ajuste no workforce.
Na curva “D”, observa-se uma subida brusca de um patamar baixo, para um consideravel-
mente mais alto, normalmente, isso acontece quando da ocorrência de uma corretiva com
tempo de execução bem alto, como, por exemplo, a quebra de um rolamento de giro de
uma escavadeira ou um rompimento de uma correia transportadora de longa distância, o
que provoca um pico de demanda de HH.
Na curva “E” verifica-se o contrário do ocorrido na “D” ou seja, uma queda repentina de
um patamar para outro menor, nesse caso, pode ter ocorrido a contratação de uma equipe
externa, ou uma mobilização interna para redução do passivo de manutenção, por meio
da relocação de recursos de uma área para outra.
Por último, tem-se a curva “F” que demonstra, como toda curva dente de serra, demons-
trando um descontrole do processo, ensejando problemas na Gestão da Manutenção e no
PCM.
Ao observar a curva “E”, nota-se um fenômeno comum quando a Gestão apresenta altos
números de Backlog Total: a contratação spot (pontual) de mão de obra. Diante de tal de-
manda surge a necessidade da observação do indicador “Backlog Pronto”.
O Backlog Pronto consiste no tempo que uma equipe deve trabalhar para concluir os ser-
viços em aberto, considerando apenas aqueles que estão prontos para iniciar, ou seja, que
constem em OS´s com status “Aguardando Programação” ou acima. A equação (25) indica
sua fórmula de cálculo.
51

As Ordens de Serviço consideradas “prontas” são aquelas que não restam mais nenhum
trabalho de “Planejamento” e “Aprovisionamento” a ser realizado, bastando apenas o
surgimento de disponibilidade de mão de obra para sua programação. Ao ter o cuidado
de considerar o Backlog Pronto para fins de contratação de efetivo extra para o time de
manutenção, o gestor ou gestora, evita trazer ociosidade para sua área, pois contratará a
dimensão correta dos recursos para a devida prontidão de OS´s que dispõe, caso se utilize
como parâmetro para contratação o Backlog Total, corre-se o risco de gerar um acréscimo
na ociosidade, pois mantenedores serão mobilizados, mas ao chegar no local de atuação,
não terão as OS´s prontas para sua execução.
2.1.12 – Aderência ao cadastro de planos de manutenção de novos

ativos (ACPM)
Como visto no processo do Controle Inicial no volume 1 (VIANA, 2020), a chegada de

novos ativos pressupõe preparações para seu recebimento, uma delas consiste na ela-
boração e cadastro de planos de Manutenção Preventiva Sistemática (MPS). O indicador
ACPM visa checar a aderência à previsão de cadastro de planos de manutenção para novos
ativos, para tanto, aplica-se a equação (26).
O valor previsto de MPS´s a ser cadastradas é definido no ano anterior, observando o pla-
no de aquisições aprovados pela organização de novos ativos físicos, a aferição da MPS´s
cadastradas devem ser realizadas mensalmente no ano seguinte, atestando a evolução do
cumprimento da previsão estabelecida.
2.1.13 – Idade média das ordens de serviço (IMOS)
O objetivo do indicador Idade Média das Ordens de Serviço (IMOS) é verificar a velocidade
imprimida no processo de “Tratamento da Demanda”, pois representa o tempo médio
em que uma OS se encontra na carteira de serviços, quanto maior este tempo, menor é
a percepção de resposta da manutenção às demandas de campo, conforme indicado na
equação (27).
52

Ao observar o IMOS pelo estado das OS´s, pode-se entender onde encontra-se os pontos
de maior retenção no processo da Tratamento da Demanda, observe a figura 9.
Figura 9 – Estados (Status) das Ordens de Serviço
As OS´s em carteira terão, necessariamente, um dos estados ou status listados na figu-

ra 9, com exceção do “encerrada”, visto na carteira apenas conter OS´s ainda em aberto.
Nota-se que as OS´s com status “Planejada” e “Aguardando Aprovisionamento”, têm seu
tratamento sob responsabilidade do Aprovisionador, a IMOS deste grupo de Ordens men-
sura a velocidade de tratamento da fase aprovisionamento, caso haja algum gargalo nesta
fase, tem-se um alto valor de IMOS. Observando tal indicador por status, percebe-se a
eficiência das atividades que compõem o processo de Tratamento da Demanda, com base
na figura 9, devem-se considerar os seguintes grupos de OS´s para avaliação de cada uma
dessas atividades:
53

(i) Atividade Planejar de responsabilidade do Planejador – OS´s com status “Aguardando

Planejamento”;
(ii) Atividade Aprovisionar de responsabilidade do Aprovisionador – OS´s com status “Pla-

nejada” e Aguardando Aprovisionamento”;
(iii) Atividade Programar de responsabilidade do Programador – OS´s com status “Aprovi-

sionada” e “Aguardando Programação”;
(iv) Atividade Executar de responsabilidade das equipes de execução de campo – OS´s

com status “Programada”, “Em Andamento” e “Concluída”.
Como discutido no volume 1 (VIANA, 2020), a distinção entre o status “Concluída” e “En-
cerrada” repousa no fato de a primeira ter o serviço realizado, mas ainda restam alguns
apontamentos de HH ou material para poder ser encerrada.
Outra dúvida comum entre os mantenedores é a diferença entre os status “Planejada” e

“Aguardando Aprovisionamento”, ambas sob responsabilidade do Aprovisionador, a pri-
meira já concluiu a atividade anterior (Planejamento), mas ainda não teve a ciência decla-
rada por parte do Aprisionador, responsável para atividade seguinte, ou seja, entende-se
que ela ainda não teve seu aprovisionamento iniciado.
A mesma lógica se aplica as OS´s com status “Aprovisionada” e “Aguardando Programa-

ção” em relação ao responsável por elas, enquanto o Programador não atestar ciência da
OS, a mesma permanecerá no status “Aprovisionada”, indicando que ainda não sofreu
nenhuma ação pertinente à atividade de programação.
2.1.14 – Percentual de equipamentos alarmados (PEA)
O indicador PEA (Percentual de Equipamentos Alarmados), visa verificar o nível de equi-

pamentos alarmados, ou seja, que possuem algum dos seus parâmetros de inspeção fora
do nível de normalidade, isto é, representa do percentual de todos equipamentos monito-
rados que estão com algum tipo de alarme, que consiste em uma anormalidade em seus
parâmetros de acompanhamento, os quais podem ser com base nas diversas técnicas de
54

inspeção existentes, como, por exemplo, as discutidas no volume 1 desta obra (VIANA,
2020): (i) inspeção sensitiva; (ii) análise de vibrações; (iii) termografia; (iv) ensaio de ultras-
som e (v) análise de óleo.
A equação (28) indica a fórmula de cálculo do PEA.
Quanto maior o PEA, pior o cenário de estabilidade dos ativos físicos, visto como uma área
com diversos equipamentos operando fora dos seus parâmetros de normalidade repre-
sentarem risco iminentes de paradas corretivas ao longo do tempo.
2.1.15 – Percentual de laudos críticos no prazo (PLCP)
Acompanhar os laudos críticos gerados pela inspeção consiste em uma boa prática de
gestão da manutenção, nesse sentido, o indicador PLCP (Percentual de Laudos Críticos
no Prazo) representa tal acompanhamento, indicando o percentual de laudos críticos da
inspeção que estão dentro do prazo estabelecido para sua execução.
Entende-se por laudo crítico todo aquele que tem como foco um ativo físico classificado
com criticidade tipo “A”. A equação (29) demonstra a fórmula de cálculo do PLCP.
Nota-se que a meta-alvo para o PLCP é 100%, ou seja, os gestores devem primar pelo
atendimento às demandas de MPC (Manutenção Preventiva Condicional) dentro dos pra-
zos estabelecidos, principalmente aqueles designados como críticos, visto que um equi-
pamento classificado com criticidade “A” deve ter seu foco em Confiabilidade.
Com a explanação do PLCP, finaliza-se os indicadores presentes na Figura 5, os quais

sensibilizam a Disponibilidade Física (DF) & Disponibilidade Inerente (DI). Apenas o IMM,
Índice de Maturidade da Manutenção, não foi abordado pela razão que o mesmo será
apresentado e discutido na seção 2.4.
55

Além dos indicadores discutidos até aqui, têm-se outros de pertinência para a gestão dos
custos da manutenção, recursos humanos, suporte ao tratamento da demanda e enge-
nharia da manutenção, sendo assim, as próximas seções são dedicadas à discussão des-
ses.
2.1.16 – Custo de manutenção por faturamento (CMF)
A composição dos custos de manutenção é composta de gastos com: (i) pessoal; (ii) ma-
teriais e (iii) contratação de serviços externos. Gerencialmente são estes que compõem o
orçamento da área, e, por conseguinte, as contas que devem ser acompanhadas na rotina
da área:
(i) Pessoal: Despesas com salários e prêmios (diretos), encargos sociais e benefícios
concedidos pela empresa (indiretos), e gastos com aperfeiçoamento do efetivo.
(ii) Materiais: custo de reposição dos itens (diretos), ou seja, materiais MRO (Manuten-
ção, Reparo, Operação);
(iii) Contratação de Serviços Externos: Contratos com empresas externas para serviços
permanentes ou circunstanciais.
Também fazem parte do custo de manutenção, as contas como a energia elétrica e con-
sumo d’água nas oficinas e áreas de apoio aos mantenedores, aluguéis de prédios que
atendem à Manutenção, e despesas com viagens, telefonia, e aluguéis de veículos geradas
pela área. Teoricamente, os custos ligados à administração do almoxarifado e ao setor de
compras pertinentes às demandas de manutenção, devem ser considerados no Custo de
Manutenção, algumas empresas praticam esta lógica, muitas delas possuem áreas ditas
de Serviços Compartilhados, e cobram gerencialmente seus custos aos setores que os
demandam, a Manutenção sendo um deles.
Existem dois outros tipos de despesas associados à manutenção de ativos físicos, mas
que não são contabilizados no orçamento gerencial acompanhado pelas áreas, são elas: (i)
depreciação e (ii) perda de faturamento.
56

A depreciação dos bens do ativo imobilizado corresponde à diminuição parcelada do valor

dos elementos ali classificáveis, resultantes do desgaste pelo uso, da ação da natureza ou
de obsolescência normal (VIANA, 2005), configura-se em um evento contábil, daí as áreas
de manutenção não considerarem nos seus acompanhamentos gerenciais de custos.
A perda de faturamento são os custos da perda de produção provocados por manuten-

ções corretivas. Tais valores não compõem o custo de manutenção, pois estão no campo
potencial, ou seja, o prejuízo configura-se naquilo que se deixou de vender, uma perda de
oportunidade, mas não sendo mensurável como custo tangível de serviço ou material.
No Brasil, ainda não temos uma cultura de acrescentar os componentes Depreciação e

Perda de Faturamento na composição do custo de manutenção, podemos observar essa
tendência por meio de pesquisa realizada pela ABRAMAN a cada dois anos, divulgada
em seu documento nacional desde 1995, que demonstra nos dados de 2017 (ABRAMAN,
2017), os custos com pessoal, material e serviços como sendo os mais importantes no cus-
to total de manutenção, contribuindo praticamente pela totalidade nos diversos setores
(tabela 3).
Tabela 3 – Composição dos Custos Manutenção – Fonte: ABRAMAN (2017)
O Custo de Manutenção por Faturamento (CMF) consiste na relação entre os gastos totais
com a manutenção e o faturamento da companhia, equação (30).
57

Tabela 4 – CMF por setores da economia brasileira – Fonte: ABRAMAN (2017)
2.1.17 – Aderência ao orçamento de headcount (AOH)
O indicador AOH consiste no nível de Aderência ao Orçamento de Headcount (efetivo) da

manutenção em um período analisado, conforme equação (31). O objetivo é verificar se o
orçamento do número de colaboradores está dentro do limite estabelecido.
Por se constituir em um custo fixo, o acompanhamento dos valores referentes às contas

de pessoal, configura-se em uma medida adotada pela maioria das organizações, o cuida-
do com o tema nas áreas de manutenção é constante, visto o caráter de atividade meio da
função, sendo assim, acarretando uma necessidade maior de controle, buscando o melhor
equilíbrio entre a disponibilidade de workforce e as demandas de manutenção.
2.1.18 – Retrabalho
O indicador de retrabalho representa o percentual de horas trabalhadas em Ordens de

Serviços “concluídas” ou “encerradas”, reabertas por qualquer motivo, em relação ao total
geral trabalhado no período, como indicado na equação (32)
58

A observação deste indicador tem como objetivo verificar a qualidade dos serviços de ma-
nutenção, se as intervenções vêm sendo definitivas ou paliativas, gerando um constante
retorno ao equipamento. O ideal é que o valor do indicador seja zero, ou seja, após a in-
tervenção mantenedora não haja ocorrência de falha com a mesma origem da primeira
Ordem de Serviço.
2.1.19 – Alocação de HH em OS
O indicador de Humanos Hora (HH), alocado em Ordem de Serviço (OS), consiste no per-
centual de horas da manutenção oficializada no documento base para Gestão da Manu-
tenção, no caso, a OS.
Os objetivos do indicador são os seguintes:
(i) Verificar o nível de utilização do sistema informatizado da manutenção adotado pela

empresa;
(ii) Indicar o percentual de dedicação aos diferentes tipos de serviços de manutenção,

como também do nível de ociosidade ou sobrecarga das equipes.
Normalmente, os softwares de manutenção realizam esse cálculo, fazendo a relação entre

horas instaladas de uma equipe, ou seja, a soma do HH disponível de uma equipe em de-
terminado período, com o total de horas desta equipe totalizadas nas Ordens de Serviços.
Tais apontamentos são importantes para controles do cotidiano da Gestão da Manuten-

ção, mas também para geração de bancos de dados com fins de estudos sobre aspectos
da área, por exemplo. O dimensionamento de efetivo depende bastante da robustez dos
apontamentos de HH em OS´s ao longo do tempo, como veremos na seção 3.2, na discus-
são acerca do dimensionamento de efetivo da manutenção.
59

2.1.20 – Treinamento na manutenção

O indicador Treinamento na Manutenção corresponde ao percentual de HH dedicado ao
aperfeiçoamento, com relação ao HH instalado em um determinado período, equação (34).
Este indicador aliado aos indicadores de preventiva, retrabalho, corretiva, entre outros,
apontará o quanto repercute os treinamentos na melhoria dos resultados da manutenção.
O documento nacional da ABRAMAN (2017) aponta os valores práticos nos diversos seto-
res da indústria brasileira (Tabela 5).
Tabela 5 – Treinamento na Manutenção por setores da economia brasileira – Fonte: ABRAMAN (2017)
2.1.21 – Turnover na manutenção

O Turnover representa a rotatividade na equipe, consiste na relação de entradas e
saídas do quadro de empregados em relação ao total do efetivo da equipe. As entradas
e saídas serão do período que se deseja avaliar, e o total do efetivo do período
imediatamente anterior a este.
A equação (35) apresenta a fórmula de cálculo do Turnover na manutenção.
60

Deve-se considerar no cálculo o total de funcionários empregados e não as vagas orçadas.

O documento nacional da ABRAMAN (2017) aponta os valores práticos nos diversos seto-
res da indústria brasileira (Tabela 6).
Tabela 6 – Turnover na Manutenção por setores da economia brasileira – Fonte: ABRAMAN (2017).
São diversos os fatores que influenciam o Turnover de uma equipe, desde as questões
de salário, indo até estilos de liderança adotados junto ao time. Não existe um valor ideal
de Turnover, cada organização deve ser estudada e observada com base no seu próprio
histórico.
Vários estudos são realizados ao redor do mundo sobre o tema, por exemplo, Beach et al.
(2003), analisaram o Turnover em 9 (nove) minas na Austrália, sendo 3 (três) na Austrália
Ocidental e 6 (seis) no Norte Queensland, 7 (sete) destas empresas trabalhando em regime
total ou parcial em operações FIFO (Fly-In, Fly-Out), e 2 (duas) localizadas em cidades
sem a utilização do FIFO.
O estudo revelou uma média de Turnover de 20,2% nos 9 (nove) sites pesquisados, a rota-
tividade de funcionários das empresas nos 7 (sete) locais de regime FIFO variou entre 9,7%
e 28,3%. Observou-se que os dois sites baseados na cidade relataram taxas de rotativida-
de anual de 7,8% e 27,0%.
61

Na pesquisa australiana, percebe-se a variação de resultados, o que reforça a particulari-

dade de cada organização no tema, ensejando estudos específicos para uma clara caracte-
rização do fenômeno, e, por conseguinte, formulação de ações adequadas e eficazes para
cada caso concreto.
2.1.22 – Absenteísmo na manutenção
O indicador “Absenteísmo” consiste no nível de perda da capacidade de trabalho do efe-

tivo proveniente de dias perdidos, considerando o HH perdido com todas as ausências no
trabalho, justificada ou não, conforme equação (36).
O Absenteísmo gera prejuízos a toda organização, em especial, à manutenção. Suas re-

percussões estão associadas a alguns indicadores, tal como APR, ou até mesmo o IPR, ou
seja, já se programa abaixo do ideal, assumindo um determinado valor de faltas ao traba-
lho. Eliminar totalmente o absenteísmo é uma tarefa muito difícil, visto as questões a ele
associadas, mas quanto melhor as condições de trabalho, menor ao longo do tempo será
seu valor, uma meta exequível para o indicador seriam valores entre 2 e 3%.
2.1.23 – OTIF
O indicador On Time In Full (OTIF) consiste em uma medida utilizada tradicionalmente

nas atividades logísticas. Na universidade, atuando como professor em disciplinas desta
área, percebi a importância do seu acompanhamento também na Gestão de Manutenção,
pois o OTIF representa a qualidade das entregas de Suprimentos, entendendo este como
fornecedor interno do cliente “Manutenção”.
O indicador é composto por duas parcelas, a primeira, é alusiva ao termo “On Time”, re-
presenta o atendimento ao prazo dos pedidos e ao local de entrega que foram acordados
entre as áreas de Manutenção, neste caso, assumindo o papel de cliente interno, e Supri-
mentos, que assume o papel de fornecedor. O segundo termo, “In Full”, remete aos pedi-
dos entregues completos, ou seja, com todas as quantidades atendidas, isenta de avarias,
extravios ou itens fora das especificações.
62

O cálculo do OTIF considera as duas parcelas, como expresso na equação (37).
Um exemplo para fixar, seria considerar que 90% dos pedidos entregues por Suprimentos
para a Manutenção foram dentro do prazo e local estabelecido, e que 90% dos pedidos
entregues neste mesmo período, estavam completos, ou seja, sem anomalias alguma,
desta maneira, o OTIF deste período é calculado da seguinte forma:
O OTIF da Manutenção deve ser acompanhado pelo PCM, em especial, pelos Aprovisio-
nadores, e fazer parte da rotina de acompanhamento da interface Manutenção – Supri-
mentos, assim, o processo logístico será melhor avaliado, fornecendo indicações de temas
caros à Manutenção em relação à gestão de materiais, como:
(i) Nível de atendimento das entregas dos materiais de manutenção;
(ii) Necessidade de devolução de pedidos que impactam a programação;
(iii) Qualidade do serviço prestado pelas transportadoras.
2.1.24 – Ruptura
A ruptura também é mais um indicador utilizado na logística e que julgo importante o seu
uso também no contexto da gestão da manutenção, muito usado no varejo, ele representa
a indisponibilidade dos produtos nas prateleiras, por exemplo, de um supermercado. Na
relação Manutenção – Almoxarifado, ele representa o percentual de itens estocáveis que
estão abaixo do seu valor mínimo de estoque, conforme equação (38).
A definição de “itens estocáveis” será abordada em maiores detalhes na seção 3.1, política
de estoques e armazenamento.
63

2.2 – Gerenciamento da rotina (GEROT) da manutenção
O “Gerenciamento da Rotina” representa a forma como as atividades são realizadas no

dia a dia das empresas, ou seja, as ações e verificações diárias conduzidas para que cada
pessoa adquira responsabilidades ao cumprimento de suas obrigações em relação a todo
o sistema empresarial (XENOS, 2014).
Baptista (2016) ressalva que, ao existir um bom gerenciamento da rotina, o setor de ma-
nutenção atuará predominantemente no modo proativo, com o mínimo de paradas não
planejadas. Dessa forma, todos os integrantes da manutenção devem possuir uma defi-
nição clara das suas atribuições, bem como, suas rotinas, inclusive, agenda de reuniões as
quais devem possuir uma definição clara de frequência de ocorrência, tempo de duração,
indicadores e pauta a discutir, e por fim, definição prévia dos seus participantes.
Recomenda-se que cada líder da área de manutenção tenha um guia mínimo da sua ro-
tina, orientando sobre os indicadores que deva observar diariamente, semanalmente e
mensalmente, a figura 10 traz um exemplo do guia para um supervisor (nível 1), de uma
oficina de subconjuntos. Nota-se que o líder terá a rotina de observar seus indicadores, e o
guia o apoiará lhe orientando quais são e como deve ser seu acompanhamento em termos
de frequência.
64

Figura 10 – Guia da Rotina: quais são os indicadores na minha rotina?
O guia também irá orientar o líder quanto a sua agenda de reuniões e eventos básicos que
devem ser cumpridos pelo mesmo ao longo do mês. A figura 10 ilustra um exemplo para
esta parte do guia da rotina.
65

A disciplina operacional na aderência às atividades de rotina, como exemplificando na

figura 11, consiste em fator determinante para o sucesso de um líder na sua carreira em um
ambiente operacional, uma vez que as demandas são diversas, e a cada dia uma surpresa
pode ocorrer, mas o seguimento de uma agenda mínima garante uma gestão segura, com
foco e atendimento organizado às entregas rotineiras da área de atuação do líder. Nota-se,
que um líder organizado em sua rotina, induz um clima de estabilidade para sua equipe,
gerando, assim, uma elevação da produtividade de todos os seus membros.
Figura 11 – Guia da Rotina: atividades da rotina
66

A área de manutenção se caracteriza por ser dona de uma rotina bastante pesada, são
diversas as demandas sobre suas equipes e liderança, além disso, existem diversas inter-
faces internas e externas que devem ser observadas para que os processos tenham sua
fluidez de atendimento garantida.
Sempre defendi junto às minhas equipes na época de gestor, que ninguém faz nada sozi-
nho na manutenção, os trabalhos são interconectados, o que induz a necessidade de uma
rotina de reuniões que possibilitem o exercício organizado e eficaz de tais interfaces.
A tabela 7, lista uma rotina mínima de reuniões que uma área de manutenção deve seguir,
podendo cada área elencar outras para tratamento de especificidades próprias de cada
organização. Torna-se importante cada reunião possuir uma pauta básica, além de indica-
dores a serem avaliados na mesma, e a orientação de presenças obrigatórias de pessoas
da equipe.
Tabela 7 – Reuniões da rotina mínima da área de Manutenção
67

2.2.1 – Reunião de planejamento
A reunião de planejamento tem como foco a definição das atividades de manutenção

previstas para o mês subsequente, sendo desdobrado o Mapa de 52 Semanas, ou seja, do
“Horizonte 2” de planejamento, como visto no volume 1 (VIANA, 2020), construir o “Ho-
rizonte 3”, que consiste na “Programação Mensal da Manutenção”. A seguir os requisitos
mínimos do encontro.
(i) Frequência: Mensal;
(ii) Melhor dia da semana: A critério da área;
(iii) Participantes: Inspetores, Clientes, Execução, Planejadores e Aprovisionadores;
(iv) Indicadores: MPM, IP, MSV, IMOS, PEA, PLCP, AOM, DF, Backlog Total e Pronto;
(v) Ações de Correção: Todos os indicadores que apresentarem desvios da meta, devem
ter ações de correção com prazos e responsáveis definidos;
(vi) Inputs: Mapa de 52 semanas (Horizonte 2 – Planejamento de Médio Prazo);
(vii) Outputs: Programação Mensal da Manutenção (Horizonte 3).
2.2.2 – Reunião de programação
A reunião de programação tem como foco a definição das atividades de manutenção pre-
vistas para a semana seguinte (S+1), ou seja, o “Horizonte 4 – Programação Semanal da
Manutenção”, sendo desdobrada do “Horizonte 3 – Programação Mensal da Manutenção”,
conforme os seguintes requisitos:
(i) Frequência: Semanal;
(ii) Melhor dia da semana: Quinta-feira;
68

(iii) Participantes: Supervisor de PCM, Supervisores de Execução, Inspetores, Progra-

madores, Aprovisionadores e Operação;
(iv) Indicadores: DF, AOM, IPR, APR, IMOS, PLCP, PEA e Retrabalho;
(vi) Inputs: “Horizonte 3 – Programação Mensal da Manutenção”;
(vii) Produtos: Programação Semanal (S+1), ou seja, “Horizonte 4 – Programação Sema-

nal da Manutenção”.
2.2.3 – Reunião de interface manutenção – Suprimentos
A reunião de interface Manutenção – Suprimentos, tem como foco a sinalização das prio-
ridades definidas para o mês referente a recursos materiais e analisar desvios de estoque
e itens de estoque mínimo, conforme os seguintes requisitos:
(iii) Participantes: Supervisor de PCM, Planejadores, Aprovisionador e Suprimentos;

(iv) Indicadores: OTIF, Ruptura, AOM e PLCP;
(vi) Inputs: Mapa de 52 Semanas (“Horizonte 2 – Planejamento de Médio Prazo”), e

“Horizonte 3 – Programação Mensal da Manutenção”;
(vii) Outputs: Plano de priorização de aquisições de material MRO (Manutenção, Repa-

ro, Operação), e ações de correção de desvios identificados.
69

2.2.4 – Reunião de performance do PCM
A reunião de performance do PCM tem como foco a verificação dos indicadores de PCM e
tratamento dos desvios identificados conforme os seguintes requisitos:
Frequência: Mensal;
Melhor dia da semana: A critério da área;
Participantes: Supervisor de PCM e Equipe de PCM;
Indicadores: Taxa de Frequência e Gravidade de acidentes pessoais, DF, DI, MTBF,

MTTR, IP, IPR, APR, IMP, Backlog Total e Pronto, CMF, Retrabalho e Alocação de HH
em OS;
Ações de Correção: Todos os indicadores que apresentarem desvios da meta ou limite,

devem ter ações de correção com prazos e responsáveis definidos;
Inputs: Gráficos para acompanhamentos e planos de ações para desvios;
Outputs: Plano de ação para tratamento dos desvios atualizados e equipe alinhada.
2.2.5 – Reunião de performance da execução
A reunião de Performance da Execução tem como foco a verificação dos indicadores de

Execução e tratamento dos desvios identificados, conforme os seguintes requisitos:
(iii) Participantes: Supervisor de Execução e sua equipe;
(iv) Indicadores: Taxa de Frequência e Gravidade de acidentes pessoais, DF, DI, MTBF,
70

MTTR, IP, IPR, APR, IMP, Backlog Total e Pronto, CMF, Retrabalho, Alocação de HH em
OS, Absenteísmo e IMOS;
(vi) Inputs: Gráficos para acompanhamentos e planos de ações para desvios;
(vii) Outputs: Plano de ação para tratamento dos desvios atualizados, e equipe alinha-
da.
2.2.6 – Reunião de performance da manutenção
A reunião de performance da manutenção tem como foco a verificação dos indicadores de

PCM e execução e tratamento dos desvios identificados, o objetivo é o gerente de manu-
tenção, nível L2, oportunizar neste encontro a discussão sobre os temas da área à luz dos
seus indicadores, e proporcionar o correto alinhamento com a liderança de nível L1, e os
mantenedores da base. Importante o atendimento aos seguintes requisitos:
(i) Frequência: Mensal
(ii) Melhor dia da semana: Sexta-feira;
(iii) Participantes: Gerente de Manutenção, Liderança L1 e Mantenedores do PCM e Exe-

cução;
(iv) Indicadores: Taxa de Frequência e Gravidade de Acidentes Pessoais, DF, DI, AOM;
(v) Ações de Correção: Entender os planos de correção elaborados pelas supervisões e

checar sua evolução;
(vi) Inputs: Gráficos para acompanhamentos e Planos de ações para desvios;
(vii) Outputs: Plano de ação para tratamento dos desvios atualizados e equipe alinha-
da.
71

As reuniões até aqui indicadas consistem na pauta mínima de uma área de manutenção,
dependendo da organização, pode haver diversas outras, no entanto, o cuidado é evitar
uma sobrecarga nesses encontros. Além dessas já apresentadas, quando a área de manu-
tenção for de grande porte, recomenda-se ter encontros específicos para os temas RH e
SSMA (Saúde Segurança e Meio Ambiente), surgindo as reuniões de: (i) Gente e (ii) SSMA.
2.2.7 – Reunião de gente

A reunião de gente deve focar na verificação dos indicadores de gestão de pessoas do time
da manutenção, bem como, oportunizar espaço para discussões sobre o clima organiza-
cional e ações para desenvolvimento profissional na área, dessa maneira, proporcionando
o correto alinhamento da liderança de nível L1, com as boas práticas do trabalho em equi-
pe. Importante o atendimento aos seguintes requisitos:
(ii) Melhor dia da semana: Sexta-feira;
(iii) Participantes: Gerente de Manutenção, Liderança L1 e representantes da área de

RH;
(iv) Indicadores: AOH, Backlog Total, Treinamento, Absenteísmo, e Turnover na Manu-

tenção;
(vii) Outputs: Plano de ação para tratamento dos desvios atualizados, e liderança ali-
nhada.
72

2.2.8 – Reunião de SSMA
A reunião de Saúde, Segurança e Meio Ambiente (SSMA) deve focar na verificação dos in-
dicadores que traduzem o andamento destes temas na área de manutenção, bem como,
oportunizar espaço para discussões sobre ações para desenvolvimento de boas práticas,
dessa maneira, proporcionando o correto alinhamento da liderança de nível L1, com as
boas práticas de SSMA, um ponto importante para a sustentabilidade das operações das
organizações, e, por conseguinte, para todo a sociedade. Importante o atendimento aos
seguintes requisitos:
(iii) Participantes: Gerente de Manutenção, Liderança L1 e representantes da área de

SSMA;
(iv) Indicadores: Taxa de Frequência e Gravidade de Acidentes Pessoais, MSV e PEA re-
ferente aos ativos físicos que garantem prevenção de impactos negativos à Segurança
dos colaboradores e ao Meio Ambiente;
(vii) Outputs: Plano de ação para tratamento dos desvios atualizados, e liderança ali-
nhada.
A demanda por encontros não se exaure nas sugestões indicadas nesta seção, como dito,
cada organização tem seu rito, e este leva a um gerenciamento da rotina particular, além
disso, em termos de governança da manutenção, como discutido no capítulo 7 do volume
1 desta obra (VIANA, 2020), existem os encontros específicos do Comitê de Liderança da
Manutenção (CLM) e seus Subcomitês de Engenharia e P&G (Planejamento e Gestão), os
73

quais fogem de uma rotina mensal, mas devem ser previstos na visão anual da rotina dos
participantes.
2.3 – Gestão de componentes e equipamentos (Serviços externos)

A Gestão de componentes e equipamentos (Serviços externos) consiste na atividade em
que os esforços da manutenção são voltados para melhor gerenciar os subconjuntos da
planta ou das frotas móveis, enviados para reformas em fornecedores externos, assim,
havendo uma transferência da atividade “Execução” para um parceiro.
Percebe-se a necessidade do estabelecimento de um bom controle para tal atividade,

uma vez que os serviços serão realizados longe da gestão direta da área de manutenção,
para minimizar riscos de atendimentos inadequados relativos a tal atividade, é importante
observar os seguintes aspectos:
(i) Qualificação do fornecedor e suas instalações mantenedoras;
(ii) Controle rígido do rito fiscal para envio e retorno de componentes e equipamentos;
(iii) Estabelecimento de peritagem em reformas acima de determinado valor;
(iv) Averiguação de laudos, relatórios e testes nos ativos físicos reformados.
2.3.1 – Qualificação do fornecedor e suas instalações mantenedo-

ras
A maioria das empresas possui protocolos para um processo de avaliação e aprovação de
fornecedores para os diversos materiais e serviços necessários para suas operações. Vários
aspectos são observados durante a avaliação de um fornecedor, no sentido de atestar suas
condições de tornar-se um parceiro confiável, gerando uma série de avaliações realizadas
junto ao mesmo, assim, podem-se citar as seguintes análises:
74

(i) Comercial;
(ii) Ambiental;
(iii) Segurança do trabalho;
(iv) Sistema de qualidade do fornecedor;
(v) Financeira;
(vi) Recursos humanos;
(vii) Jurídica.
Nota-se que cada um dos aspectos necessários a serem avaliados, repousa em áreas de
expertise departamentalizada na organização, por exemplo, a avaliação comercial cabe ao
setor de suprimentos realizar, assim como a jurídica pelos advogados da empresa, assim,
o foco da manutenção quanto aos seus fornecedores será a análise do Sistema de Quali-
dade do Fornecedor.
Na maioria das reformas de componentes e equipamentos surge a demanda de técnicas

de desmontagem, ajustagem e montagem, com base nisso, faz-se necessário observar o
nível de atendimento de uma oficina externa aos pressupostos da ISO/IEC 17025, esta
norma estabelece requisitos gerais que visam verificar as competências em laboratórios de
ensaio e calibração, a qual tornou-se uma referência internacional para o tema.
A ISO/IEC 17025 teve sua primeira versão lançada em 1999, sendo a mais atual data de
2017. Verificar se os fornecedores seguem tal norma no que tange ao uso de laboratórios
que promovem ensaios, amostragem ou calibração, é de relevante importância para ga-
rantia dos trabalhos de reformas em componentes e equipamentos. Já imaginou uma
montagem realizada com um torquímetro descalibrado? São nos detalhes que repousam
as causas dos grandes aborrecimentos da rotina.
Na maioria das vezes, alguns fornecedores não têm ciência alguma desta norma e de ou-
tras, mas repousa nesta ignorância, diversas causas de reformas inadequadas, cabendo
75

a área de manutenção, promover uma orientação aos mesmos, objetivando a melhoria

técnica de seus processos.
Outra norma importante que atesta a qualidade do controle dos processos de um forne-
cedor, é a famosa ISO 9001, que consiste em um agrupamento de normas objetivando o
estabelecimento de um modelo de gestão da qualidade para diversos tipos de organiza-
ções. A norma tem sua mais atual versão datada de 2015, sua adoção garante que o forne-
cedor padroniza, monitora, registra e rastreia seus processos, tornando suas entregas mais
confiáveis, claro que nem tudo que “reluz é ouro”, ou seja, pode-se ter falhas em empresas
certificadas, mas no universo dos negócios, não há 100% de garantias, deve-se trabalhar
para minimizar ao máximo os risco do resultado indesejado, e ao exigir tais normas aos
fornecedores de reformas em componentes e equipamentos, a área de manutenção reduz
as chances de erros externos que podem vir a impactar negativamente os resultados de
OEE, segurança e custos.
Existe um arcabouço vasto de normas aplicadas à garantia da qualidade de serviços e

produtos nos diversos setores econômicos, além das citadas até aqui. Por exemplo, tem-
-se a ISO/TS 16949 que trata da melhoria contínua com foco na prevenção de defeitos
e redução de variação na cadeia de produção automotiva, ou seja, uma norma específica
para determinado setor, e, assim, pode-se encontrar outros exemplos, mas cabe aqui a
orientação para Gestão da Manutenção definir seus protocolos de avaliação da qualidade
do fornecedor, listando normas ISO, NR´s, ou outras normatizações pertinentes a cada ne-
gócio, de forma a garantir uma abordagem adequada e produtiva junto aos fornecedores,
e, assim, bloquear ao máximo as causas que levam aos aborrecimentos do cotidiano da
área de manutenção.
2.3.2 – Controle do rito fiscal
No Brasil, como em outros países do mundo, existem exigências de rito fiscal para diversas
operações envolvendo componentes e equipamentos, uma delas consiste na “Nota Fiscal
de Simples Remessa”, ou também chamada de “Nota Fiscal de Transporte”, para uso du-
rante a locomoção de bens sem a finalidade de venda.
Os componentes ou equipamentos que são foco de reformas externas à área de atuação

76

da empresa que os envia, não devem ser entendidos como mercadorias vendáveis, mas
sim, bens que estão apenas sendo transportados para eventuais serviços de manutenção
nos mesmos, em local externo ao seu proprietário, assim, a Nota Fiscal de Simples Re-
messa é o documento emitido quando há circulação de bens sem o objetivo de venda,
garantindo a não incidência de impostos.
Alguns cuidados devem ser adotados neste processo, a área de manutenção deve garantir
junto a área contábil da organização, o correto rito fiscal nesta atividade, assim, os princi-
pais pontos de atenção são:
(i) Indicar o correto CFOP, Código Fiscal de Operações e Prestações, sua inobservância
adequada pode acarretar cobranças desnecessárias de ICMS, imposto sobre circulação
de mercadorias e prestação de serviços de transporte interestadual e intermunicipal e
comunicação;
(ii) O chamado manifesto do destinatário, uma vez que, quando há confirmação do

destinatário do recebimento, o ICMS pode ser prorrogado;
(iii) Controle rígido do tempo em que o componente ou equipamento irá ficar sob a
posse da oficina externa.
Em termos do CFOP, normalmente, são utilizados os seguintes códigos:
5.915 – Remessa de mercadoria ou bem para conserto ou reparo;

5.916 – Retorno de mercadoria ou bem recebido para conserto ou reparo;
Quando a oficina externa se localiza em estado da federação distinto da empresa toma-

dora de serviços, os CFOP´s mais utilizados são:
6.915 – Remessa de mercadoria ou bem para conserto ou reparo;

6.916 – Retorno de mercadoria ou bem recebido para conserto ou reparo.
Quanto aos prazos de retorno do componente e equipamentos enviados por nota fiscal
de remessa, cada estado brasileiro estabelece seus limites, em seus respectivos RICMS´s,
Regulamentos do ICMS.
77

Muitos estados adotam 180 dias como o prazo máximo de permanência do bem na oficina
externa para a realização de serviços, tais como a Paraíba e a Bahia, sendo que nas terras
tabajaras só se admite uma prorrogação por igual período, já na terra do Senhor do Bonfim
admitem-se duas prorrogações.
E a prorrogação não é o único entendimento que varia, por exemplo, o Estado de São Pau-
lo, por meio do artigo 7º, caput, IX do RICMS/2000-SP, prever a não-incidência do ICMS
na saída de máquinas, equipamentos, ferramentas ou objetos de uso do contribuinte,
bem como de suas partes e peças, com destino a outro estabelecimento para lubrificação,
limpeza, revisão, conserto, restauração ou recondicionamento, desde que os referidos bens
voltem ao estabelecimento de origem, quanto ao retorno, a legislação paulista não possui
dispositivo prevendo prazo de retorno ao estabelecimento de origem dos bens enviados
para conserto, apenas condiciona o benefício fiscal ao retorno do bem. A não-incidência
será aplicada independentemente de as operações serem estaduais ou interestaduais.
Importante são as áreas de PCM, Planejamento e Controle da Manutenção, estarem aten-

tas a tais peculiaridades, para assim, auxiliarem com seus controles, e a área contábil da
empresa no cumprimento deste rito fiscal, evitando gastos tributários desnecessários re-
ferentes ao envio de componentes e equipamentos para reparos externos.
2.3.3 – Peritagem e averiguação final da reforma externa
A peritagem encontra entendimentos distintos dependendo do contexto, por exemplo,

em um acidente o perito busca evidências das causas que levaram ao evento através do
exame minucioso dos mecanismos atuantes no mesmo.
No campo da reforma de componentes e equipamentos, a peritagem refere-se ao exame

realizado por um técnico da tomadora de serviço, com o objetivo de ratificar ou retificar o
orçamento realizado pelo fornecedor.
78

Dependendo dos valores e níveis transacionais envolvidos, as empresas contratantes

mantêm um perito fixo na região de atuação dos seus maiores fornecedores de serviços
externos, nesse sentindo, sou testemunha que ele se paga, visto suas retificações serem
precisas e gerarem relevantes economias nas primeiras versões dos orçamentos de refor-
ma.
Apesar dos trabalhos de reforma e reparo serem eminentemente técnicos, existem lacu-
nas de dúvidas sobre a necessidade ou não, da troca de peças, e elas custam caro, daí a
peritagem ocupa o lugar da inspeção condicional para tais casos, buscando entender as
reais demandas, e, assim, equilibrar a relação e expectativas dos dois polos, às vezes dis-
tintos: aquele que vende e aquele que consome as peças.
O PCM deve estabelecer um protocolo claro que estabeleça parâmetros mínimos para o
trabalho da peritagem, a começar definindo quais os componentes devem ser foco de
uma revisão do orçamento por um técnico perito da tomadora de serviço, normalmente,
indica-se um valor de corte para esta escolha, ou seja, acima de um certo montante, deve-
-se peritar a reforma obrigatoriamente.
Outro ponto importante está na designação do técnico para exercer tal atribuição, de-
vendo sua escolha repousar nos seus atributos técnicos, exigindo larga experiência nos
ativos físicos utilizados pela organização, além disso, seu engajamento deve ser elevado,
evitando, assim, desvios de conduta, que, nesta posição, se revelam bastante danosos ao
interesse da área de manutenção.
As peritagens devem ser entendidas, tanto pelo fornecedor quanto pelo cliente, como uma
atividade rotina, sem a necessidade de desgastes em temas como: “por que fazer? ”, “não
confiam no nosso trabalho? ”.
Os fornecedores que recebem um ativo físico para reparo ou reforma, já têm a demonstra-
ção de confiança por parte do seu cliente, no entanto, isto não pode ser entendido como
uma abstinência total de participação em tal processo, deve-se encarar como normal a
existência de revisões de orçamentos, bem como, retificações da pauta de serviços, até
porque cabe a empresa cliente a decisão de assumir ou não o risco da tomada de decisão
acerca de uma postergação de substituição de peças e sobressalentes.
79

Ao final dos reparos ou reformas externas, deve-se proceder uma averiguação final que
pode ter parte documental e de testes em campo. Os laudos, relatórios, entre outros do-
cumentos gerados pelo fornecedor, versando sobre os trabalhos e seus mecanismos, são
parte integrantes e importantes na atividade de gestão de componentes e equipamentos
(serviços externos).
O PCM deve exigir toda documentação pertinente ao serviço externo, repousa nisto a im-
portância do histórico e da futura rastreabilidade e aprendizado sobre cada ativo físico
manutenido fora da empresa.
Os testes em campo devem também compor este cenário de averiguação da qualidade

das entregas dos serviços externos, tais testes podem ser realizados no próprio fornecedor
em seus simuladores, ou na própria área quando do retorno do ativo físico, verificando as
condições básicas do seu atendimento às funções requeridas.
2.4 – Auditoria interna dos processos da manutenção
Como conceito “Auditoria”, segundo Cabral (2006), é uma atividade documentada e siste-
mática realizada com o propósito de verificar, a adequabilidade e o cumprimento dos pro-
cessos estabelecidos. A “Auditoria Interna dos Processo de Manutenção” consiste em um
exame detalhado das boas práticas exercidas pela equipe de manutenção, identificando
os procedimentos adotados, averiguando a confiabilidade dos mesmos, verificando assim,
a aderência das equipes de manutenção juntos aos procedimentos da Função Manuten-
ção, tais como, as atividades dos processos previstas no macroprocesso (figura 1).
O indicador que expressa o nível de conformidade da prática adotada no cotidiano com

a padronização estabelecida para as atividades do macroprocesso, será o IMM, Índice de
Maturidade da Manutenção.
O IMM terá como base a aplicação de um formulário de avaliação dos 6 (seis) processos
do sistema CIT/CSM, o qual denomina-se como “Gabarito”. As perguntas que compõem o
gabarito, versam sobre cada atividade prevista e buscam averiguar a adequação da prática
em campo com a recomendação do sistema de gestão (modelo CIT/CSM).
80

O gabarito sugerido para utilização nas áreas de manutenção com base no modelo CIT/
CSM, encontra-se no apêndice 1 desta obra, com o elenco de perguntas associadas a cada
atividade prevista no macroprocesso da figura 1, tais perguntas podem e devem sofrer
atualizações para adequação a particularidades de cada organização, bem como, ao longo
do tempo, como medida de melhoria do gabarito, tornando-o mais pertinente possível às
situações vividas na prática gerencial e técnica da área de manutenção.
2.4.1 – Cálculos das diferenças entre graus de importância e ade-

rência
Diferentemente de outros modelos de avaliações que julgam a aderência ao gabarito por

meio da soma de pontuações realizadas versus as previstas, no modelo proposto neste
livro, surge as figuras do “grau de importância” e “grau de aderência” para cada quesito.
O cálculo do nível de maturidade da gestão da manutenção foram adaptações de propo-

sições encontradas nos trabalhos de Barcellos Filho (2006), Rodrigues (2013), Macchi et al.
(2011), Macchi e Fumagalli (2013) e Paiva (2019).
Para avaliação surgem dois elementos de análise: (i) o grau de importância do quesito
(GIQ) e (ii) o grau de aderência do quesito (GAQ).
O grau de importância de cada quesito revela o quanto é necessário (importante), a ati-

vidade que o mesmo representa para o atual momento da gestão da manutenção, sua
definição deve ser expressão do entendimento dos líderes da organização quanto a matu-
ridade desejada para o momento vivido, no decorrer do tempo espera-se que a importân-
cia de todas as atividades e os processos da manutenção atinjam os seus graus máximos,
refletindo, assim, o nível de exigência de excelência para todos os quesitos.
Quanto ao grau de aderência, o mesmo consiste no nível de atendimento que se encontra

cada quesito, representando, assim, a maturidade das atividades e processos a ele asso-
ciado, ou seja, indica a prática atual da gestão da manutenção observada no cotidiano
operacional.
81

A tabela 8 indica a escala de valoração referente aos graus de importância e de aderência,

nota-se o compartilhamento da escala, assim, a diferença esperada entre o grau de impor-
tância e aderência de cada quesito é zero, pois significa que o atendimento se encontra no
nível exigido pela organização naquele momento.
Tabela 8 – Escala de valoração dos graus de importância e aderência
Os valores negativos indicam lacunas na rotina em relação ao definindo como boas prá-
ticas de gestão, as quais são expressas pelos quesitos elencados no gabarito, diferença
positivas representam uma entrega maior daquilo que é exigido.
Como o gabarito do Apêndice 1, tem seus quesitos distribuídos por atividade de cada
processo do macroprocesso da figura 1 (modelo CIT/CSM), as diferenças entre GIQ e GAQ
podem ser consolidadas por cada um dos 6 (seis) processos, possibilitando a visão da-
quele mais distante do esperado, e, assim, também se visualizando por atividade de cada
processo, e o quesito mais impactante.
O diagnóstico com este olhar desdobrado do processo até o quesito, passando pela ativi-
dade, eleva as chances da elaboração de planos de ações de correção muito mais eficien-
tes, configurando-se, assim, em uma vantagem competitiva para aquela área que tem na
autocrítica um traço de comportamento rotineiro, impulsionando sua evolução nos níveis
de maturidade na gestão da manutenção.
82

Em termos de governança, o CLM (Comitê de Liderança da Manutenção) por meio de con-

sulta via Subcomitê de P&G (Planejamento & Gestão), atribuirá, para cada quesito, os va-
lores do grau de importância do quesito (GIQ), e estes valores serão utilizados para todas
as auditorias do ano em todas as unidades da organização.
O auditor quando da realização do diagnóstico atribuirá o grau de aderência do quesito

(GAQ). Identificam-se pontos de melhoria nos processos de manutenção onde houver la-
cuna (GAP – GIP < 0) e, quanto maior for essa diferença agrupada também em atividades
e processos, maior será a prioridade de um processo frente aos outros.
Observe a figura 12 que ilustra um exemplo hipotético da aplicação do gabarito do IMM,

a “Dif. Abs. 1” indica a diferença entre o grau de aderência e importância do quesito (GAP
– GIP), a “Dif. Abs. 2” representa a diferença observando a atividade (GAA – GIA), a “Dif.
Abs. 3” (GAP – GIP) observando o processo e a “Dif. Abs. 4” com a visão do macroprocesso
(GAMP – GIMP).
Figura 12 – Exemplo hipotético da aplicação do gabarito do IMM.
83

Onde a nomenclatura das colunas indicadas na figura 12, representam o seguinte:
(i) GIQ – Grau de Importância do Quesito;
(ii) GAQ – Grau de Aderência do Quesito;
(iii) GIA – Grau de Importância da Atividade;
(iv) GAA – Grau de Aderência da Atividade;
(v) GIP – Grau de Importância do Processo;
(vi) GAP – Grau de Aderência do Processo;
(vii) GIMP – Grau de Importância do Macroprocesso;
(viii) GAMP – Grau de Aderência do Macroprocesso.
No exemplo hipotético da figura 11, nota-se que o diagnóstico do macroprocesso indica

uma lacuna de 11 pontos, o “Processo 2” representando 5 pontos desta lacuna, e a “Ativi-
dade 2.1” com 3 pontos negativos, o que sugere que uma ação deve ser tomada sobre os
quesitos 1 e 2 desta “Atividade 2.1”, visto seu nível de aderência esperado ser “5”, e este não
está sendo obtido.
Da mesma maneira, deve-se observar as lacunas em desdobramento dos demais, verifi-

cando os quesitos mais impactantes na maturidade da gestão da manutenção de acordo
com o diagnóstico.
A diferença entre as notas do grau de aderência e do grau de importância fornecem a

percepção de quais são os pontos fortes e fracos do macroprocesso do modelo CIT/CSM,
de quanto a rotina deve ser melhorada e, consequentemente, indica uma direção de quais
quesitos ou princípios devem ser priorizados.
84

2.4.2 – Níveis de maturidade da gestão da manutenção

A busca pela percepção de maturidade dos processos nos diversos campos de atuação de
uma organização vem sendo um ponto de relevante importância na gestão empresarial.
Segundo Jia et al. (2011), modelos de maturidade tornaram-se ferramentas essenciais de
avaliação de empresas e seus resultados, suportando-as na implementação de mudanças
estruturadas com fins de melhoria nos processos gerenciais.
Na manutenção, Wireman (1992) apresentou um modelo de maturidade prevendo cinco

níveis progressivos, sendo eles: (i) Incerteza, (ii) Despertar, (iii) Esclarecimento, (iv) Sabedo-
ria e (v) Certeza. No modelo de Wireman existe a indicação de 7 (sete) processos de práticas
da função da manutenção: atitude de gestão da unidade fabril; estado da organização
da manutenção; percentagem dos recursos de manutenção desperdiçados; resolução de
problemas de manutenção; qualificação dos trabalhadores da manutenção; Informação
da manutenção e ações de melhoria; e resumo da posição da manutenção na organização.
Cholasuke et al. (2004) propuseram um modelo com três níveis, o de (i) Inocência, (ii)
Entendimento e (iii) Excelência. Neste modelo observou-se a presença de 10 (dez) proces-
sos na rotina da manutenção: efetividade da manutenção; desdobramento da política e
organização; abordagem da manutenção; planejamento e programação de tarefas; gestão
da informação e CMMS; subcontratação de atividades da manutenção; melhoria contínua;
aspectos financeiros; gestão de recursos humanos; e gestão de estoque.
Jamarillo (2004) propôs cinco níveis de maturidade, nomeando o mais básico como “Ma-
nutenção Planejada” e os seguintes como “Manutenção Pró-ativa”, “Manutenção Organi-
zacional”, “Gestão de Confiabilidade”, e o mais maduro de “Gerência de Ativos”, tais níveis
sendo suportados por 28 (vinte e oito) processos e atividades de práticas na gestão da ma-
nutenção. Na visão dos autores, na medida em que tais práticas estão implantadas como
ações rotineiras, pode-se afirmar que os modelos de gestão da manutenção associados
estão efetivamente implantados.
Campbell e Reyes-Picknell (2006), por sua vez, indicaram em seu estudo cinco níveis de
maturidade da gestão da manutenção: (i) Inocência, (ii) Consciência, (iii) Entendimento,
(iv) Competência e (v) Excelência. Os processos esteios da maturidade para os autores são
em número de 10 (dez): Estratégia, Pessoas; Gestão das atividades; Gestão de materiais;
85

Cuidados básicos; Gestão de desempenho; Sistemas de apoio; Confiabilidade dos ativos;

Trabalho em equipe e Processos.
Por fim, nesta breve revisão sistemática da bibliografia sobre o tema maturidade na ges-
tão da manutenção, Macchi e Fumagalli (2013), apresentam um modelo com cinco níveis
progressivos, chamando-o de “representação contínua”, que diferentemente dos demais,
não sendo necessário atingir um nível de maturidade superior, pela obrigatoriedade do
atendimento de todos os requisitos do nível anterior, para os autores, o importante para
as organizações consiste em ter um caminho prioritário, ao invés de modelo rígido para o
alcance da maturidade. Os autores, ao invés de apresentarem processos como os demais,
apresentam o que chamam de “capacidades” para suportar a maturidade da gestão da
manutenção, sendo elas: Tecnológica, Organizacional e de Gestão.
Os cinco níveis progressivos de maturidade do modelo de Macchi e Fumagalli (2013) são:

(i) Inicial, (ii) Administrado, (iii) Definido, (iv) Administrado Quantitativamente e (v) Otimi-
zado.
A tabela 9 sintetiza a visão de cada autor pesquisado quanto aos níveis de maturidade na
gestão da manutenção.
Tabela 9 – Níveis de Maturidade por autores pesquisados
86

Nota-se que a última linha da tabela 9 representa a contribuição desta obra para a dis-
cussão sobre o tema maturidade na gestão da manutenção, entendo haver 5 (cinco) níveis
de maturidade, baseados no macroprocesso do modelo CIT/CSM (figura 1), o qual prevê
6 (seis): controle inicial; identificação da demanda; tratamento da demanda; controle da
manutenção; suporte ao tratamento da demanda e modificações e melhorias.
Os níveis de maturidade na gestão da manutenção no meu entendimento são os seguin-

tes:
(i) Inocência;
(ii) Construção;
(iii) Consciência;
(iv) Evolução sustentável;
(v) Excelência.
Acredito que o avanço progressivo em tais níveis de maturidade passa pela conquista de
práticas saudáveis de gestão, expressas no modelo CIT/CSM, e a demonstração sólida de
um ambiente sustentável de resultados, por meio do alcance da banalidade das rotinas,
ou seja, creio que a excelência torna o exercício dos processos operacionais, algo banal,
não com a conotação de desimportante, mas sim, no contexto de torná-los comuns, sem
a necessidade de grandes esforços para sua realização, e tendo a sua repetição ocorrendo
com normalidade e simplicidade.
E como avaliar onde minha área se encontra na escala da maturidade proposta?
Nota-se que a forma de avaliação pelas diferenças entre os graus de “aderência” e “im-
portância” dos quesitos, funciona muito bem na indicação dos pontos fortes e fracos em
relação ao exercício do modelo CIT/CSM, no entanto, como sua pontuação traduz lacunas
da prática adotada em relação ao esperado, não havendo uma pontuação acumulada ca-
paz de apontar o nível de aderência a um valor total, assim, pela tabulação de resultados
observada apenas numericamente não há como entender perfeitamente o nível de matu-
87

ridade de uma área.
Na busca de uma maneira mais adequada de visualização da maturidade na gestão da

manutenção, observei os estudos de Charan et al. (2018), e seu “pipeline da liderança”, e,
partir dele, adaptei para o que chamei de “pipeline da maturidade da manutenção”, con-
forme apresentado na figura 13.
Figura 13 – Pipeline da Maturidade da Manutenção – Inspirado em Chara et al. (2018)
Ram Charan entende que a conquista de um nível mais maduro de liderança, passa ne-
cessariamente por “passagens”, as quais representam os pontos de inflexão na carreira dos
profissionais, analogamente aos pontos de transição em uma tubulação, os quais ofere-
cem maior perda de carga ao transporte dos fluídos, gerando, assim, pontos de turbulência
e de desafio.
Em cada nível de maturidade para Charan, os líderes apresentam características de com-

portamento e estilo que traduzem sua maturidade, do mesmo modo, acredito que cada
área de manutenção apresentará características associadas a seus resultados, e adequa-
ções ao modelo CIT/CSM para cada um dos níveis da maturidade da manutenção. A figura
88

14 sintetiza tais traços de comportamento organizacional em relação aos níveis apresen-

tados na figura 13.
Figura 14 – Aspectos da maturidade em cada um dos seus níveis
2.4.2.1 – A “inocência” na manutenção

O nível de “Inocência” na área de manutenção representa a ausência dos processos do
modelo CIT/CSM em sua totalidade, sendo sua maturidade caracterizada pelos seguintes
traços:
(i) Manutenção corretiva como rotina da área;

89

(ii) Ausência dos controles sobre indicadores próprios da manutenção;
(iii) Inexistência de um software para gestão da manutenção, seja um CMMS (Compu-

terized Maintenance Management System) ou um ERP (Enterprise Resource Planning);
(iv) Estrutura organizacional da manutenção confusa na definição dos seus papéis e

responsabilidades;
(v) Constante falta de materiais MRO (Manutenção, Reparo e Operação).
2.4.2.2 – A “Cconstrução” na manutenção e a 1ª passagem
Quando a área de manutenção realiza sua primeira passagem, alcança o nível de “Cons-
trução” na maturidade da gestão, esta passagem passa, necessariamente, pela conquista
das seguintes características:
a) Controle inicial em implantação com atividades como cadastros técnicos, tague-

amento e definição da criticidade dos equipamentos já em uso, e com a maioria do
portfólio de ativos contemplada;
b) MPS e corretiva programa em uso na área, observa-se a existência dos planos de

manutenção preventiva sistemática, como os de lubrificação e inspeção sensitiva, e
esta última oportunizando a identificação de demanda antecipada, mesmo que ainda
com menor previsibilidade, o que leva a uma corretiva programada, mas diferente-
mente do nível de “Inocência”, onde 100% da demanda são identificadas em corretivas
emergenciais, a programada revela uma evolução em termos de previsibilidade ante a
demanda;
c) Ferramentarias e oficinas de apoio organizadas e operando em nível satisfatório são

características do nível “Construção”, e necessitam estar neste momento para suportar
a atuação de campo das equipes mantenedoras;
d) Organização do PCM, as rotinas do Planejamento e Controle da Manutenção surgem

na organização, primeiramente, buscando operar bem as atividades de “Programação”
90

e “Aprovisionamento”, e, assim, elevar a prontidão em campo, diminuindo os MTTR´s e

qualificando mais o uso das paradas preventivas;
e) Estabelecimento dos primeiros indicadores da manutenção, de maneira a controlar

rotinas já implantadas, além de formulação de planos de ações de melhorias proces-
suais satisfatórios. Recomenda-se neste nível a utilização dos indicadores: (i) Taxas de
frequência e gravidade de acidentes pessoais; (ii) DF e DI; (iii) AOM; (iv) IC e IP; (v) IPR
e APR; (vi) MSV e (vii) ACPM;
f)A utilização de um software para gestão da manutenção é um traço relevante nesta

fase, seu uso conferirá melhores condições da gestão da informação dos dados das
OS´s, bem como, facilitará a gestão sobre as mesmas, oportunizando à gestão condi-
ções de controle e tomada de decisão mais qualificadas.
Nota-se que, no nível de “Construção”, o foco está em elevar a qualidade e organização da

prontidão mantenedora, uma vez que o “bicho está pegando” na área, e para se conquis-
tar o mínimo de sossego gerencial para a implantação da mudança, deve-se responder
rapidamente às demandas corretivas e com qualidade, além disso, espera-se, neste nível,
a realização da semeadura da boa semente, plantando a MPS com planos preventivos,
estruturação de um PCM e controle sobre alguns indicadores, mesmo que estes indiquem
um cenário de caos, mas é importante “jogar luz” sobre as sombras, pois, assim, reve-
lam-se os verdadeiros desafios a serem vencidos, e oportunizam a formulação de ações
adequadas para tal momento.
2.4.2.3 – A “consciência” na manutenção e a 2ª passagem
A segunda passagem na fluidez do caminho da maturidade na gestão da manutenção, a

qual leva para o nível de “Consciência”, revela traços de maior controle da área, suas carac-
terísticas são as seguintes:
a) Controle inicial totalmente implantado em 100% dos equipamentos do portfólio de

ativos;
b) Inspeção preditiva implantada, possibilitando a MPC (Manutenção Preventiva Con-

91

dicional) conforme indicação nas estratégias de manutenção para cada grupo de equi-
pamentos;
c) Solicitação de Serviços (SS) dos clientes, ou seja, dos operadores e outras áreas solici-
tantes à manutenção, sendo apontada com soluções mobile, com a extinção do papel,
e interface sólida com o software de manutenção;
d) Rotinas de Saúde Segurança e Meio Ambiente (SSMA) protagonizando as aborda-

gens da gestão da manutenção, com o efetivo seguimento de boas práticas no campo,
e no gerenciamento de riscos;
e) Planejamento e Controle da Manutenção (PCM) protagonista na gestão, com todas

as suas atividades implantadas, utilizando-se dos Horizontes 1, 2, 3 e 4 do planeja-
mento e programação, ou seja, planos quinquenais, mapa de 52 semanas, programa-
ções mensais e semanais, conversando entre si, em um correto desdobramento;
f) Tratamento de perdas implantado na rotina com seu efetivo exercício, utilizando per-
fis de perdas, diagramas de jack-knife, indicando causas de perdas, e gerando planos
de ações de tratamento de desvios eficazes que sensibilizam os indicadores positiva-
mente;
g) Baixo retrabalho na área, representando maior qualidade na execução, e rotinas de

PCM bem executadas;
h) Metas de resultados sendo alcançadas como DF, OEE e AOM, limites respeitados nas
Taxas de Frequência e Gravidade de acidentes pessoais, e indicadores do processo de
manutenção dentro do estabelecido, traduzido, uma gestão saudável.
O nível da “Consciência” na manutenção traduz uma maturidade sólida dos processos e

atividades da função, onde o chamado “feijão com a arroz” é bem feito, na quantidade
e qualidade necessárias para suportar as atividades operacionais, proporcionando uma
atmosfera saudável na organização.
Como o próprio nome de tal nível de maturidade indica, a gestão da manutenção encon-
tra-se “Consciente” do seu papel, responsabilidades, limitações e desafios futuros, e con-
92

segue estabelecer planos sem comprometer a entrega do seu atual cotidiano, mas perce-
be-se ainda com diversas oportunidades para conquistar o nível sustentável da gestão de
processos, com a consciência da existência de fragilidades a serem tratadas para evitar va-
riações nos resultados, e retrocessos no exercício das boas práticas até então implantadas.
2.4.2.4 – A “evolução sustentável” na manutenção e a 3ª passa-

gem
A terceira passagem representa a conquista do nível de “Evolução Sustentável” da maturi-
dade na gestão da manutenção, sendo caracterizada pelos seguintes pontos:
a) Processos CIT operando de maneira sustentável, ou seja, controle inicial, identifica-

ção da demanda, e tratamento da demanda, com todas as suas atividades ocorrendo
de forma sólida e sistemática, como digo, tornando-se banais na organização, não no
sentido de desimportante, mas no sentido de atividades comuns, e exercidas discipli-
narmente, sem sombras de dúvidas no seu exercício, e atingindo a todo o portfólio de
ativos e pessoas da equipe;
b) Auditorias sendo realizadas periodicamente com identificação de pontos de desvios

ou de risco à gestão, sendo os mesmos tratados por meio de planos de ações bem ela-
borados e acompanhados, com sua efetividade traduzida em resultados no processo
e na área;
c) A atividade de LCC, Life Cycle Cost, implantada e configurando-se em uma das fon-
tes para tomada de decisões gerenciais, principalmente acerca da substituição de ati-
vos físicos;
d) Engenharia de confiabilidade como protagonista na análise de desempenho de ati-

vos físicos, com prognósticos sólidos de comportamento, com base em RBD´s (Relia-
bility Block Diagram), curvas da confiabilidade, parâmetros de curvas de distribuição, e
técnicas qualitativas como o FMEA, oportunizando à gestão da manutenção ações no
presente, com horizontes de previsibilidade de 3, 5 ou 10 anos;
e) Programas de melhorias maduros na base da equipe, com a geração de Kaizen´s

93

pelos grupos de CCQ´s (Círculos de Controle da Qualidade), expressando a cultura da

utilização da lógica do ciclo do PDCA nos times de execução;
f) Orçamento anual da Manutenção configurando-se em um orçamento por atividades,

com base no mapa de 52 semanas (Horizonte 2 – Planejamento de Médio Prazo), com
sólido planejamento de 100% das Ordens de Serviços, inclusive, aquelas vinculadas a
grandes paradas (manutenções relevantes);
g) Relação Manutenção e Suprimentos sólida e eficaz, com indicadores de ruptura e

OTIF em níveis excelentes, ou seja, ruptura < 2% e OTIF > 95%.
Nota-se que a “Evolução Sustentável” na gestão da manutenção se traduz em rotinas e

resultados sólidos, com baixa variação, e chances remotas de retrocesso das boas práticas
conquistadas.
Os processos neste nível operam independentes da mão forte de um “puxador”, seja um

gestor ou executante, as coisas acontecem naturalmente, pois o método já garante sua
repetição e o mesmo se autorregula, por meio de auditorias e tratamentos de perdas, ge-
rando correções de desvios que possam ameaçá-lo.
A atmosfera de aprendizado é densa neste nível, proporcionando um ambiente capaz de

capacitar rapidamente um novo integrante da organização, além disso, a cultura estabe-
lecida torna-se capaz de refutar comportamentos desalinhados, sendo, assim, um campo
fértil para se fazer o “certo” sempre, e o “errado” nunca.
2.4.2.5 – A “excelência” na manutenção e a 4ª passagem
A tão desejada “Excelência” é conquistada por meio da quarta passagem no pipeline da

maturidade da gestão da manutenção, onde a construção sólida em cada um dos níveis
anteriores possibilita traços do comportamento da gestão dos ativos físicos, como os se-
guintes:
a) Modelo CIT/CSM operando 100% sustentável, com todas as suas atividades e roti-
nas “banalizadas”, ou seja, sendo executadas totalmente protocolizadas e sem chances
94

de desvios em seu exercício;
b) Curvas de confiabilidade dos equipamentos prioritários com taxas de falhas (λ)

constantes e previsíveis, traduzindo um comportamento com relevante indução das
boas práticas de gestão da manutenção;
c) Dimensionamento do Workforce em nível ótimo, com uma equipe excelente em to-

das as posições do organograma, com a capacidade de geração de sua própria lideran-
ça, e a renovação ocorrendo pelas chamadas “portas de entrada” do time;
d) Todos os indicadores, sejam de resultado seja de processo, com resultados sus-

tentáveis há, pelo menos, 3 (três) anos consecutivos, com desvios mínimos e quando
ocorridos, donos de características pontuais e atípicas, e tratados adequadamente.
Não é fácil chegar a excelência, seja qual for o processo, aferir seu nível também reserva a
mesma dificuldade, daí a importância do olhar sobre indicadores com um horizonte acima
de 3 (três) anos de sustentabilidade, bem como, da existência de um prognóstico futuro
favorável, como o traduzido pela função taxa de falha (λ).
A excelência na manutenção passa também pela maturidade da equipe, onde todos tra-
balham “sob música”, ou seja, sem dúvidas dos seus passos no cotidiano laboral, e pos-
suem alta performance, o que garante maiores produtividades, e o surgimento e implan-
tação de ideia inovadoras.
Quanto à liderança, em um nível de maturidade de “Excelência”, os líderes são gerados

pelo próprio organismo, dessa maneira o crescimento individual encontra eco no organi-
zacional, e a renovação ocorrendo por meio de jovens empregados adentrando na equipe
pelas portas de entradas como estágios, programas trainees e de formação profissional.
2.5 – Controle de planos, cadastros e criticidades
O modelo CIT/CSM prevê uma atividade no processo de controle da manutenção, para

fins de revisão de “Planos, Cadastros e Criticidades” do portfólio de ativos físicos, uma
vez que tais informações têm caráter dinâmico e podem, ou melhor, devem ser revisadas
95

naturalmente na rotina da gestão da manutenção.
Estas revisões ocorrem por diversas razões, em linhas gerais, identifica-se as seguintes no
processo de manutenção:
a) Revisão provocada: Consiste naquelas originárias de planos de ações elaborados

com base em tratamento de perdas, análises de LCC, estudos de engenharia da con-
fiabilidade, e projetos de melhorias. É bem comum a mudança nos planos de manu-
tenção, cadastros e revisões de criticidade, provocadas por observações estruturadas
do processo e do campo, que melhoram as rotinas, ou, até mesmo, a estrutura do
equipamento, como, por exemplo, a troca de determinada peça por uma de material
de construção mais adequado;
b) Revisão sistemática por tempo: Na hipótese de não haver uma solidez nos processos
que geram a revisão provocada, torna-se importante estabelecer um tempo mínimo
para revisão dos planos de manutenção, cadastros e criticidades, no sentido de evitar
a existência e longa permanência de informações desatualizadas no arcabouço que
forma a gestão da informação da manutenção, o tempo razoável para tais revisões
repousa em ciclos de 3 (três) anos;
c) Revisão por orientação gerencial: Os gestores podem indicar a necessidade de revi-

sões nos planos, cadastros e criticidades, trata-se de uma prerrogativa da liderança, a
motivação para isso, na maioria das vezes, repousa em critérios externos à manuten-
ção, que afetam o negócio da organização, podendo impactar na gestão operacional,
como, por exemplo, na hibernação de ativos físicos devido à restrição de mercado con-
sumidor, o que leva a períodos de inatividade de parte da operação.
A atividade de revisão deve constar do sistema de padronização do modelo CIT/CSM,

ocorrendo de forma clara e objetiva, com a utilização de documentação específica que
ateste a solicitação e aprovação da revisão de cadastro, plano ou criticidade.
96

Capítulo 3
Suporte ao
Tratamento da
Demanda

Capítulo 3 – Suporte ao Tratamento da Demanda
3.1 – Política de estoques e armazenamento
Uma das atividades do processo “Suporte ao Tratamento da Demanda” consiste na “Po-

lítica de estoques e armazenamento”, que traduz uma característica importante da ca-
deia de suprimentos para manutenção, assim, a “Política de estoque e a rmazenamento”
consiste em guias que influenciam nas diretrizes necessárias para minimizar os gastos,
aumentar a qualidade das atividades realizadas, reduzir tempos de espera, otimizar a uti-
lização de materiais inerentes as operações, entre outros.
Segundo Pires e Neto (2010), nos últimos anos, a gestão da cadeia de suprimentos (Su-
pply Chain Management – SCM) transformou-se em uma nova fronteira, explorada pelas
empresas na busca incessante de maior competitividade. Para os autores, a SCM pode ser
definida como um novo modelo gerencial que busca obter sinergias por meio da integra-
ção dos processos de negócios-chave ao longo da cadeia de suprimentos.
Mallmann (2000) observa que os fornecedores exercem grande impacto em todos os fa-
tores importantes para a estratégia de operações. Tais impactos no universo da manuten-
ção ocorrem no quesito qualidade dos serviços que não geram retrabalhos, pois uma peça
fornecida sem a devida qualidade nas suas especificações pode ser motivo de corretivas,
e no fator custos, onde a importância do correto suprimento também tem realce, supor-
tando tais afirmações Leenders e Blenckhorn (1988) consideram que a qualidade se tornou
o principal objetivo da atividade de compras, enquanto Harmon (1992) defende que as
compras apresentam o maior potencial isolado para a redução dos custos de manufatura.
Acrescento as questões qualidade e custos apontados, a aderência às programações do

Mapa de 52 semanas, permitindo, assim, o atendimento a previsibilidade das demandas
planejadas.
O tempo do fornecimento, leadtime, apresenta-se como indicador importante no fator

suprimentos de materiais para manutenção, não só no quesito rapidez, mas também na
questão confiabilidade do fornecimento. Em algumas empresas, os materiais para manu-
tenção são rotineiramente chamados como “MRO”, do inglês Materials, Repair, Operation.
Como a maioria destes materiais é consumida pela área de manutenção, identifica-se,
assim, uma relação que popularizou o termo como materiais de responsabilidade da ma-
nutenção.
99

Calligaro (2003) observa que o planejamento e programação dos serviços de manutenção

são fortemente dependentes da disponibilidade e confiabilidade de entrega de materiais
e sobressalentes.
Para que os serviços de manutenção possam ser executados com eficácia, é imprescindí-
vel que se disponha de um sistema bem estruturado que garanta o fornecimento destes
elementos no momento em que forem necessários.
O desempenho da função manutenção será influenciado positivamente ou negativamen-

te na medida do desempenho da cadeia suprimentos que lhe serve. Por exemplo, para
Muniz (2010), a manutenibilidade será melhor se os seguintes critérios relacionados à área
de suprimentos forem adotados: intercambiabilidade, padronização de sobressalentes e
padronização de equipamentos na planta.
Para manutenção, o relacionamento com a SCM se dará em seus subsistemas “Almoxa-

rifado” e “Compras”, os quais fazem parte da função Suprimentos, como destacado na
figura 15.
Figura 15 – Almoxarifado e Compras na Cadeia de Suprimentos
Como apontado na figura 15, para uma relação manutenção – Suprimentos nos temas
almoxarifado e compras, faz-se necessário a reunião de algumas informações, são elas:
a) Inventário de ativos com criticidade de cada equipamento;
100

b) Lista de “itens estocáveis” com seus valores máximo e mínimo, “itens de garantia
operacional” e “itens inservíveis”, com indicação de seus consumos nos últimos 24
meses;
c) Acordos de nível de serviço entre manutenção e área de suprimentos;
d) Requisitos técnicos para armazenamento, manuseio, transporte e a sistemática pe-

riódica de verificação para itens estocados.
Os tipos de itens elencados na alínea “b”, podem ser definidos da seguinte maneira:
(i) Os itens estocáveis são spare parts necessárias em estoque interno da empresa
(almoxarifado), visto seu consumo corriqueiro nas operações;
(ii) Os itens de garantia operacional correspondem àqueles itens insubstituíveis ou

sem alternativas de contingência em caso de ruptura de estoque, geralmente são de
difícil aquisição, cuja falta em estoque compromete a operacionalização da produção;
(iii) Os itens inservíveis são os em estoque e sem consumo há mais de 24 meses, po-
dendo ser considerados potenciais inservíveis e/ou obsoletos.
Também consiste em informação relevante o inventário de ativos, ou portfólio, indicando

sua classificação de criticidade para o processo, isso será necessário para se proceder a
atualização da classificação mencionada, de acordo com mudanças ocorridas no último
ano, como, por exemplo, a descontinuidade de um dado equipamento na planta.
O processo de definição de criticidade foi abordado no capítulo 8 do volume 1 (VIANA,

2020), quando da discussão do processo de Controle Inicial, através dele, indica-se a cri-
ticidade dos ativos do inventário, classificando-os em criticidade A, B ou C, procedendo, a
partir desta diferenciação, os seguintes tratamentos:
a) Criticidade A: Spare parts dos ativos de criticidade “A” deverão ser estocáveis plane-
jáveis para os itens de garantia operacional e itens normais com giro de, pelo menos, 24
meses. Além disso, deve existir disponibilidade plena de itens de garantia operacional e
disponibilidade de itens normais definidos como estocável planejável.
101

b) Criticidade B: Spare parts dos ativos de criticidade “B” não possuem itens de ga-
rantia operacional. Nesse caso, devem ser estocáveis planejáveis os itens normais com
giro de, pelo menos, 24 meses. Deve existir disponibilidade de itens normais definidos
como estocável planejável.
c) Criticidade C: Spare parts dos ativos de criticidade “C” não possuem itens de garan-
tia operacional, e deverão ser estocáveis planejáveis para os itens normais com giro de
pelo menos 24 meses. Deve existir disponibilidade de itens normais definidos como
estocável planejável.
Este processo deve gerar uma lista revisada da classificação da criticidade dos equipa-
mentos da planta ou frotas, sendo possível, a partir dela, revisar as políticas de estoque de
materiais para cada ativo classificado como A, B ou C. Essa reclassificação irá proporcionar
uma segunda entrada explicitando os itens classificados no estoque como “estocáveis”,
“garantia operacional” e “inservíveis”, sendo esta última classificação indicada para os
itens de baixo giro, ou seja, que não foram requisitados nos últimos 24 meses.
De posse dessas informações, o PCM e Engenharia, devem analisar os itens “estocáveis”,

avaliando se os seus valores máximo e mínimo no estoque estão de acordo com seu con-
sumo histórico, bem como, incluindo ou excluindo itens da classificação de “garantia ope-
racional”, e por último, disponibilizando itens “inservíveis” para venda.
Os acordos de nível de serviço (ANS), ou no inglês Service Level Agreement (SLA), entre
manutenção e área de suprimentos, bem como, os requisitos técnicos para armazena-
mento, manuseio, transporte e a sistemática periódica de verificação para itens estocados,
devem ser foco do trabalho de PCM e engenharia de manutenção, no sentido de avaliar
os níveis praticados no ano anterior, bem como os desvios que proporcionaram perda de
materiais estocados, indicando: (i) Revisões de acordos de níveis de serviço; (ii) Tratamento
de desvios de atendimento aos ANS´s; (iii) Revisão de requisitos técnicos de armazena-
gem, gerando o manual de boas práticas de armazenagem e (iv) Tratamento de perdas por
armazenagem.
Tais produtos devem ser construídos e validados com a equipe de suprimentos da organi-
zação, garantindo total alinhamento interno, e, assim, a elevação das chances de sucesso
da rotina desta atividade no macroprocesso da manutenção.
102

No apêndice 2 deste livro, apresenta-se um exemplo para um “Manual de Boas Práticas

de material MRO”, no sentido de oferecer ao leitor insights para elaboração do seu próprio
documento, aplicável à realidade da sua organização.
3.2 – Sistemas informatizados

A utilização de “sistemas informatizados” ou software é de extrema importância para o
bom gerenciamento da manutenção. O apoio desses é essencial para agilizar e aprimorar
as atividades do planejamento, pois permite a criação de um histórico de dados, rapidez
na análise dos mesmos e qualidade a tomada de decisão (FOGLIATO; RIBEIRO, 2009).
Ainda segundo o mesmo autor, eles devem integrar-se aos demais sistemas para realiza-
rem parcerias, adotando alguns critérios, tais como:
a) Estabelecer um programa de gerenciamento de ativos: Favorece a identificação an-

tecipada da necessidade de reparos e substituições;
b) Programa de manutenção: Preventivo e preditivo;
c) Registro de informações sobre intervenções corretivas;
d) Gerenciar estoques de peças de reposição;
e) Fornecer ordens de manutenção: Contendo data, equipe, ferramentas.
Se no século XX havia espaço para empresas insistirem em controlar e gerir a manutenção

sem um software voltado para suas especificidades, no século XXI não há mais espaço
para esta prática, diante do volume de informações a serem processadas e o nível tran-
sacional da função. Nesse contexto os controles manuais e as planilhas eletrônicas são
ineficazes, acarretando atrasos e pobreza da qualidade dos dados fornecidos para tomada
de decisão gerencial.
Esta realidade do mercado é comprovada por diversos estudos, em pesquisa realizada

pelo Laboratório de Estudos Avançados em Gestão da Manutenção e Engenharia da Con-
fiabilidade – LABMAN, vinculado a Universidade Federal do Rio Grande do Norte – UFRN,
constatou-se que cerca de 91% das empresas brasileiras, utilizam sistemas (softwares) de
103

manutenção, sejam sistemas ERP ou CMMS, e apenas 7% fazem uso de planilhas para
este fim, e 2% não tem nenhum controle, conforme ilustrado na figura 16.
Figura 16 – Sistemas utilizados nas áreas de Manutenção – Fonte: LABMAN-UFRN (2020)
A importância de um software de manutenção recai na necessidade de um controle efeti-

vo das ações mantenedoras, desde dos seus cadastros, até sua análise de relatórios. Atu-
almente no mercado ainda observamos a presença de específicos para o gerenciamento
da manutenção, sem integração eficiente com outros sistemas de informação, tais como o
de custos e suprimentos, os chamados CMMS (Computarized Maintenance Management
System), como indicado na figura 16, que ocupam uma relevante fatia de mercado, cerca
de 30% das empresas dizem utilizá-los.
Nesta fatia de mercado existe uma pulverização de fornecedores, conforme indicado na

figura 17, onde 4 (quatro) fornecedores ocupam 50% das empresas usuárias, nos outros
50% o LABMAN detectou a presença de mais de 30 produtos CMMS no Brasil.
104

Figura 17 – Participação no mercado brasileiro de softwares CMMS – Fonte: LABMAN-UFRN (2020)
No entanto, esta abordagem pode vir a diminuir com o passar do tempo, pelo menos nas
grandes empresas, pois percebe-se um avanço representativo no uso de sistemas do tipo
ERP (Enterprise Resource Planning), que surgiram da necessidade de um tratamento inte-
grado das informações de uma organização. Pode-se defini-los como uma arquitetura de
software que facilita o fluxo de informações entre todas as atividades de uma companhia,
tais como compras, manutenção, finanças e recursos humanos.
Um software ERP é um sistema amplo de soluções e informações, com um banco de

dados único, onde as informações alimentadas em um módulo são imediatamente dispo-
nibilizadas para os demais módulos que delas dependam, operando em uma plataforma
comum que interage com um conjunto integrado de aplicações, consolidando todas as
operações do negócio em um simples ambiente computacional.
No Brasil, percebe-se uma presença relevante de sistemas ERP (Enterprise Resource Plan-
ning), ocupando, em 2020, uma fatia de cerca de 61% dos usuários (LABMAN, 2020).
No Brasil, percebe-se uma presença relevante de sistemas ERP (Enterprise Resource Plan-
ning), ocupando, em 2020, uma fatia de cerca de 61% dos usuários (LABMAN, 2020).
105

A sigla ERP foi escolhida para identificação com a intenção de definir tais sistemas in-
tegrados como uma evolução dos sistemas MRP II (Manufacturing Resource Planning),
o princípio básico do MRP II é o do levantamento de necessidades, permitindo, assim, o
cálculo, viabilizado por computador, das quantidades e dos momentos em que são neces-
sários os recursos de manufatura, para que haja o cumprimento dos programas de entrega
de produtos com um mínimo de formação de estoque. Os sistemas ERP são a evolução
do modelo MRP II, na medida em que permitem controlar os demais recursos empresa-
riais: recursos financeiros, vendas, distribuição e manutenção.
Dentre os softwares ERP, o SAP e Totvs dominam o mercado brasileiro, como apontado
pela pesquisa do LABMAN (2020), respondendo por 58% e 22%, respectivamente. Obser-
vando o corte com empresas com mais de 1.000 colaboradores, figura 18, o SAP avança
para 62%, o que indica a percepção da preferência desta solução em empresas de maior
porte.
Figura 18 – Participação no mercado brasileiro de softwares ERP – Fonte: LABMAN-UFRN (2020)
3.2.1 – Objetivos de um software para gestão da manutenção

As finalidades de um sistema informatizado para manutenção, são as seguintes:
a) Organizar e padronizar os procedimentos ligados aos serviços de manutenção, tais

como: solicitação e ordens de serviços, programação de serviços e informações prove-
nientes do banco de dados;
106

b) Facilitar a obtenção de informações da manutenção, por exemplo, custo do equipa-

mento, performance, características técnicas, etc;
c) Gerenciar a estratégia de manutenção por meio dos planos preventivos sistemáticos

(MPS), de forma a garantir que as tarefas planejadas sejam automaticamente emitidas
em forma de Ordem de Serviço;
d) Gerenciar também a aplicação da estratégia de manutenção preventiva condicional

(MPC), dando fluidez ao tratamento dos laudos de inspeções por meio das ordens de
serviço;
e) Aumentar a produtividade da manutenção por meio de informações, otimização do

workforce e ou priorização dos serviços;
f) Controlar o estado dos equipamentos;
g) Fornecer relatórios de histórico dos equipamentos, bem como de índices consolida-

dos, como Backlog, índice de corretiva, MTTR, etc.
3.2.2 – Requisitos para escolha de um software para gestão da

manutenção
Os requisitos mínimos necessários para um software de manutenção atender as necessi-

dades de uma gestão da manutenção eficaz, são os seguintes:
a) Plataforma operacional: A indicação é que se utilize a plataforma Windows, quase

todos os softwares específicos devem rodar em Windows, não seria diferente para um
sistema de manutenção, esta opção enseja uma base de hardware bem mais poderosa,
caso contrário, teremos muitos problemas de performance, daí a necessidade de um
sistema que rode em rede;
b) Relação amigável: O sistema deve ter como opção o idioma português, além de ser
bastante racional na sua navegação, permitindo links entre rotinas interdependentes,
abertura de mais de uma janela ao mesmo tempo, bem como ser intercambiável com
107

programas que possibilitem a utilização de figuras, desenhos, planilhas, etc.;
c) Integração com outros módulos: O ideal seria a escolha de um sistema ERP, pelas ra-
zões já explicadas, no entanto, caso isso não seja possível, ou desejado, se deve garantir
ao menos a integração dos bancos de dados da manutenção, estoque e suprimentos;
d) Performance: Velocidade inferior a oito segundos para qualquer consulta, abertura

de tela ou processamento;
e) Rastreabilidade: Permitir o acesso imediato às informações registradas no sistema;
f) Interface com materiais: Permitir a reserva e a requisição de materiais vinculados à

Ordens de Manutenção, bem como a suspensão e liberação destas Ordens quando
da falta ou chegada dos itens, respectivamente; g) Assistência Técnica: O fornecedor
disponibiliza apoio de alta qualidade na resolução de problemas e implantação de me-
lhorias no sistema;
h) Solução mobile para inserção de solicitações oriundas dos operadores.
Em termos de “Rotinas Básicas”, um software de gestão da manutenção deve ofertar a

lista mínima a seguir:
a) Cadastros de equipamentos, tag’s, equipes, especialidades, técnicos, ferramental,

EPI, etc.;
b) Rede de tag’s;
c) Geração manual de Ordem de Serviço;
d) Geração automática de O.S. a partir de uma S.S.;
e) Relatórios consolidados dos indicadores de manutenção com opção gráfica;
f) Registro e análise do histórico dos equipamentos e grupos de Tag, permitindo análise

de tendências, indicação de vida útil, etc.;
108

g) Registro das características técnicas dos equipamentos e sua perfeita e rápida con-
sulta;
h) Inserção e giro perfeito de planos de manutenção preventivos sistemáticos (MPS),

sendo geradas automaticamente Ordens de Serviço;
i) Permitir o usuário informar histórico independente do estado da OS;
j) Constar conceito para tratar tarefas obrigatórias ou não de uma manutenção. As de-
mais tarefas serão tratadas como apoio. Este tratamento indicará se a OS poderá ser
encerrada caso as tarefas obrigatórias estejam concluídas ou não.
k) Incluir a possibilidade de modificação de informações (tempo, número de homens,

etc.) das tarefas de um plano, no momento do relacionamento desse plano ao equipa-
mento, bem como determinar a prioridade que este plano teria para este equipamen-
to. O objetivo desta implementação é diminuir o número de planos cadastrados com
pequenas alterações;
l) Opção para visualizar Mapa de 52 semanas (Horizonte 2 – Planejamento de Médio

Prazo, com um comparativo entre o planejado e o executado num determinado perí-
odo;
m) Possibilitar o agrupamento de ordens de serviço. Para efetuar este agrupamento

deverá ser possível informar alguns parâmetros, entre eles, está o agrupamento consi-
derando a estrutura do equipamento, bem como, efetuar por TAG. Dessa forma possi-
bilitará o usuário agrupar as OS’s da maneira que desejar.
As realidades podem diferir uma das outras, quando fala-se em rotinas de manutenção,
diante disso, as recomendações listadas nesta seção podem ser pertinentes ou não, de-
pendendo da estrutura de gestão da manutenção instalada, de forma geral, recomenda-se
estudar a realidade de cada caso, fazendo um paralelo com suas necessidades, e, partir
disso, traçar o perfil do software de manutenção mais adequado.
109

3.2.3 – Avaliação e otimização de um software para ggestão da

manutenção
O foco na otimização da utilização dos sistemas computadorizados na gestão da manu-
tenção é amplamente abordado na literatura. Por exemplo, Wireman (1989) e Swanson
(1997) indicam a relevância do seu uso, sendo um consenso a vantagem fornecida pela
automatização dos fluxos de informação da manutenção, que permitam o acesso aos
dados históricos de recursos e performance de cada equipamento, além de organizar o
planejamento das ordens de serviços, geração de relatórios gerenciais, entre outros pon-
tos. Nesta linha de pensamento, encontram-se Crespo-Marquez e Iung (2008) ao propo-
rem a utilização do suporte de um sistema de informação do tipo e-manutenção, similar
aos modelos de e-industrial e e-negócio, como sendo uma oportunidade para uma nova
geração de manutenção.
Partindo-se da premissa que a empresa possua um sistema informatizado para a gestão

da manutenção, seja ERP ou CMMS, as informações a serem reunidas para o processo de
melhoria de um sistema computadorizado de administração da manutenção, terá como
base os dados originados da aplicação de pesquisa sobre a qualidade do sistema junto
aos usuários.
A pesquisa sobre a qualidade do software de manutenção será baseada na avaliação sub-

jetiva dos usuários da área de manutenção, pois, conforme Antonioni e Rosa (1995), não
existem métricas universalmente aceitas para software, e muito dos especialistas consi-
deram que as que existem estão imaturas. Assim, a avaliação subjetiva, apoiada na per-
cepção dos usuários, ainda é o método mais indicado para investigar a adequação de
sistemas computacionais.
A definição do modelo de aplicação de tal pesquisa propõe a aplicação de um questionário

com perguntas e com respostas “sim” ou “não”, conforme orienta Barreto Júnior (2001)
apud Marini (2002), quando afirma que, para avaliar uma determinada característica sub-
jetiva de forma simplificada, se pode criar uma série de perguntas do tipo ‘sim’ ou ‘não’,
onde o conjunto dos resultados afirmativos irá gerar um percentual em função do total de
perguntas, chegando, assim, a uma estimativa para a característica de interesse.
110

Para elaboração do questionário, baseou-se na norma ISO/IEC 9126, traduzida no Brasil

pela ABNT (1996). Segundo essa norma, as características elencadas podem ser aplicadas
a qualquer tipo de software, ajudando a verificar se ele pode ser considerado um “software
de qualidade”.
As características elencadas na norma são:
a. Funcionalidade: Conjuntos de atributos que evidencia a existência de um conjunto

de funções e suas propriedades especificadas. As funções são as que satisfazem as
necessidades explícitas e implícitas;
b. Confiabilidade: Conjunto de atributos que evidencia a capacidade do software de

manter seu nível de desempenho sob condições estabelecidas durante um período de
tempo estabelecido;
c. Usabilidade: Conjunto de atributos que evidencia o esforço necessário para se poder

utilizar o software, bem como o julgamento individual desse uso, por um conjunto ex-
plícito ou implícito de usuários;
d. Eficiência: Conjunto de atributos que evidencia o relacionamento entre o nível de

desempenho do software e a quantidade de recursos usados, sob condições estabe-
lecidas;
e. Manutebilidade: Conjunto de atributos que evidencia o esforço necessário para fazer

modificações especificadas no software; e
f. Portabilidade: Conjunto de atributos que evidencia a capacidade do software de ser

transferido de um ambiente para outro.
Com base em tal norma, sugere-se um questionário para pesquisa junto aos usuários do
sistema informatizado da manutenção. As Figuras 18 e 19 retratam o questionário.
111

Figura 19 – Questionário sobre a qualidade do SISTEMA – parte 1
112

Figura 19 – Questionário sobre a qualidade do SISTEMA – parte 2
113

O processamento dos dados da pesquisa será feito analisando as respostas assinaladas

por “não”, avaliando se esses aspectos podem ser tolerados ou se caracterizam um pro-
blema a ser resolvido.
De posse das respostas “não”, de acordo com as premissas adotadas pela engenharia de
manutenção, discute-se sobre as possíveis causas dos problemas identificados, e as me-
didas para saná-los, gerando um plano de correção, que por sua vez deve ser validado pela
área de manutenção e área de TI, cabendo a sua implementação as mesmas.
3.3 – Gestão de pessoas e terceirização
Para Peres e Lima (2008), mobilizar e dominar a sustentabilidade da estratégia na manu-

tenção depende das pessoas, que são os principais ativos a serem considerados. Xavier
(2005) observa que, para que a empresa atinja a excelência, é necessária a melhoria em to-
das as áreas, e isso só será obtido pelo engajamento e pela colaboração de toda a equipe.
RIIS et al. (1997) afirmam, que para a implantação e consequente sistematização de um

modelo para gestão da manutenção, deve-se não só levar em consideração os aspectos
técnicos, mas também as necessidades das pessoas. Assim, será possível estabelecer con-
dições que permitam a realização de mudanças profundas nas culturas organizacionais,
objetivando o estímulo à construção de um ambiente propício à internalização de novas
atitudes e comportamentos, tendo como fundamentos a conscientização, o engajamento,
a motivação e participação.
O engajamento da liderança também é pontuado na literatura como essencial na busca

de uma gestão da manutenção de alta performance. Segundo Tsang (2002), uma organi-
zação que deseja privilegiar a participação e a autonomia dos empregados deve encarar a
hierarquia como uma função cujo objetivo é apoiar, e não só controlar. Nesse cenário, os
líderes devem, além de definir diretrizes claras, também se engajarem, de forma nítida,
para todos na implementação das mesmas.
Observa-se que uma gestão de pessoas no contexto da manutenção passa pelos temas:
(i) liderança, (ii) engajamento e motivação, (iii) seleção e capacitação do time, (iv) dimen-
sionamento do workforce e (v) modelos de terceirização.
114

3.3.1 – Liderança
Para Falconi (2012), os resultados de uma organização se alicerçam em três pilares: (i) co-
nhecimento técnico; (ii) método e (iii) liderança.
O papel da liderança é fundamental para gestão de qualquer negócio, na manutenção não

é diferente, a própria ISO 55000, considera a liderança como um dos fundamentos da
gestão de ativos, como expresso em seu item 2.4.2, alínea “c”:
c) Liderança: Liderança e cultura do local de trabalho são fatores determinantes da

obtenção de valor.
Liderança e comprometimento de todos os níveis gerenciais são essenciais para

estabelecer com sucesso, operar e melhorar a gestão de ativos na organização.
Isto inclui:
1) Definições claras dos papéis, responsabilidades e autoridades;
2) Garantias de que os empregados são conscientizados, competentes e imbuídos de

poder para agir;
3) Consultas com empregados e partes interessadas em relação à gestão de ativos.

ABNT-ISSO 55000.
E como uma liderança da manutenção pode garantir empregados conscientizados, com-

petentes, engajados e motivados?
Primeiro, é preciso entender que “Liderança” é um fator de sucesso para todas as organi-
zações, seja de qual tipo for. É forte a necessidade por líderes capazes de engajar, motivar
e conduzir pessoas de diferentes perfis em busca de objetivos únicos e, quase sempre,
desafiadores.
115

Sem querer chover no molhado, tornando-se repetitivo em conceitos já massificados e

pacíficos no mercado, afirmo que uma organização sem uma liderança inspiradora perde
espaço a cada minuto, notem que não falo de liderança “forte”, mas, sim, inspiradora.
Estes conceitos, “liderança inspiradora”, “engajamento”, “motivação”, “resiliência”, entre

outros, fazem parte de um novo vocabulário, presente fortemente nos últimos tempos nas
organizações. E por que hoje se busca a materialização de tais conceitos entre os líderes
que conduzem negócios e operações no chamado “mundo corporativo” e a manutenção,
inclusive?
A resposta é: sobrevivência.
Organizações de sucesso são formadas por equipes de alto desempenho, e estas só con-
seguem se materializar por meio de uma liderança de excelência, alguns negócios demo-
ram a perceber isto e continuam insistindo em estruturas e atitudes voltadas a perfis de
chefias, onde a concentração de poder e a falta de diálogos maduros, favorecem a existên-
cia de uma atmosfera pressionada e inibidora de talentos.
O mundo mudou! As pessoas e, consequentemente, os profissionais mudaram, e também

os processos produtivos mudaram, atualmente para produzir bem e melhor, precisa-se
extrair o bem e o melhor das pessoas, cada vez mais a palavra “produtividade” se aproxi-
ma do vocábulo “felicidade”.
Ambientes “infelizes” não são produtivos, podem até se encontrar um setor ou outro do
mercado em que os resultados estão indo bem, mesmo reinando a frustração nas fileiras
dos empregados que o suportam, mas este fenômeno não é sustentável.
E despertar o amor de pessoas para com sua empresa, esquentando seus corações, não é
tarefa simples, é preciso de liderança, e esta liderança precisa ter FÉ!
Não existe uma receita pronta de como conduzir um time de alto desempenho, visto es-
tarmos falando de seres humanos, o que impõe uma abordagem altamente dinâmica
no desenrolar de uma rotina de trabalho, por exemplo, pode-se encontrar equipes muito
produtivas com líderes taciturnos, vai depender do momento e da construção sociológica
destes grupos e da influência pelo cenário econômico que também exerce forte impacto
nestes contextos. Por exemplo, em um cenário de crise econômica com altas taxas de de-
116

semprego, as pessoas tendem a elevar sua paciência e aguentam mais pressões, em troca
do seu posto de trabalho, visto o desemprego para elas ser bem pior.
No entanto, líderes, ou melhor, chefes frios e sem brilho, invariavelmente não logram êxito
a longo prazo à frente de equipes com o grau de exigência dos dias de hoje, daí é preciso
apaixonar as pessoas.
Neste sentido, percebi, ao longo da minha experiência, que havia um fundamento comum
para se ter nas equipes, os comportamentos de engajamento, a motivação e o comprome-
timento, falo do sentimento de PERTENCIMENTO.
A palavra “Pertencimento” advém do verbo “pertencer” e vários são seus significados en-
contrados em dicionários da nossa língua portuguesa, dentre elas, a que realço, é a que
indica uma crença subjetiva numa origem comum que une distintos indivíduos.
Nos meus dias de liderança e fé, busquei despertar e fortalecer o sentimento de pertenci-
mento dos membros das minhas equipes para com a organização que faziam parte, seus
pares, sua comunidade, sua família e seu país.
Percebi a importância da adoção de práticas gerenciais que gerassem e reforçassem o

sentimento de pertencimento dos indivíduos com a trajetória de uma organização, bem
como, para com seus objetivos, assim, pude contar com líderes e equipes donas de alto
comprometimento. Em 1982, Mowday, Porter e Steers já afirmavam que o comprometi-
mento organizacional passava por aspectos relacionados ao sentimento de pertencimen-
to, tais como: (i) forte crença nos objetivos e valores da organização; (ii) disposição de
exercer esforços consideráveis em benefício da organização e (iii) forte desejo de se manter
membro da organização.
Desenvolver tais sentimentos nos indivíduos não é uma tarefa fácil, ainda mais no atual
cenário de banalização de valores. A descrença nas pessoas com tudo aquilo que repre-
sente uma sociedade organizada, parece crescer exponencialmente a cada geração, perce-
be-se o desinteresse com causas e ideais, a pauta é quase 100% financeira, no entanto, o
ser humano sempre será dono de defeitos e de enormes virtudes, mais uma vez, entra a
“fé” nesta minha história.
117

Fé nas pessoas move montanhas, daí, mesmo em um cenário de descrença como o que
atualmente testemunhamos, é possível sim, despertar ideais e compromissos. No ínti-
mo, todo ser humano quer fazer parte e ser parte de algo maior que apenas a sua própria
individualidade. Somos feitos para viver em comunidade e lutarmos por objetivos coleti-
vos, apesar de todas os estímulos contrários presentes no século XXI, este traço prevalece
quando estamos em uma organização acolhedora e motivadora, e quem é a “organização”
para as pessoas? A resposta é simples: o líder.
O líder deve expressar aquilo que ele deseja extrair da equipe, a máxima bíblica de que
aquilo que plantamos, colhemos, é cabal na relação entre liderados e líderes, se o líder
cultiva confiança, acolhimento e pertencimento, dificilmente ele irá colher outras caracte-
rísticas da sua equipe. Os liderados observam seus líderes constantemente, e desdobram
sua conduta, os líderes são indutores para o bem ou para o mal, daí uma liderança que
mostra genuinamente aos liderados que estes fazem parte da organização, conseguem
cultivar o sentimento de pertencimento entre os seus colaboradores, assim, o líder precisa
ter um coração genuíno.
Cultivar o sentimento de pertencimento em uma equipe impõe, além dos discursos, a

prática daquilo que se fala. A coerência é uma das palavras-chaves neste contexto, as pes-
soas exigem mais coerência do que dinheiro em suas relações, salvo os verdadeiramente
venais, mas a maioria sente-se confortável em um ambiente justo, ou seja, coerente. Não
haverá o sentimento de pertencimento em ambientes ambíguos, donos de “dois pesos e
duas medidas”, a organização necessita manter tal coerência, mostrando em seus valores
e práticas cotidianas alinhamento com a trajetória planejada e compartilhada por todos,
devem-se evitar sacrifícios demasiados em categorias em detrimento a outras, além dis-
to, a organização tem que gostar de gente, ou seja, cultivar um ambiente de confiança e
suporte mútuo, assim, as pessoas sentem-se pertencentes e assumem uma prontidão
peculiar para com os desafios da empresa.
118

3.3.2 – Engajamento e motivação
Ao ver nos posts do Linkedin a figura 20, tomei emprestado o pensamento de Paulo Freire,
adaptando-o para o estudo da gestão: quando a liderança não é inspiradora, o sonho do
liderado é ser um dia, um chefe opressor.
Figura 20 – Ensinamento de Paulo Freire – Fonte: Site Pensador
A terceira lei de Newton estabelece que para toda interação, na forma de força, que um
corpo “A” aplica sobre um corpo “B”, deste “A” irá receber uma força de mesma direção,
intensidade e sentido oposto.
Assim como na mecânica, acontece na relação líder e liderado, poderia também utilizar o
velho ditado popular, “o que se planta colhe” para ilustrar que o líder é o responsável pela
qualidade e clima da sua equipe, a equipe não reage estritamente igual ao conceito físico
newtoniano, mas reage dentro da lógica humana, ora refutando, ora copiando e desejando
ser o chefe para fazer o que ele faz, ou seja, repetir seu papel.
Reside nesta repetição de papéis a eternização de estilos de liderança, se um liderado tiver

a graça de encontrar um gestor inspirador, as chances de ele também inspirar ao longo da
sua carreira serão maiores do que se trabalhar com chefes opressores, aqueles com olhos
grandes, e que às vezes falam: “meu precioso”, quando se referem a sua cadeira na organi-
zação, repetindo o comportamento do famoso personagem de J.R.R. Tolkien.
119

E um aviso aos chefes que só obtêm resultados recorrendo à pressão: tenham alta resili-
ência, pois toda pressão que você faz em sua equipe, volta! E muitas vezes, com intensi-
dade bem maior, daí a importância do cultivo de um ambiente inspirador, ele é capaz de
distensionar a trajetória em busca de resultados e metas. Faz melhor aquele que faz feliz.
E como tornar uma equipe feliz?
E como tornar uma equipe feliz?
Primeiro, há de se entender que felicidade é um estado temporal, não se eterniza, se con-

quista a cada momento, torna-se real dentro da sua intangibilidade quando a alegria se
faz carne, de uma forma que a carne logo seja dispensável perante a vivência que se faz
espírito.
A alegria que precisa exclusivamente da carne para existir, por mais que algumas horas
traga uma felicidade rasa, efêmera e limitada à régua do tempo. Aquilo em que o tempo é
senhor absoluto, dissipa-se como plumas ao vento.
O grande inimigo do humano: o tempo, torna-se seu melhor amigo à medida que des-
cortina revelações. Para mim, uma equipe com alto grau de pertencimento, ensina a cada
instante novos significados da palavra engajamento e motivação.
O líder inspirador doa uma parte do seu ser à equipe, vive neles e, descobre ser possível a
existência da felicidade fora da sua própria tangibilidade, da sua pauta individualista, que,
às vezes, erroneamente se batiza de “carreira”.
Depois de pouco mais de 22 anos de liderança pelo Brasil, entendi um pouco mais as pa-
lavras de Francisco de Assis: “amar! Que ser amado! .... pois é dando que se recebe”.
Doei e servi, bem mais que mandei! E recebi das minhas equipes muito mais que resulta-
dos superados, desafios concretizados, carinho e respeito, recebi PERSPECTIVAS.
Recebi visões sobre o mundo, sobre mim, sobre a rede que embaralha o humano e o es-
piritual, a carne e o amor! Tais perspectivas foram pontes para uma plenitude profissional
cada vez maior, capaz de nos transportar a releituras mais abrangentes e reveladoras de
conexões passadas e nos preparando para um futuro mais e mais inspirador!
120

Um dos dilemas dos gestores é achar que são os cargos que temporalmente ocupam. Na
verdade, exerçam qualquer nível de domínio (poder), todos são almas humanas, e a signi-
ficância do “humano” é bem maior do que metas e o conceito de sucesso da atualidade,
ou seja, não devemos tocar as almas humanas com mãos negras de escuridão e repressão,
como Jung afirmou:
“Conheça todas as teorias, domine todas as técnicas, mas ao tocar uma alma humana,
seja apenas outra alma humana”.
Carl Jung.
Acredito que a assertividade no trato com os liderados e pares, eleva o engajamento e

motivação das pessoas.
O termo “assertivo” deriva do verbo latino assertus, que significa “declarar”. Agir com as-
sertividade nada mais é que ser autêntico e ter segurança, sem medo de demonstrar suas
opiniões, comunicando-se de forma objetiva, transparente e honesta, com maturidade e
autoestima e sem ofender ou se submeter aos outros (HILSDORF, 2013).
Gillen (2001), traz uma classificação interessante quanto ao estilo de comunicação entre
as pessoas, ele indica as seguintes:
(i) Passivo: Evita ao máximo o confronto, mesmo que à custa de si próprio, pessoas
com este estilo esperam que os outros compreendam o que ela deseja, um traço ca-
racterístico deste perfil é a sua preocupação exacerbada com a opinião dos outros a
seu respeito;
(ii) Agressivo: Este perfil demonstra ansiedade por vencer, mesmo que à custa dos ou-
tros, notadamente mais preocupado com seus próprios desejos do que com os dos
outros;
(iii) Passivo/agressivo: Consiste em um perfil híbrido, apresenta um pouco de passi-

vidade e agressividade, é ansioso em acertar contas sem correr riscos de confronto.
Comportamento frequentemente encontrado em pessoas que querem se afirmar sem
terem poder para tanto;
121

(iv) Assertivo: Perfil caracterizado por defender seus direitos, mas, ao mesmo tempo,
capaz de aceitar que os outros também tenham os seus.
E você? Como se enquadra na classificação de Gillen?
Acredito ser a assertividade o melhor dos caminhos para comunicação entre líderes e li-
derados, como também, entre todos os seres humanos, mas voltando os olhares a espe-
cificidade da relação de liderança-liderado, a assertividade é capaz de melhorar e otimizar
os diálogos, e, assim, promover o desenvolvimento do processo indivíduo-grupo-organi-
zação.
Ser assertivo também é fugir das armadilhas emocionais, onde nos deixamos dominar
pela ira, ansiedade ou outra emoção que nos faça “agredir” ao invés de convergir, nos
distanciando de uma comunicação respeitosa, a qual consiste naquela capaz de construir
relações harmoniosas e produtivas no ambiente de trabalho.
Pode-se listar algumas dicas para cultivar uma atmosfera assertiva e respeitosa na sua
equipe: (i) permite que seus liderados expressem sua opinião até o fim da sua fala; (ii) evi-
te sarcásticos; (iii) brincadeiras em excesso tornam o ambiente em um verdadeiro festival
de bullying; (iv) olhe nos olhos das pessoas, sempre; e (v) assuma seu papel e responsa-
bilidade no cotidiano, deve-se ter cuidado em achar que um líder só manda e o liderado
obedece, muitas vezes, a relação é de orientação.
Ao final, teremos muito menos dificuldades na rotina, pois como Talarico (2014) afirma,
80% dos problemas corporativos são provenientes de falhas na comunicação.
Essas possíveis falhas de comunicação podem impactar o desempenho das organizações

e até mesmo a qualidade de vida dos empregados, muitas vezes, consumindo tempo e
energia (física, mental e psicológica) desnecessariamente e, assim, causando prejuízo nas
partes produtivas e financeiras (ARANDA, 2016).
Outro ponto que afeta o engajamento e motivação das equipes são as condições de tra-
balho, faz-se necessário garantir um ambiente seguro, limpo e adequado para o desenvol-
vimento das atividades laborais da manutenção, para tanto, é recomendável a observação
do estado de pontos frágeis nas instalações que geram desconforto à equipe, tais como:
(i) condições de banheiros; (ii) vestiários; (iii) transporte; (iv) refeitórios; (v) ferramentarias,
122

entre outros.
Maitland (2002) discute a teoria dos fatores de Herzberg e apresenta dois grupos igual-
mente importantes para motivar uma equipe: (i) fatores de higiene, que dizem respeito
às condições no ambiente de trabalho e (ii) fatores motivadores, que dizem respeito aos
sentimentos de autorrealização e reconhecimento. Reforçando o olhar sobre as condições
de trabalho do time.
De posse das condições de tais instalações, a liderança deve definir as prioridades a se-
rem orçadas para execução no ano subsequente, garantindo, pela verificação periódica, o
acompanhamento do andamento das correções necessárias.
Diversas organizações promovem pesquisas de engajamento com o objetivo de avaliar o

clima organizacional, verificando os índices de concordância das equipes com temas im-
portantes na sustentação de um ambiente motivador.
Analisando os níveis de concordância indicados na pesquisa de engajamento, os líderes

devem definir ações de médio e longo prazo para tratá-los, buscando minimizar ou elimi-
nar aspectos que causam desconforto na equipe.
Um líder engajador e motivador deve ter sempre em suas mãos as seguintes visões: (i)
Plano de capacitação da equipe de manutenção; (ii) Lista de adequações de condições de
trabalho priorizadas, (iii) Ações de engajamento e (iv) Plano de ação com iniciativas para
melhoria das condições de trabalho e de engajamento para o ano subsequente.
Por fim, na busca da construção de um time engajado e motivado, o líder deve lembrar que
suas escolhas fazem diferença, principalmente, a escolha de novos líderes.
Diga quem promoves, que direi quem tu és, esta frase baseada em uma máxima do cris-
tianismo reflete muito sobre o exercício da liderança.
O processo de escolha dos líderes é influenciado por diversos fatores: (i) a preferência pes-
soal do líder, o velho “gosto pessoal”; (ii) o alinhamento político com um grupo dominante
na organização; (iii) os resultados e currículo do escolhido; (iv) o QI, “Quem Indica”, reve-
lando a troca de favores entre líderes na organização, enfim, uma série de elementos estão
envolvidos nos processos de escolha de pessoal, mas no fim, qual líder já não ouviu? A
123

vaga é sua, você escolhe a sua equipe.

Pois bem, e você? Já decidiu se quer gerenciar pessoas ou gerenciar com pessoas?
A diferença entre gerenciar pessoas e gerenciar com pessoas é muito bem descrita por
Chiavenato (2004), quando afirma que, no primeiro caso, as pessoas são o objeto da ge-
rência, são guiadas e controladas para alcançarem determinados objetivos. No segundo
caso, as mesmas são o sujeito ativo da gerência, são elas que guiam e controlam para
atingir os objetivos da organização e os objetivos pessoais.
Particularmente prefiro gerenciar com pessoas, para tanto, não se recomenda escolher as
pessoas apenas com base na sua preferência pessoal, ou no alinhamento deste escolhido
a sua “panelinha” na empresa, há de se lembrar que “panelas” são quebradas se seus
membros não apresentarem bons resultados.
Então, sempre busque pessoas excepcionais, e saiba que estes perfis muitas vezes são au-
tênticos e independentes, pouco dispostos a jogos internos de poder, seu foco repousa em
concretizar realizações capazes de deixarem seu legado nas organizações e nos corações
daqueles que caminharam ao seu lado.
Líderes para conduzirem tais perfis necessitam ter repertório, e se fazer respeitar e não te-
mer, assim, se edificam equipes de alta performance, capazes dos mais impossíveis resul-
tados, gerando organizações vitoriosas em seu DNA, o que as fazem possuir o verdadeiro
“toque de Midas”, onde tocam, os resultados acontecem e são sustentáveis, uma vez que
são baseados em times de alta competência e bem liderados.
Na hora de uma escolha, seja por meio de uma promoção ou uma contratação, deve-se
observar, não só o perfil dos candidatos à vaga, mas também, ao contexto o qual o es-
colhido estará inserido, como a sua futura equipe, observando o momento em que ela se
encontra, e qual o melhor perfil de liderança para a mesma.
Crie seu método, mas sempre lembre, você terá aquilo que você valoriza, ou seja, como na
máxima cristã aludida anteriormente, você terá ao seu lado pessoas que refletem o que
você é.
124

3.3.3 – Seleção e capacitação do time de manutenção
O processo de seleção de profissionais para o time da manutenção passa necessariamen-

te pela definição dos papéis e responsabilidades de cada cargo da estrutura, o que leva a
necessidade de uma descrição de cargos atualizada com a realidade da área.
Com base neste instrumento, devem-se realizar os processos de recrutamento e seleção,

os quais são conduzidos pela área de Recursos Humanos (RH) da organização, mas ha-
vendo participação ativa da liderança de manutenção em todas as etapas do processo.
A exemplo da etapa de entrevista com os candidatos, sendo recomendado a participação

de dois níveis acima da vaga, ou seja, o candidato ser entrevistado pelo “pai” e “avó” da
vaga, o que significa ser arguido pelo futuro líder imediato e o líder deste.
Em termos de capacitação, é importante tornar sua empresa em uma “organização que

aprende”.
Em 1993, o escritor David Garvin, em seu livro “Buildin a Learning Organization”, observou
que:
“A organização que aprende é a que dispõe da habilidade para criar e transferir

conhecimentos e é capaz de modificar seu comportamento, de modo a refletir os novos
conhecimentos e ideias”.
David Garvin.
No meu entendimento, as “organizações que aprendem” equilibram muito bem o co-

nhecimento tácito dos seus membros, articulando-o com o conhecimento explícito, de
maneira a construir e usufruir de uma atmosfera de aprendizagem, onde os desafios são
normalmente encarados e superados por uma equipe capacitada, segura e autocrítica
(aprender com o erro).
125

Isto que torna uma “organização que aprende” um caso de sucesso em qualquer cenário
socioeconômico, com ou sem crise, ou melhor, para uma “organização que aprende” não
há crise, apenas grandes oportunidades.
Operadores, mecânicos, eletricistas, engenheiros, líderes, ou seja, os membros de uma

organização produtiva, equilibram seus conhecimentos tácitos de vida com os conheci-
mentos explícitos (livros, filmes, etc.), de forma a construir um ambiente de transferência
de conhecimentos, incentivando assim, a modificação do comportamento, por meio da
reflexão sobre erros e novas ideias.
Se uma organização não for dona de um ambiente como este, então ela, infelizmente, é
dona de uma “baixa imunidade social”, que a meu ver consiste na fragilidade de viver em
um ambiente desafiador, como um organismo de uma pessoa que, de tão fraca, não con-
segue resistir a uma gripe.
Pense, para vencer um vírus ou qualquer doença, seu corpo precisa de força, de boa imu-
nidade, da mesma forma uma organização precisa de força para vencer crises, daí um dos
remédios é construir uma atmosfera em torno da equipe, onde o vírus do desânimo, da in-
disciplina com as rotinas operacionais, financeiras, e também afetivas, não sobreviva mais
do que alguns segundos, assim, sua empresa prevalece a qualquer ambiente adverso.
Um líder inspirador cuida das demandas de capacitação da sua equipe, gerenciando-as de

forma a promover as ações corretas de acordo com os vários níveis de desenvolvimento
existentes em seu time. O sucesso de ações de capacitação passa necessariamente pelo
entendimento sobre as demandas dos liderados, vi muitos gestores argumentarem que
investiam tempo e dinheiro em treinamentos, mas as pessoas não respondiam, vi até
alguns absurdos xenofóbicos, onde líderes transferiam a sua inabilidade gerencial nesta
questão, para uma pseudodificuldade de aprendizado da equipe devido a sua origem re-
gional.
Na verdade, o erro repousava em colocar toda equipe em um lugar comum, há de se com-

preender o nível de desenvolvimento para que as ações sejam customizadas, pois “tratar
desiguais com igualdade” não resultará em grandes avanços. Daí a necessidade das famo-
sas “matrizes de habilidades e competências”, onde existe a correlação do indivíduo com a
necessidade clara e concreta da capacitação que a mesma demanda.
126

Tais matrizes relacionam as habilidades e competências necessárias para um cargo com

as pessoas que irão ocupá-los no ano subsequente, traduzindo assim, a necessidade de
desenvolvimento em temas que representam lacunas na capacitação de cada empregado.
De posse da matriz, tem-se o plano de desenvolvimento individualizado de cada em-

pregado da função manutenção, sendo necessária, então, a consolidação de demandas
comuns de capacitação. Para tanto, é analisado, em um primeiro momento, o nível de su-
pervisão, e, em um segundo e terceiro momento, o nível de Gerente de área (L2) e Gerente
Geral (L3), respectivamente.
A consolidação indicará o plano de capacitação para o ano subsequente, no qual constarão

as ações de capacitação indicadas para a equipe da função manutenção. Na orçamenta-
ção, os líderes, devem avaliar, à luz dos valores envolvidos, a capacidade de assimilação
do plano proposto, considerando o orçamento destinado para capacitação, validando, por
fim, o plano de capacitação associado à previsão orçamentária capaz de concretizá-lo.
3.3.4 – Dimensionamento do Workforce da Manutenção (DWM)
Segundo Leme (2015), o Dimensionamento da Força de Trabalho (DFT) consiste:
“No ato de determinar o quantitativo de pessoal necessário para realizar um conjunto de

atribuições em um período mediante uma estrutura, demanda e condições de trabalho
conhecidas ou estimadas”.
Rogerio Leme.
O dimensionamento de efetivo da função manutenção difere do realizado para a Opera-

ção, pois enquanto nesta, a maioria dos locais de trabalho constitui em postos fixos de
operação, na manutenção a ação mantenedora depende da demanda de serviços, o que
acrescenta uma variável dinâmica ao estudo.
Não existe uma receita universal para o estudo do dimensionamento da força de trabalho
da função Manutenção, cada caso normalmente é foco de métodos adequados para suas
características, o que torna o trabalho uma pesquisa-ação, onde o pesquisador atua jun-
127

tamente à empresa, investigando fatores que influenciam o dimensionamento, propondo

a melhor solução para o caso concreto. A figura 21 ilustra os fatores que influenciam o di-
mensionamento do Workforce da manutenção, o que tratarei como DWM a partir de agora.
Figura 21 – Fatores que influenciam o Dimensionamento do Workforce de Manutenção (DWM)
Nota-se que o portfólio de ativos presente na organização influenciará a demanda por

HH (Humano Hora) de manutenção, como a estratégia de manutenção adotada sobre os
mesmos, por exemplo, um monitoramento online das condições dos equipamentos gera
uma MPC com menor demanda de inspetores, já uma empresa que privilegia a MPS, terá
um maior HH das equipes preventivas.
O modelo organizacional da área de manutenção também influencia o DWM, por exemplo,

a existência ou não de equipes de pronto atendimento, a divisão dos times preventivos
por tema ou área geografia, são decisões que levaram a um maior ou menor contingente
de executantes.
Por fim, as premissas de produtividade têm um relevante impacto no DWM, o chamado

FPE (Fator de Produtividade do Efetivo) que traduz o percentual do executante no Wrench
Time ou “tempo com a mão na chave”, ou seja, o tempo efetivo em que o mantenedor está
executando serviços, indica o quanto se dedica efetivamente à execução das tarefas de
contidas nas OS´s, quanto maior o FPE, menor a demanda por headcount de manutenção.
128

Em um trabalho de dimensionamento do Workforce da manutenção (DWM), busca-se

chegar em um número de efetivo condizente com as demandas da Função Manutenção,
para tanto, faz-se necessário entender tal demanda, de forma a expressá-la, sempre que
possível, em um valor quantitativo de HH (Humano Hora), que a partir do qual será possí-
vel dimensionar a quantidade de profissionais necessários, considerando tempos impro-
dutivos envolvidos nas operações da empresa, indicando o FPE (Fator de Produtividade
do Efetivo).
Rogerio Leme em seu livro “Gestão e Dimensionamento da Força de Trabalho”, indica 3

(três) técnicas para definição do quantitativo de pessoal: (i) dimensionamento por indi-
cadores de referência; (ii) dimensionamento por atribuição e (iii) dimensionamento por
produto.
Acrescento a visão de Leme mais duas técnicas, bem como, conceituo a seguir, as técnicas
para o universo de aplicação na área de manutenção:
(i) DWM por Histórico de Demanda de HH: Neste caso, a fonte de dados da demanda
de HH será o histórico da empresa, por exemplo, o histórico registrado em seus siste-
mas informatizados de gestão de Serviços de Manutenção;
(ii) DWM da Previsão de Demanda de HH: A fonte de dados continua sendo os siste-
mas informatizados de gestão de serviços de Manutenção, sendo que não mais com
foco no histórico, mas, sim, na previsão de demanda de HH contida nos planos de
manutenção preventiva sistemática (MPS) cadastrados;
(iii) DWM por Produto: Esta técnica extrai a demanda de HH através de análises da
demanda sobre determinadas funções, se debruçando sobre o Produto a ser gerado
pelas mesmas;
(iv) DWM por Atribuição: Esta técnica consiste em extrair a demanda de HH de análises
das atribuições a serem desenvolvidas por determinada função prevista no Sistema de
Gestão CIT/CSM;
129

(v) DWM por Indicadores de Referências: Segundo Leme (2015), consiste na definição
do quantitativo de pessoal necessário gerado a partir da aplicação de indicadores de
produtividade que são referência, seja de paradigmas da própria organização, de ben-
chmarking ou, ainda, de referências da legislação, normalmente relacionados à função.
3.3.4.1 – DWM por histórico e previsão de demanda de HH
No Dimensionamento de Workforce da Manutenção (DWM) por histórico e previsão de

demanda de HH, a fonte de dados será a mesma, o banco de dados do sistema informati-
zado de gestão da manutenção, e o mesmo é indicador para o levantamento de demanda
para equipes de execução.
No caso do histórico, deve-se levantar o HH apontado em OS´s em um período de 1 (um)

ano naqueles ativos físicos em que se deseja dimensionar o workforce de execução, nota-
-se que se faz necessário para um levantamento pertinente, a cultura de apontamento das
horas trabalhadas nas ordens de serviço, deve existir uma disciplina operacional na prática
de campo para que o levantamento seja válido.
Os planos de manutenção preventiva sistemática (MPS) serão a base para o levantamento

de HH no DWM por previsão de demanda, nota-se que por meio deles, tem-se a visão do
workforce para realização das MPS´s, restando ainda o HH demandado para a MPC, Soli-
citação de Serviços e Corretiva.
A tabela 10 traz um comparativo das fontes de identificação da demanda (Viana, 2020),

com o as técnicas de Dimensionamento do Workforce da Manutenção (DWM) mais indi-
cadas para seu levantamento. No Dimensionamento de Workforce da Manutenção (DWM)
por histórico e previsão de demanda de HH, a fonte de dados será a mesma, o banco de
dados do sistema informatizado de gestão da manutenção, e o mesmo é indicador para o
levantamento de demanda para equipes de execução.
No caso do histórico, deve-se levantar o HH apontado em OS´s em um período de 1 (um)

ano naqueles ativos físicos em que se deseja dimensionar o workforce de execução, nota-
-se que se faz necessário para um levantamento pertinente, a cultura de apontamento das
horas trabalhadas nas ordens de serviço, deve existir uma disciplina operacional na prática
130

de campo para que o levantamento seja válido.
Os planos de manutenção preventiva sistemática (MPS) serão a base para o levantamento

de HH no DWM por previsão de demanda, nota-se que por meio deles, tem-se a visão do
workforce para realização das MPS´s, restando ainda o HH demandado para a MPC, Soli-
citação de Serviços e Corretiva.
A tabela 10 traz um comparativo das fontes de identificação da demanda (Viana, 2020),

com o as técnicas de Dimensionamento do Workforce da Manutenção (DWM) mais indi-
cadas para seu levantamento.
Nota-se que as fontes de identificação da demanda que dependem da condição do equi-

pamento ou são reativas, como a Solicitação de Serviços e Corretiva, devem ter seu levan-
tamento de HH (Humano Hora) realizado por meio do DWM por histórico, uma vez que as
mesmas não estão previstas nos planos de manutenção preventiva sistemática (MPS), já
essa para seu levantamento de demanda, utiliza-se da técnica de DWM por previsão de
demanda.
Tabela 10 – Identificação da demanda versus DWM
Percebe-se que para uma captura de dados relevantes, os quais traduzem a realidade de
demanda de manutenção, faz-se necessário uma cultura adequada do uso das OS´s nos
trabalhos da área, bem como, um conjunto de planos de manutenção pertinentes nos
cadastros do sistema informatizado de gestão da manutenção, sem tais condições, a utili-
zação do DWM por histórico e previsão de demanda de HH ficam prejudicadas.
131

3.3.4.2 – DWM por produto
O Dimensionamento do Workforce da Manutenção por produto consiste em realizar o le-

vantamento de demanda de HH de determinada área, a partir dos produtos que a mesma
gera ao longo de um período, normalmente, a utilização odo espaço de 12 (doze) meses
de observação.
A lógica é primeiramente listar todos os produtos gerados pela área, em seguida, determi-
nar o HH demandado por cada um dos produtos listados, indicando a frequência anual de
geração de cada produto, e, assim, pela multiplicação entre o HH demandado por produto
e a sua frequência anual de produção, encontrar o HH total demandado por produto.
A soma do HH total demandado de cada produto, resultará na demanda de trabalho para

o workforce daquela área em um horizonte de 1 (um) ano.
A tabela 11 traz um exemplo de Dimensionamento de Workforce da Manutenção (DWM)

para uma área de Caldeiraria. Nota-se que para cada produto gerado por esta área houve
o dimensionamento do HH demandado, e, em seguida, a quantidade (frequência) anual
de produção, apontando a última coluna o valor de Humano Hora (HH) necessário para a
confecção de cada produto mapeado.
132

Tabela 11 – Exemplo de DWM por Produto
Nota-se uma fragilidade no DWM por produto, a técnica apontará a demanda necessária
de HH para a área, sem o desdobramento por funções especialistas que a compõem, ou
seja, não se terá a demanda de HH por cargo que compõe a área, no exemplo da tabela 11,
tem-se a necessidade da área, mas não se sabe quantos caldeireiros, soldadores ou mecâ-
nicos devem ser mobilizados, esta lacuna é atendida pelo DWM por atribuição.
133

3.3.4.3 – DWM por atribuição

O Dimensionamento de Workforce da Manutenção (DWM) por atribuição consiste em um
detalhamento do DWM por produto, desdobrando-o até o nível de especialidade envolvi-
da no trabalho.
A lógica é listar as atribuições de cada produto gerado pela área, para, em seguida, indicar
o HH demandado pelas especialidades (cargos) envolvidas nas mesmas. A tabela 12 ilustra
um exemplo, detalhando um dos produtos da tabela 11.
Tabela 12 – Exemplo de DWM por Atribuição
Observa-se para o produto “Fabricação de corrimãos” tem-se uma lista de 8 (oito) atribui-
ções, mobilizando 4 (quatro) especialidades da equipe: (i) técnico mecânico I; (ii) caldeirei-
ro; (iii) soldador I e (iv) pintor I.
134

Importante definir nível das especialidades, como no exemplo, que indica que todos os
envolvidos são de grau júnior nos seus cargos, assim, chega-se ao valor da demanda de
HH por cada cargo, quando se multiplica pela frequência anual de geração do produto e
atribuições avaliadas.
Entre o DWM por produto e o DWM por atribuição, recomenda-se optar por este último,
sempre que for possível este nível de detalhamento, assim, o dimensionamento será mais
preciso, com menos chances de erros de qualificação de tarefas e HH por elas consumidas.
3.3.4.4 – DWM por Indicadores de Referência

Como indicado anteriormente, o Dimensionamento de Workforce da Manutenção (DWM)
por indicadores de referência, consiste na definição do quantitativo de headcount neces-
sário a partir da observação de indicadores de produtividade, podendo estes serem uma
referência interna à organização ou externa, por meio de pesquisa de benchmarking.
Na minha vivência, observei a aplicação de tal técnica no dimensionamento da liderança

de nível L1 (supervisores), e do time do Planejamento e Controle da Manutenção (PCM).
Em relação entre líder e liderados, também conhecido pelo termo “Span of Control”, con-
siderando o nível L1 (supervisor) e os seus liderados, a experiência tem mostrado a adoção
dos valores presentes na tabela 13.
Tabela 13 – Relação entre a quantidade de líderes e liderados
Para rotinas de PCM alguns autores indicam referências, como é o caso de Doc Palmer
(2006) que aponta em suas pesquisas que um único planejador pode planejar para um
grupo de 20 a 30 executantes, lembrando que o campo de estudo do autor expressa a
realidade norte-americana.
135

Observando a realidade brasileira com cenários que chamo de (i) otimista, (ii) moderado e
(iii) conservador, uma vez que se tem no país diversas realidades em termos de gestão da
manutenção, e que estão no range observado por Palmer.
Quanto às atividades de planejamento, aprovisionamento e programação, seu indicador

será profissional por número de executantes, a referência baseada na minha vivência de
mercado indica os seguintes parâmetros:
a. 1 (um) planejador para cada 30 (trinta) executantes em um cenário otimista, 25 (vinte

e cinco) para um cenário moderado e 20 (vinte) para um cenário conservador;
b. 1 (um) aprovisionador para cada 60 (sessenta) executantes em um cenário otimista,

50 (cinquenta) para um cenário moderado e 40 (quarenta) para um cenário conserva-
dor; e
c. 1 programador para cada 30 (trinta) executantes em um cenário otimista, 25 (vinte e
cinco) para um cenário moderado e 20 (vinte) para um cenário conservador.
Nota-se que a equipe de planejadores e programadores terá o mesmo dimensionamento,

ou seja, o mesmo tamanho, já a de aprovisionadores será o equivalente a 50% do time de
planejadores.
3.3.4.5 – Cálculo do DWM
As técnicas de DWM abordadas até aqui, visam estabelecer o valor de HH (Humano Hora)
demandado por uma equipe de manutenção em um ano de trabalho, com exceção da
técnica de DWM por indicadores de referência.
De posse deste quantitativo de HH, calcula-se o número de colaboradores necessários

para atender a demanda levantada.
Observe a tabela 14, ela representa um exemplo hipotético de levantamento da demanda

de HH da função “Soldador Nível I”, note que para a Manutenção Preventiva Sistemática
(MPS), observou-se nos planos cadastrados um total de 10.000 HH de demanda para um
período de 12 (doze) meses, já para Manutenção Preventiva Condicional (MPC), não foi
136

possível o uso da técnica do DWM por previsão, pois a condicional depende da inspeção, e
também não foi possível recorrer ao histórico, desta maneira, aplicando a técnica do DWM
por atribuições chegou-se a uma demanda de 12.000 HH.
As demandas oriundas da Solicitação de Serviços (SS) e Manutenção Corretiva, foram le-

vantadas por meio da técnica do DWM por Histórico de HH, recorrendo-se aos registros
presentes no sistema informatizado da manutenção dos últimos 12 (doze) meses de tra-
balho, apontando um valor de 3.000 HH para oriundas de SS e 2.000 HH de Corretivas.
Tem-se, assim, a demanda total de 27.000 HH para a função “Soldador Nível I” conside-
rando um período de um ano de atividades.
Tabela 14 – Levantamento de HH da função Soldador Nível I
Percebe-se, neste exemplo, que o levantamento da demanda total só foi possível com
aplicação de 3 (três) das técnicas discutidas neste capítulo, o que provavelmente pode-
rá acontecer na maioria das situações reais, visto a dinâmica de registros terem diversas
abordagens nas empresas, acarretando, assim, uma captura do HH necessário por diversas
lentes de observação.
Sabendo da necessidade de 27.000 HH para função “Soldador Nível I”, para calcular o
número de colaboradores para tal atendimento, basta dividi-la pela capacidade anual de
HH de um indivíduo.
137

Considerando um regime de trabalho de 8 horas diárias de jornada de segunda-feira a

sexta-feira (jornada de 40 horas semanais), têm-se 200 horas de trabalho mensais pagas,
sendo que foi considerado 176 horas para cálculo do trabalho direto, descontando-se o
tempo referente ao Descanso Semanal Remunerado.
Sendo assim, para trabalhadores com jornada de trabalho semanal de 40 horas, têm-se
2.112 HH no período de um ano, no entanto, 176 horas devem ser debitadas, devido ao
tempo referente às férias do colaborador. Partindo da premissa que todos os colaborado-
res optarão por gozar seus 30 (trinta) dias de férias, sem a opção de venda de dias previs-
tos em lei, cada colaborador tem 1.936 HH para um período de 12 meses.
Então, o cálculo direto para o exemplo da tabela 14, indicaria um total de 14 Soldadores
(27.000/1.936 = 13,94), no entanto, deve-se considerar o FPE (Fator de Produtividade do
Efetivo), como discutido anteriormente, o FPE representa o percentual do executante no
Wrench Time ou “tempo com a mão na chave”, ou seja, o tempo efetivo em que o mante-
nedor está executando serviços, indicando o quanto ele se dedica efetivamente à execu-
ção das tarefas de contidas nas OS´s, este tempo é também chamado de trabalho direto.
Doc Palmer (2006) afirma que trabalho direto se encontra geralmente entre 25% e 35%,
sendo a meta para o desempenho de classe mundial de 50% e 55% para Wrench Time.
Diversos fatores influenciam o Wrench Time, por exemplo, Doc Palmer (2006) relata que
atividades sem planejamento têm, no máximo, 35% de trabalho direto, já com prévio pla-
nejamento podem chegar a 55%, Brad Peterson (1998) afirma que o trabalho planejado,
normalmente, requer apenas um terço da mão de obra do trabalho não planejado, corro-
borando com a observação de Palmer.
A tabela 15, lista 14 (quatorze) itens considerados tempos de trabalho improdutivo ou indi-
reto, os quais impactam no FPE, diminuindo o percentual de trabalho direto.
138

Tabela 15 – Tempos Improdutivos/Trabalho Indireto

Todos os itens são autoexplicativos pelos seus títulos, a exceção do item “4”, Paradas
Forçadas do Trabalho, o qual esclareço. As paradas forçadas representam interrupções que
ocorrem durante o dia, decorrentes de infraestrutura, força maior ou algum outro tipo de
indisponibilidade de execução do trabalho, por exemplo, no caso da manutenção que atua
em ativos físicos de mineração a céu aberto, se considera as paradas por “alertas de raio”
como paradas forçadas, uma vez que se proíbe o desenvolvimento de qualquer tarefa de
manutenção em campo enquanto perdurar o alerta.
Conforme apresentado anteriormente, costumo considerar os cenários (i) otimista, (ii) mo-
derado e (iii) conservador, para abordar o cálculo do Dimensionamento do Workforce da
Manutenção (DWM), com base nisto, a tabela 16 traz o cálculo para o exemplo do efetivo
dos “Soldadores Nível I”
Tabela 16 – Cálculo do DWM considerando FPE

139

Nota-se que ao considerar o FPE, a demanda por colaboradores pode variar entre 25 (vinte
e cinco) a 40 (quarenta) pessoas, demonstrando a importância dos trabalhos de análise de
produtividade de efetivo nas organizações.
3.3.4.6 – FPE por meio de Working Sampling
Verificar o Fator de Produtividade do Efetivo (FPE) consiste em um desafio, que se torna

maior na função manutenção dada suas características, onde, conforme Loera et al. (2013),
são encontradas atividades variadas, não repetitivas e com ciclos diferentes.
Diante de tal desafio, a observação do trabalho, através da amostragem aleatória de ati-

vidades, identificada na literatura como Working Sampling (CARVALHO ET ALLI, 2004;
SANTOS, 1995), constitui-se em importante ferramenta para identificação, análise e cor-
reção de fatores que ocasionam improdutividades, conforme Freita et al. (1994), pela ob-
servação do trabalho e levantamento de dados é possível que ocorram as modificações
necessárias no processo produtivo, bem como, melhor explicadas aos envolvidos (mante-
nedores).
A observação planejada do trabalho, ou working sampling, constitui-se em uma ferramen-

ta adequada para levantamento e análise de dados provenientes do campo nas atividades
de manutenção. Segundo Santos (1995), a técnica é facilmente adaptável às peculiarida-
des como descontinuidade, baixa intensidade de alocação de recursos e variabilidade da
produtividade, sendo que tais características se apresentam na função manutenção.
Observa-se em algumas aplicações da técnica de working sampling alguns patamares de

produtividade praticados na função manutenção, assim, Knights (2011) indica em seu tra-
balho um valor médio de trabalho direto (produtivo) de 36% na indústria australiana, já Lo-
era et alli (2013) apontam em sua pesquisa um percentual de tempo produtivo em média
de 60% nas empresas mexicanas pesquisadas pelo grupo de pesquisadores.
O primeiro passo em um trabalho de working sampling consiste em definir o tamanho da

amostra a ser observada em campo. Nos estudos que visam objetivos descritivos, como é
o caso da observação planejada de trabalho, onde espera-se encontrar um certo patamar
(proporção) de Wrench Time, dentro de um grupo de trabalhadores, o cálculo do tamanho
140

da amostra ajuda na conquista de uma precisão na estimativa obtida em campo.

Quando se tem o tamanho da população (N) que deseja-se analisar, que é o caso dos tra-
balhos de working sampling na manutenção, uma vez que sabe-se quantos mantenedores
formam o total da equipe avaliada, utiliza-se a equação (39).
Observa-se que o tamanho da amostra (n), depende dos seguintes fatores:
a) Proporção esperada (p), que, no caso do working sampling, representa aquilo que se
espera encontrar de Wrench Time no campo, com base nas indicações de literaturas
discutidas até aqui, pode-se estabelecer um valor de p = 0,35, que significa um FPE
esperado de 35% nas observações em campo;
b) Erro de estimativa (ε), representa o nível de erro que pode ocorrer na estimativa do
FPE encontrado, por exemplo, se encontrado um valor de FPE de 35%, e o erro estima-
do é de 5%, pode-se ter o FPE variando entre 30 e 40%;
c) Valor da distribuição normal para um nível de confiança estipulado (Z), consiste em
Tabela 17 – Valores da distribuição normal (Z) de acordo com os níveis de confiança
valor tabelado, conforme a tabela 17;

Por exemplo, tem-se 500 (quinhentos) mantenedores em uma determinada empresa, e
deseja-se realizar uma análise de working sampling, quantos desta população total, deve-
-se observar em um dia de trabalho?
Tendo N = 500, estabelecendo as premissas de um erro (ε) de 5%, um nível de confiança de

95%, que leva a um Z = 1,96, conforme tabela 17, e com a expectativa de encontrar um nível
de FPE igual a 35%, ou seja, p = 0,35, utilizando a equação (39), tem-se o seguinte cálculo:
141

Desta forma, a amostra será de 206 mantenedores que devem ser observados ao longo
de uma jornada de trabalho. Caso os recursos para observação de campo sejam restritos,
e deseje-se diminuir o tamanho da amostra, pode-se elevar o erro (ε) e reduzir o nível de
confiança, no exemplo anterior, estabelecendo um erro (ε) e um Z = 1,65, que corresponde
a um nível de confiança de 90%, tem-se um novo cálculo da amostra:
Percebe-se uma redução considerável da amostra a ser observada, de 206 para 55, facili-
tando a mobilização de observadores, no entanto, elevou-se o risco de ter-se uma amos-
tragem menos representativa e com um erro de 10%.
Após a definição do tamanho da amostra, parte-se para a observação em campo, a figura

22 ilustra as etapas do trabalho.
Figura 22 – Etapas do trabalho em campo
Recomenda-se um treinamento para os observadores que irão realizar as coletas em cam-

po, com instruções sobre a dinâmica da coleta de dados, como o formulário de captura dos
tempos, como por exemplo, o da figura 23.
142

Figura 23 – Formulário de captura de tempos no working sampling
143

Na coleta de dados os executantes devem ser identificados em seus capacetes ou nos

uniformes com etiquetas, conforme sua função no processo de manutenção de campo,
como por exemplo: (i) soldador; (ii) mecânico e (iii) técnico. A figura 24 ilustra o padrão de
identificação sugerido, facilitando assim, sua identificação em campo.
Figura 24 – Padrão de Identificação dos executantes da manutenção
Também é importante o alinhamento dos gestores quanto ao trabalho de observação a ser

realizado, bem como, a definição das plantas (áreas) visitadas para a coleta.
Ao final do trabalho, recomenda-se a realização de uma devolutiva para os profissionais da
área analisada, bem como, a construção de planos de ações para ganho no FPE, avaliando
diversos pontos de melhoria, como layouts, rotinas de liberação de equipamentos, prepa-
rações para manutenção, entre outros.
3.3.5 – Modelos de terceirização

Conforme Leiria (1995), a terceirização consolidou-se como prática de administração em-
presarial nos Estados Unidos a partir da década de 50, decorrente do desenvolvimento
acelerado da indústria pós-guerra.
A terceirização é um fenômeno bastante utilizado nas economias modernas, no Brasil, sua

utilização seguiu um processo gradativo ao longo da história, sendo um primeiro impulso
mais representativo dado pela chegada das multinacionais da indústria automobilística
ao país, uma vez que diversas etapas de produção neste processo podem ser realizadas
por empresas parceiras, ficando como atividade fundamental a montagem dos veículos,
realizada pela empresa mãe.
Outro momento de impulso do movimento de terceirização no Brasil ocorreu na década

de 1990, com o advento das políticas de maior abertura econômica da época, as quais
144

geraram um maior acirramento na competição no mercado interno brasileiro, devido a

chegada em maior número de produtos importados, assim como, a instalação de filiais
ou subsidiárias de multinacionais em território brasileiro, induziram a terceirização como
estratégia adotada pelas empresas brasileiras. Segundo o BNDES (2000), os movimentos
em direção à terceirização ganharam impressionantes 133% o grau de importância para as
estratégias empresariais das organizações nos anos de 1989 e 1995.
Para manutenção, o processo de terceirização é algo comum na história da função, uma

vez que a função manutenção nas indústrias consiste em atividades-meio, ou seja, apoiam
as atividades-fim, que representam a operação fundamental da organização, por exemplo,
em uma mineração as atividades-fim são as operações da sua lavra e usina de tratamento
mineral, e a manutenção atuando como atividade-meio, suportando aquelas.
Assim, a manutenção é constantemente foco de análises de terceirização. Em minha vi-

vência profissional participei de diversos processos tanto de terceirização, como de prima-
rização, que se configura na internalização da atividade, passando-a novamente para a
responsabilidade da empresa-mãe.
Estes movimentos em torno do tema são dinâmicos e mudam de acordo com cenários ex-
ternos, o que deve-se manter como premissa, é observar a terceirização como uma relação
ganha-ganha entre contratada (terceira) e a tomadora de serviços (contratante).
Uma das causas de relações ineficazes entre contratada e contratante consiste em apenas
pensar em redução de custos de curto prazo na tomada de decisão, em terceirizar ou não.
O olhar sobre tal processo deve ter caráter estratégico, pensando-se em horizontes acima
de 3 (três) anos de parceria, além disto, recomenda-se uma definição clara dos parâmetros
de segurança no trabalho, saúde ocupacional e meio ambiente.
Deve-se lembrar que uma terceirização é um repasse de expertise para uma outra empre-
sa, no caso da manutenção, este movimento deve ser muito bem pensado, por exemplo,
não sou partidário da terceirização das funções do PCM, Planejamento e Controle da Ma-
nutenção, visto repousar no mesmo a parte estratégica e tática da gestão da manutenção,
algo que pode fragilizar a tomada de decisão da organização a longo prazo, sendo mais
impactante em uma organização com capital intensivo em ativos físicos.
145

Já áreas de expertise altamente tal, como o tema movimentação de cargas, observa-se ser
mais prudente o estabelecimento de uma parceria estratégica com uma empresa contra-
tada, uma vez que dificilmente uma tomadora de tais serviços tenha mais expertise que
empresas voltadas exclusivamente à operação de guindastes, guindautos (muncks), entre
outras máquinas de elevação e transporte.
Existem basicamente três modalidades de contratos de terceirização aplicados à área de

manutenção: (i) contrato tipo mão de obra; (ii) contrato de serviços e (iii) contrato de per-
formance.
3.3.5.1 – Contrato tipo mão de obra

A terceirização realizada sob contrato do tipo mão de obra consiste na compra de Humano
Hora (HH), onde a tomadora de serviço arca com o valor acumulado de horas trabalhadas
da prestadora, independentemente do andamento ou conclusão dos serviços.
Este tipo de contratação requer uma intensa fiscalização por parte da tomadora de serviço,
no sentido de evitar improdutividades no decorrer da prestação, deve-se também estabe-
lecer claramente as métricas para apontamento das horas trabalhadas, além de medidas
para o aceite ou não das condições de entregas dos serviços prestados.
Nota-se que das três modalidades de terceirização esta é a pior das opções, pois não há
nenhum incentivo à produtividade das equipes, pelo contrário, a tendência é de contra-
tação de um workforce menos qualificado, e, por conseguinte, mais barato por parte con-
tratada, afinal para esta, não há pressões de término dos serviços, nem da sua qualidade
de execução.
3.3.5.2 – Contrato de serviços
Na terceirização por contrato de serviços, a tomadora define claramente a lista de serviços

para realização por parte da contratada, e em negociação estipula-se o preço de cada um
deles, gerando o chamado QQP, Quadro de Quantidades e Preços, onde consta a quanti-
dade de cada serviço que foi contratados, e o preço unitário de cada um deles.
146

Por exemplo, um serviço de desmontagem e montagem de motores elétricos de potência

até 100 cv, terá um custo unitário para sua realização, baseado no HH e materiais envol-
vidos para a tarefa. Este custo mais o estabelecido como lucro da contratada definirão o
preço unitário de tal prestação, após negociação fixa-se tais valores, e define-se também
uma estimativa de quantidades de vezes que tal tarefa será realizada dentro do período
de vida do contrato, com isso apontando a quantidade contratual para realização desta
linha de prestação, assim, se constrói o QQP.
As vantagens de uma contratação desta modalidade repousam no estímulo ao prestador

em elevar sua produtividade, uma vez que a sua remuneração estará associada à realiza-
ção do serviço contido no QQP, e não na quantidade de HH mobilizados para sua reali-
zação, assim, naturalmente, se observará uma tendência de melhor qualificação da mão
de obra terceirizada. Sabe-se que um quadro com melhores mantenedores é sinônimo de
entregas de qualidade em tempo reduzido, o que leva a alta produtividade, o que nestes
contratados representa maiores margens de lucro.
3.3.5.3 – Contrato de perfomance
Qual o tipo de relação com seus fornecedores uma empresa deve estabelecer?
Devem-se buscar relações convenientes e éticas para cada situação operacional demanda-
da no universo da gestão da manutenção. Em termos de terceirização, pode-se classificar
os fornecedores em três níveis de relacionamento: (i) pontual; (ii) integrado e (iii) parceiro.
a) O fornecedor pontual é aquele que ainda não possui um forte relacionamento com a
tomadora de serviços, mas tem sua qualidade homologada para prestações pontuais,
em trabalhos específicos, ou até mesmo, em contratos que visam testar sua entrega
para um fornecimento mais amplo no futuro;
b) Quando o terceirizado possui um histórico de fornecimento revelando estabilidade

e qualidade na sua prestação de serviço, ele se credencia a tornar-se um fornecedor
integrado, com contratos de maior duração e compartilhamento no planejamento de
algumas atividades operacionais;
147

c) O fornecedor parceiro compartilha o gerenciamento de processos e resultados com

o cliente, criando um relacionamento denominado comaker, onde o planejamento é
compartilhado e os resultados idem.
Uma terceirização de manutenção sob contrato de performance só é possível em uma

relação do tipo comaker entre contratante e prestador, que passam a ser parceiros,
onde a medição do contrato é realizada com base em indicadores de desempenho,
desta forma, a sua aplicação depende, fundamentalmente, de se encontrar uma ma-
neira de medir, de modo adequado, os resultados a serem alcançados, principalmente,
aqueles estratégicos. Torna-se comum nesta modalidade o estabelecimento de cláu-
sulas contratuais de premiação pela superação dos objetivos estabelecidos e, também,
cláusulas de penalidade pelo não atendimento dos mesmos.
3.3.5.4 – Lei 13.429 de 2017

Até março de 2017, no Brasil, o universo das terceirizações era regido pela lei 6.019 de 1974,
a qual foi alterada pela lei 13.429 promulgada neste mês. Houve diversas polêmicas em
torno do assunto, uma delas diz respeito ao escopo de terceirização ter sido ampliado, até
2017 podia-se terceirizar atividades-meio, sendo vedada a terceirização de atividades-fim,
com a nova lei essa restrição foi revogada.
Para manutenção, como atividade-meio, este dispositivo não trouxe grandes impactos
ao que já se praticava no mercado. Em relação a outros pontos do novo dispositivo legal,
destaca-se os seguintes para as relações de fornecimento na área de manutenção:
a) A liderança de manutenção da empresa contratante deve evitar cobranças realizadas

diretamente aos executantes da empresa terceirizada, do contrário, pode se caracteri-
zar nesta relação um vínculo empregatício entre o mantenedor terceirizado e a toma-
dora de serviços;
b) As mesmas condições de higiene, saúde ocupacional e em termos de segurança no

trabalho devem ser garantidas a todos os mantenedores atuantes no site da contra-
tante, independentemente das equipes serem primarizadas ou terceirizadas;
c) Após a demissão de um empregado da contratante, ele não pode ser recontratado
como terceirizado pelo período de 18 meses;
148

d) Em caso de problemas trabalhistas e esgotamento dos meios de recebimento com

a contratada, a contratante é responsabilizada;
e) Não é obrigatório os empregados terceirizados possuírem a mesma sindicalização

que mantenedores da contratante que exercem a mesma função.
3.4 – Orçamento da manutenção

Os custos relacionados à manutenção estão nas prioridades das empresas, visto a sua
redução repercutir em aumento dos lucros operacionais, bem como, o seu peso relevante
na composição de gastos de uma empresa.
Andrica (1983) observou na década de 1980 que uma organização típica de manufatura
gasta cerca de 5 a 6 % do custo dos produtos vendidos na manutenção de sua operação,
e que cerca de 18 a 20% da mão de obra está associada à manutenção. Já Blanchard et
al. (1995), na década de 1990, estimaram que entre 15 a 40% dos custos de produção são
referentes à manutenção.
A pesquisa nacional da ABRAMAN realizada em 2017 divulgou números representativos

relativos ao custo de manutenção nas empresas brasileiras, conforme exposto nas tabelas
3 e 4 já apresentadas, em termos de custo de manutenção pelo faturamento das com-
panhias pesquisadas, os valores informados variaram de 3 a 7% por setor de atuação das
empresas.
Um universo complexo, como a manutenção, para ter-se um controle adequado de seus

custos, necessita-se de um orçamento das atividades bem construído, e durante sua exe-
cução, bem controlado.
Hoje, toda empresa deve realizar um orçamento anual prevendo seus gastos, e ter como
princípios norteadores análises e decisões estratégicas da alta administração, que se tor-
nam a base para o gerenciamento das operações fabris, que, desde 1919 com o primeiro
orçamento realizado pela Dupont, está presente na cultura das operações, e seus departa-
mentos guiam-se pelo seu budget (orçamento).
149

Existem várias formas de encaminhar o orçamento de uma empresa para manutenção,

por ter a caraterística da sua base de custos associada às atividades a serem realizadas
em seu mapa de 52 semanas (Horizonte 2 – Planejamento de Médio Prazo), o chamado
“Orçamento Base Zero” (OBZ), pode ser uma boa opção para a construção orçamentária,
pois na sua lógica impera o estudo do gasto consubstanciado na análise detalhada das
funções que tal recurso moverá.
Orçamento Base Zero é um processo operacional de planejamento e orçamento que exige

de cada gestor de recursos a fundamentação em detalhes da necessidade dos recursos
totais solicitados, nele, teoricamente, desconsidera-se o orçamento anterior e se parte a
cada ano como se fosse do zero para se justificar tudo, no entanto, os dados históricos
são importantíssimos para o estudo de custos futuros, daí esta pequena contradição na
nomenclatura do método com a sua prática, mas nada que influencie o desenrolar do seu
estudo.
Em 1973, Peter A. Pyhrr lança, por meio da editora Jonh Wiley & Sons, o Livro “Orçamento
Base Zero: Um instrumento administrativo prático para avaliação das despesas”, se cons-
tituindo no marco inicial literário sobre o assunto. Nesse livro, o autor relata sua experi-
ência junto a Texas Instruments e o governo da Geórgia, descrevendo todas as fases de
implantação do orçamento base zero, bem como suas dificuldades e ganhos mensurados
pelas duas organizações. A partir de então, várias empresas americanas começaram a im-
plantar o método.
A primeira implementação do orçamento base zero no governo federal dos EUA, se deu
no ano fiscal de 1979, a qual foi motivo de um artigo publicado pela revista Management
Science de autoria de V. S. Sherlekar e B. V. Dean, onde é feita uma análise do método, ba-
seado em uma pesquisa que teve como base as respostas dadas por órgãos estatais a um
questionário, que fora elaborado pelo OMB – Office of Management and Budget.
Vale ressaltar, que o orçamento federal estimado dos EUA em 1979 foi de U$ 560 bilhões,
logo, se constituindo na maior implantação de OBZ da história.
No caso norte-americano, o método não provocou a redução de custos na maioria dos

pacotes elaborados, mas esta não era a intenção quando da sua implantação. A equipe
de elaboração do OBZ pretendia, e alcançou, uma melhoria no processo de alocação de
150

verbas orçadas, bem como na transferência de recursos de uma atividade para outra, de
acordo com uma mudança de prioridade, com isso, vários dos organismos federais pes-
quisados pela OMB, afirmaram que, após a aplicação dos conceitos do orçamento base
zero, otimizaram seus controles de forma a manter o realizado de acordo com o previsto,
como também aceleraram a reorganização de vários projetos a serem encaminhados, de
maneira a deixá-los mais eficientes e eficazes.
Seja utilizando o OBZ ou outro método tradicional de orçamentação, a área de manuten-

ção deve se pautar em seu Horizonte 2 – Planejamento de Médio Prazo, ou seja, o Mapa
de 52 semanas, conforme citado no volume 1 (VIANA, 2020), para a construção do orça-
mento, visto as atividades contidas no Mapa 52S, traduzirem o dispêndio previsto para o
ano seguinte, sendo necessário incluir os custos com a manutenção corretiva, a qual pode
se basear no histórico, e os custos indiretos, como salários de pessoal primarizado, gastos
com treinamentos, viagens, aluguéis de carros, telefonia, entre outros custos administrati-
vos de suporte à função manutenção.
Realizado no orçamento, deve-se promover seu controle e melhoria, por meio das seguin-
tes ações: (i) levantamento dos desvios na execução orçamentária no último exercício e (ii)
lacunas de desempenho em custos, baseadas em estudos de benchmarking.
Os desvios terão como foco a execução da peça orçamentária do último exercício, obser-
vando quais as anomalias que ensejaram gastos maiores nas contas de manutenção.
De posse destas informações, deve-se analisar as causas, propondo ações para o seu blo-
queio que possam ser incrementadas no próximo exercício orçamentário.
A pesquisa de benchmarking tendo como universo de comparação as outras unidades de

produção similar, buscando melhores práticas de performance em consumos específicos
de itens de manutenção. Esse estudo permitirá investigar como a unidade em estudo
pode alcançar o mesmo desempenho, tais respostas geraram um plano de ação para me-
lhoria do desempenho em custos.
3.5 – Gestão de saúde, segurança e meio ambiente

Gurski e Rodrigues (2008) argumentam que na formulação da estratégia da manutenção
151

as ações elaboradas, tendo como fator de decisão a saúde, o meio-ambiente e a segurança

deverão ter ênfase. Os autores complementam afirmando que se deve levar em as con-
ta perspectivas do crescimento da demanda para manutenção das exigências de saúde,
meio-ambiente e segurança no trabalho.
No estabelecimento e detalhamento das rotinas da manutenção repousa também a pre-

ocupação com o fator segurança no trabalho. Por exemplo, Branco Filho (2008) observa
que a geração da ordem de serviço deve estar acompanhada de todo o detalhamento
possível, principalmente medidas de segurança necessárias para a liberação dos serviços.
Otani e Machado (2008) recomendam que todo equipamento crítico, ou seja, aquele cuja
falha traria grandes problemas para o controle da segurança, deve ser foco de uma inspe-
ção preditiva.
No volume 1 desta obra (VIANA, 2020), quando do estudo da “definição da criticidade e

estratégias de manutenção”, observou-se como principal critério para tomada de decisão
quanto à criticidade de um ativo, o risco à segurança e ao meio ambiente que a falha
deste equipamento pode provocar nas operações. Assim, as estratégias de manutenção
aplicadas em cada ativo físico sofrem forte influência do peso deste ativo para a saúde,
segurança e meio ambiente.
Em termos de rotinas de execução, também no volume 1 (VIANA, 2020), mostrou-se que

todo plano de MPS (Manutenção Preventiva Sistemática) deve conter a previsão de medi-
das de segurança, indicando, se for o caso, os procedimentos especiais quanto a segurança
que devem ser seguidos para a execução das OS´s geradas por tais planos sistemáticos.
O aspecto de saúde, segurança e meio ambiente devem também se destacar no momento

da contratação de serviços terceirizados na manutenção, a meu ver deve ser o primeiro
critério na construção de uma relação contratual, apesar de pesquisas indicarem uma re-
alidade diferente, como Linhares e Garcia (2004) que avaliaram as formas de contratação
de manutenção industrial praticadas no Brasil, visando identificar fatores que devem ser
considerados na elaboração de um contrato baseado em performance. Eles constataram,
pelas entrevistas com 138 gestores dos setores de indústrias de base, transformação e
prestação de serviços, que a gestão de segurança, saúde e meio ambiente figura em oitavo
lugar em importância na lista dos fatores críticos de sucesso para o desenvolvimento de
um novo modelo de contratado de terceirização da manutenção.
152

A construção de um ambiente saudável, seguro e com respeito ao meio ambiente, passa,

necessariamente, pela construção de uma cultura prevencionista, e isto se faz no coti-
diano, e pelo exemplo da liderança, é muito comum os diálogos diários com as equipes
mantenedoras sobre o tema, sempre foi uma rotina na minha passagem na gestão das
operações nas empresa em que atuei, e também é constatado na literatura, como Calli-
garo (2003), que, apoiado em um estudo de caso realizado na REFAP (Refinaria Alberto
Pasqualini da Petrobrás), observa que todos os dias na Refinaria, no início de cada jornada
de trabalho, são realizadas reuniões com duração de cerca de 10 minutos, cujo objetivo é
unicamente a discussão de um tema relacionado à saúde, meio ambiente e segurança no
trabalho.
Existem diversos sistemas de gestão com foco em saúde, segurança e meio ambiente,
desta forma, deve-se pautar a condução da atividade de gestão do tema na área de ma-
nutenção, envolvendo: (i) lacunas identificadas na auditoria do sistema e (ii) ações de blo-
queio definidas nas investigações dos acidentes e quase acidentes com severidade “críti-
ca” ou “catastrófica”.
As lacunas identificadas do sistema de segurança no trabalho e saúde ocupacional origi-

nam-se da auditoria no sistema de gestão, que normalmente, as grandes empresas prati-
cam, abordando a verificação dos requisitos pré-estabelecidos, usualmente tais auditorias
são realizadas anualmente por auditores internos, algumas empresas empregam sistemas
como a OHSAS ou a NOSA, outras desenvolveram seu próprio sistema de gestão de segu-
rança e saúde e meio ambiente (SSMA). No caso de a empresa não possuir esta ferramen-
ta, é interessante que a construa.
As ações de bloqueio definidas nas investigações dos acidentes ou quase acidentes com
severidade “crítica” ou “catastrófica”, são geradas quando da investigação de um acidente
ou quase acidente ocorrido na área que ocasionou ou poderia ter ocasionado: (i) incapaci-
tantes permanentes ou uma fatalidade (severidade dita crítica) ou (ii) resultando em mais
de uma fatalidade (severidade dita catastrófica).
De posse das lacunas da auditoria do SSMA e das ações oriundas de acidentes ou quase
acidentes “críticos” e “catastróficos”, deve-se tratar as informações de modo a gerar um
plano de ação para atendimento a tais fragilidades, incluindo a formulação de ações de
melhoria de campo com fins de bloquear as causas dos acidentes e quase acidentes ana-
lisados.
153

3.6 – Gestão de ferramentarias e oficinas de apoio

Gerenciar a implantação de uma metodologia de manutenção requer, além de esforços
mútuos da equipe envolvida, fatores de base aos executantes do serviço mantenedor. A
etapa de “Gestão de ferramentas e oficinas de apoio” é a parte de suporte aos métodos
já planejados. Nesse momento, faz-se necessária a coordenação dos materiais, por meio
de uma correta administração e utilização do ferramental disponível ao cumprimento das
demandas de manutenção, bem como, da inclusão de oficinas de apoio setoriais, para que
elas atendam. De forma proativa, aos clientes internos na resolução de reparos emergen-
ciais e de pequenas complexidades diretamente na planta fabril.
Essa etapa garante maiores experiências e conhecimento técnico, fortalecendo a dissemi-

nação do conhecimento perante seus colegas, redução de tempo de inatividade do com-
ponente e aumento do desempenho geral dos planos traçados.
As áreas de manutenção devem contar com oficinas de apoio e ferramentarias capazes de

lhes proporcionar uma cobertura adequada para as tarefas de campo, para tanto, se prevê
a checagem destas boas práticas de gestão sobre estes locais, que, em alguns casos, não
são vistos com a importância devida.
3.6.1 – Ferramentarias
A ferramenta consiste em todo utensílio, dispositivo, ou mecanismo físico utilizado por
mantenedores para realização das suas tarefas contidas nas Ordens de Serviço (OS).
A conservação e adequação das ferramentas impactam diretamente na execução dos tra-

balhos em campo, desta forma, deve-se averiguar a sistemática de suas condições de
conservação e calibração, quando for o caso, bem como, no caso de ferramentas de uso
coletivo, estabelecer critérios para o controle da sua utilização por empréstimo, sob guarda
daquilo que chamamos de ferramentaria.
Deve buscar os seguintes objetivos na gestão de ferramentas na área de manutenção:
a) Todas as ferramentas de uso coletivo e equipamentos de medição cadastrados em

154

um sistema informatizado de controle de empréstimos e devoluções;
b) O seu controle e inventário anual sendo efetivo;
c) Existência de critérios definidos para o controle de calibração das ferramentas de uso

coletivo e equipamentos de medição;
d) O controle de calibração definido está sendo efetivo;
e) Todas as ferramentas de uso coletivo e equipamentos de medição apresentarem

condições adequadas de uso e com seu certificado válido de calibração (quando exi-
gido);
f) Ferramentas disponibilizadas na quantidade e qualidade necessárias para a execu-

ção das atividades mantenedoras.
Para alcançar tais objetivos, a área de manutenção deve contar com uma ferramentaria de
alto padrão de atendimento, para tanto, a mesma deve ser capaz de realizar as seguintes
atribuições:
(i) Armazenar, organizar, inspecionar e distribuir ferramentas para o uso dos mantene-
dores;
(ii) Inventariar sistematicamente o acervo de ferramentas, garantindo o controle do seu

estoque preciso e atualizado;
(iii) Apoiar as ações de treinamento no uso das ferramentas;
(iv) Controlar plano de calibração das ferramentas que necessitem desta ação;
(v) Efetuar controles de empréstimos eficazes, que impeçam extravios de ferramentas

na rotina da sua utilização;
(vi) Controlar a atividade de reparo de ferramentas, quando for o caso.
155

3.6.2 – Oficinas de apoio

As oficinas de apoio para manutenção ocupam lugar de destaque na rotina da área. Em
razão de seu papel suporte às atividades de campo, já imaginou a falta que a usinagem
faria no cotidiano da manutenção?
Sua gestão deve seguir padrões que possibilitem a construção de um ambiente organiza-
do, saudável, e otimizado, diante disto, os objetivos, ou melhor, as metas de uma oficina
de apoio que suporte adequadamente as atividades de campo, são as seguintes:
a) As oficinas de apoio devem apresentar adequada limpeza e ordenação, bem como, a

referência para cada espaço definida, ilustrada em imagem, e área está de acordo com
a mesma;
b) As oficinas devem dispor de layout otimizado que favoreça a produtividade dos tra-
balhos das equipes, e o atendimento ao cliente;
c) As máquinas operatrizes das oficinas, bem como seus sistemas de utilidades e pre-
dial, devem possuir plano de Manutenção Preventiva Sistemática (MPC), e os mesmos
serem cumpridos conforme prazos estabelecidos;
d) As oficinas de manutenção e instalações prediais devem ser inspecionadas, com

frequência mínima anual, em suas condições de integridade estrutural. As não confor-
midades identificadas devem ser tratadas dentro dos prazos estabelecidos.
A gestão sobre as oficinas de apoio à manutenção consiste em um assunto repleto de

boas práticas espalhadas em diversas empresas, uma delas é um chamado “caminho se-
guro”, que trabalha a sinalização horizontal e vertical, com o objetivo de delinear claramen-
te os espaços de trabalho, circulação e atuação de maquinário pesado.
Outro ponto de destaque no tema, é a correta gestão sobre permissões nas oficinas, ou
seja, a definição clara das pessoas autorizadas na operação de equipamentos como pontes
rolantes, empilhadeiras, entre outros, que podem vir ocasionar sérios acidentes. A gestão
sobre permissões é um assunto que dialoga com as questões de segurança no trabalho e
capacitação, uma vez que vários destes equipamentos possuem previsão legal para sua
operação, e esta impõe treinamentos e reciclagens que capacitem os profissionais para tal
atuação.
156

Por fim, pode-se dizer que as oficinas de apoio representam a “cara” da manutenção, tais
locais bem geridos e organizados fornecem credibilidade para o trabalho da função man-
ter, revelando o esmero ao processo de gestão e o capricho com a organização e limpeza
do dia a dia, já o contrário, pressupõe desconfiança, pois, o retrato de oficinas em situação
caótica, está associados imediatamente à atuação de campo dos mantenedores, traduzin-
do o desleixo e a desídia perante as OS´s nos equipamentos.
157

Capítulo 4
Modificações
e Melhorias

Capítulo 4 – Modificações e Melhorias
4.1 - Tratamento de perdas

É comum nas empresas a existência de perdas e falhas durante seu funcionamento, entre-
tanto, o que precisa ser estudado é a gravidade e a frequência das mesmas, com o objetivo
de reduzi-las ou eliminá-las.
Um processo coerente a essa situação é a atividade de “Tratamento de Perdas” que abor-

da quais serão os quesitos ou planos de decisão a serem efetuados mediante a detecção
de um problema. Nessa etapa, são identificados os melhores procedimentos e técnicas
para corrigir o problema.
Na área de manutenção, a atividade de tratamento de perdas se dará por duas técnicas,

sendo elas: (i) Perfil de Perdas e o (ii) Gráfico de Falhas Críticas-Crônicas ou também cha-
mado de diagrama Jack-Knife.
4.1.1 – Perfil de perdas

O perfil de perdas trata-se de uma ferramenta utilizada pelas áreas de manutenção, nor-
malmente configurando-se como um produto da engenharia de manutenção que busca
apoiar as investigações de problemas pontuais e crônicos, direcionando, assim, as ações
de bloqueio sobre as causas geradoras das perdas investigadas.
O objetivo do perfil de perdas consiste em identificar lacunas nos indicadores da manu-

tenção, visualizando-os de forma gráfica, facilitando a indicação da localização das perdas
mais significativas, bem como, as causas de maior impacto.
Lembrando do “tripé do sossego”, os indicadores preferenciais para análises de perfil de

perdas são: (i) Taxas de frequência e gravidade de acidentes; (ii) Produção observando a
parcela de DF e (iii) Custos de manutenção.
Pode-se também analisar as lacunas de outros indicadores, não há restrição quanto a isso,
a questão para tal escolha, muitas vezes, repousa na disponibilidade de tempo do work-
force da engenharia de manutenção, que possibilite ou não esta ampliação de aplicação
do perfil de perdas.
161

A perda no contexto do perfil consiste na lacuna entre o valor realizado e a meta esta-
belecida para o indicador, a partir desta diferença, a explora na busca de identificar o seu
perfil, e, principalmente, as causas que a geraram, ou seja, é possível por meio do perfil, a
identificação das principais causas das perdas, possibilitando a priorização do tratamento
daquelas com maior impacto no indicador.
A ideia do perfil é estratificar a lacuna por níveis de desdobramento, que se inicia pela
localização, e no último nível o modo de falha, por exemplo, note a figura 25, pois ela re-
presenta a DF mês a mês de uma frota de escavadeiras formado por 4 (quatro) máquinas,
2 (duas) a cabo e 2 (duas) hidráulicas.
Figura 25 – Disponibilidade Física (DF) - Escavadeiras
Percebe-se na figura 25, que a lacuna a ser avaliada é de 10 pontos percentuais (p.p.), que
representa a perda entre a meta estabelecida, no exemplo 80%, e o valor realizado, no caso
70%.
A lacuna (perda) de 10 p.p. deve ser estratificada, para tanto, se aplicará a lógica
de estratificação decrescente por tipos de ativos físicos, desdobrando por seus sistemas
e componentes, finalizando em um último nível que represente o modo de falha, assim,
consegue-se visualizar o ativo que mais impactou na perda.
162

Como a DF se baseia em horas do calendário, no exemplo, considera-se que em um ano

de programação de trabalho para todos os dias, temos um total de 35.040 horas progra-
madas para a frota (4 x 8.760).
A lacuna de 10 p.p. representa 3.504 horas de paradas na frota de escavadeiras, uma for-
ma de facilitar o desdobramento é realizá-lo com base nas horas de indisponibilidade. A
figura 26 ilustra um desdobramento fictício para fins didáticos.
163

Figura 26 – Desdobramento decrescente da perda em DF
164

Observa-se no exemplo da figura 26, um desdobramento saindo o nível de frota, chegan-

do até o modo de falha apresentando nos componentes, nota-se que foram desdobrados
os equipamentos, sistemas e componentes com maior peso em horas indisponíveis, no
sentido de atuar nas causas de maior impacto.
Após esta etapa, sugere-se avaliar os modos de falha utilizando o diagrama de causa e
efeito (diagrama de Ishikawa), a ferramenta é indicada, pois apoiará na investigação das
causas que levaram as perdas apontadas por modo de falha.
A figura 27 ilustra um exemplo da aplicação do diagrama de causa e efeito, o modo de fa-

lha avaliado é o “Rompimento do cabo de aço” que ocorre nas escavadeiras a cabo, e que
as horas de indisponibilidade, conforme figura 26, foram de 650 horas.
Como orienta a ferramenta, as causas prováveis do modo de falha são avaliadas nas di-
mensões: (1) mão de obra; (2) métodos; (3) máquinas; (4) materiais e (5) meio ambiente.
Figura 27 – Aplicação do diagrama de causa e efeito
Uma vez com as causas prováveis mapeadas, deve-se realizar uma priorização das mes-
mas, verificando sob um olhar bidimensional, onde avalia-se o impacto da causa no modo
de falha, e a sua facilidade de resolução. A figura 28 ilustra a aplicação da matriz nas causas
identificadas na figura 27.
165

Figura 28 – Matriz de Priorização
Nota-se, que de acordo com os critérios de “impacto” e “facilidade”, as causas de priorida-

de alta são (i) erro de montagem, (ii) falta de lubrificação (rota não realizada) e (iii) arraste e
elevação da escavadeira com alto torque.
As causas de “prioridade alta” são aquelas que têm altíssimo impacto no modo de falha
e são muito fáceis de solucionar, ocupando assim, o quadrante da matriz mais à direita e
acima.
De posse das causas prováveis com prioridade alta, deve-se estudar cada uma delas veri-
ficando se as mesmas já são uma causa raiz, ou deve-se investigar mais, com a utilização
de outras ferramentas, como, por exemplo, o método dos 5 porquês.
Definida cada causa raiz, elabora-se um plano de ação para sua eliminação ou mitiga-
ção, este plano deve ser acompanhado, e sua efetividade avaliada após execução, caso as
ações realizadas não impactem positivamente a perda, deve-se propor novas ações, até
que se chegue na eliminação das causas geradoras das perdas. A figura 29 apresenta um
fluxo para elaboração do perfil de perdas, onde consta o racional apresentado.
166

Figura 29 – Fluxo para elaboração do Perfil de Perdas
167

4.1.2 – Diagrama Jack-Knife

O gráfico de Falhas Críticas-Crônica ou Diagrama Jack-Knife foi apresentado e desenvol-
vido pelo Professor Doutor Peter Knights, em seu artigo Downtime Priorities, Jack-Knife
Diagrams, and the Business Cycle, de 2001, com o objetivo de associar o tipo de falha, o
número de falha e o tempo médio de reparo. O diagrama Jack-Knife fornece uma maneira
de classificar a falha em leve, aguda, crônica e aguda e crônica, conforme a localização no
quadrante do seu gráfico.
Primeiro deve-se tabular os eventos corretivos, de maneira que se associe a quantidade de

corretivas, o modo de falha e o tempo de indisponibilidade. Assim, tem-se o MTTR para
cada modo de falha. A tabela 18 ilustra a tabulação recomendada dos dados para constru-
ção do diagrama Jack-Knife.
Tabela 18 – Tabulação dos dados de falhas para diagrama Jack-Knife
Construída a tabela relacionando modos de falha, número de eventos, horas corretivas e

o MTTR, parte-se para a criação de um gráfico de dispersão para plotar os dados, onde o
eixo das abscissas (x) destina-se a quantidade de eventos corretivos de cada tipo de modo
de falha, e o eixo das ordenadas indica o valor de MTTR.
A figura 30 apresenta um diagrama de Jack-Knife, em que se observa a presença de qua-

drantes, onde seus limites os definem em (i) falhas leves, (ii) falhas agudas, (iii) falhas
crônicas e (iv) falhas críticas.
168

Figura 30 – Diagrama Jack-Knife

A definição dos limites nos eixos das abscissas e ordenadas, no exemplo da figura 30, ba-
seia-se no cálculo do número de falhas por modo ou tipo de falha no eixo “x”, e do MTTR
no eixo “y”, conforme equações (40) e (41).
Onde:
(i) HMC corresponde à quantidade de horas manutenção corretivas, ou seja, a indispo-
nibilidade provocada pelos eventos de falhas;
(ii) NC representa o número de corretivas (eventos) observados;
(iii) Q consiste na quantidade de modos de falhas tabulados, ou seja, os tipos de falhas

observados.
Knights (2001) recomenda a dispersão logaritma para plotar os dados, pois assim, é pos-
sível a identificação das falhas que mais contribuíram para a indisponibilidade, com a van-
tagem de permitir a visualização da influência do MTTR e o número de eventos.
169

No diagrama de Jack-Knife, figura 30, observa-se que no quadrante de “falhas leves” en-
contram-se modos de falha com baixo MTTR, ou seja, o retorno é rápido quando da sua
ocorrência, e baixa frequência, visto um menor número de ocorrências deste tipo.
Já o pior dos modos de falha, é aqueles de ocupar o quadrante “crítico”, pois possuem alto
MTTR e alta frequência de ocorrência, assim percebe-se que os modos de falha que ocu-
pam quadrantes acima do limite do MTTR, afetam a mantenabilidade, visto seus maiores
tempos de reparo, já os modos de falha que se localizam nos quadrantes à direita do limite
do número de falhas são ofensores a confiabilidade dos ativos físicos, devido a sua maior
frequência de ocorrência.
Vale ressaltar, que Knights (2001) explica que os eixos de “MTTR” e “Número de Falhas”
podem variar de acordo com o entendimento da gestão da empresa, bem como, com o
banco de dados de falhas existentes.
4.2 - Testes de novos equipamentos e materiais.

A atividade de “Testes de novos equipamentos e materiais” representa o ponto em que
a empresa promove as inspeções e testes antes de caracterizar a usabilidade do equi-
pamento ou material em sua linha de produção ou manutenção. Essa etapa pode ser
reconhecida pelo diagnóstico operacional em que se encontra o item, determinando se o
mesmo está em condições apropriadas, não apresentando risco de segurança ou qualida-
de aos envolvidos no processo da manutenção.
Dependendo da organização são em alto número as solicitações de fornecedores para que

se teste seus produtos, e assim, os utilize como alternativa para compra de materiais MRO,
ou até mesmo para equipamentos de apoio, ou até de produção.
Cabe à engenharia de manutenção homologar ou não as demandas de novos materiais de

manutenção e equipamentos, não é sábio para uma companhia utilizar novas alternativas
que o mercado oferece sem os devidos testes e avaliações prévias.
Neste contexto, a engenharia de manutenção deve organizar esta atividade, a começar

pelo seu fluxo, a figura 31 apresenta tal fluxo.
170

Figura 31 – Fluxo da Atividade Testes de Novos Equipamentos e Materiais

A atividade de testes de novos equipamentos e materiais inicia-se com a captura de opor-
tunidades, são várias as fontes de solicitações, o fornecedor que visita a área de indicar
soluções para diversos problemas, as visitas em feiras e congressos que oportunizam as
observações de novas soluções para a manutenção, enfim, diversas são as provocações
para a realização de um teste para um novo fornecimento.
No sentido de organizar este arcabouço de demandas e expectativas, sugere-se organizar

as fontes de captura nas seguintes:
(i) Tratamento de perdas, necessidade levantada pela atividade da engenharia de ma-

nutenção que indicou como solução o desenvolvimento de novas alternativas para
materiais e/ou equipamentos;
171

(ii) Solicitação gerencial, o teste pode ser fruto de uma indicação gerencial (mínimo
nível L2), requisitando a verificação sobre determinado item;
(iii) Provocação de suprimentos, a área de compras da empresa pode solicitar testes

sobre alternativas que lhe foram apresentadas, as quais revelaram-se interessantes em
termos comerciais, restando a avaliação técnica;
(iv) Participação de feiras ou congressos, as quais podem despertar o interesse em so-

luções inovadoras observadas em tais eventos;
(v) Investigação de acidentes pessoais e materiais, que apontam a necessidade de mu-

dança em condições em campo, as quais contribuíram para a ocorrência do evento;
(vi) Análise de custos de manutenção podem indicar a necessidade de pesquisa sobre

alternativas de melhor custo-benefício para materiais e equipamentos;
(vii) Apresentação do fornecedor gerando uma demanda de avaliação sobre o produto

apresentado.
Após capturada a oportunidade, a mesma deve ser formalizada em um documento de So-

licitação de Testes (ST), dispondo de todos os dados pertinentes à ela, como o solicitante,
produto a ser testado, sua aplicação, duração dos testes, área responsável por receber as
ações de campo, engenheiro responsável e expectativas de ganhos em custos, segurança
ou produção.
Formalizada a ST, deve-se priorizar quais solicitações, irão seguir o rito de testes, esta
etapa é necessária, uma vez que o número de solicitações na maioria dos casos, excede a
disponibilidade da engenharia de manutenção em realizá-los.
172

Tabela 19 – Critérios para priorização de ST´s.
173

A tabela 19 apresenta critérios para priorização das Solicitações de Testes (ST´s), onde ob-
serva-se 5 (cinco) parâmetros avaliativos: (i) Segurança & meio ambiente; (ii) Custos de
manutenção; (iii) Performance; (iv) Riscos de fornecimento e (v) Facilidade e custos de
implantação.
As ST´s com maior pontuação serão aquelas a serem colocadas em prática pela equipe de
engenharia de manutenção, para definir o rito a ser seguido, havendo 3 (três) opções: (i)
Homologação técnica; (ii) Inovação tecnológica e (iii) Desomologação.
A homologação técnica destina-se para avaliação de materiais ou equipamentos já em

uso no mercado em outras organizações, cabendo avaliar sua aplicabilidade e viabilidade
nas operações da empresa, para tanto, deve-se complementar as informações da Solicita-
ção de Teste (ST), dando encaminhamento as seguintes etapas:
(i) Revisar dados e especificação técnica listadas na Solicitação de Testes (ST);
(ii) Avaliar propostas técnicas para execução do teste;
(iii) Definir metas de aprovação em conjunto com fornecedor e suprimentos;
(iv) Assinatura do termo de abertura autorizando o início do processo de teste;
(v) Aplicar processos previstos para o desenvolvimento do teste;
(vi) Acompanhar a execução dos testes;
(vii) Elaborar relatório de execução de teste, contendo todas as informações relativos ao

andamento do teste, com emissão de parecer final de aprovação ou reprovação.
Já um teste de inovação tecnológica tem como foco o desenvolvimento de soluções iné-

ditas no mercado, ou seja, representa o ato final de uma pesquisa, que consiste na sua
aplicação em ambiente produtivo.
Como trata-se de uma inovação, dispensa-se a codificação do material no sistema de

suprimentos da empresa, deve-se focar no contrato firmado entre o fornecedor dono da
174

solução inovadora e a empresa contratante, estabelecendo no mesmo todos os critérios

de aplicação do produto a ser testado, as premissas de realização da testagem, a coleta de
resultados, e a sua checagem de acordo com o estabelecido para sua performance.
Ao final, um relatório robusto deve ser emitido pela engenharia de manutenção acerca do
teste de inovação tecnológica, apontando todos os aspectos do desenvolvimento realiza-
do, os resultados dos testes, bem como, observações acerca do processo de aplicação, ao
final com emissão de parecer de aprovado ou reprovado.
Por fim, o derradeiro rito para condução de ST´s é a Desomologação, que consiste na aná-
lise de reprovação de um material ou equipamento já homologado e presente no cadastro
da empresa, duas são as principais causas para uma Desomologação:
(i) Obsolescência do material ou equipamento, ou seja, seu nível tecnológico tornou-se

ultrapassado, não havendo mais suporte dos fornecedores, além da geração de perdas
com sua aplicação em campo;
(ii) Ineficiência técnica expressa na queda da sua performance quando comparada aos
resultados obtidos na época de teste, e expressos no Relatório de Execução de Teste.
Percebe-se a importância da atividade de Testes de Novos Materiais e Equipamentos para

o viés de modernização e inovação de uma companhia, não se pode fechar as portas para
novidades viáveis e produtivas, no entanto, o processo em torno da escolha do que testar
e sua averiguação de performance devem seguir protocolos claros e eficazes, para se evitar
um dos males do século XXI: muita inovação com baixa utilização.
Deve ser focado nesta atividade, buscando construir protocolos pertinentes, claros e lúci-
dos para a organização das opções de novos materiais e equipamentos presentes no mer-
cado, de modo ao processo de testagem e escolha indicar as soluções de maior pertinência
e retorno ao negócio.
175

4.3 - LCC – Life Cycle Cost

Ao iniciar um projeto de compra de novos equipamentos, algumas considerações neces-
sitam ser observadas é o que aborda a atividade do “LCC – Life Cycle Cost”. Segundo Arts
(2014), esta é uma abordagem para a tomada de decisão na aquisição de um ativo, a qual
estipula que as consequências das decisões devem ser contabilizadas ao longo de toda a
vida útil do bem. Assim, para manter a saúde finita dos ativos, é preciso adotar uma pos-
tura que respeite o tempo correto para realizar a manutenção, evitando a premissa que os
reparos nos equipamentos devem ser adiados o maior tempo possível.
Para Pereira (2009), o objetivo principal consiste em aumentar a disponibilidade com o

foco na redução dos custos globais, considerando os cálculos dos custos de aquisição,
operação, manutenção e descarte.
O custo do ciclo da vida (LCC) do ativo físico representa o valor, levado ao tempo presente
de toda a história de gastos (Capex e Opex) deste ativo, desde a sua concepção até a sua
disponibilização.
Capex são gastos em investimento, projetos, protótipos, estoque inicial, testes, documen-
tações, melhorias e aquisições de ativos, e Opex são gastos com a operação e manutenção
do ativo físico.
Segundo Lafraia (2001), o cálculo do LCC envolve todos os custos associados a seu ciclo
de vida, sendo eles: (i) custo da pesquisa e desenvolvimento (P&D); (ii) custo de produção
e fabricação do ativo; (iii) custo de operação e manutenção e (iv) custo para disposição do
final da vida útil.
Na prática, nos estudos de LCC realizados na área de manutenção, os custos de P&D e

de fabricação do ativo são considerados contidos no valor de aquisição do equipamento,
desta maneira, somam-se a ele os gastos com operação e manutenção ao longo da vida
do ativo, e o custo de disponibilização do equipamento ao final da sua vida útil de inte-
resse à companhia, podendo haver um valor residual do mesmo, que pode se configurar
em um ganho e não custo, assim, consideram-se os gastos listados na figura 32 para o
levantamento de dados para análises de LCC.
176

Figura 32 – Gastos levantados para análise de LCC
177

O valor do LCC será dado pela equação (42), lembrando que cada custo anual deve ser
descontado conforme taxa de juros, conforme apresentado na equação (43), e deve-se
subtrair o valor residual de venda do ativo, caso o mesmo ainda o tenha.
Existem diversas normas que versam sobre análises de Life Cycle Cost, em variados seto-
res, publicadas em diferentes anos, algumas delas são:
(i) MIL-HDBK-259 Military Handbook – Life Cycle Cost in Navy Acquisitions (1983);
(ii) SAE-ARP 4293 Life Cycle Cost: Techniques and applications (1992);
(iii) NORSOK O-CR-002 Life Cycle Cost for production facility (1996);
(iv) ISO 15663-1:2000 Petroleum and natural gas industries – Life Cycle Costing. Part 1:
Methodology (2000);
(v) ISO 15663-2:2001 Petroleum and natural gas industries – Life Cycle Costing. Part 2:
Guidance on application of methodology and calculation methods (2001);
(vi) ISO 15663-3:2001 Petroleum and natural gas industries – Life Cycle Costing. Part 3:
Implementation guides (2001).
As normas são excelentes fontes para estudos em aplicações específicas, bem como, nos
métodos adotados em análises de LCC. Em linhas gerais, as etapas para construção deste
tipo de análise são as seguintes:
Definição do tipo de análise: consiste na escolha do tipo de avaliação que se deseja reali-
zar com o estudo de LCC, que podem ser comparativos entre cenários envolvendo o ativo,
como: (i) manter a situação atual do ativo; (ii) repotenciar ou reforma do ativo; (iii) substi-
tuição ou (iv) alteração da estratégia de manutenção aplicada;
Tabulação e coleta dos dados de custos: deve-se identificar as fontes de gastos que re-
presentam o custo acumulado do ativo ao longo do seu ciclo de vida, conforme figura 32,
178

coletando os dados para cada tipo de custos tabulado por meio de pesquisas nos siste-
mas da organização, tais como os softwares ERP, CMMS, gestão econômica da empresa,
suprimentos, entre outras fontes de pesquisa;
Elaboração do custo de cada ano estudado: deve-se elaborar a projeção dos custos para
cada ano de análise dos cenários avaliados. Nesta etapa, aplica-se o cálculo do LCC, tra-
zendo custos anualizados para valor presente, aplicando a equação (43) para cada mon-
tante de custos por ano:
Onde:
VP é o valor presente dos custos apurados;
VF representa o valor futuro, que, no nosso caso, consiste no somatório de custos da vida
do ativo para cada ano analisado;
“i” a taxa de juros utilizada para realizar o desconto do valor futuro do custo apurado;
“n” representa o número de períodos que separam o tempo presente do ano do estudo
futuro, ou seja, n = 2, significa o ano 2 da análise.
Por exemplo, considera-se que a soma de todos os custos previstos na figura 32, do ano
3 de uma análise atingiu o valor de R$ 300.000,00, aplicando uma taxa de desconto de
juros de 2% anuais na equação (43), tem-se:
Logo, deve-se considerar no somatório do LCC3 o valor de R$ 282.696,70 referente aos

custos do ano 3 da análise. Assim, o valor do LCC, considerando a taxa de desconto e pe-
ríodos de análise, é dado pela equação (44).
179

Onde:
LCCn representa o valor do somatório dos custos conforme equação (42) para o período
“n”, ou seja, ano “n” da análise;
“i” e “n” definidos conforme descrito para a equação (43).
Gráficos de Pareto para os principais custos: Sugere-se a construção de gráficos Pareto

dos custos de cada ano analisado, objetivando identificar os maiores impactos no LCC de
cada alternativa avaliada. Assim, pode-se analisar, criteriosamente, cada componente de
custos, verificando sua consistência nos dados, bem como, oportunizando e visualizando
melhorias capazes de alterar positivamente o cenário observado. A figura 33 ilustra um
gráfico de Pareto como exemplo para esta etapa do estudo.
Figura 33 – Gráfico de Pareto aplicado ao LCC
Análise final do LCC versus o desempenho: Consiste na última etapa do estudo, onde
compara-se o LCC e desempenho das alternativas pesquisadas, caso não exista distin-
ção no desempenho entre as opções estudadas, opta-se por aquela de menor LCC, nos
demais casos, deve-se ponderar qual a melhor relação “LCC X Desempenho”. A figura 34
sintetiza as quatro configurações possíveis em tal relação.
180

Figura 34 – Comparativos de LCC x Desempenho.

Nota-se na figura 34 que o gráfico (A) as alternativas “A” e “B” estudadas apresentaram o
mesmo desempenho, logo, opta-se pela alternativa de menor LCC, no caso a alternativa
“A”.
No gráfico (B), o desempenho da alternativa “A” supera “B”, e ambas têm o mesmo LCC,
logo, opta-se por “A”. Já no gráfico (C), a alternativa “A” é preferível, pois tem menor LCC e
maior desempenho.
Por fim, no gráfico (D) a alternativa “A” será preferível se o ΔD (delta de desempenho) com-
pensar a diferença do ΔLCC, caso contrário, apesar da alternativa “B” apresentar menor
desempenho, seu LCC compensa a relação custo-benefício.
4.4 - Engenharia de confiabilidade

A forma como os componentes dos ativos físicos apresentam suas falhas, fundamenta
sua relação com a confiabilidade, logo o estudo da falha, seus modos e suas causas, levam
181

a uma engenharia da confiabilidade, capaz de definir melhores controles operacionais que

proporcionem elevação no seu desempenho.
Segundo Sellitto (2005), o conceito de confiabilidade foi introduzido na manutenção por

um trabalho seminal sobre falhas em equipamentos eletrônicos de uso militar nos anos
1950, nos Estados Unidos da América (EUA). A tarefa foi conduzida por um grupo de estu-
dos da Federal Aviation Administration, cujas conclusões reorientaram os procedimentos
de manutenção até então vigentes: (i) se um item não possui um modo predominante e
característico de falha, revisões programadas afetam pouquíssimo o nível de confiabilida-
de do item; e (ii) para muitos itens, a prática de manutenção preventiva não é eficaz.
Percebeu-se que entender como as falhas ocorrem no ativo e em seus componentes, é

determinante para se propor as medidas de controle eficazes, assim, Netherton (2001)
apud Zaions (2003) observa que, a partir dos anos 1970, várias indústrias iniciam a manu-
tenção centrada em confiabilidade para determinar as melhores políticas para gerenciar as
funções dos itens físicos e para gerenciar as consequências de suas falhas.
Para a ABNT na norma brasileira NBR 5462-1994, item 2.2.6.4, a confiabilidade de um

item é a probabilidade de que este item desempenhe a função requerida, por um intervalo
de tempo estabelecido, sob condições definidas de uso.
De acordo com Moubray (1996), a manutenção tem procurado novos modos de pensar,
técnicos e administrativos, uma das modificações apontadas pelo autor é a incorpora-
ção de elementos da confiabilidade às estratégias usuais de manutenção encontradas nas
empresas de fabricação.
Cheu e Chien (2004) propõem uma política generalista de reposição por idade de sistemas
sujeitos a impactos que ocorrem em quantidades aleatórias por unidade de tempo, de
forma a diminuir os riscos de falhas, consideravelmente, elevando assim, a confiabilidade
dos sistemas.
Para Wireman (1998), a manutenção centrada em confiabilidade (MCC) representa uma

evolução da manutenção tradicional. Rausand et al. (1998) observam que a MCC pode
estender a sua análise além do enfoque tradicional de falhas em equipamentos para pro-
blemas de suporte logístico e gestão de peças sobressalentes.
182

Conforme discutido no livro da minha autoria “Fatores de Sucesso na Gestão da Manu-

tenção de Ativos” de 2016, a confiabilidade encontra-se ricamente presente na literatura
como fator de suporte ao sucesso na Gestão da manutenção. Em alguns casos, sua pre-
sença é detectada na própria definição do que é Manutenção, conforme Kardec e Nascif
(2001), os quais definem manutenção como a função que garante a disponibilidade dos
equipamentos e instalações de modo a atender a um processo de produção e a preserva-
ção do meio ambiente, com CONFIABILIDADE, segurança e custos adequados.
Dessa forma, pode-se afirmar que a busca pelo entendimento do processo de falhas em
ativos físicos, levou a vários estudos, inaugurando assim, a engenharia da confiabilidade,
sendo esta matéria responsável pela geração de métodos para a investigação, bem como,
o tratamento dos modos e causas de falhas, sensibilizando assim, o desempenho dos
ativos.
Figura 35 – Articulação da Engenharia de Confiabilidade e o Macroprocesso CIT/CSM
A figura 35 ilustra a articulação da atividade “Engenharia de confiabilidade” com o macro-

processo do modelo CIT/CSM, observa-se que a entrada de dados para o desenvolvimen-
to da atividade, origina-se do processo de “Controle da manutenção”, com a apuração dos
indicadores, bem como, com a disponibilização de banco de dados brutos de falhas.
183

Observando tais dados e indicadores, a engenharia de confiabilidade aborda o seu tra-

tamento pelas abordagens quantitativas e qualitativas, dependendo da estratégia, bem
como, da maturidade da Função manutenção em questão, tais abordagens poderão ser
aplicadas em momentos adequados, em conjunto ou separadamente.
4.4.1 – Abordagem quantitativa da engenharia de confiabilidade

A falha de um equipamento pode ser caracterizada pelo momento que o sistema deixa
de desempenhar uma das suas funções requeridas, como observado no volume 1 desta
obra, todavia, há a necessidade de definirmos a falha de maneira quantitativa, levando
em consideração a instabilidade e a deterioração do item. Na maioria das circunstâncias,
a degradação do desempenho é a principal falha para o equipamento mecânico que leva
ao desperdício tanto do produto quanto do tempo (FOGLIATTO, RIBEIRO, 2009; DAI et
al., 2018).
O estudo da confiabilidade, por meio do olhar sobre a falha, consiste em um estudo das
probabilidades de acontecimentos da mesma, desta feita, recorrendo ao conceito da pro-
babilidade clássica, temos que, se existem “n” possibilidades igualmente prováveis, das
quais uma deve ocorrer, e “s” são consideradas como a quantidade de prováveis sucessos,
a probabilidade de sucesso é dada como s/n.
Uma vez definida como uma probabilidade, a confiabilidade assume premissas inatas à
disciplina da “probabilidade e estatística”, como o já citado conceito clássico, que nos leva
a interpretação frequencial da probabilidade, que consiste que a proporção do número de
vezes em que eventos do mesmo tipo ocorrem a longo prazo, nos fornece a probabilidade
de ocorrência deste evento.
Diante disso, considera-se que as confiabilidades se apresentam no intervalo de 0 a 1. Ou-

tro traço característico do seu estudo é sua referência com o tempo, como dito na sua de-
finição, a confiabilidade é uma medida observada por meio de um dado período de tempo,
ou seja, deve-se caracterizar uma unidade de tempo para correlacionar o acontecimento
das falhas, tal unidade por ser dada em horas de funcionamento, ciclos realizados, etc.
184

Percebe-se que a modelagem matemática das representações de confiabilidade é uma

etapa que precede a tomada de decisão, o que faz com que tal estágio se configure como
um elemento imprescindível à análise de confiabilidade, principalmente, no âmbito pro-
ativo.
Logo, faz-se necessário desenvolver nos trabalhos as seguintes representações da confia-

bilidade:
(i) Função de densidade de probabilidade f(t);
(ii) Função de falha acumulada F(t);
(iii) Curva de confiabilidade R(t);
(iv) Função de taxa de falha λ (t), também conhecida como Função de risco h(t).
Importante observar um traço apontando na definição da confiabilidade, naquilo onde

aborda: “sob condições específicas de uso”, ou seja, há de se comparar “laranja” com “la-
ranja”, e “banana” com “banana”, isso quer dizer que os bancos de dados utilizados nas
análises devem reunir informações de ativos físicos que atuam em situações similares,
sendo inconsistente a análise que considera componentes que estejam em condições am-
bientes de atuação muito distintas, pois as mesmas alteram seu comportamento à luz da
confiabilidade.
4.4.1.2 – Função de densidade de probabilidade f(t) e Função de

falha acumulada F(t)
Pode-se definir a probabilidade de falha de um item em determinado período de tempo
(t;t + Δt ] em valores discretos. Assim, temos que o estado de um item em um dado tempo
t é definido por uma variável aleatória em X(t), onde:
X(t) = 1, se o item estiver funcionando no instante t; ou
0, se o item estiver em estado de falha no instante t.

185

Para Callegari-Jacques (2003), uma variável aleatória, tal como a vida útil de um determi-
nado equipamento, assume uma distribuição de frequências específicas, as quais podem
apresentar formas variadas. As distribuições teóricas disponíveis na literatura estatística
configuram-se como modelos que buscam representar o comportamento de determina-
do evento em função da frequência de sua ocorrência. Isso permite realizar estimativas
sem que se faça necessário o acesso à totalidade das informações, visto que o propósito
da distribuição é justamente o de determinar o comportamento do grupo de dados obser-
vado sob determinado modelo teórico.
Desta forma, T é uma variável aleatória, onde temos o período de tempo a partir do ins-
tante em que o item é posto em operação até o momento em que falha pela primeira vez.
Consideremos a função de distribuição F(t) de falha acumulada, dada pela equação (45):
Onde a equação f (t) consiste na função de densidade de probabilidade definida conforme

a equação (46).
A função densidade da probabilidade de falha f(t), retrata a variação da probabilidade de

falhas por unidade de tempo. É representada graficamente por uma função de distribui-
ção de probabilidade e matematicamente representada pela equação (46).
A função densidade acumulada de falha F(t), segundo Fogliatto e Ribeiro (2009), fornece
a probabilidade da unidade falhar em um intervalo de tempo (0,t). Essa função pode ser
observada conforme a equação (1), onde adota-se t > 0.
186

4.4.1.3 – Função de confiabilidade, R(t)

Com base em um dos axiomas da probabilidade e estatística, no caso o “terceiro postu-
lado da probabilidade”, que nos traz que: “Se dois eventos são mutuamente excludentes,
a probabilidade de ocorrência de um ou do outro é igual a soma de suas probabilidades”,
temos o caminho para se chegar na Função da confiabilidade, R(t), por meio da Função
densidade acumulada de falha F(t), uma vez que os eventos nos estudos da confiabilidade
são mutuamente excludentes, pois em um banco de dados de falhas, em um dado “x” o
evento estará em falha ou em sucesso, dessa forma a equação (47) é válida, considerando
P(A), a probabilidade de falha, e P(B), a probabilidade de sucesso.
A função confiabilidade R(t), pode ser obtida como um complemento da função acumula-
da de falha F(t), resultando a equação (48).
A função R(t) é definida como a acumulação de sucesso no tempo, ou seja a probabilidade

de que não existam falhas em um intervalo de tempo (t) (FOGLIATTO e RIBEIRO, 2009).
4.4.1.4 – Função de taxa de falha λ(t) ou Função de risco h (t).

A função de risco h (t), ou como também é conhecida, função de taxa de falha λ(t), em
análises de confiabilidade é umas das mais utilizadas na norma NBR 5462/94 que define
taxa de risco pelo limite, quando existe, da relação da probabilidade de ocorrência de falha
em um item por determinado intervalo de tempo (ABNT, 1994; CIANI, GUIDI, 2019).
Diferente das curvas apresentadas até aqui, a função taxa de falha submete-se ao axioma
da “probabilidade condicional” da falha, ou seja, consiste na probabilidade de que uma
falha venha a ocorrer em um período, desde que o item em questão tenha sobrevivido ao
início de tal período.
A função taxa de falha é a frequência com que ocorre as falhas em um determinado pe-
ríodo de tempo, medida pelo número de falhas para cada hora ou número de operações
(ciclos) do sistema ou do componente.
187

Assim, segundo Fogliatto e Ribeiro (2009), considerando que o item está funcionando em
um instante t, a probabilidade deste item falhar no intervalo de tempo (t;t + Δt ], é dada
conforme a equação (49).
Conforme indicado por Fogliatto e Ribeiro (2009), dividindo-se a equação (49) pelo in-
tervalo de tempo Δt, considerando seu limite em Δt → 0, obtém-se a função de taxa de
falha λ(t) conforme equação (50):
Como o conceito tem como base axiomas da probabilidade e estatística, vale ressaltar que
a função de taxa de falha deve satisfazer as seguintes propriedades:
A taxa de falha representa, como dito anteriormente, o número de falhas para cada hora
ou número de operações (ciclos) do sistema ou do componente, daí sua unidade de me-
dida ser dada em falhas por tempo ou ciclo de operação, e como trata-se de uma proba-
bilidade condicionada a que o item em observação tenha sobrevivido ao início do período
em análise, temos a equação (51).

A equação (51) se mostrará muito prática mais à frente, quando exemplificaremos a obten-
ção das curvas da confiabilidade a partir do histograma, e com o auxílio do programa MS
Excel, de grande popularidade e uso no cotidiano das organizações.
188

Para Fogliatto e Ribeiro (2009) existem três classificações básicas para a função taxa de
falha λ(t):
(i) Taxa de falha crescente, onde o risco eleva-se à medida que o tempo passa;
(ii) Taxa de falha decrescente, onde o risco cai à medida da passagem do tempo;
(iii) Taxa de falha constante, onde o risco tem um valor constante com o passar do tem-
po, sem alterações relevantes.
Tornou-se clássica a curva da banheira, uma vez que a mesma caracteriza claramente as
três classificações básicas citadas para a λ(t), apesar desta curva não representar o com-
portamento de todo o espectro de equipamentos utilizados na indústria, para fins didáti-
cos sua apresentação revela-se frutífera no esforço de entendimento do comportamento
da taxa de falha.
A curva da banheira (bathtube curve), como apresentada na figura 36, representa as fases
da vida características de um sistema: (i) mortalidade infantil (Taxa de falha decrescente),
(ii) maturidade (Taxa de falha constante) e (iii) mortalidade senil (Taxa de falha crescente).
As fases estão associadas ao fator de forma β, que é um dos parâmetros de uma eventu-
al distribuição de Weibull que descreva a confiabilidade do item, como será apresentado
mais adiante (SELLITTO et al, 2006; LAFRAIA, 2001).
Figura 36 – Curva da banheira e ciclo de vida de equipamentos, adaptado de Sellitto et al (2006) e Lafraia (2001)
189

No período de mortalidade infantil, a taxa de falhas é alta, porém, decrescente. As falhas

preliminarmente são causadas por defeitos congênitos ou fraquezas, erros de projeto, pe-
ças defeituosas, processos de fabricação inadequados, mão de obra desqualificada, esto-
cagem inadequada, instalação imprópria, partida deficiente entre outras. A taxa de falhas
diminui com o tempo, conforme os reparos de defeitos eliminam componentes frágeis ou
à medida que são detectados e reparados erros de projeto ou de instalação.
Na fase de maturidade, o valor médio da taxa de falha é constante, as falhas ocorrem por
causas aleatórias que podem assumir diversas naturezas, tais como: sobrecargas aleató-
rias, problemas externos de alimentação elétrica, vibração, impactos mecânicos, bruscas
variações de temperatura, erros humanos de operação, entre outros, ou seja, é o velho
cotidiano da manutenção, a busca neste período é por uma taxa constante, mas baixa, em
um nível aceitável de acordo com a estratégia adotada pela governança.
Na fase de mortalidade senil, que representa o início do período final de vida do item,
onde a taxa de falha é crescente. Esta fase é caracterizada pelo desgaste do componente,
corrosão, fadiga, trincas, deterioração mecânica, elétrica ou química, manutenção insufi-
ciente entre outros. Abrem-se, neste período, as portas para análises de obsolescência dos
ativos, chegando à conclusão do fim da sua vida útil de interesse para a organização.
4.4.1.5 – Equação geral da confiabilidade

Diante da característica mutuamente excludente dos dados para exames da confiabili-
dade, o que nos faz assumir axiomas como o terceiro postulado da probabilidade (seção
4.4.1.3), podemos assumir que o número total das amostras de um banco de dados (N0),
em determinado “x”, assumirá uma condição de Falha (NF) ou de Confiabilidade (Nc), dessa
forma, temos a equação (52).
Nestes termos, pode-se assumir que R(x) e F(x) são expressos conforme as equações (53)
e (54).
190

A partir da equação (48), (53) e (54), têm-se as equações (55) e (56).
A partir da equação (46), presente na seção 4.4.1.2, combinada com a equação (56), tem-se
a equação (57).
Considerando a equações (57) e (50), esta apresentada na seção 4.4.1.4, tem-se a equação
(58).
Partindo-se da premissa de atendimento das seguintes Condições para Confiabilidade:
(i) Quando x = 0, então R(x) = 1;
(ii) Em um ponto qualquer de “x”, a confiabilidade é R(x).
191

Ao integrar-se a equação (58), obtém-se (59).
Isolando-se R(x) na equação (59), tem-se a equação geral da confiabilidade (Confiabilida-

de instantânea), conforme equação (60).
A partir da equação (60), pode-se chegar na confiabilidade de um item em determinado

instante de interesse, uma vez que se conheça sua taxa de falha constante.
Vejamos o exemplo de dois acoplamentos que são responsáveis pelo torque para uma
transportadora de correias (figura 37), onde a falha de qualquer um deles impede o fun-
cionamento do transportador. Sabendo que as taxas de falhas dos acoplamentos 1 e 2
são, respectivamente, λ1 = 0,0004 falhas por hora e λ2 = 0,0005 falhas por hora. Calcule
a confiabilidade para 500 horas de operação. Considerar que os acionamentos começam
a operar no instante de tempo t = 0.
Figura 37 – Acoplamentos de uma Transportadora de correias
192

Nota-se que os acoplamentos estão em uma configuração em série, tema a ser abordando
na seção 4.4.1.7, nesse caso, calcula-se a confiabilidade de cada um dos acoplamentos,
obtendo a confiabilidade do sistema composto pelos dois, por meio do produto das suas
respectivas confiabilidades.
Têm-se então que RA1(500) e RA2(500), ou seja, as confiabilidades do acoplamento 1 e 2,

respectivamente, a 500 horas de operação é obtida conforme (61) e (62).
Dessa forma, obtém-se a confiabilidade do sistema, considerando apenas os dois aco-

plamentos, no valor de 63,76% a 500 horas de operação. Nota-se que o sistema “acio-
namento” possui outros subsistemas como o motor e redutor, mas para fins didáticos
neste exemplo, considaram-se apenas os acoplamentos para cálculo da confiabilidade do
sistema.
4.4.1.6 – Distribuições de probabilidade nos estudos da confiabi-

lidade
Torna-se importante conhecer a distribuição de probabilidade que melhor se adequa ao
banco de dados em análise, assim, têm-se como factível as condições de estimação dos
parâmetros das curvas de interesse.
Observa-se que são três as principais abordagens metodológicas amplamente utilizadas

para a estimação dos parâmetros das representações de confiabilidade:
(i) Método dos mínimos quadrados;
(ii) Método da máxima verossimilhança;
(iii) Método dos momentos.
193

Nos estudos das distribuições, algumas propriedades devem ser atendidas no que diz res-
peito aos estimadores populacionais, são elas: (i) a não tendenciosidade, (ii) consistência,
(iii) eficiência e (iv) suficiência.
“A não tendenciosidade” representa que não há superestimação e nem subestimação por

parte do estimador, a “consistência” indica um estimador sem viés e que rapidamente
converge ao valor real na medida que se eleva o N0.
A “eficiência” remete a menor variância do estimador, mostrando, assim, sua consistência,

e a “suficiência” como o próprio nome indica, mostra que o estimador dispõe de toda in-
formação relativa ao parâmetro presente no banco de dados.
Em termos de parâmetros das distribuições de probabilidades, podem-se apresentar três

distintos: (i) localização; (ii) escala e (iii) forma.
Tais parâmetros estatísticos suportam um dos objetivos principais da engenharia da con-

fiabilidade, a criação de um modelo que representa fielmente o comportamento dos equi-
pamentos quanto às falhas neles atuantes.
O parâmetro de localização, caracteriza-se como uma medida de posição, na confiabilida-

de consiste no deslocamento da curva ao longo do tempo ou ciclo de operação adotado
como faixa de valores possíveis da variável aleatória em estudo.
Na figura 38, observam-se diferentes parâmetros de localização na distribuição normal,

nota-se que a média nesta distribuição representa o parâmetro de localização, na curva de
cor azul com valor de “1”, e na curva vermelha tracejada com valor de “10”.
Figura 38 – Gráfico de distribuição com parâmetros de localização distintos – Adaptado de https://support.minitab.com/pt-br

194

O parâmetro de escala indica o quanto mais se “estica” ou “comprime” a curva ao longo

do eixo do tempo, ou ciclo de operação adotado, a figura 39 ilustra um exemplo com três
valores distintos para o parâmetro de escala em uma distribuição normal.
Figura 39 – Gráfico de distribuição com parâmetros de escala distintos – Adaptado de https://support.minitab.com/pt-br
O parâmetro de forma define como o próprio nome denota, a forma da distribuição, ou

seja, nos fornece a informação sobre o aspecto gráfico da função densidade, por exemplo,
uma distribuição Weibull pode se apresentar mais assimétrica ou mais simétrica de acordo
com o parâmetro de forma, como apresentado na figura 40.
Figura 40 – Gráfico de distribuição Weibull com parâmetros de forma distintos – Adaptado de https://support.minitab.com/pt-br
Uma vez apresentada a significância dos parâmetros das distribuições, nota-se a impor-
tância de encontrar uma coincidência entre o banco de dados em posse do analista de
confiabilidade, com uma das distribuições de probabilidades, pois, assim, sua tarefa de
definir um modelo que representa fielmente o comportamento dos equipamentos quanto
às falhas neles atuantes, torna-se mais fácil, uma vez que uma distribuição de probabili-
dade descreve o comportamento aleatório de um fenômeno.
195

No universo da engenharia de confiabilidade, as distribuições de probabilidade que são

geralmente utilizadas, segundo Folgliatto e Ribeiro (2009), para descrever o comporta-
mento de tempos até falha são: (i) Exponencial; (ii) Weibull; (iii) Gamma e (iv) Lognormal.
Neste livro se exploram as duas primeiras, uma vez que a distribuição de Weibull é a mais
utilizada nos estudos da confiabilidade, pois modela falhas por fadiga e desgaste, e a dis-
tribuição exponencial é bastante empregada em banco de dados de falhas em equipa-
mentos eletrônicos, assim, consegue-se abranger satisfatoriamente o espectro de possi-
bilidades de uma análise de confiabilidade, lembrando que diversas outras distribuições
estão presentes na literatura e na aplicação prática, sendo interessante seu estudo em
obras focadas exclusivamente na engenharia de confiabilidade.
A distribuição exponencial é uma distribuição contínua representada pelo parâmetro λ.

Conforme indicado por Folgliatto e Ribeiro (2009), a exponencial é a única distribuição
contínua com função taxa de falha (função de risco) constante.
Uma distribuição contínua informa as probabilidades de valores assumidos por uma va-
riável aleatória contínua, a qual é expressa em uma escala contínua. A área sob a curva da
distribuição define a probabilidade da variável aleatória contínua, desse modo, somente as
faixas de valores podem ter uma probabilidade distinta de zero (Figura 41).
Figura 41 – Área sob a função f(x) em uma distribuição exponencial indicando a probabilidade de acontecimentos de uma variável
aleatória contínua
196

A distribuição exponencial está ligada à distribuição de Poisson, uma vez que ela anali-
sa inversamente o experimento, enquanto que na distribuição de Poisson é estimada a
quantidade de eventos em um intervalo, a exponencial estima um intervalo de tempo para
ocorrência de um evento.
Por exemplo, na distribuição de Poisson, o questionamento seria: um redutor apresenta

uma taxa de 2 (duas) falhas por mês, qual a probabilidade de em um mês apresentar 4
(quatro) falhas? Já na distribuição exponencial, a pergunta seria: qual a probabilidade de
ocorrer uma falha em 15 (quinze) dias de operação do redutor, considerando que sua taxa
de falha é de 2 (duas) ao mês?
A variável “X”, que é igual à distância entre contagens sucessivas de um processo de Pois-
son, com média λ > 0, tem uma distribuição exponencial com parâmetro λ. A função den-
sidade de probabilidade de X, f(x), é dada pela equação (63).
Note que o ponto inicial para medir “X” não importa, porque a probabilidade do número de
falhas em um intervalo de um processo de Poisson, depende somente do comprimento
do intervalo e não da localização.
De acordo com Reid (2020), as demais expressões da confiabilidade em uma distribuição

exponencial são dadas pelas equações (64), (65) e (66).
Em confiabilidade, pode-se ressaltar a distribuição de Weibull por ser mais flexível na re-
presentação de amostras de tempos até falha de tamanho pequeno (FOGLIATTO, RIBEI-
RO, 2009).
197

Ernest Hjalmar Wallodi Weibull foi um físico sueco, nascido no fim do século XIX (1887),
que publicou diversos trabalhos na área da engenharia de materiais, sendo um deles mar-
cante para os estudos da confiabilidade, o artigo “A statistical distribution function of wide
applicability”, publicado em 1951 no Journal of Applied Mechanics, neste estudo Weibull
apresentou a distribuição de probabilidade que leva seu nome, e que se tornou uma das
mais utilizadas nos estudos da confiabilidade.
A distribuição de Weibull pode indicar se a falha é um evento “prematuro” (mortalidade

infantil), “randômico” (aleatório) ou ocasionada por “desgaste” (final de vida econômica).
Note a figura 36 apresentada anteriormente, e renumerada nesta seção para figura 42.
Como indicado por Sellitto et al (2006) e Lafraia (2001), o parâmetro de forma (β) indicará
qual tipo de função de taxa de falha, λ(x), ou função de risco, h(t). Sendo uma decrescente
quando β < 1, quando β = 1 teremos uma constante, e crescente quando β >> 1.
Figura 42 – Parâmetro de forma (β) e as características da curva da função de risco h(t), adaptado de Sellitto et al (2006) e Lafraia (2001)
A função densidade probabilidade, f(x), da distribuição Weibull com três parâmetros é

dada pela equação (67).
198

Sendo que:
(i) β, beta, representa o parâmetro de forma;
(ii) η, eta, representa o parâmetro de escala; e
(iii) γ, gama, representa o parâmetro de localização.
Quando se tem γ = 0, chega-se na chamada distribuição de Weibull de dois parâmetros,

representada pela equação (68), conforme indicado em Reid (2020).
Reid (2020) também indica as demais funções de interesse da confiabilidade, F(x), R(x) e
λ(x), em uma distribuição de Weibull, indicadas nas equações (69), (70) e (71), respectiva-
mente.
Em relação aos parâmetros da distribuição de Weibull, sua obtenção é realizada por meio
de diversos métodos presentes na literatura, aqui será explanado tal processo utilizando
a “Median Rank”.
Note, desenvolvendo a equação (69), tem-se a sequência a seguir, chegando na equação

(72).
199

200

Como a maioria das distribuições utilizadas nos estudos da confiabilidade, a função da

equação (72), pode ser linearizada, assim, obtendo uma função linear de “y” em função de
“t”, conforme a equação (73).
Onde podem-se estabelecer as seguintes relações:
Nota-se que o parâmetro de forma, β, será dado pela inclinação da reta, ou seja, “a” da
equação linear (73), já o parâmetro de escala, η, é definindo a partir da equação (77), ob-
tém-se a equação (78) que determina o parâmetro η.
Resta, então, para definição dos parâmetros da distribuição de Weibull de dois parâme-
tros, o cálculo estimado de F(x), o qual pode ser obtido utilizando-se o median rank, o mé-
todo pode ser aplicado nos estudos de falhas, e configura-se na estimativa da “não con-
fiabilidade” para cada falha observada, ou seja, significa o valor da probabilidade de falha,
F(xi), em cada uma da i-ésima falha, considerando um universo de N0 amostras coletadas
a 50% de nível de confiança, utiliza-se a aproximação de Bernard, conforme equação (79).
201

Dessa forma, a equação (74), considerando a equação (79), pode ser reescrita como a
equação (80).
Na seção “curvas da confiabilidade a partir do Histograma”, se apresentará um exemplo

com utilização do MS Excel, o qual ajudará na fixação dos conceitos abordados sobre os
parâmetros da distribuição de Weibull.
A escolha da distribuição de probabilidade mais adequada ao banco de dados analisados,

bem como, a determinação dos parâmetros β, η e γ, são importantes para análise de con-
fiabilidade. Por exemplo, o parâmetro de forma β, em uma distribuição de Weibull define,
como anteriormente citado, o aspecto gráfico da função densidade, indicando assim, a si-
milaridade ou até mesmo igualdade da distribuição de Weibull como outras distribuições,
o que permite investigar prováveis causas das falhas.
Vejamos o exemplo de Pinto (2003) apud Mendes et al (2014), que indica tipos de falhas
associando o parâmetro β com um algoritmo de decisão. Pinto (2003) apud Mendes et al
(2014), elenca as seguintes análises de acordo com o parâmetro de forma em uma distri-
buição de Weibull:
(i) β = 1, a distribuição de Weibull assume o aspecto gráfico da distribuição exponencial;
(ii) β = 2, a distribuição de Weibull é idêntica a distribuição de Raleigh;
(iii) β = 2,5, a distribuição de Weibull tem similaridade com aspecto gráfico da distribui-
ção Lognormal;
(iv) β = 3,6, distribuição de Weibull tem similaridade com aspecto gráfico da distribuição
Normal.
202

De acordo com a análise do parâmetro de forma, Pinto (2003) apud Mendes et al (2014)
propôs o algoritmo de decisão da figura 43, onde aponta as causas prováveis de acordo
com o parâmetro β de uma distribuição de Weibull.
Figura 43 – Algoritmo de decisão proposto por Pinto (2003) apud Mendes et al (2014), através do parâmetro β em uma
distribuição de Weibull.
Cada análise deve ser realizada de forma isenta, buscando novas descobertas sobre o
comportamento das falhas nos ativos, mas torna-se prudente a busca de referências que
facilitem a investigação, como, também, a validem em termos comparativos, repousando
neste traço a importância da definição da adequada distribuição de probabilidade a ser
utilizada.
4.4.1.7 – Testes de aderência
E qual distribuição deve-se utilizar?
Para responder esta questão, surge a discussão sobre os testes de aderência, eles consis-
tem em testes de hipóteses que, como o próprio nome sugere, são utilizados para testar
hipóteses a respeito das distribuições dos dados, o que significa que a função construída
a partir dos dados coletados é comparada à distribuição teórica.
203

Em geral, o teste de aderência ajuda a verificar se dados da nossa amostra coletada, se

ajustam a uma distribuição de probabilidade já conhecida, como, por exemplo, a Weibull,
Exponencial, Lognormal, Normal, etc.
Pela comparação das frequências amostrais, juntamente das frequências teóricas espe-
radas pelo modelo probabilístico, é que se torna possível verificar se uma determinada
distribuição adequa-se satisfatoriamente ou não aos dados amostrais.
Os testes mais utilizados, conforme afirmam Fogliatto e Ribeiro (2009), são o qui-quadra-
do e o de Kolmogorov-Smirnov (KS), e estão presentes na maioria dos softwares especia-
listas em confiabilidade.
No teste, verifica-se a hipótese de aderência do banco de dados, analisando se é ou não

ajustado a determinada distribuição conhecida, sendo, assim, têm-se duas hipóteses:
H0, quando os dados aderem à distribuição testada e, H1, quando não aderem, ou seja, a
hipótese nula é rejeitada.
Objetivando fixar os conceitos acerca dos testes de aderência, neste livro vamos abordar
em detalhes o teste do qui-quadrado. A estatística do mesmo segue a equação (81).
Onde, Oi representa a frequência observada na classe “i”, e Ei, representa a frequência

esperada na classe “i”.
X2 tem, aproximadamente, distribuição qui-quadrada com (k -1) graus de liberdade. Per-

cebe-se que o ideal para o teste seria que Oi fosse igual a Ei, o que levaria a equação (37)
ao valor de zero, logo, quanto mais X2 se aproximar de zero, mais os valores observados se
aproximam dos valores esperados, dessa forma, H0 tem mais chances de ser verdadeira,
no entanto, deve-se observar também outras características da distribuição qui-quadrada
para rejeitar ou não rejeitar a hipótese H0.
204

H0 também não será rejeitada se X2 calculado for menor do que o X2 crítico, sendo este a
abscissa da distribuição qui-quadrada (k – 1) graus de liberdade, e um nível de significância
α, bem como, H0 será rejeitada, se P ≤ α. A figura X ilustra graficamente.
Figura X – Relação de X2 calculado com P
Importante lembrar que o nível de significância (α), representa a probabilidade de

rejeitar H0, sendo a mesma verdadeira, ou seja, quanto menor α, menor a chance de erro
na análise.
Para fixar os conceitos, vamos resolver um exemplo. Considere que o gestor de

manutenção deseja verificar se o número de corretivas em sua área muda de acordo com
o dia da semana. Para tanto, foi tabulado o número de corretivas por dia da semana,
conforme a tabela 20.
Tabela 20 – Corretivas observadas por dia da semana

205

Deseja-se, então, testar as hipóteses: H0, o número de corretivas não sofre alteração
conforme o dia da semana, seguindo uma distribuição uniforme, e H1, o número de
corretivas muda conforme o dia da semana.
De posse dos valores observados, busca-se a seguir os valores esperados, no caso,

como espera-se uma distribuição uniforme ao longo dos dias, tem-se, como valor espera-
do por dia, a quantidade de 40 corretivas, conforme tabela 21.
Tabela 21 – Corretivas observadas e esperadas por dia da semana
Pelo teste de aderência do qui-quadrado, se X2 calculado for menor do que o X2

crítico (X2 calculado < X2 crítico), temos que a H0 não pode ser rejeitada.
Parte-se, então, para o cálculo do X2, de acordo com a equação (81).
Logo, X2 calculado = 55, busca-se a seguir, o valor do X2 crítico, o qual pode ser
encontrado via tabela estatística, como a tabela 32.
Considerando (k-1) graus de liberdade, ou seja, têm-se 6 graus de liberdade,

uma vez que foram observadas as corretivas em 7 dias, sendo k = 7. Também levando em
conta um nível de significância “α” de 5%, observa-se o valor de 12,592 na tabela, ou seja,
tem-se que X2 calculado > X2 crítico. Nesse Contexto temos que a H0 é rejeitada, assim,
conclui-se que o número de corretivas sofre alteração conforme o dia da semana.
206

Tabela 22 – Valores tabulados do X2 crítico de acordo com o nível de significância e graus de liberdade.
O valor do X2 crítico, pode também ser calculado utilizando o MS Excel, basta utilizar a
fórmula “INV.QUI” e observe a figura 44.
Figura 44 – Tela MS Excel indicando uso da função “INV.QUI” para cálculo do X2crítico
Onde pede-se “probabilidade”, deve-se indicar o nível de significância “α” de 5%, ou seja,
0,05, e onde pede-se “graus liberdade”, indica-se o valor de 6, encontrando-se o mesmo
valor de tabela, como ilustrado na figura 45.
207

Figura 45 – Tela MS Excel indicando resultado da função “INV.QUI” para cálculo do X2crítico
Pelo do MS Excel pode-se calcular o valor “P”, e assim, compará-lo com o nível de signifi-
cância α, verificando-se P ≤ α, rejeitando a hipótese H0.
Utilizando o exemplo do número de corretivas por dia da semana, foi considerado um nível
de significância α de 5%, logo, para H0 ser verdadeira, ou seja, que o número de corretivas
não sofra alteração conforme o dia da semana, o valor de “P” deve ser menor que 0,05.
Utilizando o MS Excel, pode-se calcular o valor “P”, por meio da fórmula “DIST.QUI”, note a
figura 46 que traz a tela do Excel utilizado no exemplo.
Figura 46 – Tela do MS Excel ilustrando uso da fórmula “DIST.QUI”
Onde pede-se “x” deve-se indicar o valor de X2calculado, no caso de exemplo, o número de
55, e onde pede-se “graus_liberdade”, indica-se 6 graus de liberdade, assim, encontrando-
-se o valor de 0,00000000046, como ilustrado na figura 47, dessa forma, rejeitando H0,
pois P ≤ α (0,00000000046 < 0,05).
208

Figura 47 – Tela MS Excel indicando resultado da função “DIST.QUI” para cálculo do “P”
Os testes de aderência, bem como, as demais operações relativas às funções utilizadas

nos estudos da engenharia da confiabilidade, são atualmente operacionalizados por sof-
twares específicos para este fim, o que faz com que tais cálculos e fórmulas sejam realiza-
dos automaticamente pelos algoritmos, facilitando a rotina dos engenheiros e analistas,
no entanto, julgo importante entender o que está “por trás das telas” dos softwares espe-
cialistas, no sentido de preservação do poder de análise e entendimento do fenômeno em
campo, não deixando-se resumir-se a um mero digitador de dados e gerador de gráficos.
4.4.1.8 – Curvas da confiabilidade a partir do histograma

Como dito anteriormente, existem diversos softwares específicos para aplicação na en-
genharia da confiabilidade, o objetivo deste manual não repousa em se debruçar sobre a
operação de nenhum deles, mas sim, em buscar um entendimento da matéria de modo
geral, fornecendo ao leitor o entendimento da arquitetura que está por trás dos softwares.
O histograma é a base gráfica utilizada para as probabilidades encontradas na função den-

sidade da probabilidade, f(x), e, por conseguinte, das demais: F(x); R(x) e λ(x).
Sendo assim, nesta seção se explora o histograma com o objetivo de ilustrar a represen-
tação gráfica das curvas da confiabilidade. Em virtude do MS Excel configurar-se em uma
ferramenta bastante popular e de alta utilização nas organizações, o mesmo será utilizado
para suportar o entendimento do conteúdo desta seção.
209

Note a seguinte situação: um gestor gostaria de entender, a luz da engenharia de confia-

bilidade, o comportamento da vida de transmissões que equipam caminhões fora de es-
trada, para tanto, foram observados os tempos em horas até as falhas (TTF) de 45 destas
transmissões, gerando a tabela 23.
Tabela 23 – TTF´s de 45 transmissões de caminhões fora de estrada
A tabela 23 é composta pelos chamados “dados brutos”, os quais devem ser tratados,
para deles, se chegar no histograma. Baseado nos TTF´s observados, constroem-se, pri-
meiramente,
a tabela 24.
210

Tabela 24 – Dados organizados para construção do Histograma
Nota-se que, dos dados brutos, encontram-se as seguintes características:
(i) Valor mínimo, ou seja, o menor valor de TTF encontrado, no caso será 2.100;
(ii) Valor máximo, representa o maior valor de TTF observado, no caso será 3.800;
(iii) Amplitude do Rol (R), representa a faixa que contempla o espaçamento da amostra
no tempo, pela subtração do valor máximo em relação ao valor mínimo (3.800 – 2.100),
no caso será 1.700;
(iv) Tamanho da amostra, N0, representa a quantidade de observações, no caso 45;
(v) Número de classes calculado, o qual pode ser obtido pela regra de Sturges, K = 1 +
3,3.logN0, ou podendo se utilizar a raiz quadrada de N0, no exemplo, utilizou-se esta
última, chegando no valor de 6,708;
(vi) Como o número de classes deve ser um inteiro, pelo bom senso se ajusta o valor
calculado de K, neste caso, optou-se pelo arredondamento a maior, encontrando 7
classes;
211

(vii) Por fim, deve-se calcular o incremento, que consiste no tamanho de cada classe
ao logo eixo “x”, que, no caso, é dado em horas. Para tanto, divide-se a amplitude do
Rol (R) pelo número de classes ajustado (K), obtendo-se, neste caso, o incremento de
243 horas.
De posse dos dados brutos (tabela 23) e das características apontadas na tabela 24,
monta-se a tabela 25, a qual será a base do histograma.
Tabela 25 – Dados para elaboração do Histograma
A coluna “Classes” indica os intervalos em “x” ao longo do tempo (horas), os quais serão
observados o comportamento da variável aleatória, no caso, o TTF de transmissões. Para
se chegar nos intervalos indicados na tabela 6, basta somar ao valor mínimo, 2.100, o incre-
mento “h”, visto o mesmo ser o tamanho de cada classe, assim, a cada 243 horas teremos
uma nova classe, até atingir a 7ª e última, uma vez que o número de classes estabelecido
para este histograma foi 7 (sete), como indicado na tabela 5. Perceba que o limite máximo
da classe 7 é 3.801, garantindo, assim, que todos os valores de TTF´s observados serão
considerados no histograma, uma vez que o maior valor encontrado é de 3.800 horas.
A coluna “Fi” corresponde à frequência encontrada de TTF´s nos dados brutos, os quais
encontram-se no intervalo da respectiva classe, por exemplo, observou-se que 8 TTF´s da
tabela 4 tinham valores maiores igual a 2.100 e menores que 2.343, representando assim,
uma frequência, F1 = 8. Para as demais classes, faz-se a mesma contagem, encontrando os
valores indicados na coluna “Fi” da tabela 6.
A coluna “Fa” representa o valor acumulado da frequência observada, por exemplo, a fre-
quência acumulada na segunda classe, ou seja, x2, será a soma da frequência observada
na 1ª e 2ª classes, o que nos leva a Fa2 = 15, o x3 será a soma da 1ª, 2ª e 3ª, levando a Fa3
212

= 21, e assim faz-se até que na última classe, Fa7 seja igual a N0, no caso do exemplo, 45.
A coluna “Nº Sobreviventes” representa a quantidade das transmissões do universo total

observado, no caso N0 = 45, que sobreviveram até o início da classe, ou seja, em x1 todas
as transmissões (N0 = 45) iniciaram em funcionamento, já em x2 foram 37, uma vez que
8 transmissões haviam falhando no período anterior, e, assim, aplica-se esta lógica em
todos os xi.
A coluna “Fri – f(x)” representa a frequência relativa em cada classe, sendo encontrada por
(82).
Trata-se da interpretação frequencial da probabilidade, baseada em um dos axiomas da

probabilidade, que nos traz que “[...]a probabilidade de um evento é a proporção do nú-
mero de vezes em que eventos do mesmo tipo ocorrem a longo prazo” (FREUND, 2006).
Note que a coluna “Fri – f(x)” nos fornece a função densidade da probabilidade, ou seja, f(x),
basta gerar o gráfico de barras da mesma, que encontraremos o histograma base para f(x),
conforme a figura 48.
Figura 48 – histograma a partir de Fri representando f(x)
213

Com a inclusão da curva de tendência no MS Excel, pode-se ilustrar como seria a f(x) com
base no histograma encontrado, para tanto, basta observar a tela indicada na figura 49,
onde, após selecionar o gráfico, na opção “Design”, escolhe-se “Adicionar Elemento ao
Gráfico”, escolhendo na lista o elemento “Linha de Tendência”, deste, escolhe-se “Mais
Opções de Linha de Tendência..”.
Figura 49 – Tela do MS Excel indicando inserção de linha de tendência
Em seguida, ajusta-se tal curva de tendência, em termos de cores, bem como, na distribui-
ção que a mesma deve se encaixar. Como trata-se de uma mera ilustração para fins didá-
ticos, escolhe-se a polinomial de ordem 6, como indicado na figura 50. Também pode-se
optar por exibir a equação de y, que, no caso, será a f(x), e o valor de R-quadrado.
Figura 50 – Tela do MS Excel indicando ajustes da linha de tendência no gráfico

214

Importante ressaltar, a curva de tendência demonstrada no gráfico, configura-se em mera

ilustração para entendimento da relação entre a função densidade da probabilidade, f(x),
e o histograma.
No exemplo exposto, não podemos afirmar com certeza, que a expressão de f(x) mais
adequada é a apresentada de acordo com a polinomial de ordem 6, uma vez que não se
fez nenhum teste de aderência, apenas a averiguação do R-quadrado, que consiste no
coeficiente de determinação, o qual representa a porcentagem da variação de y que pode
ser atribuída à variação de x, seu valor próximo a 1 indica uma alta correlação entre as duas
variáveis, no entanto, faz-se necessário a aplicação de testes de aderência para verificar
o ajuste dos dados observados à determinada distribuição de probabilidade conhecida.
Como o objetivo é apenas ilustrar graficamente a função f(x) a partir do histograma, po-
de-se vê-la na figura 51, daí percebe-se a lógica que leva à determinação de função densi-
dade da probabilidade, f(x), a partir da determinação do histograma construído com base
na tabela 25.
Figura 51 – Ilustração da função densidade da probabilidade, f(x), a partir do histograma
Na tabela 25, a coluna “Fai – F(x)” representa a frequência acumulada, a qual obtém-se
somando os valores de cada Fri com o valor acumulado, Fai, imediatamente anterior, por
exemplo, Fa2 será igual à soma de Fr2 com Fa1, ou seja, Fa2 = Fr2 + Fa1.
215

Encontra-se então, o gráfico que representa a função da densidade acumulada da falha,

F(x), conforme ilustrada na figura 52, seguindo o mesmo procedimento abordado ante-
riormente para a ilustração de f(x), bem como sendo válidas as mesmas ressalvas quanto
ao R2.
Figura 52 – Ilustração da função densidade acumulada da probabilidade, F(x), a partir do histograma
Como explanado na seção 4.4.1.4, baseado em um dos axiomas da probabilidade e esta-

tística, no caso, o “terceiro postulado da probabilidade”, que nos traz que: “Se dois eventos
são mutuamente excludentes, a probabilidade de ocorrência de um ou do outro é igual à
soma de suas probabilidades”, temos o caminho para se chegar na função da confiabili-
dade, R(t) por meio da função densidade acumulada de falha F(t). A função confiabilidade
R(t) pode ser obtida como um complemento da função acumulada de falha F(t), resultan-
do a equação (83).
Assim, a coluna “R(x)” da tabela 25 representa a função confiabilidade obtida pela equação
(39), subtraindo de 1 o valor presente na coluna “Fai – F(x)”. Seguindo o mesmo procedimen-
to abordado anteriormente para a ilustração de F(x), obtém-se a o gráfico e curva apresen-
tados na figura 53.
216

Figura 53 – Ilustração da função Confiabilidade, R(x), a partir do histograma
Na seção 4.4.1.4 explora-se as expressões das curvas utilizadas na confiabilidade, em re-

lação à função taxa de falha, ou função de risco, λ(x), tem-se que a mesma representa o
número de falhas por unidade do período de vida, condicionada ao número de itens ex-
postos à falha, ou seja, a quantidade de sobreviventes que iniciaram faixa de observação
equivalente a xi, uma vez que λ(x) representa uma probabilidade condicionada a que o item
em observação tenha sobrevivido ao início do período em análise, temos então a equação
(84) que define λ(x).
Na planilha representada pela tabela 25, obtém-se o valor de cada λi dividindo a frequên-
cia absoluta, coluna “Fi”, pela quantidade unidades do período de vida observado, que no
caso, é representado pela coluna “Incremento (h)”, dessa forma, chega-se ao número de
falhas por unidade de vida.
λi será então obtido dividindo o número de falhas por unidade de vida, pelo número de
itens exposto à falha, representado pela coluna “Nº Sobreviventes”, atendendo, assim, a
condição que o item em observação tenha sobrevivido ao início do período em análise. A
curva e histograma apresentados na figura 54 apresentam λ(x).
217

Figura 54 – Ilustração da função taxa de falha, λ(x), a partir do histograma
O exemplo até aqui demonstrado, ilustra a lógica adotada para encontrar-se as curvas da
confiabilidade adotada na arquitetura dos softwares específicos, sendo importante res-
saltar, a importância da etapa de testes de aderência, os quais permitem verificar o ajuste
dos dados observados a uma das distribuições de probabilidade conhecidas, como dito
anteriormente, a distribuição de Weibull é a mais flexível dentre todas as utilizadas na en-
genharia da confiabilidade, tornando-se a mais utilizada.
E têm-se como obter os parâmetros da distribuição de Weibull pelo MS Excel?
A resposta é sim, conseguem-se obter os parâmetros de forma (β), e de escala (η) utilizan-
do o MS Excel.
Considerando a mesma tabela 23 de dados brutos utilizados no exemplo das 45 trans-

missões de caminhões fora de estrada, deve-se organizá-los (dados brutos), em uma nova
tabela com a distribuição crescente dos dados.
A tabela 26 apresenta os dados de TTF´s organizados em ordem crescente de valor ob-

servado, bem como, nota-se a presença de mais 4 (quatro) colunas: (i) “Rank”; (ii) “Median
Rank”; (iii) “Ln(Ln(1/(1-Median Rank)))” e (iv) “Ln(TTF)”.
218

Tabela 26 – Dados de TTF´s organizados para cálculo dos parâmetros da distribuição de Weibull
219

A coluna “Rank” representa o ranking de 1 a 45 dos valores observados, daí a necessidade

de organizá-los em ordem crescente.
A coluna “Median Rank”, como discutido na seção 4.4.1.6, representa a estimativa da “não
confiabilidade” para cada falha observada, considerando um universo de N0 amostras
coletadas a 50% de nível de confiança, utiliza-se a aproximação de Bernard, conforme
equação (85).
Dessa forma, no MS Excel nesta coluna, o cálculo será: “Median Rank” = (“Rank” – 0,3)/
(45+0,4).
Considerando a equação (86) que relaciona os parâmetros da distribuição de Weibull (β, η)

com F(x) e “x”, que, no caso do exemplo, representa o TTF.
Como a maioria das distribuições utilizadas nos estudos da confiabilidade, a função da

equação (86) pode ser linearizada, obtendo assim, uma função linear de “y” em função de
“t”, conforme a equação (87).
220

Onde pode-se estabelecer as seguintes relações:
Nota-se que o parâmetro de forma, β, será dado pela inclinação da reta, ou seja, “a” da
equação linear (88), já o parâmetro de escala, η, é definindo a partir da equação (91), quan-
do obtém-se a equação (92) que determina o parâmetro η.
Dessa forma, a coluna “Ln(Ln(1/(1-Median Rank)))” representa a variável “y” expressa na

equação (44), e a coluna “Ln(TTF)” representa a variável “t” da equação da reta. No MS
Excel, basta se utilizar a função logaritmo natural (Ln) em tais colunas, de acordo com as
fórmulas indicadas nos títulos das mesmas, para obtenção dos valores das respectivas
colunas.
De posse da tabela 26, utiliza-se o recurso de regressão do Excel para obtenção dos parâ-
metros da distribuição de Weibull (β, η), o qual faz parte da ferramenta “Análise de Dados”.
A figura 55 ilustra esta operação.
221

Figura 55 – Utilização da ferramenta “Análise de Dados”
Uma vez na tela da “Regressão”, o leitor deve seguir as instruções ilustradas na figura 56,
onde o “intervalo Y de entrada” representa a variável “y” da equação da reta, no caso, a
equação (88), expressa na coluna “Ln(Ln(1/(1-Median Rank)))”, já o “intervalo X de entrada”,
representa a incógnita “t” da equação da reta, no caso, da equação (89), expressa na coluna
“Ln(TTF)”, opta-se por apresentar “Rótulos”, bem como, “plotar ajuste de linha”, e, por fim,
escolhe-se, na opção de saída, uma nova planilha, na qual, no exemplo, nomeou-se como
“Parâmetros de Weibull”.
Figura 56 – Utilização do recurso “regressão” na ferramenta “Análise de Dados”
Após gerar a regressão, será apresentada a planilha ilustrada na figura 57, onde percebe-
-se diversos dados da equação da reta y=a.t+b, os valores dos parâmetros β e η, devem
ser calculados, para tanto, foram inseridos nas colunas “D” e “E”, a tabela destacada por
um retângulo vermelho, nela o cálculo de β se pela da equação (44) e representa a in-
clinação da reta indicada na planilha da figura 57 na célula “B18”, resultando no valor de
222

6,600747829, já o valor de η encontra-se pela equação (92). Na planilha, basta inserir na

célula “E5” a fórmula da exponencial, “EXP(-B17/B18)”, a célula “B17” representa a cons-
tante “b” da equação da reta, e a célula “B18” o parâmetro β.
Figura 57 – Cálculo dos parâmetros β e η, pela planilha de “regressão”
Para o exemplo, têm-se as seguintes expressões das equações das distribuições de Wei-
bull de dois parâmetros. São assim indicadas nas equações de (93) a (96).
Pode-se e deve-se simplificar as equações matematicamente para não distorcer as re-

lações entre os parâmetros e as equações da confiabilidade da distribuição de Weibull,
deixou-se as mesmas sem simplificação, assim, o leitor correlaciona diretamente β e η
diretamente nas equações apresentadas por Reid (2020).
223

O parâmetro β, como dito anteriormente, representa a forma gráfica da curva, quando

temos um β maior que 1 apresenta-se uma taxa de falha crescente, e como apresentado
na figura 42, quando β >> 1. Pinto (2003) apud Mendes et al (2014) indica que, pode-se
ter como causas prováveis (i) opção por operar até a corretiva; (ii) possível deficiência no
processo de PCM da organização mantenedora.
O parâmetro η consiste na medida de escala da distribuição de dados, também é conhe-

cido com a “Característica de vida”, no caso, indica o número no eixo “x”, no caso do nosso
exemplo dado em horas, o qual 63,2% (MORRIS, 1984) das transmissões falharam, no
exemplo, até 3.133,03 horas.
4.4.1.9 – Modelos de blocos da confiabilidade

De posse das confiabilidades dos componentes de um sistema, é preciso entender como
se dá o arranjo entre os mesmos. Para avaliar a confiabilidade do sistema como um todo,
surge então, o chamado RBD, do inglês, Reliability Block Diagram, ou seja, o Diagrama de
Blocos da Confiabilidade, que também chamamos de Modelos de Blocos da Confiabili-
dade.
Para construção de um RBD, faz-se necessário o entendimento sobre os arranjos em que

os ativos físicos se apresentam, os quais podem adotar arranjos em série, paralelo ou
misto.
Em um sistema em série, todos os componentes devem funcionar para que o sistema

funcione, dessa forma, o sistema funciona se todos os componentes funcionarem. A figura
58 ilustra a lógica do raciocínio.
Figura 58 – Sistema em Série na Confiabilidade
Dessa forma, se a confiabilidade de apenas um item do sistema for zero, considerando

que os componentes do sistema são estatisticamente independentes, todo o sistema será
224

nulo, visto a dependência. Assim, a confiabilidade do sistema em série é dada conforme

a equação (97).
Onde:
Rs representa a confiabilidade do sistema;
Ri representa a confiabilidade do enésimo componente;
n consiste no número de subsistemas ou componentes que formam o sistema.
Observe o seguinte exemplo: três subsistemas estão conectados em série formando um

sistema, com as seguintes confiabilidades em 1.000 horas de operação apresentadas na
figura 59. Qual a confiabilidade do sistema para uma missão de 1.000 horas?
Figura 59 – Arranjo em série de três subsistemas
Os cálculos para a confiabilidade do sistema (Rs), baseados na equação (97), são os se-
guintes:
Assim, chega-se a resposta que a confiabilidade do sistema, Rs, a 1.000 horas de opera-
ção será de 95,55%.
225

Vejamos outro exemplo: no sistema de trole acionado por corrente (figura 60), formado
por três engrenagens, uma corrente e uma estrutura de sustentação, a falha de qualquer
um dos subsistemas decorrerá na falha do sistema como um todo. Considerando que
todos os subsistemas que formam o Trole possuem a mesma confiabilidade e deseja-se
alcançar uma confiabilidade do sistema de 95%, qual deve ser a confiabilidade individual
mínima dos subsistemas?
Figura 60 – Trole acionado por engrenagens
Observe que o sistema é formado por 5 (cinco) subsistemas: (i) as três engrenagens, (ii) a
corrente e (iii) a estrutura de sustentação, dessa forma os cálculos para obtenção do valor
mínimo de confiabilidade da cada componente, com o objetivo de se obter uma confiabi-
lidade do sistema de 95%, são os seguintes:
Em um sistema em paralelo todos os componentes devem falhar para que o sistema fa-
lhe. A figura 61 ilustra o arranjo do mesmo.
226

Figura 61 – Sistema em Paralelo na Confiabilidade
Os componentes em operação simultânea, as falhas não afetam o desempenho dos com-

ponentes sobreviventes, dessa forma, a equação (98) indica a confiabilidade de um siste-
ma em paralelo.
No sistema em paralelo, pelo menos uma das unidades em paralelo deve continuar fun-
cionando para o sucesso da missão. A probabilidade de falha é a probabilidade de que a
unidade 1, e a unidade 2 falhem, e…, e n unidades falhem.
Note o exemplo: determine a confiabilidade em 100 horas para o sistema em paralelo,

conforme arranjo ilustrado na figura 62.
Figura 62 – Arranjo em paralelo de três subsistemas

227

A solução do exemplo, segue a aplicação da equação (98):
Logo, a confiabilidade do sistema, Rs será igual a 99,99%.
Em relação aos sistemas chamados mistos, nada mais são do que sistemas que combi-
nam arranjos em série e em paralelo.
Existe também a configuração “k-out-of-n” ou “k-em-n”, na verdade, os arranjos em série

e em paralelo consistem em situações específicas da configuração k-em-n.
O sistema em série ou “n-em-n” ocorre quando necessita-se que “n” componentes ope-
rem do total de “n” instalados, ou seja, todos devem operar para o sistema cumprir sua
função, já no sistema em paralelo puro, basta apenas um dos componentes funcionar, ou
seja, uma configuração “1-em-n”.
Na configuração “k-em-n” necessita-se que, ao menos, “k” componentes de um total de

“n”, devam operar para que o sistema cumpra sua função. Um exemplo clássico dessa
configuração, repousa nos cinco pneus de um automóvel, onde necessita-se de 4 (quatro)
pneus de um total de 5 (cinco), ou seja, uma configuração de “4-em-5”.
Para fixação do conceito, considere um transportador de correias equipado com 4 (quatro)

acionamentos, mas que necessita de 3 (três) deles para atender suas funções requeridas,
assim, apresentando uma configuração de “3-em-4”.
Partindo da premissa que todos os 4 (quatro) acionamentos possuem confiabilidade idên-

ticas igual a R, pode-se calcular a confiabilidade deste sistema, Rs, a partir da equação (99).
Onde (ni), trata-se de um binômio de Newton, conforme equação (100):

228

Considerando que a confiabilidade dos 4 (quatro) acionamentos são idênticas e igual a R

= 95%, tem-se o seguinte cálculo para determinação de Rs.
A finalidade do diagrama de blocos, RBD, é construir um método diagramático para mos-

trar como a confiabilidade de componentes contribui para o sucesso ou falha de um sis-
tema complexo, eles também podem suportar os analistas em simulações de sistemas
produtivos, associando-os à confiabilidade de cada subsistema que o compõe.
4.4.1.10 – Taxonomia e banco de dados para confiabilidade

A qualidade do banco de dados é relevante para estudos científicos, sendo assim, a fal-
ta de dados históricos relacionados ao gerenciamento da manutenção e confiabilidade
podem ser considerados barreiras para uma gestão satisfatória do tratamento eficaz dos
dados obtidos por inspetores, dificultando a gestão de risco e a administração dos custos
de manutenção dos equipamentos (SINHA, 2015; FIGUEIREDO, PEREIRA, 2017).
Os professores Fogliatto e Ribeiro em seu livro “Confiabilidade e manutenção industrial”

(2009), apontam como condição prévia indispensável para a efetividade da cultura da
229

manutenção centrada na confiabilidade, a disponibilidade e a riqueza das informações.
A formação de bons Banco de Dados para Confiabilidade (BDC) passa por uma adequada
taxonomia das informações referentes aos eventos de falhas na gestão da manutenção.
A taxonomia como instrumento científico nasce com o médico Carl von Linné em 1735,
quando o mesmo classificou os seres vivos em uma lógica hierárquica como ilustra de
forma lúdica a figura 63.
Figura 63 – Taxonomia de Linné ou Lineu
Sob a mesma lógica, devem-se classificar os eventos de falhas nos ativos físicos, de forma
a oportunizar o seu exame pelas técnicas quantitativas da engenharia da confiabilidade.
Para as análises de confiabilidade, a taxonomia tem dois principais focos: (i) Hierarquiza-
ção dos ativos físicos em suas instalações e (ii) Identificação e classificação dos possíveis
modos de falha.
230

Existem algumas normas que indicam modelos taxonômicos tanto para hierarquia de ati-
vos, como para classificação de modos de falha, a norma ISO 14224 é uma das mais po-
pulares, inicialmente focada na área de Petróleo e Gás, a mesma vem sendo utilizada por
diversos profissionais dos mais variados setores da indústria.
A ISO 14224 sugere 10 (dez) níveis hierárquicos, sendo 6 (seis) a nível de locais de instala-
ção dos ativos e 4 (quatro) pertinentes aos elementos de máquinas dos mesmos, como
apresentado na figura 64.
Figura 64 – Hierarquização dos ativos físicos em suas instalações sugerido pela ISO 14224
Talvez leitor, na sua organização, não haja necessidade para aplicação dos 10 (dez) níveis
recomendados pela norma 14224, mas a aplicação da sua lógica torna-se imprescindível
para a construção de um bom BDC.
231

Em termos de identificação e classificação dos modos de falha, a ISO 14224 também

se configura em excelente instrumento orientativo, a mesma associa o equipamento aos
possíveis modos de falha que podem acometê-lo, como ilustra na tabela 27 adaptada da
norma ISO 14224.
Tabela 27 – Exemplo Taxonomia para Modos de falha – Adaptado da ISO 14224
Com as duas taxonomias definidas, hierarquização dos ativos físicos e classificação dos
modos de falha, parte-se para a montagem do Banco de Dados para Confiabilidade (BDC),
cujo foco principal é fornecer aos analistas da engenharia de confiabilidade, as informa-
ções necessárias para a investigação dos modelos matemáticos que representem o fenô-
meno em estudo, como visto nas seções anteriores.
A ISO 14224 recomenda no seu item 4.2 medidas a serem seguidas para formação de um
BDC de boa qualidade:
(i) Investigar as fontes de dados para garantir que os dados necessários possam ser
encontrados e que estejam completos;
(ii) Definir o objetivo da coleta de dados para o uso pretendido. Exemplos de análises
desejadas: análise quantitativa de riscos; análise de confiabilidade, confiabilidade, Dis-
ponibilidade e mantenabilidade (RAM); manutenção centrada na confiabilidade (RCM);
custo do ciclo de cida (LCC);
(iii) Identificar a data de instalação, quantidade e período operacional do equipamento

a partir do qual os dados podem ser coletados;
232

(iv) Preparar um plano para o processo de coleta de dados, com cronogramas, marcos,
sequência e número de unidades de equipamento, períodos a serem cobertos, etc.;
(v) Treinar, motivar e organizar o pessoal de coleta de dados;
(vi) Planejar a garantia da qualidade do processo de coleta de dados. Isso deve incluir,
no mínimo, procedimentos para controle de qualidade dos dados e registro e correção
de desvios.
Sivini (2007) também aponta a importância de executar um projeto piloto para o processo
de coleta de dados, a fim de validar, modificar ou introduzir correções nos elementos do
processo, como adequações em planilhas de coleta de dados, classes de severidade, mo-
dos de falha, componentes passíveis de manutenção, etc.
Em situações de pesquisa para comparativos de premissas da confiabilidade entre equi-

pamentos, ou até mesmo em investigações de benchmarking, pode-se utilizar banco de
dados genéricos presentes na literatura, lembrando que nenhum BDC genérico é total-
mente aplicável, ou seja, seus dados não refletem o BDC da planta ou frota da organização
do analista, seu uso demonstra-se viável para realização de comparativos e verificação de
coerência com os resultados em análises próprias.
Pode-se citar como exemplo de BDC genérico, a publicação OREDA (Offshore and Onsho-
re Reliability Data), cuja última publicação reúne dados de 7 (sete) grandes empresas pe-
trolíferas mundiais, inclusive, a nossa Petrobrás, com dados de confiabilidade de equipa-
mentos em operações de extração de petróleo no Mar do Norte, Brasil, Golfo do México,
Angola, Cáspio, entre outros locais.
4.4.2 – Abordagem qualitativa da engenharia de confiabilidade
A abordagem qualitativa não foca prioritariamente na representatividade numérica do fe-

nômeno estudado, mas, sim, no aprofundamento da compreensão de um grupo social,
de uma organização, etc. Dessa maneira, os pesquisadores tendem a analisar seus dados
indutivamente (GERHARDT; SILVEIRA, 2009).
233

Nesse contexto, apresentam-se diversas técnicas para uma abordagem qualitativa nos
estudos da engenharia de confiabilidade, tais como a FTA, RCFA e FMECA, nesta seção,
optou-se por se debruçar no FMEA, com o objetivo de exemplificar uma técnica de abor-
dagem qualitativa das mais utilizadas nas organizações.
O FMEA (Failure Mode and Effects Analysis), ou análise dos modos e efeitos de falhas, foi
Desenvolvido pelas forças armadas dos EUA nos anos 50, tendo sua primeira padroniza-
ção no Procedures for Performing a Failure Mode, Effects and Criticality Analysis (Military
Procedure MIL-P-1629), o FMEA consiste num método para análise de falhas em proces-
sos e produtos, com o objetivo de prever efeitos indesejados, possibilitando a tomada de
decisão de forma antecipada, identificando e priorizando ações que impeçam a existência
efetiva desses efeitos. Para função manutenção estas ações normalmente se encaixam
em um dos tipos de manutenção, ou seja, em suas “estratégias” de manutenção a serem
aplicadas em cada ativo físico.
A escolha do FMEA para os trabalhos na confiabilidade repousa no fato que a sua abor-
dagem do problema parte do efeito para a causa, soma-se a esta característica, a de do-
cumentar os passos das análises, com isso, satisfazendo a necessidade de registros que a
engenharia de confiabilidade requer.
Figura 65 – O FMEA e seus termos

234

A figura 65 ilustra os termos utilizados ao longo da aplicação do FMEA, alguns dos ter-
mos já foram explorados anteriormente, como “Falha” e “Modo de Falha”, os demais serão
abordados nesta seção, no contexto da ferramenta.
O método auxiliará o grupo de estudo a determinar todos os modos de falhas possíveis,

bem como suas consequências, além disso, a equipe chegará à indicação da criticidade
de cada falha, e identificação dos componentes que devem ser submetidos à análise. O
formulário ilustrado na figura 66, consiste em um modelo de registro e também de orien-
tação da construção do estudo utilizando o FMEA.
235

Figura 66 – Formulário FMEA (Exemplo)
236

De posse do formulário, a equipe poderá responder as seguintes perguntas:
(i) Quais são os modos de falhas possíveis de ocorrer?
(ii) Quais componentes do sistema, ou subsistema, serão afetados por esses modos
de falhas?
(iii) Quais os efeitos das falhas ao sistema, ou subsistema, em termos de danos físicos,
segurança, perda financeira e qualidade final do produto?
(iv) Qual ação, ou ações, pode ser tomada para evitar a ocorrência da falha?
Na figura 66, a coluna “Sistema” representa o sistema ou equipamento que está sendo
analisado pelo grupo de estudo, na coluna “Função” deve-se indicar a função requerida
daquele sistema, lembrando que pode haver diversas, listando-se todas aquelas que são
requeridas do ativo físico em questão.
As colunas “Modo de Falha” e “Efeito” representam como se expressa a falha no sistema

e a sua consequência, respectivamente. Na coluna “Causa” deve-se indicar o fato gerador,
ou seja, a causa da falha que levou ao efeito (consequência) indesejado, já a coluna “Prática
Atual” deve ser utilizada para relato da estratégia de manutenção estabelecida sobre tal
causa, se houver.
Um conceito importante do FMEA é o Número de Prioridade do Risco (NPR), ou do in-

glês Risk Priority Number (RPN), que podemos normalizar como NPR para o nosso livro,
este índice é o produto das colunas “Severidade (Sev.)”, “Ocorrência (Ocr.)” e da “Detecção
(Det.)”.
Segundo a IEC 60812 (2006), o risco pode ser definido como a probabilidade de um even-
to ocorrer, ou a frequência no qual o mesmo ocorre, combinado ao efeito desse evento.
A mensuração do NPR, segundo a IEC 60812 (2006), pode ser realizada pelas duas equa-
ções, a equação (101), quando se considera o nível de detecção (D), ou pela equação (102),
quando a detecção (D) não é considerada. Para a função manutenção recomenda-se a
utilização da equação 2.
237

Pode-se hierarquizar as falhas utilizando o NPR, ou seja, definir sua criticidade, para tanto,
é necessário classificar para cada falha levantada sua severidade (S), ocorrência (O) e de-
tecção (D), a equipe de estudo pode utilizar a tabela 28 como sugestão.
Tabela 28 – Valores sugeridos para Severidade (S), Ocorrência (O) e Detecção (D)
A tabela 28 consiste em uma sugestão baseada no método, podendo a equipe de análise

definir tabelas que sigam os princípios do FMEA, mas com alterações para atender a par-
ticularidade de seu processo.
238

Observa-se que o maior valor de NPR será 250, logo, a equipe pode levar para o diagrama
de decisão modos de falhas com valor de NPR maior que 60, ou de índice de severidade
igual a 5.
O diagrama de decisão (figura 67), objetiva, a partir das características dos modos de fa-
lhas e suas consequências ao processo, definir as ações preventivas aplicáveis à falha, per-
cebe-se que tais ações nada mais são do que os tipos de manutenção aplicados aos ativos
físicos, ou como vários autores nomeiam, as “estratégias de manutenção”, relembrando o
capítulo 3 do volume 1 desta obra (VIANA, 2020), têm-se:
(i) MPS – Manutenção preventiva sistemática, baseada no tempo ou utilização do ativo;
(ii) MPC – Manutenção preventiva condicional, baseada na condição, ou seja, identifi-

cação de “defeito”, através do monitoramento preditivo, sensitivo ou via telemetria do
ativo;
(iii) MC – Manutenção corretiva, ação após a falha ou pane, podendo ter um tratamento
emergencial ou planejado;
(iv) RP – Redefinição do projeto.
A MPS pode se apresentar de 3 (três) formas: (i) MPS de inspeção sensitiva com base na
observação do ativo utilizando os cinco sensos humanos; (ii) MPS de inspeção prediti-
va baseada no acompanhamento de parâmetros do ativo pelos exames não destrutíveis
como análise de vibrações, ultrassom, termografia, análise de óleos, bem como, acompa-
nhamento da telemetria das variáveis de processo do ativo que podem gerar demanda
de manutenção; e (iii) MPS de intervenção que consiste em pautas de ações além da ob-
servação, com previsão de atuação invasiva no ativo, com substituições, desmontagens e
montagens.
Quanto à redefinição do projeto (RP) do ativo físico, esta não consiste em um dos tipos
de manutenção elencados, uma vez que não se encaixa na rotina operacional da função
manutenção, mas configura-se em uma “estratégia” de manutenção, visto a existência de
situações onde o projeto do ativo físico mostrou-se inviável em se manter, por questões
de custos, ou mesmo de baixa confiabilidade, vindo a afetar a normalidade dos processos
239

tanto da função manutenção, como da função manutenção, daí a importância de indica-

ção, após estudos e pesquisas adequadas de uma redefinição do projeto (RP).
Por fim, outra fonte de identificação da demanda presente no diagrama de decisão é a SS

(Solicitação de Serviço), expressa na opção pela inspeção operacional, ou seja, aplicação
do check-list do operador do ativo, afim de detecção de anomalia que possa gerar uma
demanda para manutenção. No volume 1 desta obra (VIANA, 2020), apresentou-se uma
opção de diagrama de decisão para o FMEA, aqui, apresenta-se na figura 67 mais uma
opção para a escolha do leitor.
240

Figura 67 – Diagrama de decisão para análise FMEA
241

Voltando ao formulário do FMEA, figura 66, após a definição do NPR, estuda-se a ação
recomendada com base no diagrama de decisão (figura 67), indicando assim, a “estratégia
de manutenção” a ser adotada.
Na coluna “Ação Recomendada” estabelece-se a descrição daquilo que é necessário rea-

lizar para viabilizar a implantação da estratégia de manutenção recomendada, indicando
nas colunas “Prazo” e “Responsável”, a data limite para implantação e o profissional res-
ponsável pela mesma, respectivamente.
As 4 (quatro) últimas colunas do formulário são reservadas para o recálculo do NPR com
os novos valores da Severidade (S), Ocorrência (O) e Detecção (D), após a implantação da
ação recomendada, espera-se que o novo NPR apresente uma substancial redução em
relação ao seu primeiro cálculo.
4.4.3 – Gestão da engenharia de confiabilidade
O tema Engenharia de Confiabilidade pode apoiar bastante uma área de manutenção em

sua evolução para maturidade no nível de “Excelência”, no entanto, toda luz carrega em si
uma sombra e neste caso, uma engenharia de confiabilidade mal gerida nas suas rotinas e
expectativas pode destruir ao invés de gerar valor.
Já testemunhei equipes de confiabilidade desconectadas com as demandas da área, ou

seja, as mesmas “rodavam em vazio”, gerando trabalhos e análises que não possuíam
aproveitamento na ponta, havendo, assim, um cenário incoerente da organização possuir
excelentes profissionais de confiabilidade, mas com baixa efetividade nas suas entregas,
vivendo em uma bolha própria desconectada ao mundo real das operações.
Cenários como esses são insustentáveis a longo prazo, em algum momento o descrédito
com as entregas de tal time, levarão à ruptura, com demissões, realocações, e o pior de
tudo, descrença na Engenharia de Confiabilidade como alavanca para melhores resultados
operacionais.
Nesse contexto, um entendimento primário para uma boa gestão da engenharia de con-
fiabilidade, repousa no entendimento do momento oportuno de aplicação das diversas
242

técnicas qualitativas e quantitativas.
A técnica adequada e a amplitude da sua aplicação dependem do nível de maturidade em

que se encontra a gestão da manutenção, como discutido na seção 2.4.1.
Em áreas com níveis de maturidade em “Inocência” e “Construção”, dificilmente há espaço

para análises quantitativas, até porque raramente têm-se BDC´s de boa qualidade nestas
fases, assim, nesta difícil fase, deve-se organizar a taxonomia para registros e elaborar
bons perfis de perda e diagramas de Jack-Knife para tomada de decisão de curto prazo
com foco na prontidão do atendimento à demanda, no sentido de diminuir o MTTR e ini-
ciar e influenciar positivamente o MTBF.
Já no nível de “Consciência”, recomenda-se a formulação de uma boa abordagem quali-

tativa da engenharia de confiabilidade com a elaboração de FMEA´s ou FTA´s pertinentes
e relevantes para revisão dos planos de manutenção, nesta fase, também deve-se inves-
tir nos registros de falhas que levarão à construção de BDC´s adequados para exames
quantitativos, bem como, análises do custo do ciclo de vida (LCC) dos ativos, que levará a
tomada de decisão sobre rotinas de substituição e melhorias no nível da “Evolução Sus-
tentável”.
Nos níveis da “Evolução Sustentável” e “Excelência”, a utilização da abordagem quantita-

tiva torna-se viável e aplicável para gestão da manutenção, com boas análises e bem fun-
damentadas tem-se a construção de um ambiente capaz de expressar as corretas taxas de
falhas e confiabilidades dos ativos, projetando-as, e gerando a devida tomada de decisão
para indução desejada no comportamento dos ativos. A figura 68 sintetiza a lógica até
aqui discutida para a gestão da engenharia de confiabilidade, equacionando o momento
de utilização de cada técnica.
243

Figura 68 – Gestão da Engenharia de Confiabilidade
Percebe-se, na figura 68 que no nível da “Evolução Sustentável”, têm-se excelentes FME-

A´s ou FTA´s construídos como resultado do esforço dos níveis anteriores, as funções
quantitativas da confiabilidade acerca dos ativos prioritários são de amplo domínio da
equipe, que são capazes de gerar RBD´s que operam como verdadeiros simuladores de
cenários, e somado ao LCC levam a uma tomada de decisão sobre os ativos físicos muito
mais precisa e interessante financeiramente.
Com a base qualitativa e quantitativa de alto nível construída, o planejamento estratégico

da manutenção no nível da “Excelência” é capaz de definições precisas sobre estratégias
de manutenção, conteúdos pertinentes dos planos MPS e decisões econômicas sobre os
ativos, gerando, assim, uma importante contribuição para gestão da manutenção.
4.5 - Programas e atividades de melhoria contínua

A atividade que envolve “Programas de Melhoria Contínua” é voltada para aperfeiçoar
os processos já existentes, ou seja, verificar oportunidades dentro de uma atividade que
apresenta um desempenho questionável e buscar soluções que otimizem e forneçam re-
sultados favoráveis.
244

Segundo Kardec e Nascif (2009), as práticas de melhoria nas empresas são implantadas
mediante investimentos em pessoas, onde a participação de todos é algo essencial para
iniciar o desenvolvimento da organização.
Para Xenos (1998), a percepção de melhoria ocorre nas condições e concepções das ativi-
dades, sendo possível atingir novos patamares de produtividade sem a obrigatoriedade
da inclusão de custos atrelados. Com isso, pode-se obter como resposta processos mais
resistentes e com alto desempenho, sendo esse tipo de prática a base para a redução de
falhas.
Entre os programas conhecidos estão o CCQ (Círculo de Controle da Qualidade), Six sig-
mas, Kaizen, entre outros. Esses sistemas adotam a filosofia de buscar por melhores prá-
ticas empresariais que resultem no aumento da qualidade de forma geral.
Entretanto, vale salientar, que os programas de melhoria variam conforme o perfil de cada
empresa. É preciso que elas entendam o funcionamento de suas atividades, para que uti-
lizem adequadamente cada tipo de proposta.
Além do ganho proveniente da melhoria gerada por tais programas, os mesmos consti-
tuem-se em caminhos que o gestor pode utilizar para acentuar o engajamento dos seus
liderados, criando espaços em que estes possam exercer um certo grau de protagonismo
e autonomia.
Na minha vivência profissional, percebi que os programas de qualidade podem ajudar e

muito, nesse sentido, um deles busquei incentivar fortemente, foram os círculos de con-
trole da qualidade, os CCQ´s.
Vi o programa de CCQ como um grande incentivo para os colaboradores operacionais,

por meio dele, cada circulista é rei e dono da sua área, tendo em suas mãos as condições
de realizar melhorias e, principalmente, se sentir parte cada vez mais da organização, pois
tornam-se verdadeiros agentes de transformação do seu ambiente de trabalho e de si
mesmo.
Incentivei a promoção de vários eventos ligados ao CCQ, como as convenções que lembra-
vam campeonatos entre os grupos, e aqueles vitoriosos tinham seus nomes reconhecidos
245

em placas em um espaço que batizei de “memorial dos vencedores”, depois do descer-

ramento da primeira placa, todos os grupos queriam ter seus nomes inscritos na história
da organização, e mais ainda, na história dos seus pares, o homem gosta e precisa da
eternização.
Também fomentei os anuários de CCQ, que consistia em um livro impresso anualmente

contendo todos os trabalhos de melhoria implantados naquele ano, com descrição resu-
mida do projeto acompanhada dos nomes e fotos dos realizadores.
O programa de CCQ virou uma febre na minha área de atuação, e rendeu muitos avanços
técnicos e ganhos na administração da rotina, mas seu maior ganho foi um salto espe-
tacular no nível de engajamento dos empregados, onde era possível ver nos olhos das
pessoas a felicidade de vestir a camisa da organização e cantar o grito de guerra (pois é,
criamos um grito de guerra), gerando uma energia positiva, elevando a autoconfiança dos
indivíduos e do grupo, o que serviu como combustível para as pessoas assumirem riscos
e responsabilidades, e assim, superando suas metas e construindo seus próprios sonhos.
Neste clima, por vezes, o engajamento se transmuta em lealdade, fazendo-nos voltar no

tempo, e respirar novamente uma atmosfera de pertencimento mútuo, onde a empresa
não demonstra dúvida alguma ao seu empregado, que ele faz parte, que ele é parte, que
ele tem parte nos seus resultados e na sua história.
246

Capítulo 5
A gestão da
manutenção e
a indústria 4.0:
conexões com
a 4ª revolução
industrial
Capítulo 5 – A gestão da manutenção e a indústria 4.0: conexões com a 4ª revolução industrial
O ano era 1777, o Sr. James Watt, fabricante londrino de equipamentos, apresenta em
Bloomfield Colliery, sua máquina a vapor, um projeto aperfeiçoado do motor a vapor apre-
sentado 65 anos antes por Thomas Newcomen.
A máquina a vapor de Watt foi um sucesso, pois se apresentou como um avanço em re-
lação às existentes até então, além de mais capacidade de força, o projeto diminuía con-
sideravelmente o tempo para aquecimento, seu impacto positivo na indústria inglesa foi
rápido, tanto que em 1800, apenas 23 anos após a apresentação em Bloomfield Colliery,
a máquina de Watt estava em franco uso em 30 minas de carvão, 22 minas de cobre, 28
fundições, 17 cervejarias e 8 usinas de algodão (LORD, 1923).
Tem-se, em 1777, o marco da 1ª revolução industrial que modificou o mundo extraordina-

riamente, tanto econômica quanto politicamente. Os processos fabris ganharam escala,
e, por conseguinte, reduzindo custos das mercadorias, viabilizando seu acesso para mais
pessoas, gerando maiores mercados consumidores e fluxos de capitais por todo o globo
de uma forma nunca antes testemunhada.
O artesão, até então, a base de produção de muitos dos itens consumidos pelas popula-
ções, tornou-se operário, criando a base do proletariado, o que revolucionou as relações
entre capital e trabalho. Nota-se diversas mudanças advindas da máquina de Watt: acú-
mulo de capitais, criação de mercados consumidores e proletariado, alteração em traços
culturais com a utilização de novos utensílios e bens de consumo.
Uma segunda onda era inevitável para o movimento revolucionário em curso desde 1777, e
ela se deu em diversas fases entre 1850 até o fim da 2ª guerra mundial, em um movimento
com vários marcos, os quais destaco: (i) uso industrial da eletricidade; (ii) administração
científica da produção; (iii) logística para transporte de larga escala e (iv) barateamento do
aço.
Os estudos de Nikola Tesla, Thomas Edison e George Westinghouse possibilitaram avan-

ços no campo do uso da energia elétrica, capazes de viabilizar seu uso industrial, substi-
tuindo em várias aplicações as grandes máquinas a vapor por motores elétricos menores
e mais versáteis, além disso, a iluminação pública e o surgimento de eletrodomésticos de
melhor qualidade e menor custo, possibilitaram novos costumes das populações, criando
mais uma onda de consumo e aparelhamento da sociedade.
249

Em 1911, o livro “Os Princípios da Administração Cientifica” é publicado, nele foram lança-
das as bases para administração da produção pelos métodos científicos cartesianos com
foco em eficiência e eficácia operacional, seu autor, um engenheiro mecânico que estudara
à noite seu curso superior, e durante o dia trabalhava como operário, o estadunidense
Frederick Taylor, levou a uma verdadeira revolução às fábricas, introduzindo conceitos, tais
como:
(i) Planejamento, direção e controle realizado pelos gestores e execução pelos ope-
rários;
(ii) Capacitação aos operários com base nas funções que os mesmos deveriam exer-
cer na linha de produção;
(iii) Estudos de tempos e movimentos, para elevação da produtividade operacional;
(iv) Propôs a supervisão funcional das equipes de produção;
(v) Articulou um sistema de remuneração associada à quantidade produzida e co-

mercializada dos produtos, gerando correlação entre a remuneração dos operários com
os resultados das companhias.
Taylor, o engenheiro mecânico, que com sua sensibilidade de quem fora por muitos anos
operário no chão de fábrica e filho de mãe abolicionista, oportunizou diversos avanços
para a indústria, e contribuiu para sua época com relevante visão de equilíbrio para a rela-
ção Capital e Trabalho.
Outro marco para a administração científica da produção se deu em 1908, com o lança-
mento do Ford T, um automóvel simples de dirigir e de manutenção fácil e barata em rela-
ção aos concorrentes da época, o produto foi um sucesso, e seu idealizador, o empresário
Henry Ford, se viu pressionado a elevar sua produção para maiores patamares a cada ano,
tanto que em 1913 ele introduziu em sua fábrica o conceito de montagem em esteiras em
movimento (figura 69). Ford introduz como ninguém a aplicação da linha de montagem
em massa, a produção do Ford T bate recordes e em 1916, três anos após a implantação
das esteiras de montagem, chega a 472.000 unidades, algo impressionante para o início
do século XX.
250

Figura 69 – Linha de montagem de Ford
Aliada aos movimentos já citados, percebe-se uma elevação na infraestrutura logística

dos países centrais, com criação e ampliação de portos, surgimento de ferrovias, navios
mais velozes e com maior capacidade, o que encurtou distâncias e tempo para o escoa-
mento da produção para os mercados consumidores, gerando uma diferença competitiva
inigualável em relação a períodos anteriores.
Outro importante marco da 2ª revolução industrial, que muitas vezes passa desapercebi-
do, repousa nos avanços na indústria siderúrgica, como o forno Siemens-Martin e o pro-
cesso de Bessemer, possibilitando a redução dos custos de produção do aço, o que viabi-
lizou o avanço em infraestrutura dos países centrais.
Com o fim da traumatizante 2ª guerra mundial, a paz e a reconstrução da Europa e Japão,

aliada aos avanços tecnológicos oriundos do esforço de guerra, fez surgir um novo mundo,
e a 3ª revolução industrial representa este movimento, e dois semicondutores foram fun-
damentais para isto: o germânio e o silício.
Estes semicondutores possibilitaram a criação do “circuito integrado” presente em mi-

crochips, pequenos cartões onde era possível a combinação de componentes específicos,
como diodos, transistores, etc.
251

Os circuitos integrados foram a base para o surgimento de computadores menores e mais

rápidos, além de impulsionar a eletrônica, gerando uma revolução na produção e seus cus-
tos. Nas indústrias, o impacto foi rapidamente percebido com elevação da produtividade
no trabalho, e uma dinâmica muito mais eficaz na captura, processamento e transmissão
de dados, elevando, assim, a capacidade de controle dos processos, oportunizando a im-
plantação da automação industrial em diversos setores.
Nos serviços, também houve impressionante avanço, Singer (1996) aponta que houve a
substituição do trabalho humano pela introdução do computador e a difusão do autos-
serviço, compreendido pela crescente transferência de uma série de operações antes de-
sempenhadas pelos colaboradores que atendem ao público para o próprio usuário, basta
ver os serviços bancários da década de 1960 comparados ao do início do século XXI, o
protagonismo do cliente elevou-se, fazendo com que as operações “face a face” com um
funcionário do banco, reduzissem drasticamente.
Essa revisão histórica visa posicionar o leitor como uma contextualização da 4ª revolução
industrial em curso no mundo, a qual recebeu pelos alemães o nome de “Indústria 4.0”.
As revoluções industriais são movimentos de continuidade daquela apresentação de 1777

em Bloomfield Colliery, em que o homem e as máquinas estabeleceram uma relação ex-
tremamente produtiva para as operações fabris e de serviços, e, por conseguinte, para o
capital, havendo lacunas a serem solucionadas em questões sociais e renda do proleta-
riado, mas esta discussão deixemos para outro livro, aqui seremos pragmáticos com a
tecnologia, indicando traços da 4ª revolução que já mudaram ou mudarão os métodos
utilizados na gestão da manutenção.
A indústria 4.0 dificilmente pode ser resumida em poucas palavras-chaves, arrisco a dizer
que o termo mais próximo para este resumo seria a “Produção Inteligente”, ou smart fac-
tories (fábricas inteligentes), onde as indústrias possuem sistemas ciberfísicos totalmente
integrados (interoperabilidade), com capacidade de resposta imediata diante de alterações
da demanda.
A construção de um ambiente não é fácil e barata, e envolve diversos fatores, por exemplo,
uma produção inteligente, acarreta na necessidade de máquinas inteligentes, que têm
a capacidade de armazenar e processar uma quantidade imensa de dados, além disso,
252

necessário a transmissão desses dados, bem como, o recebimento de outros tantos ad-
vindos de outras máquinas inteligentes, gerando, assim, um ambiente de “conversa” e
“aprendizado” entre elas, que possibilitam a execução da dinâmica da produção.
Para a concretização dessa “conversa” e “aprendizado” que consiste em um ambiente

de interoperabilidade dos equipamentos, repousam alguns fatores, tais como: (i) Machine
Learning; (ii) Big Data; (iii) IoT – Internet das Coisas.
O chamado Machine Learning representa este ambiente de aprendizado e conversa entre

máquinas, onde os algoritmos aprendem a identificar padrões ao tratar os dados recebi-
dos, e assim, tomar decisões autônomas, sem a necessidade de um ser humano para o
processo.
A massa de dados a serem processados em um ambiente tecnológico avançado é colossal,

algumas estimativas apontam que o armazenamento de dados em 2020 encontram-se
na casa de 1.450 Exabytes, e que em 2021 ultrapassará os 2.300 Exabytes, para o leitor ter
ideia, 1 Megabyte remete ao múltiplo 106, já um Exabyte equivale a 1018, o que gera uma
demanda nunca antes observada de armazenamento, dessa necessidade surge o tema
Big Data, que consiste neste universo de informações armazenadas e como acessá-las de
forma segura e ágil, surgindo o conceito de “Cloud”, que significa o armazenamento em
nuvem, ou seja, em servidores espalhados pelo mundo que gerenciam inteligentemente
o compartilhamento e local físico dos dados, de forma a mantê-los a cada dia em uma
configuração mais vantajosa sob o olhar da capacidade de armazenamento.
Já o conceito de IoT advém da necessidade de interoperabilidade entre máquinas, que,

para ser possível, faz-se necessário a comunicação pela rede mundial de comunicação
(internet). Atualmente, a computação e eletrônica embarcada nos ativos físicos é intensa,
o que possibilita a total conectividade dos mais simples equipamentos, como um relógio
ou uma geladeira, até equipamentos de produção mais robustos, como caminhões fora
de estrada para transporte de minério com capacidades acima de 400 toneladas de mo-
vimentação.
Esta demanda de conectividade pressiona os canais de transmissão de dados, não à toa

se caminha para a chamada “internet 5G”, que consiste em uma geração avançada para
circulação de informações, sem qual os projetos de indústria 4.0 estarão comprometidos,
253

sem ela dificilmente haverá condições físicas para o trânsito de dados que permitirão a
interoperabilidade entre dispositivos, que possibilitarão a existência de aplicativos e ins-
trumentação para a base do surgimento das fábricas, cidades e casas inteligentes, enfim,
quem tiver a rede 5G em seu país obterá uma vantagem competitiva aos moldes que a
máquina de Watt oportunizou à Inglaterra em 1777.
Além dos fatores discutidos até aqui, a indústria 4.0, demanda outras questões como a
segurança cibernética, visto que a facilidade em transmissão de dados abre margem para
os desvios destas informações para fins distintos do projetado, muitas vezes, com obje-
tivos ilícitos.
E a manutenção? Como a indústria 4.0 irá lhe influenciar?
A influência será profunda, a começar pelo tipo de ativo físico a manutenir, de maior nível
tecnológico, com uma forte eletrônica embarcada, e dono de elementos para sua conecti-
vidade, tais como antenas, transmissores, processadores, etc.
Estudos estimam variados impactos da indústria 4.0 nos resultados, como a McKinsey
(2015), ao indicar, que até 2025, os processos relacionados à 4ª revolução industrial pode-
rão reduzir custos de manutenção de equipamentos entre 10% e 40%, reduzir o consumo
de energia entre 10% e 20% e aumentar a eficiência do trabalho entre 10% e 25%.
A mudança do perfil dos equipamentos irá pressionar o perfil do mantenedor, exigindo

um quadro mais capacitado em temas, tais como programação, eletrônica, informática,
instrumentação, telecomunicações e mecânica de precisão.
Diante dessas mudanças, algumas técnicas também advindas deste universo 4.0, favore-
cerão os trabalhos das equipes de execução da manutenção, tais como a visão artificial, a
realidade aumentada e a simulação avançada.
Por meio visão artificial, será possível um mantenedor seguir o passo a passo de um pro-
cedimento durante a execução da OS por meio de um tablet ou mesmo celular. A realidade
aumentada oportunizará às equipes acessar modelos em 3D dos equipamentos ou plan-
tas a serem manutenidas, favorecendo seu entendimento, planejamento e preparação das
tarefas. Já a simulação avançada dará as condições para a verificação de diversos cenários
254

possíveis em uma manutenção de alto risco, possibilitando a elaboração de planejamen-

tos com contingências customizadas para cada situação.
Em termos dos processos do sistema CIT/CSM, todos serão impactados com a indústria
4.0, em especial, a “Identificação da demanda”, pela aplicação dos conceitos de Machine
Learning, desembocando na criação de modelos de predição e prognóstico do comporta-
mento dos ativos, oportunizando uma maior previsibilidade para manutenção preventiva
condicional (MPC).
O monitoramento das condições dos ativos também evolui a passos largos, com uma
instrumentação de sensores mais simples e versátil, bem como, a conectividade da IoT,
pode-se monitorar de forma on-line utilizando técnicas não destrutíveis, tais como ultras-
som e termografia, na mesma intensidade da utilização nas décadas de 2000 e 2010 que
foi vista na análise de vibrações, e as informações geradas por esta base de instrumen-
tação, associada ao conceito de Machine Learning, possibilitará o diagnóstico prévio de
falhas, não quando a anomalia se apresenta como defeito, mas antes disso, operando-se
no campo da probabilidade do seu acontecimento.
Outras questões práticas também serão impactadas positivamente com a manutenção

4.0, como o uso de acessos e visibilidade remota com base em drones, que permitirão ins-
peções em locais de difícil acesso, escaneamentos de fragilidades em tubulações e vasos
de pressão, e apoio nas atividades preparatórias para garantia da segurança no trabalho,
como a definição de perímetros de acesso mais adequados e seguros.
A manutenção será outra em 10 ou 20 anos, mas deve-se observar que os investimentos

em indústria 4.0 são altos, e muitas empresas não terão caixa para tanto, daí, a pressão
para elevar produtividade e reduzir custo com os ativos e programas que se têm, se ele-
vará, injetando mais pressão sobre os resultados, e a manutenção precisa estar preparada
para tanto, e isso, antes de passar por indústria 4.0, passa por investir em um sistema de
gestão capaz de organizar e processar satisfatoriamente as atividades interconectadas da
gestão da manutenção.
Não adianta se falar em manutenção 4.0, se o sistema de gestão estiver no nível 1.0 ou
2.0, ou seja, no século XIX ou XX, a gestão da manutenção para usufruir, ou melhor, sobre-
viver à nova revolução industrial, deve ter uma maturidade avançada nas áreas em níveis
255

de “Inocência” ou “Construção” de maturidade, caso contrário, dificilmente assimilarão

conceitos e técnicas de indústria 4.0, e, o pior, serão incapazes de suportar as operações
nesse universo.
256

LISTA DE IMAGEM
Figura 1 – Macroprocesso do Sistema CIT/CSM para gestão da Função Manutenção.........21
Figura 2 – Estados de um item conforme NBR-5462 – Adaptado de ABNT-NBR-5462.........28
Figura 3 – Esquema de horas programadas e suas perdas..........................................................29
Figura 4 – Indicadores base para o sossego do Gestor e Gestora da Manutenção..............36
Figura 5 – Indicadores que sensibilizam a Disponibilidade Física (DF)

& Disponibilidade Inerente (DI).............................................................................................................36
Figura 6 – Eventos Corretivos e Preventivos ao longo do tempo...............................................41
Figura 7 – Tempos para workforce de manutenção........................................................................48
Figura 8 – Curvas de Backlog – Adaptado de Tavares (1999)......................................................50
Figura 9 – Estados (Status) das Ordens de Serviço........................................................................53
Figura 10 – Guia da Rotina: quais são os indicadores na minha rotina?..................................65
Figura 11 – Guia da Rotina: atividades da rotina..............................................................................66
Figura 12 – Exemplo hipotético da aplicação do gabarito do IMM.............................................83
Figura 13 – Pipeline da Maturidade da Manutenção – Inspirado em Chara et al. (2018)......88
Figura 14 – Aspectos da maturidade em cada um dos seus níveis...........................................89
Figura 15 – Almoxarifado e Compras na Cadeia de Suprimentos............................................100
Figura 16 – Sistemas utilizados nas áreas de Manutenção – Fonte:

LABMAN-UFRN (2020).......................................................................................................................104
257

Figura 17 – Participação no mercado brasileiro de softwares CMMS – Fonte:
LABMAN-UFRN (2020).......................................................................................................................105
Figura 18 – Participação no mercado brasileiro de softwares ERP – Fonte:

LABMAN-UFRN (2020).......................................................................................................................106
Figura 19 – Questionário sobre a qualidade do SISTEMA – parte 1..........................................1112
Figura 19 – Questionário sobre a qualidade do SISTEMA – parte 2..........................................113
Figura 20 – Ensinamento de Paulo Freire – Fonte: Site Pensador............................................119
Figura 21 – Fatores que influenciam o Dimensionamento

do Workforce de Manutenção (DWM)................................................................................................128
Figura 22 – Etapas do trabalho em campo.....................................................................................142
Figura 23 – Formulário de captura de tempos no working sampling......................................143
Figura 24 – Padrão de Identificação dos executantes da manutenção..................................144
Figura 25 – Disponibilidade Física (DF) - Escavadeiras...............................................................162
Figura 26 – Desdobramento decrescente da perda em DF........................................................164
Figura 27 – Aplicação do diagrama de causa e efeito...................................................................165
Figura 28 – Matriz de Priorização........................................................................................................166
Figura 29 – Fluxo para elaboração do Perfil de Perdas................................................................167
Figura 30 – Diagrama Jack-Knife.......................................................................................................169
Figura 31 – Fluxo da Atividade Testes de Novos Equipamentos e Materiais........................171
258

Figura 32 – Gastos levantados para análise de LCC.....................................................................177
Figura 33 – Gráfico de Pareto aplicado ao LCC...............................................................................180
Figura 34 – Comparativos de LCC x Desempenho........................................................................181
Figura 35 – Articulação da Engenharia de Confiabilidade e o Macroprocesso CIT/CSM.....183
Figura 36 – Curva da banheira e ciclo de vida de equipamentos,

adaptado de Sellitto et al (2006) e Lafraia (2001).........................................................................189
Figura 37 – Acoplamentos de uma Transportadora de correias................................................192
Figura 38 – Gráfico de distribuição com parâmetros de localização

distintos – Adaptado de https://support.minitab.com/pt-br..................................................194
Figura 39 – Gráfico de distribuição com parâmetros de escala

distintos – Adaptado de https://support.minitab.com/pt-br...................................................195
Figura 40 – Gráfico de distribuição Weibull com parâmetros de forma

distintos – Adaptado de https://support.minitab.com/pt-br..................................................195
Figura 41 – Área sob a função f(x) em uma distribuição exponencialindicando

a probabilidade de acontecimentos de uma variável aleatória contínua...............................196
Figura 42 – Parâmetro de forma (β) e as características da curva da

função de risco h(t), adaptado de Sellitto et al (2006) e Lafraia (2001).................................198
Figura 43 – Algoritmo de decisão proposto por Pinto (2003) apud

Mendes et al (2014), através do parâmetro β em uma distribuição de Weibull...................203
Figura 44 – Tela MS Excel indicando uso da função

“INV.QUI” para cálculo do X2 crítico..................................................................................................207
259

Figura 45 – Tela MS Excel indicando resultado da função
“INV.QUI” para cálculo do X2 crítico...................................................................................................208
Figura 46 – Tela do MS Excel ilustrando uso da fórmula “DIST.QUI”.....................................208
Figura 47 – Tela MS Excel indicando resultado da função

“DIST.QUI” para cálculo do “P”...........................................................................................................209
Figura 48 – histograma a partir de Fri representando f(x).............................................................213
Figura 49 – Tela do MS Excel indicando inserção de linha de tendência................................214
Figura 50 – Tela do MS Excel indicando ajustes da linha de tendência no gráfico..............214
Figura 51 – Ilustração da função densidade da probabilidade,

f(x), a partir do histograma....................................................................................................................215
Figura 52 – Ilustração da função densidade acumulada da probabilidade,

F(x), a partir do histograma...................................................................................................................216
Figura 53 – Ilustração da função Confiabilidade, R(x), a partir do histograma.....................217
Figura 54 – Ilustração da função taxa de falha, λ(x), a partir do histograma.........................218
Figura 55 – Utilização da ferramenta “Análise de Dados”..........................................................222
Figura 56 – Utilização do recurso “regressão” na ferramenta “Análise de Dados”.............222
Figura 57 – Cálculo dos parâmetros β e η, através da planilha de “regressão”......................223
Figura 58 – Sistema em Série na Confiabilidade..........................................................................224
Figura 59 – Arranjo em série de três subsistemas........................................................................225
Figura 60 – Trole acionado por engrenagens..................................................................................226

260

Figura 61 – Sistema em Paralelo na Confiabilidade.....................................................................227
Figura 62 – Arranjo em paralelo de três subsistemas..................................................................227
Figura 63 – Taxonomia de Linné ou Lineu......................................................................................230
Figura 64 – Hierarquização dos ativos físicos

em suas instalações sugerido pela ISO 14224...............................................................................231
Figura 65 – O FMEA e seus termos...................................................................................................234
Figura 66 – Formulário FMEA (Exemplo).........................................................................................236
Figura 67 – Diagrama de decisão para análise FMEA..................................................................241
Figura 68 – Gestão da Engenharia de Confiabilidade.................................................................244
Figura 69 – Linha de montagem de Ford........................................................................................ 251
Figura X – Relação de X2 calculado com P.....................................................................................205
261

LISTA DE TABELA
Tabela 1 – Taxa de Frequência CAF e Gravidade – Adaptado de ABRAMAN (2017).............27
Tabela 2 – Tipos de Manutenção na Industria brasileira. Fonte: ABRAMAN (2017).............44
Tabela 3 – Composição dos Custos Manutenção – Fonte: ABRAMAN (2017)........................57
Tabela 4 – CMF por setores da economia brasileira – Fonte: ABRAMAN (2017)...................58
Tabela 5 – Treinamento na Manutenção por setores da

economia brasileira – Fonte: ABRAMAN (2017)..............................................................................60
Tabela 6 – Turnover na Manutenção por setores da

economia brasileira – Fonte: ABRAMAN (2017)................................................................................61
Tabela 7 – Reuniões da rotina mínima da área de Manutenção.................................................67
Tabela 8 – Escala de valoração dos graus de importância e aderência....................................82
Tabela 9 – Níveis de Maturidade por autores pesquisados..........................................................86
Tabela 10 – Identificação da demanda versus DWM......................................................................131
Tabela 11 – Exemplo de DWM por Produto.......................................................................................133
Tabela 12 – Exemplo de DWM por Atribuição.................................................................................134
Tabela 13 – Relação entre a quantidade de líderes e liderados..................................................135
Tabela 14 – Levantamento de HH da função Soldador Nível I...................................................137
Tabela 15 – Tempos Improdutivos/Trabalho Indireto...................................................................139
Tabela 16 – Cálculo do DWM considerando FPE.............................................................................139
263

Tabela 17 – Valores da distribuição normal (Z) de acordo com os níveis de confiança.........141
Tabela 18 – Tabulação dos dados de falhas para diagrama Jack-Knife.....................................168
Tabela 19 – Critérios para priorização de ST´s..................................................................................173
Tabela 20 – Corretivas observadas por dia da semana..............................................................205
Tabela 21 – Corretivas observadas e esperadas por dia da semana.......................................206
Tabela 22 – Valores tabulados do X2 crítico de acordo com o nível

de significância e graus de liberdade...............................................................................................207
Tabela 23 – TTF´s de 45 transmissões de caminhões fora de estrada...................................210
Tabela 24 – Dados organizados para construção do Histograma.............................................211
Tabela 25 – Dados para elaboração do Histograma......................................................................212
Tabela 26 – Dados de TTF´s organizados para cálculo dos

parâmetros da distribuição de Weibull..............................................................................................219
Tabela 27 – Exemplo Taxonomia para Modos de falha – Adaptado da ISO 14224............232
Tabela 28 – Valores sugeridos para Severidade (S), Ocorrência (O) e Detecção (D)............238
264

REFERÊNCIAS
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2014. Esta Norma fornece uma visão geral de gestão de ativos, seus princípios e termino-
logia, e os benefícios esperados com a adoção da gestão de ativos. 2014.
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ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS (ABNT). NBR 5462: confiabilidade e

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ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS (ABNT). NBR ISO/IEC 9126 Tecno-

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Apêndice 1
Gabarito de
perguntas

Apêndice 1 – Gabarito de Perguntas
1.a – Gabarito do processo: controle inicial
279

1.b – Gabarito do processo: identificação da demanda
280

1.c – Gabarito do processo: tratamento da demanda
281

1.d – Gabarito do processo: controle da manutenção
282

1.e – Gabarito do processo: controle da manutenção
283

1.f – Gabarito do processo: suporte ao tratamento da Ddemanda

– Parte 2
284

1.g – Gabarito do processo: modificações e melhorias – Parte 1
285

1.h – Gabarito do processo: modificações e melhorias – Parte 2
286

Apêndice 2
Manual de boas
práticas de
armazenagem
(Exemplo)

Apêndice 2 – Manual de Boas Práticas de Armazenagem (Exemplo)
289

290

Apêndice 2 – Manual de Boas Práticas de Armazenagem (Exemplo)
CARDOSO, Jaime. Gestão de armazenagem. 2007. Disponível em: HTTP://WWW.JAI-

MECARD OSO.ADM.BR/CAPITULO_ 2.PDF PDF.
TORVEL, Manual, Disponível em: HTTP://WWW.TORVEL.CO M.BR/DOWNLOADS/1402
25/MANUAL_TORVEL_GER AL.PDF~COPEL, Normas, https://www.copel.com/hp-

copel/normas/ntcArquivos.nsf/1D095390334E27D20325756A00451F68/ $FILE/
NTC810075%20.pdf.
291

FICHA TÉCNICA
Formato: 16 x 23 cm
Fonte Títulos: TextaNarrow Bold
Fonte Texto: TextaNarrow Regular
Corpo: 12pt
Total de Páginas: 292
1° Edição: 2021
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www.engeteles.com.br/editora
editora@engeteles.com.br

Manual Da Gestão de Manutenção Volume 2 - Herbert Viana

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Copyright © 2021 by Herbert Ricardo Garcia Viana

Todos os direitos desta edição reservados à ENGETELES Editora.

É proibida a duplicação ou reprodução deste volume, ou parte do mesmo, sob qualquer

Direção Editorial Produção Editorial Capa e Diagramação

Jhonata Teles Júlio César Carvalho Felipe Andrade Ottengy

T292p Viana, Herbert, 1973

1 - Fábricas - manutenção. 2. Equipamentos industriais - Manutenção e reparos. 3.

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Dedico esta obra à minha amada esposa e companheira há 19 anos,

À minha mãe, eterna incentivadora,

E ao meu pai, Genival Agra Viana (In memoriam),

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Ao Estado Brasileiro, que me forneceu educação da creche ao ensino superior, através do

Obrigado ao meu Brasil!

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A globalização, que afeta a todos as economias em um nível nunca visto pressionam os

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Lourival Augusto Tavares

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Capítulo 1 – Introdução ............................................................................................................................17

Capítulo 2 – Controle da manutenção ...............................................................................................23

2.1 – Indicadores da manutenção ........................................................................................................25

2.1.1 – Taxa de frequência e de gravidade de acidentes pessoais. ...........................................26

2.1.2 – Disponibilidade física e disponibilidade inerente. ...........................................................28

2.1.3 – OEE. ................................................................................................................................................33

2.1.4 – Aderência ao orçamento da manutenção (AOM). ............................................................34

2.1.5 – O tripé do sossego na gestão da manutenção ..................................................................35

2.1.6 – MTBF e MTTR ...............................................................................................................................37

2.1.7 – Índice de corretiva (IC) e Índice de preventiva (IP) ............................................................39

2.1.8 – Índice de programação (IPR) e aderência à programação (APR) ................................44

2.1.9 – Índice de manutenção lanejada (IMP) ................................................................................45

2.1.10 – Manutenção sistemática vencida (MSV) ...........................................................................46

2.1.11 – Backlog total e backlog pronto ..............................................................................................47

2.1.12 – Aderência ao cadastro de planos de manutenção de novos ativos (ACPM) ..........52

2.1.13 – Idade média das ordens de serviço (IMOS) ........................................................................52

2.1.14 – Percentual de equipamentos alarmados (PEA) ..............................................................54

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2.1.15 – Percentual de laudos críticos no prazo (PLCP) ..................................................................55

2.1.16 – Custo de manutenção por faturamento (CMF) ................................................................56

2.1.17 – Aderência ao orçamento de headcount (AOH) ..................................................................58

2.1.18 – Retrabalho ...................................................................................................................................58

2.1.19 – Alocação de HH em OS ............................................................................................................59

2.1.20 – Treinamento na manutenção ................................................................................................6

2.1.21 – Turnover na manutenção .........................................................................................................60

2.1.22 – Absenteísmo na manutenção ...............................................................................................62

2.1.23 – OTIF ..............................................................................................................................................62

2.1.24 – Ruptura ........................................................................................................................................63

2.2 – Gerenciamento da rotina (GEROT) da manutenção ...........................................................64

2.2.1 – Reunião de planejamento.........................................................................................................68

2.2.2 – Reunião de programação..........................................................................................................68

2.2.3 – Reunião de interface manutenção – suprimentos ..........................................................69

2.2.4 – Reunião de performance do PCM .........................................................................................70

2.2.5 – Reunião de performance da execução ................................................................................70

2.2.6 – Reunião de performance da manutenção ........................................................................... 71

2.2.7 – Reunião de gente ........................................................................................................................72

2.2.8 – Reunião de SSMA........................................................................................................................73

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2.3 – Gestão de componentes e equipamentos (Serviços Externos) .......................................74

2.3.1 – Qualificação do fornecedor e suas instalações mantenedoras .....................................74

2.3.2 – Controle do rito fiscal ................................................................................................................76

2.3.3 – Peritagem e averiguação final da reforma externa ...........................................................78

2.4 – Auditoria interna dos processos da manutenção ...............................................................80

2.4.1 – Cálculos das diferenças entre graus de importância e aderência ...................................81