Gestão das
organizações na era
A emergência de um paradigma tec-
no-econômico baseado em inovação,
informação e conhecimento, bem como
a crescente consolidação de tecnologias,
como a microeletrônica, a tecnologia de
informação e as redes de computadores,
impuseram questões complexas para as
organizações contemporâneas.
De acordo com Stewart (1998), o
marco zero da era informacional ou
do pós-industrialismo, pelo menos no
contexto da economia americana, é o
ano de 1991. A análise do autor tomou
como base os dispêndios de capital nos
Estados Unidos, no período 1965-1991.
Comparou-se o dispêndio das empresas
americanas com bens de capital típicos
da era industrial com o dispêndio de
capital com equipamentos de infor-
mação, incluindo-se aí computadores
e equipamentos de telecomunicações.
Conclui-se que, a partir de 1991, as
empresas passam a gastar mais com
equipamentos que coletam, processam,
analisam e disseminam informações
e menos com equipamentos típicos da
era industrial, como máquinas e equipa-
mentos de engenharia de produção. Tal
visão é coadunável com o crescimento
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do conhecimento
Rivadávia C. Drummond de Alvarenga Neto
Professor da Fundação Dom Cabral
exponencial da produção de informações
no mundo.
No relatório final de sua pesquisa
“How Much Information? 2003”, Peter
Lyman e Hal L.Varian estimaram o nú-
mero de novas informações criadas a
cada ano, distribuídas em quatro tipos
de mídias de armazenagem (impressa;
filme; magnética, disco rígido e disco fle-
xível; e ótica, CD e DVD) por quatro ve-
ículos de comunicação (telefone, rádio,
TV e internet). Em estudo anterior, feito
em 2000 com dados de 1999, os autores
tinham concluído que a produção mun-
dial total anual, nos suportes impresso,
filme, magnético e ótico, exigiria apro-
ximadamente 1,5 bilhão de gigabytes de
armazenamento. Isso equivaleria a 250
megabytes por pessoa (homem, mulher
ou criança) na face da terra.
O estudo de 2000 revelou a ubi-
qüidade dos EUA – responsáveis por
35% da produção impressa, 40% da
produção de imagens e um pouco mais
de 50% de todo o conteúdo digital pro-
duzido no mundo a cada ano –, além de
demonstrar que 93% das informações
já eram produzidas em formato digital.
Os resultados da pesquisa de 2003 (com
dados de 2002) revelaram que a quan-
tidade de novas informações armazena-
das nas quatro mídias mais que dobrou
nos últimos três anos, com uma taxa de
crescimento anual em torno de 30%.
Em 2002 foram produzidos cinco
exabytes (o equivalente a 1 quintilhão
de bites – correspondente ao total das
palavras faladas por todos os seres
humanos) de novas informações, e os
canais eletrônicos registraram um fluxo
de cerca de 18 exabytes de informações.
Por fim, essa pesquisa estimou em 800
megabytes a quantidade de informação
armazenada produzida por pessoa (es-
timativa de uma população mundial em
torno de 6,3 bilhões de pessoas, segundo
o Population Reference Bureau). É bem
provável que a edição de domingo de
um jornal como a Folha de São Paulo
contenha mais informações, numa única
edição, do que todo o material escrito
disponível aos leitores do século XV.
A explosão da produção informacio-
nal revela que o desafio organizacional
contemporâneo traduz-se em aprender
a nadar em um oceano de informações,
prospectando e coletando dados rele-
vantes para a sobrevivência/prosperi-
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dade organizacional e a compreensão de
um ambiente de negócios cada vez mais
dinâmico e mutável.
A informação e o conhecimento con-
solidam-se como os principais fatores
de diferenciação para a competitividade
organizacional e surgem inúmeras novas
abordagens e/ou ferramentas gerenciais,
sob o chapéu da chamada “gestão do
conhecimento organizacional” – gestão
integrada de recursos informacionais e
gestão estratégica da informação, gestão
do capital intelectual, aprendizagem
organizacional e e-learning, inteligência
competitiva e monitoração ambiental,
sistemas de informação gerenciais e
balanced scorecard, memória organi-
zacional e gestão de conteúdo, dentre
outros.
Há certa indefinição conceitual e
uma controvérsia na discussão sobre
a epistemologia da área que vem sendo
chamada de “Gestão do Conhecimento”
(GC) ou Knowledge Management (KM).
Trata-se de uma derivação semântica ou
de uma mudança conceitual? Um caso
de “velhos vinhos em novas garrafas” ou
um repensar das estratégias e práticas
de gestão para as organizações da era
do conhecimento?
Longe de aceitar sem uma avaliação
crítica os diversos clichês gerenciais
sobre o tema, podemos buscar respostas
a esses questionamentos. Por que e para
que devemos pensar estrategicamente
a informação e o conhecimento nas
organizações? Para que utilizamos a
informação estratégica em nossas em-
presas? Se o conhecimento é realmente
vital para a sobrevivência e compe-
titividade organizacional, como criar
um contexto favorável para que ele se
manifeste e seja efetivamente utilizado?
Há uma profusão de conhecimentos em
cada organização, mas o simples fato de
existirem não assegura sua utilização!
E quais são as abordagens gerenciais
e ferramentas que colocam em ação a
estratégia relacionada ao conhecimento
organizacional? Quais as experiências
mais relevantes no contexto organiza-
cional brasileiro?
Para iniciar um amplo e profundo
debate sobre a temática do conhecimen-
to organizacional, muitas vezes encap-
sulado em terminologias pop-manage-
ment, propomos aqui um mapeamento
conceitual integrativo para a Gestão do
Conhecimento, formulado a partir de
três concepções básicas: uma concep-
ção de uso estratégico da informação
e do conhecimento; a introdução dessa
estratégia no nível tático através da
criação de um espaço organizacional
para o conhecimento, o “ba” ou contexto
capacitante; e a metáfora do “guarda-
chuva conceitual da GC” para a efetiva
colocação da estratégia em ação no nível
operacional.
De acordo com Choo(1998), “orga-
nizações do conhecimento” são aquelas
que fazem uso estratégico da informação
para atuar em três arenas distintas e
ligadas: sensemaking ou a construção de
sentido; criação de conhecimento, por
intermédio da aprendizagem organiza-
cional; e tomada de decisão, com base
no princípio da racionalidade limitada.
O objetivo do sensemaking é a garantia
de que as organizações se adaptem
e continuem a prosperar em um am-
biente dinâmico e mutável, através da
prospecção do ambiente organizacional
em busca de informações relevantes
que permitam compreender as mudan-
ças, tendências e cenários dos clientes,
fornecedores, concorrentes e demais
atores ambientais. As organizações en-
frentam ainda outras questões, como a
redução da incerteza e o gerenciamento
da ambigüidade.
A inteligência competitiva e do con-
corrente, a monitoração ambiental, a
prospecção tecnológica, a pesquisa de
mercado e atividades correlatas são
iniciativas que têm como um de seus
objetivos a construção de sentido a
respeito de questões para as quais não
há respostas claras. A criação do co-
nhecimento é o processo pelo qual as
organizações criam ou adquirem, orga-
nizam e processam a informação, com o
propósito de gerar novo conhecimento
através da aprendizagem organizacional.
O novo conhecimento gerado, por sua
vez, é cristalizado na organização na
forma de produtos, serviços e redesenho
de processos. O terceiro componente
se refere ao processo decisório – a
empresa deve escolher a melhor opção
e persegui-la com base na estratégia
empresarial. O processo decisório nas
organizações, segundo March e Simon
(1975), é restringido pelo princípio da
racionalidade limitada.
CUSTO DE OPORTUNIDADE
Várias decorrências podem ser enu-
meradas da teoria das decisões: o pro-
cesso decisório é dirigido pela busca de
alternativas, que sejam boas o bastante,
em detrimento da busca pela melhor
alternativa existente; a escolha de uma
alternativa implica a renúncia das de-
mais alternativas e a criação de uma
seqüência de novas alternativas ao longo
do tempo – entende-se a relatividade
como um custo de oportunidade, que
aponta também para a avaliação das
alternativas preteridas; uma decisão
completamente racional requer infor-
mações além da capacidade de coleta da
empresa e também um processamento
de informações além da capacidade de
execução de seres humanos.
A criação do conhecimento organi-
zacional é a ampliação do conhecimento
criado pelos indivíduos, se satisfeitas as
condições contextuais que devem ser
propiciadas pela organização. É o que
Von Krogh, Ichijo e Nonaka (2001) deno-
minam “contexto capacitante” ou “Ba”.
Esse contexto pode ser traduzido pelo
conjunto de condições favoráveis que
devem ser propiciadas pela organização,
com o objetivo de permitir o comparti-
lhamento e a aprendizagem, as idéias e
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inovações, além da tolerância a “erros
honestos” e a solução colaborativa de
problemas, dentre outros. Trata-se de
uma tarefa difícil, já que é antinatural
compartilhar algo que efetivamente me
confere poder e ao alterar as relações
de poder, é necessário atuar sobre a
cultura organizacional vigente.
Sob essa ótica, a palavra gestão,
em sua associação com a palavra co-
nhecimento, não deve ser entendida
como sinônimo de controle. Gestão, no
contexto capacitante, significa promoção
de atividades criadoras de conhecimento
em nível organizacional e a GC assume
uma nova perspectiva hermenêutica
– de gestão do conhecimento para o
significado de “gestão para o conheci-
mento”. Os vários elementos consti-
tuintes do “contexto capacitante” são:
a intenção ou visão do conhecimento
organizacional, a cultura e o comporta-
mento organizacional, o caos criativo, a
redundância, a variedade de requisitos,
a mobilização dos ativistas do conheci-
mento, a autonomia e delegação de po-
deres, além de questionamentos acerca
da estrutura organizacional, layout e
hierarquia, dentre outros.
Finalmente, a metáfora do “guar-
da-chuva conceitual da GC” pressupõe
que debaixo dele estão alojados vários
temas, abordagens gerenciais e ferra-
mentas – ao mesmo tempo, distintos
e superpostos – orientados para as
questões da informação e do conheci-
mento nas organizações. Dentre esses,
podemos destacar a gestão estratégica
da informação, a gestão do capital inte-
lectual, a aprendizagem organizacional,
a inteligência competitiva e as comuni-
dades de prática. É justamente a inter-
relação e a permeabilidade entre esses
vários temas que possibilita e delimita
a formação um possível referencial te-
órico de sustentação, que se intitula
“gestão do conhecimento”. Ou seja, a GC
deve ser vista como uma área “guarda-
chuva”. O feedback do modelo se dá
pela classificação dos temas inseridos
no guarda-chuva dentro do modelo de
Choo (1998). A inteligência competitiva
é uma iniciativa de sensemaking, ou
construção de sentido; a gestão estra-
tégica da informação e as comunidades
de prática se encaixam na temática de
criação de conhecimento e assim por

FIGURA 1

PROPOSTA DE MAPEAMENTO CONCEITUAL INTEGRATIVO DA GC

Modelo Choo (1998) As abordagens são

orientadas pela estratégia
Organizações do conhecimento
e uso informação estratégica
Mapa Integrativo de GC
(Alvarenga Neto, 2005) Metáfora do guarda-chuva
conceitual da GC

Concepção estratégica Cria as condições

propícia às condições para as várias Gestão da
favoráveis abordagens gerenciais inovação
e ferramentas
formarem o corpo
Contexto técnico-conceitual
associado à Gestão
Sensemaking ou Capacitante do Conheciment
Comunidades
de prática Aprendizagem
construção de organizacional
sentido: curto prazo (reais e virtuais)
e longo prazo Cultura, comportamento,
atitude, crenças e valores, Mobilizar os
ativistas do Gestão
competências, estratégica da
recrutamento e seleção conhecimento
Criação de conhe- informação
cimento (através Gestão do capital
da aprendizagem infelectual (humano,
organizacional estrutural e cliente)
Autonomia, Diversidade,
Intenção, Visão do flutuação,
Conhecimento caos criativo
ewpowerment
Inteligência
Tomada de decisão competitiva
(com base no Ativos intangíveis
Mensuração: Monitoração
princípio da racio- ambiental
nalidade limitada) BS, EVA, HRA IC
Redundância, Layout
variedade de Locais de encontro
requisitos (reais e virtuais) Ferramentas de
Locais de trabalho Gestão de competências
e desenvolvimento TI aplicadas a GC
orgaizacional
Fonte: Alvarenge Neto, 2005

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Logística do capital Tecnologia intelectual Energia cratização Tributação jurisdicional ambiente estrutura
diante. A Figura 1 apresenta essa con-
tribuição e sua conseguinte proposta de
avanço na área pela proposição de novo
conhecimento.
Como forma de compartilhar as vi-
sões e iniciativas concretas das em-
presas no campo da GC, apresentamos
uma súmula dos resultados de estudos
de caso, realizados em três grandes
organizações atuantes no Brasil que
implementaram iniciativas de GC: o
Centro de Tecnologia Canavieira (CTC),
a Siemens do Brasil e a Pricewaterhou-
seCoopers (PwC). O objetivo do estudo
era investigar e analisar as concepções,
motivações, práticas e resultados de
GC, avaliando alguns pressupostos am-
parados na proposta de mapeamento
conceitual integrativo.
Os principais motivadores da GC
nas organizações estudadas giram em
torno de constatações dos seguintes
aspectos: inexistência de práticas de
compartilhamento e proteção de in-
formações e conhecimentos, levando à
reinvenção da roda e à duplicação de
esforços; problemas com a coleta, tra-
tamento, organização e disseminação
de informações, denotando ausência de
uma gestão estratégica da informação;
reconhecimento de que a informação e o
conhecimento são os principais fatores
de competitividade dos tempos atuais;
e premência da criação de um contexto
capacitante na organização frente à
necessidade de se endereçar questões
culturais e comportamentais.
Constatou-se a ausência de consenso
sobre uma definição para a GC nas or-
ganizações estudadas. Contudo, alguns
termos eram comuns nas respostas dos
entrevistados: processo, informação,
conhecimento, inovação, explicitação,
registro, compartilhamento, cultura or-
ganizacional, acesso e utilização, dentre
outros. Em seguida, com o objetivo de
verificar a proposta intitulada “guarda-
chuva conceitual de GC”, pedimos aos
entrevistados que respondessem quais
eram os aspectos, abordagens geren-
ciais e ferramentas consideradas sob a
égide da área, programa ou projeto de
GC em suas respectivas organizações.
Eis a síntese das respostas: monito-
ração ambiental, inteligência competiti-
va, pesquisa de mercado; gestão estraté-
gica da informação, gestão eletrônica de
documentos, mapeamento de processos;
gestão do capital intelectual, competên-
cias, pessoas e ativos intangíveis; co-
munidades de prática – reais e virtuais;
aprendizagem organizacional, inclusive
e-learning; apoio ao processo decisório e
criação do contexto capacitante.
Complementarmente, os entrevis-
tados foram indagados sobre a ênfase
ou aspectos prioritários da GC em suas
organizações. Observou-se que a fase
inicial e ponto de partida para quaisquer
iniciativas de GC – a gestão estratégica
da informação – estava em estágios de
quase maturidade, com a consciência
de que é um processo permanente. As
organizações procuravam avançar para
aspectos relativos ao compartilhamento,
à cultura organizacional e à criação do
contexto organizacional favorável ou
contexto capacitante.
Por fim, os principais resultados
alcançados com a GC pelas organizações
deste estudo foram: redução do ciclo de
inovações e a aceleração do tempo de
entrega de soluções ao mercado; am-
pliação da fatia de mercado, aumento
do portfólio de negócios e aumento da
carteira de clientes; melhoria na co-
laboração entre as pessoas e equipes,
facilidade de se localizar expertise;
diminuição do retrabalho e redução
de custos; preservação da memória
organizacional; aumento da potência de
aprendizagem organizacional e anteci-
pação de movimentos estratégicos da
concorrência.
RESULTADOS DA PESQUISA
A pesquisa permitiu também cons-
tatar que as organizações do estudo se
encontraram na vanguarda do tema e
cabe ressaltar algumas de suas práticas
relevantes. O CTC, nas questões referen-
tes ao capital intelectual, implementou
uma série de iniciativas, com destaque
para:
• “Projeto Backup” – Projeto que
visa garantir a transição das pessoas e
conhecimentos da melhor forma possí-
vel. Seu escopo é identificar, organizar,
armazenar, disponibilizar o conhecimen-
to dos profissionais com aposentadoria
próxima, visando reter na empresa par-
te do conhecimento destes profissionais;
planejamento de aposentadorias junto
com o RH; indicação e treinamento de
sucessores no conhecimento; foco no
conhecimento existente e não-compar-
tilhado; realização de workshops;
• “Banco de Idéias” – Visa propiciar
a continuidade de criação de novos pro-
jetos relevantes de P&D. Implementou-
se um sistema de avaliação de idéias,
com destaque para a redução da avalia-
ção subjetiva, o envolvimento do autor
em todo o processo e a criação de um
comitê de avaliação de idéias. Desde a
sua implementação, várias novas idéias
se tornaram projetos, como, por exem-
plo, a limpeza química de evaporadores
e o secador de bagaço a vapor.
• Monitoração ambiental e inteli-
gência – Utilização de fotos de satélite
e geoprocessamento com o objetivo de
estabelecer padrões de comportamento
espectral que permitam a identificação
e quantificação de áreas cultivadas com
variedades registradas usando imagens
de satélites.
Já na Siemens, destacaram-se as
seguintes práticas gerenciais e ferra-
mentas:
• “Siemens Sharenet” – Ferramenta
mundial de comunidades de prática para
compartilhamento de conhecimento,
através de tecnologias de colaboração
síncronas (chats) e assíncronas (news,
knowledge library, fóruns de discussão,
gestão de documentos, pedidos urgen-
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Logística do capital Tecnologia intelectual Energia cratização Tributação jurisdicional ambiente estrutura
tes e troca de material – hardware,
software, componentes). A Siemens
obteve resultados bastante expressivos
com a utilização da Sharenet (milhões
de dólares) e um estudo estatístico de
2002 demonstrou que, em média, os
colaboradores poupam 3 horas por mês,
uma projeção de 64 milhões de euros
por mês.
• People Sharenet – É uma prática
de compartilhamento mundial de recur-
sos intelectuais baseada em ofertas e
demandas de conhecimento visando a
fomentar intercâmbios de conhecimen-
tos baseados em aprendizagem face to
face e job-rotations.
• “Athena” – Ferramenta de gestão e
redes de competências. Além de permitir
descobrir sistematicamente "quem sabe
o que" na organização, a ferramenta per-
mite o levantamento de métricas sobre
a distribuição das competências na em-
presa. É possível mapear competências
e levantar metas estratégicas de gaps
de competências. A ferramenta Hestia
se integra com a ferramenta Athena,
uma vez que o modelo de competências
Athena é uma referência importante
para o estabelecimento de prioridades
para desenvolvimento da aprendizagem
organizacional.
• “Happy Hour do Saber” – É uma
prática informal de palestras, quando
são compartilhados conhecimentos
essenciais da organização de forma
mais “tácita” e espontânea. Trata-se de
uma iniciativa local específica, que se
enquadra na política geral. As palestras
têm duração de uma hora e são minis-
tradas por colaboradores da empresa.
(todos podem ser palestrantes: colabo-
70 CUSTO BRASIL
radores, estagiários e terceiros).
• Métricas para a GC na Siemens:
Strategic-Skill-Gap – Indicador que
consiste em abrir o mapeamento estra-
tégico dos produtos, das soluções e dos
serviços, nas dimensões da tendência de
mercado e da relevância para o negócio,
em termos de competências estratégi-
cas essenciais para o domínio desses
produtos, soluções e serviços. A partir
dessa abertura, a organização avalia
com os colaboradores, se para essas
competências estratégicas, eles são
sub-qualificados, ou supraqalificados. Os
resultados deste mapeamento permitem
dirigir estrategicamente o investimento
em aquisição de conhecimento;
KS-Enabled – Métrica que represen-
ta o quanto a organização partilha ade-
quadamente o seu conhecimento (por
unidade de negócio e no geral). Para
isso, são medidas duas grandezas: a
cultura e a prontidão para compartilhar
e o uso das práticas e infra-estruturas
adequadas no momento adequado.
Por fim, a PwC tem como medidas
de sucesso uma maior rapidez nas res-
ALVARENGA NETO, R. C. D. de. Gestão do conheci-
mento em organizações: proposta de mapeamen-
to conceitual integrativo. 2005. 400 f. Tese (Douto-
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Nova Iorque: Oxford Press, 1998.
LYMAN & VARIAN. How much information 2003?
Disponível em (http://www.sims.berkeley.edu/rese-
postas e soluções a seus clientes, com
maior agregação de valor, além da dimi-
nuição significativa do tempo de prepa-
ração de propostas e antecipação das
necessidades dos clientes. Destaques
para a implementação e a contratação
de metas de aprendizagem e comparti-
lhamento junto aos seus colaboradores
e o GBP – Global Best Practices, um
sistema mundial de compartilhamento
e aprendizagem.
As conclusões sugerem que não se
gerencia conhecimento, apenas se pro-
move ou se estimula o conhecimento
através da criação de contextos organi-
zacionais favoráveis. Dentre os princi-
pais desafios colocados para a GC nas
organizações, destacam-se as ques-
tões relativas à cultura organizacional,
comportamento humano e criação do
contexto capacitante, além da criação
de um conjunto de indicadores para se
medir os retornos e benefícios de GC.
Não se pode avaliar a GC somente com
indicadores quantitativos, uma vez es-
tamos gerenciando mudanças culturais,
comportamentais e atitudinais.
riva@alvarenganeto.com.br
referências bibliográficas
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